. Elaborarea Strategiei de Dezvoltare a Unei Organizatii (s.c. Xyz S.a.)

INTRODUCERE

Agențiile turistice sunt în căutarea propriilor lor identități și a manifestărilor economice vizibile într-un mediu economic aflat în tranziție spre economia de piață. Adaptarea lor la mediu, el însuși aflându-se într-o permanentă modificare, poate fi favorizată de adoptarea unei strategii adecvate.

Strategia de dezvoltare a unei organizații are în vedere o serie de opțiuni, obiective, priorități, concomitent cu stabilirea modului de utilizare a acestora.

Componentele unei strategii au în vedere:

Fixarea domeniilor de activitate ale unității. Acest domeniu se regăsește în structura de producție și în formele de manifestare a acestora, respectiv specializarea și profilarea. Ca urmare, strategia este un ansamblu de acțiuni, priorități, angajamente luate în vederea atingerii unui anumit număr de obiective;

Domeniul în care va activa întreprinderea trebuie să fie însoțit de un anumit număr de obiective. În funcție de specificul unității, pentru realizarea acestor obiective se are în vedere:

extinderea firmei;

reproiectarea sistemului de management;

pătrunderea mai puternică pe piață;

poziția agenției în raport cu concurența;

poziția agenției în raport cu concurența potențială.

Procesul de elaborare și materializare a unei strategii trebuie să răspundă anumitor oportunități și să țină seama de impulsurile resimțite din mediul ambiant, urmărindu-se evitarea impactului negativ al acestora asupra întreprinderii. Întreprinderea este un sistem caracterizat prin dinamism în încercările sale de adaptare la mediul ambiant.

Strategiile, sub diferitele lor forme, sunt realizate în funcție de situația economică a întreprinderii și pot influența benefic întreprinderile. Ele permit întreprinderii să răspundă influențelor manifestate din mediul său ambiant, să-și îmbunătățească rezultatele obținute, ceea ce constituie semne ale revigorării sale și deci ale adoptării ei la specificul mediului ambiant în care funcționează.

Scopul adoptării unei strategii de către o firmă este de a-și asigura superioritatea față de alta, care are aceleași dimensiuni și aceleași caracteristici.

Se apreciază că o bună strategie poate permite unei întreprinderi să atingă performanțele economice mai mari și mai rapid decât alta cu care se află în concurență și care dispune de mijloace mai bune.

CAPITOLUL I

CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITICĂ, TACTICĂ

A ORGANIZAȚIEI ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Conceptul de strategie

1.1. Scurtă incursiune în retrospectivă

Poate părea surprinzător pentru nu puține persoane, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Rădăcinile etimologice ale cuvântului „strategie” le regăsim în antichitatea greacă timpurie, când titulatura „strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Mai târziu, a dobândit semnificația „general” cu referire la rolul de conducător de armată în unele orașe-stat ale Greciei antice (în greaca veche, „stratos” însemna armată, iar „egos” conducător). În timpul lui Pericle (450 î.e.n.) rolul implica trăsături preponderent administrative, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanul) și de a crea un sistem unitar de guvernare globală.

Dacă în antichitate termenul „stratego” însemna „planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace al resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificație mult mai complexă, respectiv „arta de a conduce în război”.

Chiar dacă termenul de strategie provine din limba greacă așa cum am arătat, semnificația actuală provine din opera clasică a lui Sun Tzu, elaborată în anul 500 î.d.H., „Arta războiului”, considerată a fi primul tratat de strategie militară.

Multe principii din strategia militară se aplică în situații concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor informații privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive, avantajele unei încercuiri față de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca răspuns la acțiunile agresive ale adversarului, avantajele războiului de uzură și potențialele beneficii de pe urma derutei sau demoralizării adversarului.

Totuși nu trebuie neglijate nici diferențele dintre caracteristicile unei competiții de afaceri și cele ale unui conflict militar. Obiectivul unui război este, în principiu, distrugerea inamicului în timp ce în afaceri scopul nu este atât de dur, cele mai multe companii preferând să limiteze ambițiile concurenței, în loc să o distrugă.

În prezent, termenul strategie se utilizează cu semnificații diferite, în funcție de domeniul de studiu. Spre exemplu:

în domeniul militar: strategia este „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și ducerii războiului și operației militare”. (Dicționarul explicativ al limbii române, 1996:1024);

în domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este „un plan complet: un plan care specifică ce opțiuni va avea (jucătorul) în orice situație posibilă” (von Neumann și Morgenstern, 1994:79).

1.2. Personalități în domeniul strategiei

Termenul de strategie a preocupat o serie de personalități ale managementului, dar printre primii care au punctat importanță deosebită a strategiei pentru firme și au indicat conținutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954, acesta releva că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: În ce constă afacerea? și Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinică a strategiei a aparținut însă lui Alfred Chandler în lucrarea „Strategy and Structure”, publicată în 1962. strategia este definită de acesta ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Structura organizației o considera ca fiind „modelul de organizare și ansamblu pentru a aplica strategia aleasă, împreună cu toate ierarhiile și relațiile de autoritate pe care acesta le implică”. Principala deficiență a definirii strategiei rezidă în absența diferențierii procesului de elaborare a strategiei însăși.

Primii specialiști care au realizat această diferențiere au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Anderws definește strategia ca fiind structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, sectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.

Pornind de la conceptul de strategie a lui Ansoff, o organizație poate:

identifica sectorul de activitate unde ea trebuie să se situeze;

alege o anumită conduită specifică în căutarea oportunităților strategice;

completa obiectivele sale prin decizii care vor orienta alegerea către cele mai bune ocazii.

Experiența a treizeci și cinci de ani a lui Igor Ansoff, în calitate de conducător, profesor și consultant este prezentată în lucrarea sa „Implanting Strategic Management” publicată în 1984 și reactualizată în 1990, prin care se precizează că „performanța unei întreprinderi se îmbunătățește, dacă strategia externă și capacitățile interne se adaptează împreună trebuințelor mediului”.

Ulterior, alți reputați specialiști au abordat parțial diferit strategia. Între aceștia menționez pe G. Hofer și D. Schendel care într-o binecunoscută lucrare „Strategy Formulation: Analytical Concepts în anul 1978” definesc strategia ca fiind „structura fundamentală a desfășurării resurselor prezente și previzionate și a interacțiunilor cu mediul care indică cum organizația își va atinge obiectivele”. Câțiva ani mai târziu, Brian Quinn formulează următoarea definire: „strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent”. O strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o viziune unică și viabilă, bazată pe competențele și disfuncționalitățile interne, schimbările anticipate în mediu și mișcările concurenților inteligenți.

Din galeria contribuțiilor majore la definirea strategiei nu poate, firește, să lipsească Michael Porter, după toate probabilitățile specialistului mondial numărul unu în strategii în perioada actuală. Acesta considera că o întreprindere posedă două tipuri de avantaj concurențial: prin costuri și prin diferențiere. În opinia lui M. Porter, „o întreprindere obține un avantaj concurențial dacă ea desfășoară activități de importanță strategică la cel mai redus cost sau mai bine decât concurenții săi”.

O contribuție importantă la abordarea strategiei a avut-o și Henry Mintzberg care prezintă cinci definiții ale strategiei:

strategia ca o percepție, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiuni, pentru a soluționa o situație;

strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contraconcurent sau oponent;

strategia ca o poziționare a firmei ce constă în mijloace de identificare a locului pe care organizația îț are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;

strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.

Firește, am putea continua și cu prezentarea altor definiri semnificative ale strategiei, dar consider că aceste nu ar aduce elemente suplimentare notabile.

1.3. Definiția strategiei și principalele sale caracteristici

Există mai multe accepțiuni referitoare la noțiunea de strategie. Totodată, cel puțin în literatura de specialitate din România se fac puține referiri la relația dintre strategie și management strategic.

Termenul de strategie desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Din această definiție a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei calitatea lor fiind determinată pentru performanțele viitoare ale organizației;

b) strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizată în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii –teoretic sau comercial, de exemplu ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;

d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări fașă de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;

e) strategia se bazează pe corelarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategice au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele organizației.
eflectată în performanțele organizației.

f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflectă într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor volens-nolens, conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației care, așa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenților unei organizații cu pricire la capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piață, de a acționa pe baza sistemului respectiv de percepții. Cultura organizației se exprimă prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, atașamentele, aspirațiile și valorile executanților și managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizației într-o abordare ameliorativă.

h) obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, așa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărare de către clienții firmei.

i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Învățarea organizațională a strategiei este capacitatea organizației de sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan și M. Usenn afirmau că ritmul de învățare al organizației este singurul care susține menținerea avantajului competitiv pe termen lung;

j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea cât și în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinații eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig, câștig în care ambele părți implicate câștigă ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung;

l) în firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate. O atare abordare este – așa cum subliniau Peters și Waterman în best – sellerul „In Search of Excellence” – definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;

m) Obținerea avantajului competitiv referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale. O strategie care vizează și nu asigură obținerea avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.

Strategia se operaționalizează prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson și Scholes, prezintă următoarele caracteristici:

se referă la activitățile organizației;

implică armonizarea activităților organizației cu mediul;

are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;

implică alocări și realocări majore de resurse;

afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități organizaționale, privind utilizarea resurselor;

sunt influențate nu numai de elemente contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.

Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.

Strategia organizației dă răspuns la întrebarea „Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?” Dacă obiectivele, concretizate în rezultate potențiale dorite de către organizație, reprezintă „țelurile finale”, strategia constă în „mijloacele” prin care se ating aceste ținte.

Trebuie să se facă distincție între strategia organizației ca modalitate de atingere a unor obiective, pe care le previzionează managementul acesteia și strategia organizației ca o concretizare a procesului prin care se vizează realizarea acestor obiective.

Strategia privită ca o redactare care reprezintă un ghid în activitatea organizației cuprinde și unele elemente managementului strategic. Aceste componente sunt: misiunea, obiectivele strategice, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

1.4. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În mod normal, varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun.

1.4.1. Misiunea organizației

Misiunea organizației are menirea să clarifice direcția pe care trebuie să o urmeze organizația. Pentru aceasta este nevoie să se precizeze „cine suntem? ce facem ? prin ce suntem deosebiți?”. Misiunea unei bănci este diferită de cea a unei întreprinderi de construcții, spre exemplu:

Misiunea organizației este reprezentată de „punctul de vedere al managementului, despre ce trebuie să facă organizația și ce dorește să devină pe termen lung”.

Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, întru-un mod astfel încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

În general, misiunea unei organizații constă în cursul viitor de acțiune al acesteia și reflectă viziunea personală a managerilor la nivel superior. Un exemplu de misiune a organizației este cel formulat de General Motors astfel:

„Scopul (general) fundamental al lui General Motors este de a furniza produse și servicii de o asemenea calitate încât clienții noștri să primească o valoare superioară, salariații noștri și partenerii de afaceri să fie părtași la succes și investitorii noștri să înregistreze venituri sporite de pe urma investiției făcute”.

Stabilirea misiunii organizației constă în precizarea activităților pe care organizația intenționează să le desfășoare în viitor, ce fel de organizație este în prezent și ce intenționează să devină. După cum arăta Peter Drucken în cartea „Management: Tasks, Responsabilities”; o autoritate în domeniul managementului „satisfacerea clientului reprezintă misiunea oricărei afaceri. Ceea ce clientul gândește, crede și dorește în orice moment trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv”.

Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii și implicit a misiunii trebuie să vizeze trei elemente: grupul de clienți sau cine urmează a fi satisfăcut, nevoile clienților sau ce urmează să fie satisfăcut și tehnologiile sau cum urmează să fie satisfăcute anumite nevoi. El apreciază că un produs este în realitate o manifestare fizică a aplicării unei anumite tehnologii pentru a satisface o anumită nevoie pentru un anumit grup de clienți.

Există tentația de a considera misiunea unei întreprinderi ca un scop final, acela de a obține profit, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferențierii diferitelor întreprinderi sau organizații, întrucât toate urmăresc acest scop. Pentru a preciza misiunea, trebuie răspuns la întrebarea: „A obține profit, făcând ce?”.

Supraviețuirea și succesul organizației presupune ca la toate nivelurile de management, începând cu nivelul superior până la nivelul de bază, să fie fixate anumite limite de performanță. Stabilirea acestor obiective trebuie făcute atât pe termen scurt cât și pe termen lung. O altă componentă a strategiei o reprezintă deci obiectivele strategice.

1.4.2. Obiectivele strategice

În literatura de specialitate se fac referiri atât la obiective cât și la scopuri, acești termeni fiind utilizați cu diferite înțelesuri. Unii autori folosesc termenul de scop, atunci când se referă la rezultate pe termen lung, iar termenul de obiectiv, pentru rezultatele pe termen scurt. Mai există o categorie de autori care dau aceeași semnificație scopurilor și obiectivelor.

Este mai puțin importantă semantica acestor termeni și mult mai important ca o întreprindere să își stabilească anumite ținte de atins atât ca nivel cât și ca perspectivă.

Obiectivele fundamentale reprezintă acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului, în interacțiunea lor.

Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile de management. Aceste obiective se stabilesc pe termen lung și precizează ce trebuie să întreprindă managementul acum pentru a obține rezultatele dorite mai târziu. Obiectivele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, dar posibil de îndeplinit.

Unele obiective strategice se referă la condițiile externe ale organizației legate de poziția competitivă a acesteia, de aspirațiile organizației la un anumit loc în cadrul domeniului în care funcționează. Alte obiective sunt legate de condițiile interne ale organizației și se referă la nivelul de performanță și rezultatele financiare dorite.

Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde supraviețuirea și succesul organizației, și sunt necesare la toate nivelurile ierarhice ale managementului.

Obiectivele țintă pentru organizație nu trebuie stabilite de către management prin decizia asupra a ceea ce „ar fi bine”. Ele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, în sensul folosirii întregului potențial, dar trebuie să fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmărit atât la nivelul întregii organizații cât și la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice și a fiecărui domeniu de activitate în parte. Procesul de stabilire a obiectivelor pentru fiecare subdiviziune organizatorică sau pentru fiecare manager trebuie să scoată în evidență ce rezultate se așteaptă și cine va fi responsabil pentru îndeplinirea acestora. Dacă obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza întregul potențial al organizației.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota – parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor. Primele trei obiective reflectă interesele proprietarilor referitoare la eficiența utilizării capitalului avansat și la mărimea câștigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective reflectă o sferă mai largă de interese ale shareholderilor în frunte cu managerii și salariații firmei. Nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste obiective. În funcție de concepția factorilor decizionali implicați se pot stabili doar o parte din aceste obiective; în unele firme se pot stabili și alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc.. Numărul și felul acestor obiective depind foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii și mari. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și termenele convenite. Acest tip de obiective mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.

O altă clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile. Prin obiectivele cuantificabile se pot exprima cele mai importante rațiuni de existență a firmei, iar cele necuantificabile reflectă preocuparea sporită pentru responsabilitățile sociale ale firmei.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. De exemplu obiectivul de creștere a profitului este parțial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piață. Amplificarea cotei parte din piață poate fi maximalizat atunci când profitul este 0 sau foarte mic.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici a obiectivelor organizației, care sunt necesare pentru a reda dimensiunea performanțelor sale:

Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanțelor cu toleranțe admisibile în condițiile unor costuri acceptabile, precum și utilizarea acestora într-un sistem informațional;

Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizație trebuie să respecte o serie de norme cu caracter limitativ, formale și informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizației;

Flexibilitatea. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor inițiale, atunci când factorii mediului intern și extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunități ce impun îmbunătățirea obiectivelor inițiale, sau situații contrare;

Comprehensibilitatea. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să ușureze transmiterea unui mesaj al organizației către fiecare membru al său. Acesta va înțelege ce i se cere și va putea răspunde printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire;

Tangibilitate. Pentru a stimula implementarea unei strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste: nimeni nu investește timp, bani și muncă într-o afacere cu probabilitate ridicată de eșec. Obiectivele nerealiste sunt tratate cu neinteres.

Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere celor implicați în realizarea lor o motivație. Numai astfel se va putea produce o concentrare a eforturilor în direcția atingerii valorii țintă stabilită. Un obiectiv ușor de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul aproape imposibil de realizat va descuraja orice efort.

La caracteristicile enumerate se pot adăuga și altele, în funcție de contextul organizațional. Important este ca obiectivele să fie clare și să îndeplinească, pe cât se poate, caracteristicile menționate.

Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă, aproape în toate situațiile, mijloacele de realizare. În opinia multor specialiști în management, acestea constituie strategia organizației. Strategia constă în opinia lor, în traiectoria pe care trebuie să o urmeze întreprinderea pentru atingerea obiectivelor. Aceasta presupune activități intreprenoriale, funcționale și competitive care să asigure cu succes a obiectivelor stabilite.

1.4.3. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice sunt reprezentate de „modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele strategice”.

În literatura de specialitate, pentru modalități strategice se mai utilizează și termenul de „vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează. Dintre modalitățile strategice pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate la un moment dat să opteze, se pot menționa: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc.

Așa cum stabilirea obiectivelor se face pe niveluri ierarhice ale managementului, tot așa se stabilesc și opțiunile strategice sau modalitățile de realizare a acestor obiective. Așadar, se poate vorbi de strategie la nivelul organizației, care intră în responsabilitatea managerilor de nivel superior, o strategie la nivelul principalelor domenii (funcțiuni ale organizației), care intră în responsabilitate managerilor funcționali și câte o strategie la nivelul compartimentelor, la nivel operațional.

Strategia de la nivelul organizației intră în sfera de preocupare a managerilor de nivel superior și vizează stabilirea direcției pe care trebuie să o urmeze organizația în ansamblul ei.

Pentru stabilirea unei astfel de strategii, sunt necesare în principal trei acțiuni:

gestionarea activităților desfășurate în cadrul organizației, cu scopul creșterii performanțelor acestora;

coordonarea diferitelor domenii ale organizației în vederea creșterii competitivității acesteia;

stabilirea priorităților investiționale și alocarea resurselor pentru diferitele activități ale organizației.

Evidențierea opțiunilor strategice la nivelul organizației trebuie să se realizeze pe baza unei analize detaliate atât a activităților care se desfășoară în cadrul organizației, cât și al mediului ambiant extern în cadrul căruia aceasta funcționează.

După elaborarea opțiunilor strategice la nivelul organizației, potrivit ierarhizării obiectivelor și opțiunilor, se vor stabili pentru fiecare funcțiune a organizației opțiunile specifice. Sarcina stabilirii acestor opțiuni strategice la nivelul funcțiunilor organizației revine managerilor funcționali, dar ele vor fi integrate și aprobate de către managerii de nivel superior care au și un rol integrator.

Ultimul nivel de detaliere este reprezentat de cel compartimental la nivelul căruia trebuie să fie formulate atât obiective specifice acestui compartiment, cât și opțiuni strategice completate cu acțiuni care trebuie întreprinse pentru realizarea respectivelor obiective.

Toate componentele strategiei prezentate mai sus sunt condiționate în realizare de potențialul de care dispune organizația la momentul elaborării strategiei, adică de resursele disponibile la care aceasta are acces.

1.4.4. Resursele

Resursele ca o componentă a strategiei organizației se referă la „potențialul de care dispune sau la care poate avea acces organizația, concretizat în capital, forță de muncă, mijloace materiale”.

Evaluarea acestei componente a strategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar această activitate este foarte importantă în ansamblul procesului de elaborare a strategiei organizației, întrucât de rezultatul obținut depinde definitivarea celorlalte componente ale strategiei.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea mare de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

În general, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și rambursare. Analiza economică este esențială pentru a determina raționalitatea economică a alocării resurselor respective. Odată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică și proveniența lor – element esențial, datorită caracterului limitativ al resurselor și ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare – băncile, partenerii de afaceri sau agențiile guvernamentale implicate.

Strâns legate de obiectivele strategice, de opțiuni strategice și de resurse necesare, sunt termenele ce caracterizează strategia organizației.

1.4.5. Termenele

Deși în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conținut la care se referă, ele sunt tratate separat, datorită implicațiilor majore.

Termenele prevăzute în cadrul strategiei organizației se referă la „data declanșării strategiei, datele intermediare prevăzute pentru realizarea diferitelor sub-obiective și dată finală a încheierii aplicării strategiei”.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătiri și operaționalizare, a opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensității activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de previziune se repercutează direct și substanțial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicite, fără a afecta calitate produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea funcționării sistemelor.

De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu cât și pentru opțiunile strategice încorporate. O atenție deosebită trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componențe ale strategiei.

Fără fixarea unor termene, strategia organizației este incompletă și are șanse foarte reduse de a fi aplicată eficient de către managementul respectivei organizații.

1.4.6. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv sunt reprezentate realizarea de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

Din această definiție rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai lungi decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singură – inovare – în sensul cel mai larg al noțiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării personalului, informațiilor etc.

Pentru a fi viabil avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau „sustenable”, să poată fi susținut pe o perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Un rol major îl pot avea, în impunerea și menținerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Alvin Tofler se referă la „standardele strategice” încercând să sublinieze importanța standardelor. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explică marile dispute internaționale privind impunerea anumitor standarde.

În condițiile internaționalizării activităților economice, o proporție crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare „Competitive Advantaje of Nations” publicată în 1990, subliniază strânsele interdependențe dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor economiei naționale implicate. Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic național favorizează sau defavorizează obținerea de avantaj competitiv de către firmă.

Concluzia specialiștilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara unde își au sediul permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a informațiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. și participarea activă a stakeholderilor în activitățile firmei. Un element de o importanță deosebită îl reprezintă existența unui mediu național dinamic și „provocator” ce stimulează și presează permanent firmele în direcția modernizări și amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea „diamantului național” ce încorporează cele patru categorii de factori care sunt cei mai favorizați dezvoltării firmelor. Pe lângă acești factori Porter mai menționează alți doi factori importanță: șansa și guvernul. Șansa se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – invenții, războaie, schimbări radicale în configurația zonelor geografice și politicile externe. Guvernul posedă multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv național, prin strategia și politicile pe care le promovează.

Așadar, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic al strategiei, ceea ce conferă, în ultimă instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.

2. Conceptul de tactică

Tactica este reprezentată de „ansamblul opțiunilor de natură intreprenorială, competitivă și funcțională, prin care conducerea organizației consideră că se pot realiza obiectivele pe termen scurt, ținând seama de resursele disponibile în intervalul de timp pentru care se elaborează obiectivele”.

Din definirea tacticii se poate observa că aceasta se aseamănă cu strategia, în sensul că ambele evidențiază modalitățile prin care se pot atinge anumite ținte, se pot realiza anumite rezultate dorite. Ca urmare, la fel ca strategia, tactica are mai multe componente.

2.1. Componentele tacticii

Realizarea obiectivelor strategice presupune îndeplinirea unor condiții necesare și suficiente, care se concretizează în obiective tactice, ca o primă componentă a tacticii organizației.

Obiectivele tactice sunt reprezentate de „nivele de performanță” pe care organizația urmărește să le atingă pe termen scurt.

La fel ca și obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile de management. Obiectivele tactice nu reprezintă numai o derivare a obiectivelor strategice, ci se vor lua în considerare și noile condiții create, noile variabile endogene și exogene care nu puteau fi cunoscute în momentul elaborării strategiei. Orizontul de timp pentru care se stabilesc obiectivele tactice este de aproximativ un an.

Opțiunile tactice sunt reprezentate de „modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele tactice”.

În cazul unei întreprinderi productive, opțiunile tactice se referă la produsele care vor fi incluse în fabricație, la piețele de desfacere pentru anul pentru care se elaborează tactica, la tehnologiile prevăzute a fi utilizate în aceeași perioadă pentru care au fost stabilite obiectivele tacticii etc.

Resursele ca o altă componentă a tacticii, se referă la potențialul de care dispune sau la care poate avea acces organizația și care este necesar pentru îndeplinirea obiectivelor tactice, concretizat în capital, forță de muncă, mijloace materiale.

Acest potențial necesar îndeplinirii obiectivelor tactice se estimează la nivelul unei perioade de un an pentru care se elaborează tactica. În condițiile stabilirii tacticii o dată cu evaluarea resurselor necesare se precizează și resursele de finanțare a lor.

Termenele prevăzute în cadrul tacticii sunt mult mai precise, iar certitudinea respectării acestora este mult mai mare, decât în condițiile termenelor strategice.

Termenele stabilite în cadrul tacticii, se referă la data declanșării tacticii, datele intermediare prevăzute pentru realizarea unor acțiuni și data finală de aplicare a tacticii.

2.2. Diferența dintre tactică și strategie

Tactica se deosebește de strategie atât prin prisma orizontului de timp, cât și a gradului de detaliere a obiectivelor și activităților necesare realizării acestora. Astfel se pot preciza următoarele deosebiri:

Orizontul de timp pentru care se fundamentează tactica este mai redus (aproximativ un an), decât cel pentru care se fundamentează strategia.

Componentele tacticii sunt prezentate mult mai detaliat, decât cele ale strategiei.

Unele opțiuni tactice sunt stabilite fără ca ele să decurgă din strategia organizației, fiind impuse de noile condiții care au apărut, după momentul elaborării strategiei.

Chiar dacă există deosebiri între strategie și tactică, se poate vorbi și despre asemănări și interdependențe. Asemănările constau în faptul că, în ambele cazuri este vorba de activități de prevedere, prin care se stabilesc anumite obiective și modalități de realizare a acestora. De asemenea, strategia reprezintă fundament pentru elaborarea tacticii, iar de către rezultatele obținute de către organizație pe termen scurt depind resursele disponibile și întregul potențial care se poate lua în considerare la elaborarea strategiei. Mai menționăm faptul că tactica nu reprezintă numai o simplă detaliere a strategiei, la elaborarea ei ținându-se seama și de alți factori.

3. Conceptul de politică a organizației

Exercitarea funcției de prevedere a managementului se concretizează în elaborarea politicii, strategiei și a tacticii organizației. În teoria și practica managerială există mai multe accepțiuni privind noțiunea de politică.

Referitor la această noțiune, ea este înțeleasă fie ca strategie, fie ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu este menționată printre concretizările funcției de prevedere a managementului. Politica organizației are sfera de cuprindere cea mai mare și gradul de detaliere cel mai redus al concretizărilor exercitării funcției de prevedere.

Politica organizației este reprezentată de ansamblul orientărilor și criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcțiilor principale în care trebuie să funcționeze respectiva organizație.

Politica organizației se concretizează în orientări majore, care își pun amprenta pe întreaga activitate a organizației și implicit a managementului acesteia.

Totodată, prin politica organizației se stabilesc și criteriile generale care stau la baza fundamentării principalelor direcții în care trebuie să evolueze respectiva organizație.

Politica unei organizații poate rămâne aceeași pe o perioadă foarte îndelungată, uneori atâta timp cât funcționează respectiva organizație sau, cel mai adesea, cât organizația este condusă de o anumită echipă de manageri. Politica organizației constituie o bază pentru fundamentarea și elaborarea strategiei.

3.1. Diferențierea dintre politică și strategie

Între politica și strategia organizației există asemănări și deosebiri. Între asemănări poate fi menționat faptul că, în ambele situații se exercită funcția de prevedere a managementului. De asemenea, în ambele situații intervine un anumit grad de incertitudine în realizarea prevederilor stabilite.

Deosebirile dintre politica organizației și strategia acesteia constau în principal în următoarele:

Orizontul de timp este mult mai mare în cazul politicii, decât în cel al strategiei;

Gradul de detaliere este mult mai mare în cazul strategiei, decât în cazul politicii;

Dimensionarea elementelor componente se face numai în cazul strategiei, nu și în cazul politicii.

4. Conceptul de management strategic

Pentru a evidenția necesitatea clarificării noțiunii de management strategic este suficient să încercăm să răspundem la o întrebare:

„De ce o întreprindere care dispune de o bună strategie nu obține întotdeauna rezultatele scontate?”. Explicația constă în faptul că nu întotdeauna o bună strategie este urmată și de o bună aplicare a acesteia în practica întreprinderii pentru care este elaborată.

Expresia „management strategic” și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul „Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic” inițiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

Managementul strategic este un concept larg, care pune în evidență întreaga activitate a managementului întreprinderii îndreptată spre direcția elaborării strategiei de dezvoltare a unității și a transpunerii ei în viață.

Managementul strategic – așa cum precizează un autor – „este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ca trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acestuia cu mediul ei de existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate să devină total depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse”.

Ca și în cazul termenului „strategie”, pentru „managementul strategic” există o varietate de definiții.

Managementul strategic poate fi definit și ca „procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei”.

Un alt autor definește managementul strategic ca fiind „arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele”.

Managementul strategic – o altă definiție – „procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizației și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor”.

În majoritatea cazurilor se face referire, sub o formă explicită sau implicită, la un proces și la o strategie.

Managementul strategic reprezintă mai mult decât strategia organizației. Dacă strategia se rezumă la opțiunile de natură intreprenorială, competitivă și funcțională, prin care se consideră că pot fi realizate obiectivele propuse , managementul strategic impune și adoptarea și aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.

Managementul strategic pornește de la faptul că întreprinderea modernă își desfășoară activitatea în condițiile contemporane, într-o economie dinamică, în care se produc mutații de amploare, generate de impactul revoluției științifice și tehnice actuale, de schimbările rapide în preferințele și cererea de consum ale populației, de influența și flexibilitatea politicilor economice ale partenerilor externi etc. aceste mutații sunt numeroase, ele reflectând schimbarea accelerată care are loc în societatea contemporană, la baza căreia stă progresul rapid al tehnicii și tehnologiei, orientarea tot mai puternică a factorului subiectiv spre nou.

Dintre cele mai frecvente mutații puse în evidență de specialiști în domeniu, amintim următoarele:

limitarea resurselor de materii prime și energetice clasice, ceea ce ridică probleme nu numai în legătură cu evaluarea lor corectă și cu folosirea lor națională, dar și cu utilizarea de către întreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor neconvenționale de energie, care presupun schimbări tehnice și tehnologice importante;

multiplicarea spectaculoasă a inovațiilor tehnice și tehnologice, care a determinat ca potențialul creator al fiecărei întreprinderi și prin extensie, al fiecărei țări să devină factor cheie, și de succes. În acest sens, subliniem eforturile întreprinderilor în domeniul cercetării – dezvoltării, preocuparea acestora de a crea, de a prelua și a asimila noul;

sporirea considerabilă a competitivității economice, științifico-tehnice, educaționale atât pe plan intern, la scara întreprinderilor, cât și pe plan internațional. Manifestarea competitivității trebuie apreciată în funcție de natura relațiilor de producție din cadrul fiecărei economii naționale. Drept urmare și reacțiile întreprinderilor față de competitivitate este diferită. O concurență acerbă, distrugătoare presupune anumite reacții din partea întreprinderii, pe când o competiție loială între întreprinderi determină alte atitudini, declanșând acțiuni corespunzătoare;

extinderea și accelerarea considerabilă a comunicațiilor care au comprimat distanțele și au asigurat resimțirea, pe arii tot mai largi, a „exploziei” informaționale;

multiplicarea, rafinarea și diversificarea enormă a cerințelor consumatorilor, introducerea unor exigențe și criterii noi de validări a calității produselor și serviciilor;

reevaluarea de fond a raporturilor om-natură și inițierea unor programe ample, pentru asigurarea echilibrului ecologic;

adâncimea cooperării economice și tehnico-științifice internaționale, care a accentuat integrarea fiecărei țări în circuitul mondial de valori materiale și spirituale etc. cu alte cuvinte, aproape toate întreprinderile trebuie să producă nu numai pentru piața internă, dar și să țină seama de cerințele pieței externe, de evoluția acesteia, de politica economică nu numai a partenerilor, dar și a actualilor și potențialilor concurenți etc.

În consecință, termenul de management strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii.

Managementul strategic solicită calități antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care să poziționeze organizația pe direcția potrivită, la momentul potrivit), dar și implementarea și executarea competentă a strategiei, care să conducă la performanțe organizaționale superioare pe termen lung.

Un plan strategic, dacă nu este executat în mod corespunzător, are ca rezultat obținerea unor performanțe slabe. De asemenea, un plan necorespunzător, executat ireproșabil, conduce rareori la rezultate bune.

Situația optimă este aceea în care o strategie superioară este urmată de o implementare și o executare ireproșabilă. O strategie bine concepută și bine executată transformă organizația într-o învingătoare, o organizație cu performanțe superioare. Performanțele superioare constituie cel mai relevant indicator al unui bun management.

Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale:

definirea activității organizației și stabilirea viziunii strategice;

stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite;

formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite;

implementarea și executarea planului strategic ales;

evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecțiilor necesare prin modificarea strategiei și/sau a modului în care este implementată, având în vedere experiența actuală, schimbările de situații, noile idei și oportunități.

Deoarece fiecare etapă a managementului strategic necesită evaluarea situației de fapt și adoptarea unei decizii în vederea continuării acțiunilor începute sau în vederea ajustării acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic.

Schimbările intervenite în cadrul organizației și variațiile performanțelor sale financiare reprezintă elemente ce impun luarea deciziei de ajustarea strategiei.

Primele trei etape ale procesului de management strategic dau direcția de dezvoltare a organizației și dau naștere la ceea ce se numește plan strategic.

Etapa a patra care este și cea mai dificilă constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni necesare pentru aplicarea strategiei. Într-adevăr, coordonarea execuției unei strategii consumă de 5 până la 10 ori mai mult timp decât formularea unui plan strategic.

A cincea etapă, cea de evaluare a performanțelor strategiei și de stabilire a măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârșitul și începutul ciclului managementului strategic. De cele mai multe ori, ajustările se referă la ușoare modificări, însă schimbările majore în mediul extern sau variațiile bruște ale performanțelor economice ale organizației pot determina necesitatea unor revizuiri majore în una sau mai multe etape.

În concluzie, managementul strategic cuprinde strategia organizației sar în plus presupune și ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie să identifice eventualele modificări care trebuie realizate în cadrul organizației pentru a face posibilă aplicarea strategiei. Cele mai importante modificări, de care depinde implementarea strategiei, se referă la principalele componente ale sistemului de management între care structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informațional și sistemul de metode, tehnici și instrumente de management.

CAPITOLUL II

Tipologia strategiilor organizației

1. CLASIFICAREA STRATEGIILOR

Majoritatea organizațiilor, în special întreprinderile productive își încep activitatea la dimensiuni mici, desfășurând în general activități specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. Inițial, aceste întreprinderi servesc o piață locală sau regională. Pentru majoritatea acestor organizații, principalul obiectiv constă în „creștere și dezvoltare”, pentru care adoptă o serie de opțiuni strategice de ocupare a noi piețe, de menținere a încrederii clienților, de specializare pe anumite produse etc.

În momentul în care oportunitățile de extindere pe noi piețe sau în noi zone geografice se diminuează, firmele adoptă strategii de concentrare, de restrângere, spre exemplu, sau se poate adopta pentru o strategie de diversificare.

Așadar, o organizație poate adopta de-a lungul perioadei sale de funcționare mai multe tipuri de strategii. Ciclul de viață al firmei, mediul concurențial, situația economică a firmei etc. sunt numai câțiva din factorii care influențează alegerea unei anumite strategii.

După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în două principale categorii: strategii globale și strategii parțiale.

Strategiile globale cuprind „obiectivele fundamentale și opțiunile majore ale întregii organizații, antrenând întregul potențial al acesteia”.

Aceste strategii vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și n mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea și adoptarea orientărilor strategice. Ele presupun stabilirea unor direcții comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producție, de personal etc.) și pentru ansamblul produselor din portofoliu. Totodată, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.

Strategiile parțiale cuprind „obiectivele derivate și opțiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activității organizației, precum și anumite părți din potențialul acesteia”.

Strategiile parțiale vizează unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activității acesteia, o piață sau o grupă de produse. Ele cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze organizația în diferitele domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în aceste domenii, precum și responsabilitățile ce revin respectivelor domenii sau funcțiuni în aplicarea strategiei globale ale organizației; se caracterizează prin complexitate mai redusă și sferă de cuprindere mai limitată.

În cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de concentrare și diversificare a producției, se stabilește o strategie globală la nivelul firmei și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.

În funcție de dinamica obiectivelor strategice fixate, strategiile organizației se grupează în trei categorii: de redresare, de consolidare, de dezvoltare.

Strategiile de redresare urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative similare celor realizate în perioada anterioară când potențialul era eficient exploatat. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificare superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei. În cadrul unor astfel de strategii, modalitățile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului și asigurarea unei creșteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea organizației.

Strategiile de redresare pot cuprinde strategii ce vizează creșterea veniturilor prin îmbunătățirea produsului, eficientizarea activității de promovare și reducerea prețurilor, pentru creșterea atractivității produsului. Tot în cadrul lor, se poate încerca reorientarea produselor și a serviciilor către nișe de piață considerate a fi profitabile sau mai ușor de apărat.

Strategiile de consolidare cuprind „obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare”.

Organizația în general și întreprinderea în special adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere calitativ, de extindere pe noi piețe de desfacere. Prin intermediul lor, organizațiile urmăresc să-și îmbunătățească latura calitativă a activităților desfășurate, menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei și astfel să-și consolideze pozițiile ocupate pe piață.

Strategia de consolidare presupune menținerea situației actuale sau dezvoltarea lentă și metodică a organizației. Ea este promovată de către firmele care sunt satisfăcute de situația curentă și care doresc să o mențină în continuare.

În marea majoritate a cazurilor, strategia de consolidare este implementată în momentele de criză, ce succed perioadele de creștere rapidă, momente în care managementul firmei devine ineficient și, aparent, pierde controlul activităților. Această strategie este indicată în urma unui efort investițional major (precum în cazul unei achiziții sau al unei ample reorganizări interne).

În general, alternativa inacțiunii poate fi aplicată pe termen scurt, dat este puțin probabil ca aceasta să se dovedească ineficientă pe termen lung, îndeosebi dacă factorii de mediu se modifică. Această strategie poate fi fezabilă în cadrul firmelor ce dețin o poziție de monopol în cadrul pieței, cum ar fi companiile din domeniul energetic sau al căilor ferate.

Strategia consolidării este promovată și de firmele care nu vor să-și asume riscurile asociate unei strategii de dezvoltare. Acesta este de cele mai multe ori cazul firmelor private de mici dimensiuni.

Strategiile de dezvoltare presupun „stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ, prin întărirea capacității competitive a firmei”.

Adoptarea unei strategii de dezvoltare presupune ca organizația să dispună de un potențial financiar, material și uman, care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare. Această strategie presupune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

Strategiile de dezvoltare sunt strategii care vizează extinderea activităților desfășurate de organizație, prin prisma mai multor criterii. În cazul agenților economici, dezvoltarea semnifică de regulă, sporirea volumului vânzărilor și a veniturilor, deși sunt posibile și alte criterii de apreciere (numărul de piețe pe care acționează). În mod similar, organizațiile nonprofit pot să se dezvolte prin prisma extinderii activităților desfășurate a clientelei deservite sau a altor criterii de apreciere.

Avem strategii de creștere internă (de nivel primar) și acestea sunt: strategia de concentrare (de specializare), strategia de dezvoltare a pieței, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de inovare și strategii de creștere externă (la nivel secundar) și acestea sunt: strategia integrării orizontale, strategia integrării verticale, diversificare concentrică, diversificare conglomerat.

Strategii de creștere internă:

Strategia de concentrare (de specializare) se caracterizează rin faptul că „obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora”. Această strategie implică concentrarea firmei asupra eficientizării activității în domeniile în care firma are deja succes.

Resursele firmei sunt direcționate către o dezvoltare continuă și profitabilă a unui „singur” produs, adresat unei „singure” piețe și utilizând o „singură” tehnologie. Acest lucru sem realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creșterea ratei de consum al clienților actuali, atragerea clienților și ocuparea cotei de piață obținute de firmele concurente. În cazul în care firma se specializează pe o gamă de produse diferențiate, destinate anumitor segmente de piață, firma trebuie să introducă periodic modele noi și să le atragă pe cele mai puțin cerute.

Această strategie are două avantaje principale. Primul avantaj constă în faptul că firma își utilizează competențele și capacitățile deja existente, fapt ce face ca această alternativă să prezinte un risc scăzut. În al doilea rând, activitatea de producție și de marketing se concentrează asupra unor produse specializate și al segmentului de piață aferent, fapt ce permite dezvoltarea și îmbunătățirea competențelor de bază în vederea obținerii unui avantaj competitiv. Compania are posibilitatea de a adapta necesităților clienților, reacționând la orice preferință a acestora, și de a-și crea o reputație de piață, reputație ce ar putea constitui un mijloc de descurajare al concurenței.

Deși strategia de concentrare face parte din categoria strategiilor de creștere, creșterea pe termen lung este mai curând graduală, decât explozivă. Acest lucru nu trebuie considerat un dezavantaj, deoarece o creștere continuă este mult mai fezabilă sub aspect managerial.

Totuși, firmele ce promovează această strategie sunt vulnerabile la modificările ratei de dezvoltare sau la scăderea atractivității pieței pe care concurează, fapt ce face ca această strategie să implice un risc ridicat în perioadele de recesiune economică. De asemenea, este necesar ca firma să urmărească continuu acțiunile concurenților săi și să se asigure că nici o posibilă inovație în domeniu sau produs de substituție nu va pune în pericol situația firmei.

Un alt risc implicat de această strategie constă în vulnerabilitatea firmei față de întreruperea aprovizionării cu materii prime. De exemplu, companiile petroliere au suferit mari pierderi ca urmare a embargoului impus de O.P.E.C. în anul 1973, din cauza dependenței de o singură materie primă.

Această alternativă strategică este aplicabilă firmelor de dimensiuni mici, care își concentrează eforturile asupra anumitor nișe de piață (reprezentând principala strategie de penetrare a pieței). În cazul firmelor mari, nevoia de siguranță le determină să se orienteze către diversificarea activității.

Strategia concentrării este indicată și în cazul produselor de complexitate deosebită (de exemplu, autovehicule, nave, aeronave), în vederea asigurării unui control eficient al calității produsului.

Strategia de dezvoltare a pieței

Strategia de dezvoltare a pieței și strategia de dezvoltare a produselor sunt foarte asemănătoare cu cea a concentrării.

Toate aceste strategii se bazează pe abilitățile, competențele și capacitățile deținute deja de firmă.

Dezvoltarea pieței reprezintă o alternativă strategică ce implică un risc redus, aceasta bazându-se pe ideea creșterii vânzărilor produselor existente (însoțită de o eventuală îmbunătățire a acestora și o creștere a seriei de fabricație).

Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piața curentă, prin expansiune în noi zone geografice și prin atragerea de noi segmente de piață.

De obicei, această strategie este sprijinită de eficientizarea activităților de distribuție și publicitate și de diferențierea produselor de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de dezvoltare a produsului

Dezvoltarea produsului constă în modificarea produsului de bază sau în adăugarea de noi produse sau servicii strâns legate de cele comercializate în prezent, în vedere creșterii ratei de consum a clienților deja existenți. Succesul unei astfel de strategii depinde de reputația firmei producătoare și de interesul manifestat de consumatori pentru produsele existente.

Strategiile de produs pun accentul pe perfecționarea produselor întreprinderii, urmărindu-se fie ridicare performanțelor funcționale, fie ameliorarea construcției în vederea reducerii costurilor de producție, fie asimilarea în fabricație a unui nou produs. Desigur strategia de produs se corelează pe de o parte cu nevoile economiei naționale, cu obiectivele majore ale acesteia, iar pe de altă parte cu structura și dimensiunile pieței în cadrul căreia acționează unitatea. Se au în vedere și resursele financiare ale întreprinderii, posibilitățile de aprovizionare cu materii prime și materiale, căile de comercializare etc..

Deseori, această strategie ia forma încercării de a mării sau prelungii ciclul de viață al unui produs, iar în cele mai multe cazuri produsul care face obiectul fabricației nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse. Produsul semnifică o grupare de mărfuri ce se înrudesc prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale similare privitoare la materia primă folosită pentru obținerea lor și/sau la tehnologia de fabricație. Atunci când ne raportăm la strategia de produs nu ne putem opri la produsul singular, ci este necesar a lua în considerare întreaga gamă de produse de care aparține. În acest caz, strategiile dispun de o paletă destul de largă de alternative conturându-se mai multe variante strategice.

Strategia de inovare

Strategia de inovare se aseamănă cu celelalte trei strategii descrise anterior însă implică schimbări mult mai semnificative ale produsului sau serviciului oferit.

Strategia inovării implică înlocuirea produselor existente cu unele complet noi, superioare calitativ, fapt ce implică declanșarea unui nou ciclu de viață al produsului. Diferența între produsele noi și cele îmbunătățite este greu de stabilit.

O firmă trebuie să inoveze pentru a putea face față concurenței. Companiile inovatoare pot rămâne competitive prin lansarea continuă de noi produse (înaintea firmelor concurente) și prin concentrarea asupra activității de producție și marketing, cu scopul de a obține și a menține o cotă de piață semnificativă.

Aceste companii trebuie să caute permanent noi oportunități inovaționale, pentru a obține noi avantaje competitive. Inovarea se poate dovedi costisitoare și poate necesita dezvoltarea unor produse și strategii complementare care să asigure finanțarea inovațiilor.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii ni se prezintă ca o strategie complexă în care trebuie să se îmbine diferite tipuri de strategii corespunzător obiectivelor propuse a fi realizate în perioada pentru care s-a elaborat strategia.

Strategii de creștere externă (de nivel secundar)

Strategiile de creștere externă implică frecvent achiziții, fuziuni sau investiții mixte. Franchising-ul este un alt mijloc de dezvoltare externă, dar care poate fi aplicat numai în anumite domenii de activitate.

Dezvoltarea externă poate implica achiziționarea sau asocierea cu o altă companie care se poate afla în aval sau în amonte în lanțul de fabricație al produsului ce se întinde de la furnizorul de materii prime până la consumatorul final. Se pot achiziționa firme sau unități care sunt în direct legate de activitatea firmei cumpărătoare, firme ce au legătură cu firma cumpărătoare prin intermediul pieței de desfacere sau a tehnologiei utilizate sau chiar firme fără legătură cu activitatea firmei cumpărătoare.

Obiectivele urmărite în cadrul acestor strategii privesc cucerirea unui segment mai mare de piață și exploatarea acelor oportunități care generează o sinergie internă. Rezultatul final constă în creșterea dimensiunii și forței competiționale a firmei dar și creșterea profitabilității acesteia prin obținerea sinergiei interne.

Strategia integrării orizontale

Integrarea orizontală are loc atunci când o firmă achiziționează sau fuzionează cu unul dintre principali săi concurenți sau cu o firmă care se poziționează pe aceeași verigă a lanțului de fabricație al produsului. Cele două firme pot acționa pe piețe diferite, fapt ce permite firmei cumpărătoare accesul imediat la piețele pe care își comercializează produsele firma achiziționată. Prin unirea acestora, firma nou constituită își va putea mări cota de piață, iar cumularea competențelor și capacităților lor poate genera sinergie.

Aplicarea acestei strategii de integrare orizontală are ca rezultat reducerea numărului de concurenți pe piață și, implicit, posibilitatea fixării prețului. Din acest motiv, majoritatea statelor industrializate restricționează integrarea pe orizontală a firmelor prin intermediul legislației antitrust.

Exemplele cele mai cunoscute de integrare pe orizontală sunt întâlnite în industria autovehicolelor. Această strategie necesită resurse financiare considerabile, fapt ce mărește riscul financiar al firmei în cazul eșecului strategiei.

Strategia integrării verticale

Termenul de integrare verticală semnifică procesul de regrupare în cadrul unei singure organizații a unor verigi diferite ale lanțului tehnologic când strategia urmărește adăugarea unei verigi din amonte, strategia se numește integrare verticală în amonte. Aceasta permite controlul intrărilor în activitatea de producție a costului a calității și a ritmicității livrării materiilor prime și a materialelor. Deși integrarea verticală în amonte are ca efect asigurarea materiilor prime și materialelor necesare la un cost mai mic decât cel al concurenților, după realizarea fuziunii sau achiziției este necesar să se acorde atenție menținerii unităților furnizoare la un nivel tehnologic înalt, altfel avantajul competitiv se poate pierde.

În cazul în care se urmărește adăugarea unei verigi în aval strategia poartă numele de integrare verticală în aval. Acest tip de integrare permite controlul intern asupra distribuției produsului și o mai bună receptivitate față de cerințele consumatorului final. Integrarea verticală în aval garantează firmei producătoare vânzarea produselor și asigură reducerea costurilor de marketing.

Dacă o firmă reunește activitatea de producție și cea de distribuție trebuie să țină seama că aceste două activități impun competențe diferite, așa încât realizarea sinergiei poate fi dificilă.

Integrarea pe verticală prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Dintre avantajele integrării pe verticală se pot aminti:

reducerea costurilor ca urmare a evitării cheltuielilor de tranzacționare determinate de structura concurențială imperfectă a pieței;

reducerea dependenței firmei față de anumiți furnizori sau clienți;

reducerea vulnerabilității firmei față de furnizori sau clienți în cazul în care puterea de negociere a acestora din urmă este mai mare;

creșterea posibilității de diferențiere a produselor.

Principalele dezavantaje ce împiedică firmele să aleagă strategia integrării pe verticală sunt următoarele:

creșterea costurilor determinate de investițiile suplimentare necesare;

reducerea flexibilității firmei cauzată de creșterea rigidității structurii organizaționale și de acumulare a unui capital fix apreciabil;

dificultatea echilibrării capacităților de producție, datorită faptului că fiecărui stadiu de producție îi corespunde un prag de rentabilitate diferit.

Eficiența integrării pe verticală este incertă în cazurile în care aceasta aduce modificări relațiilor furnizori – producători – distribuitori, din cadrul sistemului. Dacă numărul furnizorilor și al cumpărătorilor din cadrul sistemului este mic, integrarea pe verticală poate avea efecte semnificative asupra acestor relații.

Multe dintre beneficiile integrării pe verticală pot fi obținute fără a apela la fuziune sau achiziție. Investiția mixtă poate reprezenta una din opțiuni. În plus, se pot încheia acorduri între diferite companii, companii care pot obține beneficii pe baza cooperării economice.

Efectul integrării pe verticală poate fi obținut și prin dezvoltare internă, deci fără a apela la achiziții sau fuziuni, însă acest lucru poate fi riscant.

Întrucât solicită noi abilități și competențe, integrarea pe integrală implică și o diversificare a activității – opțiune strategică care este analizată separat.

Diversificarea concentrică are loc atunci când o întreprindere se lansează în domenii de activitate distincte, însă strâns legate de obiectul de activitate inițial. Orice formă de diversificare implică o îndepărtare a firmei de la produsele sau piețele existente. Noile produse sau servicii pot avea însă o anumită legătură cu produsele existente, prin faptul că permit utilizarea acelorași tehnologii de producție sau a acelorași competențe de marketing (aspect care diferențiază diversificarea concentrică de cea conglomerat).

Prin urmare diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri a unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiale. Această similaritate poate fi întâlnită la tehnologiile utilizate, la materiile prime, la competențele tehnice și manageriale, la modelele de organizare a producției, la rețele de distribuție, sau la utilizarea produselor.

Printre avantajele diversificării firmei putem aminti:

distribuția riscului economic prin repartizarea costurilor comune între mai multe domenii de afaceri;

transferul avantajelor competitive și al competențelor distinctive din activitatea de bază în alte domenii în care se diversifică firma;

obținerea unui efect sinergic, astfel încât rezultatele obținute prin cumulul competențelor deținute în diferite domenii de activitate vor fi mai mari decât rezultatele care s-ar obține dacă în aceste domenii ar acționa firme independente.

Diversificarea concentrică se poate realiza fie prin dezvoltarea internă a firmei, fie prin achiziții externe (respectiv prin absorbție altor firme sau prin fuzionarea cu alte firme). Motivațiile ce stau la baza opțiunii de diversificare prin achiziții externe pot fi clasificate în două categorii: motivații proprii firmei cumpărătoare și motivații ce privesc firma achiziționată. Astfel, prin achiziționarea unei alte firme, firmele cumpărătoare urmăresc:

să-și mărească capitalul social;

să-și mărească ritmul de dezvoltare;

să-și consolideze poziția pe piață prin diversificarea gamei de produse;

să obțină resurse scumpe sau greu accesibile (precum know-how tehnologic, competențe tehnice și manageriale performante);

să înlăture o firmă concurentă de pe piață.

Între obiectivele urmărite de firma achiziționată, putem enumera:

obținerea resurselor necesare accelerării proceselor de dezvoltare;

achiziționarea resurselor necesare redresării firmei și eficientizării activității sale;

creșterea valorii de piață a firmei

atragerea investitorilor externi.

Diversificarea concentrică se poate realiza între firme între care există corelație sub aspectul produselor fabricate, al tehnologiilor de producție, a resurselor necesare, al piețelor de desfacere, al canalelor de distribuție, sau al managementului. Aceste corelații ar trebui să conducă la obținerea sinergiei în domeniul marketingului, finanțelor, producției și managementului.

Diversificarea poate fi adoptată și ca mijloc de acoperire a unei slăbiciuni sau a unei greșeli decizionale anterioare, deoarece beneficiile adoptării unei astfel de strategii nu sunt așteptate imediat, iar schimbările implicate pot distrage atenția de la problemele și dificultățile existente.

Diversificarea reprezintă dezvoltarea întreprinderii prin extinderea în domenii de activitate noi, total diferite de activitățile desfășurate în mod curent. În cazul diversificării de tip conglomerat, nu se poate stabili o relație evidentă între piețele, produsele și serviciile existente și noile piețe, produse și servicii.

Întreprinderile care recurg la o astfel de diversificare sunt denumite de regulă conglomerate.

Diversificarea este justificată de posibilitatea realizării unei investiții promițătoare.

Indiferent care sunt costurile implicate, beneficiile financiare ale investiției trebuie să le depășească ca valoare. Avantajele financiare ale unei astfel de investiții sunt reprezentate de creșterea posibilităților de împrumut și obținerea de scutiri de impozit.

Această strategie este considerată ca fiind foarte riscantă, firma neavând competențele necesare și necunoscând noile piețe de desfacere. Mai mult decât atât, datorită faptului că schimbarea este provocatoare, există tentația de a reorienta resursele și eforturile membrilor firmei de activitățile eficiente ale firmei către noile investiții, fapt ce conduce la multiplicarea riscului.

Diversificarea conglomerat impune realizarea unei analize corecte, portofoliului și identificarea acelor afaceri care pot reprezenta remedii slăbiciunilor firmei. Companiile care au fonduri financiare disponibile (asigurate de câteva unități de afaceri de tip „vaci de muls”), vor căuta să investească în firme cu potențial de dezvoltare, din domenii noi de activitate.

Unele companii pot aplica această strategie în vederea raționalizării firmelor achiziționate. Părți din acestea vor fi reținute, în cazul în care se consideră că acestea pot aduce beneficii firmei cumpărătoare, alte părți vor fi vândute. Unele companii își diversifică activitatea pentru a reduce probabilitatea de a fi la rândul ei achiziționată de un investitor nedorit.

După analiza strategiilor de diversificare internă și externă, vom descrie câteva strategii de consolidare și de restrângere, aplicabile companiilor aflate în dificultate. Deseori, aceste probleme sunt cauzate de faptul că strategiile de dezvoltare, de diversificare sau de achiziție au fost fie elaborate inadecvat, fie au fost implementate incorect.

Din categoria strategiilor defensive (de dezinvestire) fac parte strategiile de restrângere, de redresare, de renunțare și de lichidare.

Termenul de strategie defensivă este utilizat pentru a ilustra acele alternative strategice în care fondurile nu sunt utilizate în vederea atingerii unor obiective de dezvoltare. Totuși, această alternativă strategică poate implica vânzarea anumitor active sau subunități ale firmei, pentru ca fondurile obținute să fie reinvestite cu scopul creșterii avantajului competitiv sau sprijinirii unor activități esențiale pentru firmă. Dacă strategia defensivă are succes, iar firma în dificultate se redresează, fondurile disponibile pot fi utilizate în vederea dezvoltării sale.

Strategiile de dezinvestire pot include și strategiile de consolidare sau de repoziționare a firmei, precum și vânzarea sau închiderea anumitor părți ale companiei. Aceste strategii pot fi aplicate în anumite circumstanțe, inclusiv atunci când:

firma s-a extins prea mult pe o anumită piață;

condițiile economice se deteriorează datorită creșterii presiunii concurențiale etc.;

cererea pentru produsele fabricate este în scădere;

costul resurselor utilizate este atât de mare, încât firma ar putea să obțină o rentabilitate mai mare în alte domenii;

sinergia așteptată în urma achiziției nu s-a realizat.

Strategia de restrângere

Dacă firma se confruntă cu o reducere a profiturilor ca urmare a unei recesiuni economice a ineficienței producției sau a inovației realizate de firmele concurente, atunci conducerea firmei trebuie să adopte rapid măsuri corective. În aceste circumstanțe, eforturile firmei trebuie să se concentreze asupra acelor activități și domenii în care compania deține competențe distinctive sau o poziție competitivă superioară.

Pentru a mări eficiența firmei pot fi adoptate trei măsuri:

reducerea costurilor, ce se poate realiza prin apelarea la leasing în locul achiziționării de noi active, prin renunțarea la înlocuirea utilajelor sau prin reducerea cheltuielilor de întreținere și de pregătire a personalului (riscul acestei opțiuni constă în reducerea cheltuielilor în domenii ce susțin avantajul competitiv);

reducerea activelor, ce constă în vânzarea oricăror active care nu prezintă importanță pentru activitatea firmei;

accelerarea generării veniturilor, prin reducerea ratei de rotație a stocurilor și prin micșorarea perioadei medii de recuperare a creanțelor.

Obiectivul acestei strategii este de a reduce activitatea firmei până la nivelul la care aceasta devine o companie solidă din punct de vedere financiar și competitivă din punct de vedere economic. În aplicarea acestei strategii trebuie să se urmărească:

reducerea corectă a activității, fără a distruge competențe importante;

reducerea activității până la nivelul activității de bază;

obținerea de avantaje competitive în activitatea de bază și dezvoltarea acesteia.

Una dintre dificultățile acestei strategii constă în determinarea restrângerii activității (aceasta poate fi minoră sau drastică) și rapiditatea cu care trebuie să acționeze compania. Dacă schimbările sunt considerate a fi temporare, este important să se asigure firmei flexibilitatea necesară pentru a redresa și, ulterior, pentru a se dezvolta.

Strategia de redresare

Strategia de redresare implică adoptarea unei noi poziții strategice în ceea ce privește un anumit produs sau o anumită piață și, în general, urmează unei strategii de restrângere.

Strategia de renunțare

În situațiile în care restrângerea activității nu este considerată fezabilă sau eșuează, există posibilitatea vânzării unei părți din firmă. Prin această metodă, organizația speră să eficientizeze și să mărească profitabilitate portofoliului de produse și servicii. Problema principală este aceea de a găsi un cumpărător pentru unitățile strategice aflate în dificultate și, în mod special, aceea de a găsi un cumpărător care să plătească un preț ridicat pentru activele vândute. Acest lucru se poate întâmpla, dacă cumpărătorul consideră că deține abilitățile necesare pentru a gestiona activitatea unității de afaceri mult mai eficient decât conducerea anterioară a acesteia, sau dacă consideră că adăugarea unității de afaceri la firma sa proprie poate permite obținerea sinergiei.

Strategia de renunțare este mai frecvent întâlnită în situațiile în care compania este nevoită să obțină fonduri în termen scurt, sau când una din subdiviziunile firmei nu se corelează strategic cu restul portofoliului și, ca urmare, afectează negativ performanțele întregii organizații. Există două cazuri speciale în care se poate aplica strategia de renunțare:

când un întreprinzător și-a dezvoltat firma până la nivelul la care a obținut toate beneficiile urmărite și acum dorește să vândă firma;

în situația în care, ni urma unei achiziții, se impune renunțarea la anumite unități de afaceri.

Strategia de lichidare

Lichidarea implică vânzarea firmei fie în întregime, fie separat pe subunități. Uneori această vânzare se poate realiza prin scoaterea la licitație a activelor firmei. Dacă eșecul companiei se datorează echipei manageriale, această opțiune nu este indicată, însă în alte situații ea poate fi cea mai benefică alegere pentru acționari.

După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

strategii orientate spre costuri reduse;

strategii orientate spre diferențierea produsului;

strategii axate pe gândirea unei nișe a pieței, strategii axate pe calitatea produsului și strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizează prin „stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producție, care să le permită o reducere a prețului produselor față de competitori”.

Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcționează în ramuri în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la prețul produselor. Firește că, dacă firma fabrică produsul cu costuri mai mici decât firmele competitoare, poate să vândă cu un preț mai mic, obținând un avantaj în competiția cu alte firme. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opțiuni strategice care să permită un control riguros al costurilor și promovarea unor tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategiile orientate spre diferențierea produsului presupun „stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferențierea produsului de produsele concurenței, în general prin creșterea funcțiilor îndeplinite de acesta”.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales în domeniile în care exigențele consumatorilor sunt prea diversificate și nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferențiază puțin. Un produs diferențiat asigură mai multe servicii consumatorilor. În aceste condiții, întreprinderile care își vor propune și vor reuși să fabrice produse care îndeplinesc mai multe funcții, deci diferențiate din punct de vedere constructiv și funcțional, deci firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Aceste avantaje se concretizează, în cantitate mai mare care poate fi vândută și/sau prin prețul mai mare care poate fi obținut pe produs, dar și o loialitate a cumpărătorilor față de marca produsului și, implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.

Strategii axate pe găsirea unei nișe a pieței constau în „stabilirea unor obiective prin satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieței”, care, de exemplu, doresc produse de calitate foarte bună sau produse foarte ieftine.

Prin adoptarea unor astfel de strategii, firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de consumatori (nișă) și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil. Spre exemplu, satisfacerea exigențelor cumpărătorilor de automobile, care apreciază performanțele deosebite în exploatarea acestora și mai puțini sunt interesați de preț.

Strategiile axate pe calitatea produsului se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmărește obținerea de produse superioare din punct de vedere calitativ față de competitori. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor, întreprinderea poate să practice și prețuri mai mari și de regulă se obține un profit superior.

Strategii bazate pe avantajul tehnologic sunt orientate pe achiziționarea tehnicii și a tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și calitate superioară produselor și implicit, un avantaj competitiv firmei.

Strategiile se pot clasifica și după forma de proprietate asupra capitalului social, astfel: strategii independente și strategii avizate.

Strategiile independente sunt specifice organizațiilor cu proprietate privată asupra capitalului, care dețin autonomie deplină și, în consecință, manifestă independență totală în formularea strategiei.

Strategiile avizate sunt specifice organizațiilor cu proprietate majoritar publică cu autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor organizații trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acționarilor – constituită cu reprezentanță ai Fondului Proprietății de Stat și al Fondului Proprietății Private – și departamentul de resort din Ministerul Industriei și alte ministere. Schematic, în anexa nr. 1, sunt prezentate strategiile cele mai des întâlnite cu principalele caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute și operaționalizate și alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă, în mod eficient, amplelor și eterogenelor mutații ce se produc în epoca contemporană la nivel de mondosistem, macrosistem și microsistem. Între acestea menționăm strategia tehnopolurilor. În esență, tehnopolul este o concentrare tehno – industrială care asigură realizarea unui contact strâns între cercetare și industrie, între universitate și întreprinderi, prin reunirea în zone restrânse, relativ mai puțin dezvoltate, de rețele de cercetare puternice, unități de pregătire a cadrelor de înalt nivel și un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociază și un climat socio-cultural adecvat, astfel încât să se asigure concomitent o rapidă dezvoltare economică bazată pe progres științifico – tehnic susținut.

În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în țările est – europene o înregistrează strategia dezvoltării firmelor mici. Înființarea și dezvoltarea firmelor mici se explică prin multiplele lor avantaje: flexibilitate și adaptabilitate superioare, capacitate de valorificare mai eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de aprovizionare, transport și vânzare mai mici, grad ridicat de specializare, și deosebit de important, disponibilități pentru stimularea inovației. La acestea se pot adăuga și avantajele specificate de un specialist francez privind mobilitatea geografică și structurală superioară a întreprinderilor mici, simplificarea proceselor de gestiune și decizie, capacitatea sporită de a adopta produsele la cerințele diverșilor clienți și impact competitiv puternic pe piețele internaționale. În plus, în țările din Europa Centrală și de Est, firmele mici reprezintă, datorită insuficienței capitalului cetățenilor, practic frecvent singura modalitate posibilă de a crea firme private.

1.1. Mijloace strategice

Strategiile de nivel primar pot fi implementate prin reinvestirea profiturilor, prin dezvoltarea competențelor existente și prin exploatarea punctelor forte ale companiei această abordare este cunoscută sub denumirea de creștere organică și nu implică nici un angajament formal cu alte organizații. Totuși, pot fi utilizate anumite forme de investiții mixte împreună cu contracte de franșiză în vederea dezvoltării produsului sau al pieței.

Strategiile de nivel secundar, și în mod special diversificarea concentrică, care se bazează pe utilizarea competențelor existente, pot fi implementate prin creștere organică, însă, acestea sunt realizate mai frecvent prin achiziții, fuziuni sau investiții mixte. Mijloacele strategice principale pot fi prezentate în cele ce urmează.

Dezvoltarea organică constă în dezvoltarea organizației pe baza resurselor proprii. Aceasta reprezintă o opțiune strategică atractivă deoarece aceasta poate fi ușor controlată iar schimbările nu sunt bruște sau traumatice ca în cazul achizițiilor sau fuziunilor. În plus, este evitată problema amortizării diferitelor culturi organizaționale.

Totuși, dacă dezvoltarea organică are rolul de a sprijini o strategie de dezvoltare externă, perioada de realizare a acesteia poate fi mare, timp în care concurenții au posibilitatea de a pregăti acțiuni defensive, de a ridica bariere la intrarea pe piață sau de a contracara succesul schimbărilor propuse.

Dacă dezvoltarea organică sprijină implementarea unei strategii de diversificare, dezvoltarea noilor competențe și capacități necesare până la un nivel care să permită obținerea avantajului competitiv poate fi dificilă. În plus, o achiziție poate fi mai ușor de finanțat în comparație cu dezvoltarea internă, obținerea fondurilor necesare pentru o achiziție fiind uneori mult mai ușoară, deoarece aceasta se realizează mult mai rapid și, prin urmare, banii investiți aduc beneficii în termen mai scurt.

Achiziții, fuziuni și investiții mixte. În general, o firmă apelează la achiziții, fuziuni sau investiții mixte dacă organizația se confruntă cu un insucces pe o anumită piață. Investițiile mixte și alianțele strategice sunt utile în situațiile în care achiziția sau fuziunea nu este indicată.

O achiziție reprezintă preluarea unei organizații de către alta, parțial sau în totalitate, în timp ce fuziunea presupune reunirea a două sau mai multe companii în vederea formării unei singure organizații. Investițiile mixte definesc formarea, uneori temporară, a unei noi organizații în scopul obținerii unui efect sinergic, fără însă ca firmele investitoare să-și piardă independența juridică. Noua organizație poate atrage de la firmele investitoare resurse și competențe de bază, pentru a-și asigura o poziție mai solidă pe piață. Alianța strategică reprezintă o formă de cooperare pe termen lung între firme, fără ca acestea să-și piardă independența juridică.

Investițiile mixte și alianțele strategice pot lua numeroase forme. Alianțele strategice între companii se pot referi la colaborări în vederea proiectării unui produs sau în vederea obținerii drepturilor de fabricație a unui produs. Participarea la capitalul social al firmei furnizoare poate constitui o formă de investiție mixtă, al cărei rol este acela de a facilita integrarea pe verticală a firmei participante, fără însă a se apela la o fuziune completă.

Investițiile mixte între companii locale sunt esențiale pentru dezvoltarea strategică a companiilor în țările în curs de dezvoltare, care doresc să limiteze pătrunderea în țară a investitorilor străini, să impulsioneze ocuparea forței de muncă și să-și extindă participarea pe piața internațională.

Indiferent care este mijlocul strategic selectat, se pot ivi probleme în ceea ce privește armonizarea intereselor, a competențelor, a managementului și a culturilor celor două firme. Timpul necesar pentru a realiza această armonizare poate afecta profitabilitatea firmei și poate distrage atenția membrilor organizației de la alte probleme importante din activitatea curentă.

Contractul de franșiză. Contractele de franșiză (sau franchising) oferă firmelor deja existente oportunitatea unor dezvoltări rapide și reprezintă un instrument cu risc redus pentru lansarea unei noi firme, într-un anumit domeniu de activitate. Contractele de franșiză sunt mai des utilizate de către firmele specializate în furnizarea de servicii decât de către firmele de producție.

O companie care optează pentru încheierea unui contract de franșiză în vederea implementării strategiei de dezvoltare încheie aranjamente contractuale cu un număr de mici firme, de obicei una în fiecare zonă geografică selectată. În schimbul unei sume inițiale și a indemnizațiilor periodice pentru drepturile de autor, cedentul franșizei oferă unei firme drepturile de a furniza un produs sau serviciu în numele cedentului, îi furnizează cunoștințe tehnice necesare, echipamentele și materialele, îi asigură pregătirea personalului, consultanță și sprijin în activitatea promoțională. Prin contractul de franșiză, firma cedentă poate să se extindă rapid în numeroase localități fără a fi necesară o investiție mare de capital. Un alt avantaj este acela că elimină necesitatea de a pregăti manageri și de a dezvolta sisteme de control pentru o organizație mare, dispersată, aflată în proces de dezvoltare. În schimb, eforturile companiei se pot concentra asupra extinderii cotei de piață. Totuși, în cazul aplicării metodei franșizei, este important să se dezvolte un sistem eficient de monitorizare și control al beneficiarilor franșizei, pentru a se asigura respectarea standardelor de calitate și a politicii firmei față de clienți.

O firmă de dimensiuni mici, care dorește să încheie un contract de franșiză, trebuie să dețină suficient capital pentru a cumpăra drepturile de franșiză, însă această investiție implică un risc mai mic decât lansarea firmei într-un domeniu de activitate complet nou. Prin intermediul contractelor de franșiză, firmele mici pot acționa ca elemente ale unui grup de firme și pot concura c organizații de mari dimensiuni.

Licențierea. Licențierea reprezintă un angajament contractual prin care o companie primește aprobarea să fabrice un produs sau să furnizeze un serviciu proiectate de o altă companie și care este protejat prin brevet. Deseori, în astfel de contracte sunt implicate diverse țări. Un avantaj al acestui tip de angajament este faptul că firma care cedează licența poate evita probleme legate de producție sau probleme legate de calificarea sau costul forței de muncă, putând astfel să se concentreze asupra acelor domenii în care aceasta deține experiență și avantaj competitiv.

2. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creșterea competitivității firmei. Acum vom încerca să punctăm câteva din principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.

Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabilește direcția și se măsoară gradul în care societatea progresează. Aceasta este probabil cea mai utilizată analogie.

Prin urmare, ideea care stă la baza strategiei este aceea că, pentru a ajunge undeva trebuie să știm unde ne aflăm în acest moment, unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul și, dacă este cazul, să ne replanificăm acțiunile.

Direcționarea nu este totul, însă este, cu certitudine, crucială. Odată ce este stabilită direcția, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. După ce este fixată direcția, membrii organizației au posibilitatea de a cunoaște calea pe care trebuie să o urmeze și pot să-și concentreze eforturile în mod corespunzător.

Fără o direcție stabilită, membrii organizației își vor aloca eforturile și entuziasmul în mod viabil, și chiar contradictoriu, iar investițiile vor urma același model.

Concentrarea eforturilor în direcția atingerii scopurilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obține concentrarea eforturilor. Peter Drucker și alți specialiști au subliniat permanent puterea concentrării „Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale”.

„Managerii trebuie să-și concentreze eforturile asupra unui număr redus de produse, linii de produse, servicii, clienți, segmente de piață etc.”.

Concentrarea nu se aplică numai unui număr redus de mari investiții de capital, ci este valabilă, în aceeași măsură, pentru mijloacele de decizie referitoare la sarcini și obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflați pe diferite niveluri ale organizației.

Deși cumulate, aceste mini-decizii pot avea o importanță mai mare decât o investiție de amploare, în majoritatea organizațiilor acestea sunt abordate în mod pragmatic și nu strategic acordându-li-se o atenție redusă.

Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra căruia toată lumea este de acord, dar pe care puțini îl aplică în practică. Resursele sunt alocate aleatoriu, fiind răspândite între activități, produse, clienți etc.. Nu se încalcă nici un alt principiu de eficiență decât cel al concentrării.

Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu este atât de important ca faptul că, acolo unde nu se stabilește o direcție, nu poate exista un acord asupra căruia membrii organizației să se concentreze. În marea majoritate a organizațiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate într-o formă simplificată precum „activitatea noastră este furnizarea de servicii”.

Puține societăți înțeleg într-adevăr în ce constă caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt deloc simple, reflectând mediul complex în care operează societatea. În consecință, planurile strategice conțin deseori mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflectă în mică măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenței. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvența acțiunilor membrilor organizației. Toate cele prezentate la concentrare sunt valabile și pentru consecvență.

Consecvența poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrării, consecvența se aplică atât deciziilor privind investițiile de valoare mare, cât și milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul în care sunt alocate timpul, efortul și entuziasmul unui membru al organizației.

Fără consecvență, organizația își va modifica continuu direcția de acțiune, va alterne un proiect cu altul fără a putea acumula o suficientă experiență și competență, ca să nu mai vorbim de câștigarea unei poziții de lider.

Direcția, concentrarea și consecvența, concepte deosebit de simple în sine, dar dificil de aplicat, reprezintă esența strategiei.

Asigurarea flexibilității. Alegerea unei direcții corespunzătoare asupra căreia să se concentreze în mod constant resursele organizației, reprezintă cheia prosperității pe termen lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și experiențelor în domeniu, poate conduce la obținerea unei poziții concurențiale de lider.

În timp sunt întărite modelele comportamentale care au înregistrat succes, iar poziția și cultura de lider al organizației, este tot mai adânc imprimată în mintea componenților organizației, acțiunile acestora devenind mai rigide și automate.

O organizație de succes are încorporată în sine obsolența și tinde să reducă capacitatea organizației de a observa, crea și aduce schimbări.

Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziție de lider este tranzitorie și probabil de scurtă durată”. Ceea ce era valabil în anul 1964, rămâne valabil și în prezent, capacitatea de a fi flexibil și de a răspunde acestor modificări fiind vitală ca oricând.

Strategia trebuie să stabilească direcția, să concentreze eforturile și să asigure consecvența acțiunilor dar, în același timp, trebuie să asigure flexibilitate organizațională.

Direcția, concentrarea și consecvența nu rezultă dintr-un proces natural, ci implică acțiunea determinată a managementului. Odată obținute, acestea acționează împotriva flexibilității. Astfel, rolul strategiei rezultă a fi chiar complex, acesta trebuind să asigure echilibrul între aplicarea într-o direcție de acțiune și abilitatea de a modifica direcția atunci când este necesar.

2.1. La nivel de organizație

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și eficace.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluția a firmei pentru o perioadă de timp îndelungată. Prin aceasta, se asigură salariaților – manageri și executanți – o direcționare rațională a eforturilor, o consecință și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică. În consecință, se diminuează pierderile potențiale și, concomitent, se ridică moralul personalului, datorită scăderii vizibile a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activității.

Prin prefigurarea viitorului firmei și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei.

Un alt avantaj deosebit de important este facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive. Deși nepalpabilă și în mare măsură invizibilă, cultura de întreprindere de tip competitiv, centrată pe realizarea unor obiective globale, deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.

Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.

Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și aproape toate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte. Concluzia principală la care au ajuns doi specialiști americani S. Thune și R. House în urma unei analize este următoarea: firmele, în perioada în care apelau la strategie, au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceeași indicatori, de 2 – 3,8 ori mai mari. La aceeași concluzie duc și rezultatele comparative ale firmelor ce își bazează activitatea pe strategii formalizate și cele care nu le folosesc.

2.2. La nivel de macroeconomie

Deși, poate, unora li se pare surprinzător la prima vedere, un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională.

Apelarea la strategii de către firme determină fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare, și contribuția lor al bugetul național va fi net superioară. Sporirea cifrei de afaceri a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă constă în favorizarea dezvoltării unor activități economice, la nivel teritorial și național. Când firmele își fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, așa cum țările dezvoltate economic folosesc de regulă, – se creează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

Al treilea – și din punct de vedere național, cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu al economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici. Urmarea, potențialul economic al țării, avantajul său competitiv pe piața mondială, standardul de viață al populației înregistrează niveluri superioare.

Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanță, multiple roluri și avantaje pe care le au strategiile de firmă atât la nivelul acestora cât și în planul economiei naționale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

CAPITOLUL III

ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

Elaborarea strategiei organizației are ca scop schimbarea răspunsurilor acesteia față de constrângerile mediului ambiant extern în care respectiva organizație funcționează. Un plan strategic al schimbărilor poate ajuta membrii organizației să stăpânească tranziția între orientările strategice curente și orientările strategice viitoare dorite.

Toate demersurile pe care le vom reprezenta în acest capitol, pentru elaborarea strategiei unei organizații, se bazează pe conceptele de bază privind politica, strategia, tactica, tipologia strategiilor, precum și cele referitoare la raporturile dintre organizație și mediul ambiant extern pe care le-am prezentat în capitolele anterioare. Aceste raporturi sunt foarte importante, deoarece, în afara potențialului intern al organizației, opțiunile organizației privind modul de utilizare cât mai eficientă a resurselor de care dispune depind și de constrângerile din mediul extern în care funcționează organizația.

Întrucât organizațiile sunt sisteme deschise, ele trebuie să aibă legături cu mediul pentru a-și procura resursele și informațiile de care au nevoie pentru a funcționa în mod eficient. Mediul organizației constă în orice din afara organizației care influențează direct sau indirect performanțele și rezultatele acestuia.

Analiza mediului extern organizației trebuie să pornească de la percepția a două tipuri de mediu, general și specific. Mediul general constă în ansamblul forțelor externe care influențează organizația în ansamblu sau unele subdiviziuni organizatorice ale acestuia, iar mediul specific constă în ansamblul indivizilor sau al altor organizații care se intercondiționează direct cu respectiva organizație sau influențează direct îndeplinirea obiectivelor acestuia.

Mediul specific este format din beneficiari, furnizori competitori, producători de produse sau servicii substitut, sindicate, instituții financiare și alte organisme care influențează direct realizarea obiectivelor și implicit rezultatelor economico – financiare ale organizației.

1. Necesitatea schimbării strategiei

Activitatea oricărei organizații depinde de gradul de incertitudine a informației primite din mediul ambiant extern și de resursele disponibile în cadrul mediului respectiv. Incertitudinea informațiilor se explică prin dinamismul și complexitatea mediului, ceea ce face aproape imposibilă o cunoaștere exactă a acesteia la un moment dat, și cu atât mai puțin în perspectivă. Prin combinarea celor două dimensiuni ale mediului se poate evalua gradul de constrângere a organizației de către acesta și necesitatea unor răspunsuri la aceste constrângeri.

Dependența organizației față de mediu și necesitatea unei strategii este maximă când informațiile din mediu prezintă un mare grad de incertitudine și când activitatea acesteia este foarte dependentă de resurse din mediu.

Ca sisteme deschise, organizațiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care funcționează, pentru a se adapta permanent la schimbările care apar în cadrul acesteia. Când informațiile din mediu au un înalt grad de incertitudine, organizațiile au nevoie de o mare cantitate de informații pentru a înțelege oportunitățile și pericolele pentru funcționarea eficientă. În asemenea condiții, organizațiile pot răspunde schimbărilor din mediu pentru folosirea unor departamente de cercetare a pieței, de relații cu publicul și de planificare strategică. Răspunsurile pe care organizația trebuie să le dea la schimbările din mediu necesită măsuri de modificare a activităților specifice sau chiar de modificare a mediului, acestea regăsindu-se în cadrul strategiilor. Astfel, elaborarea uneori noi strategii ajută organizațiile să dea răspunsuri adecvate mediului și să funcționeze în cadrul acesteia în mod eficient.

Așadar, la baza elaborării strategiei unei organizații stau relațiile acesteia cu mediul, care se bazează pe următoarele premise:

percepția membrilor organizației joacă un rol important în relațiile cu mediul, deoarece de ea depinde care părți ale mediului vor fi luate în considerare și care vor fi ignorate, în procesul de planificare a schimbărilor strategice;

o percepție comună a membrilor organizației asupra mediului, care să permită o coordonare a acțiunilor necesare adaptării organizației la schimbări;

o înțelegere corectă din partea membrilor organizației a mediului, pe care să se bazeze formularea unor răspunsuri eficiente la schimbările din mediu;

înțelegerea faptului că organizațiile nu trebuie numai să se adapteze mediului ci pot să-l și modifice.

Pornind de la aceste premise, referitoare la organizație și mediul ei ambiant extern se poate face o evaluare a mediului și o elaborare de strategie în conformitate cu constrângerile impuse de acesta. Considerată ca un sistem deschis, organizația poate să răspundă exigențelor mediului, prin diferite răspunsuri concretizate în opțiunile strategice adoptate.

2. Pregătirea personalului la

elaborarea strategiei

Specialiștii în schimbare și dezvoltare organizațională vor reuși să-și impună cu mai multă ușurință măsurile, vor parcurge mai ușor procesul schimbării, dacă vor antrena personalul organizației în acest proces. Membrii organizației vor fi încurajați și motivați să își formeze aceeași opinie despre atuurile și slăbiciunile organizației, despre mediul în care aceasta funcționează. Pentru aceasta se va acorda o atenție deosebită procesului de comunicare, astfel încât membrii organizației să manifeste vizibil interes și încredere față de stabilirea perspectivei organizației.

Acest proces de atragere a personalului la elaborarea strategiei organizației diferă în funcție de sfera de cuprindere a strategiei, deci dacă aceasta vizează întreaga organizație sau un domeniu de activitate și de tipul de manageri și stilul de management practicat în cadrul organizației respective. Însă, în toate cazurile este recomandat să fie antrenat personalul care va fi implicat în aplicarea strategiei.

Când se precizează necesitatea folosirii personalului la elaborarea strategiei organizației, nu înseamnă că se are în vedere întregul personal, ci numai acele persoane care pot contribui, prin pregătirea lor, la stabilirea obiectivelor, a opțiunilor strategice etc. sau de care depinde implementarea respectivei strategii. Implicarea personalului în elaborarea strategiei mărește șansa ca personalul să participe cu toate cunoștințele și calitățile în procesul de implementare, care este mult mai dificil față de cel de elaborare a strategiei.

Participarea personalului organizației va fi diferită în funcție de tipul de manageri și de stilul de management practicat, în sensul că în organizațiile în care se practică un management participativ, personalul antrenat va fi mult mai implicat în procesul de elaborare și aplicare a strategiei, iar în cel în care se practică un stil autoritar, personalul va fi mai puțin implicat în acest proces. Atragerea personalului diferă și în funcție de etapele procesului de elaborare și implementare a strategiei organizației. Stabilirea obiectivelor, a opțiunilor strategice, precum și evaluarea resurselor se vor face prin participarea managerilor, în special a celor de la nivelele ierarhice superioare. Aceștia vor face analiza mediului ambiant extern, identificând oportunități și pericole, vor analiza activitatea internă a organizației, pentru a identifica atuurile și disfuncționalitățile, apoi prin combinare vor identifica opțiunile strategice.

Dacă etapele prezentate mai sus nu cer în mod deosebit aportul restului personalului organizației, în etapele de implementare a strategiei trebuie implicați și managerii de nivel mediu și inferior și chiar subordonații care aplică respectiva strategie. Așadar, implementarea strategiei reprezintă un proces participativ, care prezintă câteva trăsături:

concentrarea asupra orientărilor strategice ale organizației, care vor determina modificări în structura proceselor și structura de personal a organizației;

considerarea planului de aplicare a strategiei ca un proces unitar și integrat ce are menirea susținerii avantajului competitiv al organizației;

indivizii și colectivele din cadrul organizației vor fi direcționați spre folosirea competențelor din organizație pentru îmbunătățirea coordonării la toate nivelurile ierarhice și implicit eficientizarea proceselor de realizare a obiectivelor strategice.

Antrenarea personalului la elaborarea strategiei organizației și implicit la schimbare, are la bază concepția potrivit căreia, până când schimbarea nu este agreată de toți membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezistență la aplicarea schimbării respective. Așa se explică importanța înscrierii în procesul de schimbare strategică a organizației a întregului personal al acesteia. Pentru că, dacă salariații unei organizații apreciază, ca urmare a unei lipse de informații asupra strategiei organizației, că o anumită schimbare le va aduce câștigul, spre exemplu, aceștia vor manifesta o puternică rezistență la schimbarea respectivă.

3. Metodologia elaborării

strategiei organizației

Pentru practica managerială este importantă cunoașterea metodologiei de elaborare a strategiei unei organizații, mai mult decât conceptele teoretice referitoare la acest domeniu al managementului organizației. Metodologia reprezintă partea aplicativă, are efecte majore asupra integrării organizației în mediul ambiant extern și implicit și implicit asupra competitivității acesteia.

Metodologia de elaborare a strategiei constă în „ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor de realizare, precum și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape”.

Concepțiile și metodologia privitoare la elaborarea strategiei firmei variază într-o măsură apreciabilă de la un specialist la altul. Astfel, J. Pierce și R. Robinson structurează procesul strategic în nouă faze:

formularea misiunii întreprinderii, inclusiv enunțurile generale privind scopurile și filozofia sa;

stabilirea profilului companiei, astfel ca să reflecte capacitățile și condițiile sale interne;

evaluarea mediului exogen firmei, inclusiv a concurenței și factorii contextuali generali;

analiza opțiunilor întreprinderii, armonizând resursele sale cu mediul extern;

identificarea opțiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei opțiuni prin prisma misiunii firmei;

selectarea unui set de obiective pe termen lung și de modalități principale, pentru realizarea opțiunilor strategice;

formularea anuală și pe termen scurt de obiective și modalități de acțiune, care să fie compatibile cu obiectivele pe termen lung și opțiunile strategice;

implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelare cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile și sistemul de motivare al firmei;

evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input, pentru viitoarele decizii.

În manualul de stratege economică elaborat de Peter King, utilizat de Universitatea Oxford, proiectarea și implementarea strategiei prezintă o structură sensibil diferită. Cele 11 etape recomandate sunt următoarele:

determinarea obiectivelor strategice. Acestea trebuie exprimate în termeni cantitativi, cu precizarea limitelor asociate lor;

stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, pe obiective mai concrete referitoare la eficiența investițiilor, vânzări etc.;

evaluarea internă a firmei pe baza analizei stării anuale a organizației în termen de resurse și performanțe;

evaluarea externă, prin intermediul anchetelor și a analizei mediului extern firmei;

prevederea performanțelor viitoare, pe baza informației obținute în precedentele două faze, inițial prin simpla extrapolare a performanțelor precedente și actuale;

analiza diferențelor majore între rezultatele fazelor a doua și respectiv a cincea;

identificarea și evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua diferențele și a putea realiza obiectivele strategice;

selectarea uneia dintre variantele preconizate;

pregătirea planului final al firmei, divizat în două secțiuni – pe termen lung și termen scurt;

implementarea strategiei alese;

evaluarea performanțelor realizate, comparativ cu prevederile planului.

Elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome implică un proces structurat, în principal, în trei etape majore (fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei), în cadrul cărora se derulează mai multe faze așa cum reiese din figura de mai jos:

Preluată din O. Nicolescu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă

3.1. Fundamentarea strategiei

Practica și teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii și politici naționale generatoare de efecte economice vizibile, este necesară o cunoaștere și luare în considerare a unui set de elemente esențiale pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de premise.

Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei.

Așa cum produsele și bunurile economice au un ciclu de viață diferențiat în etape și faze distincte, tot așa întreprinderea parcurge secvențe temporare variate, în cadrul cărora intensitatea manifestării proceselor de management și execuție este diferită. În decursul evoluției firmei, ancorarea la cerințele și exigențele mediului ambiant național și internațional dobândesc valențe sensibil diferite.

După cum se știe, orice formă parcurge, deși nu întotdeauna liniar, patru faze importante – demarare, creștere, maturitate și declin – în cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt diferite iar evoluțiile decizionale și operaționale pe termen lung, mediu și scurt trebuie, de asemenea să fie diferențiate. În fiecare din aceste faze societatea caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit. Luarea în considerare a particularităților acestei etape, a relației dintre ponderea pe piață și rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări strategice variate, tipuri de strategii diferite.

Luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni și exogeni firmei, ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere și derulare a activităților sale. Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul firmei, apare ca esențială intensificarea principalilor stakeholders și a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.

Astfel, proprietarii – acționari urmăresc ca societatea comercială, la care participă cu capital, să asigure un profit cât mai ridicat, din care se încasează dividende. Salariații urmăresc obținerea de venituri cât mai ridicate, posibilități de amplificare a calificării și asigurarea protecției sociale în situații speciale.

Sindicatele, ca reprezentante ale salariaților, militează pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protecției sociale a personalului salariat.

Managerii salariați abordează firma ca un teren propice pentru obținerea de venituri salariale cât mai mari și pentru manifestarea competenței lor profesionale și manageriale.

Clienții societății comerciale așteaptă de la aceasta mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a acestora și asumarea răspunderii pentru asigurarea continuă cu bunuri economice, ei doresc ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de consumatori.

Furnizorii sunt interesați în consolidarea și creșterea economică a firmei, ca premisă pentru vinderea unor cantități tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc., și implicit consolidarea pieței lor de desfacere.

Statul vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului, o sursă de noi locuri de muncă, o condiție a dezvoltării economice, eventual un exportator aducător de valută forte.

Autoritățile locale consideră că societățile comerciale de pe raza lor trebuie să ofere comunității locale locuri de muncă multe, bune și sigure, să protejeze mediul ambiant și să sponsorizeze în diferite acțiuni sociale, culturale, sportive.

Băncile, pe termen lung, sunt de regulă interesate în consolidarea economică financiară a firmelor partenere, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiții avantajoase și a rambursării de către acestea în termenii contractuali stabiliți.

Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor microeconomice. Procesul complex de elaborare și aplicare al strategiilor și politicilor firmei nu trebuie să fie o acțiune izolată, de etapă, ci un demers continuu, generat de câteva elemente majore, precum:

firma este într-o continuă „mișcare”, la nivelul caracteristicilor sale dimensionale și funcționale producându-se mutații semnificative în intervale scurte, generate atât de factori interni cât și externi;

modificările din mediul ambiant, național și internațional sunt extrem de complexe și dinamice, influențând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al firmei.

Din această perspectivă, adaptarea prin schimbare la cerințele și exigențele mediului ambiant, valorificarea constructivă a impactului acestuia este recomandabil să devină trăsături definitorii ale societății comerciale. Însă, imprimarea acestor trăsături de comportament, specifice economiei de piață, nu mai poate fi realizată decât prin proiectarea viitorului strategic și tactic de o manieră științifică și permanentă în contextul amplificării dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

Multidimensionarea strategiei globale

Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei societății sau a regiei autonome, este necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică etc. în proporții care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al fiecărei firme.

Ca sistem economico-social, firma semnifică grupuri de salariați ce derulează procese de muncă generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. prin care se satisfac cerințele pieței. Rolul său în activitatea economică a unei țări este decisiv, de unde și necesitatea respectării acestei dimensiuni economice în strategia globală.

Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectați, firma este caracterizată printr-o dependență tehnologică, mai mult sau mai puțin intensă, între componentele sale procesorale și structurale, situație ce se reflectă în aspectele tehnice și funcționale ale strategiei.

Ca sistem de management, structurat în patru importante subsisteme – decizional, informațional, organizatoric și metodologic – între care se manifestă puternic relații de intercondiționare, firma prezintă o serie de particularități care se recomandă să se regăsească în proiecțiile sale strategice.

Pot fi evidențiate și alte elemente de caracterizare a societăților comerciale care influențează tipul de strategie globală, componentele acestuia – misiune, obiective, modalități, resurse, termene și avantaje competitive – precum și mecanismul său de fundamentare, elaborare și aplicare. În concluzie, strategia globală a unei firme este necesar să evidențieze multiplele dimensiuni ale firmei și mecanismul său de funcționare, serios amplificate în contextul economiei de piață.

Abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei. Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei se axează pe două aspecte principale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se află în relații continue pe multiple planuri. Această dimensiune se exprimă prin fluxurile de intrări – forța de muncă, materii prime, materiale, combustibil, energie, mașini, utilaje, informații etc. – ca și cele de ieșiri – produse, servicii, informații, dividende, profituri etc. – destinate în principal, suprasistemelor din care face parte.

În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediul său ambiant, național și internațional, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare și diversă de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice și tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; acțiunea acestor variabile condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial și managerial al firmei și, pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant.

Procesul strategic trebuie să fie unul sistemic, în sensul că derularea sa este marcată de existența unor etape distincte, dar strâns legate între ele. Supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de fundamentare, elaborare și implementare conduce la strategii globale sau parțiale nerealiste, cu influențe nefavorabile asupra mecanismului de funcționare a organizației.

Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie abordată ca o proiecție rigidă a viitorului firmei ci dimpotrivă, ca un concept elaborat flexibil, susceptibil la modificări, de adaptări în funcție de unii parametri dimensionali și funcționali ai întreprinderii și contextului.

Dat fiind faptul că intervalul de timp și de la elaborarea până la aplicarea efectivă a strategiei este, adesea, destul de mare, pot apare unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

Internaționalizare activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă intensificare ce afectează toate tipurile de firme – mici, mijlocii și mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, organic adoptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături și să le orienteze spre eficiență.

Tendința de internaționalizare este vizibilă în toate economiile, amplificarea schimbărilor economice, comerciale etc. fiind la baza procesului de creștere, încurajat în principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale ce a condus la integrarea completă a unor țări (amintim aici Uniunea Europeană, Asociația Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord – American de Comerț Liber – NAFTA).

Transferul internațional de know-how managerial

Ancorarea României și a firmelor sale la cerințele și exigențele mediului ambiant internațional reclamă un permanent schimb informațional cu firme și alte organizații prin care se asigură un know-how managerial necesar competitivității și eficienței.

Din acest punct de vedere trebuie amintite următoarele aspecte mai importante:

conceperea strategiilor și politicilor firmelor pe baza evoluțiilor de pe piața mondială, căreia îi este destinată o parte din bunurile economice;

valorificarea realizărilor teoretice și pragmatice din alte țări, în domeniul managementului întreprinderii, cu accent pe instrumentarul managerial;

dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internațională, în special sub forma băncilor de date specializate pe domenii internaționale, cărora le furnizează informații și la care apelează unități din mai multe țări;

proliferarea firmelor, la a căror conducere și funcționare participă, în forme variate, parteneri economici din mai multe țări.

Avantajele principale ale internaționalizării managementului firmei vizează realizarea transferului de tehnologii în condiții superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime și materiale, valorificarea superioară a resurselor, obținerea de informații semnificative, creșterea competitivității firmelor.

Transferul de know-how managerial reprezintă misiunea majoră a managementului comparat. De aici și necesitatea imprimării unei pronunțate dimensiuni internaționale a managementului firmei, ca importantă premisă a fundamentării profesioniste a strategiilor sale.

Valorificarea premiselor permite evidențierea principalelor elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei.

Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma. Nu poate fi concepută o strategie realistă, fără fructificarea amplă a informațiilor desprinse din prognozele mondo și macroeconomice, elaborate global și pe domenii, referitoare la mediul național și internațional în care există și funcționează societatea comercială. Lipsa ori insuficiența cestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor și, în timp, la o diminuare a performanțelor și a competitivității.

Prognozele sunt predicții pe termen foarte lung a tendințelor din diverse domenii, a tendințelor din tipologia și mecanismul de presiune al variabilelor exogene întreprinderii și „alimentează” permanent proiecțiile strategice, indiferent de tip și de domeniu. Prognozele constituie suportul logistic al depistării necesităților, posibilităților, evoluției viitoare a firmei.

Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri și subramuri, trebuie concepută și realizată sistemic astfel încât să faciliteze flexibilitatea strategică a firmelor și funcționarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare, cu rolul de a evidenția punctele forte și slabe ale activităților firmei și/sau ale mediului în care aceasta acționează și se elaborează recomandări strategico-tactice valorificabile în fundamentarea strategiei și politicii sale.

Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează asupra trecutului și prezentului, punând la dispoziția managementului principalele atuuri și vulnerabilități ale firmei, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecții strategice.

Pe baza informațiilor furnizate de astfel de analize complexe, întreprinderea poate să-și remodeleze unele activități, să-și adâncească procesul de restructurare economică ori să-și modeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziției sale pe piață.

Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cunoașterea în detaliu a necesităților și oportunităților pieței nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de marketing ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parțială. Orice firmă trebuie să cunoască volumul și structura cererii în domeniul său de activitate, precum și evoluțiile pieței, pe o perioadă cât mai mare.

Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului firmei referitoare la:

piețele sau segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;

particularitățile constructive și funcționale ale produselor solicitate;

nivelul prețurilor acceptate pe piață;

modalitățile de distribuție a produselor pe piață;

acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și desfășurate.

Informațiile desprinde din astfel de cercetări urmează a fundamenta proiecțiile strategice ale firmei, atât în ceea ce privește obiectivele cât și modalitățile de realizare, tipologia și volumul resurselor angajate în operaționalizarea lor.

Realizarea de studii ecologice este un element indispensabil al etapei de fundamentare a strategiei. Importanța sa este condiționată de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei, dar în toate cazurile astfel de studii evidențiază alinierea dezvoltării firmei la cerințele impuse de mediul înconjurător.

Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale căror dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, pun sub semnul întrebării viabilitatea, pe termen lung, a însuși procesului în sine. Studiile ecologice evidențiază „zonele critice”, respectiv activitățile de poluare, cantitatea de poluanți emisă în atmosferă, impactul asupra mediului și sănătății umane, costurile poluării, precum și principalele modalități de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activități microeconomice.

3.2. Elaborarea strategiei

Această a doua etapă a procesului de elaborare și implementare a strategiei firmei are în vedere în principal următoarele aspecte:

Stabilirea misiunii organizației

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei, trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, aceasta constituie unul din elementele de diferențiere a sistemului de management ale firmelor din diverse „zone” ale lumii și își are originea în diferențele culturale între țări, atitudinea față de management, față de crearea și întreținerea unui climat motivațional și organizațional, necesar realizării obiectivelor.

Misiunea cuprinde informații despre obiectul de activitate al organizației, piețe, tehnologiile utilizate, în general despre valorile și normele promovate în cadrul acestuia. Toate aceste informații se referă în realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt:

grupul de clienți pe care organizația intenționează să-i satisfacă;

nevoile clienților ce urmează să fie satisfăcute;

tehnologiile sau modalitățile prin care organizația intenționează să satisfacă respectivele nevoi.

Ori de cate ori se formulează misiunea unei organizații este necesar să fie avute în vedere aceste componente, alături și de alte precizări privind valorile și normele specifice, modalitățile de obținere a avantajului competitiv, preocuparea pentru imaginea publică sau preocuparea pentru angajați.

Rolul misiunii unei firme constă în:

să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;

să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor într-un anumit mod;

să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;

să stabilească un climat, o armonie generală a organizației;

să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;

să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizațional al firmei;

să formuleze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate care să poată fi evaluate și controlate.

Formularea misiunii organizației pentru un orizont de timp dat are la bază scopul constituirii organizației respective, care se adaptează în funcție de concluziile desprinde din analiza mediului extern (oportunități și pericole) și din analiza activității interne (puncte forte și puncte slabe).

Misiunea organizației se formulează de conducerea de vârf cu consultarea unor manageri de specialiști din afara firmei.

Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Prima componentă operațională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează.

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de realizare de care dispune firma, în condițiile de mediu actuale și viitoare;

să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepășire pe salariații firmei;

să fie comprehensibile, în sensul formulării și prezentării lor de o manieră care să permită înțelegerea conținutului lor atât de către manageri, executanți cât și de ceilalți stakeholders,

obiectivele strategice trebuie să fie și stimulatoare, adică să ia în considerare intereselor și așteptările stakeholderilor.

Este foarte important ca acești patru parametri să se regăsească la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilității, a capacității de plată etc.), tehnică și tehnologică (retehnologizarea parțială sau generală a firmei), comercială (creșterea cotei vânzărilor pe piața „X” ori pătrunderea pe alte piețe, segmente de piață), ecologică etc.

Obiectivele fundamentale reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale și structurale ale firmei.

Stabilirea obiectivelor va fi rezultatul unor calcule și analize, între care punctele forte și punctele slabe ale organizației și oportunitățile și pericolele mediului extern reprezintă elementele esențiale. Nivelul obiectivelor poate fi influențat și de experiența și viziunea celui care elaborează strategia.

Obiectivele strategice ale organizației se recomandă să fie stabilite în principal pentru două domenii importante ale activității acesteia și anume domeniul financiar și domeniul comercial.

Pentru domeniul financiar pot fi stabilite obiective strategice referitoare la:

creșterea cifrei de afaceri cu …

creșterea dividendelor cu …

creșterea profitului cu …

reducerea costurilor cu …

creșterea prețului acțiunilor cu …

Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective strategice prin care se va urmări îmbunătățirea potențialului comercial al întreprinderii între care:

creșterea cotei de piață cu …

îmbunătățirea calității produsului …

îmbunătățirea imaginii întreprinderii …

servicii mai bune pentru clienți …

creșterea abilității de a concura pe piețele internaționale …

Obiectivele strategice ale organizației diferă ca grad de formalizare în funcție de domeniul în care funcționează organizația și de particularitățile culturii în care aceasta funcționează.

Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice

Opțiunile strategice se referă la modalitățile principale de acțiune pe termen mediu și lung.

Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităților de realizare a obiectivelor strategice îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de importantă este și modalitatea de implementarea acestor opțiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul economic, comercial și managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a societății comerciale.

Fundamentul informațional pentru această fază a strategiei îl reprezintă analiza punctelor slabe și forte ale firmei, oportunitățile și pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Modalitățile de acționare strategică se referă la asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producției, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relațiilor de cooperare, creșterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societăți mixte, fuziunea cu alte organizații ș.a.m.d.

Un instrument care poate fi folosit în formularea modalităților strategice de acțiune este Matrice pericole – oportunități – puncte slabe – puncte forte (MPOSF).

Cu ajutorul acestei matrice se combină punctele forte, slabe, oportunități și pericole în diverse strategii de dezvoltare.

Construirea unei MPOSF comportă următoarele etape:

1) Se întocmește o listă cu principalele oportunități, pericole, puncte forte și puncte slabe, desprinde din analiza mediului ambiant extern al firmei și a celui intern;

2) Se combină punctele forte cu oportunitățile de dezvoltare rezultând o strategie puncte forte – oportunități (st. FO);

3) Se combină punctele slabe cu oportunitățile rezultând o strategie puncte slabe – oportunități (st. SO);

4) Se combină punctele forte cu pericolele care amenință firma rezultând strategia puncte forte – pericole (st. FP);

5) Se combină punctele slabe interne cu pericolele externe rezultând o strategie puncte slabe – pericole (st. SP).

MPOSF conține 9 cadrane: 4 cadrane pentru cei 4 factori cheie – pericole, oportunități, puncte slabe, puncte forte – , 4 cadrane pentru alternative strategice care rezultă din îmbinarea celor 4 factori de bază – st. FO, st. SO, st. FP, st. SP – și o celulă care rămâne necompletată, situată în partea stângă sus.

Strategia puncte forte – oportunități conține alternative strategice prin care firma își poate folosi punctele forte interne în vederea valorificării oportunităților externe.

Strategia puncte slabe – oportunități se referă la alternative strategice prin care se caută să se elimine unele puncte slabe în vederea valorificării oportunităților din mediul ambiant.

Strategia puncte forte – pericole conține alternative strategice prin care firma îți folosește unele puncte forte pentru a elimina pericolele din mediul ambiant.

Strategia puncte slabe – pericole, de regulă conține alternative decizionale defensive prin care se urmărește reducerea pericolelor mediului ambiant și restrângerea punctelor slabe.

Alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

Deși elaborarea strategiei organizației nu presupune o determinare exactă a resurselor materiale, financiare și umane necesare realizării obiectivelor strategice, totuși este necesar să se realizeze o estimare a acestora pentru a verifica dacă este posibil să fie realizate respectivele obiective. Păstrând caracterul unor estimări mai globale, în această etapă se impun în general următoarele lucrări:

determinarea necesarului de investiții;

calculul gradului de utilizare a capacității de producție;

determinarea necesarului de materii prime și de alte resurse materiale;

determinarea numărului de muncitori direct productivi și a fondului de salarii aferent manoperei directe;

stabilirea personalului indirect productiv, de conducere precum și a fondului de salarii aferent acestei categorii de personal;

determinarea resurselor financiare necesare și a resurselor de finanțare.

Odată cu stabilirea resurselor, în funcție de obiectivele stabilite și de opțiunile strategice adoptate, vor fi definitivate și termenele de aplicare a opțiunilor strategice și de realizare a obiectivelor strategice. Totodată se vor stabili și modalitățile prin care organizația încearcă să obțină avantajul competitiv care potrivit lui Michael Porter poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Asigurarea unui cost redus sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj competitiv. Obținerea sa se realizează prin acționarea tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv.

Pentru a obține un produs diferit managementul firmei trebuie să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuși, la modul de livrare, la maniera de marketare etc..

În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporții. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimum de nivel. În același timp este important de menținut că abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regulă nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, implică obligatoriu costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calități superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs „bun la toate” ca preț și atribute este pe o piață de tip concurențial, sortită eșecului.

Este foarte important ca firmele să-și elaboreze pentru început strategii globale care asigură o valorificare realistă a posibilităților de evoluție a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3 – 5 ani) intr-un mediu concurențial complex, intern și internațional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale referitoare la unele domenii specifice la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parțiale se recomandă cu prioritate, firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte în contextul unei evoluții strategice globale conturate.

Strategiile parțiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual, ci și din punct de vedere structural – organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni ale firmei.

Elaborarea de politici globale și parțiale are la bază strategiile firmei și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor prin detalierea componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

definitivarea și aprobarea politicii sub forma unui plan sau program, de către organismele participative de management ale firmei;

repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.

Atât strategia cât și politica firmei trebuie să asigure valorificarea oportunităților oferite de mediul contextual și atenuarea sau eliminarea vulnerabilităților.

Schematic, procesul de fundamentare a strategiei este prezentat în anexa nr. 2.

3.3. Implementarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic etapa alegerii strategiei optime și formulării acestei în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de management strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu vor fi eficient implementate. De aceea, operaționalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât și complexității și dificultății schimbărilor ce urmează a fi operate. Așadar, este necesar ca implementarea strategiei să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei și la componente procesuale și structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:

pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului și a unei implicări cât mai consistente a acestuia;

asigurarea premiselor tehnico – materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

Deoarece, fără implicarea decizională și operațională corespunzătoare a managerilor și executanților nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o reproiectare generală a sistemului de management.

Prin reproiectare, se asigură o flexibilizare a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica noul generat de schimbare.

Definitivarea și operaționalizarea programului de pregătire și remodelarea generală sau parțială a managementului firmei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate.

Evaluarea rezultatelor strategiei este faza în care se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obținute din operaționalizarea soluțiilor strategice obținute de concretizare a misiunii firmei și de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces. Această evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice cât și mai ales în finalul procesului strategic.

Analizele și evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme conduc la o nouă strategie.

Succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați. Prin aceasta se ia în considerare condiționarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a societății comerciale sau regiei autonome.

CAPITOLUL IV

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII BTT – ACT S.A.

1. Caracteristici tipologice

Agenția de turism BTT – ACT S.A., cu sediul în România, București, strada Mendeleev nr. 7-15, sector 1, are o istorie de peste 30 de ani. Astfel, în anul 1968 se înființează agenția de turism BTT cu sedii în toate județele țării.

BTT – Agenția comercială și de turism S.A. este societate comercială pe acțiuni și funcționează în această formă de 1992 în baza H.G. nr. 1371/05.10.1992. Este întemeiată în baza legii nr. 15/1990 privind organizarea unităților economice de stat și este înregistrată la Registrul Camerei de Comerț și Industrie a Municipiului București la nr. j/40/18885/1993. A luat ființă prin preluarea integrală a patrimoniului agenției de turism BTT București, având licența de turism nr. 59/21.12.1998.

BTT – ACT S.A. este persoană juridică română, având forma de societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, celelalte acte normative referitoare la activităților societăților comerciale și a statutului propriu.

Capitalul social al societății este de 117.120.500 lei. Acesta poate fi majorat pe baza hotărârii adunării generale extraordinare a acționarilor. Această hotărâre se va publica în Monitorul Oficial, acordându-se pentru exercițiul dreptului de preferință un ultim termen de cel puțin 30 de zile cu începere din ziua publicării.

Majorarea capitalului social poate fi convenită de acționari numai după vărsarea integrală a capitalului subscris.

Societatea își va putea mări capitalul social cu respectarea dispozițiilor prevăzute pentru constituirea societății.

În ceea ce privește reducerea capitalului social acesta se poate face în baza adunării extraordinare a acționarilor.

Reducerea capitalului social va putea fi făcută numai după trecerea a două luni din ziua în care hotărârea a fost publicată în Monitorul Oficial.

Acest capital social este împărțit în acțiuni care sunt deținute de salariații agenției.

Profilul de activitate

Obiectul de activitate al agenției BTT – ACT S.A. îl constituie:

tururi și vacanțe în țară și străinătate;

odihnă și tratament în majoritatea stațiunilor din țară;

odihnă pe litoralul românesc și din străinătate;

turism montan intern și extern;

croaziere;

programe la sfârșit de săptămână la cererea unui grup de persoane;

tabere interne pentru elevi și studenți la cererea unui grup de peste 10 persoane;

cazare și prestații hoteliere;

sosiri și plecări pentru oamenii de afaceri (Business Travel);

deplasări interne și externe la competiții sportive, manifestări culturale, religioase etc.;

organizarea de congrese, conferințe, simpozioane și recepții;

asigurări medicale pentru plecări în străinătate;

asistență turistică prin ghizi la cerere;

primiri de turiști străini în țară;

transporturi turistice;

închirieri de aparatură de traducere simultană, retroproiectoare, săli de conferințe, congrese etc.;

închirieri materiale sportive și terenuri sportive, discoteci pentru agrement.

Comisioanele practicate se încadrează între 0 – 100%.

Organizarea societății

Sistemul organizatori al firmei BTT – ACT S.A. include:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Director general;

Director executiv;

Contabil șef;

Referent turism (personal operativ);

Contabili;

Personalul administrativ.

Organizarea structurală prin care se evidențiază componentele organizatorice ale întreprinderii, relațiile care se stabilesc între acestea se prezintă în organigrama din anexa nr. 3.

Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere: pe de o parte, ca dimensiune și structură, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În ceea ce privește numărul mediu de salariați cu contract de muncă, acesta nu s-a modificat (26 în perioada 1998 – 2000).

Numărul și structura pe meserii

NUMĂRUL ȘI STRUCTURA PERSONALULUI

DUPĂ FORMELE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

NUMĂRUL ȘI STRUCTURA PERSONALULUI

DUPĂ SEX ȘI VÂRSTĂ

În ceea ce privește analiza potențialului uman din punct de vedere al eficienței se constată:

Productivitatea muncii a fost în 1998 de 94.794 mii lei, în 1999 a fost de 137.385 mii lei iar în 2000 a fost de 228.240 mii lei. Această creștere a productivității muncii se datorează:

creșterii calificării salariaților;

îmbunătățirii condițiilor de cazare din diferite stațiuni;

creșterii numărului de contracte, în special în străinătate.

Folosind datele din capitolul din Situația economico – financiară putem calcula câțiva indicatori prin care se poate evidenția eficiența utilizării resurselor umane.

Indicele cifrei de afaceri în 2000:

ICA =

unde CA = cifra de afaceri

Indicele productivității muncii în 2000

IW =

unde W = productivitatea muncii

Indicele fondului de salarii în 2000:

IFS =

unde FS = fondul de salarii

Indicele numărului de salariați în 2000:

INS =

unde NS = numărul de salariați

Indicele salariului mediu în 2000

IS =

Un alt mod de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și în general a eficienței formei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor:

ICA > IFS și IW > IS

Ultima inegalitate utilizată în diagnostic permite evidențierea consecințelor economico – financiare ale utilizării factorului muncă. El relevă ritmul de creștere al productivității mucii în raport ce cel al salariilor care a fost superior indicelui salariaților, ceea ce indică eficiența firmei.

Așa cum reiese din datele prezentate anterior, firma BTT – ACT S.A. are în prezent 26 de salariați care lucrează 23 de zile pe lună. Durata normală a timpului de lucru este de 8 h/zi. Salariul mediu este de 1.500.000 lei. Salariile sunt acordate pe data de 29 a fiecărei luni. Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății. În caz de faliment sau lichidare juridică, salariații au calitatea de creditori privilegiați iar drepturile bănești constituie creanțe privilegiate urmând a fi plătite integral, înainte de a-și revendica partea ceilalți creditori.

Salariații au dreptul în fiecare an calendaristic, la un concediu de odihnă plătit de minimum 21 de zile lucrătoare. Concediile de odihnă se acordă în raport de vechime totală în muncă și este stabilit în zilele lucrătoare astfel:

până la 5 ani – 21 de zile;

între 5-12 ani – 23 de zile;

între 13-20 ani – 25 zile;

peste 20 ani – 27 zile.

Zilele de absențe nemotivate se scad din concediul de odihnă. Salariații au dreptul la zile libere plătite, în cazul unor evenimente deosebite în familie.

Pe timpul concediilor medicale sau al concediilor de naștere, salariații primesc contravaloarea ce revinde ca asigurare corespunzător prevederilor legii. Mamele primesc un salariu de bază la nașterea fiecărui copil și un concediu legal plătit pentru îngrijirea copiilor.

2. Situația economico – financiară

Activitatea desfășurată în cadrul BTT – ACT S.A. poate fi caracterizată prin intermediul unor indicatori economico – financiari pe trei ani: 1998, 1999, 2000 după cum rezultă din tabelele următoare:

EVOLUȚIA PATRIMONIULUI PE BAZA

ELEMENTELOR DE BILANȚ

-mii lei-

PROFITUL ȘI RENNTABILITATEA

-mii lei-

Pentru determinarea indicatorilor din tabelul de mai sus s-au folosit următoarele formule:

Profitul brut = Total venituri – Total cheltuieli

Profitul net = Profitul brut – Impozit

Rentabilitate costuri =

Rentabilitate venituri =

Rentabilitate economică =

Rentabilitate financiară =

Rentabilitatea activelor totale =

EFECTE LA BUGETUL STATULUI

-mii lei-

DATE INFORMATIVE PRIVIND SITUAȚIA INDICATORILOR

-mii lei-

Alți indicatori care caracterizează activitatea societății sunt prezentați în tabelul următor:

-mii lei-

CAPACITATE DE CAZARE

În ceea ce privește dinamica celor mai importanți indicatori aceasta este prezentată în anexa nr. 4. Acum însă vom încerca să facem o analiză mai amănunțită a mediului concurențial a resurselor materiale, a rentabilității, a cheltuielilor, să identificăm simptome pozitive și negative precum și puncte forte și puncte slabe.

ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL

1. Piața externă a serviciilor turistice

Piața externă a serviciilor turistice este considerată ca sectorul cel mai dinamic al economiei mondiale.

În perioada 1999 – 2000 numărul turiștilor la nivel mondial a crescut de la 521,9 la 609,7 milioane persoane. În ceea ce privește volumul încasărilor din turism, în aceeași perioadă s-a majorat de la 301.738 la 475.297 milioane dolari.

Pe piața externă a serviciilor turistice se manifestă următoarele tendințe:

În domeniul cererii serviciilor turistice:

creșterea importanței acordate calității produsului turistic și a corelației optime dintre valoare și preț;

creșterea mobilității turiștilor și includerea în același voiaj al vizitării mai multor obiective turistic

În domeniul ofertei de servicii turistice:

sporirea eforturilor pentru realizarea unor produse și servicii turistice de calitate;

extinderea programelor eficiente de marketing și promovare, pentru care se alocă bugete din ce în ce mai importante.

2. Piața internă a serviciilor turistice

În perioada 1998 – 2000, dinamica principalilor indicatori a pieței interne se prezintă astfel:

Rețeaua unităților de cazare turistică: numărul unităților de cazare turistică s-a diminuat de la 5.639 la 5.432, adică cu circa 3,7%. Reducerea numărului de unități de cazare turistică este diferențiată, constatându-se o reducere importantă la unitățile cum ar fi: hanuri turistice, cabane turistice, camping-uri, tabere de elevi și, o ușoară creștere la hoteluri, moteluri și vile turistice.

Capacitatea de cazare turistică: în aceeași perioadă, capacitatea de cazare s-a diminuat de la 438.944 locuri la 332.533 locuri, ceea ce reprezintă o scădere cu 24,2%.

Numărul turiștilor cazați în unitățile de cazare turistică: și acest indicator a avut o evoluție descendentă, numărul turiștilor diminuându-se de la 14.972 mii la 11.015 mii adică cu 26,4%.

Turismul internațional al României: a avut o evoluție ascendentă, majorându-se atât numărul vizitatorilor români plecați în străinătate, cât și numărul vizitatorilor străini sosiți în România.

3. Piața S.C. BTT – ACT S.A. privind serviciile turistice.

Evoluția principalilor indicatori în perioada 1998 – 2000:

capacitatea de cazare turistică: capacitatea de cazare a societății a crescut la hoteluri, vile și moteluri, în timp ce la cabane și căsuțe s-a diminuat;

numărul turiștilor cazați în unitățile de cazare turistică: în această perioadă, numărul turiștilor a avut o evoluție ascendentă, majorându-se de la 266,4 mii la 307,5 mii;

turismul internațional: situația turismului internațional realizat de către S.C. BTT – ACT S.A în această perioadă se prezintă astfel: numărul vizitatorilor români plecați în străinătate – circa 7,3 mii, numărul vizitatorilor străini sosiți în România – circa 12,9 mii.

Analiza resurselor materiale

Totalul activelor imobilizate: în 1998 – 142.322 mii lei; în 1999 – 362.690 mii lei; în 2000 – 883.970 mii lei. În 1999 activele imobilizate au crescut cu 220.368 mii lei, iar în 2000 cu 521.280 mii lei ca urmare a procurării unor mijloace fixe (calculatoare, sistem de aer condiționat ș.a.) și a creării unui depozit bancar în lei.

Activele circulante cu un total de 626.434 mii lei au scăzut față de anul 1999 cu 113.658 mii lei:

stocuri de materiale și obiecte de inventar: 2.392 mii lei, cu o scădere față de anul 1999 de 63 mii lei;

alte active circulante: 624.042 mii lei, reprezentând clienți, furnizori debitori și alte creanțe în sumă de 269.769 mii lei și disponibilități bănești (în lei și valută) în sumă de 354.273 mii lei. Aceste active circulante au scăzut față de anul 1999 cu 113.595 mii lei, și față de anul 1996 au crescut cu 319.073 mii lei.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată prin următorii indicatori:

– cifra de afaceri la 1000 u.m. mijloace fixe =

– profitul la 1000 u.m. mijloace fixe =

-mii lei-

Indicatorul principal de eficiență al utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație:

coeficient (număr de rotații) – NR

durata unei rotații – D

NR =

D = , unde:

CA = cifra de afaceri și AC = active circulante

În anul 1999 se constată o creștere a duratei unei rotații de la 38,91 în 1998 la 51,06, iar numărul de rotații scade de la 9,25 în 1998 la 7,05 în 1999, ceea ce atestă o încetinire a vitezei de rotație, ceea ce este un aspect nefavorabil. În 2000 se constată o scăderea a duratei unei rotații la 23,51 ceea ce denotă accelerarea vitezei de rotație (15,31), având ca rezultat mobilizarea de surse financiare.

Analiza rentabilității

Rezultate = Venituri – Cheltuieli

-mii lei-

Indicatorii de rentabilitate:

rata rentabilității costurilor

RC =

rata rentabilității veniturilor:

RV =

rata rentabilității economice

RE =

rata rentabilității financiare

RF =

rata rentabilității activelor totale

RA =

%

Din această analiză putem observa o situație pozitivă din punct de vedere economic, în sensul că firma a obținut profit în fiecare din anii investigați. Întreprinderea își demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând profit și înregistrând o dinamică pozitivă.

Analiza cheltuielilor

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale în 1999 față de 1998 și în 2000 față de 1999 a înregistrat următoarele valori:

dinamica cheltuielilor totale în 1999 față de 1998 a fost de 180,47% iar în 2000 față de 1999 de 193,16%;

dinamica cheltuielilor pentru exploatare a fost de 182,15% în 1999 față de 1998 iar în 2000 față de 1999 de 193,65%;

dinamica cheltuielilor financiare a fost de 395,45% în 1999 față de 1998 iar în 2000 față de 1999 de 22,83%;

dinamica cheltuielilor excepționale a fost de 191,97% în 1999 și 473,43% în 2000;

dinamica cifrei de afaceri a fost de 183,58% în 1999 și 193,65% în 2000;

Din aceste date se observă că în anul 2000 comparativ cu 1999 cheltuielile au crescut, iar cifra de afaceri s-a modificat din punct de vedere al dinamicii foarte puțin.

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL CIFREI DE AFACERI ÎN ANUL 1998

-mii lei-

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL CIFREI DE AFACERI ÎN ANUL 1999

-mii lei-

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL CIFREI DE AFACERI ÎN ANUL 2000

-mii lei-

În perioada analizată 1998 – 2000 se observă că firma BTT – ACT S.A. s-a aflat în anii 1998 – 1999 pe locul IV din punct de vedere al cifrei de afaceri, pentru ca în 2000 să ocupe poziția a doua după liderul MARSHAL TOURISM S.R.L.

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL PROFITULUI ÎN ANUL 1998

-mii lei-

În acest an firma BTT – ACT S.A. s-a aflat pe locul VIII, obținând un profit de 283.138 mii lei.

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL PROFITULUI ÎN ANUL 1999

-mii lei-

PRIMELE 5 FIRME CELE MAI PERFORMANTE

DIN PUNCT DE VEDERE AL PROFITULUI ÎN ANUL 2000

-mii lei-

În acest an, firma BTT – ACT S.A. s-a situat pe locul IX obținând un profit de doar 659.384 mii lei.

În ceea ce privește obținerea de profit în perioada analizată 1998 – 2000, se constată că în anul 1998 s-a aflat pe locul VIII, în 1999 pe locul V iar în 2000 pe locul IX. Aceasta s-a datorat în mare parte politicii defectuoase pe care a purtat-o firma în privința cheltuielilor așa cum am constatat, cheltuielile au crescut simțitor în 2000 și acest lucru s-a reflectat de altfel și în obținerea de profit.

3. Identificarea simptomelor semnificative

și a punctelor forte și a punctelor slabe

Având în vedere informațiile anterioare, în această fază pot fi desprinse acele diferențe apreciabile față de programul organizației sau față de firmele competitoare. O analiză diagnostic a activității unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informații asupra stării de sănătate a acesteia, permițând astfel identificarea problemelor de soluționat și a situațiilor pentru care trebuie adoptate decizii.

Identificarea simptomelor pozitive

Situația economico – financiară pozitivă, în sensul că firma a obținut profit în perioada investigată, dinamica fiind ascendentă.

Înregistrarea unei dinamici accelerate a productivității muncii în perioada analizată;

Respectarea corelațiilor principale dintre obiective și rezultate;

Creșterea cifrei de afaceri.

Identificarea punctelor forte:

Identificarea simptomelor negative

Creșterea cheltuielilor;

Reducerea indicatorilor de rentabilitate: rentabilitatea costurilor, rentabilitatea veniturilor, rentabilitatea economică, rentabilitatea financiară și rentabilitatea activelor totale;

Nerespectarea corelației ICA INS;

Lipsa unei strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de diagnosticare și previziune economică;

Folosirea încă timidă a unor instrumente manageriale moderne – managementul prin obiective, prin proiecte, metode de stimulare a creativității.

Identificarea punctelor slabe

CAPITOLUL V

PROIECTAREA STRATEGIEI FIRMEI BTT – ACT S.A.

1. Formularea misiunii firmei

Formularea misiunii firmei presupune o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția ți desfășurarea activităților prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurg sfera sau domeniul de activitate și piața specifică deservită.

Scopul principal al firmei BTT – ACT S.A. este să asigure o capacitate de cazare turistică ridicată si de o calitate cat mai bună, să crească turismul internațional, care să permită onorarea cerințelor clienților tradiționali sau ocazionali, din țară sau din străinătate.

Ce realizează firma. Activitatea firmei BTT – ACT S.A. cuprinde turismul intern si extern, prestații în bazele proprii, transporturi turistice și agrement. Firma va urmări o valorificare eficace a resurselor financiare, umane si informaționale de care dispune pentru realizarea obiectivelor;

Unde acționează. Activitățile agenției BTT – ACT S.A. se derulează atât în România cât și în străinătate, clienții principali sunt din țară sau străinătate, iar furnizorii sunt localizați atât în România cât și în afara granițelor țării. Activitățile firme se adresează tuturor categoriilor de populație.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru următorii trei ani, firma și-a propus următoarele obiective strategice:

creșterea cu minim 30% a profitului brut;

proiectarea unui sistem de management înalt performant, axat pe managementul prin obiective și bugete;

asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei și indicatorii economici:

ICA IFS INS și IW IS unde:

ICA – indicele cifrei de afaceri;

IFS – indicele fondului de salarii;

INS – indicele numărului de salariați;

IW – indicele productivității muncii;

IS – indicele salariului mediu

îmbunătățirea nivelului de profitabilitate a acțiunilor;

consolidarea locului turismului în cadrul economiei naționale;

valorificarea optimă a resurselor naturale și cultural – istorice a României;

restructurarea personalului cu accent pe creșterea capabilității la toate nivelurile pentru realizarea de activități și servicii competitive pe piața concurențială.

3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor opțiuni strategice specifice:

După sfera de cuprindere: strategia globală.

Se referă la ansamblul activităților firmei și se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său;

După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei: strategia independentă.

Pe primul plan, firma urmărește maximizarea profitului. Strategia se elaborează independent de către managementul superior al firmei;

După dinamica principalelor obiective: strategia de dezvoltare.

Impactul unor factori conjuncturali de natură economică și politică au determinat o încetinire a ritmului de creștere a circulației turistice internaționale. În România, în condițiile trecerii la economia de piață, s-a înregistrat o scădere a activităților de turism. Printre principalele cauze se pot enumera:

Pentru piața externă:

recesiunea economică mondială;

calitatea necompetitivă a produsului turistic oferit;

activitatea ineficientă și insuficientă de promovare a potențialului românesc pe piața internațională;

efectul descurajant asupra turismului privind unele reglementări (schimb valutar, trecerea frontierei etc.);

imaginea generală defavorabilă creată de unele mijloace mass-media;

Pentru piața internă:

modificarea veniturilor populației și modificarea structurii bugetului familial prin creșterea cheltuielilor pentru necesități vitale;

lipsa protecției sociale adecvate din partea statului cu impact asupra unor segmente de activitate turistică.

Pornind de la aceste elemente strategia de dezvoltare prevede un sistem corelat de măsuri, care pe de o parte să creeze cadrul legislativ, iar pe de altă parte, să conducă la restructurarea și schimbarea poziției acestui sector de activitate în cadrul economiei naționale, precum și la o integrare superioară a turismului românesc în fluxul turismului internațional.

d) După tipul obiectivelor și natura abordărilor: strategia de restructurare.

Ținând cont de evoluția turismului atât pe plan intern cât și internațional, restructurarea turismului are în vedere valorificarea potențialului turistic. Se axează asupra reorientării și redimensionării parțiale sau integrale a activităților firmei în vederea asigurării rentabilității sale. Schimbările din activitățile de producție sunt adesea dificil de realizat și de suportat de către salariați;

e) După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: strategia economică.

Această strategie se bazează pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței. Obiectivele și mijloacele de realizat sunt de natură economică. Obiectivul și criteriul fundamental este profitul.

4. Elaborarea strategiei

a) Misiunea firmei:

Scopul firmei BTT – ACT S.A. este de a asigura o capacitate turistică ridicată și de o calitate cât mai bună, și de creștere a turismului internațional.

b) Precizarea obiectivelor strategice:

1. Obiectivele strategice:

obiectiv fundamental: creșterea cu minim 30% a profitului brut;

obiective derivate de gradul I: creșterea cifrei de afaceri cu minim 30%, scăderea cheltuielilor cu minim 30%;

obiective derivate de gradul II: îmbunătățirea calității serviciilor oferite care va determina un alt obiectiv și anume acela de atragere a unui număr mai mare de clienți, realizarea unor contracte cu hoteluri care au un confort sporit în regim charter, scăderea salariilor sau creșterea lor într-un ritm mai mic decât creșterea productivității muncii;

obiective specifice: creșterea calificării salariaților.

2. Obiective de altă natură:

obiectiv fundamental: remodelarea sistemului de management;

obiective derivate de gradul I: elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management, implementarea soluțiilor manageriale;

obiective derivate de gradul II: elaborarea de studii de remodelare pe principale manageriale (metodologică, decizională, informațională, organizatorică), pregătirea climatului de muncă necesar operaționalizării noului sistem managerial, delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune; crearea premiselor economice, tehnice și organizatorice necesare implementării managementului prin obiective și bugete.

Un alt obiectiv important este și creșterea profitabilității acțiunilor cu obiectivul derivat de gradul I: diminuarea cheltuielilor și obiectivul de gradul II: realizarea unor contracte cu hoteluri care au confort sporit în regim charter.

Managementul prin obiective poate fi implementat prin două modalități: managementul prin obiective axat pe echipă – defalcă sistemul de obiective, se oprește la obiectivele specifice în a căror organizare sunt aplicate atribuțiile ce revin unor compartimente și managementul prin obiective axat pe individ – care constă în coborârea obiectivelor până la nivelul posturilor, deci includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Pentru firma BTT – ACT S.A. cea mai bună variantă ar fi cea de-a doua: managementul prin obiective axat pe individ. Aceasta asigură o disciplinarea a salariaților, o activă implicare a acestora în realizarea obiectivelor și o motivație realistă atât materială cât și moral – spirituală. Pentru aceasta este necesară formularea exactă a obiectivelor derivate de gradul I, a obiectivelor derivate de gradul II, a obiectivelor specifice și individuale. De asemenea este necesară precizarea comportamentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții sau sarcini) și structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcții, niveluri ierarhice, relații organizatorice).

Utilizarea managementului prin obiective reclamă managementul prin bugete, datorită instrumentului economic specific la care se apelează, și anume bugetul.

Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor care asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora.

c) Stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor:

dezvoltarea activității de cercetare științifică în domeniul serviciilor pentru turism;

încurajarea cooperării firmei cu societăți tour – operatori din țările emițătoare de turiști;

creșterea ponderii serviciilor turistice românești pe piața turistică externă;

valorificarea optimă a resurselor naturale și cultural – istorice ale României.

d) Stabilirea resurselor necesare:

Resursele financiare:

Sursele de finanțare necesare dezvoltării și restructurării turismului intern sunt asigurate de:

amortizarea activelor fixe;

închirierea spațiilor suplimentare;

credite avantajoase;

fondul propriu de dezvoltare constituit, prelevarea din profitul net a unei cote de până la 50%;

Resursele umane:

cantitativ: păstrând numărul actual de salariați;

structural: prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului. Sunt necesare creșterea ponderii personalului cu pregătire superioară, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenței profesionale și manageriale.

Resursele informaționale:

Sunt asigurate prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială românești și străine.

e) Stabilirea termenelor

Strategia acoperă o perioadă de trei ani.

f) Avantajul competitiv

Obținerea de avantaj competitiv într-un mediu concurențial constituie unul din obiectivele principale ale elaborării și implementării strategiei firmei BTT –ACT S.A..

Avantajul competitiv se bazează pe reducerea costurilor.

Modalități de obținere a avantajului competitiv:

menținerea constantă a salariilor sau creșterea acestora într-un ritm mai mic decât ritmul de creștere a productivității muncii;

obținerea unor contracte mai ieftine;

folosirea mai eficientă a telefoanelor, faxului etc.;

crearea condițiilor manageriale și economice de evidențiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli.

g) Elaborarea strategiei de dezvoltare

Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape, în care se definitivează și se formulează componentele strategice. Fiecare etapă a metodologiei de stabilire a strategiei dă o imagine parțială asupra strategiei; această etapă finală dă o imagine globală asupra strategiei. În această etapă, se formulează misiunea organizației prin corectarea misiunii formulată în prima etapă cu concluziile studiilor de analiză a factorilor interni și externi ai acesteia efectuate în etapele a II-a și a III-a. Totodată, în această etapă se prezintă obiectivele și operațiunilor strategice ale organizației, principalele resurse necesare și termenele inițiale și finale de aplicare a strategiei în ansamblu și a diferitelor alternative strategice. Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea strategiei globale a firmei BTT –ACT S.A..

h) Implementarea strategiei

Pregătirea implementării presupune:

pregătirea climatului de muncă din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenței la schimbări. Se recomandă organizarea de întâlniri cu salariații implicați nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situație în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se așteaptă pentru firmă și personalul său.

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare și informaționale necesare (specialiști, situații informaționale ș.a.);

constituirea surselor de finanțare.

În concluzie, este necesar ca implementarea propriu – zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei și la componentele procesuale și structurale ale acesteia.

2. Remodelarea managerială

Deoarece fără implicare corespunzătoare a managerilor și executanților nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice. Remodelarea managementului firmei constituie fundamentul aplicării strategiei.

3. Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea schimbărilor se realizează treptat, în funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul factorilor de mediu asupra firmei. Este de dorit ca aceste schimbări să se aplice integral pentru a se putea evidenția eficacitatea de ansamblu a strategiei.

4. Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele stabilite și adoptarea unor corecții, unor componente strategice sau strategii în ansamblu.

Evaluarea strategiei este necesar să cuprindă atât efectele cuantificabile concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice cât și efecte necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt, adesea, mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătățiri de fond ale funcționării componentelor procesuale și structurale ale firmei, creșterea calității și competitivității managementului lor.

Realizarea programului de implementare și executare a strategiei implică participarea managerilor de la toate nivelurile, începând cu managementul de vârf și mergând până la nivelul fiecărui departament operativ.

Implementarea poate eșua, dacă atitudinea managerilor și a angajaților este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziție cu cerințele strategiei, sau dacă modul în care ei s-au obișnuit să acționeze frânează implementarea strategiei în loc să o faciliteze. Pentru a evita acest lucru trebuie să se asigure anumite corelații:

între strategia și structura internă a organizației;

între strategie și know-how-ul, respectiv posibilitățile operaționale ale organizației;

între strategie, fondurile bugetare și mărimea personalului;

între strategie și politicile, practicile și procedurile interne;

între strategie și atmosfera internă a organizației (determinată de valorile și convingerile împărtășite de manageri și salariați, de filozofia și stilurile de conducere ale managerilor de vârf, precum și de alți factori care dau contur personalității și culturii unei organizații).

Cu cât sunt mai puternice aceste corelații, cu atât ele sprijină mai mult strategia. În linii mari, sarcina managementului în privința implementării strategiei este aceea de a cerceta cu atenție întreaga situație din cadrul organizației, pentru a vedea ce demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei și ce trebuie făcut pentru realizarea acestor demersuri.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din informațiile analizate pe parcursul lucrării se pot observa următoarele:

se constată o creștere a productivității muncii, creștere datorată în principal creșterii calificării salariaților, îmbunătățirii condițiilor de cazare din diferitele stațiuni, creșterii numărului de contracte, în special în străinătate;

se observă o dinamică mai redusă a profitului brut și net în anul 2000 față de 1999, în timp ce dinamica cheltuielilor totale și a cifrei de afaceri este mai ridicată. Acest lucru se datorează creșterii prețurilor excursiilor și taberelor organizate, a tarifelor pentru transport, a tarifelor de cazare, precum și a salariilor personalului încadrat;

în ceea ce privește pregătirea profesională a personalului tehnic și de alte specialități, doar 60% are studii superioare, 20% liceu și 20% studii generale, iar 85% din personalul operativ are studii superioare și restul de 15% liceu, în timp ce tot personalul administrativ și de conducere are studii superioare;

numărul mediu de salariați cu contract de muncă nu s-a modificat în perioada analizată, acesta fiind de 26;

firma a obținut profit în toți anii investigați, demonstrând astfel potențialul de viabilitate economică, deci se poate observa o situație pozitivă din punct de vedere economic;

în ceea ce privește cifra de afaceri în perioada analizată, agenția BTT – ACT S.A. s-a aflat în primele cinci locuri, făcând un clasament din punct de vedere al cifrei de afaceri, astfel încât în anul 1998 firma s-a aflat pe locul IV (2.843.794 mii lei), în anul 1999 s-a aflat pe același loc cu 5.220.657 mii lei, iar în anul 2000 a obținut locul II (9.586.129 mii lei);

s-au respectat corelațiile principale dintre obiective și rezultate,

se poate constata și o folosire timidă a unor instrumente manageriale moderne – managementul prin obiective, managementul prin proiecte, metode de stimulare a creativității;

s-a constatat o creștere a cheltuielilor datorată în principal unei politici necorespunzătoare a firmei în acest domeniu privind salariile și realizarea de contracte mai scumpe, dar și evoluției inflației;

grad redus de informatizare a managementului firmei având adesea ca efecte negative informarea cu caracter postoperativ a managerului și dificultăți în fundamentarea deciziilor strategice și tactice având drept cauze: dotarea tehnică în domeniu insuficientă, existența unei stări de comoditate, de automulțumire și implicarea insuficientă a managerului în rezolvarea problemelor specifice firmei;

dimensionarea structural – organizatorică și umană necorespunzătoare a unor activități precum: previzionare, organizare managerială și marketing având drept efecte o evoluție contradictorie a situației economico-financiare și manageriale a firmei precum și greutăți în racordarea la cerințele de piață. Acestea, se poate spune că au avut drept cauze următoarele: greutăți în recrutarea personalului cu studii superioare în special economice, motivare insuficientă axată pe caracteristici de complexitate, gradualitate și diferențialitate;

se observă pe perioada analizată și o creștere a numărului de colaboratori de la 4 în 1998 la 12 în 1999 și 16 în anul 2000.

Ca propuneri, firma BTT – ACT S.A. trebuie să acorde o atenție deosebită viitorului, respectiv adoptării unor decizii complexe care vizează firma în ansamblul său.

Deciziile luate trebuie să asigure:

adoptarea strategiei și politicii globale a societății;

adoptarea unei strategii și politici parțiale;

penetrarea pe anumite piețe interne și internaționale;

remodelarea managerială, globală sau parțială;

rezolvarea unor probleme complexe de natură predominant inovațională;

Este necesară de asemenea și creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine.

îmbunătățirea calității deciziilor prin:

creșterea gradului de fundamentare a lor asigurat prin transmiterea și valorificarea de informații pertinente referitoare la domeniile conduse, pentru care trebuie respectate unele cerințele calitative impuse informațiilor între care realismul, dinamismul, oportunitatea, adaptabilitatea;

împuternicirea deciziilor asigurată de precizarea clară a autorității și îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a celor care decid;

oportunitatea deciziilor reliefată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp optim.

În ceea ce privește sistemul organizatoric, ca măsuri de perfecționare se pot impune:

1. Înființarea compartimentului management – strategii, subordonat managerului general (directorului general) cu atribuții legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale (metodologică, decizională, informațională și organizatorică), întreținerea funcționării sistemului de management, elaborarea și fundamentarea de strategii și politici globale, plecând de la studiile de piață și cele de prognoză;

2. Înființarea compartimentului marketing, orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informațiile referitoare la piață, deja cunoscute. Existența compartimentului este necesară din cel puțin două puncte de vedere: accentuarea caracterului de sistem deschis, adaptiv al firmei și în al doilea rând necesitatea fundamentării unor strategii și politici globale și parțiale axate pe informații pertinente furnizate de studiile de piață, studiile de diagnosticare și prognoză. Se creează condiții favorabile pentru consolidarea poziției firmei pe piață;

3. Înființarea unui compartiment resurse umane în subordinea nemijlocită a managerului general, ce include toate activitățile personalului. Se asigură astfel o abordare unitară a problemelor pe care le generează asigurarea și gestiunea resurselor umane, un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între firme și clienți, furnizori, autorități locale, organisme financiar – bancare etc.

Pentru înființarea acestor compartimente este necesară încadrarea de personal calificat, renunțarea la personalul nespecializat în domeniu și perfecționarea permanentă a personalului.

După înființarea acestor compartimente, organigrama BTT – ACT S.A. va include compartimentul de marketing și pe cele de resurse umane și management – strategii și va arăta ca cea din anexa nr. 5.

Prin încadrarea cu personal după reproiectarea sistemului organizatoric, personalul de conducere va avea 6 persoane, cel operativ va fi de 18 (de la 15), iar cel de execuție va fi de 4 (de la 5) și va arăta astfel:

Ca recomandări mai pot fi:

obținerea de contracte mai ieftine pentru reducerea cheltuielilor, dar aceasta implică și o specializare a managerului firmei precum și discutarea contractului la fața locului;

efectuarea unor cercetări de piață pentru adaptarea firmei la condițiile de piață și aceasta implică un personal specializat;

remodelarea managementului societății comerciale avănd ca efect cunoașterea de către manageri a conținutului și modului de utilizare a metodelor și tehnicilor de management precum și o atitudine receptivă față de nou a salariaților, dar aceasta presupune alocarea unor venituri perfecționare;

îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și, mai ales managerială are ca efect creșterea eficienței muncii prestate dar și adaptarea firmei la condițiile de piață. Aceasta presupune însă specializarea managerului, alocarea unor venituri pentru perfecționarea atât a managerului, cât și a personalului;

asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient are ca efecte adaptarea firmei la condițiile pieței și atitudinea receptivă față de nou a salariaților, dar și aceasta implică la rândul ei o mai bună organizare managerială, informatică și în marketing precum și îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

raționalizarea sistemului informațional are ca efecte o mai bună informare și o mai bună circulație a informațiilor în cadrul firmei, aceasta reclamă însă o îmbunătățire a gradului de dotare cu echipamente electronice.

BIBLIOGRAFIE

Tipologia strategiilor de firmă ANEXA NR. 1

Procesul de fundamentare a strategiei firmei ANEXA NR. 2

Figură preluată din: T. Zolențan, E. Burduș, G. Căprărescu – Managementul organizației – vol. I, Editura Holding Reporter

Organigrama S.C. BTT – ACT S.A. ANEXA NR. 3

Dinamica indicatorilor economico – financiari Anexa nr. 4

Notă: Se observă o dinamică mai redusă a profitului brut și net în anul 2000 față de anul 1999, în timp ce dinamica cheltuielilor totale și a cifrei de afaceri este mai ridicată. Acest lucru se datorează creșterii prețurilor excursiilor și taberelor organizate, a tarifelor pentru transport, a tarifelor de cazare, precum și a salariilor personalului încadrat.

Un alt indicator pentru analiza cheltuielilor îl reprezintă rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinate cu relația:

RCH = – cheltuieli la 1000 u.m. cifră de afaceri

RCH1996 = 90,04%

RCH1997 = 88,51%

RCH1998 = 93,12%

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1000 u.m. cifră de afaceri în anul 1999 comparativ cu anul 1998, situație determinată de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri, dar în anul 2000 comparativ cu anul 1999 cheltuielile au crescut.

Noua organigramă a BTT – ACT S.A. ANEXA NR. 5