Elaborarea Strategiei de Marketing a Organizatiei Nonprofit Gäpo Sansa Pentru Viitorul Elevilor Nostrigäù Giurgiu
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Strategiile de marketing – concept și elaborare
Rolul strategiilor de marketing la nivelul firmei
Strategiile de marketing – tipologie și fundamentare
Tipologia strategiilor de marketing
Fundamentarea strategiilor de marketing
Capitolul 2. Prezentarea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Prezentarea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Analiza organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Capitolul 3. Elaborarea strategiei de marketing a organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
3.1. Rolul strategiei de marketing în activitatea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
3.2. Elaborarea strategiei de marketing a organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Concluzii și propuneri
Lista tabelelor și a figurilor
Bibliografie
Anexele
Introducere
Școala și comunitatea sunt două aspecte care i-a preocupat în egală măsură pe pedagogi, sociologi, psihologi, filozofi, antropologi etc., fiecare încercând să surprindă aspectele ce contribuie la mecanismele de funcționare ale acestora, agenții implicați și gradul de implicare al acestora în promovarea educației. Asistăm astăzi la dezvoltarea unui adevărat curent social care are în centrul său comunitatea și dezvoltarea sa. De cele mai multe ori, termenii și expresiile folosite de practicieni, specialiști și chiar oamenii de rând sunt confuzi, ne întâlnim cu o mare diversitate semantică în această problematică.
Marketingul ca domeniu de cercetare științifică contribuie prin instrumentele și metodele sale la dezvoltarea sustenabilă a societății. Dacă nu demult aceasta era asociat de către practicieni ca fiind o cale de a genera profituri cât mai mari, la nivel științific însă s-au ridicat probleme referitoare la etica în marketing, responsabilitatea socială a marketingului si a companiei.
Școala este una din instituțiile centrale ale comunității, are roluri specifice dar nu poate funcționa și nu se poate dezvolta fără a ține cont de specificul comunității în care funcționează.
În această lucrare am încercat identificarea punctelor comune în valorile transmise de către școală și comunitate, a unor puncte de dezvoltare comune în vederea creșterii gradului de educație al actorilor comunității (elevi, părinți, diverse categorii sociale etc.).
Lucrarea este structurată în trei capitole distincte:
Capitolul I al lucrării – Strategiile de marketing – concept și elaborare își propune o clarificare a strategiilor de marketing la nivelul unei entități nonprofit, o plasare a acesteia în contextul comunitar în care funcționează, delimitarea conceptelor utilizate în problematica abordată;
Capitolul II al lucrării – Prezentarea organizației non profit al Asociației ,, O Șansă pentru Viitorul Elevilor Noștri ,, abordează modul de organizare și desfășurare a activităților în cadrul unei organizații neguvernamentale;
Capitolul III al lucrării – Elaborarea strategiei de marketing la nivelul Asociației ,, O Șansă pentru Viitorul Elevilor Noștri ,, abordează într-o manieră descriptivă și interpretativă modul specific de elaborare a strategiei de marketing de către o organizație neguvernamentală;
Motivațiile alegerii temei sunt multiple: generozitatea temei, puținele preocupări teoretice care să ofere un tablou complet al parteneriatului dintre școală și comunitatea locală în care funcționează, asupra agenților comunitari locali, diversitatea semantică folosită atunci când se vorbește despre comunitate și dezvoltarea sa.
În contextul actual, ONG trebuie să răspundă la două provocări majore: scăderea finanțărilor pentru sectorul asociativ și exigentele crescute față de activitatea și serviciile ONG. În acest context profesionalizarea membrilor trebuie să reprezinte una din activitățile strategice în cadrul sectorului neguvernamental. Însă, pentru a încadra acest obiectiv în activitățile curente ale ONG-lor, ea trebuie să facă parte din planul strategic al acestora. Activitatea de elaborare a unei strategii pe termen mediu, planificarea activităților și obiectivelor viitoare determină o orientare mai bună în contextul social mai larg. De asemenea, planul strategic va duce la o mai bună concentrare a ONG-lor pe ceea ce este important pentru ele.
În procesul de elaborare a strategiei, pe lângă pașii strict tehnici, există un moment “creativ”, în care se implică echipa de planificare. Acest moment este dat de analiza SWOT. Participanții la SWOT trebuie să analizeze atât cadrul organizațional cât și condițiile externe. După elaborarea SWOT, rezultă o serie de itemi (afirmații) care vor fi discutate în cadrul ONG; acești itemi vor fi la rândul lor calificați individual. Aici intervine facilitatorul.
În urma realizării SWOT grupul care elaborează strategia trebuie să vadă dacă obiectivele pe care și le propune sunt în concordanță cu misiunea anterior stabilită. Dacă nu există corelație se schimbă misiunea sau obiectivele.
Obiectivele pe termen lung sau mediu trebuie să fie clare, astfel încât să existe mai multe categorii. Planul strategic își propune în esență să demonstreze performanța și adaptarea la schimbările de mediu extern în general.
Faza ultimă a planificării strategice reprezintă adoptarea de către board – Consiliul de Administrație – a planului strategic, plan care de fapt se încadrează, alături de alte măsuri, în procesul de dezvoltare organizațională.
Sectorul non-profit are două funcții principale. Prima funcție este cea de prevenire și de corecție, care încearcă să prevină și să corecteze eventuale probleme, lipsuri în funcționarea sectorului de stat și cel de afaceri. O a doua funcție este cea de dezvoltare, prin care ajută la dezvoltarea societății civile, a societății în general prin apărarea valorilor civile, prin întărirea colaborării și prin crearea cadrului activităților comune.
Organizațiile neguvernamentale sunt înființate cu scopul de a furniza servicii publice pentru comunitățile în care își desfășoară activitatea. Ele nu se situează nici în sectorul public dar nici în cel privat astfel poziția pe care o au le oferă o anumită flexibilitate în cadrul activităților pe care le desfășoară, dar totuși se impune ca organizația să beneficieze de un management eficient pentru a persista în timp.
Misiunea unei organizații este foarte importantă, ea este cea prin care organizațiile neguvernamentale se diferențiază. Misiunea trebuie să fie îndreptată spre cetățean. Ea este cea care ghidează boardul organizației, personalul organizației și voluntarii. De asemenea fiecare organizație trebuie să aibă stabilite un set de obiective astfel încât să poată respecta misiunea organizației. Cei din interiorul organizației trebuie să cunoască misiunea organizației, ce activități desfășoară aceasta. Activitățile desfășurate în cadrul unei organizații trebuie să fie astfel stabilite încât aceasta să își poată evalua succesul păstrându-și misiunea de a lungul timpului.
Sper ca prin demersul întreprins, să fi clarificat măcar o parte din aspectele mai puțin abordate în literatura de specialitate iar sugestiile date reprezentanților organizațiilor neguvernamentale analizate să le fie de folos acestora.
Capitolul 1. – Strategiile de marketing – concept și elaborare
Strategia de marketing urmărește crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona și a face efective eforturile de marketing, în vederea atingerii obiectivelor. Ea stabilește principiile grație cărora întreprinderea speră să obțină avantaje față de ceilalți participanți existenți pe piață, să atragă cumpărătorii și consumatorii și să utilizeze la maximum resursele de care dispune.
Strategia de marketing urmărește ca, în concordanță cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing – pentru a coordona și a face efective orientarea și eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piață. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiții de structură și mobilitate ale resurselor și capacităților întreprinderii și ale mediului, pe o perioadă determinată. De aceea, pentru a fi corectă sub aspectul conținutului, strategia trebuie să aibă în vedere următoarele:
Existența, caracteristicile și structura mijloacelor de care dispune întreprinderea în privința factorilor de marketing.
Strategia inițială și dezvoltării ulterioare să se bazeze pe cunoașterea factorilor de mediu, pe depistarea sensului și intensității influenței acestora.
Modalitățile în care pot fi armonizate resursele și capacitățile întreprinderii cu forțele dinamice ale mediului pentru utilizarea acestora din urmă ca factori de potențare a acțiunilor ei pe piață sau de surmontare a unor restricții de mediu sau de limitele întreprinderii.
Din ce în ce mai mult, organizațiile neguvernamentale (ONG) sunt recunoscute ca o componentă semnificativă a societății civile și ca factor care contribuie la susținerea sistemului democratic de guvernare, în particular, multe organizații au abilitatea de a ajunge la cei mai săraci și cei mai dezavantajați și oferă celor care nu se fac suficient auziți pe alte canale, posibilitatea de a se exprima, iar implicarea lor în elaborarea și implementarea politicilor ajută la câștigarea acceptării publice.
Figura 1.1 Distribuția ONG-lor pe domenii de activitate, sursa FDSC – 2013.
ANALIZA SWOT a organizațiilor neguvernamentale la nivelul Județului Giurgiu
Analiza cadrului intern
Tabelul 1.1 Analiza Swot
Analiza cadrului extern
Rolul strategiilor de marketing la nivelul firmei
Obiectivele, principiile și regulile stabilite de politica de marketing sunt precizate prin strategie, care fixează direcția pe care trebuie să o urmeze întreprinderea în domeniul marketingului. Direcția este detaliată, la rândul său, prin acțiuni tactice care sunt incluse într-un program de marketing ale cărui conținut include activitățile concrete ce trebuie realizate în mod efectiv, resursele necesare pentru executarea lor, perioadele de timp, termenele și persoanele responsabile. Pe de o parte, strategia condiționează tacticile, pe de altă parte, pentru a satisface cerințele strategiei, pot fi puse la punct și utilizate mai multe tactici, concretizate în programe diferite. Acest lucru este posibil și datorită faptului că strategia este orientată și pe perioade lungi de timp, pe când tactica este valabilă pe termen scurt, având caracter operativ.
Tactica de marketing: reprezintă acțiunile, căile și modalitățile concrete de realizare a strategiei jucând rolul de instrument pentru realizarea și detalierea acesteia.
Prin tactică se combină elementele mixului de marketing și acesta este utilizat efectiv în cadrul unor programe concrete, detaliate, cu activități pentru executarea cărora se alocă resursele financiare, materiale și persoanele necesare. Relațiile între politică, strategia și tactica de marketing, între cele trei concepte și activități practice se stabilesc relații dinamice , de strânsă interdependență și condiționare.
Politica de marketing stabilește obiectivele și principiile generale care orientează marketingul întreprinderii. Prin obiectivele sale, politica de marketing orientează gândirea și acțiunea strategică, precedându-le, iar prin intermediul regulilor și principiilor sale directoare le ghidează, însoțindu-le și filtrându-le în permanență, în acest mod, ea încadrează strategiile și tacticile, regăsindu-le în acestea.
Toate aceste relații devin posibile și datorită deosebirilor existente între strategie si tactică, inventariate în tabelul următor:
Tabelul 2.1 Strategia versus tactica
Strategia de marketing urmărește crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona și a face efective eforturile de marketing, în vederea atingerii obiectivelor. Principiul de bază pe care se sanciare, materiale și persoanele necesare. Relațiile între politică, strategia și tactica de marketing, între cele trei concepte și activități practice se stabilesc relații dinamice , de strânsă interdependență și condiționare.
Politica de marketing stabilește obiectivele și principiile generale care orientează marketingul întreprinderii. Prin obiectivele sale, politica de marketing orientează gândirea și acțiunea strategică, precedându-le, iar prin intermediul regulilor și principiilor sale directoare le ghidează, însoțindu-le și filtrându-le în permanență, în acest mod, ea încadrează strategiile și tacticile, regăsindu-le în acestea.
Toate aceste relații devin posibile și datorită deosebirilor existente între strategie si tactică, inventariate în tabelul următor:
Tabelul 2.1 Strategia versus tactica
Strategia de marketing urmărește crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona și a face efective eforturile de marketing, în vederea atingerii obiectivelor. Principiul de bază pe care se sprijină strategia de marketing este stabilirea și menținerea unor relații dinamice între întreprindere și mediu. Acest echilibru depinde de modul în care este fundamentată, elaborată și transpusă în practică strategia de marketing.
De aceea, pentru a fi adecvată și corectă sub aspectul conținutului, strategia de marketing trebuie să țină seama de următoarele cerințe:
Existența, caracteristicile și structura mijloacelor de care dispune fiecare întreprindere în general și mai ales în privința factorilor și resurselor de marketing;
Conceperea strategiei și dezvoltările ulterioare să se bazeze pe cunoașterea mediului, a factorilor și forțelor acestuia și depistarea sensului și intensității influențelor acestora;
Modalitățile în care pot fi armonizate resursele și experiența întreprinderii cu forțele dinamice ale mediului, pentru folosirea acestora din urmă cu factori de potențare, de sprijin al acțiunilor ei sau de depășire a unor restricții impuse de mediu sau de limitele întreprinderii.
Complexitatea și varietatea instrumentelor și a proceselor de planificare aferente s-a reflectat, în teorie, în apariția, sub titulatura de mai sus, a unor lucrări de specialitate distincte iar în învățământ, în includerea în planurile specializărilor corespunzătoare a unor cursuri specifice.
Dubla postură a instrumentelor, de componente ale managementului și marketingului strategic și obiect al planificării strategice a generat deseori confuzii prezente în literatura de specialitate sub diverse forme. Ele sunt întâlnite mai frecvent în lucrările elaborate de colective de autori regăsindu-se în repetarea acelorași instrumente (în varianta proprie fiecărui autor) în cadrul ambelor concepte (management-marketing strategic, respectiv planificare strategică de marketing).
În maniera descrisă în cadrul organizării procesuale, activitatea de planificare strategică, constituită din atribuții și sarcini specifice se reflectă în structura organizatorică, în cadrul formelor și tipurilor corespunzătoare organizării de marketing, în ansamblu.
Planificarea strategică de marketing, derulată, de regulă, la nivelul verigilor operative, se plasează în compartimentele de marketing prin constituirea unor posturi specifice structurate în baza criteriilor care stau la baza organizării interne a acestora. Planificarea strategică realizată la nivelul unor verigi superioare (corporație, domeniu de operare) este organizată de regulă, în compartimente specializate purtând denumiri diferite, cele mai uzuale fiind cele de planificare, ori strategii.
Strategiile de marketing – tipologie și fundamentare
Strategiile de marketing urmărește ca, în concordanță cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing – pentru a coordona și a face efective orientarea și eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piață. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiții de structură și mobilitate ale resurselor și capacităților întreprinderii și ale mediului, pe o perioadă determinată.
Tipologia strategiilor de marketing
Orice întreprindere își elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia și cerințele pieții, în funcție de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună. În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
A. – dinamica pieții determină trei tipuri de strategii:
creștere adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-și dezvoltă producția și desfacerea, influențând cererea consumatorului;
menținere se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de resurse este limitat;
restrângere utilizată când piața este în regres sau firma își modifică profilul, orientându-se spre alte piețe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supraviețuirea firmei pe o perioadă limitată și nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situații limită o soluție temporară.
B. – structura pieții impune strategii:
nediferențiată când firma se adresează pieții în mod global fără a ține seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se și numește marketing nesegmentat și care este mai puțin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza inițială a intrării pe piață, sau de către cele ce dețin poziție de monopol, ori în situații de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piața acceptă orice;
diferențiată practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenității cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigențelor unor segmente și nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe piețe puțin segmentate cât și pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat și reflectă optica de marketing;
concentrată când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potențialului disponibil și a asigurării unei puternice stabilități în cadrul unor zone sau profile de piață unde și-au consolidat poziția. Este o strategie tipică de poziție.
C. schimbările pieții conduc către o strategie:
activă se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea și perfecționarea activității și care își asumă rolul de a imprima direcțiile și ritmul schimbărilor, influențând astfel și modelând piața. Se bazează pe cunoașterea și previziunea permanentă a pieții, are caracter anticipativ și urmărește influențarea și modelarea comportamentului consumatorului, susținându-și propriile interese pe piață.
adaptivă prin care își propune să țină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piață;
pasivă reflectă comportamentul de așteptare al întreprinderii cu potențial redus ce nu-și permite cercetări de piață. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-și activitatea după ce a identificat modificările de pe piață.
D. exigențele pieții permit adoptarea unei strategii cu exigență:
ridicată se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce își propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi și chiar să le depășească pentru a-și menține imaginea favorabilă la consumatori;
medie se aplică de către firme cu potențial modest, dar se adresează unei piețe cu mari diferențieri între cumpărători;
redusă se utilizează în anumite condiții ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta și o redusă concurență între ofertanți.
E. nivelul competiției pe piață oferă două alternative de strategie:
ofensivă practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament agresiv și care urmăresc să și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și al numărului de consumatori;
defensivă se aplică de către firmele cu potențial redus și o poziție marginală și care urmăresc apărarea față de cei puternici; în funcție de situație, se poate avea în vedere menținerea cotei de piață când este concurență mare sau restrângerea cotei de piață, mai ales când își modifică structura producției.
Alegerea alternativei strategice depinde de poziția pe care firma o deține pe piață, fiecare urmărind în fapt, să obțină o plasare cât mai avantajoasă față de concurenți. Astfel, dacă firma se află în poziția de leader ea poate adopta una din următoarele orientări strategice (Ioan Popa op. cit., p. 104-106):
extinderea pieții totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea și promovarea de noi utilizări a produselor, intensificarea utilizării acelorași produse;
protejarea cotei de piață fie prin inovare, fie prin măsuri de fortificare (diversificarea produselor, crearea de noi mărci, îmbunătățirea raportului calitate/preț etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurenților, în domeniile principale ale activității de marketing (promovare, prețuri etc.);
mărirea cotei de piață, utilizând toate mijloacele de care dispun, cu luarea în considerare a riscurilor și eficienței probabile a unor asemenea strategii.
Concurenții leaderilor de piață au două posibilități strategice importante:
să atace leaderii adoptând strategii pentru sporirea cotei lor de piață prin atac direct, prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin inițierea unei ofensive asupra competitorilor mai mici decât ei sau pentru menținerea poziției proprii de piață.
să urmeze leaderii adoptând variante cum sunt: o mai bună segmentare, concentrare pe un număr redus de segmente, realizarea unei activități de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, în general orientându-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor.
Firmele mici, cu posibilități restrânse, au ca alternativă strategia pivot, adesea unică – specializare foarte înaltă pentru a se menține pe piață. Se pot concentra: pe tipuri de clienți; pe un număr restrâns de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicată, fie scăzută; se specializează pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acorduri de sub furnizori sau de băncile care le asigură finanțarea.
Fundamentarea strategiilor de marketing
Pentru ca întreprinderea să aibă o strategie de marketing care să sprijine realizarea obiectivelor sale generale, este necesară fundamentarea acesteia pas cu pas. Această succesiune de etape care formează procesul elaborării și executării strategiilor de marketing trebuie să se bazeze pe următoarele premise:
cunoașterea clară și amănunțită a scopului general și final al întreprinderii și a întregii sale activități;
cunoașterea aprofundată a piețelor sale actuale și potențiale ;
anticiparea modificărilor probabile ale obiectivelor și resurselor sale și ale mediului extern.
Oricât de precise și realiste ar fi obiectivele stabilite într-o întreprindere, dacă nu se aleg căi și mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importanță în activitatea de marketing elaborarea strategiilor care îi asigură obținerea performanțelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu și permanent de informare, analiză și decizie, un proces epuizant de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. În ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a căror sinteză o găsim concretizată în procesul de planificare strategică.
Planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunitățile existente urmărindu-se astfel, definirea și realizarea obiectivelor concrete, obținerea poziției dorite, reducerea riscurilor, erorilor și găsirea celor mai bune soluții pentru a obține avantaje maxime (Malcolm McDonald op. cit., p.70). Esența planificării strategice se regăsește în planul strategic, care împreună cu planul tactic, constituie instrumentul central de direcționare și coordonare a efortului de marketing al organizației, de orientare în viitor a activității ei.
Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici și formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piață.
Ansamblul factorilor ce influențează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparțin pieții și factorii endogeni, care aparțin întreprinderii și-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influențare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuți și analizați pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanți factori externi sunt: consumatorii actuali și potențiali cu comportamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de distribuție utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: materiale, financiare și umane sunt la dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități.
Am ales formula care ni s-a părut cea mai completă și în același timp cea mai simplă și realistă pentru activitatea practică, care prezintă următoarele etape de bază ( M. McDonald Op. cit., p.73):
definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activitățile de planificare;
evaluarea situației - analiza factorilor interni și externi;
obiective preliminare și de performanță - bazate pe performanțele anterioare și previziunile inițiale ale companiei, cu corecțiile impuse de realizările efective;
dezvoltarea strategică - identificarea și evaluarea opțiunilor strategice și alegerea uneia dintre ele;
implementarea – cuprinde programul de acțiuni, bugete funcționale și grafice de realizare în timp;
monitorizarea activității având în vedere obiectivele urmărite.
Fiecare etapă are rolul ei în alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezentă, dar și pentru fundamentarea viitoarelor strategii. Desigur, etapa alegerii variantei optime se detașează ca importanță, întrucât selectarea acesteia trebuie să țină seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente fiind: poziționarea pe piață, etapa ciclului de viață al produsului, rolul întreprinderii pe piață, evoluția conjuncturii globale, atacul ce-l suportă din partea altor firme.
Firmele de succes știu cum să se adapteze unei piețe în continuă schimbare, ele practicând arta planificării strategice orientate spre piață.
Planificarea strategică orientată spre piață este procesul managerial de concepere și păstrare a unei relații viabile de corespondență între obiectivele, abilitățile și resursele firmei și ocaziile pe care le are pe piață. Scopul planificării strategice este să modeleze activitățile economice și produsele firmei în așa fel încât să se realizeze profiturile și ratele de creștere urmărite.
Datorită dinamicii deosebite a mediului economic și nu numai, nu există firmă care să nu fie preocupată de anticiparea pieței sale și, în general, a mediului în care își desfășoară activitatea, în vederea unei mai bune adaptări la exigențele, impuse de clienți și concurenți, cărora trebuie să le facă față.
Anticiparea acțiunilor strategice de marketing este o activitate care se realizează în mai multe etape, după cum urmează:
Tabelul 3.1 Etapele strategiei de marketing
Capitolul 2. Prezentarea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Școala și comunitatea sunt două aspecte care i-a preocupat în egală măsură pe pedagogi, sociologi, psihologi, filozofi, antropologi etc., fiecare încercând să surprindă aspectele ce contribuie la mecanismele de funcționare ale acestora, agenții implicați și gradul de implicare al acestora în promovarea educației. Asistăm astăzi la dezvoltarea unui adevărat curent social care are în centrul său comunitatea și dezvoltarea sa. De cele mai multe ori, termenii și expresiile folosite de practicieni, specialiști și chiar oamenii de rând sunt confuzi, ne întâlnim cu o mare diversitate semantică în această problematică.
2.1.Prezentarea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Statutul ASOCIAȚIEI ” O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ” precizează că aceasta a luat ființă in baza Legii nr. 246/2005 este persoană juridică de drept privat cu scop nepatrimonial, independentă, organizată potrivit Legii nr. 246/2005, ai cărei membri fondatori sunt în număr de 21 conform statutului acesteia.
Asociația ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este persoană juridică română de drept privat, având denumirea rezervat prin dovada disponibilității denumirii cu numărul 94416 din 08.02.2011 eliberata de către Ministerul Justiției – Serviciul Relații cu Publicul si Cooperare cu ONG. Asociația ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este o asociație non-guvernamentala, nonprofit, independenta, cu beneficiu public.
Asociația se constituie pe o perioada de timp nedeterminată și are sediul in GIURGIU. Asociația poate deschide filiale și în alte localități sau județe din țară sau străinătate; poate stabili legături de colaborare cu organizații similare sau poate intra în uniuni sau federații, cu alte instituții și persoane juridice sau fizice din țară și străinătate, pentru îndeplinirea scopului propus.
Membrii Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” doresc sa se asocieze in scopul promovării și susținerii elevilor din cadrul Liceului Tehnologic ” ION BARBU ” GIURGIU în vederea formării și dezvoltării carierei profesionale în domeniul educației antreprenoriale, asigurării și dezvoltării calității actului educațional în unitatea noastră școlară.
Pentru realizarea scopului declarat, asociația își propune realizarea următoarelor activități:
Realizarea și editarea de cărți, publicații periodice, pliante, afișe, broșuri, programe informatice și alte materiale informative;
Organizarea de cursuri de pregătire, seminarii, conferințe, dezbateri publice, precum și organizarea de marșuri, manifestații publice și alte activități de sensibilizare a opiniei publice, potrivit legii;
Susținerea elevilor pentru participarea la olimpiade școlare, concursuri profesionale și târguri ale firmelor de exercițiu;
Amenajarea unor cabinete ale firmelor de exercițiu, precum și cabinete de orientare școlară și consiliere profesională;
Asigurarea siguranței elevilor în unitatea școlară prin achiziționarea unui sistem de supraveghere video;
Acordarea de consultanță și consiliere persoanelor interesate, în domeniile respectării drepturilor omului, dezvoltării conștiinței civice precum și în alte domenii de interes general ce privesc viața publică;
Dezvoltarea de programe proprii și în regim de parteneriat cu autoritățile publice din țară și străinătate;
Dezvoltarea unor activități economice proprii in vederea autofinanțării;
Alte activități prevăzute de lege, potrivit scopului asociației
Asociația este compusă din:
a) Membri;
b) Membri de onoare (fără drept de vot);
c) Colaboratori voluntari;
d) Personal angajat, potrivit Legislației muncii;
Poate deveni membru al Asociației _” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” orice persoană care depune o adeziune scrisă în acest sens. Calitatea de membru se dobândește prin aprobarea adeziunii de către Consiliul Director. Calitatea de membru de onoare se atribuie de către Consiliul Director persoanelor care și-au adus o contribuție importantă la desfășurarea activității Asociației sau care au avut o activitate deosebită în domeniile de interes ale Asociației. Excluderea unui membru se face de către Consiliul Director, la propunerea a cel puțin doi membri ai asociației.
Drepturile si obligațiile membrilor:
Membrii Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” au următoarele drepturi si obligații:
– Să participe la activitățile organizate de Asociație,
– Să facă propuneri în Adunarea generală;
– Să aleagă și să fie aleși în organele de conducere;
– Să respecte prevederile Statutului și hotărârile organelor de conducere.
– Să acționeze pentru creșterea prestigiului Asociației.
– Să nu întreprindă acțiuni care, prin natura lor, pot leza interesele Asociației.
– Să cotizeze lunar cu o anumită sumă ce va fi ulterior stabilita de Consiliul Director.
Organul de conducere al Asociației _” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este Adunarea generală, alcătuită din totalitatea asociaților.
Organul executiv al Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este Consiliul Director.
Organul de control al Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este cenzorul Asociației.
Organul de reprezentare a Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este reprezentat de Președinte , de Vicepreședinte și Secretarul general
Adunarea generala.
Adunarea generală reprezintă organul de conducere al Asociației. Adunarea generală este compusă din totalitatea membrilor Asociației.
Ședințele Adunării generale.
Adunarea generală se întrunește o dată pe an în ședință ordinară, și în ședințe extraordinare ori de câte ori este nevoie. Adunarea generală este legal constituită în prezența a jumătate plus unu din membrii asociației.
Convocarea Adunării generale.
Adunarea generală ordinară se convoacă de către Consiliul director sau de cel puțin 1/3 din numărul asociaților, cu cel puțin o săptămână înaintea întrunirii, prin înștiințări scrise sau telefonice.
Adunarea Generală Extraordinară se convoacă de către Consiliul director sau de cel puțin 1/2 din numărul asociaților, cu cel puțin o săptămână înaintea întrunirii prin înștiințări scrise sau telefonice.
Atribuțiile Adunării generale. Adunarea generala are următoarele atribuții:
a) aprobarea strategiei și a obiectivelor generale ale asociației;
b) aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli și a situației financiare anuale;
c) alegerea și revocarea membrilor Consiliului director și a Președintelui;
d) alegerea și revocarea cenzorului sau a Comisiei de Cenzori;
e) înființarea de filiale;
f) modificarea actului constitutiv și a statutului asociației;
g) dizolvarea și lichidarea asociației; stabilirea destinației bunurilor rămase după lichidare;
Hotărârile adunării generale se iau cu majoritate simplă de voturi, fiecare membru având dreptul la un singur vot. In caz de paritate, președintele Asociației decide.
Consiliul director.
Consiliul director este organul executiv al Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” și este compus dintr-un număr impar de membri, minimum trei și maximum șapte. Președintele conduce Consiliul director și reprezintă asociația în relațiile cu terții.
Ședințele Consiliului director. Consiliul director se întrunește în ședința ordinară o dată pe lună, și în ședințe extraordinare ori de cate ori este necesar.
Atribuțiile Consiliului director.
Consiliul director asigură punerea în executare a hotărârilor Adunării generale. În exercitarea competenței sale, Consiliul director:
prezintă adunării generale raportul anual de activitate, executarea bugetului de venituri și cheltuieli, situația financiară anuală, proiectul bugetului de venituri și cheltuieli și proiectul programelor asociației;
încheie acte juridice în numele și pe seama asociației;
aproba organigrama și politica de personal ale asociației;
aproba primirea de noi membri și hotărăște ridicarea calității de membru, la cererea celui în cauză sau la cererea a cel puțin doi membri ai asociație.
poate împuternici orice persoană, inclusiv persoane care nu au calitatea de membru al asociației, pentru a încheia acte juridice în numele și pe seama asociației sau pentru a îndeplini orice alte atribuții prevăzute în statut sau stabilite de Adunarea Generală.
hotărăște schimbarea sediului Asociației.
îndeplinește orice alte atribuții stabilite de Adunarea generală.
Activitatea de control.
Activitatea de control al gestiunii patrimoniului și al activității economico-financiare a asociației este asigurată de un cenzor, ales de Adunarea generală. Dacă este nevoie, Adunarea generală poate hotărî înființarea unei Comisii de cenzori, compusă din trei membri, care să preia atribuțiile de control ale activității asociației. Din comisia de cenzori trebuie să facă parte cel puțin un membru al asociației și un expert contabil.
Președintele.
Președintele Asociației _” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” are următoarele atribuții:
reprezintă Asociația în relațiile cu terții.
coordonează activitatea compartimentelor Asociației.
conduce Consiliul director și prezidează Adunarea generală.
îndeplinește orice alte atribuții stabilite de Adunarea generală.
În lipsa Președintelui asociației, vicepreședinții exercită atribuțiile acestuia.
Patrimoniul.
Patrimoniul inițial al Asociației ” O SANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOSTRI ” este de 672 ( șasesuteșaptezecișidoi) lei, constituit prin depozit bancar.
Patrimoniul asociației este alcătuit din:
a) cotizații, donații, finanțări, resurse obținute de la bugetul de stat și/sau de la bugetele locale, sponsorizări, moșteniri;
b) activități economice proprii în măsura în care acestea sunt in concordanță cu scopul asociației.
c) alte venituri prevăzute de lege.
Modificarea statutului.
Modificările aduse prezentului statut necesită o majoritate de 2/3 din voturile Adunării generale.
Dizolvare.
Dizolvarea Asociației necesită o majoritate de 2/3 din voturile Adunării generale. În caz de dizolvare, bunurile și fondurile Asociației intră în patrimoniul unei alte asociații sau fundații cu scop identic sau asemănător care va fi desemnată de Adunarea Generală.
Analiza organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
În continuarea prezentării Asociației voi prezenta evoluția principalilor indicatori economico – financiari înregistrați de aceasta în ultimii trei ani:
Ponderea fiecărui tip de venit în veniturile totale ale asociației
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Rezultatul exercițiului financiar ( excedent/deficit )
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
% Tineri care se angajează în urma unor programe de consilier în carieră
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Voluntari noi recrutați în ultimii trei ani pentru derularea proiectelor de economie socială la nivelul comunității locale:
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
În general, în cadrul organizațiilor non-guvernamentale, membrii organizației, cel mai important factor în efectuarea unor activități cu rezultate de calitate înaltă, pot prezenta anumite dificultăți în motivarea lor și in procesul de cooperare. Astfel, unul dintre cele mai importante elemente pe care le influențează un sistem al managementului performanței este managementul voluntarilor. In primul rând, aceasta servește procesului de recrutare. După aceea, ghidează întregul proces HR, aducând laude performanței, prin politici de recompensare, prin dezvoltarea și training-ul echipei. În concluzie, sistemul de management al performanței ar trebui să combine elemente legate de motivație, evaluare si recompense.
Informațiile prezentate în graficele de mai sus ne indică faptul că managementul organizației a identificat cele mai bune strategii de realizare a obiectivelor instituționale prin atragerea de resurse financiare în vederea implementării unor proiecte și parteneriate educaționale care să permită o inserție mai bună pe piața forței de muncă a tinerilor absolvenți de liceu.
Capitolul 3. Elaborarea strategiei de marketing a organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Strategia serviciilor trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanță cu practicile firmei și să stimuleze creativitatea personalului. O firmă trebuie să identifice o asemenea strategie care să răspundă cerințelor menționate mai sus.
Strategia serviciilor ar trebui să cuprindă atât caracteristicile esențiale care vor corespunde așteptărilor consumatorilor cât și atributele care vor depăși aceste așteptări. Din această cauză promptitudinea, corectitudinea, amabilitatea și încrederea trebuie luate în calcul la stabilirea strategiei.
Strategia serviciilor definește parametrii generali ai rolului prestatorilor de servicii. Standardele serviciului sunt acelea care clasifică sarcinile specifice ce decurg din parametrii serviciului și care oferă elemente specifice după care angajații își pot aprecia propria lor performanță, iar managerii firmei pot evalua performanța firmei în general.
Rolul strategiei de marketing în activitatea organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Procesul planificării de marketing se desfășoară în timp, fiind structurat pe mai multe etape, în cadrul cărora se realizează elementele componente care formează planul de marketing. Finalizarea procesului presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parțiale și stabilirea eventualelor corecții ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale companiei.
În general, se consideră că procesul planificării strategice de marketing constă în șase etape succesive și continue, și anume:
– stabilirea direcției în care se va îndrepta compania (stabilirea obiectivelor generale de marketing);
– analiza situației existente (analiza mediului de marketing);
– stabilirea obiectivelor de marketing;
– conceperea strategiilor de marketing și stabilirea bugetului de marketing;
– elaborarea și implementarea programului de marketing;
– evaluarea, controlul și eventualele acțiuni corective.
Aceste etape cuprind, în general, răspunsurile la întrebările: ,,ce dorim?’’; ,,unde ne aflăm acum?’’; ,,unde dorim să ajungem?’’; ,,cum putem ajunge acolo?’’; ,,dispunem de resursele de marketing necesare?’’; ,,când ajungem acolo?’’; ,,cine este responsabil?’’; ,,suntem capabili să ajungem acolo?’’ și sunt prezentate în figura nr. 1.2., împreună cu interdependențele care se stabilesc între ele în cadrul procesului planificării strategice.
Figura nr. 3.1. Etapele procesului de planificare strategică de marketing
Misiunea organizației. Prima etapă – stabilirea direcției în care se va îndrepta entitatea – constă în stabilirea misiunii companiei care derivă din planul strategic al ei și a obiectivelor generale de marketing.
Misiunea organizației reprezintă scopul sau motivul – pentru care există întreprinderea, în condițiile unui anumit grup de clienți și a nevoilor acestor clienți. Ea reflectă informații referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizează întreprinderea, clienții potențiali, precum și valorile importante îmbrățișate de firmă.
Misiunea asociației nonprofit ,,O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI,, este de a asigura servicii de consultanță profesioniste în vederea absorbției pe piața forței de muncă a tinerilor absolvenți ai liceelor tehnologice din regiunea de dezvoltare Sud – Muntenia.
Declarația privind misiunea este un document scris, conceput de management, care se fundamentează atât pe părerile celor care ocupă funcții de conducere, cât și pe ale celor care nu dețin asemenea funcții, care descrie și explică misiunea organizației. Misiunea este exprimată în formă scrisă pentru ca toți membrii organizației să aibă acces facil la ea și să înțeleagă cu exactitate ceea ce încearcă să realizeze organizația.
Formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice organizație, scopul ei constând în asigurarea concentrării acțiunilor și eforturilor organizației în aceeași direcție, crearea unui climat organizațional adecvat și stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.
Misiunea organizației este un element de referință pentru organizație, contribuie la succesul acesteia, întrucât:
– ajută managementul întreprinderii să focalizeze efortul uman într-o direcție comună (explică principalele ținte pe care întreprinderea încearcă să le atingă, managerii ținând cont de aceste ținte în momentul în care iau decizii);
– servește ca un principiu solid pentru alocarea resurselor (oferă managementului indicații generale, însă utile, privind modul în care trebuie folosite resursele întreprinderii);
– ajută managementul să definească pe larg domeniile importante de acțiune din cadrul organizației și, prin urmare, sarcinile esențiale care trebuie îndeplinite.
Școala este pe de o parte o instituție care oferă un serviciu social, care este direct influențată de ceea ce se întâmplă în mediul social, transmite cunoștințe, dezvoltă abilități, norme, valori recunoscute și acceptate social; pe de altă parte are o logică internă de dezvoltare, reproduce propriile norme și valori, are propriul sistem de organizare.
Privită dintr-o altă perspectivă, școala, este o instituție care funcționează într-o comunitate alcătuită din mai mulți factori de educație: familie, autorități, organizații guvernamentale și neguvernamentale, agenți economici etc. care au la rândul lor o ofertă educațională explicită și/sau implicită. Organizațiile școlare sunt astfel, supuse presiunii multiplilor factori: a grupurilor ideologice care activează la nivel local, a sistemelor politice, a condițiilor economice și a diverselor tendințe manifestate în societate. Astfel, asupra școlilor sunt manifestate influențe de ordin: economic, politic, culturale și ideologice. Școlile depind de mediul în care funcționează în ceea ce privește: obținerea resurselor materiale, resursele umane, resursele financiare, resursele informaționale etc.
Obiectivele generale de marketing. Obiectivele generale ale organizației reprezintă țintele spre care se îndreaptă sistemul de management și care rezultă din scopul (misiunea) organizației.
Organizațiile există ca rezultat al unor scopuri diverse și, prin urmare, vor avea tipuri diferite de obiective. În general, scopul principal al unei firme este acela de a obține profit. Prin urmare, obiectivele firmelor se concentrează pe obținerea profitului. Există și firme care, focalizându-se pe obiective ca realizarea unor produse de calitate la un preț competitiv vor obține, în mod inevitabil, un profit considerabil.
În cazul asociației non profit ,,O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI,, profitul trebuie văzut din punctul de vedere al economiei sociale, adică a contribuției pe care entitatea non profit o aduce la dezvoltarea comunității locale unde funcționează.
Stabilirea obiectivelor unei organizații constituie una dintre cele mai importante acțiuni întreprinse de manageri.
Obiectivele organizației oferă managerilor repere importante pentru a acționa în următoarele domenii:
– luarea deciziilor – odată stabilite obiectivele organizației, managerii vor cunoaște direcția în care va trebui să se îndrepte organizația. în continuare, managerilor le revine sarcina de a lua decizii tactice care vor îndrepta organizația spre realizarea obiectivelor ei;
– eficiența organizației – în momentul în care managerii cunosc foarte bine obiectivele întreprinderii, vor fi capabili să folosească resursele limitate pe care le au la dispoziție cât mai eficient posibil;
– consecvența organizației – utilizând obiectivele ca bază a unor directive legate de activitatea prestată de către membrii organizației, acestea pot reprezenta un ghid pentru încurajarea consecventă a activității productive, a luării unor decizii de calitate și a planificării eficiente.
– evaluarea performanțelor – obiectivele întreprinderii constituie criterii pentru evaluarea performanțelor tuturor membrilor organizației, în scopul aprecierii productivității individuale și pentru stabilirea măsurilor de sporire a acesteia. Recomandările concrete pentru sporirea productivității trebuie să cuprindă sugestii despre ceea ce pot să facă salariații pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Se pot distinge două categorii de obiective generale ale organizației – obiective propriu-zise ale întreprinderii și obiective individuale – abordarea adecvată a fiecărei categorii constituind o provocare pentru managerii moderni.
Obiectivele propriu-zise ale organizației reprezintă ținte formale ale ei, fiind stabilite pentru a o ajuta să își îndeplinească scopul. Ele au în vedere domenii cum sunt: eficiența organizației, productivitatea, maximizarea profiturilor.
Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al organizației dorește să le îndeplinească prin intermediul activității pe care o desfășoară în organizația respectivă. Aceste obiective includ: remunerațiile, dezvoltarea personală, aprecierea din partea colegilor, aprecierea din partea societății etc.
În situația în care obiectivele propriu-zise ale organizației sunt incompatibile cu obiectivele individuale, acest lucru constituie o problemă pentru manageri. Soluționarea ei presupune structurarea organizației în așa fel încât angajații să aibă ocazia să-și îndeplinească propriile obiective, contribuind în același timp la îndeplinirea obiectivelor organizației. Spre exemplu, o universitate orientată asupra predării ar putea să întreprindă acțiunile necesare prin care să se asigure că profesorii capabili vor beneficia de aprecierile colegilor – prin oferirea unui premiu de „excelență în predare”. În acest mod, îndeplinirea obiectivului individual al cadrelor universitare – privind aprecierea în rândul colegilor – poate contribui la realizarea obiectivului propriu-zis al universității – de a asigura o bună predare a cursurilor.
În funcție de orizontul de timp pentru care sunt fixate, obiectivele generale se pot clasifica în două categorii: obiective pe termen scurt, obiective pe termen mediu și obiective pe termen lung.
Se pot distinge – în literatura de specialitate – opt domenii esențiale în care managerii trebuie să stabilească și să realizeze obiectivele generale ale întreprinderii, și anume: poziția pe piață (în raport cu concurenții), inovația, productivitatea, resursele fizice și financiare (resurse de capital și monetare), profitabilitatea, performanțele și dezvoltarea managerială, performanțele și atitudinile salariaților (rata productivității salariaților și atitudinile de care aceștia trebuie să dea dovadă) și responsabilitatea socială.
Elaborarea unor obiective adecvate, capabile să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii, presupune respectarea de către manageri a câtorva principii generale:
stabilirea obiectivelor cât mai concret posibil (prezentarea concisă a obiectivelor minimizează confuzia și permite salariatului să cunoască explicit ceea ce trebuie să facă);
participarea la stabilirea obiectivelor nu numai a managerilor, ci și a angajaților responsabili de îndeplinirea lor (persoanele responsabile de realizarea obiectivelor cunosc mai bine decât managerii care este situația de la locul lor de muncă și, prin urmare, pot contribui la formularea unor obiective mai realiste);
raportarea obiectivelor la acțiunile specifice ori de câte ori este posibil (în acest mod, salariații vor ști exact ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor);
evidențierea rezultatelor care sunt așteptate a fi realizate (salariații trebuie să cunoască exact modul în care managerii vor stabili dacă un obiectiv a fost sau nu îndeplinit);
stabilirea unor obiective suficient de înalte pentru ca salariații să depună eforturi pentru a le îndeplini, dar nu atât de înalte încât aceștia să renunțe în încercarea de a le îndeplini (managerii trebuie să determine salariații să muncească din greu, dar să nu se simtă frustrați);
precizarea intervalului de timp disponibil pentru îndeplinirea obiectivelor (salariații trebuie să dispună de un interval de timp pentru îndeplinirea obiectivelor lor, în acest mod reușind să își dozeze eforturile și să realizeze obiectivele);
precizarea obiectivelor clar și simplu (forma în care sunt prezentate obiectivele – scrisă sau verbală – nu trebuie să împiedice comunicarea lor către membrii organizației).
Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale organizației, natura lor fiind cantitativă (cota de piață, cota relativă de piață, notorietatea mărcii, gradul de acoperire a pieței etc.) sau calitativă (îmbunătățirea imaginii organizației, fidelizarea clientelei etc.).
Pornind de la tipologia obiectivelor pe care am prezentat-o pe larg, în cadrul entității non profit analizate am identificat următoarele obiective stabilite de managementul acesteia:
Obiective pe termen lung
Organizația își propune să își mărească cu 5% în fiecare an numărul de voluntari care să participe la acțiunile de voluntariat;
Accesarea a 2 proiecte pe ERASMUS+ mobilități pentru tineret în vederea dezvoltării de parteneriate între ONG – uri la nivel european;
Creșterea imaginii organizației la nivelul comunității locale prin derularea de parteneriate benefice ambelor părți.
Obiective pe termen mediu
Creșterea cu 7% pe an a cifrei de afaceri prin identificarea de noi oportunități de accesare a fondurilor europene nerambursabile;
Participarea membrilor din managementul organizației la cursuri de manager de proiect în vederea aplicării la programele cu finanțare europeană nerambursabilă.
Obiective pe termen scurt
Încheierea a unui număr de cinci parteneriate cu instituții de învățământ pentru atragerea de voluntari la acțiunile organizației;
Derularea lunar a unor acțiuni de promovare a imaginii organizației la nivelul comunității locale și de afaceri.
Școala funcționează într-un context social larg, complex alcătuit din societatea globală, constituită ca sistem social global (național, statal). Influențele contextului social global asupra instituțiilor de învățământ se materializează în: finalități ale educației (scopuri și obiective), conținuturi ale disciplinelor, modul de organizare al sistemului de educație și al instituțiilor, reglementări de ordin juridic și administrative.
Parteneriatul școală – familie poate contribui la creșterea factorilor educogeni ai familiei, prin activități specifice părinții pot fi sprijiniți să conștientizeze rolul pe care-l au în educația copiilor lor, să conștientizeze și să îndrepte comportamente și atitudini greșite în
Cu cât școala reprezintă o valoare a familiei cu atât gradul de implicare al familiei este mai mare. Se constată că acei copii care sunt sprijiniți de părinți, care au în familie atitudini pro-școală adecvate obțin performanțe școlare ridicate și au un grad de aspirație ridicat față de nivelul de școlarizare pe care doresc să-l atingă. Atitudinea familiei față de școală se transferă și copiilor și se manifestă în gradul de interes față de activitățile școlii, față de teme, față de rezultatele evaluării, față de aprecierile cadrelor didactice etc.
Consider că școlile din România nu sunt unitar dezvoltate în ceea ce privește colaborarea școlii cu familia. Dacă pregătirea cadrelor didactice pentru a susține o relație corespunzătoare cu familia este abordată în programele de pregătire inițială și continuă a cadrelor didactice, colaborarea concretă este diferită de la o școală la alta.
Educarea părinților pentru un bun parteneriat școală – familie
Educația părinților poate fi etapizată pe două paliere mari:
educația viitorilor părinți prin: introducerea unor cursuri de educație sexuală, educație pentru viața de familie etc.;
educarea părinților care au deja copii în funcție de nevoile acestora. Dacă pentru copiii mici pot fi urmate cursuri privind îngrijirea și dezvoltarea copilului mic, aspecte medicale, juridice etc. pentru părinții copiilor adolescenți pot fi introduse cursuri referitoare la caracteristicile psihologice ale adolescenților, riscuri și modalități de comunicare cu adolescenții etc. Informarea și formarea părinților în ceea ce privește școlaritatea copilului presupune, cel puțin, ca fiecare părinte să cunoască: obligațiile legale privind educația copilului, drepturile de care dispune pentru educația copilului, importanța atitudinii lui pentru reușita școlară a copilului, metodele de colaborare cu școala.
În cazul parteneriatului dintre școală și agenții economici plecăm de la premisa care stă la baza lucrării de față, că implicarea comunității largi (părinții, elevii, patronate, sindicate, autorități publice locale, sectorul non-profit, asociațiile profesionale) în mecanismele decizionale și de consultare vor conduce la democratizarea sistemului educațional. Implicarea cât mai multor factori aduce inovația și diversificarea ofertei educaționale și responsabilizarea celor implicați.
În ce privește parteneriatul școală – agenți economici acesta are efecte pe termen lung, în funcție de forma pe care o îmbracă astfel: o mai bună corelație dintre oferta și cererea pe piața muncii (corelarea rețelei școlare: structurată pe filiere, profiluri, specializări și calificări profesionale în funcție de nevoile educaționale locale și naționale), integrarea socială prin diferențiere a absolvenților, în funcție de competențe și opțiuni, transmiterea unor valori precum responsabilitatea, respectul pentru muncă și valorile produse de către aceasta etc. Toate acestea se pot realiza printr-o bună corelare între sistemul economic și social la nivelul macrosistemului și a microsistemului.
Din punct de vedere formal, conform cu legislația în vigoare, agenții economici pot participa la conducerea unei instituții de învățământ prin desemnarea de reprezentanți în Consiliul de administrație al unei școli.
Concret, școala și agenții economici pot colabora prin:
asigurarea de spații și dotări necesare efectuării practicii în cadrul unităților economice, acest lucru ducând la formarea deprinderilor profesionale ale elevilor;
angajarea absolvenților. Sunt agenți economici care, selectează absolvenți în vederea angajării, unii chiar acordând burse elevilor cu rezultate bune condiționând acordarea bursei de angajarea la agentul economic respectiv după terminarea studiilor;
organizarea de stagii de învățare, de întâlniri cu persoane din structura de management a companiilor, modele de succes profesional;
organizarea și desfășurarea de programe de formare continuă pentru angajați în școli sau pentru cadre didactice în unități economice;
realizarea, în parteneriat, a unor planuri de dezvoltare a resurselor umane;
organizarea unor târguri ale firmelor de exercițiu, târguri de locuri de muncă pentru absolvenți;
furnizarea unor servicii de informare, orientare și consiliere pentru carieră elevilor.
Legitimarea parteneriatului școală – organizații neguvernamentale prin prisma axei public – privat
Școala este o instituție care funcționează într-o comunitate, la intersecția dintre o multitudine de alte organizații. Influențele acestora pot fi unele directe sau indirecte asupra școlii. Unele dintre organizațiile care-și manifestă cel mai activ influența asupra școlilor sunt organizațiile neguvernamentale.
Parteneriatul dintre instituțiile de învățământ și organizațiile neguvernamentale poate fi analizat pe axa public – privat în oferirea de servicii sociale. Educația poate fi considerat un serviciu social de interes general, la fel cum școala poate fi considerată o organizație publică.
Organizațiile publice, printre care și școlile sunt așteptate să devină, ca și cele private antreprenoriale, inovatoare și eficiente, trebuie să răspundă unor sarcini din ce în ce mai complexe, în medii în schimbare. Schimbarea organizațiilor publice este complexă: se produc schimbări în funcționarea lor, în structura de organizare, în tipurile de servicii oferite și în modul în care sunt oferite aceste servicii.
Școala, alături de alte organizații publice, trebuie să facă față concurenței, organizațiile de tip privat au început să ofere servicii similare cu cele publice ale școlii, acestea având o dimensiune mai mică sunt mai flexibile și se pot adapta mai ușor contextelor și cerințelor, organizațiile private pot prelua chiar modelele de funcționare, total sau parțial, de la organizațiile publice. Influența este deci, una reciprocă.
Granița dintre organizațiile publice și cele private este din ce în ce mai flexibilă, acestea intră în rețele adaptabile la probleme și la nevoile reale ale beneficiarilor (clienți, cetățeni).
Școala este o organizație publică, cu un tip aparte de management, cu roluri sociale recunoscute. Parteneriatul impune o schimbare managerială, o redefinire a rolurilor, adoptarea unor noi tipuri de servicii.
Parteneriatul cu organizațiile neguvernamentale poate fi legitimate de mai multe motive:
– complementaritatea serviciilor oferite copiilor și familiilor acestora;
– crearea unei rețele de servicii care să răspundă nevoilor reale;
– dezvoltarea profesională a celor implicați;
– satisfacția beneficiarilor: elevi, părinți, comunitatea în ansamblu.
Parteneriatul școlii cu agenții comunitari poate funcționa în mai multe feluri:
– punerea în comun a resurselor (materiale, umane, financiare, logistice, de timp, informaționale etc.) pentru binele comun;
– activități / proiecte / programe comune;
– alocarea de resurse din partea agenților comunitari către școală;
– voluntariat și implicare în acțiuni la nivel comunitar;
– testarea nevoilor locale;
– formarea resurselor umane;
– atragerea de resurse către comunitate etc.
Este dificil să facem o descriere a tipurilor de parteneriat dezvoltate de școli cu organizațiile neguvernamentale datorită marii diversități a acestor forme. Vom încerca o clasificare a organizațiilor și a tipurilor de servicii/proiecte derulate după mai multe criterii.
Concret, organizațiile neguvernamentale activează în:
furnizarea de servicii sociale către diverse categorii sociale de personae;
dezvoltarea comunitară: creșterea nivelului de dezvoltare socio-economică în zonele rurale și semi-rurale, revitalizarea spiritului comunitar, implicarea cetățenilor în activități/proiecte/programe de dezvoltare locală, dezvoltare personală;
advocacy și influențarea politicilor publice la nivel național și local (promovarea unor inițiative legislative, a procedurilor de intervenție în diverse cazuri, a drepturilor persoanelor etc.);
protecția mediului: prevenirea deteriorării mediului, supravegherea calității mediului de care beneficiază populația, educația privind protecția mediului și militarea pentru îmbunătățirea acestuia;
parteneriate cu alte organizații (federații, coaliții), cu organizații guvernamentale centrale și locale, cu instituții, cu alte organizații naționale și internaționale etc.
Influența organizațiilor neguvernamentale asupra școlilor se manifestă pe mai multe planuri:
inițierea unor noi forme de organizare ale activităților educative: centre de zi pentru copiii cu dizabilități cu servicii integrate (educație, socializare, recuperare), centre after school (pentru copiii ai căror părinți sunt la muncă, provin din familii sărace etc.). Aici sunt organizate activități educative, sportive și de recreere), clase integrate (copii fără dizabilități împreună cu copii cu dizabilități) etc.;
influențe asupra curriculumului;
profesionalizarea și/sau perfecționarea cadrelor didactice;
implicarea cadrelor didactice / elevilor / părinților / reprezentanților organizațiilor neguvernamentale în diverse activități;
realizarea unor studii, asimilarea rezultatelor în practicile / politicile educaționale;.
influențe asupra politicilor educaționale;
contribuții la îmbunătățirea condițiilor din școli;
promovarea unor modele de activități/proiecte/programe educaționale inovatoare.
Parteneriatul este benefic pentru ambele tipuri de organizații. Organizațiile neguvernamentale își legitimează rolul social, își îndeplinesc misiunea pentru care au fost create, școlile se dezvoltă, își completează aria de servicii oferite beneficiarilor: copii, părinți, comunitate.
Parteneriatul școală – comunitate poate fi analizat și din perspectiva relațiilor dintre formele educației: educația formală, nonformală, informală.
Raportându-ne la gradul de organizare și de oficializare ale formelor educației, putem delimita astfel trei mari categorii:
educația formală;
educația non-formală;
educația informală.
Educația formală tinde astăzi să depășească granițele clasice prin care aceasta deținea rolul prioritar. Școala trebuie să se schimbe și să se deschidă în fața problematicii lumii contemporane. Parteneriatul școală – comunitate poate fi susținut printr-o serie de măsuri concrete precum:
descongestionarea programelor de învățământ și a materiei de studiu;
introducerea unor discipline/capitole care să vizeze viața comunității în care școala își desfășoară activitatea care să abordeze aspecte ce țin de dezvoltarea comunității, istoricul acestei, valorizarea aspectelor pozitive ale comunității etc.;
susținerea elevilor pentru a-și manifesta talentele și aptitudinile prin creșterea și diversificarea ofertei de opționale și de alternative educaționale (pachete de cursuri opținale, alte servicii sociale dezvoltate în școală etc.);
oferirea unor șanse reale pentru fiecare unitate de învățământ de a-și determina propriul curriculum (prin curriculum la decizia școlii);
posibilitatea utilizării flexibile a segmentului neobligatoriu din programe în funcție de nevoile locale de educație și formare;
asigurarea unei conexiuni adecvate între învățarea formală, nonformală și informală, în sensul deschiderii școlii înspre influențele educative nonformale și informale și găsirea modalităților optime de articulare între acestea;
armonizarea politicilor și practicilor privind instruirea initială, și continuă (asigurarea calității și continuității prin conținutul curriculum-ului, evaluare și recunoaștere) și regândirea tuturor nivelurilor și structurilor învățământului din prespectiva educației permanente etc.
Educația nonformală
Educația nonformală care servește unei mari varietăți de necesități educaționale (mai ales la tineri și adulți) se regăsește sub mai multe forme:
a) educația “complementară”, paralelă cu școala, întâlnită mai ales la elevi;
b) educația “suplimentară, pentru cei care și-au întrerupt prematur studiile;
c) educația de “substituție”, pentru cei care sunt analfabeți.
Obiectivele educației nonformale sunt multiple și specifice diverselor situații întâlnite. Totuși putem sistematiza câteva dintre acestea:
a) Perfecționarea profesională/recalificarea persoanelor care au nevoie de acest lucru.
b) Pregătirea cetățenilor pentru a cunoaște, folosi mai bine resursele locale
c) Alfabetizarea Este cunoscut faptul că, analfabetismul este sursă de sărăcie, marginalizare socială, conflicte sociale etc.
d) Dezvoltarea unora dintre componentele educației: morală, profesională, fizică, igienică, ecologică, pentru petrecerea timpului liber, interculturală, civică etc.
e) Recreerea și destinderea participanților și petrecerea adecvată a timpului liber;
f) Lărgirea și completarea orizontului cultural al participanților la diverse activități;
g) Exersarea și cultivarea abilităților, aptitudinilor, talentelor, capacităților
Educația nonformală este realizată de o serie de agenți care acționează la nivelul comunității locale: familie, organizații nonguvernamentale, case de cultură și tehnică, muzee, teatre, biserică, poliție, unități sanitare, agenți economici, cinematografe, biblioteci, universități populare etc. cât și prin mass-media.
Din punctul de vedere al parteneriatului școală – comunitate locală, educația nonformală este importantă pentru că:
– fiind centrată pe cel care învață, dezvoltă capacități, competențe aptitudini personale care pot fi utilizate în acțiuni la nivel comunitar;
– răspunde prompt și adecvat unei nevoi concrete de formare acest lucru contribuind la formarea resurselor umane locale;
– dispune de un curriculum la alegere, flexibil și variat propunându-le participanților activități diverse și atractive, în funcție de interesele acestora, de aptitudinile speciale și de aspirațiile lor. Așa cum am mai arătat, acest curriculum poate viza, pe lângă aspecte de pregătire personală și aspecte comunitare;
– contribuie la lărgirea și îmbogățirea culturii generale și de specialitate a participanților, oferind activități de perfecționare profesională, de completare a studiilor și de sprijinire a categoriilor defavorizate sau de exersare a capacității indivizilor supradotați;
– creează ocazii de petrecere organizată a timpului liber, într-un mod plăcut, urmărind destinderea și refacerea echilibrului psiho-fizic, “supape” din acest punct de vedere pentru membrii comunității;
– în cadrul său se pot organiza manifestări de promovarea a comunității locale, prin implicarea membrilor comunității conducând la creșterea coeziunii membrilor comunității;
– asigură o rapidă actualizare a informațiilor din diferite domenii;
– menține interesul publicului larg, oferind alternative flexibile tuturor categoriilor de vârstă și pregătirii lor profesionale etc.
Educația informală
Din perspectiva parteneriatului școală – comunitate această formă de educație este deosebit de relevantă. Plecând de la premisa că educația informală se referă la experiențele zilnice ce nu sunt planificate sau organizate și conduc către o învățare informală, Sorin Cristea subliniază faptul că atunci când aceste ”experiențe sunt interpretate de către cei mai în vârstă sau de către membrii comunității ele se constituie în educație informală.”
Educatorii informali sunt agenții care acționează la nivel comunitar în relațiile interpersonale dezvoltate de membrii comunității și pot fi: părinții, prietenii, rudele etc. Interacțiunea este una continuă, copilul învață din aceste interacțiuni să se descurce în viața de zi cu zi.
Deschiderea școlii către comunitate vizează aspecte ce țin de valorificarea experiențelor pozitive ale educatorilor informali, orientarea și consilierea acestora. Îmbrăcând forme de educație nonformală, au fost astfel create cursuri speciale pentru părinți în care aceștia pot învăța cum să-i sprijine pe copii la lecții, primesc informații despre psihologia vârstelor, sunt consiliați dar sunt și consultați în probleme care țin de administrarea școlii și a comunității, realizarea programelor de finanțare pentru școală și comunitate etc.
Învățarea de tip informal este o învățare cu caracter pluridisciplinar, informațiile provenind din variate domenii, completându-le pe cele achiziționate prin intermediul celorlalte forme de educație. Această situație îi conferă individului posibilitatea de a interioriza și exterioriza atitudini, comportamente, sentimente etc.
Parteneriatul școală – comunitate asigură puntea de legătură între cele trei forme de educație. Agenții implicați în educație sunt multipli și au influențe specifice celor trei forme de educație.
Elaborarea strategiei de marketing a organizației nonprofit ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Descentralizarea sistemului educațional este o opțiune de politică educațională necesară din perspectiva democratizării vieții interne și a eficientizării administrației serviciilor publice.
Școala, este o instituție care funcționează într-o comunitate alcătuită din mai mulți factori de educație: familie, autorități, organizații guvernamentale și neguvernamentale, agenți economici, biserică, poliție, unități sanitare etc. Pentru ca parteneriatul școală – comunitate locală să funcționeze adecvat, descentralizarea este absolut necesară. Ea este inevitabilă.
În esență descentralizarea învățământului preuniversitar reprezintă transferul de autoritate, responsabilitate și resurse în privința luării deciziilor și a managementului general și financiar către unitățile de învățământ și comunitatea locală. Se creează astfel cadrul unei colaborări eficiente între școală și comunitate.
Direcția aleasă, pentru politica educațională din sistemul educațional românesc, este cea a descentralizării. Analiza prevederilor legale și a măsurilor adoptate în cadrul procesului de reformă, ne indică faptul că, cel puțin formal descentralizarea este soluția aleasă.
Descentralizarea în educație presupune:
• redistribuirea responsabilităților, a autorității decizionale și a răspunderii publice pentru funcții educaționale specifice, de la nivel central către nivelul local ;
• participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanților societății civile, la procesul de luare a deciziilor (părinți, ONG, mediul de afaceri, asociații profesionale, parteneri sociali etc.).
• transferul competențelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale și/sau organizaționale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educație.
Descentralizarea nu este un scop în sine. Este o opțiune de politică educațională care se înscrie în strategia națională de descentralizare.
Succesul descentralizării se bazează în principal pe echilibrul între autoritate și responsabilitate pe de o parte, precum și capacitatea resurselor umane și fluxurile de informații, pe de altă parte.
Descentralizarea conferă școlii rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea și consultarea tuturor actorilor sociali interesați din perspectiva dezvoltării durabile a comunității în care funcționează, pe de o parte, iar pe de altă parte din perspectiva globalizării educației
Descentralizarea este o politică intersectorială ce vizează și celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).
Domenii ale descentralizării
Domeniul legislativ – asigurarea aplicării măsurilor de descentralizare trebuie făcută în primul rând prin prevederi legislative în care să existe o corelație între legislația specifică sistemului de învățământ și celelalte domenii.
Sincronizarea descentralizării învățământului cu celelalte procese similare în plan politic, economic, administrativ
Descentralizarea prin delegarea unor competențe de decizie sporite în direcția școlii, a partenerilor sociali și economici presupune realizarea unei reforme globale care afectează întreg sistemul educativ. Formarea comunităților locale, cu o politică de dezvoltare locală coerentă și solidă este în măsură să încurajeze descentralizarea sistemului de învățământ. Școala componentă esențială a comunității locale trebuie să dezvolte astfel un parteneriat comunitar. Descentralizarea este un proces desfășurat în toate sectoarele sociale: servicii educaționale, servicii sociale, administrație publică, etc. Funcționalitatea măsurilor de descentralizare este asigurată de sincronizarea acestora în toate domeniile sociale.
Revizuirea și reelaborarea structurilor de decizie în domeniul educației
Descentralizarea este un proces realizat în etape cu o durată mare și vizează atât mecanismele sistemului cât și schimbarea mentalităților. Realizarea unui plan al descentralizării, adoptarea unor strategii de acțiune pe termen mediu și lung sunt condiții esențiale.
Impactul procesului de descentralizare asupra parteneriatului școală – comunitate locală
Impactul estimat al procesului de descentralizare vizează aspecte importante ale parteneriatului școală – comunitate și anume:
a) la nivelul școlii:
– democratizarea vieții școlii;
– inovație și diversificare a ofertei școlare;
– asumarea responsabilă a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ și a condițiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
– implicarea reală și efectivă în funcționarea și dezvoltarea serviciului educațional;
– asumarea de către autoritățile locale a responsabilității privind furnizarea de servicii educaționale;
– dezvoltarea comunității prin transformarea școlii în centru de informare și dezvoltare pentru comunitate;
c) la nivelul societății:
– corelarea mai bună dintre oferta și cererea pe piața muncii;
– integrarea socială prin diferențiere a absolvenților, în funcție de competențe și opțiuni;
– promovarea valorilor autentice și a tradițiilor specifice.
Caracteristicile unei comunități dezvoltate
Școala, alături de alte instituții care funcționează în comunitate este direct influențată de nivelul de dezvoltare comunitară. În esență dezvoltarea comunității vizează evoluția acesteia, un proces de intervenție complexă, planificată, care are ca scop creșterea capacității comunității de a-și pune în practică propria viziune de dezvoltare.
Dezvoltarea comunitară urmărește, promovarea “binelui comun”, încurajează sentimentul de apartenență al individului la aceasta și-l face responsabil de dezvoltare.
În această perspectivă “dezvoltarea comunitară” poate fi definită ca un proces social prin care indivizii dintr-o comunitate controlează tot mai bine și se adaptează tot mai bine la aspectele specifice ale unei lumi în permanentă schimbare.
Dezvoltarea comunitară este o evoluție planificată în care aspectele economice, sociale, culturale, de mediu, administrative contribuie la realizarea unui mai “bine comun”, la bunăstarea comunității și a oamenilor care fac parte din ea. Membrii comunității acționează colectiv pentru a soluționa problemele comunității, inițiativele variind ca intensitate și întindere de la inițiative luate de grupuri mici până la inițiative majore care implică întreaga comunitate.
Factorii dezvoltării comunitare
Dezvoltarea comunitară este dependentă de o multitudine de resurse: naturale, umane, financiare, de infrastructură.
Resursele naturale sunt cele furnizate de natură: pământul, apă, aer, minerale și metale de suprafață/subteran, petrol și gaze naturale, păduri, vegetație, viață sălbatică. O bună gestionare și administrare a acestora aduce bunăstare comunității și membrilor săi.
Resursele umane sunt deosebit de importante în dezvoltarea comunitară și vizează: familii și stiluri de viață sănătoase, capacitatea de a construi, educa și pregăti, planificarea carierei, valori și norme etc.
Resursele financiare sunt importante în dezvoltarea comunitară în măsura în care ele sunt localizate, atrase și cheltuite adecvat la nivelul comunității.
Infrastructura este o parte necesară a dezvoltării comunitare. Aici putem include structuri și construcții fizice, transport, sisteme de comunicații, sisteme electrice, hidrotehnice, canalizare, încălzire, curățenie și gestionarea deșeurilor etc.
Nu trebuie să facem însă abstracție de istoria comunității, de contextul socio-economic și istoric în care se dezvoltă o comunitate.
În România dezvoltarea comunitară este diferită de la o regiune la alta și este dependentă de localizarea geografică, de nivelul dezvoltării economice și sociale.
Dezvoltarea școlii către o școală comunitară
Dezvoltarea școlii trebuie privită din cel puțin două perspective:
– aceea a eforturilor depuse de către comunitate în ansamblu în scopul dezvoltării: autorități active, oameni implicați, nivelul investițiilor crescut, venituri bune pe cap de locuitor, investiții în infrastructură în general și în infrastructura școlii etc.;
– eforturi depuse de către școală în scopul adaptării la cerințele comunității: management participativ, conlucrare cu autoritățile, părinții, implicare a cadrelor didactice și pregătirea adecvată a acestora etc.
Dezvoltarea comunității în care funcționează o școală o influențează decisiv pe acesta din urmă. Fenomene precum: scăderea natalității, migrația forței de muncă tinere, îmbătrânirea populației, schimbarea structurii ocupațiilor etc. influențează viața școlii, mai ales a perioadei de școlarizare obligatorie. Pe de altă parte, infrastructura nedezvoltată, accesul greu la unitățile școlare, insuficiența spațiilor de învățământ, lipsa spațiilor de cazare pentru copiii ale căror familii locuiesc departe de școală, lipsa de salubritate etc., influențeză viața de zi cu zi a școlii. Într-o comunitate interdependența aspectelor sociale conduce la funcționalitatea sa. Dacă de exemplu, autoritățile nu se preocupă pentru sporirea condițiilor de viață ale locuitorilor (nu gestionează corespunzător: rețelele de apă și canalizare, electricitate, managementul deșeurilor, nu întreține rețeaua de străzi), locurile de muncă lipsesc etc. – tinerii sunt tentați să părăsească localitatea, natalitatea scade și acest lucru poate duce la desființarea unităților școlare.
Relația școală comunitate locală este influențată de o multitudine de factori printre care putem enumera:
– mediul social al comunității (rural, urban, mărimea comunității, întindere geografică etc.).
– gradul de cultură, nivelul studiilor populației care își trăiește viața în comunitate – influențează și viața școlii. Modelul social al profesiilor de succes, modelele oferite de către cei apropiați copiilor influențează și gradul acestora de aspirații.
– profesiile dominante în comunitate – pot deveni atât modele pentru copii dar pot dicta și o anumită orientare a școlii către pregătirea copiilor în domeniul profesiilor cerute de către comunitate, de agenții economici activi;
– dezvoltarea economică și tehnologică a comunității;
– reprezentările sociale, mentalitățile și atitudinile privind educația copiilor, nivelul aspirațiilor familiilor față de educația copiilor;
– valoarea acordată studiilor și profesiilor;
– percepția privind misiunea școlii în comunitate;
– componența demografică a comunității: ritmul creșterii demografice, structura pe vârste a populației, tipul de familii, structura ocupațională a locuitorilor etc.
Considerăm că o școală dezvoltată într-o comunitate este motorul dezvoltării comunitare. Inițiativele parteneriatului vin de cele mai multe ori din partea școlii. Parteneriatul școlii cu alți reprezentanți ai comunității se dezvoltă pe acele componente care au responsabilități, interese privind copiii și familiile acestora. Parteneriatul produce efecte benefice atât pentru școală, copii, familii dar și pentru comunitate. Școlile care au acces la mai multe resurse ale comunității (umane, materiale, informaționale, tehnologice) pot dezvolta forme de manifestare ale parteneriatului școală – comunitate diverse și centrate pe nevoile comunității.
Pe de altă parte, gestionarea optimă a problemelor educaționale și sociale identificate de către școală este dependentă de gradul în care școala este responsabilă de propriul management. Prin descentralizarea unităților de învățământ se încearcă sporirea ariei de responsabilitate a școlii în privința propriului management. Cu cât școala are responsabilități mai mari în ceea ce privește propriul management, cu atât parteneriatul este mai posibil.
O școală dezvoltată este aceea care răspunde adecvat unei game cât mai mari de nevoi ale beneficiarilor săi, dispusă și implicată în parteneriate, flexibilă și cu oameni pregătiți și motivați.
Principalul instrument de cercetare utilizat a fost: grila de evaluare a școlii prin prisma parteneriatului școală comunitate și a gradului de dezvoltare comunitară care a vizat analiza a trei paliere temporale:
– trecut – dimensiunea istorică a școlii și comunității locale;
– prezent – situația școlii și a comunității în prezent;
– viitor – dezvoltarea școlii în context comunitar local.
Pentru obținerea informațiilor necesare completării grilei am utilizat toate metodele de cercetare enunțate: ancheta pe bază de chestionar, observația, monografia, analiza documentelor sociale, studiul de caz, interviul structurat, biografia socială. Toate acestea ne-au ajutat să facem o radiografie a școlilor și comunităților în care acestea funcționează.
Parteneriatul școală – comunitate locală se desfășoară mai ales pe acele componente care vizează copiii: educație, sănătate, siguranță, instruire, petrecere a timpului liber, administrarea spațiului școlar etc.
În localitățile în care există o mai mare diversitate de instituții, școala poate colabora cu acestea: biblioteci, palate ale copiilor, alte școli etc. Școlile din mediul rural analizate au semnificativ mai puține forme de manifestare ale parteneriatului comparativ cu școala din mediul urban studiată. Școlile din mediul rural desfășoară parteneriate mai degrabă tradiționale ca forme de manifestare, în școala urbană analizată întâlnim forme mult mai diverse și creative.
Din analiza datelor obținute în urma cercetării putem trage concluzia că există două tipuri de inițiative în ceea ce privește parteneriatul:
– inițiative ale școlii care vizează mai ales părinții, apoi autoritățile;
– inițiative ale celor interesați de programele educative ale școlii: mai ales ONG-uri.
Școlile sunt cele care, de cele mai multe ori, au inițiativa parteneriatului.
Cu cât cei implicați sunt mai educați, au mai multe informații, au acces la mai multe resurse, cu atât parteneriatul și formele de manifestare ale acestuia sunt mai diverse. Important este ca fiecare dintre cei implicați să-și conștientizeze interesele (personale sau instituționale), să vadă avantajele parteneriatului. Acolo unde, școala vine cu oferte diverse pentru copii, familii, comunitate și face cunoscute aceste oferte, comunitatea, reprezentanții acesteia pot fi mai implicați și mai conștienți de avantajele parteneriatului.
Cumulând datele obținute și comparând școlile din mediul rural cu școala din mediul urban studiate putem concluziona:
– școlile din mediul urban funcționează într-un context social larg, au înscriși copii de pe o distanță mai mare, copiii care o frecventează pot fi din cartiere / sectoare diferite;
– cei care au influențe asupra școlii sunt cei care au interese directe legate de aceasta;
– școlile aflate pe raza de acțiune a unei autorități locale sunt într-o oarecare concurență, atragerea susținerii pentru diversele inițiative ale școlii depinde de cele mai multe ori de abilitatea școlii, a managerilor școlari de a atrage sprijinul autorităților;
– în mediul urban oportunitățile de care pot beneficia școlile sunt mult mai mari decât cele din mediul rural: școlile au acces la mai multe informații, copiii pot beneficia de multiple forme de educație nonformală, cadrele didactice sunt mai motivate să funcționeze în școli urbane;
– utilități și serviciile din mediul urban sunt mult mai dezvoltate: școlile sunt conectare la rețeaua de internet, la rețeaua de apă și canalizare, la rețeaua de transport în comun. În mediul rural, managerii școlari sunt nevoiți să acopere nevoile de utilități, să manageriaze și activități legate de asigurarea utilităților;
– școlile au imagini publice diferite, cele cu o imagine bună reușesc să atragă elevi din familii cu interes pentru școală, au bază materială mai bună, oferă programe extrașcolare diverse, au cadre didactice pregătite și cu rezultate etc.
– relațiile dintre diverșii reprezentanți ai comunității (părinți, autorități, poliție, agenți sanitari etc.) sunt mai formalizate în mediul urban decât în mediul rural unde relațiile interpersonale sunt mai frecvente, locuitorii comunității se cunosc între ei;
– fiecare dintre agenții implicați în actul educațional direct (elevi, cadre didactice, părinți) și indirect (reprezentanți ai autorităților, ai agenților economici, ai poliției, ai ONG-urilor, ai bisericii etc.) au imagini proprii despre rolurile școlii (în cele mai multe din cazurile analizate acestea sunt convergente), despre rolurile instituției/organizației pe care o reprezintă le are față de școală, de barierele și soluțiile de optimizare a parteneriatului. Recomandăm managerilor școlari crearea unui sistem propriu de consultare publică. Cei interesați își pot comunica mai bine părerile, pot găsi căi de parteneriat și colaborare. Managerii școlari trebuie să în privința parteneriatului școală – comunitate școlară și să propună celor implicați forme viabile și acceptate de către cei implicați în parteneriat.
În concluzie, putem afirma că parteneriatul dintre școală și comunitate locală trebuie să aibă în vedere crearea unei rețele comunitare. Funcționarea optimă a acestei produce efecte benefice atât asupra celor educați cât și întregii comunități locale.
Figura 3.2 Etapele în realizarea planificării de marketing
Figura 3.3 Elaborarea strategiei de piață
Sursa: G. Medrihan, M.B. Salo, R. Boyer, Marketing
Pentru o evaluare corectă a punctelor tari și a celor slabe se recomandă utilizarea, de către întreprindere, a unei fișe sintetice pentru analiza atuurilor și slăbiciunilor sale (tab. nr. 1.2.). În acest scop, managerul de marketing – sau un consultant extern – a analizat competențele comerciale, financiare, de producție și organizatorice ale întreprinderii, fiecare element fiind apreciat ca reprezentând un atu major, un atu minor sau un factor neutru, o slăbiciune minoră sau o slăbiciune majoră.
Pe baza acestor date se pot identifica următoarele strategii la nivelul sectorului neguvernamental non-profit din Giurgiu, strategii care vizează și activitatea Asociației ,, O ȘANSĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,,.
A. Dezvoltarea capacității intrasectoriale a mediului nonprofit din Giurgiu.
B. Dezvoltarea relațiilor intersectoriale între mediul neguvernamental, nonprofit, respectiv sectorul de afaceri și cel al administrației publice
C. Îmbunătățirea capacității ONG-lor locale de a atrage, gestiona eficient resursele locale pe baza nevoilor locale
D. Creșterea vizibilității sectorului la nivelul comunității locale
Elaborarea de strategii care să corespundă problemelor strategice identificate
A). Dezvoltarea capacității intrasectoriale a mediului nonprofit din Giurgiu
• Inființarea unei Centru de resurse pentru ONG-uri la nivelul municipiului Giurgiu. Necesitatea acestei inițiative decurge din faptul că la nivelul municipiului Giurgiu nu există o structură însărcinată cu colectarea, analiza datelor legate de dinamica sectorului asociativ. Acest Centru ar reprezenta cadrul în care se pot dezvolta servicii de trainning și consultanță adresate în special ONG-lor din localitate;
• Crearea unui centru comunitar care să poată fi folosit de ONG-uri în activitatea lor. Centrul comunitar ar reprezenta cadrul de desfășurare a diferitelor manifestări (cursuri, conferințe, simpozioane) organizate de ONG – le din Giurgiu, cât și o oportunitate pentru organizațiile fără o bază materială stabilă să aibă acces la un birou, crearea unor rețele de ONG-uri sectoriale. Existența unor parteneriate intrasectoriale între organizații care au același domeniu de activitate poate ajuta la schimbul de bune practici, dezvoltarea colaborării și sporirea capacității acestora. Aceste organizații umbrelă vor avea posibilitatea de a promova dialogul, a exercita presiune asupra administrației publice, importanța lor în contextul integrării europene fiind crucială.
B). Dezvoltarea relațiilor intersectoriale între mediul neguvernamental, nonprofit respectiv sectorul de afaceri și cel al administrației publice
• Crearea unor Birouri specializate în relația cu ONG-urile în cadrul Primăriei, Consiliului Județean și al Instituției Prefectului, înființarea în cadrul instituțiilor administrației publice locale a unor structuri specializate în relația cu ONG-urile poate ajuta la o mai bună colaborare între cele două sectoare și la o mai bună identificare și satisfacere a nevoilor comunității locale.
• Organizarea unor conferințe având ca și tematică parteneriatul APL -ONG sau parteneriatul ONG – sectorul de afaceri. Schimbul de idei, cunoștințe, experiențe dintre reprezentanții celor două sectoare poate ajuta la cunoașterea reciprocă și la îmbunătățirea relațiilor de parteneriat între cele două sectoare.
• Crearea unor comisii consultative între reprezentanții APL și ONG în domenii specifice de politici publice. Implicarea ONG-lor în domenii diferite de politici publice poate duce la creșterea transparenței în luarea deciziilor publice și la o mai bună implicare a cetățenilor în guvernarea locală.
• Promovarea conceptului de Social Corporate Responsability (Responsabilitate Social Corporatistă) în rândul companiilor din Giurgiu. Numărul mare de societăți comerciale din Codlea recomandă promovarea acestui concept pe baza căruia ar fi posibilă asigurarea sustenabilității demersurilor ONG-lor. Resursele astfel atrase ar conduce la o creștere importantă a bugetelor ONG-lor
C). Îmbunătățirea accesului la finanțări pentru mediul neguvernamental, nonprofit din Codlea
• Înființarea unei Fundații comunitare. Existența unei asemenea organizații ar îmbunătăți accesul ONG-lor din Giurgiu la resursele necesare implementării diferitelor proiecte de interes local. Adoptarea unui regulament de finanțare a ONG-lor din Giurgiu prin care să se asigure șanse egale pentru toate ONG-urile în vederea obținerii unor fonduri din bugetul local pe baza unei competiții deschise și transparente. Anual zeci de organizații primesc sprijin financiar din bugetul local pentru derularea diferitelor proiecte comunitare.
• Adoptarea unui Regulament de acordare a finanțărilor de la bugetul local a programelor și proiectelor de interes public derulate de organizațiile neguvernamentale poate crește transparența acordării acestor fonduri, poate îmbunătăți accesul tuturor organizațiilor din Codlea la obținerea sprijinului financiar în derularea diferitelor inițiative.
• Creșterea capacității de absorbție a fondurilor europene de către ONG-urile din Giurgiu în contextul integrării României in Uniunea Europeană fondurile structurale ce vor fi alocate și pentru mediul nonprofit vor crește foarte mult din punct de vedere cantitativ. Asigurarea co-finanțării, pregătirea de specialiști care să administreze aceste proiecte, modul în care se primesc informațiile influențează în mod decisiv competitivitatea organizațiilor neguvernamentale din Giurgiu pe piața finanțărilor europene.
D). Creșterea vizibilității sectorului la nivelul comunității locale:
• Realizarea unui catalog de promovare a sectorului neguvernamental din Giurgiu. Realizarea unor materiale de promovare în care să fie cuprinse informații despre adresele, domeniile de activitate, proiectele importante ale ONG-lor din Giurgiu poate ajuta la creșterea vizibilității sectorului la nivelul comunității locale și nu numai,
• Stabilirea unor canale de comunicare directe între mediul neguvernamental și mass-media locală. Crearea unor evenimente comune cu reprezentanții mass-mediei; o încercare de cunoaștere reciprocă poate ajuta la realizarea acestui deziderat.
• Realizarea unui portal al ONG-lor din Giurgiu. Existența unui portal unde să se găsească informații despre sectorul neguvernamental, despre ONG-urile din Giurgiu, proiectele acestora și principalele evenimente ce se desfășoară în acest domeniu le ajută pe acestea să fie mai transparente și mai vizibile la nivelul cetățeanului.
Concluzii și propuneri
„Societatea civilă are un rol important dejucat în rezolvarea problemelor comunităților locale și în reprezentarea intereselor acestora. Cu toate acestea, rezultate pe termen lung se pot obține numai dacă se asigură angajamentul și implicarea autorităților,,
Jonathan Scheele
În contextul creșterii interdependențelor dintre componentele mediului extern, organizația nu mai poate fi privită ca un organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism complex, care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce țin de tactica și strategia dezvoltării și de satisfacerea consumatorilor, proprietarilor și a managerilor, interese care pot fi uneori și divergente.
Experiența ne demonstrează că în orice domeniu al activității umane numai cetățenii liberi, informați, instruiți și motivați să susțină o cauză aducătoare de beneficiu public general pe termen lung pot activa într-un mod coerent și consecvent. Tocmai din acest postulat poate fi desprins cu claritate potențialul rol pe care l-ar avea organizațiile nonguvernamentale (ONG-urile) în implementarea Strategii naționale pentru Dezvoltarea Durabilă.
În calitatea lor de elemente active ale societății civile ONG-urile sunt direct implicate în implementarea standardelor democratice general acceptate, proces care în Republica Moldova durează deja timp de mai mult de zece ani și care până în prezent este însoțit de șocuri sociale. În al doilea rând, ONG-urilor le revine sarcina monitorizării funcționarii instituțiilor democratice.
În ultima vreme, pe lângă discuțiile referitoare la oportunitățile și sfidările pe care le provoacă globalizarea economiei, în fluxurile informaționale internaționale persistă tot mai intens discuțiile referitoare la edificarea unei societăți civile globale. Deci globalizarea văzută prin prisma parametrilor economici este însoțită de edificarea unei infrastructuri ce se caracterizează prin parametrii unei societăți democratice.
Din acest punct de vedere ONG-urle în calitatea lor de elemente ale societății civile au de jucat un rol extrem de important, am putea spune chiar excepțional. Rolul de excepție constă în deținerea apriorică de către ONG-uri a unui șir de avantaje în fața altor structuri private sau statale. Faptul că ONG-urile nu pot avea interese economice și politice proprii ar trebui să le facă din start credibile atât în ochii cetățenilor, cât și ai autorităților publice. Experiența internațională demonstrează că rolul ONG-urilor constă în a promova valorile și inițiativele civice în favoare beneficiului public general. Nici un alt gen de organizații nestatale (partide politice, sindicate, culte religioase etc.), deși au de jucat roluri importante în dezvoltarea societății civile, nu pot pretinde la acoperirea spectrului de probleme diverse și intereselor specifice după cum o pot face ONG-uri. Din acest punct de vedere rolul ONG-urilor în societate capătă dimensiuni polivalente.
Este necesar să luăm în calcul, în primul rând, că elaborarea Strategiei privind Dezvoltarea Durabilă s-a făcut la nivel național, cu concursul unor experți locali și internaționali și în baza unor principii elaborate de ONU. Deci nu pot exista bănuieli că documentul ar putea purta amprentele unor interese înguste. Acest fapt îi atribuie documentului respectiv un grad de atractivitate cu totul deosebit. De aceea, Strategia poate deveni un document central datorită faptului că poate servi drept un instrument de aducere a parametrilor socio-economici ai Moldovei la standardele general acceptate. Acesta înseamnă că Strategia este un instrument de angrenare a Republicii Moldova la comunitatea internațională. Din acest punct de vedre o primă sarcină a ONG-urilor ar consta în reconsiderarea priorităților în sensul adaptării scopurilor statutare la o suprasarcină cum poate deveni implementarea Strategiei naționale pentru Dezvoltării Durabile a țării. Astfel, comunitatea ONG-urilor capătă un scop comun foarte bine determinat și bazat pe principii ce emană de la cea mai importantă organizație internațională – ONU. Aceste scop nu poate fi privit ca o impunere ci, dimpotrivă, oferă noi oportunități. Din acest punct de vedere Strategia ar trebui privită ca un centru de gravitație pentru activitatea ONG-urilor. Această adaptare a activității ONG-urilor la atingerea scopurilor Strategiei poate fi privită ca un exercițiu "de alegere a grâului de neghină".
În al doilea rând, trebuie să luăm în considerație că, de obicei, ONG-urile sunt cele mai receptive la asimilarea celor mai avansate experiențe, produc evenimente de rezonanță, lansează idei noi, oferă servicii și transfer de abilități. Este evident că acestea sunt abilități care urmează să fie diseminate în mediul ONG-urilor, organelor de guvernământ și în mediul cetățenilor care încă nu au fost atrași în activitatea îndreptată spre atingerea beneficiului public. Pentru a fi eficiente în aceste preocupări ONG-urile au nevoie de câteva lucruri: auto-organizare și structurare, creare a rețelelor de comunicare. Fără aceste lucruri este imposibilă coerența acțiunilor ONG-urilor.
În al treilea rând, datorită numărului relativ înalt al ONG-urilor și a spectrului divers de interese acestea posedă un imens potențial de monitorizare a politicilor publice ale guvernanților în diferite domenii. În acest sens ONG-urile sunt cei mai buni agenți pentru a da în vileag incoerența promovării politicilor publice de către guvernanți. Acest lucru face ca ONG-urile să fie extrem de utile în calitate de parteneri ai autorităților, contribuind la promovarea unor politici publice coerente și ajustate reciproc. În plus, parteneriatul ONG-urilor cu autoritățile publice alese periodic de către cetățeni poate servi drept cea mai sigură garanție a continuității promovării politicilor publice în interesul cetățenilor, indiferent de culoarea politică a forțelor care se succed la guvernare.
Aproximativ un sfert dintre tinerii din România (27%) doresc în principiu să deschidă o afacere. Cel mai vizat domeniu de către tineri este cel al comerțului, serviciilor și consultanței (30%), urmat de cel al agriculturii, zootehniei, pisciculturii și silviculturii (18%). În România, 1 tânăr din 100 decide să înceapă o afacere pe cont propriu, față de 1 din 4 tineri în Cehia, Polonia sau Ungaria . Cele mai frecvente cauze invocate sunt lipsa banilor și birocrația. Statisticile la nivel european indică faptul că România acordă o importanță redusă educației antreprenoriale, astfel încât mai puțin de 10% din cei care au inițiat și dezvoltat o afacere au și o bază teoretică în acest sens, comparativ cu media europeană de 30%.
Față de aceste date ale realității prezente, Strategia pentru tineret își propune să mobilizeze instituțiile și organizațiile competente – guvernamentale și neguvernamentale, într-un efort concertat de extindere, ridicare a calității și creștere a eficienței educației formale și non-formale oferite tinerilor în scopul unei mai bune pregătiri a acestora pentru muncă și viață și a ridicării nivelului lor de cultură.
Îmbunătățirea participării tinerilor la educația non-formală, prea puțin dezvoltată în România după cum a arătat analiza situației, se va realiza concomitent cu creșterea performanțelor sistemului școlar și creșterea relevanței școlii pentru piața muncii și pentru viața adultă independentă. Educația non-formală în România reprezintă atât o oportunitate de compensare a deficitelor acumulate în sectorul formal, privind calitatea învățământului și capitalul educațional, și de creștere a competențelor profesionale și a incluziunii sociale, cât și o modalitate de schimbare a percepției asupra educației, de la înțelegerea ei ca o etapă în dezvoltarea inițială a indivizilor la promovarea învățării pe tot parcursul vieții. Strategia își propune să conducă la îmbunătățirea ofertei de educație non-formală, scăzută în prezent, dar și la creșterea interesului populației (și în mod special al tinerilor) pentru această arie a învățării.
De asemenea, se urmărește valorificarea deschiderii tinerilor de a participa la activități culturale, datele indicând un nivel insuficient. În acest sens, se pune accent pe îmbunătățirea relevanței culturii în raport cu sistemul de valori al multor tineri, combaterea constrângerilor economice care ar putea bloca accesul la cultură al tinerilor, precum și îmbunătățirea disponibilității ofertei culturale dedicate tineretului. O provocare aparte o reprezintă creșterea suportului acordat creației culturale aparținând tinerilor înșiși, având în vedere constrângerile economice ce se exercită asupra creatorilor de artă și cultură.
Obiectivul general al Strategiei:
Susținerea participării active a tinerilor la viața economică, socială, culturală și politică a țării, asigurând oportunități egale de acces la educație, ocupare și condiții de viață decente, cu o atenție particulară către tinerii care, din diferite motive, ar putea avea mai puține oportunități.
Pornind de la Strategia Națională în domeniul politicii de tineret Asociația ,, O ȘANSAĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,, și-a stabilit următoarele obiective strategice:
a. Crearea mai multor oportunități de participare a tinerilor la viața comunității;
b. Susținerea de seminarii, conferințe și evenimente similare pentru promovarea participării în rândul tinerilor;
c. Promovarea de modele de succes ale participării cu scopul încurajării tinerilor de a se implica în viața comunității;
d. Prezentarea în rândul tinerilor și al părinților a beneficiilor pe care le pot dobândi prin implicarea în activități de voluntariat, precum și a competențelor și abilităților obținute;
e. Premierea celor mai bune inițiative de participare și decizii care implică tinerii la nivel local în cadrul unor competiții de proiecte;
f. Crearea de grupuri de cercetare și de consultare formate din tineri la nivelul comunității locale;
g. Creșterea gradului de motivare a tinerilor pentru a participa la viața comunității prin implicarea în proiecte;
h. Crearea de posibilități de finanțare pentru a stabili sau a îmbunătăți facilități durabile locale de tineret;
i. Introducerea cu caracter de continuitate a educației civice în sistemul formal de educație;
j. Promovarea activităților de interes pentru tineri și adaptarea oportunităților de voluntariat grupurilor diverse de tineri;
k. Îmbunătățirea procesului de reglementare și guvernare, transparență și accesibilitate în domeniul politicii de tineret.
l. Asigurarea ca managementul strategic la nivelul centrelor de tineret, caselor de cultură ale studenților și al facilităților de timp liber pentru tineret să fie realizat preponderent de reprezentanți ai ONGT iar conducerea executivă să fie numită exclusiv pe criterii de competență și în condiții de maximă transparență;
m. Crearea de platforme prin care tinerii să poată semnala cazuri de abuzuri, corupție și fraude în instituțiile publice, și desfășurarea de campanii pentru încurajarea folosirii acestora.
Consider că Asociația ,, O ȘANSAĂ PENTRU VIITORUL ELEVILOR NOȘTRI ,, alături de alte structuri de tineret trebuie să militeze pentru:
b. Stimularea inițierii de noi afaceri prin promovarea antreprenoriatului în școli și universități;
c. Oferirea unei palete de servicii mai variante pentru dezvoltarea carierei tinerilor, care să vină totodată și în sprijinul dezvoltării economice la nivel național și european;
d. Facilitarea și sprijinirea dezvoltării talentului și aptitudinilor antreprenoriale ale tinerilor;
e. Stimularea și sprijinirea demarării și dezvoltării firmelor nou-înființate (start-up-uri) prin facilitarea accesului acestora la finanțare;
f. Crearea de programe de formare în afaceri pentru șomerii tineri, care includ etape clar definite: profilare, planificare, punere în funcțiune, consolidare și creștere, în fiecare etapă oferind un meniu variabil de servicii (consiliere, formare și calificare, consiliere și accesul la microcredite), în parteneriat cu tinerii și alte organizații, consilieri în afaceri și instituțiile financiare;
g. Lansarea programelor active pe piața muncii care oferă sprijin financiar pentru șomerii tineri în vederea demarării unei afaceri;
h. Conectarea serviciilor publice de ocupare, cu servicii de asistență și micro-furnizori de finanțare pentru a ajuta șomerii tineri să își dezvolte o carieră în antreprenoriat;
i. Introducere până la sfârșitul anului 2015, a competenței cheie "spiritul antreprenorial" în curricula de studiu în învățământul primar, gimnazial, profesional, superior și în educația adulților;
j. Realizarea de acțiuni pentru promovarea programelor de antreprenoriat pentru tineri, inclusiv prin dezvoltarea de platforme web.
Monitorizarea implementării acestor măsuri va asigura observarea, înregistrarea și analiza continuă a datelor privind implementarea Strategiei, în scopul luării operative a măsurilor necesare pentru corectarea abaterilor de la planul de implementare și/ sau adaptarea acestuia la fluctuațiile de resurse sau din mediul de implementare. Aceasta privește intrările de resurse (materiale și umane), procesul de implementare, rezultatele implementării și mediul de implementare (intern și extern). Pentru operativitate, monitorizarea necesită un sistem de management al informațiilor, preferabil electronic, inclusiv un mediu de transmitere, stocare și prelucrare a informațiilor performant.
Lista figurilor
Figura 1.1 Distribuția ONG –urilor pe domenii de activitate pag.8
Figura 3.1 Etapele procesului de planificare strategică pag.27
Figura 3.2 Etapele în realizarea planificării de marketing pag.46
Figura 3.3 Elaborarea strategiei de piață pag.47
Lista tabelelor
Tabel 1.1 Analiza SWOT pag.8-9
Tabel 2.1 Strategie versus tactică pag.11
Tabel 3.1 Etapele strategiei de marketing pag.17
Bibliografie
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2011, pag. 133-142
Balaure V. (coord.), Marketing, ediția a doua, Ed.Uranus, București, 2002, p.75-90
Diaconescu M.: Marketing, Ed.Universitară București, 2005, p.15- 29
Enache Elena (coord.), Asandei Mihaela, Ciochină Iuliana, Morozan C., Gangone Andreea, Cârjilă Nicoleta, Marketing – ediția a doua, Editura Independența Economică, Pitești, 2008, p. 20 – 34
Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007, pag. 171- 223
Gheorghe M. Pistol, Marketing, Editura Fundației România de Mâine, ediția a V-a, 2007, pag. 107-117
Ph.Kotler, K.L.Keller, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 2008, p.110-142
Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 2001, p. 173- 215
Kotler Ph.: Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Ed. CODECS, București, 2004, p. 1- 8, 14 – 19, 23 – 25, 36 – 39, 59 – 60
Kotler Ph.: 10 păcate capitale de marketing. Semne și soluții, Ed. CODECS, București, 2004, p. 29-65
Maxim E., Gherasim T.: Marketing, Ed. Economică, București, 2000, p. 41– 49
Oancea Dorin, Analiza SWOT a României, Business Magazin nr.298/2010
Olaru Sivia, Politici de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008, pag. 9-29
Olteanu V., Bondrea A.A., Epure M., Cercetări de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000, pag.141-174
Ries Al., Trout J.: Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Ed. Curier Marketing, București, 2004, p. 73 –87
Ristea Ana-Lucia (coord.), Ioan-Franc V., Tănăsescu D., Toma A., Topița M.: Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Ed. Expert, București, 2003, p. 45- 68
Anexa 1
Exemplu de buna practică al Asociației ,, O Șansă Pentru Viitorul Elevilor Noștri ,,
Investește în oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 6
Domeniul major de intervenție 6.1 „Pentru o viata mai buna”
Titlul proiectului:
RAPORT TEHNIC FINAL
Obiectivul proiectului:
Proiectul isi propune cresterea gardului de insertie pe piata fortie de munca a absolventilor din cadrul Liceului Tehnologic ION BARBU specializarea tehnician in activitati economice, tehnician in administratie.
Obiectivul general al proiectului:
Obiectivul general al acestui proiect isi propune indrumarea elevilor din ultimul an de liceu pentru formarea unei imagini obiective despre propria cariera si facilitarea accesului absolventilor pe piata fortei de munca.
Obiectivele specifice ale proiectului:
Cunoasterea si dezvoltarea propriilor carcateristici de personalitate ale tinerilor: deprinderi, priceperi, abilitati, aptitudini, interese, capacitati;
Intelegerea relatiilor dintre calitatile si aptitudinile personale si cerintele profesiei pentru care opteaza;
Analizarea in termeni realisti nu doar a calitatilor ci si a punctelor slabe sau insufficient dezvoltate pentru a le avea in vedere in scopul imbunatatirii lor;
Constientizarea si motivarea deciziei profesionale si de cariera;
Familiarizarea tinerilor cu domeniile profesionale;
Indicatori atinși:
100 % din elevii din grupul tinta cunosc etapele realizarii unui Plan al carierei;
30% din elevi si-au mainifestat intentia de a urma cursurile unei facultati din cadrul Universitatii Politehnice Bucuresti;
40% din elevi au identificat oportunitati de angajare in urma participarii la manifestarea ANGAJATORI DE TOP
Grup țintă în perioada raportată:
20 elevi conform criteriilr stabilite initial.
PROGRESUL PROIECTULUI ÎN PERIOADA RAPORTATĂ
3.1. Activități implementate pe parcursul perioadei de raportare Rezultate / realizări atinse pe perioada de raportare (in aceasta sectiune va rugam sa detaliati activitatile si subactivitatile derulate)
3.2 Abateri de la planificarea inițială și motive
Avand in vedere prezentarile de mai sus consideram ca suntem in graficul din Diagrama GANTT privin activitatile ce urmeaza sa fie efectuate.
Anexa 2 Exemple de bună practică în cadrul Proiectelor derulate de Asociația ,, O ȘANSA PENTRU VIITROUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Anexa 2 Exemple de bună practică în cadrul Proiectelor derulate de Asociația ,, O ȘANSA PENTRU VIITROUL ELEVILOR NOȘTRI ,,
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Strategiei de Marketing a Organizatiei Nonprofit Gäpo Sansa Pentru Viitorul Elevilor Nostrigäù Giurgiu (ID: 139634)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.