Elaborarea Strategiei DE Marketing A Firmei Svasta I.c.g

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

1.2.Tipologie

Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G

2.1 Date de identificare

2.2 Gama de produse/servicii

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

2.4 Piața firmei

2.4.1. Furnizor

2.4.2. Clienți

2.4.3. Activitatea de marketing

2.4.4. Concurenți

2.4.5. Cota de piață

2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Cap. 3 Analiza SWOT

3.1. Puncte tari

3.2. Puncte slabe

3.3. Oportunități

3.4. Amenințări

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

Concluzii

Sugestii

Bibliografie – alfabetic

Anexe

Introducere

Orice organizație indiferent de domeniul în care își desfăsoară activitatea poate să se dezvolte numai dacă reușește să-și satisfacă clienții pe care să-i mențină o perioadă mai lungă de timp. Pentru toate acestea este absolut necesar ca organizația să recunoască dorințele beneficiarului și să anticipeze cât poate să cumpere în ce structură și calitate când și în ce condiții o va face. Răspunsuri convingătoare la aceste întrebări poate oferi marketingul, care explică relațiile de schimb ce au loc între producători și consumatori, precum și desfășurarea în condiții de eficiență a legăturilor dintre vânzător și cumpărător.

În capitolul unu am abordat coordonatele strategiei de marketing la nivelul firmelor de consultanță din România din care face parte și firma aleasă în care am prezentat noțiunile generale și tipologiile.

În cel de al doilea capitol am început cu prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G, care este una complexă bazată pe zece subcapitole cu privire la date de indentificare, gama de produse, structura organizatorică, piața firmei, furnizori, clienți, activitate de marketing, concurenți, cotă de piață, precum și evaluarea performanțelor financiare ale firmei la nivel de patrimoniul, rentabiltate și risc.

În capitolul trei am construit analiza SWOT în care am evidențiat punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările firmei.

În capitolul patru regăsim elaborarea strategiei de marketing a firmei SVASTA I.C.G privind politica de produs a firmei cu obiectivele și activitățile acesteia, politica de preț care cuprinde obiective și alternative strategice, politica de distribuție cu fluxuri și canale de distribuție precum și politica de promovare cu tehnici promoționale folosite de firmă.

Scopul lucrări de față este acela de a evidenția strategia de marketing la nivelul firmei de consultanță și training în management SVASTA I.C.G

Am ales această temă deoarece consultanța pe piața din România este încă neexploatată și încă la început de drum întrucât este o piață persuasivă care determină firmele să apeleze la aceste servici în vederea optimizării resurselor organizațiilor aflate atât din domeniul privat cât și din cel public.

Scopul firmelor care apelează la aceste servici constă în opținerea unei valori adăugate cât mai mari.

Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că știu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o metodă utilizată de întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze produsele sau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții, dintre care amintim:

– lansarea de noi produse;

– apariția unor articole depresă favorabile;

– realizarea de studii de piață;

– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;

– colaborarea cu agențiile de publicitate;

– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;

– stabilirea de criterii și consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de

promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților” . Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din domeniul economic și nu numai.

Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize a situației sale.

“Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc”.

Tipuri de strategie la nivel de companie:

1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească profitul dar și volumul vânzărilor

– Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;

– Dezvoltarea pieței – se va face prin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte piețe străine până în momentul actual;

– Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea la noile cerințe;

– Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s-au ivit oportunități neîncercate de nimeni;

– Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și obținerea controlului mai mulor firme concurente numită integrare pe orizontală;

– Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;

– Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două firme să se unească având o conducere formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de control al unei firme;

– Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și important având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără parteneri;

2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este considerată bună și se urmărește investiția în echipamente pentru a reduce costurile de producție;

3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;

– Strategii de restructurare (“turn-around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de activitate pentru a aduce dinou profit firmei;

– Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de funcționare;

– Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a companiei;

– Strategiile de dezinvestire – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;

– Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;

“Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– scopurile urmărite ;

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

– sfera de activitate;

– reacțiile la solicitările pieții;

– orientarea pe termen lung;

– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

– corelația activității sale cu resursele disponibile;

– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile;

– maniera adaptării la dinamica mediului ambiant” .

Prin transpunerea analizei SWOT în practică întreprinderea trebuie să-și asigure plasarea într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre aceste strategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale:

– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

– ce trebuie comunicat segmentului de piață;

– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Principalele forme pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe care să se îmbine cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc

Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing dintr-o organizație, care înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele maictive cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele mai eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate “pune în mișcare întregul proces de consultanță”. Consultantul se ocupă de semnarea contractului de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.

Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându-le compara cu alte servicii similare. În practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să-i răspundă nevoilor asumându-și astfel un risc mare.

Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de-al doilea rând orice serviciu de consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de consultanță este una cunoscută.

Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “Word of mouth”, în cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.

Există două dimensiuni ale consultanței care ajută la depășirea provocărilor întâlnite în consultanță și anume:

– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de management sau de business ale clientului;

– Dimensiunea umană – relația constultant-client, și abilitatea consultantului de a empatiza cu clientul.

Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de management, marketing, strategie, vânzări etc

În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor prefera să lucreze cu un consultant:

– cu care sunt pregătiți și le-ar plăcea să colaboreze;

– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;

– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;

– în care au încredere.

“Încrederea este cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță”, pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relaționale, cât și cu cele psihologice.

2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice, project management, dezvoltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting Group, ICG, acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.

Caracteristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.

Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile Scandinave.

Denumirea societății: Svasta ICG Romania.

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).

Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania

Tel.: +0040-21-315.25.00

Fax: 03 44 815 445

Profilul de activitate: CAEN: Activitati de consultanta pentru afaceri si management

Codul de identificare fiscala: 14316578
Nr. inreg. Registrul Comertului: J40/9904/2001

Dimensiunea organizației:

Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai SVASTA.

Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group (ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave. Procesul de fuziune cu grupul ICG s-a încheiat în anul 2012.

Ca și parte a filosofiei de viață a acționarilor, firma SVASTA I.C.G a fost implicată încă din anul 1997 în diferite activități non-profit, ce se regăsesc astăzi în conceptul de CSR. Prioritățile definite de această firmă sunt : promovarea unor profesii, educația și cultura precum și activitățile sportive și de protecție a mediului. Încă din anul 1994, pe lângă ceea ce se numește core buisness, în cadrul firmei au fost inițiate și alte proiecte precum cele de voluntariat în cadrul Asociației Consultanților în Management din România, asociația națională a firmelor de consultanță, reprezentanți firmei ocupând diferite poziții în asociație. Între anii 2001-2004 Mihai Svasta a ocupat poziția de vice-președinte iar între anii 2005-2011 poziția de președinte al Asociației. Astfel, firma a contribuit la promovarea profesionalismului și a etinici în profesia de consultant în management, la nivelul întregii țări. De la consultanța ca Business la consultanța destinată proiectelor CSR nu a fost decât un pas, pas pe care firma SVASTA la făcut punând la dispoziție Fundația Svasta, competențele profesionale, logistica, experiența și nu în ultimul rând resursele financiare.

Fundația Svasta a luat ființă în anul 2007 continundu-și activitățile non-profit ale firmei Svasta Consult realizate încă din anii ’90, după înființarea sa în anul 1993. În acei anii cei doi asociați, Svasta Iulian și Svasta Mihai, au hotărât să utilizeze o parte din resursele umane și financiare ale firmei în activități cu o altă finalitate decât realizarea profitului. Datorită faptului că firma se poziționa pe piața serviciilor de training și consultanță în management, era firesc ca proiectele non-profit să fie orientate spre ceea ce se credea și se crede și astăzi că reprezintă o prioritate pentru societatea românească: educația.

De asemenea cei doi asociați, Svasta Iulian și Svasta Mihai, începuseră să se implice în diverse proiecte cu denumiri pe vremea aceea inedite: dezvoltarea spiritului anteprenorial, măsuri active pentru combaterea șomajului, dezvoltare regională, zone defavorizate etc

În aceea perioadă se trăia din plin aceea tranziție de la socialismul egalitarist care nu a fost în stare să asigure nevoile tuturor oamenilor muncii spre capitalismul unei bunestări mult visate, dar de care din păcate, nu toți s-au putut bucura.

Aceștia au ieșit din Bucureștiul unui mediu de afaceri născut din acea tranziție și au cunoscut direct ceea ce noi numim astăzi “România reală”: copii și tineri din multe sate sau orașe, pentru care a merge la școală sau facultate era și este un vis pe care nu toți și-l pot îndeplini. Astăzi toate aceste lucruri sunt denumite: corporate social responsability sau solidaritate socială. Svasta Iulian și Svasta Mihai nu au acceptat aceste concepte și au considerat că este de datoria acestora să întindă o mână de ajutor acelor tineri și copii care vor să învețe și își caută un drum nou în viață, aceștia hotărând ca o parte din profitul firmei care, începând din anul 2010 poartă numele de SVASTA I.C.G, să fie alocat pentru acordarea de burse unor astfel de tineri. Acesta a fost începutul.

După aproape 10 ani cei doi asociați au hotărât ca aceste activități non-profit să fie organizate în cadrul unei entități distincte, creând Fundația Svasta. Dacă stăm puțin să privim înapoi astăzi cei doi asociați sunt bucuroși că zeci de tineri și tinere din multe colțuri ale țării și-au putut îndeplini propriul vis, fiind “alături de ei pe drumul spre școală”.

A întinde o mână aceluia de lângă noi care pășește mai greu înseamnă foarte mult dar trebuie să privim într-un anume fel și să nu uităm niciodată aceea chemare interioară care ne face cu adevărat fericiți, aceea cumpătare între ceea ce primim și ceea ce la rândul nostru dăruim a fost unul dintre modurile de gândire de la care cei doi asociați au pornit odată cu înfințarea Fundației Svasta.

Organizarea structurală:

Sediul central al grupului se află în Graz Austria, iar business-unitul din România este reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).

Când a fost înființată firma Svasta Consult biroul acesteia se aflat undeva în centrul Bucureștiului, între Calea Victoriei și Bulevardul Magheru, cele două axe ale micului Paris de odinioară.

Astăzi sediul firmei se află în centrul Pieței Romane din București pe strada Aleea Alexandru Macedonski nr. 8.

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.

În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :

– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă

– competențele grupului în :

– dezvoltare organizațională

– lean management – este un produs de training adresat top și middle management-ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.

– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –

“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”

Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații firmei au dat naștere unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.

În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte aparținând firmelor austrice și germane pe piața din România, în diverse sectoare din mediul privat, în sectorul non-profit, dar și în sectorul public.

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale

Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului. Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate, etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii, cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial.

Echipa de lucru

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

În prezent business-ul din România are un număr de 14 angajați full-time; de asemenea, un număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta ICG..

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Organigrama

Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un manager de proiect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și colaboratori externi (part time).

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.

Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:

– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;

– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;

– Responsabilitate în cadrul grupului în atingerea obiectivelor;

– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.

În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de către cei din interior, dar funcții precum cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate. Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Piața firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de fezabilitate, studii de piață, documentații pentu implementarea de sisteme de asigurarea a calității, documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și listă ar putea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s-au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG-uri său diverse centre conexe, mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și asistentă independentă în procesul de management clienților responsabili cu acte de management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.

Pe de altă parte, un consultant în management certificat este un consultant pentru care consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de certificare.

Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din România sunt:

– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine

– Derularea procesului de aderare și ulterior de integrare în Uniunea Europeană

– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică

Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:

– Instabilitatea legislativă și fiscală

– Birocrația excesivă din administrarea banilor, inclusiv EU

– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a sectorului public

În România firmele de consultanță în management s-au construit în jurul competenței unor consultanți ce au acționat inițial individual, ulterior s-au asociat în parteneriate, iar apoi au început să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1. Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time” care s-a extins de la un sistem simplu de control al inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept, managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul entității.

Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță precum SVASTA I.C.G poate însemna :

1. Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:

a. Articole de papetărie și consumabile

b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou

c. Alte servicii

Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variate pentru astfel de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de beneficiar.

Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact, Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, Dentex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București, Opera Națională București, Fundația SVASTA.

Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile firmei SVASTA I.C.G din două motive :

– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)

– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2. Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inteligență sporită, oferind clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief

Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței).

În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să conțină o protecție ridicată.

"Inovarea reprezintă aplicarea cu succes a unei idei”. Această formulă simplă include deja ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare provocare.

Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libertatii de creatie si de catre structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt necesare acțiuni individuale pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe adaptate cerințelor.

Brainstorming

Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

”Fuzzy Front-End of Innovation”

Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică, vizualizare inteligibilă, know-how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus este faptul că toate metodele de inovare folosite sunt transferate în mod activ în organizația clientului.

Workshop-uri

Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților, astfel va putea verifica imediat eficiența.

Dezvoltarea forței de creație și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel privat, în domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT organizațional.

Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru un număr de 14 programe de formare.

Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de feedback de 85%.

Achiziții Publice

Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru autorități contractante și ofertanți:

– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;

– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.

Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dezbăt subiecte care să permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse

Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și principiilor cu privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse.

Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obiective în implementarea proiectelor.

2.4.3. Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită”. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing

Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile de marketing trebuie să fie reprezentate de revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.

Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanții putând contribui mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii organizatorice:

– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.

– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite în funcție de abilitățile fiecăruia, deoaree nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile fiind definite clar.

– Implicarea directă a consultanților în marketing. Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri care petrec 30% din timpul lor întâlnindu-se cu clienții negociind contracte și construind noi relații. Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top-managementului, mai ales atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.

Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului, strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de marketing trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma eforturilor de marketing într-o anumită perioadă:

– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;

– Obiectivele calitative se referă, depildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților, sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.

De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într-un business viitor.

2.4.4. Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Management din România).

BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o entitate independentă legal în țară să. BDO Internațional este reprezentată în România de BDO Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în management, raportat la cifră de afaceri și numărul echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare (managementul resurselor umane, agro-alimentar, managementul mediului, marketing-vânzări, construcții și administrație publică).

Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experiența pieței românești cu know-how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5. Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piața și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă”.

Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5-7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ 30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar 16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei de afaceri.

În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sunt în general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Fig 1

Productivitatea ( 2013)= 0,1066

Productivitatea (2012)= 0,1354

Productivitatea (2011)= 0,1384

Rata rentabilitatii economice= x100

Rata rentabilitatii economice (2013)= 13,21

Rata rentabilitatii economice (2012)= 17,87

Rata rentabilitatii economice (2011)= 17,30

Rata rentabilitatii financiare=x100

Rata rentabilitatii financiare (2013) =x100 9,86

Rata rentabilitatii financiare (2012) =x100 12,35

Rata rentabilitatii financiare (2011) =x100 12,16

Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)= 132,14

Rata rentabilitatii comerciale (2012)= 140

Rata rentabilitatii comerciale (2011)= 100

Fig 2

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”.

Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezintă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă companie concurentă.

Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.

Opportunities – Oportunități

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.

4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

Managementul strategic “este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse”.

Având în vedere că firma SVASTA ICG. activează în domeniul consultanței și trainingului în management, aceasta ține cont de anumite probleme de management în vederea implementării unei strategii esențiale în cadrul firmei.Câteva din aceste probleme sunt reprezentate de managementul conflictelor, managementul resurselor umane, managementul sistemului informațional dar și alți factori precum stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor de implementare a strategiei, alocarea resurselor, coorelarea performanțelor și a salarizări cu strategiile, creearea unei culturi care să sprijine strategia de implementare. Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, toate activitățile pe care firma SVASTA ICG. le desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea responsabilității de la strategii la managerii funcționali și ai diviziilor.

Strategii competenți evaluează continuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a

firmei, necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și implementate strategii în cadrul firmei devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se schimbă. Astfel este important ca strategii să observe în mod sistematic, să evalueze și să controleze executarea strategiei la nivelul firme. De asemenea, evaluarea strategiei firmei SVASTA ICG. permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.

Firma SVASTA ICG. este în concordanța cu activitățile folosite pe piața de consultanță precum și cu profilul profesional pe care aceasta îl deține, imaginea și poziția pe piață, pe deoparte, resursele sale umane și financiare pe de altă parte. Ca orice firmă de consultanță, aceasta folosește tehnici atât directe cât și indirecte care ajută la punerea în contact rapid cu potențialii clienți, prin susținerea reciprocă a mai multor activități desfășurate în cadrul firmei, tehnici de actualizare săptămânală a site-ului, precum și tehnici promoționale etc

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

Firma SVASTA ICG. prin politica de produs urmărește adaptarea ofertei la exigențele pieței prin produse sau servicii care să satisfacă nevoile cosnumatorului, aducând în același timp și profit.

În cazul firmei, serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management: management financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte de fuziuni și achiziții.Unul dintre proiectele în care firma s-a asociat este KostKontrol.
KostKontrol este un produs de consultanță ce are ca rezultat “un instrument pentru urmărirea și controlul costurilor și pentru identificarea surselor ascunse de piederi”

KostKontrol are ca utilitate luarea deciziilor de cantitate, luarea deciziilor de preț, precum unde trebuie să se acționeze pentru a elimina sau a diminua pierderile. Informațiile obținute în cadrul programului sunt complete și corecte aceastea prin introducerea în sisteme specifice de calcul a costurilor care sunt atât vizibile cât și invizibile, evidențiate sau nu în contabilitate. În plus KostKontrol oferă anumite opțiuni în ceea ce privește reducerea costurilor și a gradului de influențabilitate, una dintre aceasta fiind QuickWin.

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

Obiectivele companiei SVASTA ICG. în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de prețuri. Această companie face parte din cadrul corporațiilor transnaționale, obiectivele sale de prețuri din această ramură se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective axate pe concurență.

Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă prețurile cerute sunt mari în comparație cu alte firme de consultanță . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de exceptie. Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.

Managementul serviciilor și achizițiilor în cadrul firmei este foarte dezvoltat deoarece o parte din resursele firmei sunt consumate pentru printarea pliantelor, achiziționarea produselor de igienă, papetărie, pentru mentenanța aparaturii IT din cadrul firmei, pentru achiziționarea de sisteme performante care să ajute la o prezentare interactivă în cadrul desfășurari ședințelor: video-proiectoare, table interactive, plasme, flipchart electronic.

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

Firma SVASTA I.C.G își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski, numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave. Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil, atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu alte țări, firma beneficiază de implementarea know how-ului străin și de preluarea de tehnici mai avansate în ceea ce privește consultanța din afara țării. Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate corespunzatoare.

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

SVASTA I.C.G își face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non-profit, orientate spre educație. De-a lungul timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s-a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se implică în programe de traininguri realizate de alte firme.

Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează. Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scrisoare către parteneri și firme colaboratoare cu care își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică.

=== Lucrare(2) ===

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

1.2.Tipologie

Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

2.2 Gama de produse/servicii

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

2.4 Piața firmei

2.4.1. Furnizor

2.4.2. Clienți

2.4.3. Activitatea de marketing

2.4.4. Concurenți

2.4.5. Cota de piață

2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Cap. 3 Analiza SWOT

3.1. Puncte tari

3.2. Puncte slabe

3.3. Oportunități

3.4. Amenințări

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G.

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g. – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g. – obiective, alternative strategice

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g. – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g. – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

Concluzii

Sugestii

Bibliografie – alfabetic

Anexe

Introducere

1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că șiu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o metodă utilizată de întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze produselesau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții, dintre care amintim:

– lansarea de noi produse;

– apariția unor articole depresă favorabile;

– realizarea de studii de piață;

– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;

– colaborarea cu agențiile de publicitate;

– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;

– stabilirea de criterii și consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de

promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din domeniul economic și nu numai.

Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize a situației sale.

“Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.”

Tipuri de strategie la nivel de companie:

1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească profitul dar și volumul vânzărilor

—- Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;

—- Dezvoltarea pieței – se va face prin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte piețe străine până în momentul actual;

– —Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea la noile cerințe;

– —Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s-au ivit oportunități neîncercate de nimeni;

– —Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și obținerea controlului mai mulor firme concurente numită integrare pe orizontală;

– —Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;

– —Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două firme să se unească având o conducere formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de control al unei firme;

– —Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și important având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără parteneri;

2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este considerată bună și se urmărește investiția în echipamente pentru a reduce costurile de producție;

3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;

—- Strategii de restructurare (“turn-around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de activitate pentru a aduce dinou profit firmei;

—- Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de funcționare;

– —Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a companiei;

—- Strategiile de dezinvestire – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;

– —Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

– – intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– scopurile urmărite ;

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

– sfera de activitate;

– reacțiile la solicitările pieții;

– orientarea pe termen lung;

– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

– corelația activității sale cu resursele disponibile;

– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile;

– maniera adaptării la dinamica mediului ambiant.

Prin transpunerea analizei SWOT în practică întreprinderea trebuie să-și asigure plasarea într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre aceste strategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale:

– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

– ce trebuie comunicat segmentului de piață;

– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Principalele forme pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe care să se îmbine cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc.

Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing dintr-o organizație, care înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele mai eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate “pune în mișcare întregul proces de consultanță”. Consultantul se ocupă de semnarea contractului de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.

Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându-le compara cu alte servicii similare. În practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să-i răspundă nevoilor asumându-și astfel un risc mare.

Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de-al doilea rând orice serviciu de consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de consultanță este una cunoscută.

Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “Word of mouth”, în cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.

Există două dimensiuni ale consultanței care ajută la depășirea provocărilor întâlnite în consultanță și anume:

– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de management sau de business ale clientului;

– Dimensiunea umană – relația constultant-client, și abilitatea consultantului de a empatiza cu clientul.

Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de management, marketing, strategie, vânzări etc

În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor prefera să lucreze cu un consultant:

– cu care sunt pregătiți și le-ar plăcea să colaboreze;

– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;

– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;

– în care au încredere.

“Încrederea este cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță”, pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relaționale, cât și cu cele psihologice.

2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice, project management, dezvoltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting Group, ICG, acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.

Caracteristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.

Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile Scandinave.

Denumirea societății: Svasta ICG Romania.

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).

Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania

Tel.: +0040-21-315.25.00

Fax: 03 44 815 445

Profilul de activitate: Consultanță în management (consultanță, training, coaching).

Dimensiunea organizației:

Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai SVASTA.

Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group (ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave. Procesul de fuziune cu grupul ICG s-a încheiat în anul 2012.

Organizarea structurală:

Sediul central al grupului se află în Graz Austria, iar business-unitul din România este reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.

În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :

– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă

– competențele grupului în :

– dezvoltare organizațională

– lean management – este un produs de training adresat top și middle management-ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.

– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –

“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”

Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații firmei au dat naștere unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.

În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte aparținând firmelor austrice și germane pe piața din România, în diverse sectoare din mediul privat, în sectorul non-profit, dar și în sectorul public.

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale

Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului. Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate, etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii, cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial.

Echipa de lucru

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

În prezent business-ul din România are un număr de 14 angajați full-time; de asemenea, un număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta ICG..

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Organigrama

Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un manager de proiect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și colaboratori externi (part time).

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.

Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:

– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;

– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;

– Responsabilitate în cadrul grupului în atingerea obiectivelor;

– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.

În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de către cei din interior, dar funcții precum cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate. Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Piața firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de fezabilitate, studii de piață, documentații pentu implementarea de sisteme de asigurarea a calității, documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și listă ar putea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s-au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG-uri său diverse centre conexe, mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și asistentă independentă în procesul de management clienților responsabili cu acte de management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.

Pe de altă parte, un consultant în management certificat este un consultant pentru care consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de certificare.

Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din România sunt:

– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine

– Derularea procesului de aderare și ulterior de integrare în Uniunea Europeană

– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică

Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:

– Instabilitatea legislativă și fiscală

– Birocrația excesivă din administrarea banilor, inclusiv EU

– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a sectorului public

În România firmele de consultanță în management s-au construit în jurul competenței unor consultanți ce au acționat inițial individual, ulterior s-au asociat în parteneriate, iar apoi au început să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1. Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time” care s-a extins de la un sistem simplu de control al inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept, managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul entității.

Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță precum SVASTA I.C.G poate însemna :

1. Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:

a. Articole de papetărie și consumabile

b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou

c. Alte servicii

Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variate pentru astfel de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de beneficiar.

Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact, Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, Dentex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București, Opera Națională București, Fundația SVASTA.

Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile firmei SVASTA I.C.G din două motive :

– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)

– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2. Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inteligență sporită, oferind clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief

Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței).

În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să conțină o protecție ridicată.

"Inovarea reprezintă aplicarea cu succes a unei idei”. Această formulă simplă include deja ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare provocare.

Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libertatii de creatie si de catre structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt necesare acțiuni individuale pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe adaptate cerințelor.

Brainstorming

Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

”Fuzzy Front-End of Innovation”

Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică, vizualizare inteligibilă, know-how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus este faptul că toate metodele de inovare folosite sunt transferate în mod activ în organizația clientului.

Workshop-uri

Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților, astfel va putea verifica imediat eficiența.

Dezvoltarea forței de creație și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel privat, în domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT organizațional.

Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru un număr de 14 programe de formare.

Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de feedback de 85%.

Achiziții Publice

Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru autorități contractante și ofertanți:

– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;

– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.

Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dezbăt subiecte care să permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse

Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și principiilor cu privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse.

Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obiective în implementarea proiectelor.

2.4.3. Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită”. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing

Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile de marketing trebuie să fie reprezentate de revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.

Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanții putând contribui mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii organizatorice:

– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.

– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite în funcție de abilitățile fiecăruia, deoaree nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile fiind definite clar.

– Implicarea directă a consultanților în marketing. Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri care petrec 30% din timpul lor întâlnindu-se cu clienții negociind contracte și construind noi relații. Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top-managementului, mai ales atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.

Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului, strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de marketing trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma eforturilor de marketing într-o anumită perioadă:

– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;

– Obiectivele calitative se referă, depildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților, sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.

De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într-un business viitor.

2.4.4. Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Management din România).

BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o entitate independentă legal în țară să. BDO Internațional este reprezentată în România de BDO Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în management, raportat la cifră de afaceri și numărul echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare (managementul resurselor umane, agro-alimentar, managementul mediului, marketing-vânzări, construcții și administrație publică).

Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experiența pieței românești cu know-how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5. Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piața și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă”.

Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5-7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ 30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar 16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei de afaceri.

În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sunt în general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Fig 1

Productivitatea ( 2013)= 0,1066

Productivitatea (2012)= 0,1354

Productivitatea (2011)= 0,1384

Rata rentabilitatii economice= x100

Rata rentabilitatii economice (2013)= 13,21

Rata rentabilitatii economice (2012)= 17,87

Rata rentabilitatii economice (2011)= 17,30

Rata rentabilitatii financiare=x100

Rata rentabilitatii financiare (2013) =x100 9,86

Rata rentabilitatii financiare (2012) =x100 12,35

Rata rentabilitatii financiare (2011) =x100 12,16

Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)= 132,14

Rata rentabilitatii comerciale (2012)= 140

Rata rentabilitatii comerciale (2011)= 100

Fig 2

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”.

Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezintă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă companie concurentă.

– Introducerea pe piață a unor noi servicii

– Sigla și logo-ul firmei unice și distincte

– Renume pe piața locală

– Deține resursele necesare unei bune comunicări de la distanță

– Site ușor accesibil și bine documentat

– Apartenența la grupul ICG

– Acces la know-how din economii triplu A

– Echipă tânără, flexibilă, dinamică

– Existența Fundației SVASTA și implicarea în proiecte de responsabilitate sociale oferă o imagine favorabilă firmei

Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.

– Numărul redus de contracte cu organizații din mediul privat

– Existența unei baze de date a clienților neactualizată

– Perioadă prea scurtă de la promovarea unui eveniment/produs până la realizarea acestuia

– Grupul țintă este insuficient de individualizat

– Insuficient accent pus pe bagajul emoțional în promovare

Opportunities – Oportunități

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

– Piață într-o continuă dezvoltare și maturizare

– Posibilitatea accesării fondurilor UE și după 2013

– Extinderea grupului la nivel European

– Oportunitatea realizării de Proiecte cross-border

– Dezvoltarea și creșterea utilizătii mijloacelor de comunicare de la distanță (e-mail, teleconferință și internet).

Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.

– Problemele economice cu care se confruntă țara noastră și Europa

– Rata scăzută a absorbției fondurilor UE

– Intensificarea concurenței din mediul virtual

– Mediu de afaceri tot mai exigent

4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G.

Managementul strategic “este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse”

Desfășurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării strategiei.

Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor și a angajaților, fapt pentru care aceștia trebuie să fie motivați.

Pentru implementarea strategiei sunt esențiale următoarele probleme de management:

– stabilirea obiectivelor anuale,

– stabilirea politicilor,

– alocarea resurselor,

– managementul conflictelor,

– compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia,

– restructurarea și reproiectarea,

– corelarea performanțelor și a salarizării cu strategiile,

– crearea unui climat organizatoric pentru schimbare,

– crearea unei culturi care să sprijine strategia,

– adaptarea procesului de producție, managementul

– resurselor umane, probleme de marketing,

– probleme financiar-contabile,

– probleme de cercetaredezvoltare,

– managementul sistemului informațional.

Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, adică toate activitățile pe care aceasta le

desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea

responsabilității de la strategii la managerii funcționali și ai diviziilor.

Strategii competenți evaluează continuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a

firmei. Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se schimbă. Rezultă că este important ca strategii să revadă sistematic, să evalueze și să controleze executarea strategiei. Evaluarea strategiei permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.

Mixul activitati folosite pe piata de consultanta trebuie să fie în concordanță cu profilul profesional al firmei, imaginea și poziția pe piață, pe de o parte, și cu resursele sale umane și financiare, pe de altă parte. Este greu de trasat niște principii general valabile, dar:

Este de preferat să se combine mai multe activitati directe și indirecte, care să se susțină reciproc;

Tehnicile pe care nu le stăpâniți bine, sau pentru care nu aveți resursele necesare, nu trebuie folosite. De exemplu, dacă nu vă simțiți în largul dumneavoastră vorbind în public, este mai bine să nu participați ca vorbitori la seminarii;

Deși sunt considerate ca puțin eficiente, cold contacts, fie că sunt realizate personal, pe e-mail sau la telefon, sunt folosite de multe firme de consultanță ( mai ales de cele mici sau în stadiul de start-up );

Firmele de consultanță nou intrate pe piață nu pot aștepta să vină clienții la ele, și trebuie să folosească tehnici care le pun în contact direct și rapid cu clienții potențiali;

Principalul criteriu care trebuie aplicat în alegerea celui mai bun mix de tehnici de activitati este raportul dintre volumul de new business atras și investiția făcută în marketing.

Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizația poate acționa în vederea obținerii impactului maxim asupra pieții și consumatorului și reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizația pentru obținerea efectelor scontate.

Politica de produs se constituie ca un ansamblu de strategii și tactici vizând consolidarea poziției firmei pe piață, un proces economic complex de raportare a firmei la cerințele pieței.

Politica de produs are în vedere îndeplinirea a trei funcții principale:

– introducerea de noi produse,

– modernizarea produselor existente,

– eliminarea produselor uzate moral.

Prin politica de produs se urmărește adaptarea ofertei la exigențele pieței prin produse sau servicii care să satisfacă nevoile cosnumatorului, aducând în același timp și profit.

În cazul firmei Svasta ICG, serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management: management financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte de fuziuni și achiziții.

Obiectivele în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de prețuri. În cazul corporațiilor transnaționale, obiectivele de prețuri se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective axate pe concurență.

Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă prețurile cerute sunt mari în comparație cu alte firme de consultanță . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de exceptie. Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.

Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate corespunzatoare.

Firma SVASTA.ICG își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski, numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave. Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil, atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu alte țări, firma beneficiază de implementarea know how-ului străin și de preluarea de tehnici mai avansate în ceea ce privește consultanța din afara țării.

Svasta ICG își face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non-profit, orientate spre educație. De-a lungul timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s-a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se implică în programe de traininguri realizate de alte firme.

Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează. Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scrisoare către parteneri și firme colaboratoare cu care își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică.

=== Lucrare(4) ===

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

1.2.Tipologie

Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G

2.1 Date de identificare

2.2 Gama de produse/servicii

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

2.4 Piața firmei

2.4.1. Furnizor

2.4.2. Clienți

2.4.3. Activitatea de marketing

2.4.4. Concurenți

2.4.5. Cota de piață

2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Cap. 3 Analiza SWOT

3.1. Puncte tari

3.2. Puncte slabe

3.3. Oportunități

3.4. Amenințări

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

Concluzii

Sugestii

Bibliografie – alfabetic

Anexe

Introducere

1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că știu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o metodă utilizată de întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze produsele sau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții, dintre care amintim:

– lansarea de noi produse;

– apariția unor articole depresă favorabile;

– realizarea de studii de piață;

– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;

– colaborarea cu agențiile de publicitate;

– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;

– stabilirea de criterii și consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de

promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din domeniul economic și nu numai.

Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize a situației sale.

“Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.”

Tipuri de strategie la nivel de companie:

1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească profitul dar și volumul vânzărilor

– Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;

– Dezvoltarea pieței – se va face prin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte piețe străine până în momentul actual;

– Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea la noile cerințe;

– Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s-au ivit oportunități neîncercate de nimeni;

– Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și obținerea controlului mai mulor firme concurente numită integrare pe orizontală;

– Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;

– Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două firme să se unească având o conducere formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de control al unei firme;

– Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și important având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără parteneri;

2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este considerată bună și se urmărește investiția în echipamente pentru a reduce costurile de producție;

3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;

– Strategii de restructurare (“turn-around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de activitate pentru a aduce dinou profit firmei;

– Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de funcționare;

– Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a companiei;

– Strategiile de dezinvestire – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;

– Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– scopurile urmărite ;

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

– sfera de activitate;

– reacțiile la solicitările pieții;

– orientarea pe termen lung;

– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

– corelația activității sale cu resursele disponibile;

– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile;

– maniera adaptării la dinamica mediului ambiant.

Prin transpunerea analizei SWOT în practică întreprinderea trebuie să-și asigure plasarea într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre aceste strategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale:

– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

– ce trebuie comunicat segmentului de piață;

– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Principalele forme pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe care să se îmbine cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc

Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing dintr-o organizație, care înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele mai eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate “pune în mișcare întregul proces de consultanță”. Consultantul se ocupă de semnarea contractului de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.

Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându-le compara cu alte servicii similare. În practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să-i răspundă nevoilor asumându-și astfel un risc mare.

Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de-al doilea rând orice serviciu de consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de consultanță este una cunoscută.

Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “Word of mouth”, în cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.

Există două dimensiuni ale consultanței care ajută la depășirea provocărilor întâlnite în consultanță și anume:

– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de management sau de business ale clientului;

– Dimensiunea umană – relația constultant-client, și abilitatea consultantului de a empatiza cu clientul.

Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de management, marketing, strategie, vânzări etc

În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor prefera să lucreze cu un consultant:

– cu care sunt pregătiți și le-ar plăcea să colaboreze;

– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;

– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;

– în care au încredere.

“Încrederea este cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță”, pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relaționale, cât și cu cele psihologice.

2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice, project management, dezvoltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting Group, ICG, acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.

Caracteristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.

Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile Scandinave.

Denumirea societății: Svasta ICG Romania.

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).

Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania

Tel.: +0040-21-315.25.00

Fax: 03 44 815 445

Profilul de activitate: Consultanță în management (consultanță, training, coaching).

Dimensiunea organizației:

Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai SVASTA.

Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group (ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave. Procesul de fuziune cu grupul ICG s-a încheiat în anul 2012.

Organizarea structurală:

Sediul central al grupului se află în Graz Austria, iar business-unitul din România este reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.

În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :

– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă

– competențele grupului în :

– dezvoltare organizațională

– lean management – este un produs de training adresat top și middle management-ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.

– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –

“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”

Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații firmei au dat naștere unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.

În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte aparținând firmelor austrice și germane pe piața din România, în diverse sectoare din mediul privat, în sectorul non-profit, dar și în sectorul public.

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale

Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului. Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate, etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii, cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial.

Echipa de lucru

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

În prezent business-ul din România are un număr de 14 angajați full-time; de asemenea, un număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta ICG..

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Organigrama

Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un manager de proiect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și colaboratori externi (part time).

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.

Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:

– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;

– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;

– Responsabilitate în cadrul grupului în atingerea obiectivelor;

– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.

În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de către cei din interior, dar funcții precum cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate. Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Piața firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de fezabilitate, studii de piață, documentații pentu implementarea de sisteme de asigurarea a calității, documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și listă ar putea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s-au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG-uri său diverse centre conexe, mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și asistentă independentă în procesul de management clienților responsabili cu acte de management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.

Pe de altă parte, un consultant în management certificat este un consultant pentru care consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de certificare.

Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din România sunt:

– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine

– Derularea procesului de aderare și ulterior de integrare în Uniunea Europeană

– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică

Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:

– Instabilitatea legislativă și fiscală

– Birocrația excesivă din administrarea banilor, inclusiv EU

– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a sectorului public

În România firmele de consultanță în management s-au construit în jurul competenței unor consultanți ce au acționat inițial individual, ulterior s-au asociat în parteneriate, iar apoi au început să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1. Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time” care s-a extins de la un sistem simplu de control al inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept, managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul entității.

Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță precum SVASTA I.C.G poate însemna :

1. Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:

a. Articole de papetărie și consumabile

b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou

c. Alte servicii

Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variate pentru astfel de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de beneficiar.

Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact, Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, Dentex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București, Opera Națională București, Fundația SVASTA.

Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile firmei SVASTA I.C.G din două motive :

– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)

– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2. Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inteligență sporită, oferind clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief

Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței).

În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să conțină o protecție ridicată.

"Inovarea reprezintă aplicarea cu succes a unei idei”. Această formulă simplă include deja ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare provocare.

Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libertatii de creatie si de catre structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt necesare acțiuni individuale pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe adaptate cerințelor.

Brainstorming

Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

”Fuzzy Front-End of Innovation”

Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică, vizualizare inteligibilă, know-how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus este faptul că toate metodele de inovare folosite sunt transferate în mod activ în organizația clientului.

Workshop-uri

Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților, astfel va putea verifica imediat eficiența.

Dezvoltarea forței de creație și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel privat, în domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT organizațional.

Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru un număr de 14 programe de formare.

Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de feedback de 85%.

Achiziții Publice

Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru autorități contractante și ofertanți:

– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;

– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.

Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dezbăt subiecte care să permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse

Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și principiilor cu privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse.

Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obiective în implementarea proiectelor.

2.4.3. Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită”. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing

Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile de marketing trebuie să fie reprezentate de revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.

Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanții putând contribui mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii organizatorice:

– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.

– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite în funcție de abilitățile fiecăruia, deoaree nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile fiind definite clar.

– Implicarea directă a consultanților în marketing. Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri care petrec 30% din timpul lor întâlnindu-se cu clienții negociind contracte și construind noi relații. Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top-managementului, mai ales atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.

Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului, strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de marketing trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma eforturilor de marketing într-o anumită perioadă:

– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;

– Obiectivele calitative se referă, depildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților, sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.

De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într-un business viitor.

2.4.4. Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Management din România).

BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o entitate independentă legal în țară să. BDO Internațional este reprezentată în România de BDO Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în management, raportat la cifră de afaceri și numărul echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare (managementul resurselor umane, agro-alimentar, managementul mediului, marketing-vânzări, construcții și administrație publică).

Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experiența pieței românești cu know-how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5. Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piața și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă”.

Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5-7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ 30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar 16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei de afaceri.

În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sunt în general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Fig 1

Productivitatea ( 2013)= 0,1066

Productivitatea (2012)= 0,1354

Productivitatea (2011)= 0,1384

Rata rentabilitatii economice= x100

Rata rentabilitatii economice (2013)= 13,21

Rata rentabilitatii economice (2012)= 17,87

Rata rentabilitatii economice (2011)= 17,30

Rata rentabilitatii financiare=x100

Rata rentabilitatii financiare (2013) =x100 9,86

Rata rentabilitatii financiare (2012) =x100 12,35

Rata rentabilitatii financiare (2011) =x100 12,16

Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)= 132,14

Rata rentabilitatii comerciale (2012)= 140

Rata rentabilitatii comerciale (2011)= 100

Fig 2

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”.

Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezintă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă companie concurentă.

Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.

Opportunities – Oportunități

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.

4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

Managementul strategic “este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse”.

Având în vedere că firma SVASTA ICG. activează în domeniul consultanței și trainingului în management, aceasta ține cont de anumite probleme de management în vederea implementării unei strategii esențiale în cadrul firmei.Câteva din aceste probleme sunt reprezentate de managementul conflictelor, managementul resurselor umane, managementul sistemului informațional dar și alți factori precum stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor de implementare a strategiei, alocarea resurselor, coorelarea performanțelor și a salarizări cu strategiile, creearea unei culturi care să sprijine strategia de implementare. Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, toate activitățile pe care firma SVASTA ICG. le desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea responsabilității de la strategii la managerii funcționali și ai diviziilor.

Strategii competenți evaluează continuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a

firmei, necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și implementate strategii în cadrul firmei devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se schimbă. Astfel este important ca strategii să observe în mod sistematic, să evalueze și să controleze executarea strategiei la nivelul firme. De asemenea, evaluarea strategiei firmei SVASTA ICG. permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.

Firma SVASTA ICG. este în concordanța cu activitățile folosite pe piața de consultanță precum și cu profilul profesional pe care aceasta îl deține, imaginea și poziția pe piață, pe deoparte, resursele sale umane și financiare pe de altă parte. Ca orice firmă de consultanță, aceasta folosește tehnici atât directe cât și indirecte care ajută la punerea în contact rapid cu potențialii clienți, prin susținerea reciprocă a mai multor activități desfășurate în cadrul firmei, tehnici de actualizare săptămânală a site-ului, precum și tehnici promoționale etc

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

Frima SVASTA ICG. prin politica de produs urmărește adaptarea ofertei la exigențele pieței prin produse sau servicii care să satisfacă nevoile cosnumatorului, aducând în același timp și profit.

În cazul firmei, serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management: management financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte de fuziuni și achiziții.Unul dintre proiectele în care firma s-a asociat este KostKontrol.
KostKontrol este un produs de consultanță ce are ca rezultat “un instrument pentru urmărirea și controlul costurilor și pentru identificarea surselor ascunse de piederi”

KostKontrol are ca utilitate luarea deciziilor de cantitate, luarea deciziilor de preț, precum unde trebuie să se acționeze pentru a elimina sau a diminua pierderile. Informațiile obținute în cadrul programului sunt complete și corecte aceastea prin introducerea în sisteme specifice de calcul a costurilor care sunt atât vizibile cât și invizibile, evidențiate sau nu în contabilitate. În plus KostKontrol oferă anumite opțiuni în ceea ce privește reducerea costurilor și a gradului de influențabilitate, una dintre aceasta fiind QuickWin.

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

Obiectivele companiei SVASTA ICG. în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de prețuri. Această companie face parte din cadrul corporațiilor transnaționale, obiectivele sale de prețuri din această ramură se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective axate pe concurență.

Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă prețurile cerute sunt mari în comparație cu alte firme de consultanță . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de exceptie. Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.

Managementul serviciilor și achizițiilor în cadrul firmei este foarte dezvoltat deoarece o parte din resursele firmei sunt consumate pentru printarea pliantelor, achiziționarea produselor de igienă, papetărie, pentru mentenanța aparaturii IT din cadrul firmei, pentru achiziționarea de sisteme performante care să ajute la o prezentare interactivă în cadrul desfășurari ședințelor: video-proiectoare, table interactive, plasme, flipchart electronic.

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

Firma SVASTA I.C.G își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski, numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave. Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil, atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu alte țări, firma beneficiază de implementarea know how-ului străin și de preluarea de tehnici mai avansate în ceea ce privește consultanța din afara țării. Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate corespunzatoare.

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

SVASTA I.C.G își face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non-profit, orientate spre educație. De-a lungul timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s-a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se implică în programe de traininguri realizate de alte firme.

Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează. Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scrisoare către parteneri și firme colaboratoare cu care își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică.

=== Lucrare_(1) ===

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

1.2.Tipologie

Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G

2.1 Date de identificare

2.2 Gama de produse/servicii

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

2.4 Piața firmei

2.4.1. Furnizor

2.4.2. Clienți

2.4.3. Activitatea de marketing

2.4.4. Concurenți

2.4.5. Cota de piață

2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Cap. 3 Analiza SWOT

3.1. Puncte tari

3.2. Puncte slabe

3.3. Oportunități

3.4. Amenințări

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

Concluzii

Sugestii

Bibliografie – alfabetic

Anexe

Introducere

1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că știu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o metodă utilizată de întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze produsele sau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții, dintre care amintim:

– lansarea de noi produse;

– apariția unor articole depresă favorabile;

– realizarea de studii de piață;

– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;

– colaborarea cu agențiile de publicitate;

– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;

– stabilirea de criterii și consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de

promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din domeniul economic și nu numai.

Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize a situației sale.

“Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.”

Tipuri de strategie la nivel de companie:

1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească profitul dar și volumul vânzărilor

– Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;

– Dezvoltarea pieței – se va face prin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte piețe străine până în momentul actual;

– Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea la noile cerințe;

– Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s-au ivit oportunități neîncercate de nimeni;

– Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și obținerea controlului mai mulor firme concurente numită integrare pe orizontală;

– Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;

– Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două firme să se unească având o conducere formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de control al unei firme;

– Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și important având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără parteneri;

2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este considerată bună și se urmărește investiția în echipamente pentru a reduce costurile de producție;

3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;

– Strategii de restructurare (“turn-around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de activitate pentru a aduce dinou profit firmei;

– Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de funcționare;

– Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a companiei;

– Strategiile de dezinvestire – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;

– Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– scopurile urmărite ;

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

– sfera de activitate;

– reacțiile la solicitările pieții;

– orientarea pe termen lung;

– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

– corelația activității sale cu resursele disponibile;

– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile;

– maniera adaptării la dinamica mediului ambiant.

Prin transpunerea analizei SWOT în practică întreprinderea trebuie să-și asigure plasarea într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre aceste strategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale:

– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

– ce trebuie comunicat segmentului de piață;

– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Principalele forme pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe care să se îmbine cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc

Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing dintr-o organizație, care înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele mai eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate “pune în mișcare întregul proces de consultanță”. Consultantul se ocupă de semnarea contractului de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.

Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându-le compara cu alte servicii similare. În practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să-i răspundă nevoilor asumându-și astfel un risc mare.

Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de-al doilea rând orice serviciu de consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de consultanță este una cunoscută.

Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “Word of mouth”, în cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.

Există două dimensiuni ale consultanței care ajută la depășirea provocărilor întâlnite în consultanță și anume:

– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de management sau de business ale clientului;

– Dimensiunea umană – relația constultant-client, și abilitatea consultantului de a empatiza cu clientul.

Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de management, marketing, strategie, vânzări etc

În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor prefera să lucreze cu un consultant:

– cu care sunt pregătiți și le-ar plăcea să colaboreze;

– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;

– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;

– în care au încredere.

“Încrederea este cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță”, pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relaționale, cât și cu cele psihologice.

2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice, project management, dezvoltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting Group, ICG, acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.

Caracteristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.

Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile Scandinave.

Denumirea societății: Svasta ICG Romania.

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).

Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania

Tel.: +0040-21-315.25.00

Fax: 03 44 815 445

Profilul de activitate: Consultanță în management (consultanță, training, coaching).

Dimensiunea organizației:

Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai SVASTA.

Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group (ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave. Procesul de fuziune cu grupul ICG s-a încheiat în anul 2012.

Organizarea structurală:

Sediul central al grupului se află în Graz Austria, iar business-unitul din România este reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.

În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :

– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă

– competențele grupului în :

– dezvoltare organizațională

– lean management – este un produs de training adresat top și middle management-ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.

– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –

“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”

Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații firmei au dat naștere unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.

În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte aparținând firmelor austrice și germane pe piața din România, în diverse sectoare din mediul privat, în sectorul non-profit, dar și în sectorul public.

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale

Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului. Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate, etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii, cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial.

Echipa de lucru

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

În prezent business-ul din România are un număr de 14 angajați full-time; de asemenea, un număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta ICG..

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Organigrama

Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un manager de proiect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și colaboratori externi (part time).

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.

Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:

– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;

– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;

– Responsabilitate în cadrul grupului în atingerea obiectivelor;

– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.

În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de către cei din interior, dar funcții precum cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate. Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Piața firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de fezabilitate, studii de piață, documentații pentu implementarea de sisteme de asigurarea a calității, documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și listă ar putea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s-au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG-uri său diverse centre conexe, mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și asistentă independentă în procesul de management clienților responsabili cu acte de management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.

Pe de altă parte, un consultant în management certificat este un consultant pentru care consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de certificare.

Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din România sunt:

– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine

– Derularea procesului de aderare și ulterior de integrare în Uniunea Europeană

– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică

Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:

– Instabilitatea legislativă și fiscală

– Birocrația excesivă din administrarea banilor, inclusiv EU

– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a sectorului public

În România firmele de consultanță în management s-au construit în jurul competenței unor consultanți ce au acționat inițial individual, ulterior s-au asociat în parteneriate, iar apoi au început să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1. Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time” care s-a extins de la un sistem simplu de control al inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept, managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul entității.

Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță precum SVASTA I.C.G poate însemna :

1. Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:

a. Articole de papetărie și consumabile

b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou

c. Alte servicii

Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variate pentru astfel de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de beneficiar.

Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact, Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, Dentex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București, Opera Națională București, Fundația SVASTA.

Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile firmei SVASTA I.C.G din două motive :

– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)

– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2. Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inteligență sporită, oferind clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief

Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței).

În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să conțină o protecție ridicată.

"Inovarea reprezintă aplicarea cu succes a unei idei”. Această formulă simplă include deja ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare provocare.

Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libertatii de creatie si de catre structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt necesare acțiuni individuale pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe adaptate cerințelor.

Brainstorming

Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

”Fuzzy Front-End of Innovation”

Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică, vizualizare inteligibilă, know-how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus este faptul că toate metodele de inovare folosite sunt transferate în mod activ în organizația clientului.

Workshop-uri

Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților, astfel va putea verifica imediat eficiența.

Dezvoltarea forței de creație și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel privat, în domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT organizațional.

Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru un număr de 14 programe de formare.

Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de feedback de 85%.

Achiziții Publice

Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru autorități contractante și ofertanți:

– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;

– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.

Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dezbăt subiecte care să permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse

Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și principiilor cu privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse.

Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obiective în implementarea proiectelor.

2.4.3. Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită”. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing

Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile de marketing trebuie să fie reprezentate de revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.

Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanții putând contribui mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii organizatorice:

– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.

– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite în funcție de abilitățile fiecăruia, deoaree nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile fiind definite clar.

– Implicarea directă a consultanților în marketing. Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri care petrec 30% din timpul lor întâlnindu-se cu clienții negociind contracte și construind noi relații. Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top-managementului, mai ales atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.

Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului, strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de marketing trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma eforturilor de marketing într-o anumită perioadă:

– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;

– Obiectivele calitative se referă, depildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților, sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.

De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într-un business viitor.

2.4.4. Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Management din România).

BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o entitate independentă legal în țară să. BDO Internațional este reprezentată în România de BDO Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în management, raportat la cifră de afaceri și numărul echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare (managementul resurselor umane, agro-alimentar, managementul mediului, marketing-vânzări, construcții și administrație publică).

Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experiența pieței românești cu know-how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5. Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piața și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă”.

Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5-7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ 30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar 16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei de afaceri.

În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sunt în general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Fig 1

Productivitatea ( 2013)= 0,1066

Productivitatea (2012)= 0,1354

Productivitatea (2011)= 0,1384

Rata rentabilitatii economice= x100

Rata rentabilitatii economice (2013)= 13,21

Rata rentabilitatii economice (2012)= 17,87

Rata rentabilitatii economice (2011)= 17,30

Rata rentabilitatii financiare=x100

Rata rentabilitatii financiare (2013) =x100 9,86

Rata rentabilitatii financiare (2012) =x100 12,35

Rata rentabilitatii financiare (2011) =x100 12,16

Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)= 132,14

Rata rentabilitatii comerciale (2012)= 140

Rata rentabilitatii comerciale (2011)= 100

Fig 2

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”.

Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezintă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă companie concurentă.

Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.

Opportunities – Oportunități

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.

4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

Managementul strategic “este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse”.

Având în vedere că firma SVASTA ICG. activează în domeniul consultanței și trainingului în management, aceasta ține cont de anumite probleme de management în vederea implementării unei strategii esențiale în cadrul firmei.Câteva din aceste probleme sunt reprezentate de managementul conflictelor, managementul resurselor umane, managementul sistemului informațional dar și alți factori precum stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor de implementare a strategiei, alocarea resurselor, coorelarea performanțelor și a salarizări cu strategiile, creearea unei culturi care să sprijine strategia de implementare. Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, toate activitățile pe care firma SVASTA ICG. le desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea responsabilității de la strategii la managerii funcționali și ai diviziilor.

Strategii competenți evaluează continuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a

firmei, necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și implementate strategii în cadrul firmei devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se schimbă. Astfel este important ca strategii să observe în mod sistematic, să evalueze și să controleze executarea strategiei la nivelul firme. De asemenea, evaluarea strategiei firmei SVASTA ICG. permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.

Firma SVASTA ICG. este în concordanța cu activitățile folosite pe piața de consultanță precum și cu profilul profesional pe care aceasta îl deține, imaginea și poziția pe piață, pe deoparte, resursele sale umane și financiare pe de altă parte. Ca orice firmă de consultanță, aceasta folosește tehnici atât directe cât și indirecte care ajută la punerea în contact rapid cu potențialii clienți, prin susținerea reciprocă a mai multor activități desfășurate în cadrul firmei, tehnici de actualizare săptămânală a site-ului, precum și tehnici promoționale etc

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

Frima SVASTA ICG. prin politica de produs urmărește adaptarea ofertei la exigențele pieței prin produse sau servicii care să satisfacă nevoile cosnumatorului, aducând în același timp și profit.

În cazul firmei, serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management: management financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte de fuziuni și achiziții.Unul dintre proiectele în care firma s-a asociat este KostKontrol.
KostKontrol este un produs de consultanță ce are ca rezultat “un instrument pentru urmărirea și controlul costurilor și pentru identificarea surselor ascunse de piederi”

KostKontrol are ca utilitate luarea deciziilor de cantitate, luarea deciziilor de preț, precum unde trebuie să se acționeze pentru a elimina sau a diminua pierderile. Informațiile obținute în cadrul programului sunt complete și corecte aceastea prin introducerea în sisteme specifice de calcul a costurilor care sunt atât vizibile cât și invizibile, evidențiate sau nu în contabilitate. În plus KostKontrol oferă anumite opțiuni în ceea ce privește reducerea costurilor și a gradului de influențabilitate, una dintre aceasta fiind QuickWin.

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g – obiective, alternative strategice

Obiectivele companiei SVASTA ICG. în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de prețuri. Această companie face parte din cadrul corporațiilor transnaționale, obiectivele sale de prețuri din această ramură se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective axate pe concurență.

Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă prețurile cerute sunt mari în comparație cu alte firme de consultanță . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de exceptie. Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.

Managementul serviciilor și achizițiilor în cadrul firmei este foarte dezvoltat deoarece o parte din resursele firmei sunt consumate pentru printarea pliantelor, achiziționarea produselor de igienă, papetărie, pentru mentenanța aparaturii IT din cadrul firmei, pentru achiziționarea de sisteme performante care să ajute la o prezentare interactivă în cadrul desfășurari ședințelor: video-proiectoare, table interactive, plasme, flipchart electronic.

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

Firma SVASTA I.C.G își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski, numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave. Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil, atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu alte țări, firma beneficiază de implementarea know how-ului străin și de preluarea de tehnici mai avansate în ceea ce privește consultanța din afara țării. Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate corespunzatoare.

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

SVASTA I.C.G își face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non-profit, orientate spre educație. De-a lungul timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s-a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se implică în programe de traininguri realizate de alte firme.

Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează. Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scrisoare către parteneri și firme colaboratoare cu care își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică.

=== Lucrare_(3) ===

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

1.2.Tipologie

Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

2.2 Gama de produse/servicii

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

2.4 Piața firmei

2.4.1. Furnizor

2.4.2. Clienți

2.4.3. Activitatea de marketing

2.4.4. Concurenți

2.4.5. Cota de piață

2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Cap. 3 Analiza SWOT

3.1. Puncte tari

3.2. Puncte slabe

3.3. Oportunități

3.4. Amenințări

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G.

4.1. coordonate privind politica de produs a firmei Svasta i.c.g. – obiective, activități componente și alternative strategice ale politicii de produs

4.2. coordonate privind politica de preț a firmei Svasta i.c.g. – obiective, alternative strategice

4.3. coordonate privind politica de distribuție a firmei Svasta i.c.g. – fluxuri, canale de distribuție, alternative strategice

4.4. coordonate privind politica de promovare a firmei Svasta i.c.g. – tehnici promoționale folosite de firmă, alternative strategice adoptate

Concluzii

Sugestii

Bibliografie – alfabetic

Anexe

Introducere

1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1.Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că șiu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o metodă utilizată de întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze produselesau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții, dintre care amintim:

– lansarea de noi produse;

– apariția unor articole depresă favorabile;

– realizarea de studii de piață;

– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;

– colaborarea cu agențiile de publicitate;

– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;

– stabilirea de criterii și consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de

promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din domeniul economic și nu numai.

Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize a situației sale.

“Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.”

Tipuri de strategie la nivel de companie:

1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească profitul dar și volumul vânzărilor

—- Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;

—- Dezvoltarea pieței – se va face prin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte piețe străine până în momentul actual;

– —Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea la noile cerințe;

– —Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s-au ivit oportunități neîncercate de nimeni;

– —Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și obținerea controlului mai mulor firme concurente numită integrare pe orizontală;

– —Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;

– —Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două firme să se unească având o conducere formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de control al unei firme;

– —Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și important având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără parteneri;

2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este considerată bună și se urmărește investiția în echipamente pentru a reduce costurile de producție;

3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;

—- Strategii de restructurare (“turn-around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de activitate pentru a aduce dinou profit firmei;

—- Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de funcționare;

– —Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a companiei;

—- Strategiile de dezinvestire – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;

– —Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

– poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

– scopurile urmărite ;

– intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp;

– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

– sfera de activitate;

– orientarea pe termen lung;

– reacțiile la solicitările pieții;

– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

– maniera adaptării la dinamica mediului ambiant;

– corelația activității sale cu resursele disponibile;

– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile.

Prin transpunerea analizei SWOT în practică întreprinderea trebuie să-și asigure plasarea într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre aceste strategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale:

– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

– ce trebuie comunicat segmentului de piață;

– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Principalele forme pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe care să se îmbine cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc.

Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing dintr-o organizație, care înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor, atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere posibilitățile strategice sunt într-un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.

În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediul extern, cât și de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.

Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp determinată sau nu, este meritul experienței profesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței pe care aceștia o dețin.

1.2.Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți este în număr mare, atrași fără prea mult efort.

În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu profesionalism, menținându-se o relație interpersonală între consultant și client. Una dintre cele mai eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate “pune în mișcare întregul proces de consultanță”. Consultantul se ocupă de semnarea contractului de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.

Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându-le compara cu alte servicii similare. În practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să-i răspundă nevoilor asumându-și astfel un risc mare.

Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de-al doilea rând orice serviciu de consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de consultanță este una cunoscută.

Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “Word of mouth”, în cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.

Există două dimensiuni ale consultanței care ajută la depășirea provocărilor întâlnite în consultanță și anume:

– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de management sau de business ale clientului;

– Dimensiunea umană – relația constultant-client, și abilitatea consultantului de a empatiza cu clientul.

Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de management, marketing, strategie, vânzări etc

În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor prefera să lucreze cu un consultant:

– cu care sunt pregătiți și le-ar plăcea să colaboreze;

– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;

– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;

– în care au încredere.

“Încrederea este cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță”, pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relaționale, cât și cu cele psihologice.

2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice, project management, dezvoltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting Group, ICG, acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.

Caracteristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.

Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile Scandinave.

Denumirea societății: Svasta ICG Romania.

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).

Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania

Tel.: +0040-21-315.25.00

Fax: 03 44 815 445

Profilul de activitate: Consultanță în management (consultanță, training, coaching).

Dimensiunea organizației:

Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai SVASTA.

Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group (ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave. Procesul de fuziune cu grupul ICG s-a încheiat în anul 2012.

Organizarea structurală:

Sediul central al grupului se află în Graz Austria, iar business-unitul din România este reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.

În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :

– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă

– competențele grupului în :

– dezvoltare organizațională

– lean management – este un produs de training adresat top și middle management-ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.

– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –

“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”

Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații firmei au dat naștere unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.

În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte aparținând firmelor austrice și germane pe piața din România, în diverse sectoare din mediul privat, în sectorul non-profit, dar și în sectorul public.

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale

Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului. Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate, etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii, cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial.

Echipa de lucru

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

În prezent business-ul din România are un număr de 14 angajați full-time; de asemenea, un număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta ICG..

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Organigrama

Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un manager de proiect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și colaboratori externi (part time).

Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.

Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente, având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic externalizate.

În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.

Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul organizației fac parte:

– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă problemă de natură juridică;

– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea progresului proiectului;

– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;

– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;

– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se implică în procesele de achiziții.

Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.

Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:

– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;

– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;

– Responsabilitate în cadrul grupului în atingerea obiectivelor;

– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.

În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de către cei din interior, dar funcții precum cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate. Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Piața firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de fezabilitate, studii de piață, documentații pentu implementarea de sisteme de asigurarea a calității, documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și listă ar putea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s-au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG-uri său diverse centre conexe, mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și asistentă independentă în procesul de management clienților responsabili cu acte de management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.

Pe de altă parte, un consultant în management certificat este un consultant pentru care consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de certificare.

Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din România sunt:

– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine

– Derularea procesului de aderare și ulterior de integrare în Uniunea Europeană

– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică

Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:

– Instabilitatea legislativă și fiscală

– Birocrația excesivă din administrarea banilor, inclusiv EU

– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a sectorului public

În România firmele de consultanță în management s-au construit în jurul competenței unor consultanți ce au acționat inițial individual, ulterior s-au asociat în parteneriate, iar apoi au început să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1. Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time” care s-a extins de la un sistem simplu de control al inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept, managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul entității.

Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță precum SVASTA I.C.G poate însemna :

1. Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:

a. Articole de papetărie și consumabile

b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou

c. Alte servicii

Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variate pentru astfel de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de beneficiar.

Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact, Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, Dentex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București, Opera Națională București, Fundația SVASTA.

Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile firmei SVASTA I.C.G din două motive :

– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)

– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2. Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inteligență sporită, oferind clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief

Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței).

În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să conțină o protecție ridicată.

"Inovarea reprezintă aplicarea cu succes a unei idei”. Această formulă simplă include deja ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare provocare.

Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libertatii de creatie si de catre structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt necesare acțiuni individuale pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe adaptate cerințelor.

Brainstorming

Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

”Fuzzy Front-End of Innovation”

Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică, vizualizare inteligibilă, know-how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus este faptul că toate metodele de inovare folosite sunt transferate în mod activ în organizația clientului.

Workshop-uri

Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților, astfel va putea verifica imediat eficiența.

Dezvoltarea forței de creație și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel privat, în domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT organizațional.

Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru un număr de 14 programe de formare.

Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de feedback de 85%.

Achiziții Publice

Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru autorități contractante și ofertanți:

– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;

– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.

Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dezbăt subiecte care să permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse

Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și principiilor cu privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse.

Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obiective în implementarea proiectelor.

2.4.3. Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită”. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing

Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile de marketing trebuie să fie reprezentate de revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.

Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanții putând contribui mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii organizatorice:

– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.

– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite în funcție de abilitățile fiecăruia, deoaree nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile fiind definite clar.

– Implicarea directă a consultanților în marketing. Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri care petrec 30% din timpul lor întâlnindu-se cu clienții negociind contracte și construind noi relații. Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top-managementului, mai ales atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.

Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului, strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de marketing trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma eforturilor de marketing într-o anumită perioadă:

– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;

– Obiectivele calitative se referă, depildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților, sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.

De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într-un business viitor.

2.4.4. Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Management din România).

BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o entitate independentă legal în țară să. BDO Internațional este reprezentată în România de BDO Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în management, raportat la cifră de afaceri și numărul echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare (managementul resurselor umane, agro-alimentar, managementul mediului, marketing-vânzări, construcții și administrație publică).

Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experiența pieței românești cu know-how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5. Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piața și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-și diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă”.

Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5-7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ 30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar 16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei de afaceri.

În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sunt în general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Fig 1

Productivitatea ( 2013)= 0,1066

Productivitatea (2012)= 0,1354

Productivitatea (2011)= 0,1384

Rata rentabilitatii economice= x100

Rata rentabilitatii economice (2013)= 13,21

Rata rentabilitatii economice (2012)= 17,87

Rata rentabilitatii economice (2011)= 17,30

Rata rentabilitatii financiare=x100

Rata rentabilitatii financiare (2013) =x100 9,86

Rata rentabilitatii financiare (2012) =x100 12,35

Rata rentabilitatii financiare (2011) =x100 12,16

Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)= 132,14

Rata rentabilitatii comerciale (2012)= 140

Rata rentabilitatii comerciale (2011)= 100

Fig 2

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”.

Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezintă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă companie concurentă.

– Introducerea pe piață a unor noi servicii

– Sigla și logo-ul firmei unice și distincte

– Renume pe piața locală

– Deține resursele necesare unei bune comunicări de la distanță

– Site ușor accesibil și bine documentat

– Apartenența la grupul ICG

– Acces la know-how din economii triplu A

– Echipă tânără, flexibilă, dinamică

– Existența Fundației SVASTA și implicarea în proiecte de responsabilitate sociale oferă o imagine favorabilă firmei

Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.

– Numărul redus de contracte cu organizații din mediul privat

– Existența unei baze de date a clienților neactualizată

– Perioadă prea scurtă de la promovarea unui eveniment/produs până la realizarea acestuia

– Grupul țintă este insuficient de individualizat

– Insuficient accent pus pe bagajul emoțional în promovare

Opportunities – Oportunități

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

– Piață într-o continuă dezvoltare și maturizare

– Posibilitatea accesării fondurilor UE și după 2013

– Extinderea grupului la nivel European

– Oportunitatea realizării de Proiecte cross-border

– Dezvoltarea și creșterea utilizătii mijloacelor de comunicare de la distanță (e-mail, teleconferință și internet).

Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.

– Problemele economice cu care se confruntă țara noastră și Europa

– Rata scăzută a absorbției fondurilor UE

– Intensificarea concurenței din mediul virtual

– Mediu de afaceri tot mai exigent

4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G.

Desfășurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării strategiei.

Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor și a angajaților, fapt pentru care aceștia trebuie să fie motivați.

Pentru implementarea strategiei sunt esențiale următoarele probleme de management:

– stabilirea obiectivelor anuale,

– stabilirea politicilor,

– alocarea resurselor,

– managementul conflictelor,

– compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia,

– restructurarea și reproiectarea,

– corelarea performanțelor și a salarizării cu strategiile,

– crearea unui climat organizatoric pentru schimbare,

– crearea unei culturi care să sprijine strategia,

– adaptarea procesului de producție, managementul

– resurselor umane, probleme de marketing,

– probleme financiar-contabile,

– probleme de cercetaredezvoltare,

– managementul sistemului informațional.

Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, adică toate activitățile pe care aceasta le

desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea

responsabilității de la strategii la managerii funcționali și ai diviziilor.

Strategii competenți evaluează continuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a

firmei. Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se schimbă. Rezultă că este important ca strategii să revadă sistematic, să evalueze și să controleze executarea strategiei. Evaluarea strategiei permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.

Mixul activitati folosite pe piata de consultanta trebuie să fie în concordanță cu profilul profesional al firmei, imaginea și poziția pe piață, pe de o parte, și cu resursele sale umane și financiare, pe de altă parte. Este greu de trasat niște principii general valabile, dar:

Este de preferat să se combine mai multe activitati directe și indirecte, care să se susțină reciproc;

Tehnicile pe care nu le stăpâniți bine, sau pentru care nu aveți resursele necesare, nu trebuie folosite. De exemplu, dacă nu vă simțiți în largul dumneavoastră vorbind în public, este mai bine să nu participați ca vorbitori la seminarii;

Deși sunt considerate ca puțin eficiente, cold contacts, fie că sunt realizate personal, pe e-mail sau la telefon, sunt folosite de multe firme de consultanță ( mai ales de cele mici sau în stadiul de start-up );

Firmele de consultanță nou intrate pe piață nu pot aștepta să vină clienții la ele, și trebuie să folosească tehnici care le pun în contact direct și rapid cu clienții potențiali;

Principalul criteriu care trebuie aplicat în alegerea celui mai bun mix de tehnici de activitati este raportul dintre volumul de new business atras și investiția făcută în marketing.

Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizația poate acționa în vederea obținerii impactului maxim asupra pieții și consumatorului și reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizația pentru obținerea efectelor scontate.

Politica de produs se constituie ca un ansamblu de strategii și tactici vizând consolidarea poziției firmei pe piață, un proces economic complex de raportare a firmei la cerințele pieței.

Politica de produs are în vedere îndeplinirea a trei funcții principale:

– introducerea de noi produse,

– modernizarea produselor existente,

– eliminarea produselor uzate moral.

În cazul firmei Svasta ICG, serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management: management financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte de fuziuni și achiziții.

Obiectivele în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de prețuri. În cazul corporațiilor transnaționale, obiectivele de prețuri se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective axate pe concurență.

Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă preturile cerute sunt mari în comparatie cu alte firme de consultantă . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de exceptie. Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.

Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.

Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate corespunzatoare.

Firma SVASTA.ICG își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski, numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave. Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil, atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu alte tări, firma beneficiază de implementarea know how-ului străin și de preluarea de tehnici mai avansate în ceea ce privește consultanta din afara tării.

Svasta ICG îsi face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non-profit, orientate spre educație. De-a lungul timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s-a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se implică în programe de traininguri realizate de alte firme.

Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează. Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scrisoare către parteneri și firme colaboratoare cu care își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică