Elaborarea Strategiei DE Marketing

CUPRINS

INTRODUCERE

Politica de marketing este reprezentata de modalitatea în care o întreprindere îsi concepe evolutia, orientarile de perspectiva și actiunile concrete pe care le pune în practica, fiind alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii și tactici de marketing. Spre deosebire de tactici, care presupun actiuni practice prin care firma sa-și puna în valoare potentialul pentru a-și realiza obiectivele strategice propuse, strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii și conduitei acesteia în vederea atingerii acestor obiective. Strategia se refera doar la perioade importante din viata firmei, astfel ca acest termen este asociat unor perioade de timp de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma.

Deoarece, o strategie marketing trebuie sa indice ce urmareste și cum intentioneaza întreprinderea sa ajunga la scopul vizat, elaborarea acesteia este un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator portofoliului de activitati al firmei, al gamei de produse, sau categoriei de clienti, al unui produs sau al unei marci. În general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor și bugetelor anuale ale întreprinderii; astfel încât și corectiile partiale aduse sau chiar modificarea conceptiei constituie tot o elaborare strategica.

Elaborarea unei strategii de marketing este un proces iterativ, care solicita competenta, experienta, informatii și se deruleaza într-un anumit interval de timp, scopul fiind fundamentarea unor decizii complexe. Astfel, strategia de marketing se elaboreaza numai în urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni și exogeni care actioneaza în acest cadru, avându-se în vedere evolutia în timp și spatiu, din punct de vedere calitativ și cantitativ a acestora. În consecinta, reusita unei strategii depinde de realismul acesteia, de masura în care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentatre.

Daca se analizeaza doua firme cu potential identic și care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, în conditiile în care decidentul va prezenta deosebiri în privinta competentei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii gândirii, a vârstei medii, etc.

CAPITOLUL 1

STRATEGIA DE MARKETING – COMPONENTA FUNDAMENTALA A POLITICII DE MARKETING

1.1. Locul și continutul strategiei de marketing în ansamblul politicii de marketing

Pentru majoritatea oamenilor, marketingul este sinonim cu metodele utilizate de organizatii pentru atragerea clientilor și convingerea lor sa cumpere produsele lor. Aceasta acceptiune nu este completa, deoarece marketingul ,, este o filosofie a afacerilor, care vede în satisfacerea cerintelor clientilor cheia succesului în afaceri și recomanda utilizarea practicilor manageriale care ajuta în identificarea și rezolvarea cerintelor clientilor“.(1)

În acceptiunea profesorului C. Florescu și a colaboratorilor acestuia, marketingul este definit ca ”o conceptie moderna în orientarea întreprinderilor, concretizata într-un ansamblu coerent de activitati practice, programate și organizate prin utilizarea unor metode și tehnici stiintifice.”(2)

Functiile generale, comune tuturor domeniilor de aplicare a marketingului, pe care acesta le îndeplineste sunt urmatoarele: investigarea pieței și a necesitatilor de consum; conectarea dinamica a întreprinderii la mediul economico-social; satisfacerea în conditii superioare a nevoilor de consum și maximizarea eficientei economice (a profitului).

Posibilitatea unei firme de a realiza o orientare eficienta a activitatii acesteia, este oferita de investigatiile efectuate asupra mediului extern, anticiparea modificarilor în fizionomia acestuia. Deoarece, în prezent, firma este conectata la un mediu caracterizat prin dinamism sustinut, aceasta se confrunta deopotriva cu oportunitati și dificultati, și de aceea, pentru a raspunde promt la semnalele și schimbarile mediului trebuie sa posede o înalta capacitate de adaptare.

(1) Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, traducerea: Viorel Cârnu, Editura Antet, Oradea, 1997, pag.9

(2) C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.21

În acelasi timp, firma are nevoie de o viziune de larga perspectiva, astfel ca toate actiunile curente trebuie integrate într-o conduita cu trasaturi durabile, acestea trebuie sa fie subordonate unor obiective pe termen lung. Conduita și obiectivele firmei pot sa fie afectate de către instabilitatea mediului și a pieței, doar daca aceasta nu a fost gresit sau de loc luata în calcul. Importanta și necesitatea mai accentuata a încorporarii actiunilor firmei într-o viziune de perspectiva, într-o politica unitara coerenta – politica de marketing – este rezultatul unui orizont mai putin transparent.(1)

“Modalitatea în care o firma îsi concepe evolutia, orientarile de perspectiva și actiunile concrete pe care le pune în practica în acest scop îi contureaza politica de marketing, înteleasa ca o maniera, ca un stil propriu de abordare a pieței.”(2) Alaturi de politica industriala, financiara, a resurselor umane, politica de marketing constituie o componenta a politicii generale a firmei.

Politica globala de marketing este alcatuita dintr-un ansamblu coerent de strategii și tactici. Orientarea strategica a activitatii economice este o caracteristica a politicii de marketing a firmei moderne. Politica și strategia de marketing sunt notiuni diferite, ele aflându-se în raport de la întreg la parte, fiecare având o arie de cuprindere specifica. Strategia este prin esenta ei conflictuala, orientata în raport cu adversarii ce apar pe piata.

Prezenta întreprinderii pe piata înseamna de fapt evolutia acesteia în cadrul unui mediu extrem de complex și aflat în permanenta miscare. Aceste doua caracteristici ale mediului de marketing impun întreprinderii preocupari constante de racordare informationala, de prelucrare și analiza a datelor ce-i parvin, toate vizând fundamentarea corecta a unor decizii optime privind raportarea ei la piata. Întreaga suita de decizii se structureaza în cadrul în cadrul unor strategii.(3) Deoarece, orice întreprindere trebuie sa dispuna de o strategie de adaptare la conjunctura dinamica a pieței, nu exista o strategie

universal valabila pentru aceasta, fiecare întreprindere trebuind sa-și gaseasca singura

(1) C. Florescu, Marketing, Editura Independenta Economica,1997, pag.175

(2) George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode și tehnici. Strategii, Editura Gama, Iasi, 1997, pag.143

(3) Ibidem

solutia cea mai potrivita situatiei, posibilitatile, obiectivele și resursele sale(1).

Strategia de marketing desemneaza principalele coordonate ale atitudinii și comportarii întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor propuse. Deoarece, finalitatea actiunilor unei firme are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale, ca scopuri propuse în vederea atingerii finalitatii, sunt esentialmente subiective, atunci strategia firmei, de natura tot subiectiva, se regaseste pe o pozitie intermediara, între finalitate și obiective, dar mai aproape de cele din urma, dat fiind continutul sau intrinsec.

Având la baza un principiu fundamental al marketingului teoretic, potrivit caruia managementul marketingului este preocupat cu variabilele controlabile ale produsului, pretului, promovarii și distributiei (marketingul mix), strategia de marketing trebuie sa fie preocupata de dezvoltarea pe termen lung a acestor patru elemente. Astfel, strategia de marketing pare a fi mult asemanatoare strategiei de afaceri.(2) Strategia de marketing este doar o componenta a strategiei de afaceri, desi este cea mai importanta componenta a sa.

“Obiectivele devinesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia îi arata acesteia calea pe care trebuie sa o urmeze.”(3) Orice firma trebuie sa-și elaboreze o strategie adecvata îndeplinirii obiectivelor propuse.

O strategie de marketing poate fi elaborata corespunzator nivelului portofoliului de activitati ale firmei, al gamei de produse sau categoriei de clientela și al unui produs sau al unei marci. Strategia de marketing se elaboreaza numai în urma unei riguroase fundamentari, ceea ce presupune efectuarea unor studii prealabile de cunoastere a mediului de marketing, a factorilor endogeni și exogeni care actioneaza în acest cadru, tinându-se cont de evolutia acestora în timp și spatiu, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

(1) Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, traducerea: Dan Criste, Cosmin Crisan, Raluca Costescu, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.104

(2) Gordon Pearson, Strategic Thinking, Prentice Hall, London, 1990, pag.43

(3) Philip Kotler, Managementul marketingului, traducere: Dan Criste, Adrian Duca, Raluca Costescu, Ioan Jarnea, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pag.128

Potrivit profesorului P. Mâlcomete și colaboratorilor sai, strategia, privita din punct de vedere global, cuprinde trei elemente(1):

a) strategia de actiune, care stabileste ce fel de produse va fabrica firma, stabileste în ce zone geografice și prin ce canale de distributie îsi va desface produsele;

b) strategia rezultatelor, este cea care motiveaza actiunile firmei (prioritate tehnica, utilitate sociala, utilizare completa a capacitatilor de productie și a fortei de munca, etc.)

c) strategia angajarii, prin care se stabileste cine, unde și când va executa actiunile stabilite.

În situatia în care demersul elaborarii unei strategii de marketing se refera la maniera în care acesta ar trebui sa fie realizat, este vorba de o perspectiva normativa, iar în situatia în care se refera la modalitatea în care efectiv se va realiza, este vorba de o perspectiva descriptiva.

Strategia, o data ce a fost conturata, se aplica treptat, prin intermediul elementelor tactice, care cuprind actiuni concrete, carora li se precizeaza drept coordonate: data, mijloacele solicitate, costul, responsabilii.

În general, o strategie de marketing se elaboreaza cu ocazia lansarii unui nou produs, a fundamentarii programelor și bugetelor anuale ale firmei. Corectiile partiale aduse, sau chiar modificarea conceptiei constituie, în fond, tot o elaborare strategica(2) În cazul aparitiei unor situatii neprevazute este bine sa se dispuna de strategii de rezerva.

“În functie de termenul de referinta (de elementul) vizat”(3), strategia de marketing poate sa fie: strategie de piata, strategie de pret, strategie de produs, strategie de promovare, strategie de distributie. (Acestea vor fi detaliate în subcapitolele ce urmeaza). În practica, strategia de marketing este preocupata în special de strategiile de distributie și promovare și de initierea și introducerea de produse noi(4).

(1) P. Mâlcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, Strategiile de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1976, pag.4

(2) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.143

(3) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

(4) G. Pearson, OP. CIT., pag.43

Daca se are în vedere legatura directa a strategiei de piata cu finalitatea activitatii economice a întreprinderii, aceasta (strategia) poate fi considerata cea mai importanta concretizare a conducerii strategice. Strategia trebuie sa cuprinda toate functiile marketingului (prezentate anterior).

În cadrul politicii de marketing se gasesc, mereu, diverse strategii, dar cea care ocupa o pozitie centrala, dominanta, fiind nucleul ei și cea mai cuprinzatoare este strategia de piata. Aceasta situatie va fi prezentata în Figura nr.1.1(1).

Figura nr.1.1: Pozitia strategiei de piata în cadrul politicii globale de marketing

Sursa: C. Florescu – Marketing, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 1997, pag.181

Raportarea directa a strategiei de piata la esenta viziunii și demersului de marketing duce la pozitia centrala pe care acesta o ocupa. Strategia de piata se afla în legatura directa cu departamentele majore ale firmei. Aceasta strategie este cea mai cuprinzatoare, atât prin natura obiectivelor sale, cât și prin marimea angajamentului material-financiar al firmei și organizatoric pe care îl solicita firmei. Strategia vizeaza finalitatea activitatii firmei, privita în întregul ei. Deoarece, strategia de piata este considerata nucleul politicii de marketing, constituie punctul de plecare și elementul de referinta pentru alte strategii. Strategia de piata are rolul de “catalizator al diferitelor laturi ale activitatii, al unor obiective partiale, în cai de atingere a unor obiective globale”(2).

(1) C. Florescu, OP. CIT., pag.181

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.278

Deoarece produsul este un element-pivot al mixului de marketing și strategiile lui ocupa o pozitie centrala în cadrul politicii generale a unei firme, strategia de produs nu reprezinta un scop în sine, ci va fi subordonata strategiei de piata și corelata cu strategiile de pret, distributie și promovare. În optica de marketing, conceptul de produs are o multitudine de componente, care antreneaza o complexitate deosebita a problematicii strategiilor lui.

Strategia de preturi, privita în ansamblu, se constituie dintr-un set de obiective ce urmeaza a fi atinse și un set de trasaturi ale atitudinii firmei în raport cu nivelul, diversitatea și mobilitatea preturilor. În mod special, strategia de pret trebuie sa fie suficient de elastica.

Strategia distributiei reprezinta un set de optiuni, fixând atitudinea firmei în problemele-cheie ale ansamblului procesului de distributie. Criteriile ce diferentiaza strategiile de distributie sunt: dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei, gradul de control, gradul de elasticitate și logistica marfurilor(1).

Strategia promotionala este subordonata unei anumite strategii de piata, dar nu se substituie celorlalte strategii care directioneaza mixul de marketing și activitatea firmei, ci se înscrie în coordonatele acestora, dar va defini liniile generale de utilizare a arsenalului promotional pentru atingerea obiectivelor firmei(2).

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing(3), ce implica actiuni practice prin care întreprinderea îsi pune în valoare potentialul și se adapteaza conditiilor concrete ale pieței, astfel încât sa se îndrepte spre obiectivele strategice pe care și le-a propus. Între strategie și tacticile aferente trebuie sa existe o corespondenta, tacticile aflându-se în relatii de subordonare fata de strategie.

(1) C. Florescu (coordonator), Idem, pag.377

(2) C. Florescu, OP. CIT.,pag.286

(3) C. Florescu,Idem,pag.178

Strategia se refera la perioade importante din viata firmei și nu la simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificatii minore în mersul ei general. Astfel, termenul de strategie se asociaza unor perioade de lungimi diferite, la finalul carora vor fi atinse obiective de importanta majora pentru firma. Strategia de marketing este exprimata prin intermediul unor termeni sintetici și concisi, deci strategia nu va fi detaliata, ci precisa și realista.

Strategie de marketing trebuie sa indice ce se urmareste și cum se intentioneaza sa se ajunga la scopul vizat. În termeni operationali (cota de piata, volum de vânzari, rata profitului, etc.), obiectivele exprima performantele dorite de firma, iar modul de atingere a lor va lua forma unor atribute(1).

1.2. Fundamentarea strategiilor de marketing

Reusita strategiei depinde de realismul ei, de masura în care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentate. Ca orice alta decizie, adoptarea unei strategii de marketing este rezultatul unei optiuni dintr-o pluralitate de variante, deoarece a “decide înseamna a alege”(2). Principalele argumente ale optiunii strategice ale firmei le reprezinta resursele umane, materiale și financiare ale acesteia, deoarece strategia presupune “forta” de actiune, capacitate de raspuns la reactiile pieței, care depind de gradul de dotare a firmei cu resurse. Acestea intra în ecuatia strategiei ca un ansamblu, în care “conlucreaza”, conditionându-se reciproc, potentându-se sau anihilându-se una pe cealalta, dupa caz.

O corecta evaluare a potentialului firmei în vederea alegerii strategiei potrivite este dificil de realizat. În situatia în care resursele firmei sunt adecvate, iar disponibilitatea acestora este maxima, asamblarea în procesul activitatii poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia constituie un ghid în alegerea strategiei, justificând desfasurarea sau restrângerea “ambitiilor firmei” în raporturile sale cu piata și poate fi potentata de experienta firmei, de vechimea sau prestigiul ei. Profesorul F. Bouquerel, în lucrarea sa “Management – Politique, Strategie, Practique” defineste sinergia ca fiind rezultanta fortelor motrice interne și ireductibile ale firmei. În lipsa unor indicatori cu exprimare

numerica, valorile sinergiei s-ar putea însira pe o scala nominala, cu câteva trepte (3, 5 sau 7) care sa marcheze distantele dintre atributele bipolare “foarte ridicata” și “foarte

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

(2) C. Florescu, OP. CIT., pag.182

scazuta”(1).

Mediul exterior este un alt termen al strategiei de marketing și priveste ansamblul de factori cu o structura și mai complexa. Însemnatatea lor în optiunea strategica a firmei rezulta și din caracterul necontrolabil al acestor factori. Astfel, strategia de piata vizeaza punerea firmei într-o relatie cât mai avantajoasa cu acesti factori, pentru a-și valorifica într-un cât mai înalt grad potentialul de care dispune. Elementele cele mai importante pentru optiunile strategice ale firmelor pot fi grupate în dinamica potentialului pieței,

ritmul schimbarilor, exigentele pieței și nivelul competitiei. Prin alaturarea factorilor fortelor firmei și a fortelor pieței s-a obtinut o anumita capacitate de raspuns a firmei la fizionomia și cerintele pieței, care impune o strategie adecvata. Strategia este rezultatul unei decizii, la baza careia se presupune ca stau o serie de determinari obiective, evaluari realiste ale dimensiunilor și caracteristicilor celor doua categorii de forte(2).

Sinergia trebuie sa fie operationalizata, deci corect masurata, lucru care nu este usor deloc.

Se poate aprecia ca în perioada actuala instrumentarul marketingului este suficient elaborat pentru a ataca cele mai diverse laturi ale activitatilor de piata, ale conditiilor în care acestea se desfasoara. Obtinerea de informatii necesare unei decizii corecte de cele mai multe ori este costisitoare. O decizie luata fara o temeinica fundamentare risca sa lase nefructificate posibilitati ale pieței sau chiar sa provoace firmei pagube. Oricât de bogate ar fi informatiile cu ajutorul carora se fundamenteaza strategia, aceasta nu va fi rezultatul unor determinari exclusiv obiective.

Formularea strategiei este un proces iterativ, repetat, în derularea caruia încarcatura subiectiva a deciziei strategice poate deveni destul de mare. O astfel de încarcatura apare fie și numai din modul de evaluare și anticipare a potentialului firmei și al pieței, în functie de care urmeaza a fi precizata strategia. Presupunând ca exista doua firme cu potential identic și care sa actioneze pe piete identice, acestea vor recurge la strategii diferite, în conditiile în care echipele lor de conducere (decidentul) vor prezenta deosebiri

(1) F. Bouquerel, Management – Politique, Strategie, Pratique, Dunod, Paris, 1996, pag.113-121

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.280-281

în privinta competitiei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitatii gândirii, a vârstei medii, a coeziunii dintre componenti, etc.

Profesorul Porter considera ca firmele care aplica aceeasi strategie orientata către aceeasi piata sau segment de piata alcatuiesc un grup strategic, cele mai mari profituri revenind firmei cu strategia cea mai eficienta, respectiv firmele care nu vor aplica o strategie bine definita vor avea de pierdut. S-a stabilit ca aplicarea celei mai eficiente strategii presupune frecvent gasirea unor parteneri strategici.

Aplicarea acestor strategii presupune un efort și un risc din ce în ce mai mare, dar și un control ridicat asupra afacerii și profituri potentiale mai mari. Toate firmele de succes îsi datoreaza existenta recunoasterii prezentei unor oportunitati pe piata, constatându-se ca la baza tuturor strategiilor de succes stau concepte de oportunitate de piata și de avantaj competitiv. Furnizorii au nevoie de o strategie care poate fi definita în esenta ca o stabilire a scopului și a mijloacelor de a-l atinge, pentru ca “strategia se ocupa cu actiunile viitoare și pentru ca restul vietii noastre apartine viitorului”(1).

Formularea unei strategii presupune efectuarea unui control (audit) de marketing, ce va avea în vedere atât riscurile, cât și oportunitatile care exista într-un mediu competitiv, precum și punctele tari și slabe ale firmei. O data ce strategia de baza a fost

definita, executia sa efectiva va depinde de selectia optima a mixului de marketing (adica o combinatie între produs, pret, distributie și promovari).

În “Journal of Marketing”, George S. Day și Robin Wensley(2) afirma ca “pentru a avea o performanta superioara, afacerea trebuie sa dobândeasca și sa-și mentina, un avantaj asupra rivalilor sai este esentiala în cadrul gândirii strategice contemporane.

Întreprinderilor care cauta sa dobândeasca un avantaj li se recomanda sa-și dezvolte produsele de o calitate deosebita și sa actioneze în vederea realizarii unor costuri de livrare scazute ori diferentiate prin valoarea superioara a clientului. Rasplata efortului

(1) Michael J. Baker, OP. CIT., pag.50

(2) George S. Day, Robin Wensley, Journal of Marketing. Evaluarea avantajului – un cadru pentru aprecierea superioritatii competitive, aprilie, 1988

consta în dominarea pieței și într-un profit situat deasupra mediei. Acest sfat este bun, însa de regula, dificil de urmat”.

Elaborarea unei strategii de piata constituie o activitate deosebit de complexa, care solicita competenta, experienta, informatii și se deruleaza într-un anumit interval de timp, având drept scop fundamentarea unor decizii complexe. Echipa interdisciplinara de specialisti care conlucreaza în conceperea unei strategii de marketing, parcurge un proces interactiv în care determinarile de natura obiectiva, desfasurate cu ajutorul unui sistem de metode și tehnici specifice, se combina cu vânzarile de ordin subiectiv, inerente oricarui proces decizional. Complexitatea acestui demers face ca el sa fie privit drept un proces structurat de-a lungul câtorva etape, reprezentate în figura nr.1.2(1):

Figura nr.1.2: Etapele procesului de elaborare a strategiei de piata

(1) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.148

Reusita unei strategii de piata nu depinde doar de realismul ei, ci și de masura în care alegerea și formularea acesteia au fost bine fundamentate, respectiv etapele procesului au fost respectate și bine definite. Daca aceste conditii au fost îndeplinite se va trece la punerea în practica a strategiei. Dupa ce firma și-a stabilit obiectivele, ea va trece la elaborarea strategiilor prin care aceste obiective pot sa fie realizate(1).

Daca o firma a descoperit o piata promitatoare de succes va folosi o strategie ce porneste de la gasirea unei categorii de consumatori carora firma le poate oferi o satisfacere a nevoilor privind un produs, la un nivel superior celui existent și în conditii de

preturi avantajoase(2). S-a constatat ca mai întâi trebuie identificata categoria de consumatori și apoi sa fie formulata strategia(3).

Strategia de produs cuprinde “un ansamblu coerent de decizii privind gama sortimentala, perfectionarea sau eliminarea produselor existente, lansarea de produse noi”(4). Optiunile firmei referitoare la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le fabrica / comercializeaza se reflecta în strategia de produs. Aceste optiuni strategice vor fi coordonate în structura.

În conceperea strategiei de produs, firma parcurge urmatorii pasi(5):

a) analiza-diagnostic a potentialului intern și configuratiei mediului extern al firmei;

b) identificarea cailor de crestere a pieței produsului;

c) formularea obiectivelor strategice generale;

d) pozitionarea produsului în cadrul gamei;

e) formularea și evaluarea strategiei de produs în contextul mixului de marketing;

f) controlul permanent al derularii operatiunilor de implementare a strategiei și eventuala interventie corectiva asupra acesteia ca raspuns la modificari ce ar solicita-o.

(1) Bruce D. Henderson, The Origin of Strategy, Harvard Business Review Nov.-Dec., 1989, pag.139-145

(2) J. C. Dragan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova, Bucuresti, 1998, pag.37

(3) Iulian Cretu, Marketing-Design, Casa Editoriala Odeon, Bucuresti, 1996, pag.38

(4) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.166-167

(5) Ibidem

Analiza-diagnostic a potentialului intern al firmei, fata de configuratia și dinamica mediului extern ei, cauta sa evidentieze produsele lider (care contribuie în cea mai mare proportie la realizarea cifrei de afaceri și profitului), produsele cu rol de atractie pentru clienti (care pregatesc viitorul în sensul ca vor înlocui în curând actualul lider), produsele cu rol reglator în cadrul gamei, produsele tactice care sunt manevrate în vederea contracararii concurentei, etc. Analiza va releva avantajele și “handicapurile” firmei fata de concurenti.

Obiectivele ce trebuie realizate prin intermediul strategiilor de produs sunt: consolidarea pozitiei în cadrul segmentelor actuale de consumatori; cresterea gradului de

patrundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de raspândire pe piata a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferentierea fata de produsele similare sau apropiate ale altor producatori / distribuitori; o mai buna pozitionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și cresterea cotei de piata a acestuia, etc.(1).

Potentialul uman, material și financiar al firmei, natura produselor, pozitia detinuta pe piata sau pe pietele carora se adreseaza și profilul pietelor influenteaza tipul și complexitatea strategiei de produs.

Indiferent de strategia adoptata este necesara o pozitionare corecta, în prealabil, a fiecarui produs, atât în cadrul gamei, cât și în raport cu celelalte bunuri existente pe piata.

Elaborarea strategiei promotionale în ansamblu și a optiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil și implica o cunoastere în detaliu a mediului economico-social, a celui concurential, a pieței și a mecanismelor ei, a comportamentelor de consum, a modalitatilor de actiune a firmelor partenere și concurente ca și a specificului și efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promotionale(2).

Varietatea mijloacelor și instrumentelor de actiune specifice activitatii promotionale marcheaza și procesul elaborarii strategiilor aferente. Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiune și mijloace subordonate obiectivelor

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.323

(2) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.406

politicii globale de marketing a firmei și sunt menite sa contribuie la realizarea lor(1).

1.3. Tipologia strategiilor de marketing

În functie de elementul vizat (termenul de referinta), strategiile de marketing se pot clasifica în: strategia de piata, strategia de produs, strategia de pret, strategia de distributie și strategia de promovare(2).

Strategia de piata “indica atitudinea și conduita întreprinderii fata de fizionomia, exigentele și tendintele evolutiei pieței”(3). În practica, aceasta strategie trebuie sa duca la un sistem corespunzator de raporturi între întreprindere și piata, sistem “capabil sa asigure fructificarea maxima a potentialului acesteia și a oportunitatilor pieței”(4).

Strategiile de produs semnifica principalele directii în care întreprinderea poate sa-și mobilizeze potentialul uman, material și financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care și i-a fixat. În cadrul acestor directii strategice, produsul reprezinta obiectul central asupra caruia actioneaza totalitatea fortelor motrice ale firmei și mediului”(5).

Strategia de pret a firmei reflecta influenta sau presiunea unor factori externi. În acest caz, strategia apare ca un compromis între dorinte și posibilitati, raspunsul firmei la cerintele pieței fiind conditionat de posibilitatile sale materiale și manageriale. Aceasta strategie poate fi diferentiata chiar și în cazul unor firme de acelasi profil(6).

“Strategia distributiei acopera o arie problematica foarte larga”. Ea se refera, deopotriva la canalele de distributie, circulatia economica și logistica, selectarea partenerilor și raporturile dintre ei, etc. Aceste elemente sunt proiectate pe fundalul strategiei globale de piata a firmei și se coreleaza cu celelalte componente ale mixului de marketing.

(1) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.410

(2) C. Florescu (coordonator), Idem., pag.275

(3) Ibidem

(4) Ibidem

(5) C. Florescu – OP. CIT., pag.292

(6) C. Florescu – Idem, pag.376

Strategia promotionala reprezinta o combinatie de actiuni și mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a firmei și sunt menite sa contribuie la realizarea acestora.

1.3.1. Tipologia strategiilor de piata

În practica, firmele adopta o serie de mai multe strategii, în functie de obiectivele urmarite, de pozitia competitiva și de conditiile existente la nivelul de piata și ramura de activitate. Cea mai simpla definitie a alternativelor competitive este continuta în “matricea vectoriala a dezvoltarii (cresterii)” a lui Igor Ansoff(1), reprodusa în figura nr.1.3.

Figura nr.1.3: Matricea vectoriala a dezvoltarii

Sursa: H.I. Ansoff – Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99

Pentru simplificare, în acest model sunt luate în considerare numai doua dimensiuni, și anume: “misiune” (echivalentul unui obiectiv – tinta al pieței) și “tehnologia”, și numai doua etape: prezent și nou, ce dau nastere la patru posibilitati de baza denumite: patrunderea pe piata, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului și diversificarea(2). Patrunderea pe piata se realizeaza în conditiile unui produs actual și al unei misiuni actuale, și presupune atragerea de noi clienti din cei ai concurentei, sporirea vânzarilor pe cumparator și stabilirea propriei clientele. Dezvoltarea produsului este strategia care presupune o cunoastere în detaliu a opiniei clientului. Dezvoltarea pieței presupune ca firma sa-și mentina aceeasi tehnologie și sa-și gaseasca noi clienti. Diversificarea, aceasta optiune prezinta riscuri mari, deoarece firma nu are o experienta

(1) H. Igor Ansoff, Strategia corporatista, Penguin Books, 1968, pag.99

(2) M. J. Baker, OP. CIT., pag.66-67

anterioara nici în sfera pieței, nici în cea a tehnologiei.

Aceasta matrice în cadrul marketingului serviciilor se numeste matricea “piata – produse”, având pe verticala piete actuale și piete noi, iar pe orizontala servicii actuale ai servicii noi. Astfel avem: penetrarea pieței (în conditiile unei piete actuale și a unorservicii actuale), dezvoltarea pieței (ce se realizeaza prin introducerea unor servicii noi în cadrul unor piete actuale), dezvoltarea pieței (presupune prestarea unor servicii existente în cadrul unor piete noi) și diversificarea activitatii (ce implica oferirea de noi produse pe piete noi)(1).

Sintetizarea ansamblului variantelor strategice ce decurg din pozitia întreprinderii fata de diferitele aspecte ale pieței este prezentata în tabelul nr.1.1.

Tabelul nr.1.1: Strategii de piata

Sursa: C. Florescu (coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992, pag.286

Acest tabel al strategiilor de piata nu este complet, neînscriind toate tipurile de strategii de piata și nici strategiile particulare adecvate firmelor. Luate separat, strategiile de mai sus nu pot forma o strategie de piata completa, care este alcatuita din cinci asemenea strategii, sau mai mult daca se iau în consideratie și alte fatete ale pieței(2).

1. Strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii de piata, este o strategie specifica firmelor aflate în expansiune; strategia mentinerii volumului activitatii de piata, strategie specifica unei firme cu potential limitat sau unei piete saturate; strategia restrângerii activitatii de piata, poate fi considerata o strategie de marketing în conditiile unei piete

(1) Valerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Univers, Bucuresti, 1999, pag.159

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.275

aflate într-un evident regres și poate fi utilizata de o firma care îsi proiecteaza pe termen lung reorientarea profilului de activitate.

2. Strategia nediferentiata se utilizeaza în cazul în care cererea poate fi satisfacuta global de un singur produs, cu aceleasi caracteristici, pe care firma îl produce și îl ofera pe piata. Avantajele oferite de aceasta strategie constau în posibilitatea obtinerii unor costuri mai mici cu stocarile, distributia, publicitatea, iar dezavantajele sunt legate de restrângerea sferei de activitate a firmei impuse de existenta unui unic produs. În perioada actuala, aceste strategii sunt mai putin compatibile pietelor moderne, ce sunt din ce în ce mai eterogene, și putin agreate de consumatori care-și vad, prin aceasta, ignorata o parte a asteptarilor. Strategia poate fi întâlnita în cazul unor firme aflate la începutul activitatii lor, firme care exercita un anumit monopol de piata, sau pe piata pe care functioneaza, cererea depaseste usor oferta.

Strategia diferentiata se poate utiliza în situatia în care firma produce și ofera mai multe produse, relativ diferentiate între ele, fiecare adresându-se unei categorii specifice de consumatori. În aceasta situatie apar costuri mai ridicate, dar și avantaje legate de cresterea volumului vânzarilor, datorita unei mai bune adaptari a productiei la nevoile diferitelor segmente de piata. Aceasta strategie poate fi practicata de firme care actioneaza pe pietele relativ putin segmentate, de firme puternice, cu capacitati mari și diversificate de productie. “Orice companie sau marca poate fi diferentiata. Marfa, de fapt, nu exista. Conceptia potrivit careia firmele vând marfuri” trebuie înlocuita cu ideea ca obiectivul acestora este de a transforma un “produs nediferentiat” într-o oferta diferentiata(1). Directorul de la Scaled Air Corporation, Dermot Dunphy a afirmat într-un discurs ca “Trebuie sa stim ca oricât de obisnuit ne pare un produs, el nu trebuie sa devina o marfa oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi diferentiat”.

Strategia concentrata se practica în situatia în care firma îsi focalizeaza atentia pe un numar limitat de segmente ale pieței sau pe un singur segment, pentru care ofera un numar restrâns de produse. Aceasta strategie este recomandata firmelor mici și mijlocii, care îsi concentreaza atentia asupra realizarii unui înalt grad de adaptare a productiei la

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.390

caracteristicile pieței.

Având în vedere ordinea strategiilor prezentate mai sus, aceste strategii se mai numesc, în unele lucrari de specialitate, de marketing nesegmentat, marketing segmentat, respectiv marketing selectiv(1).

Conform autorilor Elizabeth Hill și Terry O’Sullivan în lucrarea lor “Marketing”(2), dupa identificarea segmentelor viabile și relevante dintr-o piata, o organizatie trebuie sa aleaga ce segmente trebuie sa atace, astfel exista doua strategii posibile: strategia concentrarii (prezentata anterior) și strategia multi-segment (prin care se realizeaza strategii de marketing diferite pentru diferite segmente de piata; este adoptata în general de firmele mari).

3. Strategia activa este strategia prin care firma intervine energic, influentând puternic sau chiar dirijând evolutia pieței. Este strategia specifica firmelor puternice, pârghia utilizata fiind inovarea continua, lansarea permanenta pe piata a noi produse. Strategia adaptiva reflecta dorinta firmei de a fi mereu în pas cu schimbarile pieței, anticipându-le și intervenind din vreme cu modificari în activitatea sa, astfel încât sa se adapteze prompt noilor conditii. Strategia pasiva este specifica firmelor ce dispun de un potential redus, defineste un comportament de asteptare fata de schimbarile pieței, adaptarea facându-se doar în urma schimbarilor intervenite efectiv.

4. Strategia existentei ridicate presupune satisfacerea într-un cât mai înalt nivel a exigentelor pieței, uneori chiar depasirea acestora, și este specifica firmelor de prestigiu. Strategia exigentei medii presupune ca firma sa actioneze în cadrul unor piete unde exista diferentieri între cumparatori în functie de nivelul exigentelor și este specifica firmelor cu un potential mai redus. Strategia exigentei reduse se poate practica în conditii de penurie și ale unei competitii slabe între ofertanti.

5. Strategia ofensiva este urmata de firmele puternice, firmele “nou venite”, care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o atitudine ofensiva se promoveaza strategia cresterii cotei de piata a firmei. Strategia defensiva este urmata de

(1) C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.238

(2) E. Hill, T. O’Sullivan, OP.CIT., pag.117-118

firmele cu o pozitie relativ modesta în cadrul pieței. În functie de obiectivele urmarite de firma, de perspectiva locului detinut în cadrul pieței, strategia defensiva poate îmbraca doua forme: strategia mentinerii cotei de piata și strategia restrângerii cotei de piata.

Strategiile de piata prezentate anterior iau caracterul unor strategii competitive. În functie de faptul ca pretul intervine sau nu ca element al competitivitatii, aceste strategii se împart în doua grupe: price competitive strategy și nonprice competitive strategy.

Complexitatea situatiilor de piata genereaza o diversitate a strategiei de abordare a acesteia, putând fi avute în vedere mai multe criterii. Astfel, profesorul P. Mâlcomete și colaboratorii sai în lucrarea “Strategii de marketing”(1), propun urmatoarea structurare: alternative de pozitie; alternative de comportament și alternative de dezvoltare.

Alternativele de pozitie definesc locul pe care firma îl ocupa în cadrul pieței pe care este prezenta prin produsele sau serviciile sale. În functie de trasaturile pe care cererea le prezinta pe piata, firma poate adopta una din urmatoarele alternative de pozitie(2): strategia nediferentiata, strategia diferentiata și strategia concentrata.

Alternativele de comportament sunt cele asupra carora firma se decide prin raportare la dinamica pieței tinând cont de reactia de mediu. Alternativele de comportament pot lua urmatoarele forme: comportament activ sau comportament pasiv (adaptiv).

Alternativele de dezvoltare se fundamenteaza pornind de la potentialul de care dispune firma, starea și evolutia mediului de marketing în ansamblul sau. Având în vedere directiile de dezvoltare pe care firma și le poate propune, se poate opta pentru una din urmatoarele alternative(3): strategia dezvoltarii diversificate, strategia dezvoltarii nediferentiate.

a) strategia dezvoltarii diversificate, prin care firma intra în sectoare noi de activitate, extinzându-și gama de produse noi, nesubstituibile celor existente. Aceasta strategie nu presupune mereu și expansiunea pieței firmei, și se poate practica pe pietele existente

(1) P. Mâlcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, OP. CIT., pag.9

(2) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,OP. CIT., pag. 144

(3) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier,Idem, pag. 145

sau/și prin penetrarea pe piete noi.

b) strategia dezvoltarii nediferentiate prin care firma îsi atinge obiectivul de crestere a cifrei de afaceri pentru produsele existente care sa fie absorbite fie de pietele ei traditionale, fie de piete noi. Aceasta strategie are doua alternative care pot fi aplicate mai ales cu ocazia lansarii unui nou produs: strategia de rentabilizare și strategia de penetrare.

Profesorul Ph. Kotler, în lucrarea sa “Managementul Marketingului”(1) propune un alt mod de grupare tipologica a strategiilor de piata, pe baza compararii nivelului efectiv al cererii pentru produsele unei firme cu nivelul dorit de aceasta a-l atinge în aceasta privinta. Acest mod de abordare a strategiilor de piata tine cont atât de evolutia în timp a cererii, cât și de gradul în care se doreste atingereaunui anumit nivel al vânzarilor.

În tabelul nr.1.2 sunt prezentate diferitele alternative ale strategiilor de piata, precum și situatiile pe care le cunoaste cererea din punctul de vedere al compararii nivelului ei efectiv cu cel dorit de firma și rolul ce revine activitatii de marketing(2).

Tabelul nr.1.2: Tipuri de strategii de piata dupa criteriul compararii nivelului efectiv al

cererii cu cel dorit a fi atins de către firma

Sursa: Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative și de servicii și scoli postliceale, Editura Didactica și Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96

Strategia de conversiune este întâlnita în cazul existentei unei cereri negative, situatie în care consumatorul refuza sa accepte un produs sau un serviciu din anumite motive.

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.44-45

(2) Nicolae Al. Pop, Marketing. Manual pentru liceele economice, administrative și de servicii și scoli postliceale, Editura Didactica și Pedagogica R.A., Bucuresti, 1996, pag. 94-96

Strategia de stimulare este întâlnita atunci când firma se confrunta cu o cerere inexistenta, fie datorita necunoasterii produselor și serviciilor de către clientela, fie întrucât ele nu au nici o semnificatie pentru aceasta. În acest caz, strategia îsi propune sa creeze cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare al firmei cu publicul ti prin actiuni de marketing stimulativ, de natura sa îndemne la încercarea și cumpararea produselor în favoarea carora sunt efectuate.

Strategia de dezvoltare poate fi adoptata în cazul unei cereri latente, datorita lipsei produsului capabil sa o satisfaca.

Strategia de remarketing se întâlneste în cazul unei cereri în declin, fiind necesara revitalizarea prin actiuni specifice de marketing.

Strategia de sincromarketing este recomandabila în cazul în care întreprinderea este multumita de volumul global al cererii exprimate pentru produsele sale, nu și de distributia acesteia în timp. Rolul marketingului este cel de regularizare (desezonalizare) a cererii.

Strategia de întretinere este cea care solicita din partea firmei doar eforturi de pastrare a nivelului atins de cerere, datorita faptului ca cererea efectiva se suprapune ca dimensiuni și structura peste nivelul dorit a fi atins. În acest caz, specialistii nu trebuie sa se “culce pe laturi”, caci dinamica fenomenelor de piata estefoarte rapida, iar situatia se poate schimba brusc în defavoarea întreprinderii.

Strategia de demarketing poate fi adoptata de către firma în cazul în care cererea este în exces fata de capacitatea sa de ofertare. Transpunerea în practica a acestei strategii de piata se poate realiza în doua alternative: fie printr-o reducere generala a cererii la toate segmentele de consumatori, fir printr-o reducere selectiva a cererii pentru anumite segmente de clientela.

Strategia antimarketing se poate aplica în situatia existentei unei cereri indezirabile din anumite considerente (de sanatate, morale, etc.), când rolul marketingului, asumat, de regula, de organisme publice (medicale, educative, juridice, etc.) este de a “distruge” cererea.

Profesorul Michael Porter în lucrarea sa “Competitive strategy”, Free Press, 1980, a prezentat doua tipuri de strategii propuse de George S. Day și Robin Wensley, respectiv strategia preturilor cele mai scazute de livrare și strategia de diferentiere(1).

Modelul propus de profesorul M. Porter cuprinde urmatoarele strategii(2):

a) strategia celor mai mici costuri totale, strategia presupune ca activitatea firmei sa fie îndreptata către obtinerea celor mai scazute costuri de productie și distributie, astfel încât preturile produselor realizate sa fie sub cele ale concurentei, astfel sa câstige o cota de piata mai mare.

b) strategia de diferentiere este utilizata de firme care se concentreaza asupra obtinerii unor performante superioare în ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor.

c) strategia de concentrare, este practicata de firme care se concentreaza asupra unuia sau mai multor segmente de piata și nu asupra pietelor mari.

În acceptiunea profesorului M. Porter, firma, din punct de vedere al posturii relative a concurentilor pe piata unui produs, se poate afla intr-una din urmatoarele situatii generice(3): pozitia de lider (cu varianta sa – pozitia de colider); pozitia de challanger; pozitia de urmaritor; pozitia de ocupant al unei “nise” de piata. Vizând ocuparea uneia dintre aceste patru pozitii, firma dispune de alternative corespunzatoare ale strategiilor competitive de marketing(4):

a) strategia liderului de piata ce se poate structura în strategia expansiunii pieței totale (prin atragerea de noi clienti folosind strategii de penetrare a unei piete pe care firma se manifesta pentru prima data, conferirea unor noi utilizari produselor oferite, cresterea solicitarii produselor pe piata prin sporirea frecventei utilizarii lor), strategia protectiei cotei de piata (se poate realiza într-o maniera defensiva, dar și ofensiva) și strategia expansiunii cotei de piata (are în vedere pozitia relativa a firmei fata

(1) M. J. Baker, Marketing, traducere: Daniela Eliza Ghinea, Editura Societatea +tiinta & Tehnica, Bucuresti, 1997, pag.61

(2) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.128

(3) G. Medrihan, M.Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.145

(4) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.493

de ofertantii produselor similare, colideri, challangeri sau urmaritori). Pozitia de lider este detinuta de firma care realizeaza o cota relativa de piata mai mare sau egala cu doi, mult superioara oricarui concurent. În situatia în care doua sau câteva firme detin o cota apropiata și care este cea mai mare pe piata respectiva, se obtine pozitia de colider.

b) strategia challangerului porneste de la definirea fortei relative a competitorului și cunoaste mai multe variante: atac frontal, în flanc, prin încercuire, ocolire sau hartuire. Strategia este specifica firmelor aflate în prezent pe pozitia secunda, sau pe orice pozitie inferioara și aspira sa devina colider prin ajungerea din urma a liderului unic sau chiar sa-l depaseasca pe acesta.

c) strategia urmaritorului este usor de practicat de firma, dar comporta și riscul eliminarii mai usoare de pe piata. Aceasta prezinta trei variante: strategia urmaririi îndeaproape, de la distanta sau selectiva. Ea este caracteristica firmelor cu resurse modeste ce ocupa un loc secund, fara aspiratia spre pozitia de lider.

d) strategia “specialistului” este specifica firmelor care, prin specializarea stricta a produselor lor, se adreseaza unui segment strict de consumatori și au o cota mica de piata. Aceasta se poate diferentia în functie de numarul “niselor de piata” ale firmei și de criteriile avute în vedere la alegerea specializarii.

Profesorul Malcom McDonald în lucrarea sa “Marketingul strategic”(1) a prezentat patru mari directii de actiune strategica pentru dobândirea unei pozitii competitive, și anume: dezvoltarea și diversificarea; mentinerea și pastrarea; aparare și retragere.

Firmele mici recurg cel mai ades la strategii concentrate ca truc în fata concurentilor mai puternici. O alta posibilitate ar fi ca un urmaritor pe o piata mare sa fie lider pe o piata mica sau pe o nisa de piata. Firmele mici evita, în general, sa concureze împotriva firmelor mari, prin patrunderea pe pietele fata de care acestea din urma manifesta un interes scazut sau chiar nul. Firmele care au cote mici pe piata totala pot desfasura o activitate rentabila pe “nise” de piata, deoarece firmele ajung sa-și cunoasca

(1) Malcom McDonald, Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998, pag. 118-119

foarte bine consumatorii încât le pot satisface mai bine nevoile decât alte firme care se adreseaza ocazional cu produsele lor aceleeasi “nise” de piata(1).

Din momentul în care conducerea unei firme a decis extinderea operatiilor sale pe o piata straina, ea trebuie sa-și stabileasca strategia de intrare pe piata, care dispune de trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva și investitia directa. În firma sunt prezentate aceste strategii împreuna cu variantele corespunzatore ale acestora, respectiv export direct și export indirect; licentierea contractul de productie, contractul de management și proprietatea comuna; capacitati de asamblare și capacitati de productie. Aceste variante vor fi sintetizate în figura nr.1.4(2):

Figura nr.1.4: Strategii de patrundere pe piata

Sursa: Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wona,

Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999, pag.242

Aplicarea acestor strategii presupune un efort și un risc din ce în ce mai mare, dar și un control ridicat asupra afacerii și profituri potentiale mai mari.

În practica, exista un numar aproape infinit de variatii în strategia aplicata, datorita multiplelor aspecte complexe de care trebuie sa se tina cont atunci când se modifica sau

se apara pozitia competitiva, precum și din cauza nenumaratelor situatii de piata diferite și

(1) Ph. Kotler, OP. CIT., pag.505

(2) Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wona, OP. CIT., pag.242-246

concurentilor care pot sa apara oricând(1).

1.3.2. Tipologia strategiilor de produs

|inându-se cont de obiectivele urmarite se pot aborda strategii de rentabilizare rapida a produsului sau strategii de penetrare pe piata. (J. A. Miller). În functie de pozitia pe care firma doreste sa o ocupe pe piata produsului, se poate opta pentru o strategie a liderului unic (prin care produsul este net detasat de concurentii sai), pentru o strategie a coliderului (prin care produsul firmei împarte pozitia dominanta pe piata cu altul, fabricat de un concurent), sau pentru o strategie de sfidare (care raspunde ambitiei de a ajunge pe pozitia de colider sau lider unic)(2).

În functie de dimensiunea și volumul gamei sortimentale, firma poate opta pentru una din urmatoarele strategii de produs:

a) strategia diversificarii sortimentale are ca scop atragerea de noi clienti și presupune realizarea unei game cât mai variate de sorto-tipo-dimensiuni și este utilizata cu precadere în faza de crestere a ciclului de viata al produsului. Diversificarea înregistreaza trei directii: orizontala (când are loc cresterea liniilor gamei de produse), verticala (realizata prin includerea în gama de fabricatie a unor produse care pâna în prezent erau achizitionate) și laterala (realizata prin dezvoltarea gamei de produse în directii conexe structurii de baza);

b) strategia selectiei sortimentale (restrângerii) este abordata de către o firma ce-și doreste sa elimine produsele cu uzura morala accentuata sau sa restabileasca echilibrul gamei de produse cauzat de diversificari exagerate;

c) strategia stabilitatii sortimentale urmareste mentinerea pozitiei câstigate de firma și este recomandata firmelor care fabrica produse performante, într-o gama sortimentala restrânsa, ceea ce permite recunoasterea usoara a acestora și îi asigura prestigiul pe piata și fidelitatea consumatorilor.

(1) C. Floescu (coordonator), OP. CIT., pag.282

(2) C. Floescu (coordonator), Idem, pag.284

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, o întreprindere poate opta pentru una din urmatoarele strategii: strategia diversificarii sortimentale, strategia adaptarii calitative sau strategia stabilitatii calitative.

Strategia diferentierii calitative urmareste ridicarea performantelor calitative ale produsului și se poate realiza prin: modernizarea modelelor unei linii de produse, schimbari în linia de fabricatie, ceea ce înseamna de fapt perfectionarea și revitalizarea produselor. Aceasta strategie urmareste mentinerea fidelitatii cumparatorilor actuali. Aceasta permite și o modelare a pretului de vânzare cu amanuntul în raport cu etapa din ciclul de viata în care se gaseste la un moment dat produsul.

“Pentru a raspunde exigentelor specifice unei anumite piete sau categorii de utilizatori (cumparatori), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei”(1). Aceasta strategie poate sa îmbrace multiple forme concrete, printre care(2):

produse de comanda speciala, cu particularitati tehnico-constructive functionale, economice sau estetice evidentiate în raport cu etalonul și adaptate unui anumit utilizator sau consumator cu solicitari deosebite;

modificari ale semnificatiei produsului în raport cu cerintele utilizatorului ce intervin, în general, în industria de tehnica de vârf, drept modalitatea de adaptare a produselor, impusa de procesul acestuia de exploatare;

oferta-pachet este alcatuita dintr-o combinatie de produse și servicii independente, destinate ca împreuna sa satisfaca superior o cerere complexa.

Având la baza gradul de înnoire al produselor, firma poate aplica una din urmatoarele strategii: strategia asimilarii de noi produse, strategia perfectionarii produselor existente sau strategia mentinerii gradului de noutate.

Strategia diferentierii sortimentale vizeaza particularizarea produselor firmei fata de celelalte din grupa de produse respectiva și mentinerea unei caracteristici, în principal

(1) C. Florescu (coordonator),Idem, pag.325

(2) C. Mircescu, Strategii de marketing, în “Revista economica” nr.40/1980, Supliment

estetice, constante pe tot parcursul ciclului de viata al produsului. Poate fi abordata de firmele care au o pozitie dominanta pe piata și se bucura de prestigiul clientilor, aceasta strategie trebuie sa fie însotita de o puternica actiune promotionala (V. Munteanu)(1).

Din totalul strategiilor de produs, cea mai complexa și dinamica este strategia înnoirii sortimentale. Înnoirea sortimentala duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potential uman, material și financiar al firmei. Este recomandata în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, urmarind înlocuirea produselor “îmbatrânite” cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ. În acest sens, consumatorii produsului eliminat sunt preluati de către noul produs ce urmeaza a fi lansat pe piata(2).

Potrivit profesorilor Victor Pekar și Constantin Smodici(3), strategiile de produs se pot clasifica în: strategia inovarii, strategia de imitare și strategia de adaptare. Aceasta structurare a strategiilor de produs va fi prezentata în figura nr.1.5:

Figura nr.1.5: Strategii de produs

Sursa: V. Pekar, C-tin. Smadici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223

(1) G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier, OP. CIT., pag.167

(2) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.329

(3) Victor Pekar și Constantin Smodici, Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 1995, pag.223

Astfel, strategia inovarii se utilizeaza în cazul unui nou produs, scopul acesteia îl

reprezinta cucerirea de noi piete, de noi segmente de piata, mentinerea fidelitatii vechilor cumparatori. Pe plan mondial, se apreciaza ca doar 10% din produselor lansate anual sunt cu adevarat noi, iar restul de 90% sunt simple reformulari ale celor existente pe piata. Strategia de imitare presupune utilizarea unui produs existent fara modificarea lui. Aceasta strategie este eficienta în faza în care piata produsului este în crestere. Strategia de adaptare presupune modificarea unui produs existent prin progrese importante în domeniile: fabricatiei, logisticii, serviciilor și cercetarilor de marketing.

Deoarece în servicii, elementul de baza îl constituie produsul global, și strategiile vor fi ale produsului global. Acestea pot fi structurate în: proces orientat spre piata cu grad de divergenta redus; proces orientat spre piata cu grad de complexitate redus; proces orientat spre piata cu grad de divergenta ridicat; proces orientat spre piata cu grad de complexitate ridicat(1).

Profesorul Victor P. Bruell(2) a enuntat în lucrarea sa, “Marketing Management. A Strategic Planning Approach”, urmatoarele strategii de produs: mentinerea liniei competitive prezente, restrângerea liniei și adaugarea de noi produse.

1.3.3. Tipologia strategiilor de pret

În scopul realizarii cotei de piata fixata ca obiectiv de marketing, pot fi folosite mai multe alternative de strategii ale preturilor. Aceste alternative sunt analizate mai bine prin evidentierea celor doua tipuri opuse: strategia pretului ridicat și cea a pretului de penetrare. Decizia de a opta pentru una din cele doua strategii depinde de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective(3).

Strategia pretului ridicat cauta sa profite de pe urma existentei unei categorii de consumatori care sunt dispusi a plati preturi mai ridicate decât altii pentru un produs care

(1) V. Olteanu, OP. CIT., pag.184

(2) Victor P. Bruell, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Company, University of Massachusetts, Amherst, pag.143

(3) Herman Simon, Price Management, North Holland, Amsterdam, 1989

îi intereseaza. O firma care îsi lanseaza un nou produs poate practica cu succes aceasta strategie daca poseda brevete puternice.

Strategia pretului de penetrare se refera la fixarea unui pret initial scazut în vederea patrunderii rapide în segmentele pieței, la începutul și chiar, în fazele finale ale ciclului de viata a produsului. Strategia este recomandata atunci când cererea are o elasticitate ridicata fata de pret sau când pot fi realizate substantiale reduceri în costurile unitare de productie și marketing.

În functie de nivelul preturilor, de care depinde aderenta produselor la piata, accesibilitatea lor la consumator, grupeaza strategia de pret în: strategia preturilor înalte, strategia preturilor moderate și strategia preturilor joase(1). Diferentierea strategiilor, marcata de nivelul preturilor practicate, mai poate proveni și din modul concret ce se are în vedere la stabilirea acestui nivel astfel, firmele se pot orienta dupa costuri, dupa cerere ori dupa concurenta. Orientarea dupa costuri a pretului (cost – plus pricing) pare a fi cea mai rationala, și are ca elemente: costul mediu unitar, costul marginal, contributia unitara, pragul de rentabilitate și rentabilitatea investitiilor. Orientarea dupa concurenta a preturilor (competitive pircing) este tipul de strategie cu frecventa cea mai mare în practica firmelor care actioneaza în economiile de piata. Prezinta doua variante: strategia pretului înalt (ridicat) și strategia pretului de penetrare, prezentate anterior. Orientarea dupa cerere, ca varianta a strategiei de preturi (value-oriented sau customer-oriented pricing), intervine în cazurile în care raporturile la piata între oferta și cerere prevaleaza asupra celor dintre ofertanti. Adoptându-se o astfel de strategie, se mizeaza pe elasticitatile diferite ale cererii în functie de preturi, pe substituibilitatea în consum a produselor.

Gradul de diversificare a preturilor practicate este un alt criteriu de diferentiere a strategiilor, strâns legat de criteriul orientarii dupa costuri.

Gradul de mobilitate a pretului, durabilitatea lui în timp reprezinta un alt criteriu care diferentiaza strategiile firmelor. În ultima vreme sunt tot mai utilizate strategiile care

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT., pag.348-349

iau în consideratie necesitatea modificarii pretului în functie de traiectoria ciclului de viata al produsului, de oscilatiile sezoniere, de modificarea conditiilor de piata. Strategia orientata pe mobilitatea preturilor poate îmbraca forme diferite, și anume: modificarea preturilor într-un numar mai mare sau mai mic de etape, în proportii moderate sau substantiale, utilizarea preturilor psihologice, etc.

Strategiile pretului de lansare a unui nou produs pe piata se împart în(1): strategia pretului selectiv (ce coincide cu strategia pretului ridicat (înalt) propusa de profesorul Herman Simon) și strategia de pret coborât (ce coincide cu strategia de penetrare propusa de profesorul Herman Simon).

În cazul serviciilor, o sintetizare a strategiilor de preturi a condus la realizarea urmatorului tabel (tabelul nr.1.3)(2):

Tabelul nr.1.3: Alternative strategice în cadrul politicii de pret

Sursa: Valerica Olteanu – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 1999, pag.228

Formularea completa și corecta a strategiei de pret presupune alegerea câte unei alternative dupa fiecare criteriu în parte.

(1) V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.281-282

(2) V. Olteanu, OP. CIT., pag.281-282

De exemplu, politica de marketing a hotelurilor Sofitel, Intercontinental, Hilton – din Bucuresti – este exprimata astfel: preturi forfetare, nediferentiate sezonier, orientate dupa cerere, înalte și relativ stabile.

1.3.4. Tipologia strategiilor de distributie

În functie de natura produsului (produs nou sau vechi, mijloc de productie sau consum etc.), a pieței (interna sau externa) și de alti factori, se poate alege între distributia directa (producator – beneficiar) , distributia prin canale scurte (incluzând o singura veriga intermediara) sau distributia prin canale lungi (cu doua sau mai multe verigi intermediare)(1).

Amploarea distributiei se refera la latimea canalului de distributie, privita nu doar în termeni cantitativi (numarul punctelor de “iesire” a produselor), ci și calitativ (natura, felul punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distributie extensiva (o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari), o distributie selectiva (printr-un numar redus de intermediari, de regula specializati în difuzarea anumitor produse), sau o distributie exclusiva (când se recurge la un singur intermediar, care dobândeste exclusivitate, în diverse variante, a desfacerii produselor respective).

În cadrul unei strategii de distributie extensiva, un producator vinde produsele sale prin orice mijloc disponibil, pe o piata pe care consumatorii cer produsele în cauza. Aceasta strategie este aplicabila produselor de consum curent pe care consumatorul trebuie sa le gaseasca permanent într-un mare numar de puncte de vânzare și obliga producatorii sa apeleze la angrosisti și detailisti.

În cadrul unei strategii de distributie selectiva, un producator îsi vinde produsele prin canale multiple, dar nu prin toate cele existente, ci prin unele selectate dupa nivelul lor de performanta. Aceasta se aplica la vânzarea unor produse cu caracteristici tehnice constructive sau functionale deosebite și articole de moda. Riscul principal al sistemului

(1) C. Florescu, (coordonator), OP. CIT., pag.377

de distributie selectiva este acela ca el asigura o acoperire suficienta a pieței.

În cadrul unei strategii de distributie exclusiva, un producator este de acord sa-și vânda produsele printr-un singur angrosist sau detailist și se practica mai ales la produsele scumpe, de lux. Sistemul prezinta un risc daca intermediarul nu se ocupa eficient de

produsul în cauza, dar avantajul este dublu: producatorul poate controla bine vânzarea produselor sale și distribuitorului i se asigura venituri bune și stabilitate în activitatea sa.

Autorii Cezar Mereuta(1) și Victor Pekar și Constantin Smandici(2) grupeaza strategiile distributiei în functie de intensitatea distributiei, în distributie intensiva, selectiva și exclusiva.

Din punct de vedere al gradului de participare al firmei, aceasta poate opta pentru: distributia prin aparatul propriu, distributia exclusiva prin intermediari sau distributia prin aparat propriu și prin intermediari (este o forma combinata a primelor doua și poate lua mai multe forme în functie de proportia dintre cele doua componente în fluxul total al produselor, de secventele canalului în care se localizeaza etc.).(3)

În functie de gradul de control, variantele strategice merg de la un control total (de exemplu, în cazul distributiei complet integrate vertical), pâna la un control inexistent; iar variantele itermediare se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza prin intensitatea controlului pe care firma îsi propune sa-l exercite și prin paleta și natura elementelor care formeaza obiectul controlului.

Gradul și forma de angajare a firmei în procesul miscarii fizice a produselor (logistica) delimiteaza strategii logistice care sunt laturi ale strategiei de distributie. Acestea fixeaza orientarea firmei în privinta modului de conditionare și livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare, a formelor de transport al produselor, precum și a altor aspecte ale miscarii fizice a produselor.

(1) Cezar Mereuta, Strategia distributiei, Asociatia Oamenilor de Afaceri din România și Centrul de Management și Transfer Tehnologic, Bucuresti, 1996, pag.9-10

(2) V. Pekar, C-tin Smadici, OP CIT., pag.202-203

(3) C. Florescu (coordonator), OP CIT., pag.377-378

Având în vedere gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la schimbarile necesare, strategia se va orienta către retele de distributie care, prin baza lor tehnica materiala și prin formele de comercializare practicate, sa dispuna de o flexibilitate ridicata, medie sau scazuta.

În cazul serviciilor, strategia distributiei este structurata pe baza unor criterii, respectiv: reteaua de distributie, canalele și sistemul de livrare. Strategiile retelei sunt la rândul lor structurate în functie de gradul de dezvoltare a retelei (alternativele strategice sunt: dezvoltarea retelei, limitarea voluntara a acesteia, restrângerea retelei), de gradul de concentrare (retea densa, retea moderata / relativa, retea rara), de tipul prestatiei realizate (retea de prestatie, retea de vânzare, ambele), de gradul de diferentiere a retelei (retea relativ uniforma, retea diversificata / neuniforma). În functie de canalele de distributie, se au în vedere urmatoarele canale: canale scurte (fara intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franciza, broker, agent) și canale mixte (cu și fara intermediari).

Daca se utilizeaza canale cu intermediari, strategiile se clasifica în: strategii de control, strategii de delegare (împuternicire) și strategii de parteneriat. Sistemul de livrare reprezinta, practic, o completare a retelei și canalelor de distributie și este exprimat prin formele de vânzare utilizate și modalitatile de plata practicate(1).

Strategia distributiei firmei reprezinta o combinatie în care intra câte o varianta, cea mai potrivita, de la fiecare din criteriile enumerate mai sus. Profilul mai larg al firmei sau prezenta ei atât pe piata interna, cât și pe cele externe pot face necesare elaborarea și aplicarea, simultana, a mai multor strategii. La acestea se adauga și “strategiile de rezerva”, pentru a raspunde unor situatii noi care pot surveni sau dificultatilor constituirii structurilor de distributie proiectate.(2)

Conform autorilor Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea și Constantin Tudose, strategiile de distributie se pot structura pe doua “paliere decizionale”, respectiv: strategii de acoperire a pieței și strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie(3)

(1) V. Olteanu, OP. CIT.,pag.248 – 250

(2) C. Florescu, OP. CIT.,pag.268

(3) Ana Lucia Ristea, Theodor Purcarea și Constantin Tudose, Distributia marfurilor, Editura Didactica și Pedagogica R.A., Institutul National “Virgil Madgearu”, Bucuresti, 1996, pag.96

1.3.5. Tipologia strategiilor promotionale

Criteriile de diferentiere a strategiilor promotionale sunt urmatoarele: obiective globale ale activitatii promotionale, modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale, rolul activitatii promotionale, pozitia fata de structurile pieței și sediul activitatii promotionale(1).

Astfel, în functie de aceste criterii, strategiile promotionale au fost sintetizate în tabelul nr. 1.4.

Tabelul nr.1.4:

1. În functie de obiectivele globale ale activitatii promotionale, firma poate opta pentru o strategie a promovarii imaginii globale a întreprinderii, pentru o strategie a promovarii exclusive a produsului sau pentru o strategie de extindere a imaginii întreprinderii. Variantele mentionate anterior pot servi pentru formularea unor strategii derivate, și anume: de informare în cadrul pieței, de stimulare a cererii, de diferentiere a ofertei, de stabilizare a vânzarilor, etc.(2)

(1) C. Florescu (coordonator), OP. CIT.,pag.408-410

(2) Ibidem

2. Având în vedere modul de desfasurare în timp a activitatilor promotionale, firma poate opta pentru o strategie a activitatii promotionale permanente (ce presupune eforturi financiare deosebite), sau pentru o strategie a activitatii promotionale intermitente (ce sunt dictate de factori de sezonalitate, de anumite situatii conjuncturale, etc.).

3. Din punct de vedere al rolului activitatii promotionale, strategiile pot fi ofensive sau defensive. Strategia promotionala ofensiva se utilizeaza în situatia în care se doreste patrunderea și cucerirea unei piete sau atragerea clientilor firmei concurente. Strategia promotionala defensiva (de aparare) se poate concepe în situatii în care evolutia pieței indica o stagnare sau un declin în ciclul de viata al produsului, iar conditiile de concurenta ale pieței sunt deosebit de aspre.

Corespunzator pozitiei fata de structurile pieței, firma poate opta pentru o strategie concentrata (firma îsi orienteaza efortul promotional spre un singur segment de piata), o strategie diferentiata (firma îsi adapteaza actiunile potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata în parte), sau pentru o strategie nediferentiata (se adreseaza întregii piete, tuturor consumatorilor potentiali în scopul atragerii lor).

În functie de sediul activitatii promotionale se poate opta, fie decizia organizarii promotionale cu forte proprii, în cadrul firmei, fie, decizia de organizare a acestei activitati apelând la institutii specializate.

Autorii Victor Pekar și Constantin Smodici, în lucrarea lor “Marketing. Modelarea matematica a fenomenelor de piata”(1) au afirmat ca strategiile promotionale pot sa aiba în vedere actiuni cu caracter permanent sau temporar, actiuni ofensive sau defensive, pe produs sau pe grupe de produse. Din grupul acestor strategii se evidentiaza: strategia de “atragere” (“pull strategy”) și strategia de “împingere” (“push strategy”). Strategia de “atragere” urmareste crearea prin intermediul unor actiuni puternice de publicitate și promovare a vânzarilor, a unei cereri pentru un anumit produs sau grupe de produse. Ea este folosita în scopul de a genera interesul potentialilor clienti pentru bunurile de consum reambalate. Strategia de “împingere” plaseaza în centrul activitatii de promovare pe

(1) V. Pekar, C-tin. Smodici, OP. CIT., pag.323

vânzator și pe ceilalti angajati care vin în contact direct cu clientii. Strategia este utilizata în mod deosebit pentru promovarea bunurilor industriale, dar și pentru vânzarea bunurilor mai ieftine sau de larg consum.

În cazul serviciilor, strategiile de promovare au drept criteriu de diferentiere: oferta (strategia promovarii produsului global și strategia promovarii unor componente distincte), variatia temporala a cererii (strategia diferentierii temporale a promovarii și strategia nediferentiata), structura pieței (strategia concentrata, strategia diferentiata și strategia nediferentiata), mediile publicitare folosite pentru transmiterea mesajului (strategia intensiva, strategia exclusiva și strategia selectiva(1)).

(1) V. Olteanu, OP. CIT., pag.272-275

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SOCIETA|II COMERCIALE FEPER S.A.

+I A ACTIVITA|II ACESTEIA

2.1. Date generale

Societatea Comerciala FEPER S.A., ca unitate de productie de echipamente periferice a fost înfiintata în anul 1975, în cadrul grupului de întreprinderi de profil electronic de pe Platforma Pipera, pentru a raspunde necesarului de echipamente de profil de “tehnica înalta“ pentru dotarea economiei nationale din acea perioada.

Ulterior, respectiv, dupa revolutia din anul 1989, când piata româneasca a fost invadata cu produse electronice de “hight top” provenite din Japonia, Anglia, SUA, Taiwan, China etc., Întreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a trebuit sa se reorganizeze corespunzator noilor conditii, astfel încât, prin Hotarârea Guvernului nr. 1104 – în temeiul Legii 15/1990 -, în anul 1991 întreprinderea s-a transformat în Societatea Comerciala FEPER. Aceasta societate a preluat în totalitate patrimoniul Întreprinderii de Echipamente Periferice Bucuresti.

În prezent, S.C. FEPER functioneaza ca persoana juridica româna, organizata din punct de vedere juridic sub forma de Societate pe Actiuni, care îsi desfasoara activitatea în conformitate cu prevederile legislatiei române, astfel societatea a fost înregistrata la Oficiul Comertului al Municipiului Bucuresti, cu numarul J40/1092/1991 din data de 14.03.1991, Cod Fiscal R752 din data de 10.12.1999. La aceasta data societatea FEPER este privatizata în totalitate și apartine de SIF Transilvania.

În consecinta, rezulta ca societatea și-a pastrat adresa initiala, fiind situata pe Bd. Dimitrie Pompei nr. 8, Sector 2, Bucuresti, într-o cladire cu cinci etaje, dispunând de o suprafata de productie de aproximativ 20.000 mp și de spatii de parcare. În cladire, la parter este amplasata într-o hala Sectia de Prelucrari Mecanice cu utilajele grele necesare desfasurarii activitatii acesteia, iar la etajele superioare sunt amplasate sectiile cu specific electrotehnic, electronic, atelierele destinate cercetarii, proiectarii, CTC-ului, serviciilor administrative, birourile și conducerea. Acestea au fost grupate astfel încât greutatea utilajelor și a liniilor tehnologice de asamblare sa se diminueze spre nivelurile superioare ale cladirii.

În plus, este de mentionat faptul ca S.C. FEPER S.A. fiind amplasata pe Platforma Pipera este favorizata de facilitatile aferente mijloacelor de transport din zona, respectiv la o distanta de circa 500 m fata de statia de metrou Pipera, la 5 km de Aeroportul Baneasa, la 12 km de aeroportul Otopeni, la 10 km de Gara de Nord, iar fata de Portul Constanta se gaseste la o distanta de aprozimativ 250 km.

Capitalul social al S.C. FEPER S.A. în anul 2000 este de 11.418.983 mii lei, cuprinzând 11.418.983 actiuni nominative de câte 1.000 lei fiecare, din care ponderea majoritara, respectiv 99,84%, îl detine SIF Transilvania, iar restul de 0,16% îl detin salariatii societatii, care au 18.270 de actiuni. Pentru o imagine de ansamblu se ilustreaza grafic evolutia capitalului social al societatii de la data constituirii și pâna în prezent (figura 2.1).

Figura 2.1:Evolutia capitalului social al S.C. FEPER S.A. în perioada 1991 – 2000

Din acest grafic se constata o crestere semnificativa a valorii capitalului social în perioada 1998 – 2000 fata de perioada 1991 – 1994, datorata în principal faptului ca de la sfârsitul anului 1994 societatea detine și Certificatul de Atestare a dreptului de proprietate a terenului (o suprafata de 26.760 mp), iar ulterior s-a produs și o reevaluare a valorilor mobile și imobile, utilajelor, instalatiilor etc., pe care societatea le detine.

Cifra de afaceri a S.C. FEPER S.A. a înregistrat o crestere semnificativa din anul 1995 (respectiv 1.935.600 mii lei 9 pâna în anul 1999, când a ajuns la valoarea de 13.250.741 mii lei. Sintetizând datele referitoare la cifra de afaceri a societatii din anii 1995 – 1999 s-a obtinut urmatorul grafic (figura 2.2):

Figura 2.2.: Evolutia cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A. în anii 1995 – 1999

Acest trend vizibil crescator s-a datorat în principal urmatoarelor elemente de strategie adoptata de societate și realizata în perioada analizata (respectiv 1995 – 1999): reorientarii gamei de produse executate corespunzatot cerintelor pieței, reorganizarea severa a cheltuielilor de productie și administrative, îmbunatatirea performantelor tehnice a produselor și, respectiv, extinderea retelei de distributie a produselor realizate.

În concluzie, rezulta ca din punct de vedere procentual, cifra de afaceri a S.C. FEPER S.A. înregistrata în anul 1999 confirma o crestere cu 584,58% fata de anul 1995, cu 324,93% fata de anul 1996, cu 91,08 fata de anul 1997 și cu 37,77% fata de anul 1998. Toate aceste procentaje au fost calculate facându-se abstractie de nivelul inflatiei din perioada respectiva. Astfel, daca se tine seama de aceasta, în anul 1999 s-ar înregistra o crestere efectiva a cifrei de afaceri cu doar 67,84% fata de anul 1997.

Structura cifrei de afaceri în perioada anilor 1997 – 1999 prezinta urmatoarele valori și ponderi ale activitatilor societatii, centralizate în tabelul nr.2.1.

Tabelul nr. 2.1: Structura cifrei de afaceri a S.C. FEPER S.A.

– mii lei –

Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.

Se observa ca, exceptând anul 1997, în ceilalti ani, cea mai mare pondere din cifra de afaceri o reprezinta vânzarile de produse și servicii industriale FEPER, iar vânzarea de marfuri (altele decât marfuri FEPER) detine o pondere foarte mica din totalul cifrei de afaceri. Celelalte activitati desfasurate de aceasta firma detin o pondere foarte mare din cifra de afaceri (peste 40%).

Cresterea medie lunara a cifrei de afaceri, cu 91,08% în anul 1999 fata de anul 1997 se datoreaza în proportie de 49,44% vânzarilor de produse și servicii, adica activitatii de tip industrial. Restul de 50,06% reprezinta venituri din închirieri de spatii și vânzari de marfuri. Se constata ca vânzarea produselor de conceptie proprie se regaseste numai în proportie de 24,35% în cifra de afaceri. Produsele au fost realizate pe baza unor previzionari, fara a se baza, decât în mica masura, pe comenzi ferme, dar climatul economic le-a absorbit într-un ritm mai lent decât cel prevazut.

Rezultatele financiare brute și nete, efectiv înregistrate în fiecare luna, ale activitatii S.C. FEPER S.A. au înregistrat urmatoarea evolutie (în preturi curente), în perioada 1997 – 2000, ce este evidentiata în tabelul nr.2.2.:

Tabelul 2.2. Rezultatele financiare brute și nete ale S.C. FEPER S.A.

– mii lei –

Sursa: Raportul de Gestiune al S.C. FEPER S.A.

Se poate aprecia ca activitatea proprie a S.C. FEPER S.A. nu a fost profitabila în anii 1995 – 1998, mai ales datorita dobânzilor la creditele bancare, constituite pe costuri. Ulterior aceste datorii fata de banci au fost achitate în întregime. Este de mentionat totusi ca, profitul brut obtinut în anul 1998 se datoreaza venitului exceptional din vânzarea de active, iar profitul netal aceluiasi an a fost utilizat pentru acoperirea pierderilor din anii anteriori.

Rezultatul financiar al anului 1999 a fost puternic afectat de constituirea de majorari de întârziere pentru datoriile fata de buget în baza controalelor efectuate de inspectorii de la Administratia Financiara a sectorului 2 și de la Ministerul Muncii și Protectiei Sociale în lunile noiembrie și decembrie ale anului 1999. Astfel, daca la data de 30.09.1999 exista un profit brut cumulat de 809.812 mii lei, care are la baza activitatea proprie, la data de 31.12.1999 s-a înregistrat o pierdere de 6.991.633 mii lei. Cu toate ca rezultatul brut din anul 1999 a fost negativ, activitatea din exploatare a înregistrat profit, astfel ca societatea a trebuit sa plateasca un impozit pe profit în suma de 599.384 mii lei. Aceasta suma s-a adaugat la rezultatul financiar brut obtinându-se o pierdere de 7.591.068 mii lei.

Obiectul de activitate al S.C. FEPER S.A. îl constituie urmatoarele activitati de baza: productia, proiectarea, service-ul, consultanta, reprezentanta,exportul, importul în domeniul tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii și echipamentelor și produselor mecanice și agricole. Aprofundând aceste activitati și grupându-le dupa domeniile de activitate ale unitatii, obiectul de activitate îl constituie:

productia, comercializarea, exportul, importul, proiectarea, consultanta, asistenta tehnica, întretinerea și service-ul de echipamente de tehnica de calcul, a aparaturii electronice, electrocasnice și mecanice; reprezentanta, închirierea, intermedierea, consignarea, formarea profesionala în domeniul tehnicii de calcul, electronicii, electrotehnicii, a aparaturii mecanice;

productia, comercializarea, cooperarea, consultanta, asistenta tehnica, întretinerea, intermedierea, comisionarea și reprezentarea, închirierea, importul și exportul de produse și echipamente din domeniul industriei alimentare, agriculturii, morarit; activitati de prestari servicii și productie în domeniul auto, al industriei usoare;

operatiuni de service în garantie și post-garantie, consulting, scolarizarea personalului beneficiarului final;

efectuarea de operatiuni comerciale de export-import, cumparare, vânzare, intermediere, leasing, lohn cu marfuri de origine româna sau straina, operatiuni financiare, bancare, imobiliare, de investitii, etc.

Nomenclatorul de produse al S.C. FEPER S.A. este prezentat în anexa nr.1, acestea fiind grupate pe produse electronice și electrotehnice; produse mecanice; utilaje pentru agricultura și industria alimentara – produse de serie mijlocie și mica -.

Referitor la participarea S.C. FEPER S.A. la societati comerciale mixte, aceasta detine participatii la patru societati comerciale, înregistrate ca persoane juridice, și anume:

ROM CONTROL DATA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 49% din capitalul social, detinând 2.646 parti sociale în valoare totala de 2.646.000 USD;

ROXYCO SRL, la care unitatea are o cota de participare de 50% din capitalul social, pentru care a subscris 30.000 USD;

ROMORGTEHNICA SRL, la care unitatea are o cota de participare de 33,3% din capitalul social, pentru care a subscris 200.000 lei;

AGROSTAR SRL, la care unitatea a subscris 15.000.000 lei dintr-un capital total de 18.170.000 lei (respectiv detine 82,55% din capitalul social).

2.2. Modificarile structurale manageriale de fond, rezultate din transformarea intreprinderii de productie în societate pe actiuni

Intreprinderea de Echipamente Periferice Bucuresti a fost înfiintata în anul 1975 cu scopul de a dota economia nationala cu echipamente periferice și memorii externe pentru mijloacele tehnicii de calcul, precum și ca principal furnizor de confectii metalice pentru echipamentele realizate de firma mixta ROM CONTROL DATA SRL.

Initial, produsele fabricii trebuiau sa fie realizate în baza unor licente straine, dar politica valutara a statului din acea vreme nu a permis aceasta, încât intreprinderea a fost nevoita sa-și creeze singura produsele. Aceste produse, în perioada 1977 – 1989 au fost realizate la nivelul tehnologic limitat de dotarea deficitara a fabricii cu utilaje tehnologice, în special de asamblare și testare/reglare electronica, de imposibilitatea procurarii de componente performante de import, în conditiile lipsei de informatii la zi din literatura straina de specialitate. Cu toate aceste dificultati, cele sapte ateliere de proiectare și de prototipuri ale fabricii au reusit, cu un sprijin relativ din partea Institutului de Tehnica de Calcul, sa creeze patru familii de produse de tehnica de calcul, a caror desfacere era asigurata prin mecanismul economiei planificate.

Familiile de produse realizate în acea perioada erau: terminale inteligente și microcalculatoare; periferice și memorii pe banda și disc magnetic; echipamente grafice de tip plotter; case de marcat electronice și alte terminale specializate.

Cu mari dificultati s-a reusit exportul unor produse în cadrul CAER și în China, dar posibilitatile tehnologice modeste nu au permis depasirea decalajului de 10 – 15 ani fata de realizarile firmelor cunoscute pe plan mondial.

Astfel, dupa ce în anul 1990 piata româneasca s-a deschis importurilor de echipamente performante cu preturi accesibile, iar piata CAER s-a desfintat, propdusele de tehnica de calcul ale S.C. FEPER S.A. nu au mai avut piata de desfacere.

În anul 1990 și în prima jumatate a anului 1991 s-a continuat productia de calculatoare, imprimante, plottere, case de marcat, dar întreaga productie devenise nevandabila, acumulându-se în stocuri importante de produse finite. Astfel, de la o productie vânduta și încasata în valoare de 1.430.000 mii lei în anul 1989, s-a ajuns ca în aprilie 1991 vânzarile sa nu depaseasca 7.000 mii lei, fiind necesara o reorientare a productiei pentru a supravietui în noile conditii economice.

Ca urmare a restructurarii generale suferite de economia româneasca dupa anul 1989 și deschiderii către piata vestica, S.C. FEPER S.A. a început o politica de relansare a domeniului initial de activitate și de asimilare de noi tehnologii, depunându-se eforturi sustinute pentru dezvoltarea activitatii initiale și s-au stabilit cooperari benefice cu diverse firme de prestigiu straine. Astfel, societetea a decis sa-și îmbunatateasca și diversifice gama de produse prin propriile eforturi sau sub licente straine moderne, în urmatoarele domenii:

1. produse electrotehnice și electronice (de uz casnic) – plottere, cutter-plottere, balante electronice, alarme electronice auto și de incinta, reclame dinamice și cu text luminos, aeroterme industriale, radiatoare electrice cu tuburi în vid și în quartz, sobe și seminee electrice, spoturi luminoase cu halogen tip aplice, plafoniere și lampi de birou cu halogen;

2. produse mecanice – accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii mobilier, mobilier metalic divers, masini de injerctie de 50g, diverse confectii metalice și produse din material plastic;

3. utilaje pentru agricultura și industria alimentara – sisteme integrate de moara și masini de curatat stiuleti, mori de cereale, curatitoare de cereale, incubatoare, unelte și dispozitive pentru industria alimentara.

Aceasta reorientare a productiei s-a realizat în conditiile unei reorganizari și restrângeri succesive de activitate.

Astfel s-a încercat divizarea pe module (divizii), dar acestea nu au primit autonomie financiara. S-au desfiintat compartimente importante, precum: Proiectarea, Prototipurile, Aprovizionarea, CTC-ul, Preturile, în ideea ca diviziile vor realiza aceste functii. Perioada 1993 – 1995 a dovedit ca solutia nu era viabila, societatea pierzând cei mai buni specialisti care s-au orientat spre sectorul privat. Mai grav a fost faptul ca productia realizata cu noile produse nu asigura fondurile pentru salarii, materii prime și utilitati, din vânzarea acesteia. Conducerea din acea perioada a încercat sa asigure aceste fonduri prin îndatorarea societatii la banci comerciale, precum: Banca Comerciala Româna, Banca Comerciala Ion |iriac, Credit Bank și prin încetarea platii taxelor și impozitelor datorate bugetului.

Actuala conducere a societatii a restabilit o structura organizatorica functionala prin centralizarea deciziilor, desfiintarea diviziilor și reînfiintarea unor compartimente necesare: Proiecate, CTC, Aprovizionare, Preturi și a impulsionat activitatea de productie prin alocarea de fonduri pentru asigurarea materiala ritmica a productiei.

Începând cu anul 2000, S.C. FEPER S.A. îsi propune ca, în baza unor contracte ferme, sa-și creasca cifra de afaceri de la o medie de 2,25 miliarde lei/luna la 6 miliarde lei/luna în anul 2004.

Productia care urmeaza sa fie realizata în conditii de rentabilitate, în valoare de aproximativ 2,17 miliarde lei/luna în anul 2000 și care va creste la aproximativ 4,8 miliarde lei/luna pâna în anul 2004, necesita punerea în valoare a capacitatilor de productie existente și cresterea unor capacitati de productie, mai ales în domeniul prelucrarilor mecanice: prese-revolver, injectie mase plastice, montaj. Aceasta crestere a capacitatii de productie și de reabilitare a celei existente necesita fonduri de investitii pentru achizitionarea unor utilaje noi și pentru readucerea în parametrii normali de functionare a celor existente.

În paralel, se va moderniza și extinde activitatea Centrului de Afaceri din cadrul societatii, a carui activitate va aduce un venit lunar de cel putin 2 miliarde lei. În acest scop trebuie investite fonduri pentru modernizarea cladirii etajate, din care se afecteaza acestei activitati trei etaje, urmând sa primeasca dotarile necesare unui centru de afaceri modern.

Centrul de Afaceri susmentionat va trebui sa devina un suprot financiar partial pentru plata datoriilor restante la buget. Bazele acestui centru au constat în contactarea și aducerea în incinta societatii a circa 41 de firme cu activitati diverse, în investitii realizate pentru a aduce spatiile pe care aceste firme le-au închiriat la parametrii unei functionari în conditii civilizate.

În cadrul acestui Centru de Afaceri, în calitate de chiriasi sau de proprietari, îsi desfasoara activitatea 41 de persoane juridice, dintre care se amintesc: ARHITECH 2001 S.R.L. (proiectare de arhitectura); ERA SOFT S.R.L. (activitate comerciala); INFORMATICA-PIPERA S.A. (proprietar); INVENTORY SYSTEMS S.R.L.; MATRA S.R.L. (depozitare, comercializare și birouri); OMNYSYS S.R.L. (birouri, service, produse electronice, proprietar); PC&PROD S.R.L. (service copiatoare, proprietar); ROMSERVICE INTERNA|IONAL S.R.L. (dealer autorizat Simmens, proprietar); SAPEL S.R.L. (dealer Teffal), etc.

Firma și-a orientat eforturile pentru ca fiecare dintre activitati sa devina rentabila, în scopul cresterii cifrei de afaceri și a profitului, dar și a crearii de disponibilitati banesti pentru a putea stinge datoriile fata de buget.

Totodata, se urmareste reorientarea spre activitatea de cercetare – proiectare a societatii prin realizarea de produse noi, competitive, ca urmare a asimilarii unei noi licente, achizitionarii unor noi subansamble performante din import, obtinute partial prin cooperare cu firme straine de renume și partial prin efort propriu.

Societatea nu detine, în prezent, o forta financiara necesara pentru a putea dezvolta o echipa puternica de cercetare-dezvoltare, iar realizarile colectivului actual, puse în fabricatie sau în curs de finalizare, nu pot acoperii nevoia de produse și tehnologii necesare dezvoltarii societatii. Politica acestei societati este de a atrage studenti din anii terminali ai Facultatilor de Electronica și Automatica pentru a realiza diverse proiecte pe baza de contract prin acordarea unor burse și prin angajarea lor ulterioara.

Dotarea tehnica a societatii aferenta procesului de productie cuprinde echipamente și utilaje produse de firme de renume, dintre care mentionez: prese cu comanda numerica STRIPPIT (SUA); strunguri automate PETERMANN și SCHAUBLIN (Elvetia); JAPAX (Japonia) – masina de prelucrat prin electroeroziune cu fir și CHARMILLES (Elvetia) – masina de prelucrat prin electroeroziune cu electrod; masini de gaurit și rectificat în coordonate, cu comanda numerica MAHO și DECKEL (Germania), MITSUI – SEIKI (Japonia), ACIERA (Elvetia); KUASSY – masini de injectie de diverse capacitati; linie de implantare componente electronice semiautomata în val, ELECTROVERT (Canada).

Alaturi de acestea, dotarea tehnica de productie a firmei mai cuprinde și alte echipamente, precum: strunguri paralele și automate; freze universale și în coordonate; masini de debitare; masini de stantare; masini de gaurire; masini de rectificare; abkant hidraulic; foarfeci ghilotina; utilaje de sudura; tratamente termice.

Produsele proprii sunt realizate prin folosirea în procesul tehnologic a diverselor materii prime și materiale, cum ar fi: metale – prelucrate în cadrul Atelierului mecanic; materiale plastice – prelucrate în cadrul Atelierului de injectie mase plastice; componente electronice – prelucrate în cadrul Atelierului electronic; vopsele – prelucrate și folosite în cadrul Atelierului vopsitorie; etc., prin executarea de repere mecanice, scule, injectie mase plastice, asamblare repere mecanice, implantare circuite imprimate, asamblare partiala și generala.

Pentru alte produse, unele subansamble sunt importate, firma putând realiza produse finite sau subansamble, pe baza de proiecte sau mostre ale clientilor.

Principalele activitati ale S.C. FEPER S.A. în anul 1998 evidentiate din punct de vedere valoric și al ponderii în cifra de afaceri, sunt sintetizate în tabelul nr. 2.3.:

Tabelul 2.3. Principalele activitati ale societatii în anul 1998.

Sursa: Planul de afacerin al S.C. FEPER S.A.

Din datele prezentate în tabelul 2.3, s-a constatat ca executia de produse din nomenclatorul propriu, a reprezentat 4.262.722 mii lei, respectiv 44,32% din totalul cifrei de afaceri, de unde rezulta ca strategia întreprinderii trebuie sa se îndrepte spre o îmbunatatire a parametrilor tehnici ai produselor, corelata cu preturile de vânzare ale acestora, în paralel cu diversificarea gamei acestor produse și extinderea retelei de distributie a acestora astfel încât ponderea executiei de produse proprii sa tinda spre o valoare de 60–70%. În acelasi timp, este necesara o reorganizare a activitatii proprii de service, atât în perioada de garantie, cât și în perioada de post garantie astfel ca aceasta activitate sa devina benefica (profitabila) pentru societate.

În figura nr.2.3. se ilustreaza graficul productiei fizice, ce prezinta evolutia acesteia din ultimii trei ani.

Figura 2.3: Evolutia productiei fizice în perioada 1997-1999.

Analizând valoarea înregistrata de productia fizica în perioada 1997-1999, rezulta ca schimbarile structurale ale productiei din perioada 1997-1998 au condus la o îmbunatatire evidenta a acesteia. “Explozia” preturilor la utilitati (energie electrica, apa, carburanti, transprturi) și ca urmare la regiile sectiei și ale întreprinderii corespunzator inflatiei generale foarte ridicate, înregistrata în aceasta perioada au condus la o usoara diminuare a productiei.

În consecinta, se evidentiaza necesitatea evidenta a diversificarii gamei de produse, pentru ca productia sa se adapteze rapid solicitarilor pieței, evitându-se astfel cresterea stocurilor cu produse nevandabile.

Evolutia (în preturi curente) a valorii productiei fizice pentru cele 12 luni ale anului este prezentata în figura 2.4..

Figura 2.4.: Evolutia productiei fizice lunare în anul 1999.

Din analiza graficului prezentat se observa ca valoarea productiei fizice oglindeste caracterul sezonier al gamei de produse specifice societatii FEPER. Astfel, în perioadele septembrie-decembrie și ianuarie-aprilie se înregistreaza valori ridicate ale productiei, deoarece aceasta reprezinta productia de baza, productia de aparate de încalzit, în timp ce în perioada mai-august valoarea productiei cunoaste o valoare foarte sazuta, deoarece aceasta se reduce numai la executarea comenzilor tertilor și aceasta diminuate datorita perioadei de concedii de odihna.

Situatia realizarilor de productie, prezentate procentual atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere valoric pe fiecare produs, se evidentiaza în tabelul2.4.

Tabelul 2.4. Proportia în care s-a realizat programul de fabricatie planificat

Sursa: Planul de afaceri al S.C. FEPER S.A.

Referitor la programul de fabricatie pentru anul 1999 trebuie mentionat ca a fost stabilit pe baza unor estimari ale posibilitatilor de comercializare a produselor destinate pieței, dar realitatea a dovedit o capacitate mai mica de absorbtie de către clienti, persoane fizice și juridice, a acestor produse. Se constata o crestere cu 1,3% (valoric) a programului realizat fata de cel planificat în cazul radiatorului electric RA 02 și în cazul alarmei auto ALCAR 03 cu 102,6% (valoric); din punct de vedere cantitativ, în cazul radiatorului proportia a fost de 100%, iar în cazul alarmei auto programul realizat fata de cel planificat a crescut cu 100,0%. Cea mai mica proportie a fost înregistrata în cazul sobei electrice SEAT 01, unde s-a realizat doar 8,3% din ce s-a planificat. Toate acestea au condus la cresterea stocurilor de produse finite. În consecinta productia a fost orientata către cresterea volumului contractelor și comenzilor de produse și subansamble executate pe baza proiectelor beneficiarilor, ceea ce asigura încasarea rapida a productiei realizate. Aceasta productie se realizeaza în conditii avantajoase, cu cheltuieli minime pentru materiale prin plata în avans a materialelor utilizate. Productia executata pe baza proiectelor beneficiarilor a crescut progresiv de la 50-60 de milioane lei/luna la peste 200 milioane lei/luna. În acest mod s-a redus ponderea productiei de produse proprii cu desfacere lenta, pregatindu-se intrarea în fabricatie a produselor cu piata asigurata.

Ponderea productiei industriale în cifra de afaceri este de 48,87%, iar a produselor proprii de numai 24,35%. Celelalte venituri care formeaza cifra de afaceri provin din activitatea de intermediere de marfuri, servicii pentru chiriasi și închirierea de spatii.

Programul de fabricatie pentru anul 2000 cuprinde, pe lânga produsele de baza din gama de fabricatie, și un numar de produse noi, care se vor executa numai pe baza de contracte, pentru a nu înregistra stocuri, acestea fiind: sertar pentru casa electronica de marcat; dulap de distributie utilitati; reclame dinamice; mori de macinat plante medicinale și cafea; masina de ambalat. Acest program de fabricatie este prezentat în anexa nr.2.

Prin realizarea acestor obiective, ca și prin modernizarea și extinderea Centrului de Afaceri, se va obtine o cifra de afaceri lunara care va creste în fiecare an, ajungând la 6 miliarde lei în anul 2004 asigurându-se astfel functionarea societatii în conditii de rentabilitate.

În anul 1999 s-a constatat ca grupele de produse ce detin o pondere importanta în totalul cifrei de afaceri sunt urmatoarele: produse de tehnica de calcul, electronice și electrotehnice (cuprinzând plottere, cutter-plottere, reclame dinamice, alarme auto, alarme de incinta, spoturi cu halogen) detinând o pondere de 8,2%; aparate electrice de încalzit (și anume: aeroterme, sobe electrice, seminee electrice, radiatoare electrice) având o pondere de 17,9%; echipamente agricole (cuprinzând mori cu ciocanele, mori pentru uruiala, miniincubatoare) având o pondere de 12,2% și confectii metalice (realizate pe baza de comenzi ale tertilor) cu o pondere de 21,3%.

În anexa nr.3 este prezentata evolutia vânzarilor aferente celor patru grupe de produse, mentionate mai sus, în perioada 1996 – 1999, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

Valoarea vânzarilor de marfuri obtinuta pe plan intern în perioada 01.01.1999 – 31.12.2000 este evidentiata în anexa nr.4. Pentru anul 2000 se vor folosi estimari ale vânzarilor de marfuri.

Analizând specificul acestor grupe de produse, rezulta ca acestea se adreseaza unor segmente de piata foarte diferite, corespunzator unor anumite segmente de clienti, segmente de o diversitate foarte mare (respectiv produse pentru anumite sezoane, pentru anumite zone geografice și respectiv, pentru anumite posibilitati financiare).

De exemplu, firma comercializeaza produse pentru sezonul rece (radiatoare, sobe, aeroterme), produse pentru persoanele din zonele rurale (toate tipurile de mori, miniincubatoarele, masinile de curatat stiuleti), produse destinate persoanelor cu venituri medii (sobele, radiatoarele, produsele pentru iluminat) și celor cu venituri peste medie (seminee, alarme de incinta și auto, etc.), precum și produse pentru firme de reclama și publicitate (plottere și cutter-plottere, reclame dinamice, etc.).

În ultima perioada, s-au observat efectele manifestarii a doua tendinte contradictorii asupra retelei de distributie a societatii, respectiv faptul ca, în paralel cu extinderea și diversificarea acestei retele, s-a produs și o falimentare a unor societati comerciale vechi sau transformarea acestora în alte societati cu magazine cu profil diferit de cel al S.C. FEPER S.A., fapt ce a condus la efecte negative pentru activitatea societatii analizate.

Firma dispune de un parc auto propriu constituit atât din autoturisme de mica capacitate, cât și din autoturisme destinate transportului de marfa. Astfel, în principal, transportul produselor la clienti, la distribuitori, la târgurile de profil la care participa etc., sunt realizate cu mijloace de transport proprii.

Ca urmare a corelarii activitatii de prospectare cu activitatea de cercetare-dezvoltare, s-a încercat îmbunatatirea unor parametrii tehnici ai produselor mai vechi, respectiv de aparitie a unor noi variante de produse mai performante (de exemplu, alarma ALCAR).

Datorita tendintei generale a pieței din România, de crestere a tuturor preturilor la materiile prime din import în paralel cu cresterea preturilor la materiile prime indigene, noilor taxe pe salarii, preturile de executie și de vânzare ale acestor produse au crescut, devenind destul de ridicate în raport cu cele ale firmelor concurente, ceea ce a condus la o cerere relativ mica a acestor produse FEPER.

O grupa speciala de produse pentru care în sezonul rece exista solicitari pe piata este grupa aparatelor electrice de încalzit, pentru care, însa, o politica nefavorabila de scumpire continua a energiei electrice a condus la o scadere sesizabila a vânzarii lor. În acest sens s-a recurs la un import de sobe cu gaz care sa se vânda alaturi de aparatele electrice de încalzit marca FEPER.

O alta categorie importanta de produse este grupa utilajelor pentru micii fermieri agricoli. Aceasta grupa, care initial cuprindea doar moara cu ciocanele și moara de uruiala, s-a extins cu noi produse: SIMAC, MMC 02, MCS 01 și 02, miniincubator.

În anul 1999 vânzarile la aceste produse au scazut deoarece s-a înregistrat o scadere a veniturilor micilor fermieri, care nu au reusit sa-și vânda recoltele în bune conditii.

2.3. Personalul și structura organizatorica a S.C. FEPER S.A.

Din momentul înfiintarii și pâna în prezent personalul societatii a suferit multe modificari, atât din punctul de vedere al numarului de persoane angajate, cât și din cel al postului ocupat de fiecare angajat. Astfel, la desfintarea unor sectii, o parte din personalul acelor sectii a fost disponibilizat, iar cealalta parte a fost mutat la alte scetii mai vechi sau nou înfiintate.

În cadrul societatii, ca și în majoritatea intreprinderilor direct productive, numarul salariatilor s-a redus considerabil, astfel, daca în anul 1996 erau încadrate 500 de persoane, la data de 31.12.1999 s-a ajuns la numarul de 225 de persoane.

În perioada 31.12.1997 – 31.12.1999 structura personalului pe compartimente a înregistrat o evolutie descrescatoare, de la 285 de angajati la 225 de angajati. Aceasta evolutie este evidentiata în tabelul nr.2.5:

Tabelul nr.2.5. Structura personalului S.C. FEPER S.A., pe compartimente, în perioada

31.12.1997 – 31.12.1999

Sursa: Biroul Personal, Învatamânt, Salarizare

Legenda: TESA ˆ personal TESA

M ˆ maistri

m ˆ muncitori

Se constata o diminuare a personalului cu 60 de persoane în ultimile 24 de luni, din care: 23 personal TESA și 37 de muncitori. Reducerile cele mai semnificative au avut loc în cadrul Sectiei de Prelucrari Mecanice (20 persoane), în compartimentele functionale (16 persoane), în cadrul Atelierului Mecano-Energetic (7 persoane) și în Atelierul de Proiectare Constructiva (6 persoane), ceea ce indica o reducere a capacitatii de a realiza produse noi prin forte proprii.

Aceasta reducere s-a datorat solicitarilor directe ale specialistilor (ingineri, tehnicieni, muncitori) de a pleca la alte firme private cu salarii substantial mai mari.

Fondul total de salarii a fost de 424.487,389 mii lei în luna decembrie a anului 1999, iar cheltuiala societatii pentru retributie, incluzând CAS, contributia pentru somaj, fond de solidaritate, CASS, fond special pentru învatamânt, este de 623.996,465 mii lei. Salariul mediu brut pe societate era în valoare de 1.886,611 mii lei, iar cel mediu net de 1.466,985 mii lei în luna decembrie a anului 1999.

Organigrama societatii are o structura primordiala, cu o pondere mare a activitatii de productie, activitatile conexe (proiectare, comercial, financiar-contabilitate) se realizeaza cu nivel minim de personal necesar.

Figura nr.2.5. Organigrama S.C. FEPER S.A. din data de 31.12.1999

Societatea este structurata în trei directii principale: tehnica, comerciala și economica. Fiecare divizie produce propriile produse, realizeaza pentru celelalte divizii subansamblele pentru a caror executie acestea nu au dotarea necesara și presteaza și servicii pentru terti (întretinere, depanare, service, reconditionare).

S.C. FEPER S.A. este structurata în trei directii principale, și anume:

1. Directia Tehnica, care este condusa de un Director Tehnic, care coordoneaza activitatile de cercetare proiectare (ce presupun realizarea de produse noi sau îmbunatatirea parametrilor tehnici a produselor existente, activitatile de productie în domeniul electronic (ce presupun executia și asamblarea produselor electronice, de uz casnic – plotter, cutter-plotter, alarme auto și de incinta, corpuri de iluminat, aparate de încalzit), în domeniul mecanic (concretizate în executia subansamblelor mecanice ale produselor de baza, precum și diverse confectii mecanice realizate pe comanda de la diversi terti) și în domeniul mecano-energetic (unde se asigura repararea și întretinerea tuturor utilajelor intreprinderii, instalatiilor sanitare, mijloacelor de transport, atât din punct de vedere mecanic, cât și electric;

2. Directia Comerciala, este condusa de un Director Comercial, care coordoneaza activitatile de marketing destinate gasirii unor noi parteneri pentru distributie și vânzare, controlul permanent al nivelului preturilor practicate de firmele concurente pentru produsele similare celor realizate de S.C. FEPER S.A., prospectarea interna și externaîn vederea gasirii unor firme importante cu care sa se negocieze realizarea de contracte de colaborare în productie și vânzare prin prelucrarea și asamblarea unor noi produse, transfer de linii tehnologice, asimilari de noi produse, etc. Serviciul Aprovizionare-Desfacere apartine, de asemenea, Directiei Comerciale și prin acesta se coordoneaza activitatea de aprovizionare a tuturor sectiilor de productie a intreprinderii, gestiunea comerciala aferenta celor trei magazii specializate (respectiv una de produse electrice, una de produse mecanice și una de produse finite), activitatea de întocmire de avize și facturi pentru toate tipurile de activitati (productia de produse finite, productia pentru terti, contractele de chirie, contractele pentru utilitati, contractele de colaborare, etc.), activitatea de transport;

3. Directia Economica este condusa de un Director Economic care are în subordine activitati financiar-contabile, analizele economice și de preturi, precum și oficiul de calcul responsabil pentru reteaua de calculatoare, care sunt introduse în principalele departamente ale intreprinderii.

Activitatile conexe realizate de compartimentele: CTC, Control Financiar Intern (CFI), Personal-Învatamânt, Administrativ, inclusiv activitatea celor doi consilieri (unul juridic și unul economic) deservesc cele trei directii mentionate anterior. Aceste activitati sunt coordonate de către Directorul General al societatii, dar, în paralel, ti cei trei directori ai fiecarei directii pot colabora cu aceste compartimente pentru realizarea unor anumite situatii centralizatoare, programe de activitate pe termen scurt, mediu sau lung, analize financiare privind cheltuielile înregistrate, costurile de productie, etc.

2.4. Principalii clienti, concurenti și furnizori ai S.C. FEPER S.A.

Firma încearca sa raspunda atat solicitarilor diverse de pe piata româneasca, cât și a cerintelor pietelor internationale, având o veche traditie în activitatea de export.

În decursul anilor, societatea a exportat produsele sale în Austria, Siria, Turcia, Pakistan, China, Polonia, fostele state: Cehoslovacia, RDG, URSS. În ultimii ani, acestor piete traditionale de desfacere li s-au adaugat firme din diverse alte tari, la solicitarea carora S.C. FEPER S.A. a realizat și a exportat diverse produse: Italia și Germania (plottere), Franta și Elvetia (carcase și repere pentru radiatoare), Israel (repere mecanice, matrite), SUA (matrite).

Alaturi de clienti straini ai acestei firme, se gasesc și numerosi clienti și distribuitori români. Astfel, în anexa nr.5 sunt prezentate localitatile în care sunt distribuite produsele cu marca FEPER, aceasta lista este întocmita pe grupele de produse ale firmei.

Structura clientilor de pe piata interna (structura ce evidentiaza anul de când se colaboreaza cu firma respectiva și numarul contractului, ponderea detinuta în cifra de afaceri, precum și grupele de marfuri comercializate) este prezentata în anexa nr.6.

Ca urmare a unei permanente cercetari a pietelor pentru produsele comercializate de S.C. FEPER S.A., în special cu ocazia târgurilor și a expozitiilor de profil, Divizia Marketing a acestei societati a întocmit o lista (ce este mereu actualizata) cu principalii concurenti ai acesteia. Aceasta lista este prezentata în anexa nr.7.

Având în vedere ca preturile la materiile prime și materiale se modifica continuu datorita inflatiei existente în prezent în tara noastra, societatea îsi alege drept furnizori acele firme ce satisfac în cel mai ridicat grad raportul calitate pret. În anexa nr.8 este prezentata lista principalilor furnizori de materii prime, materiale, utilitati, prestari servicii.

CAPITOLUL 3

STRATEGIILE DE MARKETING ADOPTATE DE

S.C. FEPER S.A.

Strategia generala adoptata de S.C. FEPER S.A., pentru aceasta perioada deosebit de dificila, reprezinta un ansamblu de optiuni strategice, care împreuna se previzioneaza a conduce la îmbunatatirea indicatorilor tehnico – economici ai societatii.

3.1. Strategiile de piata adoptate de societate

În cadrul strategiei de piata adoptate, societatea și-a concentrat activitatea spre o strategie diferentiata, astfel încât produsele societatii prin performantele și preturile practicate sa se poata adresa unor segmente cât mai diferentiate de clienti. Semnificativa este situatia înregistrata la vânzarea aparatelor de încalzit.

De exemplu, Radiatorul Electric RA cu un pret unitar relativ redus, respectiv de 366.000 lei, se adreseaza clientilor magazinelor din cartierele periferice ale Bucurestiului, clienti cu un venit mai redus; spre deosebire de radiatorul RA, Soba Electrica SEAT sau semineul Electric Radiant SER, cu preturi unitare mai ridicate, de 1.310.000 lei, respectiv de 1.506.000 lei, se adreseaza clientilor magazinelor centrale, elegante din zonele Dorobanti, Calea Victoriei, Piata Unirii etc.

O alta diferentiere a vânzarilor produselor societatii trebuie facuta corespunzator provenientei beneficiarilor, respectiv clienti cu statut de persoana fizica sau persoana juridica (societate cu ateliere industriale, magazine etc.). Astfel este de mentionat faptul ca Sobele sau semineele Electrice, placate cu gresie divers colorata, cu termostat sunt solicitate, în special, de către persoane fizice, care asorteaza aceste produse interiorului locuintei, respectiv mobila, coavore, draperii etc.

În acelasi timp, alte modele de aparate de încalzit executate și comercializate de S.C. FEPER S.A., respectiv Aerotermele AEROLUX sau CALORE se adreseaza unui alt segment de clienti, anume, persoanelor care detin cladiri cu încaperi de mari dimensiuni, atelierelor industriale mici ale unor persoane juridice publice sau private care nu au încalzire centrala, iar daca au aceasta conduce la preturi foarte ridicate.

În concluzie, se poate mentiona ca aceasta grupa a aparatelor de încalzit a fost extinsa, îmbunatatita și diversificata, pentru a corespunde unor cerinte cât mai largi ale diverselor segmente de clienti de pe piata româneasca și straina.

Un alt segment de piata pe care S.C. FEPER S.A. îsi desfasoara activitatea în prezent, este cel al noilor firme din domeniul activitatii de reclama și publicitate. Astfel, trebuie mentionata gama produselor electronice – perifericele – ; unde produsul Plotter s-a transformat în Cutter Plotter, reusindu-se în felul acesta sa se produca și sa se ofere produse fiabile, la un nivel de pret adaptat posibilitatilor clientilor care se afla la începutul activitatii lor și, deci, resursele financiare ale acestora sunt mai reduse.

Aceluiasi segment de clienti i se adreseaza și produsul Reclama Dinamica cu Prisme, produs care poate raspunde unor cerinte foarte diferite. Aceasta poate fi realizata la o dimensiune standard sau poate fi realizata modular, corespunzator dimensiunilor solicitate de clienti, prin executarea de multipli întregi ai dimensiunilor modulului de baza.

Un segment de piata nou pe care societatea a reusit sa patrunda cu produsele proprii, executate în atelierele de proiectare și productie, îl reprezinta sectorul micilor fermieri, pentru care S.C. FEPER S.A. realizeaza: Mori cu Ciocanele, Mori de Uruiala, Masini de Curatat +tiuleti, Miniincubatoare etc. Aceste utilaje agricole reprezinta o grupa de produse electro – mecanice, care asigura o productivitate ridicata și se adreseaza atât gospodariilor individuale, cât și fermierilor care doresc sa investeasca pentru a obtine un profit mai mare cu un efort fizic mai redus. Aceste mori sunt utilizate pentru a se macina boabe de porumb, grâu, orz și alte cereale de granulatii diferite, dar și pentru a se toca diferite furaje, stiuleti, obtinându-se uruiala necesara hranei animalelor, raspunzându-se astfel cerintelor unei game de largi de clienti.

De asemenea, în domeniul agricol este de mentionat și Miniincubatorul, care, initial se adresa numai crescatorilor de pasari domestice, dar în functie de cerintele pieței, prin modificari minime s-a reusit adaptarea acestui produs pentru utilizarea lui și de către crescatorii de fazani, prepelite etc.

În prezent, Societatea Comerciala FEPER S.A. urmareste printr-o strategie de mentinere pe piata a produselor sale, masuri pentru îmbunatatirea performantelor tehnice ale acestora, astfel ca produsul sa nu poata fi eliminat de pe piata, de către alte firme concurente și, în consecinta, societatea sa se poata mentine pe piata ca firma producatoare de aparatura, echipamente și utilaje, corespunzatoare gamei proprii de fabricatie.

Astfel, pentru produsul Alarma Auto ALCAR s-au realizat îmbunatatiri succesive ale performantelor produsului, respectiv variantele ALCAR 01, ALCAR 02 și în peroiada actuala ALCAR 03. Aceste modificari au condus la realizarea unui aparat, deosebit din punct de vedere calitativ, ce asigura protectia autoturismului împotriva tentativelor de furt, prin avertizare sonora și optica.

Totodata, societatea urmareste prin masurile luate o strategie adaptiva, ceea ce reflecta dorinta acesteia de a fi mereu în concordanta cu schimbarile intervenite în cadrul pieței. Astfel, trebuie ca produsele sale sa reuseasca a fi la nivelul produselor realizate de firmele concurente, avându-se grija ca raportul pret – calitate sa raspunda solicitarilor pieței.

În cadrul acestei strategii, S.C. FEPER S.A., asemenea majoritatii societatilor comerciale românesti, supuse unor conditii defavorabile ale mediului economic (cum sunt: credite cu dobânzi ridicate, concurenta neloiala, legislatie neadecvata etc.), dupa anul 1991 a trebuit sa asigure initial supravietuirea întreprinderii, dupa care a trebuit sa se adopte schimbari rapide ale gamei de produse (executate conform cerintelor pieței pentru a se diminua stocurile). Aceasta strategie are un caracter evident mai ofensiv decât strategia de supravietuire.

Numai printr-o activitate de prospectare de specialitate continua, a fluxului de produse înregistrat de piata se poate interveni cu modificari esentiale în activitatea de proiectare, care transpusa în productie sa conduca la produse din ce în ce mai performante. Aceasta înseamna ca societatea poate sa se adapteze unor cerinte mai deosebite și poate sa-și reorganizeze fluxul tehnologic de asa maniera încât indicatorii de productivitate și calitate sa înregistreze valori cât mai înalte.

În acest caz se pot mentiona Alarmele Auto ALCAR 03, care în variantele realizate la aceasta data pot concura atât din punct de vedere tehnic, cât și din punct de vedere comercial cu alarmele auto similare, aduse din import, pentru comercializarea pe piata româneasca.

Conditiile de dotare tehnica actuala ale fabricii, precum și resursele financiare reduse limiteaza societatea la adaptarea unor masuri specifice strategiei exigentei medii. Piata româneasca cunoaste la aceasta data exigente care variaza foarte mult în functie de posibilitati, și în consecinta, segmentul de clienti trebuie ales cu foarte mare grija în functie de potentialul acestuia.

Deoarece gradul de tehnicitate al produselor se situeaza la un nivel mediu, în mod corespunzator și segmentul de clienti caruia li se adreseaza produsele FEPER sunt beneficiari cu resurse și cerinte de acelaai nivel mediu, care pot sa diferentieze calitatea produselor comparativ cu cele ale concurentei.

Obligata fiind de situatia defavorabia a vânzarilor din ultima perioada, (datorata în general situatiei conjuncturii actuale a pieței locale: falimentele multor societati, seceta în agricultura, credite cu dobânzi foarte mari, resursele financiare moderate ale întreprinderilor mici și mijlocii) corelata cu cresterea continua a tarifelor la energie electrica, carburanti, apa, societatea adopta în prezent o strategie defensiva cu atentia îndreptata în special spre mentinerea cotei de piata pentru principalele produse din gama sortimentala proprie.

3.2. Strategiile de produs adoptate de societate

Din punctul de vedere al strategiei de produs, la aceasta data, societatea a optat pentru o strategie de selectie, prin care se urmareste eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzura morala, și deci cu o cerere scazuta în cadrul pieței.

În acelasi timp, aceasta strategie impune o redimensionare și o reorganizare a fluxurilor tehnologice prin concentrarea eforturilor de folosire la maxim a capacitatilor de productie pentru produsele selectate ce urmeaza a fi îmbunatatite în vederea consolidarii pozitiei pe piata a acestora, în raport cu firmele concurente.

În acest sens, un produs uzat moral este considerat a fi Plotter-ul, care a fost fabricat în peroiada 1982 – 1990. Acesta și-a redus treptat ponderea în cadrul vânzarilor și ca urmare s-a oprit fabricarea lui. Plotter-ul a fost transformat în produsul denumit Cutter Plotter, pentru care a trebuit sa se opereze, atât în atelierul de cercetare – proiectare, cât și în atelierul de productie montaj cu o serie de modificari esentiale în linia tehnologica de fabricatie, apelându-se și la o aprovizionare specializata (pe orizontala) cu noi repere sau chiar subansamble de la furnizorii de specialitate.

Initial produsul finit Plotter era destinat sa înlocuiasca desenatorul de la planseta din cadrul atelierelor de proiectare, economisindu-se timp, câstigându-se din punct de vedere calitativ, deoarece era un produs fiabil executat la un pret competitiv. Pentru ca acest produs realiza desene de înalta precizie și viteza, a fost folosit în majoritatea domeniilor de proiectare, respectiv în arhitectura, constructii industriale și civile, constructii de masini, electronica, grafica artistica, mecanica fina.

Dupa 1990, când s-a produs intrarea pe piata româneasca a numeroaselor echipamente electronice de marca importate de către diferite firme, produsul FEPER nu a mai putut concura cu alte produse similare mult mai competitive (la care trusa de creioane a fost înlocuita cu jeturi de cerneala, formatele de lucru au fost mult marite, viteza de lucru ridicata etc.). În aceste conditii, societatea a trebuit sa stopeze fabricatia și dupa o perioada de prospectare, cercetare – proiectare sa apara cu un nou produs denumit Cutter Plotter, care foloseste însa drept subansamblu important Plotter-ul.

Cutter Plotter-ul a fost conceput prin adaptarea Plotter-ului existent în stoc, la care s-au adaugat o serie de sisteme speciale (holder – cutit, motorase și alte repere) pentru a deveni un instrument util de lucru în activitatea de publicitate. Acest produs este destinat aplicatiilor din domeniul panourilor publicitare, reclamelor luminoase și inscriptionarilor cu autocolant, iar prin folosirea optiunii sistem – adaptare toc se obtine utilizarea acestuia în reprezentarea grafica a informatiilor prelucrate în sistemele automate de calcul.

Acest produs este destinat unui segment de clienti nou aparut, specializati în activitatea de reclama – publicitate, utilizat pentru realizarea de cataloage, reviste, afise etc. De asemenea, produsul mai poate fi utilizat și de către firmele de confectii pentru realizarea tiparelor.

În cadrul activitatii de îmbunatatire a performantelor tehnice ale produselor sale, societatea a realizat printr-o prospectare atenta, corelata cu o activitate mai intensa a Departamentului de Cercetare – Proiectare, o noua varianta a utilajelor sale agricole. Astfel, Moara cu Ciocanele, care initial avea o capacitate de macinare de 80 – 120 kg/h (pentru boabe), 85 – 250 kg/h (pentru stiuleti) și 50 kg/h (pentru tulpini paioase), a fost realizata într-o noua varianta, îmbunatatita, respectiv MMC 01 și în prezent Mmc 02. Aceasta ultima varianta dispune de o capacitate de macinare de 300 – 700 kg/h (pentru boabe) și 350 -400 kg/h (pentru stiuleti).

De asemenea, Masina de Curatat +tiuleti MCS 01, care curata stiuletii în doua etape, și anume: jumatate de stiulete în prima etapa și jumatate în cealalta etapî, fiind necesar un timp de functionare mai mare, s-a îmbunatatit în prezent sub varianta MCS 02, care o data introdus stiuletele în masina, aceasta îi curata complet boabele de pe stiulete.

Ultimul echipament agricol performant realizat este Sistemul Integrat Moara și Curatitor de Cereale – SIMAC 01 – . Acesta este utilizat atât pentru curatirea boabelor de pe stiuleti, cât și pentru macinarea boabelor de cereale la diferite dimensiuni, ai respectiv tocarea furajelor, a atiuletilor, a paioaselor.

Concomitent, Societatea Comerciala FEPER S.A. a fost obligata sa renunte și la alte produse electronice proprii, cum sunt: imprimantele alfa-graf, video-terminalele, la care nivelul tehnic al performantelor se gasea la un nivel foarte scazut, iar posibilitatea îmbunatatirii acestora la nivelul firmelor concurente era practic imposibil.

Masurile adoptate de societate referitoare la transformarea Plotter-ului în Cutter Plotter pot sa fie incluse și în cadrul unei strategii a înnoirii sortimentale, prin care în fapt s-a urmarit și realizat înlocuirea unor produse uzate moral cu altele noi superioare din punct de vedere tehnic și calitativ, pentru care s-a gasit un segment important de clienti, ce conduce la diminuarea stocului produselor nevandabile.

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, S.C. FEPER S.A. a optat pentru o strategie de diferentiere calitativa fata de oferta concurentilor. Prin aceasta se urmareste îmbunatatirea continua a performantelor produselor aflate în fabricatie. Datorita conditiilor unui mediu în continua miscare apare tot mai evidenta necesitatea tratarii diferentiate a calitatii produselor în raport cu specificul diferitelor segmente ale pieței.

În acest sens se pote mentiona grupa Confectiilor Metalice speciale pe care le executa în prezent societatea, realizate numai la comanda beneficiarului, conform desenului, mostrei etc. Aceste produse sunt diferentiate ca model, materie prima folosita, finisaj (respectiv se poate opta pentru un tratement termochimic special: galvanizare, nichelare, vopsire în pulbere electrostatica sau pentru o vopsire obisnuita, cu pistol, etc.) în functie de specificul comenzii beneficiarului, din punct de vedere tehnic și financiar.

De asemenea, produsul Sertar Casa de Marcat, destinat evident unei case de marcat, este un produs electromecanic care în baza unor SDV-uri speciale (scule – dispozitive – verificatoare), se toarna ABS (material plastic) folosindu-se masinile de injectie masa plastica.

Acestea se pot executa în diverse culori (corespunzatoare casei de marcat),de diverse dimensiuni și dupa diferite modele, forme. La solicitarea clientului se poate ataaa o bobina electrica de actionare de 6, 12 sau 24 V pentru închiderea sau deschiderea automata a sertarului casei de marcat. +i acest produs este executat la comanda beneficiarului la un anumit nivel tehnico – calitativ și implicit la un anumit pret, corespunzator parametrilor casei de marcat și a mostrei sau desenului anexat comenzii.

Aceeasi strategie de diferentiere calitativa a stat și la baza îmbunatatirii calitatii unor aparate de încalzit.

Astfel, utilizarea la aparatele de încalzit electrice realizate de S.C. FEPER S.A. a unor rezistente speciale, din import, respectiv din Germania sau Elvetia, de o calitate superiora (deoarece sunt realizate în tuburi de cuartz sau în vid tip PIRELLI), evidentiata și de perioada foarte mare de garantie acordata rezistentelor din Elvetia, respectiv o garantie de zece ani, a condus la îmbunatatirea functionalitatii, respectiv a fiabilitatii produselor respective. Astfel, aceste produse FEPER, din punct de vedere calitativ sunt superioare produselor similare românesti, și au un pret mai scazut decât produsele straine similare.

Referitor la gama aparatelor de încalzit trebuie mentionat Radiatorul Jacrays, realizat ca urmare a unor negocieri sustinute, respectiv a unui contract de colaborare în productie și vânzare în contrapartida. Acest contract prevede ca firma Jacrays – Elvetia sa livreze subansamblele proprii (rezistentele în tub vidat PIRELLI, termostate, limitatoare), iar S.C. FEPER S.A. sa execute subansamblele metalice ale radiatorului ( respectiv cutia metalica perforata, suportul, etc.) și sa asambleze radiatorul. O alta prevedere a contractului a fost ca acest produs sa fie exportat în Elvetia, într-o proportie de 50%, iar restul sa fie vândut pe piata româneasca.

În acest fel, Societatea Comerciala FEPER S.A. a realizat un produs nou, performant, cu subansamble din import, la un pret mult mai bun (îmbunatatind astfel fiabilitatea și nivelul tehnic de productie al produselor sale). Ca urmare s-a patruns pe piata cu un produs de calitate superioara la un pret competitiv.

Actiuni similare de colaborare în productie și vânzare cu firme straine s-au realizat și pentru alte produse, respectiv Cântare Electronice dar care au avut o eficienta economica mai redusa. Astfel, contracte de colaborare s-au încheiat și cu firma EPELSA din Spania (conform caruia firma straina realiza și exporta în România subansamble electronice, pentru ca firma româneasca sa le asambleze, testeze și comercializeze) și cu firma mixta DIGI FITTER, turco – japoneza (conform caruia societatea straina trebuie sa exporte subansamble DIGI – japoneze – în România și firma autohtona sa asambleze, testeze și vânda în tara noastra Cântarele Electronice rezultate).

Elemente de diferentiere calitativa a produselor FEPER fata de concurenta se regasesc și la utilajele agricole, unde s-au înlocuit materiile prime utilizate pentru fabricarea cutitelor și ciocanelelor, cu un aliaj superior din punct de vedere calitativ (respectiv în loc de otel 60 nitrurat se foloseste otel Arc 3 cu mai mult mangan, ceea ce conduce la cresterea rezistentei la uzura a pieselor respective, element foarte important, pentru rolul functional al utilajului în ansamblu.

Un alt element de diferentiere calitativa este și acela al desfasurarii unor activitati specifice, care conduc la rezultate pozitive, superioare în timp, respectiv prestarea de servicii, benefica societatii și dezvoltata în ultima perioada de timp, și anume activitatea de service și asistenta tehnica pe perioada de garantie (în general de 12 luni), cât și de post garantie. În acest sens, trebuie mentionat ca S.C. FEPER S.A. dispune înca de un numar suficient de specialisti electronisti, electricieni sau mecanici, cu o înalta calificare, care sa desfasoare o astfel de activitate. Aceasta trebuie sa fie corelata cu activitatea de productie, sa fie realizata și contolata pentru un stoc de piese de schimb pentru produsele cu o fiabilitate mai redusa (respectiv baterii, senzori, cutite, ciocanele etc.). Pentru societate, desfasurarea acestei activitati este aducatoare de venituri suplimentare.

Montarea Alarmelor Auto și de Incinta se realizeaza diferit, în functie de marca autoturismului, respectiv în functie de cladire (magazin, depozit sau apartament). De asemenea, se asigura repararea unor utilaje agricole la solicitarile exprese ale clientilor, atât pe perioada de garantie, cât și de post garantie, prin furnizarea de piese de schimb și remedierea sau înlocuirea subansamblelor defecte.

3.3. Strategiile de preturi adoptate de societate

Strategia de preturi a societatii reflecta efortul rezultat ca urmare a combinarii unor elemente interne, legate de preturile de aprovizionare, cheltuielile regiilor de sectie și fabrict, etc., cu elemente de pret legate de presiunea factorilor pieței.

Strategia preturilor moderate practicata pentru produsele realizate de societate are la baza și strategia exigentei medii, avându-se în vedere nivelul calitativ al produselor realizate, precum și potentialul financiar mediu al segmentului de clienti carora li se adreseaza aceste produse. Pretul produselor variaza în anumite limite , în functie de anumite situatii, cum ar fi: pretul stabilit pentru distribuitori este mai scazut decât pretul practicat în cazul vânzarii din Expozitia de la parterul cltdirii FEPER, sau discounturile speciale acordate pe durata unor târguri și expozitii la care fabrica participa cu produsele proprii. De asemenea, în cazul unor perioade cu vânzari mai reduse se practica acordarea unui discount pentru anumite produse aflate în stoc, care au o vânzare lenta, pe perioade de timp limitate.

În adoptarea unei strategii de pret orientata spre concurenta s-a tinut cont de faptul ca societatea pentru a fi competitiva a trebuit sa-și alinieze preturile practicate, la nivelul celor adoptate de concurenta.

În acest sens, pretul unitar stabilit pentru Alarmele Auto și de Incinta, care se confrunta cu o concurenta puternica, în special din partea unor firme importatoare, este stabilit în dolari americani și cunoaste revizuiri periodice, în functie de cursul dolarului. Pretul pentru aceste produse este stabilit și în functie de nivelul tehnico – calitativ și nivelul valoric al produselor concurente similare.

Astfel, Departamentul Marketing – Vânzari înainte de întocmirea ofertei lunare realizeaza cel putin saptamânal o prospectare riguroasa a preturilor practicate de firmele concurente pentru produse similare.

Pentru cresterea numarului de produse de valoare mare vândute societatea a oferit clientilor actuali și potentiali posibilitatea efectuarii platii acestora în rate.

3.4. Strategiile de distributie adoptate de societate

Produsele executate de către societate trebuie sa ajunga la cumparator (veriga finala) în baza unei strategii de distributie, proprie fiecarei societatii. În acest scop, Societatea Comerciala FEPER S.A. a cautat sa-și orienteze strategia de distributie printr-o serie de masuri ce vizeaza în paralel atât selectarea partenerilor (în functie de profilul firmei, zona geografica, vadul magazinului, felul acestuia, respectiv angrosist sau detailist), cât și extinderea și diversificarea retelei de distributie, corespunzator specificitatii cerintelor clientilor și a produselor distribuite.

Avându-se în vedere specificul gamei de produse FEPER, este important de semnalat ca în cadrul distributiei aparatelor de încalzit cu rezistenta electrica societatea a întâmpinat o serie de dificultati la distributia, respectiv vânzarea acestora în zonele geografice în care locuitorii dispun de retele de gaze naturale. Pentru satisfacerea cererilor din aceste zone FEPER a decis importul unor sobe cu combustibil gazos (racordate la butelie sau la retea) de la o firma turceasca – ASKOL.

Importul s-a efectuat pe baza unei atente prospectari, tinându-se cont în principal în alegerea furnizorului de raportul calitate – pret. În acelasi timp, în mod corespunzator prevederilor legale în vigoare, importul a trebuit sa se realizeze cu avizul ISCIR al carui delegat s-a deplasat în Turcia, împreuna cu delegatul FEPER, pentru testarea modelelor de sobe alese a fi importate. În final au fost importate patru modele de sobe, respectiv: RS 42 (racordate la butelie), RS60 (racordate fie la butelie, fie la reteua de gaze), HR 6000 și MS 145 (racordate la retea de gaze, având iesirea fie prin tubulatura proprie, fie prin conectarea la horn, cos).

Acest import s-a dovedit a fi benefic din punct de vedere financiar,deoarece comisionul rezultat a dovedit eficienta activitatii respective. Cererea de sobe cu gaz s-a situat la un nivel foarte ridicat în orasele: Bucuresti, Brasov, Miercurea Ciuc, Zalau, Bistrita, Constanta, Braila etc.

Din punct de vedere al canalului de distributie, în general, S.C. FEPER S.A. uziteaza fie distributia directa (producator – beneficiar), fie distributia prin canale scurte, incluzând o singura veriga intermediara, ceea ce conduce la un pret rezonabil pentru utilizatorul final.

Este de mentionat faptul ca societatea detine la parterul cladirii o Expozitie cu Vânzare, în care sunt expuse principalele produse executate de societate și care, la cerere se pot vinde direct din expozitie, sau din magazia de produse finite a întreprinderii. Aceasta reprezinta de fapt un mod de distributie directa, respectiv cel mai scurt canal de distributie, oferind avantajul evitarii unor cheltuieli suplimentare aferente unui magazin propriu, dar cu dezavantajul lipsei unor vânzari directe, care sa creasca cifra de afaceri a întreprinderii, printr-un magazin propriu cu vad bun, în centrul orasului.

Din experienta societatii s-a observat ca, cu cât canalul de distributie este mai lung (cu mai multe verigi intermediare, respectiv cu mai multi distribuitori) cu atât produsele se vând mai greu, deoarece pretul la beneficiarul final creste în mod corespunzator. Din acest motiv, S.C. FEPER S.A. evita sa-și distribuie produsele unor angrosisti, cautând direct clientul final sau distribuitorul cu magazin propriu, care sa vânda apoi produsele societatii direct beneficiarului final.

Din punct de vedere al amplorii distributiei, societatea a optat pentru o distributie selectiva, preferând sa conlucreze cu un numar mai redus de intermediari, de calitate, filtrati de către agentii proprii și verificati periodic prin deplasari în localitatile distribuitorilor (atât verificari anuntate cât și neanuntate), care efectueaza inventarul produselor FEPER aflate pe stoc. În acest mod, o serie de distribuitori au iesit singuri din reteaua de distributie, fie datorita neseriozitatii acestora, fie datorita specificitatii zonei sau a posibilitatilor financiare reduse ale locuitorilor din aria geografica respectiva. Rezulta ca societatea a adoptat ca varianta de control asupra distributiei produselor sale un control mediu pe care îl realizeaza prin intermediul agentilor proprii.

|inând cont de specificul gamei de produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit sa-și stabileasca canale de distributie distincte, specializate, a caror activitate comerciala sa includea și produse dintr-unul din domeniile proprii ale societatii. Astfel, la aceasta data, societatea dispune de retele de distributie separate, specifice pentru domeniul aparatelor de încalzit (produse sezoniere), pentru domeniul echipamentelor electronice (Cutter Plotter, Alarme Auto și de Incinta) și pentru domeniul utilajelor agricole. Distribuitorii de produse FEPER, grupati dupa tipul produselor comercializate, sunt prezentati în anexa nr.5

În cadrul strategiei globale adoptate de către societate a fost și aceea a extinderii și diversificarii retelei de distributie a produselor sale, respectiv penetrarea unor piete externe, ca urmare a participarii la o serie de târguri internationale, respectiv: TIB, TIBCO, Târgul International de la Cairo.

În vederea realizarii acestui obiectiv au fost necesare tratative îndelungate atât din punct de vedere tehnic (performantele tehnice ale produselor trebuind sa corespunda conditiilor climaterice ale Egiptului, respectiv temperaturi ridicate și conditii de praf), cât și din punct de vedere comercial. Aceasta se întâmpla deoarece pentru produsele FEPER, care au un nivel mediu de preturi, corespunzator performantelor tehnice medii ale acestora, a trebuit sa se gaseasca segmente de clienti locali pentru a nu se intra în concurenta cu nivelurile de preturi foarte ridicate, preturi practicate pentru produsele performante ale unor firme consacrate în aceste domenii, și nici cu produsele foarte ieftine ale unor firme “no name”, precum sunt cele din China, Taiwan, firme locale etc.

Este de subliniat faptul ca în prezent Societatea Comerciala FEPER S.A. se afla în faza unor negocieri finale privind livrarea lunara, pe o perioada de aproximativ 12 luni, a unor utilaje agricole în Egipt, respectiv câte 15 bucati din MMC 02, MCS 02 și SIMAC 01.

Din experienta proprie, acumulata pe parcursul anilor în cadrul negocierilor purtate cu diversi distribuitori, S.C. FEPER S.A. a înteles ca firma trebuie sa detina o retea de distributie cu un grad ridicat de elasticitate, alternând vânzarea clasica cu vânzarea prin magazine sau diversi distribuitori specializati.

Cointeresarea distribuitorilor a fost un alt element ce a trebuit sa fie luat în considerare, astfel încât oferta societatii, întocmita în fiecare luna, contine și preturile mai mari, speciale pentru vânzarea directa către beneficiar precum și preturile prevazute cu un discount cuprins între 5 – 15% acordate doar pentru distribuitorii sai.

În general, produsele FEPER sunt ambalate separat în cutii de carton, exceptie facând lampile de birou și spoturile cu halogen, care sunt puse în pungi. Produsele ce au fost prezentate în cadrul Târgului International de la Cairo au fost ambalate în cutii de lemn pentru a nu se deteriora marfurile pe timpul transportului, atât din cauza manipularii, cât și din cauza conditiilor climaterice defavorabile, respectiv umiditate ridicata, prezenta sarii într-o concentratie mare în aer etc.

În cazul în care se cumpara produse de la sediul firmei, societatea poate asigura, la cererea clientului, transportul și montarea produselor la domiciliul clientului. În mod automat, la cumpararea marfurilor întreprinderii, angajatii acesteia verifica starea de functionare a acestora și ofera informatii suplimentare referitoare la utilizarea lor.

În functie de cerintele distribuitorilor, produsele pot sa fie transportate cu mijloace de transport proprii ale acestora sau cu mijloacele societatii. Avându-se în vedere volumul produselor și numarul acestora, firma poate opta pentru utilizarea unuia dintre urmatoarele autoturisme: Dacia Papuc, ARO sau camion. De asemenea, clientii pot sa-și transporte singuri produsele achizitionate de la întreprindere sau sa-i solicite acesteia distribuirea acestora. În majoritatea cazurilor, transportul produselor FEPER, către clienti și distribuitori, se realizeaza prin intermediul mijloacelor de transport proprii societatii.

În relatiile cu distribuitorii sai, Societatea Comerciala FEPER S.A. poate sa aleaga pentru încheierea unui contract un contract de vânzare – cumparare, unul de distributie (cu variantele: cu garantie și fara garantie) sau un contract de mostra. Cu colaboratorii, partenerii sai poate sa opteze fie pentru un contract de colaborare în productie și vânzare, fie pentru unul de comenzi lunare, fie pentru unul în contrapartida.

3.5. Strategiile promotionale adoptate de societate

Societatea Comerciala FEPER S.A., ca orice societate moderna care doreste sa-și faca cunoscuta marca fabricii, produsele sale, sa-și creasca vânzarile și astfel sa fie o întreprindere profitabila, a trebuit sa apeleze și la strategii promotionale corespunzatoare posibilitatilor sale.

În acest sens firma a urmarit o strategie combinata pentru promovarea imaginii sale și a produselor proprii, printr-o participare selectiva la târgurile și expozitiile specializate din Bucuresti, alte localitati din tara și din strainatate. Dintre târgurile și expozitiile organizate în Bucuresti se mentioneaza: ROMTHERM (destinat aparatelor de încalzit), EXPO SECURITY (pentru alarme auto și de incinta), AUTO – EXPO – TEHNICA (pentru produse industriale, confectii metalice, piese auto), INDAGRA (pentru utilaje agricole), târgurile și expozitiile de marfuri generale: TIBCO (organizat în primavara fiecarui an pentru produse din industria usoara) și TIB (organizat în fiecare toamna pentru produse industriale), organizate de către ROMEXPO Bucuresti.

Târgurile specializate, organizate de către Camerele de Comert Judetene în diferite localitati ale tarii, la care societatea a participat sunt: TINMEC organizat în Neptun (specializat în produse electro-casnice), Târgul National de Agricultura de la Braila, , AGROTEX Craiova (pentru agricultura și industrie), AGROINID Buzau (pentru produse agroindustriale), TINAL Brasov (specializat în produse agroalimentare), Târgul National de Masini și Utilaje pentru Agricultura și Industrie Alimentara AGRALIMEX Alexandria, EXPO – MAGURA organizat în Bistrita, AGROEXPO din Deva, EXPOBAC organizat în Bacau, AGROSIB Sibiu etc.

Ca urmare a unor negocieri fructuoase cu partenerii straini, Societatea Comerciala FEPER S.A. a participat anul acesta, împreuna cu partenerul sau extern EL HODA din Cairo, la Târgul International de la Cairo, ce a fost organizat în luna martie a anului 2000 în Egipt. Se negociaza,în prezent, livrarea unor utilaje agricole partenerului egiptean, care urmeaza sa devina reprezentantul societatii în Egipt.

De asemenea, S.C. FEPER S.A. a participat în acest an la Simpozionul International, organizat la Bucuresti de Cabinet de Conseil Franta, al carui obiectiv a fost realizarea unui parteneriat de productie, investitional și comercial. În luna noiembrie a anului 2000 se organizeaza de către CCRF și MIDEST la Paris, în Salonul de Afaceri al Ambasadei Române din Franta, un simpozion similar cu cel organizat la Bucuresti, unde se va încerca gasirea unor interlocutori francezi interesati de o colaborare în productie cu societati românesti din domeniul industrial.

Publicitatea este un element important al activitatii promotionale și se realizeaza, în prezent, în România printr-o varietate deosebita de mijloace (cum sunt: canalele de televiziune particulare și de stat, posturile de radio publice și private, presa scrisa: reviste, ziare, cataloage, pliante, afise etc.), sustinuta de profesionisti.

În urma unor prospectari și negocieri îndelungate, S.C. FEPER S.A. a reusit sa realizeze un spot publicitar de 30 de câte secunde, cu aparitia zilnica pe post la ore de maxima audienta, pe parcursul lunii decembrie a anului 1999, la postul de televiziune PRIMA TV. Plata contravalorii acestei reclame s-a realizat în contrapartida cu produse FEPER, respectiv lampi de birou și aparate de încalzit. Dupa desfasurarea acestei actiuni vânzarile pentru produsele FEPER au înregistrat un salt valoric important, în perioada imediat urmatoare.

Datorita lipsei resurselor financiare, societatea practica plata în contrapartida la majoritatea firmelor de reclama și publicitate, care accepta aceasta modalitate de plata. În acest mod s-au realizat aparitiile publicitare în: Cartea Galbena, Major Companies, Ghidul Comercial al Bucurestiului, revistele Reclama & Comert, Auto-Mondo, Impact Publicitar, ziarele Ziua, Bursa etc.

Macheta articolelor, respectiv imaginea cu amplasamentul produselor și a textului, sloganurile folosite, culorile utilizate etc. sunt stabilite, în general, de către salariatii Serviciului Marketing Vânzari din cadrul societatii.

De asemenea, tot printr-un aport substantial al salariatilor Societatii Comerciale FEPER S.A., respectiv executarea machetelor, întocmirea textului, negocierea contractelor în contrapartida, s-au realizat și prospectele principalelor produse ale societatii, pliantul, catalogul, mapa, posterele, agendele și calendarele FEPER, sau diverse obiecte promotionale, cum sunt: pixurile, ceasurile, seturile de pix și stilou etc., toate purtând sigla FEPER.

În cadrul societatii se practica și merchandisingul, respectiv amenajarea produselor în cadrul Expozitiei FEPER și în cadrul standurilor târgurilor și expozitiilor, prin intermediul prospectelor cu caracteristicile tehnice ale produselor, al agentilor de vânzare FEPER care sunt prezenti în standul societatii din cadrul diverselor târguri, putând sa ofere toate informatiile tehnice și comerciale corecte despre produsele FEPER, prezentându-le într-un mod profesional, influentându-se astfel decizia de cumparare a consumatorilor în mod favorabil etc.

Societatea Comerciala FEPER S.A. analizând situatia reala a rezultatelor tehnico-economice a adoptat strategia promovarii imaginii globale a întreprinderii, prin care a urmarit atât îmbunatatirea imaginii societatii, cât și promovarea produselor sale actuale, noi sau îmbunatatite, corespunzator programului de fabricatie al societatii. În acest sens, exista anumite materiale publicitare (și anume: mapa FEPER, agende, calendare etc.) în care un anumit spatiu este destinat unei prezentari succinte, dar comprehensive ale societatii.

În acelasi timp, prospectele aferente produselor FEPER sunt realizate în conditii grafice deosebite și prezinta pe o fata imaginea produsului, iar pe verso sunt prezentate caracteristicile tehnice ale acestuia, o scurta descriere a acestuia, avantajele folosirii produsului respectiv etc. Un set complet de prospecte pentru produsele reprezentative ale societatii sunt anexate lucrarii.

O alta metoda moderna de publicitate este realizarea publicitatii prin intermediul mijloacelor de transport proprii societatii. În prezent s-au aplicat autocolante pe masinile societatii în mod corespunzator pe: Dacia Papuc, Dacia Nova; ARO și pe camion.

O alta activitate de promovare a constituit-o împartirea de “fluturasi” realizati pentru Alarmele Auto și de Incinta. Acestia au fost distribuiti de către salariatii întreprinderii în cutiile postale din blocurile de locuinte.

Avându-se în vedere posibilitatile materiale reduse, precum și caracterul sezonier al unor produse, Societatea Comerciala FEPER S.A. a ales aplicarea unei strategii a activitatii promotionale intermitente.

Astfel, în perioada lunii octombrie a fiecarui an, când se organizeaza Târgul International Bucuresti, societatea participa cu un stand propriu și cu o serie de produse reprezentative. La aceasta importanta manifestare expozitionala întreprinderea efectueaza o serie de reclame, atât în materialele proprii ale ROMEXPO, la statia de emisie a expozitiei, cât și în ziarele și revistele cu aparitii în acea perioada.

De asemenea, în luna decembrie a fiecarui an, când cererile de produse cresc, pentru o orientare a clientilor spre produsele FEPER se realizeaza spoturi publicitare la radio sau TV și în diferite ziare și reviste.

Având o gama de produse variate care se adreseaza unor segmente diferite de clienti, Societatea Comerciala FEPER S.A. a trebuit sa adopte o strategie diferentiata, în cadrul careia trebuie sa se urmareasca separat opinia clientilor despre produse, respectiv separat de la un segment de beneficiari la altul.

În acelasi timp, tinându-se cont de conjunctura actuala, putin propice unor activitati industriale cu resurse financiare modeste, societatea a trebuit sa se mentina pe piata printr-o strategie defensiva, fiind obligata sa opereze restructurari în bugetul promotional, care sa se limiteze numai la contractele de publicitate realizate în contrapartida.

Astfel, beneficiind de o serie de angajati spacializati în acest domeniu, materialele documentare au fost realizate partial cu fortele proprii ale societatii și partial de firmele specializate în domeniu (în principal partea de tipografie).

Corespunzator elementelor de strategii combinate aplicate, precum și a efectelor datorate actiunilor promotionale, periodic (saptamânal și lunar) în societate se efectueaza atât o analiza a informatiilor culese din punct de vedere tehnic și economic, cât și o analiza a vânzarilor realizate din punct de vedere cantitativ și valoric.

Evolutia vânzarilor principalelor prduse FEPER în perioada 1996 – 1999 este prezentata atât din punct de vedere cantitativ, cât și valoric în anexa nr.3.

Valoarea vânzarilor produselor FEPER realizate în anul 1999 și previzionata pentru anul 2000 este prezentata în anexa nr.4.

CAPITOLUL 4

REPERE ALE VIITOAREI STRATEGII DE MARKETING

LA S.C. FEPER S.A.

4.1. Cauzele interne și externe care au determinat o eficienta scazuta a activitatii societatii în perioada 1997 – 1999

Având în vedere perioada destul de dificila prin care S.C. FEPER S.A. (asemenea multor altor societati industriale din România) a reusit sa treaca (sa supravietuiasca), în prezent Conducerea FEPER urmareste o îmbunatatire a situatiei ei financiare, a caror prime semne au început deja sa apara.

Astfel, din analiza comparativa a rezultatelor economico-financiare pe ultimii 3 ani – prezentata în capitolul 2 al prezentei lucrari, respectiv în tabelul nr.2.2 – rezulta deja o îmbunatatire continua a activitatii.

Este de semnalat ca, daca rezultatul brut al exercitiului financiar pe 1997 s-a înregistrat cu pierdere, la fel și cel din activitatea de exploatare, în anul 1998 s-a realizat un profit, în principal datorat rezultatului exceptional pozitiv din vânzarea de active.

Rezultatul financiar pe anul 1999 arata pe de o parte o activitate profitabila din exploatare, dar pe de alta parte a fost puternic influentat negativ de constituirea de majorari de întârziere pentru datorii înregistrate fata de Bugetul de Stat.

Cauzele eficientei reduse înregistrata în perioada 1997 – 1999 de către societate sunt atât cauze interne, cât și externe, functie de conjunctura economica.

Prima cauza interna a eficientei scazute din ultima vreme o constituie necorelarea dintre valoarea productiei fizice și rezultatele obtinute din vânzarea productiei.

În tabelul nr.4.1 este prezentata evolutia productiei fizice realizate (produse de baza, productie pe baza proiectelor beneficiarilor, servicii), comparata cu veniturile obtinute din vânzarile de produse de baza, subansamble și produse executate la comanda beneficiarilor și servicii în aceleasi perioade de timp.

Tabelul nr.4.1: Evidentierea diferentei dintre productia fizica executata și veniturile

obtinute din vânzarea produselor

– mii lei –

Aceasta sitiuatie prezinta diferenta dintre volumul productiei realizate și capacitatea societatii de a valorifica aceasta productie (produse și servicii). Cumulând aceste cifre pentru anii 1997, 1998 și 1999, totalul este de 1.967.017 mii lei, care se adauga stocurilor existente de produse finite. În anul 1999, dupa ce timp de 7 luni stocurile de produse executate și nevândute au crescut cu valoarea de 723.227 mii lei, în ultimile 5 luni au scazut cu 672.154 mii lei, ceea ce denota caracterul sezonier al unei parti însemnate a productiei și lipsa de corelare a momentului comercializarii cu cel al executarii productiei, ceea ce duce la blocarea unor fonduri banesti, sub forma de produse nevândute.

În anexa nr.9 sunt prezentate, comparativ, nivelurile de realizare a produselor, situatia vânzarii, stocurile existente la 31.12.1999 și stocurile de produse distribuite la aceeasi data.

Rezulta faptul ca fata de o productie executata de 4.619.300 mii lei, volumul vânzarilor este de 4.307.948 mii lei (93,26%), stocurile de produse finite în magazie de 3.501.389 mii lei (75,80%), iar stocurile de marfuri distribuite de 929.918 mii lei (20,13%).

Cauzele ritmului lent de vânzare al unor categorii de produse sunt:

– neadecvarea productiei realizate în baza unor estimari de marketing la solicitarea pieței. Exista produse a caror valorificare este foarte lenta: miniincubatoare, corpuri de iluminat, alarme;

– caracterul sezonier al vânzarii unor produse: aparate de încalzit, incubatoare, curatitoare de porumb, mori de uruiala, mori cu ciocanele;

– numarul redus de comenzi sau produse contractate ferm cu beneficiarii, cu exceptia productiei pe baza proiectelor proprii beneficiarilor și a serviciilor, contractate în întregime, restul produselor sunt contractate în proportie de 20-25%. Diferenta este oferita pe piata, prin intermediul unor firme comerciale, care, în calitate de distribuitori, îsi adauga un adaos comercial care majoreaza pretul produselor FEPER, facându-le greu accesibile unei piete în recesiune;

– pretul necompetitiv al unor produse ale societatii datorita problemelor de tehnologie și a pretului în continua crestere a materialelor și a colaborarilor necesare productiei. Astfel, utilajele societatii au fost gândite în anii 1970 – 1980 pentru o productie de serie mica și de unicate, cu prelucrari complexe, necesare tehnicii de calcul din acea perioada. În urma reorientarii productiei către aparatura electrica și utilaje electrocasnice, către o productie pentru terti, de serie medie și mare, multe utilaje au un grad de utilizare redus, iar altele nu se mai folosesc, fiind propuse pentru disponibilizare în vederea vânzarii. La acestea se adauga uzura mare a majoritatii utilajelor, care au durata normala de viata depasita. S.C. FEPER S.A. nu a avut fondurile necesare pentru înlocuirea acestora cu utilaje mai performante, cu productivitate sporita și preturi mai mici.

Structura neadecvata a personalului direct productiv, tinând seama de comenzile executate și posibil de primit pe baza solicitarii pieței, a dus la o lipsa de încarcare cu comenzi de productie, îndeosebi pentru formatiile de lucru prese, injectie mase plastice, pentru atelierul de produse electronice.

Aceasta situatie are ca origine restrângerea și chiar eliminarea din structura procesului tehnologic desfasurat în S.C. FEPER S.A. a unor activitati care s-au dovedit a fi nerentabile. Acolo unde este necesar, pentru realizarea produselor, aceste operatii tehnologice se executa prin colaborare. În aceasta situatie se afla fostele capacitati de galvanizare, executie SDV-uri, vopsire, tâmplarie și partial cea de montaj electronic.

Aceasta necorelare a fortei de munca calificate se datoreaza și necompetitivitatii preturilor pentru anumite game de produse, la executia carora, acesti muncitori erau specializati, ca și lipsei de posibilitati de absorbtie a pieței în cazul altor produse.

S-au întreprins eforturi și se cauta solutii pentru mentinerea unei parti a specialistilor necesari proceselor tehnologice de complexitate mare.

Structura neadecvata a personalului indirect productiv, având în vedere gradul de complexitate și de productivitate a produselor realizate.

S.C. FEPER S.A. a mostenit structura organizatorica complexa necesara unei perioade din trecut, când realiza un numar mare de activitati cu caracter industrial, executa produse complexe în serii mici și nu utiliza tehnica de calcul decât în mica masura în activitatea curenta.

În prezent, datorita reducerii complexitatii proceselor tehnologice pentru produsele executate, datorita utilizarii aplicatiilor necesare retelei de calculatoare, datorita reducerii volumului mare de raportari pentru fonduri din afara societatii și datorita necesitatii de a rentabiliza întreaga activitate, nu se mai justifica supradimensionarea compartimentelor functionale. Se vor crea centre de performanta: doua centre de profit, centrul de productie și centrul de afaceri, iar în cadrul lor centre de costuri și de cheltuieli, în care eficienta activitatii va fi comensurata prin bugete de venituri și cheltuieli.

Persistenta unor cheltuieli incorect dimensionate

Din analizele efectuate periodic de Colectivul de analize economice au constatat depasiri de cheltuieli, în special pentru activitati indirect productive, care conduc la cresterea nejustificata a regiei de sectie și îndeosebi a regiei generale a societatii. Prin regiile incluse în calculatii se scumpesc și preturile produselor, devenind nevandabile. Aceasta situatie trebuie analizata în contextul existentei a doua tipuri de activitati, complet diferite. Este vorba de activitatea de productie, care are costurile ei și activitatea în cadrul centrului de afaceri, cu alte costuri. Pentru a nu mai include în preturile produselor acea parte a costurilor aferente centrului de afaceri, cele doua activitati trebuie separate din punct de vedere contabil. Prin aceasta operatie, cheltuielile necesare productiei vor fi mai bine identificate și preturile produselor vor putea scadea, crescând și atractivitatea lor din acest punct de vedere. La rândul lor, serviciile prestate de salariatii S.C. FEPER S.A. în cadrul centrului de afaceri vor putea fi mai corect cuantificate și eficienta acestor servicii va fi calculata cu mai multa acuratete.

Nu toate cheltuielile societatii se justifica din punct de vedere al rezultatelor economico-financiare.

Dificultati în activitatea de recuperare a creantelor

O problema dificila este recuperarea creantelor de la firmele cu care S.C. FEPER S.A. intra în relatii contractuale, îndeosebi pentru prestarea unor servicii solicitate de acestea. Blocajul financiar, agravat de noi taxe și impozite, duce la lipsa de lichiditati din partea acestor firme și, implicit la întârzierea achtarii datoriilor fata de S.C. FEPER S.A. Prin astfel de întârzieri la plata, sumele recuperate cu întârziere fiind de 1,5 – 2,0 miliarde lei în fiecare luna, se creaza o lipsa de disponibilitati pentru S.C. FEPER S.A., ceea ce afecteaza ritmul aprovizionarii materialelor pentru productie și conduce la neachitarea la timp a obligatiilor fata de buget.

Cauzele specifice conjuncturii externe ale eficientei reduse a activitatii S.C. FEPER S.A. și a cresterii datoriilor fata de buget sunt urmatoarele:

– mediul economic ostil, caracterizat prin cresteri mari de pret pentru materialele, utilitatile și colaborarile necesare productiei, prin diminuarea continua a puterii de cumparare a populatiei, în conditiile cresterilor succesive a pretului energiei electrice casnice, având în vedere ca toate produsele S.C. FEPER S.A. sunt alimentate cu energie electrica de către utilizatori;

– concurenta, de multe ori agresiva și chiar neloiala, din partea unui numar mare de firme din tara și din exterior pentru principalele produse ale societatii, care practica dumping-ul prin excluderea taxelor vamale sau prin introducerea pe piata de produse similare cu ale S.C. FEPER S.A., dar neomologate, fara verificari metrologice sau fara vize ale altor organe de certificare prevazute legal;

– imposibilitatea patrunderii pe piata de tehnica de calcul, fie și în calitate de colaborator în asamblarea sau comercializarea de astfel de produse, datorita saturarii pieței cu produse ale diverselor firme de vârf, ale caror preturi sunt într-o continua scadere. Cu eforturi deosebite s-a reusit mentinerea în fabricatie a familiei de cutter plottere;

– deteriorarea mediului de afaceri, materializata prin încetarea multor contracte de colaborare. Principalele cauze constau în blocajul economico-financiar, în legislatia schimbatoare și interpretabila, în discriminarea întreprinderilor cu capital privat fata de cele de stat la obtinerea de comenzi și la licitatii;

– dificultatile de finantare-creditare de la bancile comerciale: imposibilitatea obtinerii de credite cu dobânzi acceptabile pentru retehnologizare, datorita faptului ca nivelul dobânzilor este exagerat, depasind de multe ori veniturile rezultate din afacere. La aceasta se adauga nivelul taxelor vamale și al fiscalitatii, nestimulative.

– dificultatea colaborarii în productie cu firme din exterior, care nu accepta decât relatiile contractuale pentru vânzarea propriilor produse și servicii.

Avându-se în vedere faptul ca S.C. FEPER S.A. este o societatea comerciala dotata cu spatii de productie (Sectia Prelucrari Mecanice, Atelierul Mecano-Energetic, Atelier Productie Electronica), precum și cu specialisti de nivel (Atelierul Proiectare Constructiva, Productie, CTC) solicitarile societatii în negocierile purtate cu partenerii straini au foat axate pe realizarea unor contracte de colaborare în productie și vânzare (asamblare subansamble, asimilare repere și subansamble, vânzarea în comun pe piata locala, dar și în exterior). Neîncrederea partenerilor straini în potentialul pieței românesti corelate cu birocratia documentelor și lipsa legislatiei sigure au contribuit la dorinta expresa a acestora, ca în prima etapa de colaborare, societatea sa verifice cerintele și respectiv potentialul vânzarii produselor pe piata româneasca, urmând ca în etapele urmatoare sa se negocieze și posibilitatea realizarii unei colaborari în productie și vânzare propriu-zisa.

4.2. Obiectivele strategice stabilite pentru îmbunatatirea activitatii firmei

Avându-se în vedere resursele financiare, materiale și umane, precum și mediul exterior ostil întreprinderii, au fost formulate anumite obiective strategice, menite sa îmbunatateasca activitatea firmei și în consecinta, sa conduca la obtinerea unui profit mai mare. Aceste obiective strategice sunt:

stabilirea unui program de fabricatie în strânsa corelare cu intensificarea eforturilor de marire a volumului contractelor, al comenzilor de productie, care sa tina cont de posibilitatile tehnice ale fabricii (resurse umane și tehnologice) și de cerintele pieței;

îmbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor produse necompetitive;

stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii prin reducerea cheltuielilor de productie, prin achizitionarea de utilaje performante și de tehnologii moderne, de productivitate ridicata;

sporirea gradului de raspândire pe piata a produselor FEPER prin intensificarea actiunilor promotionale, în vederea atragerii de noi clienti și colaboratori;

diversificarea retelei de distributie trebuie facuta astfel încât sa se aiba distribuitori în toate orasele tarii pentru a se folosi doar în canale scurte de distributie (cu un singur intermediar);

restructurarea activitatii trebuie sa fie realizata printr-un pachet de masuri de natura organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se îmbunatatirea indicatorilor economici ai societatii.

4.3. Modalitatile de realizare a obiectivelor stabilite

Stabilirea programului de fabricatie pe anul 2000 trebuie sa se constituie pe baza urmatoarelor directii de actiune: productia sa fie realizata pe baza de contracte și comenzi ferme în proportie de peste 50%, urmând ca la sfârsitul perioadei de aplicare a strategiilor acest procent sa atinga 70%; un procent de circa 30% din productie sa devina un segment de promovare a produselor noi FEPER pe piata, în baza studiilor de marketing și cu o finantare adecvata, avându-se în vedere oferta destul de bogata a produselor similare din partea mai multor concurenti; produsele aflate în fabricatie sa fie retehnologizate pentru a se reduce cheltuielile, tinându-se cont de capacitatile de productie existente.

Îmbunatatirea performantelor produselor actuale sau renuntarea la fabricarea unor produse necompetitive se va face prin realizarea de produse noi, numai în urma studiului pieței, pentru a înlocui produsele care nu sunt solicitate (produsele noi se vor realiza atât prin efort propriu, cât și prin colaborare cu firme sau colective specializate, în baza unor licente, în vederea cresterii performantelor actualelor familii de produse). În categoria produselor cu performante tehnice scazute se încadreaza alarmele auto și de incinta, miniincubatoarele, care în ultima perioada de timp nu au înregistrat vânzari sau numarul acestora a fost foarte scazut. Se propune renuntarea la alarme în situatia în care pe o perioada de trei luni nu se mai vând și îmbunatatirea performantelor tehnologice la miniincubatoare, deoarece s-au sesizat reclamatii referitoare la neconcordanta dintre temperatura interioara reala și cea afisata pe carcasa miniincubatorului.

Stabilirea unor preturi competitive pentru produsele proprii societatii. Realizarea acestui obiectiv, ca de altfel și a celor anterioare, este posibila printr-o retehnologizare a sectiilor de productie. Aceasta retehnologizare consta în:

realizarea unor reparatii capitale pentru utilajele existente, în vederea punereii în valoare a capacitatilor de productie existente;

eficientizarea capacitatilor de productie existente în scopul cresterii productivitatii și pentru a face fata concurentei;

realizarea de noi capacitati de productie pe linia productiei de subansamble mecanice. Nu se pot finanta prin eforturi proprii, ci numai în cazul unor colaborari sau asocieri, efortul investitional trebuind sa fie realizat de parteneri.

Din datele existente la Atelierul Mecano Energetic rezulta ca principalele masuri privind punerea în valoare a capacitatilor de productie cuantificate valoric pe sectii sunt repartizate astfel:

– Formatia de confectii metalice necesita investitii cu urmatoarele destinatii: reparatii, dotari cu SDV-uri, scule și dispozitive specifice, inclusiv pentru presa revolver Stripitt în valoare de circa 30 mii USD; achizitionarea unor prese revolver de productivitate ridicata, în valoare de circa 250 mii USD;

– Utilajele formatiilor de prelucrari prin aschiere necesita reparatii și dotari cu SDV-uri, scule și dispozitive specifice în valoare de cel mult 10 mii USD;

– La formatia de lucru “Injectie mase plastice” necesarul de lucrari pentru eficientizare consta în: reparatii în colaborare cu firme din tara în valoare de cel mult 5 mii USD; achizitionarea de doua noi utilaje de productivitate mare, în valoare totala de 290 mii USD;

– Utilajele formatiei “Prese” necesita dotari cu SDV-uri și dispozitive specifice în valoare de 10 mii USD;

– La formatiile de montaj trebuie completata dotarea existenta cu un efort de cel mult 5 mii USD.

Totalizând aceste propuneri, rezulta ca efortul financiar aferent acestor reparatii ar fi de 60 mii USD și ar trebui realizat din activitatea de vânzare de mijloace fixe fara încarcare (prin licitatie publica). Prin realizarea acestor masuri se prevede o crestere a capacitatii de prelucrare de circa 150 mil.lei/luna și o reducere a costurilor de productie de circa 10 mil.lei/luna.

În cazul gasirii de surse de finantare (cu sprijinul SIF Transilvania) se poate realiza extinderea capacitatii de productie prin acizitionarea unor utilaje, în valoare de circa 540 mii USD. În acest caz, cresterea capacitatii de productie va fi de înca 250 mil.lei/luna, iar reducerea de costuri de productie de circa 10 mil.lei/luna.

d) Sporirea gradului de raspândire pe piata a produselor FEPER se va realiza și prin intensificarea actiunilor promotionale în vederea depistarii unor noi clienti potentiali, seriosi, cu activitati de vânzare specializate pe produsele din gama FEPER.

Trebuie mentionat ca, desi pentru activitatea promotionala desfasurata pe perioada 1997 – 1999 societatea a fixat un buget promotional, prin stabilirea unui procent din cifra de afaceri, care însa nu a putut sa fie respectat, deoarece s-au depasit cheltuielile alocate altor activitati considerate mai importante și în final a trebuit sa se renunte la bugetul promotional initial stabilit. Astfel, toate actiunile promotionale întreprinse, s-au realizat prin contracte în contrapartida cu produsele FEPER, contracte încheiate prin eforturi depuse de către angajatii serviciului Marketing-Vânzari și prin negocierile îndelungate dintre acestia și reprezentantii firmelor de publicitate.

În consecinta, este necesar sa se stabileasca un buget promotional, dar mai ales respectarea acestuia, pentru ca sunt din ce în ce mai putine firmele care accepta plata în contrapartida și acestea deja detin produse FEPER. Astfel, cum a fost mentionat și în cadrul masurilor pentru realizarea primului obiectiv, bugetul promotional este stabilit la o pondere de circa 12% din cifra de afaceri.

Intensificarea activitatii promotionale urmeaza sa se realizeze practic prin editarea de noi prospecte pentru principalele produse din gama sortimentala a S.C. FEPER S.A. (pentru produsele îmbunatatite se reactualizeaza prospectele vechi cu unele noi corespunzatoare parametrilor tehnici realizati), mape, cataloage, pliante, postere – documentatie ce urmeaza a fi distribuita atât prin intermediul distribuitorilor contractuali ai S.C. FEPER S.A., cât și masei largi de clienti potentiali pentru produsele societatii, cu ocazia participarii la diverse târguri, expozitii, simpozioane, etc.

Promovarea vânzarilor se poate realiza și prin stimularea fortelor de vânzare (atât agenti proprii, cât și societati distribuitoare) prin acordarea unor discount-uri speciale practicate fie în perioade putin propice vânzarii produselor respective (perioada concediilor de odihna: iunie-august), fie cu ocazia participarii la diverse târguri și expozitii (unde, prin acordarea de discount-uri pe perioada respectiva se ofera preturi mai reduse – la limita pretului de productie) pentru diminuarea stocului produselor lente sau greu vandabile.

Pentru cresterea vânzarilor se va folosi și tehnica merchandisingului, constând într-un ansamblu de tehnici utilizate în procesul comercializarii, referindu-se în special la modalitatile optime de amplasare a produselor atât în expozitia proprie din cladirea FEPER, cât și în standurile proprii cu vânzare din cadrul manifestarilor promotionale și, de asemenea, în magazinele distribuitorilor, unde expunerea produselor trebuie sa fie însotita de materiale publicitare, iar vânzatorii sunt instruiti pentru o prezentare cât mai corecta a produselor.

În prezent, atributiile Departamentului de Relatii cu Publicul sunt preluate, în principal, de angajatii Serviciului Marketing-Vânzari și de către angajatul din cadrul Expozitiei, care prezinta, vinde, tine evidenta marfurilor aflate în custodie, etc. În perioada viitoare ar fi indicat sa se înfiinteze în cadrul Serviciului de Marketing un Serviciu de Relatii cu Publicul, care sa fie format din doua persoane specializate în acest domeniu, fie preluate dintre angajatii firmei (de la Serviciul Marketing), sau prin angajarea unor persoane specializate în acest domeniu, relativ nou în tara noastra, care sa preia și o parte din sarcinile de vânzare, pentru care sa fie retribuiti cu un comision corespunzator. În acest mod se considera ca se realizeaza o intensificare a activitatii promotionale printr-o adresabilitate directa beneficiarului final, și în acelasi timp o cointeresare a angajatilor respectivi, care sa justifice și cheltuielile legate de salarizarea acestora (munca acestora sa se cuantifice prin rezultate directe, repectiv prin cresterea cifrei de vânzare, reducerea stocurilor de produse, amplificarea comenzilor pentru sectiile prelucratoare).

e) Extinderea retelei de distributie trebuie facuta astfel încât sa se aiba distribuitori în toate orasele tarii pentru a se folosi doar în canale scurte de distributie (cu un singur intermediar).

Printr-o prospectare a Serviciului de Marketing care sa constea în discutarea ofertei FEPER cu firme de profil similar sau cu beneficiari carora pot sa li se adreseze produsele întreprinderii (firme de publicitate, service-uri auto, AGROMEC-uri, COMAT-uri, etc.) se poate extinde numarul distribuitorilor, se poate realiza selectarea calitativa a acestora, și, de asemenea, se pot extinde zonele geografice unde produsele firmei pot sa prezinte interes la vânzare.

Aceasta prospectare se realizeaza printr-o serie de actiuni consecutive, respectiv culegerea de firme din cataloagele generale (Major Companies) sau de specialitate, ofertarea produselor FEPER printr-un material corespunzator atât tehnic, cât și comercial; respectiv un plic transmis prin posta, care contine o scrisoare de prezentare a societatii, o mapa și prospecte, care ulterior sunt negociate, detaliate și finalizate printr-un contract între doi posibili parteneri interesati sa colaboreze în domeniul respectiv.

Tot pentru atragerea de noi distribuitori și în consecinta sa se diversifice reteaua de distributie, acestora li se poate acorda un discount cuprins între 3 și 10%.

Este de mentionat ca, în zonele care s-au remarcat printr-o cifra de vânzare superioara ritmica ar fi indicat ca S.C. FEPER S.A. sa dispuna de magazine și depozite proprii, ceea ce ar conduce la o aprovizionare operativa și ritmica, de asemenea, la realizarea service de calitate, iar beneficiarilor li s-ar oferi produsele la un pret mai redus decât al distribuitorilor a caror politica de preturi nu poate fi controlata.

Luându-se în considerare posibilitatile financiare ale fabricii, se pare ca nivelul cheltuielilor ocazionate de aceste activitati ar depasi resursele financiare ale societatii.

f) Restructurarea activitatii S.C. FEPER S.A. trebuie sa fie realizata printr-un pachet de masuri de natura organizatorica, tehnologica, financiara, urmarindu-se îmbunatatirea indicatorilor economici ai societatii.

Astfel, prin reorganizarea activitatii societatii se urmareste cresterea rentabilitatii generale la un profit de cel putin 7.100 milioane lei/an din exploatare, pentru a creste cifra de afaceri de la 13,25 miliarde lei în 1999 la 27,34 miliarde lei în anul 2001, creându-se astfel disponibilitatile banesti necesare achitarii la zi a obligatiilor curente fata de buget, de a plati esalonat debitele și majorarile restante la buget și de a obtine resursele suplimentare pentru retehnologizare, prin investitiile strict necesare punerii în valoare a capacitatilor de care dispune societatea.

Se urmareste ca, într-un interval de timp de cel mult 12 luni, sa se realizeze urmatoarele obiective:

– simplificarea structurii actuale a societatii, orientate spre un complex de activitati de productie, unele ineficiente, spre o structura mai simpla, supla, cu menirea de a obtine venituri cât mai mari dintr-o activitate rentabila de productie și din gospodarirea cât mai eficienta a centrului de afaceri. Astfel, se vor crea doua centre de profit: centrul de productie care trebuie sa functioneze pe un spatiu dimensionat în functie de amplasarea utilajelor de productivitate mare, atât cele actuale, cât și cele care urmeaza sa fie acizitionate în vederea cresterii productivitatii și reducerii cheltuielilor de productie; centrul de afaceri care va functiona în principal în 3-4 etaje ale cladirii etajate, în spatii modernizate și care va asigura firmelor participante toate serviciile și utilitatile necesare.

– descentralizarea activitatii financiar-contabile pe cele doua centre de profit. Astfel, la formarea preturilor nu vor mai contribui decât costurile proprii aceste activitati, iar rentabilitatea centrului de afaceri va putea fi mai corect stabilita.

– reducerea cheltuielilor prin: eliminarea celor care nu se justifica, achizitionarea, prin fonduri de investitii, de utilaje performante, de tehnologii moderne, cu productivitate ridicata.

– reducerea numarului de salariati de la 225 existenti la 31.12.1999 la 175, ca urmare a trecerii la noua organigrama a societatii, bazata pe cele doua centre de profit. Angajatii ramasi trebuie motivati din punct de vedere salarial, odata cu reorientarea profesionala sau policalificarea unor salariati pentru a fi mai bine încadrati în gama de activitati ce urmeaza a se dezvolta. Politica în domeniul resurselor umane trebuie sa includa atragerea de specialisti în domenii mai putin acoperite: informatica, marketing, agenti de vânzare. Totodata, pe masura cresterii volumului de productie, începând cu anul 2001 vor fi necesari muncitori de înalta calificare și specialisti în noile tehnologii.

– obtinerea acordului pentru reesalonarea debitelor și anularea sau reesalonarea penalitatilor la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale și la fondurile speciale, precum și cedarea unor participatii la alte firme, având în vedere ca, oricât de mare ar fi efortul de restructurare, disponibilitatile societatii din activitati curente nu pot fi mai mari de 300 mil.lei/luna, din care 135-180 mil.lei/luna trebuie utilizate pentru a plati integral obligatiile bugetare curente.

Astfel, se va reorganiza structura societatii comerciale în centre de performanta, astfel încât se vor crea doua centre de profit: centrul de productie și centrul de afaceri. În cadrul acestora, sectiile și atelierele de productie și compartimentele furnizoare de servicii vor fi structurate ca centre de costuri, iar compartimentele functionale vor deveni centre de cheltuieli.

Prin modificarea Regulamentului de organizare și functionare a societatii se vor stabili atributiile fiecarui centru de performanta, a modului de functionare și a relatiilor cu structura societatii. Activitatea centrelor de performanta se va baza pe bugete de venituri și cheltuieli și pe cresterea responsabilitatii sefilor acestor structuri de a se încadra în obiectivele și în cheltuielile stabilite prin decizie a conducerii societatii.

Prin aceasta restructurare organizatorica, în baza stabilirii necesarului minim de forta de munca în cadrul fiecarui centru de performanta și a programului de productie, rezulta un numar de 175 de salariati a caror activitate este necesara functionarii societatii. Restul de 46 de salariati, a caror calificare și rezultate nu justifica prezenta lor în structura societatii, urmeaza sa fie disponibilizati. În cele doua centre de profit care vor fi constituite urmeaza sa lucreze 175 de salariati, din care: 115 în centrul de productie și 60 în centrul de afaceri.

Se va proceda la redimensionarea spatiului și a numarului utilajelor la strictul necesar pentru activitatea societatii. Astfel, pentru activitatea Sectiei de Prelucrari Mecanice și a Atelierului Mecano-Energetic vor fi alocate spatii în hala parter în suprafata de 2400 mp, iar pentru activitatea de montaj electronic 840 mp la etajul III al cladirii etajate. În total, centrul de productie va dispune de un spatiu de 3600 mp.

Odata cu aceasta reamplasare se vor reorganiza fluxurile tehnologice în vederea programarii cheltuielilor de fabricatie de sectii, ateliere și familii de produse. Efortul financiar necesar pentru realizarea acestei masuri se ridica la aproximativ 150 mil.lei, finantarea urmând sa se realizeze prin efort propriu.

Prin restrângerea spatiului necesar activitatii productive și prin disponibilizarea utilajelor neoperationale și a celor fara încarcare, prin mai buna folosire a utilajelor și a instalatiilor strict necesare se va stabili necesarul de utilitati pentru activitatile productive în sensul reducerii acestora.

Prin aplicarea acestei masuri se va obtine o reducere a costurilor de productie de aproximativ 145 mil.lei pâna la încheierea programului de restructurare, prin: reducerea consumului de energie electrica, apa indistriala, aer comprimat cu 35 mil.lei; reducerea cheltuielilor cu întretinerea instalatiilor, a utilajelor cu 20 mil.lei; neincluderea în costuri a amortizarii aferente utilajelor disponibile trecute în conservare, pâna la vânzarea acestora sau utilizarea lor în cadrul contractelor de închiriere, economia fiind de 90 mil.lei.

Se vor pune în valoare spatiile și mijloacele fixe, utilajele și mobilierul, disponibilizate cu scopul obtinerii de disponibilitati banesti. Pentru spatiile și mijloacele fixe disponibilizate se va proceda la includerea lor în activitati de cooperare cu diverse firme sau la închirieri, în vederea utilizarii de către acestea în mod eficient, eventual în cadrul centrului de afaceri.

Se vor valorifica, prin vânzare, stocurile de produse finite și de materiale fara miscare prin stabilirea unei politici de preturi flexibile și prin intensificarea actiunilor publicitare. Se vor lua masuri ferme pentru valorificarea prin vânzare a stocurilor de produse finite, obtinându-se cel putin 2 miliarde lei în cursul anului 2000.

De asemenea, se vor vinde aproximativ 1500 de tipuri de componente electronice și materiale electrotehnice fara utilizare pentru productie curenta, în valoare de minim 50 mil.lei.

Pentru reducerea cheltuielilor de regie se va efectua o analiza a activitatii în vederea eficientizarii acesteia. Astfel, se va porni de la analiza atributiilor profesionale și a necesitatilor de functionare a fiecarui post, se vor elimina acele cheltuieli neeficiente, paralelismul unor atributii, se va simplifica circuitul informational și de aprobari între lansarea și predarea comenzilor.

Se vor extinde aplicatiile sistemului informatic bazat pe reteaua de calculatoare prin: urmarirea pe calculator a contractelor de furnizare de servicii, chirii și utilitati pentru firmele din cadrul centrului de afaceri și a facturilor neîncasate de la acestea; lansarea și urmarirea productiei pe calculator; dotarea sectiilor și magaziilor cu terminale pentru introducerea datelor referitoare la miscarea bonurilor, a materialelor, a reperelor, subansamblelor și produselor finite; utilizarea programelor de proiectare cu ajutorul calculatorului, atât pentru repere mecanice, circuite imprimate, scheme logice, cât și pentru fise tehnologice. În acest scop trebuie achizitionate licentele necesare pentru aplicatii.

Cheltuielile pentru implementarea acestei masuri, constând în achizitionarea de aplicatii software, sunt în valoare de circa 80 mil.lei, iar economia realizata este de cel putin 40 mil.lei/luna.

Se va depune un efort investitional pentru a se pune în valoare capacitatile de productie și spatiile societatii prin realizarea urmatoarelor obiective: statie electrica, alimentare cu apa a etajelor cladirii, instalatie de apa recirculata, sistem de încalzire. Acest program de investitii, în valoare de 2800 mil.lei (150 mii USD) se va putea realiza, tinând cont de prioritati, pe masura constituirii surselor de finantare. Eficienta masurii este data de reducerea costurilor de productie și prin cresterea valorii spatiilor societatii în cadrul centrului de afaceri.

Se vor aloca resursele existente și cele rezultate în urma aplicarii programului de restructurare pentru achitarea cu prioritate a tuturor obligatiilor curente fata de buget în valoare de circa 480 mil.lei/luna, fata de circa 360 mil.lei/luna platite în prezent. Constituirea de disponibilitati banesti, în urma aplicarii masurilor programului de restructurare cu efort propriu pentru a achita lunar cel putin 200 mil.lei din debitele și majorarile restante la buget. Se vor intensifica demersurile pentru a se obtine achitarea esalonata a debitelor restante la buget și reducerea sau scutirea de majorari, se vor intensifica activitatile de recuperare a creantelor de la clienti și chiriasi rau-platnici, în valoare de circa 200 mil.lei/luna.

Se va amenaja centrul de afaceri și se va încerca gasirea unui sprijin în acest scop. Necesitatea înfiintarii centrului de afaceri consta în faptul ca va constitui partial suportul financiar pentru plata cotelor ce vor rezulta prin reesalonarea datoriilor fata de bugetul de stat și cel al asigurarilor sociale. Acest obiectiv trebuie sa functioneze în spatii adaptate și dotate corespunzator, ceea ce implica modernizarea cladirii. Sursele de finantare pentru acest obiectiv, în valoare de aproximativ 2000 mii USD, pot proveni din: finantare prin intermediul SIF Transilvania; finantatre prin surse atrase, prin gasirea de firme interesate sa investeasca în aceasta afacere.

În situatia lipsei acestei finantari, Centrul de Afaceri va functiona în spatiile S.C. FEPER S.A. cu dotarile actuale, iar modernizarea acestora se va realiza treptat, în urmatorii 3-4 ani, pe masura constituirii disponibilitatilor banesti.

4.4. Variante strategice și concluzii

În cadrul strategiilor de marketing adoptate de Societatea Comerciala FEPER S.A. pentru îmbunatatirea idicatorilor tehnico-economici și respectiv revitalizarea unor activitati proprii societatii se vor mentiona pe scurt urmatoarele:

strategiile de piata vor lua urmatoarele forme: strategia diferentiata, strategia mentinerii, strategia adaptiva, strategia exigentei medii, strategia defensiva și strategia celor mai mici costuri totale;

strategiile de produs vor consta în strategia selectiei sortimentale, strategia diferentierii calitative, strategia perfectionarii produselor existente;

strategiile de preturi se vor evidentia în: strategia preturilor moderate, orientata dupa costuri, respectiv pretul trebuie sa acopere integral costurile de productie și regie și sa asigure un beneficiu. Aceste preturi vor fi stabilite și în functie de cele fixate pentru produsele similare ale unor firme concurente;

strategiile de distributie: se va utiliza, în majoritatea cazurilor, distributia prin canale scurte de distributie și numai izolat se va folosi distributia directa (în cazul cumpararilor din cadrul Expozitiei și din cadrul manifestarilor promotionale). De asemenea, se va utiliza o distributie selectiva, firma având un control mediu asupra distribuitorilor sai. Produsele vor fi transportate, în majoritatea cazurilor, cu mijloacele de transport proprii societatii, vor fi ambalate în cutii de carton și se vor realiza ambalaje și pentru lampile de birou și pentru spoturile cu halogen.

strategiile promotionale vor avea la baza urmatoarele: strategia combinata a promovarii imaginii societatii și a produselor acesteia, strategia activitatii promotionale permanente, strategia defensiva, strategia diferentiata potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata. Activitatea promotionala se va realiza, în principal prin forte proprii, uneori apelându-se și la institutii specializate.

Efectele masurilor strategiilor propuse, dupa 12 luni de la începutul aplicarii acestora, sunt evidentiate în tabelul nr.4.2:

Tabelul nr.4.2: Efectele masurilor strategiilor propuse (previzionate)

Prin aplicarea strategiilor de marketing propuse se preconizeaza depasirea situatiei de criza financiara, eliminarea pierderilor, diminuarea arieratelor, asigurându-se astfel functionarea eficienta a societatii comerciale.

În situatia în care, din motive obiective, independente de eforturile depuse de S.C. FEPER S.A. pentru realizarea acestor obiective strategice, unele din performantele preconizate nu pot fi atinse, se considera a fi necesara prelungirea termenului de finalizare a aplicarii acestor strategii pâna la sfârsitul trimestrului I 2002.

În concluzie, se considera ca, printr-un efort deosebit, prin masuri manageriale și organizatorice de canalizare a tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor propuse, S.C. FEPER S.A va reusi sa depaseasca perioada actuala de criza și sa devina o firma rentabila.

Anexa nr.1

NOMENCLATORUL DE PRODUSE AL S.C. FEPER S.A.

1. Produse electronice și electrotehnice:

– plotter PIF 03; cutter-plotter CUT-PIF 03; balanta electronica; alarme auto ALCAR 02 și ALCAR 03; alarma de incinta ALADIN 01R; reclama dinamica RD-01; spoturi luminoase cu halogen: SH 075, SH 275, SH 375 și SH 011; plafoniera SHP 075; lampa de birou SH 03; aeroterme industriale trifazice: AEROLUX, CALORE; radiatoare electrice: JACRAYS S40 și S60, RA-02; sobe electrice SEAT 01; semineu electric SER 01.

2. Produse mecanice:

– accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii pentru mobilier, mobilier metalic divers, diverse confectii metalice și produse din material plastic.

3. Utilaje pentru agricultura și industria alimentara

– moara de uz casnic; moara cu ciocanele; mori de macinat cereale: MMC-01 și MMC-02; masini de curatat stiuleti: MCS-01 și MCS-02; sistem integrat moara și curatitor de cereale SIMAC-01; miniincubator MINIC 160; unelte și dispozitive pentru industria alimentara.

Anexa nr.3

EVOLU|IA V~NZARILOR PRINCIPALELOR PRODUSE FEPER

ÎN PERIOADA 1996 – 1999

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Anexa nr.4

VALOAREA V~NZARILOR DE MARFURI,

PERIOADA 01.01.1999 – 31.12.2000

Anexa nr.5

LOCALITA|ILE ÎN CARE SUNT DISTRIBUITORI

AI PRODUSELOR FEPER

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B – reprezinta grupa produselor de încalzit

Grupa C – reprezinta grupa produselor agricole

Anexa nr.6

STRUCTURA CLIEN|ILOR DE PE PIA|A INTERNA

Sursa: Dosarul “Clienti” al Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezinta grupa produselor electronice

Grupa B – reprezinta grupa produselor de încalzit

Grupa C – reprezinta grupa produselor agricole

Anexa nr.7

STRUCTURA PRINCIPALILOR CONCUREN|I AI S.C. FEPER S.A.

Sursa: Serviciul Marketing – Vânzari, din cadrul Diviziei Comerciale

Anexa nr.8

PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME, MATERIALE, UTILITA|I, PRESTARI SERVICII

Sursa: Serviciul Marketing – Vânzari, din cadrul Diviziei Comerciale

ANEXA nr.9

PRODUC|IA EXECUTATA, V~NZAREA +I

STOCURILE DE PRODUSE FINITE

la data de 31.12.1999

Sursa: Serviciul Marketing – Vânzari, din cadrul Diviziei Comerciale

BIBLIOGRAFIE

=== anexa1 ===

Anexa nr.1

NOMENCLATORUL DE PRODUSE AL S.C. FEPER S.A.

1. Produse electronice si electrotehnice:

– plotter PIF 03; cutter-plotter CUT-PIF 03; balan\a electronica; alarme auto ALCAR 02 si ALCAR 03; alarma de incinta ALADIN 01R; reclama dinamica RD-01; spoturi luminoase cu halogen: SH 075, SH 275, SH 375 si SH 011; plafoniera SHP 075; lampa de birou SH 03; aeroterme industriale trifazice: AEROLUX, CALORE; radiatoare electrice: JACRAYS S40 si S60, RA-02; sobe electrice SEAT 01; semineu electric SER 01.

2. Produse mecanice:

– accesorii auto, birotice, mobilier de tehnica de calcul, accesorii pentru mobilier, mobilier metalic divers, diverse confec\ii metalice si produse din material plastic.

3. Utilaje pentru agricultura si industria alimentara

– moara de uz casnic; moara cu ciocanele; mori de macinat cereale: MMC-01 si MMC-02; masini de cura\at stiule\i: MCS-01 si MCS-02; sistem integrat moara si cura\itor de cereale SIMAC-01; miniincubator MINIC 160; unelte si dispozitive pentru industria alimentara.

=== anexele3-9 ===

Anexa nr.3

EVOLU|IA V~NZ{RILOR PRINCIPALELOR PRODUSE FEPER

}N PERIOADA 1996 – 1999

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Anexa nr.4

VALOAREA V~NZ{RILOR DE M{RFURI,

PERIOADA 01.01.1999 – 31.12.2000

Anexa nr.5

LOCALIT{|ILE }N CARE SUNT DISTRIBUITORI

AI PRODUSELOR FEPER

Sursa: Documente ale Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezint[ grupa produselor electronice

Grupa B – reprezint[ grupa produselor de ]nc[lzit

Grupa C – reprezint[ grupa produselor agricole

Anexa nr.6

STRUCTURA CLIEN|ILOR DE PE PIA|A INTERN{

Sursa: Dosarul >Clien\i> al Diviziei Comerciale

Grupa A – reprezint[ grupa produselor electronice

Grupa B – reprezint[ grupa produselor de ]nc[lzit

Grupa C – reprezint[ grupa produselor agricole

Anexa nr.7

STRUCTURA PRINCIPALILOR CONCUREN|I AI S.C. FEPER S.A.

Sursa: Serviciul Marketing – V`nz[ri, din cadrul Diviziei Comerciale

Anexa nr.8

PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME, MATERIALE, UTILIT{|I, PREST{RI SERVICII

Sursa: Serviciul Marketing – V`nz[ri, din cadrul Diviziei Comerciale

ANEXA nr.9

PRODUC|IA EXECUTAT{, V~NZAREA +I

STOCURILE DE PRODUSE FINITE

la data de 31.12.1999

Sursa: Serviciul Marketing – V`nz[ri, din cadrul Diviziei Comerciale