Elaborarea Strategiei de Dezvoltare

Elaborarea Strategiei de Dezvoltare

CUPRINS

INTRODUCERE

ADNOTARE

CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI

1.1 Abordări teoretice privind conceptul de strategie, caracteristicile și componentele acesteia

1.2 Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor

1.3 Rolul strategiilor de firmă la nivel micro și macroeconomic

CAPITOLUL 2. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII CU RĂSPUNEDERE LIMITATĂ „ CONDIVIVI-IMPEX”

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii

2.2. Diagnosticul economico-financiar al SRL „Condiviv- Impex”

CAPITOLUL 3. ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE ALE SOCIETĂȚII CU RĂSPUNEDERE LIMITATĂ „ CONDIVIVI-IMPEX”

3.1 Evidențierea punctelor forte și slabe ale activității întreprinderii SRL „Condiviv-Impex”

3.2. Stabilirea pericolelor si oportunităților în dezvoltarea întreprinderii

3.3 Definirea misiunii, a obiectivelor și a strategiei SRL „Condiviv-Impex

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

ANEXE

Introducere

Orice întreprindere industrială modernă reprezintă un sistem tehnico-economic și social deschis. Starea și perspectiva dezvoltării acesteia sunt puternic și permanent influențate de mediul extern, caracterizat prin incertitudine și dinamism, ceea ce condiționează elaborarea unei strategii de perspectivă a comportamentului organizației. Iată de ce problema adaptării întreprinderilor la schimbările mediului extern capătă o importanță și actualitate deosebită. Gradul de adecvare la cerințele pieței a comportamentului economic și deciziilor privind conducerea întreprinderii devin, actualmente, factorul decisiv în dezvoltarea cu succes și de lungă durată a întreprinderii.

Se știe că, în țările cu economie dezvoltată, principiul strategic de conducere a întreprinderii a primit o răspândire largă, devenind un factor important în asigurarea competitivități și unei înalte eficacități de lungă durată. În același timp, în Republica Moldova, problema dezvoltării strategice a întreprinderilor, pe baza adaptării acestora la schimbările vertiginoase ale mediului extern și în condițiile unei concurențe dure, este o problemă nouă și puțin studiată, deși, pentru întreprinderile industriale autohtone, această problemă, actualmente, la etapa dezvoltării relațiilor de piață , are o importanță mai mare decât pentru firmele străine. Aceasta se explică prin caracterul tranzitiv al economiei care amplifică esențial incertitudinea, riscurile și imprevizibilitatea mediului extern. Întreprinderile din Republica Moldova funcționează în condițiile unei inflații relativ sporite, a unei cereri limitate, a dobânzii înalte pentru creditele bancare , a dependenței înalte de prețurile mondiale la resursele energetice, a formării și dezvoltării concurenței. Potrivit datelor statistice oficiale, circa jumătate din întreprinderile producătoare din țara noastră activează cu o rentabilitate scăzută sau fără profit. Totodată, pe măsură ce acestea încep să concureze nu numai între ele, dar și cu firmele străine atât pe piața internă, cât și pe cea externă, întreprinderile noastre se confruntă cu un șir întreg de probleme de ordin strategic privind dezvoltarea lor pe

termen mediu sau lung.

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurența. Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea organizației poseda cea mai buna perspectivă în efortul de înțelegere a complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Acestia beneficiază de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din țările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizații. Strategia se regăsește cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna că este mai puțin importantă la nivel de economie națională.

Dat fiind faptul că, pentru Republica Moldova, problema administrării întreprinderilor private este una relativ nouă, ea nu a fost încă studiată suficient din punct de vedere științific . Astfel, în prezent, există foarte puține investigații care ar conține o evaluare critică a metodelor tradiționale de conducere a întreprinderilor ca sistem închis, puțin valabile pentru întreprinderi ca sistem deschis, care ar constata specificul gestionării întreprinderilor moldovenești în condițiile acutizării și schimbării caracterului concurenței și care ar fundamenta alegerea strategiei de dezvoltare în condițiile unor incertitudini și imprevizibilități ale pieței moldovenești. Cele expuse mai sus argumentează importanța și actualitatea temei selectate pentru cercetare. Scopul lucrării constă în studierea conceptelor teoretice privind strategia de dezvoltare a firmei pentru a identifica mecanismul optimal de elaborare al acesteia, ca condiție esențială în asigurarea avantajului competitiv pe termen lung al oricărei organizații.

Obiectul cercetării îl constituie întreprinderea „Condiviv Impex”SRL, Pentru a atinge obiectivul propus au fost înaintate următoarele sarcini ale cercetării:

• Studierea conceptelor de strategie, a caracteristicilor și componentele acesteia;

• Analiza metodologiei de elaborare a strategiilor;

• Evidențierea rolului strategiilor de firmă la nivel micro și macroeconomic;

• Caracteristica generală a întreprinderii „Condiviv Impex”SRL;

• Diagnosticarea activității economico-financiare a „Condiviv”SRL;

• Evidențierea punctelor forte și slabe ale activității întreprinderii „Condiviv Impex”SRL;

• Stabilirea pericolelor si oportunităților în dezvoltarea întreprinderii studiate

• Definirea misiunii, a obiectivelor și a strategiei „Condiviv Impex”SRL.

Compania „Condiviv Impex”SRL a fost fondată  în anul 1997. Treptat compania se dezvoltă, lărgind sortimentul de produse și servicii, asimilînd noi sectoare ale pieței, sporind producția, îmbunătățind calitatea produselor, formînd un personal profesionist. 

În prezent „Condiviv Impex”SRL este cel mai mare producător, importator și distribuitor de ingrediente alimentare, membrane, ambalaje, utilaje pentru prepararea produselor din carne, ocupînd aproximativ 29 % din acest sector.

Actualmente compania oferă o gamă largă de produse și servicii pentru producătorii de salamuri: mixuri funcționale în serie, și individuale, membrane și ambalaje, imprimarea pe membrane, condimente naturale și aditivi alimentari,  proteine și amestecuri complexe, inventar și materiale auxiliare, utilaje și echipamente performante.  Astfel nivelul actual a companiei ne-a permis să facem un diagnostic economică- financiară complexă și să determinam cea mai optima strategiei de dezvoltare.

În capitolul 1. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI sunt studiate mai multe abordări teoretice privind conceptul de strategie, caracteristicile și componentele acesteia; sunt caracterizate etapele metodologiei de elaborare a strategiilor și este identificat rolul strategiilor de firmă la nivel micro și macroeconomic.

Capitolul 2. Analiza economico-financiară a activității firmei„Condiviv Impex”SRL include caracteristica generală a întreprinderii, precum și diagnosticul economico-financiar al activității acesteia care cuprinde analiza în dinamică a principalilor indicatori așa ca: veniturile, volumul vânzărilor, dinamica mijloacelor fixe și a activelor circulante, consumurile și cheltuielile întreprinderii, asigurarea cu resurse umane și eficiența utilizării acestora, dinamica profitului și a rentabilității.

Capitolul 3. Elaborarea strategiei de dezvoltare la întreprinderea „Condiviv Impex”SRL este un compartiment aplicativ unde sunt studiate și evidențiate punctele forte și slabe ale activității întreprinderii „Condiviv Impex”SRL, la fel sunt stabilite pericolele si oportunitățile în dezvoltarea întreprinderii studiate – etape necesare pentru definirea misiunii, a obiectivelor și a strategiei întreprinderii ca una din cele mai esențiale condiții în asigurarea competitivității firmei pe termen lung.

Metodologia și metodele de cercetare s-au bazat pe un șir de lucrări fundamentale în domeniul competitivității și elaborarea strategiilor organizaționale semnate de teoreticieni de peste hotare și de savanți autohtoni: Alfred Chandler, K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină“, Igor Ansoff, G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”, B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”., Henry Mintzberg și Michael Porter, O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”, C. Bădescu, I.Alexandru, A.Ghinea, E. Hrișcev, A. Cotelnic, I. Sîrbu, I. Paladi, D. Parmacli, L. Bugaian, M. Roșcovan și alții.

Adnotare

Any modern industrial enterprise is an open economic and socio-technical system. Status and prospect of its development are strongly and permanently influenced by the external environment that is characterized by uncertainty and dynamism, which determines a strategy for organization behavior perspective. This is why the problem of adapting to business changes in the external environment acquires a special importance and current. The suitability to the market economic behavior and decisions are now the decisive factor in the successful development and long-term undertaking. Specifically, strategy formulation may include: a new type of business for the organization, the allocation of resources, new opportunities to expand and diversify the organization, entering new markets, mergers and respond to threats coming from the competition. Since no organization has unlimited resources, strategic managers must decide which alternative strategies will bring the greatest benefits to the organization. Typically, the organization's leadership has the best insight into their understanding of the complexity of decisions in the formulation of successful strategies.

They feature enables the authority to implement the chosen strategy. Given the fact that the Republic of Moldova, issue management of private enterprises is relatively new, it has not yet been sufficiently studied scientifically. So far, there are very few investigations which contains a critical evaluation of traditional methods of company as a closed system, less available for businesses as an open system that would establish specific management Moldovan enterprises under deepening and changing the character of competition and should substantiate the choice of development strategy under conditions of uncertainty and unpredictability of the Moldovan market. The above argues the importance and topicality of selectd diversify the organization, entering new markets, mergers and respond to threats coming from the competition. Since no organization has unlimited resources, strategic managers must decide which alternative strategies will bring the greatest benefits to the organization. Typically, the organization's leadership has the best insight into their understanding of the complexity of decisions in the formulation of successful strategies.

They feature enables the authority to implement the chosen strategy. Given the fact that the Republic of Moldova, issue management of private enterprises is relatively new, it has not yet been sufficiently studied scientifically. So far, there are very few investigations which contains a critical evaluation of traditional methods of company as a closed system, less available for businesses as an open system that would establish specific management Moldovan enterprises under deepening and changing the character of competition and should substantiate the choice of development strategy under conditions of uncertainty and unpredictability of the Moldovan market. The above argues the importance and topicality of selected research.

The purpose of this paper is to study the theoretical concepts on the company's development strategy to identify the optimal mechanism of its development as a prerequisite to ensure the long-term competitive advantage of any organization. Investigation objective was enterprise "Condiviv Impex" Ltd. To achieve the target were submitted following research tasks:

• Study the concepts of strategy, characteristics and components thereof;

• Analysis methodology development strategies;

• Highlighting the role of corporate strategies at micro and macro;

• General characteristics of the enterprise "Condiviv Impex" SRL;

• Diagnosis of financial-economic activity of "Condiviv" LLC;

• Highlight the strengths and weaknesses of business activity "Condiviv Impex" SRL;

• Establish threats and opportunities in enterprise development studied

• Defining the mission, objectives and strategy "Condiviv Impex" SRL.

Today the company offers a wide range of products and services for producers of sausages: functional mixes in series, and individual casings and packaging printing membranes, natural spices and food additives, proteins and complex mixtures, inventory and auxiliary materials and equipment performing. Thus the current level of the company has allowed us to make complex financial and economic diagnosis and determine the optimal development strategy.

Chapter 1. Theoretical and Methodological Elements of Company Strategy are studied more theoretical approach on the concept of strategy, characteristics and components thereof; characterized stages of strategy development methodology and identified the role of corporate strategies at micro and macro.

Chapter 2. Economic and Financial Analysis of Company, "Condiviv Impex" Ltd. include general characteristic of enterprise and economic financial diagnosis of its business which includes dynamic analysis of key indicators such as revenues, sales volume growth of fixed and current assets, consumption and expenditures enterprise providing human resources and their efficiency, profitability and profit growth.

Chapter 3. Development strategy at the "Condiviv Impex" Ltd. is a compartment where they are studied and applied highlighted the strengths and weaknesses of business activity "Condiviv Impex" Ltd., are established as the dangers and opportunities in enterprise development study – steps needed to define the mission of objectives and business strategy as one of the essential conditions to ensure long-term competitiveness of the firm.

Methodology and research methods were based on a series of fundamental works in the field of competitiveness and organizational strategies theorists signed overseas and domestic scholars: Alfred Chandler, K. Andrews (1971) considers strategy as "system for and objectives, policies and plans to achieve these goals, expressed in a manner that helps shape the industry in which the company or agrees to enter, as the type of business that wants to become "Igor Ansoff, G. Hofer and D. Schendel (1978) defines strategy as "the fundamental structure of the distribution of current and prospective resources and interaction with the environment that indicate how it will reach its" B. Quinn (1980) defines strategy as "a pattern or plan that integrates into a coherent organization's major goals, policies and programs.", Henry Mintzberg and Michael Porter, O. Nicolescu (1999) believes that the strategy can be defined as "all major objectives of the organization long term, the main ways of achieving with the resources allocated to achieve competitive advantage according to the organization's mission ".

Capitolul I. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI

1.1 Abordări teoretice privind conceptul de strategie, caracteristicile și componentele acesteia

Organizațiile contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, au devenit competitive datorită calității strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Condiționarea decisivă a performanțelor, organizațiilor de conținutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidența pentru majoritatea agenților economici, explică avalanșa de cercetări, studii, cursuri și consultanțe având drept obiect strategiile.

Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din țările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizații. Strategia se regăsește cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna că este mai puțin importantă la nivel de economie națională.

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide și Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepția a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit și sensul de abilitate de conducere și administrativă, putere și convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în scopul evidențierii pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

Școala franceză a preluat creator acest concept și l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reușita unei acțiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici și pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil și de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franța în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul președinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin și Adolf Hitler, cărora “strategia” le-a furnizat armele pentru a-și desfășura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obținerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană. [ 6, p.17]

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții.

A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind “determinarea petermen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. [1, p.63]

I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale firmei; [11, p.116]

• avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

• sinergia utilizării resurselor firmei;

• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină“.[3, p.98]

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”. [9, p.101]

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizației într-un mod unic și viabil, bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.[ 4, p.126]

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

premerge situația căreia i se aplică;

este dezvoltată conștient și cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau oponenților;

3. Strategia ca model, ce stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;

4. Strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe care-l ocupă organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață. Prin această definire, strategia devine o forță de mediere între contextul intern și extern al organizației.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.[10, p.89-91]

Grupul STRATEGOR (1995) nu definește strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizației ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care firma reușește să fie prezentă precum și alocarea resurselor astfel încât să-și mențină poziția dobândită sau chiar să și-o consolideze“. [ 21, p.117]

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.[ 16, p.131]

T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu10T (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.“

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii de activitate:

în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare;

în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă;

în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizații (combatanți) pe un teren reprezentat de piață.[22, p.89]

Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

În opinia noastră, accepțiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin conținutului modern al acestui concept și permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, așadar, și opțiunii noastre.

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice (distinctive) și sinergia.

Scopul se referă la numărul și specificul afacerilor firmei, la produsele și serviciile care definesc domeniul în care organizația intră în corelație cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul folosit de organizație pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili și proveniența resurselor.

Competențele distinctive se referă la poziția pe care o firmă o dezvoltă față de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților. [19,p.190]

Șase sunt componentele misiunii organizației: filosofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acțiune, tehnologia, modalitățile de supraviețuire în condițiile concurenței.[ 2, p.119]

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocația, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cuașteptările firești ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intențiile, aspirațiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.[14,p.136-145]

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conținut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piața deservită. Cel mai adesea, ea menționează orientarea comercială (principalii clienți, aria geografică, piața produselor), domeniul de activitate în care acționează (produse și/sau servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea față de comunitatea locală). Ca atare, enunțurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală și o filosofie care să călăuzească firma.

Figura 1.1 Stakeholderii și misiunea firmei

Formularea corectă a misiunii organizației permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia:

• asigurarea consensului în cadrul organizației, asupra scopurilor urmărite;

• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;

• dezvoltarea unei concepții unitare pentru alocarea resurselor;

• stabilirea unui climat de armonie în firmă;

• considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders” care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

• formularea țelurilor, a scopurilor generale ale organizației și facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficiență, obiective care să poată fi ușor evaluate și

controlate.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.

B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a firmei și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor.

cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru firmă

inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație.

productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora.

performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

C. Opțiunile strategice, numite și vectori de creștere a firmei, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților firmei sau a unei părți relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice menționăm: diversificarea producției, specializarea în producție, pătrunderea pe noi piațe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari și foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică și care au funcționat într-o economie centralizată, menționăm că acestea trebuie să se adapteze la cerințele economiei de piață, iar o importanță deosebită trebuie să se atribuie restructurării și privatizării.

D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).

E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea măiestriei firmei în a determina și a susține avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se înțelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților. [15, p.107]

Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurînd formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferența între a avea o strategie și a practica cu adevărat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre eșec și succes.

Conform unor reputați specialiști în domeniu, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurînd realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei” (Rue&Holland, 1986) “Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activității oraganizației și a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației

determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurența. Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea organizației poseda cea mai buna perspectivă în efortul de înțelegere a complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Acestia beneficiază de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizației

motivarea personalului

alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate și poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare măsură de abilitatea managerilor în motivarea salariaților. Activitățile specifice de implementare a strategiilor afectează deopotrivă managerii și personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizației trebuie să raspundă la întrebarea: “Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obțin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru ca factorii externi și interni ai organizației sunt în permanență schimbare. Exista 3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor

acțiuni de corectare, ajustare

Într-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.2 Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor

Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor si modelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.

Pentru concepera strategiilor este necesara cunoasterea și luarea în considerare a urmatoarelor elemente esențiale, numite premise:

1. Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei. Firma parcurge secvențe temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele de management și execuție au o intensitate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigențele mediului dobîndesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încît, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piața care să-i permită obținerea de profit.

2. Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale căror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.

3. Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un demers continuu, generat de firma, care produce mutații semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni și externi, și, de modificările din mediu, care influentează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei este necesara luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnica, manageriala, socio-umana, juridică, în proporții care sa reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei. Datorită caracteristicilor firmei nu pot fi omisi parametrii de funcționare și constructivi în conturarea strategiei globale.

5. Abordarea sistematica a elaborării și implementării strategiei. Procesul strategic se bazează pe doua aspecte pricipale. În primul rînd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifesta ca o componentă a numeroase sisteme contextuale, cu care se afla în relații continue pe multiple planuri. În al doilea rînd, pe amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare și diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și, pe de alta parte, firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant, imprimandu-i frecvent notabile particularități.

6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordata flexibil, să fie succeptibila la modificari, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametrii dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare pînă la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apăre unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

7. Internationalizarea activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în continua intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național, dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături și să le orienteze spre eficiență. [5, p.154]

Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următorul model:

Fig.1. Modelul de management strategic

În care:

Definirea viziunii și misiunii unei organizații

A. Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Stabilirea obiectivelor strategice

Elaborarea si selectarea strategiilor

Implementarea la nivelul întregii organizații

Implementarea la nivelul fiecărui departament

Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic și permanent. O schimbare în oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări în toate celelalte elemente.

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obținute prin valorificarea premiselor, sunt

– Identificarea și luarea în considerare a prognozelor știintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma. Nu poate fi concepută o strategie realistă fructificarea amplă a informațiilor desprinse din prognoze, elaborate global și pe domenii, referitoare la mediul în care există și funcționează firma. Lipsa ori insuficiența acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor și, în timp, la o diminuare a performanțelor și a competitivității. Prognozele sunt predicții pe termen lung a tendințelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoaștere și investigar, în timp, a tendințelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri și subramuri trebuie conceputa și realizata sistematic, astfel încat să faciliteze flexibilitatea strategica a firmelor și funcționarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

– Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiza, prin intermediul cărora se evidentiaza cauzal punctele forte și slabe ale activității firmei și/sau ale mediului în care aceasta actioneaza și se elaboreaza recomandări strategice și tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refera la trecut și prezent, punînd la dispoziția managementului principalele atuuri și vulnerabilități ale firmei și mediului contextual, ce urmeaza a fi eliminate prin proiectii strategice. Analizele sunt interne, avînd ca obiect viabilitatea economico-financiara și manageriala a firmei, cît și externe, referindu-se la pietele de vînzare și aprovizionare, concurența, consumatori, anumiți factori ai mediului ambiant. Firma poate să-și remodeleze unele activități sau sistemul managerial pe baza informațiilor obținute din aceste analize.

– Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajuta la cunoașterea în detaliu a necesităților pieței și, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parțială. Cercetarile de marketing ofera informații cu privire la:

– Piețele și segmentele de piața cu cele mai bune perspective pentru firmă;

– Particularitățile serviciilor solicitate;

– Nivelul prețurilor acceptate de piață;

– Modalitățile de distribuire a serviciilor pe piață;

– Acțiunile promoționale ce urmeaza a fi inițiate și desfășurate;

Aceste informații se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele și resursele angajate în operaționalizarea lor).

– Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importanța sa este condiționată de profilul de activitate, dimensiunea și amplasarea firmei.

Aceste studii ajută la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerințele impuse de mediu.

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are in vedere urmatoarele aspecte:

– formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariați și context. Rolul formulării misiunii firmei constă în:

– să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmrite;

– să fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

– să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;

– să stabilească un climat, o armonie generala a firmei;

– să-i stimuleze pe cei ce se identifica cu scopurile si direcțiile de acțiune ale firmei și să-i impiedice pe cei ce nu sunt capabili;

– să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;

– să formuleze telurile generale ale firmei si sa le transmita in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate;

– precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componenta opertionala a strategiei, reprezentand exprimarile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza. Obiectivele strategice trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:

– sa fie realiste, in sensul luarii in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de care dispune firma;

– sa fie mobilizatoare pentru salariati;

– sa fie formulate si prezentate astfel incat sa fie intelese de toti componentii firmei;

– sa fie stimulatoare prin abordare sistematica a intereselor firmei si componentelor sale organizatorice;

– stabilirea optiunilor strategice, generate de dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale. Un element important il reprezinta tipul de strategie pentru care se opteaza. La fel de importanta este si modalitatea de implementare a optiunilor strategice, care trebuie sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul firmei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.

– dimensionarea resurselor necesare in realizarea obiectivelor, o importanta deosebita avand dimensionarea fondurilor de investitii, apelandu-se la indicatori specifici cantitativi si calitativi. Se precizeaza sursele de finantare, furnizorii si conditiile de asigurare a acestora.

– fixarea termenelor, initiale si finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avand si o pronuntata dimensiune temporara. Termenele se fixeaza in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate si a optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

– stabilirea avantajului competitiv, care determina valoarea strategiei si poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

– articularea strategiei globale, care se refera la configuratia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.

– stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale). Strategia globala constituie funda-mentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaza strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovationale si in domeniul productiei.[17, p.147-149]

În procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cât mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context. Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului în ceea ce priveste obiectivele prevazute, în contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiintata si functioneaza.

Obiectivele fundamentale este necesar sa întruneasca anumite caracteristici definitorii:

§ sa fie realiste;

§ sa fie mobilizatoare;

§ sa fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea în productie, diversificarea productiei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

Importanta este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapa, cât si a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, în esenta, în proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora în una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.

Maximizarea productiei, în vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de diminuari ale costurilor de productie etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul sau.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei – globala si partiala – si se deruleaza conform unui scenariu structurat în urmatoarele faze mai importante:

§ precizarea obiectivelor pe termen mediu;

§ determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

§ precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

§ ierarhizarea actiunilor stabilite în functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de realizare;

§ stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

§ precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

§ definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele participative de management ale firmei;

§ repartizarea actiunilor pe oameni și înștiintarea acestora, oral si în scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin. [17, p.164]

1.3 Rolul strategiilor de firmă la nivel micro și macroeconomic

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și crestere a competitivității firmei. Elaborarea strategiilor prezintă importanța atît la nivel microeconomic, deci al agentului economic, căt și la nivel macroeconomic, la nivel de economie naționala. [7, p.264]

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.

Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune și R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte. [23, p.154]

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cît și în planul economiei naționale, explică de ce,în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii. [8, p.94]

Capitolul II. Analiza economico-financiară a activității întreprinderii „Condiviv impex” SRL

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii

Compania „Condiviv Impex”SRL a fost fondată  în anul 1997. Treptat compania se dezvoltă, lărgind sortimentul de produse și servicii, asimilînd noi sectoare ale pieței, sporind producția, îmbunătățind calitatea produselor, formînd un personal profesionist. 

În prezent „Condiviv Impex”SRL este cel mai mare producător, importator și distribuitor de ingrediente alimentare, membrane, ambalaje, utilaje pentru prepararea produselor din carne, ocupînd aproximativ 29 % din acest sector.

Actualmente compania oferă o gamă largă de produse și servicii pentru producătorii de salamuri: mixuri funcționale în serie, și individuale, membrane și ambalaje, imprimarea pe membrane, condimente naturale și aditivi alimentari,  proteine și amestecuri complexe, inventar și materiale auxiliare, utilaje și echipamente performante.  

Compania „Condiviv Impex”SRL este sponsor al diferitor evenimente, între care sînt “Steaua Chișinăului”, „Premiul anului cel mai bun student (UTM)”, Fundația „Maria Dragan”  „Biserica Ortodoxă din Moldova”

Avantajul principal constă în faptul că fiecare Client, care a apelat la serviciile companiei beneficiază de o consultanță complexă: tehnologică, informațională și tehnică. Astfel, aveți la dispoziție tot setul de servicii (full-service) începînd de la consultarea privind produsele și utilajele, pînă la crearea rețetei și produsului finit.

Un alt avantaj al întreprinderii sînt mixurile individuale. Specialiștii noștri au elaborat noi tipuri de mixuri, unice în Moldova, cu gusturi deosebite, inspirate din cele mai bune tradiții autohtone și internaționale. În această direcție se lucrează fructuos de mai mulți ani la rînd cu Producători renumiți, cum sînt: Carmez International, Cardiax Plus (Meat House), Expoimpocom (Lan), Harvit Pro, Cvadrivita, Mavita, Aviselect, Succes Victoria, Alex Neosim, Pegas, Valul Traian, Basarabia Nord, Debut Sor etc.

Cel de-al treilea avantaj îl constituie prestarea serviciilor de design și imprimare a membranelor de la 1 pînă la 6 culori de calitate înaltă, fiind posibilă chiar și imprimarea concomitentă pe verso.

Astfel, fiecare Client poate beneficia de următoarele avantaje: conlucrare individuală, realizarea de rețete și produse noi, adaptate la cerințele fiecăruia în parte, testări a produselor propuse spre comercializare, obținerea unor gusturi noi în conformitate cu preferințele sale, design și imprimarea membranei, livrarea gratuită a mărfii.

„Condiviv Impex”SRL colaborează cu diferiți Producători renumiți din Franța, SUA, Austria, Italia, Germania, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Cehia, Serbia, Rusia, Belarus, precum și reprezintă interesele strategice ale diverșilor Investitori (Parteneri) străini, cum ar fi: Givaudan (Austria), Campus (Italia), Cutizin (Cehia), Nowicki (Polonia), Euroresurs (Russia), Viskase (Franța) ș.a.

Pe parcursul activității sale „Condiviv Impex”SRL a stabilit relații strînse de parteneriat cu Producătorii autohtoni de salamuri (peste 140 de companii).

Dintre cei mai recunoscuți pot fi menționați: Carmez, Pegas, Aviselect, Cardiax Plus (trade-mark Meat House), Harvit Pro, Carmez International, Expoimpocom (trade-mark Lan), Soro Meteor, Valul Traian, Basarabia Nord, Cvadrivita, Mavita, Succes Victoria, Debut Sor, Alex Neosim etc. 

Este o tradiție  ca în fiecare  an compania „Condiviv Impex”SRL paticipă la expoziția internațională  “Food & Drinks, Food & Tehnology"   mega-proiect  care prezintă direcția de dezvoltare a industriei alimentare din Moldova.

La acest eveniment „Condiviv Impex”SRL expune cele mai noi utilaje, tehnologii și amestecuri de condimente pentru folosire în industria alimentară și industria de prelucrare a cărnii. Toți cei interesați de utilaje primesc CD-uri  informative cu materiale video, cataloage cu cele mai noi și accesibele prețuri la utilaje. S-au facut degustări la produse tradiționale italiene: Bresaola, Caccitori, Pancetta, Caroaccio și alte produse delicioase din carne.  Producătorii de salamuri au primit literatura, rețețe salamuri italiene, membrane artificiale, membrane celulozice, recomandări la coloranților alimentari etc.

Compania organizează sistematic diverse conferințe, seminare și mese rotunde în scopul schimbului de experiență și discuției temelor actuale și noutăților care apar în această ramură. Totodată, specialiștii autohtoni, Clienții „Condiviv”au posibilitate să-și facă stagiul la întreprinderile partenerilor „Condiviv Impex”SRL din străinătate.

În luna februarie 2013 s-a organizat seminarul cu tema: ”Produse și tehnologii noi – rețeta succesului Dvs.”„Condiviv Impex”SRL colaborează fructuos cu Universitatea Tehnică din Moldova (UTM), organizează prezentări, ajutînd astfel tinerii specialiști să obțină noi deprinderi și cunoștințe. Celor mai buni absolvenți li se acordă posibilitatea de stagiere și de angajare ulterioară. 

Managementul și personalul

Misiunea întrepinderii: Acordarea serviciilor si produselor întrepinderii calitative si moderne cu scopul obținerii veniturilor pentru creșterea pe termen lung a capitalului acționarilor.

Principiile de baza ale activității:

Condiviv-Impex – una din cele mai mari întrepinderii în sectorul său din Moldova;

Condiviv-Impex – întrepinderii cu o istorie si tradiții bogate;

Condiviv-Impex deservește cele mai variabile categorii de clienți – de la întreprinzători individuali până la întreprinderi mari;

Condiviv-Impex acorda un spectru larg de servicii privind tehnologia de prelucrare a cărnii și produselor din carne;

Condiviv-Impex prestează servicii de înalta calitate;

Condiviv-Impex – întrepinderea de dezvoltare a businessului clienților săi:

Condiviv-Impex – consultant si asistent in dezvoltarea businessului clienților;

Condiviv-Impex – partener fidel si de încredere pentru clienți;

Condiviv-Impex acorda o atenție individuala fiecărui client;

Condiviv-Impex – întrepinderea mobila in permanenta dezvoltare:

Condiviv-Impex implementează tehnologii avansate, oferă servicii noi;

Condiviv-Impex – întrepinderea cu o înalta responsabilitate sociala:

Condiviv-Impex promovează valorile naționale in societate;

Condiviv-Impex susține cultura, arta si sportul moldovenesc;

Condiviv-Impex acorda ajutor material paturilor social vulnerabile.

Condiviv-Impex are anumite obligațiuni și funcții stipulate în Statutul ei. Pentru a le îndeplini, întrepinderea și-a format o structură de administrare capabilă să delimiteze componența verigilor și nivelurilor de conducere, nivelul de subordonare ale lor.

2.2. Diagnosticul economico-financiar al întreprinderii „Condiviv Impex”SRL

Analiza economico-financiară constituie un instrument a cărui utilitate este validată pe deplin de teoria, dar în special de practica economică. Realizarea oricărui obiectiv din activitatea întreprinderii nu se înfăptuiește prin analiza acestuia, ci prin acțiunea factorului uman care, pe baza analizei, a concluziilor desprinse, dirijează efortul astfel încât efectele să fie maxime.

Cunoașterea condițiilor în care se desfășoară activitatea economică și inițierea unor acțiuni bine definite pentru realizarea cât mai eficientă a scopului propus sunt premise ale unei conduceri științifice performante în orice domeniu al activităților umane incluse în categoria fenomenelor economice respective: producția, consumul, schimbul și utilizarea bunurilor și a serviciilor. Cunoașterea economică poate fi considerată drept științifică numai în măsura în care are ca obiect punerea în evidență a acestor relații și dacă ea cercetează și explică fenomenele economice prin interacțiunea variabilelor care le determină influențându-le mărimea. Cu cât este mai bine folosită corelația dintre cunoaștere și activitatea practică cu atât se dezvoltă mai bine întreprinderea și societatea în ansamblu și de aceea legătura dintre cunoaștere și activitatea practică trebuie luată în considerare la toate nivelele de conducere. In aceste condiții triada analiză-decizie-acțiune reprezintă condiția unui management știițific.

Indiferent de nivelul la care se execută activitatea de conducere în orice domeniu implică cunoașterea cu precizie a situațiilor concrete din unitatea studiată în vederea stabilirii complexului de cauze și factori care o determină, fapt ce reclamă efectuarea unei analize economico-financiare care să prezinte o hartă a realității de care va trebui să se țină seama în deciziile de viitor.

Complexitatea fenomenelor economice imprimă analizei un dublu caracter, respectiv:

caracterul de disciplină cu fundamentare teoretică, cu un set de principii generale care pot fi aplicate întreprinderii și în interpretarea tuturor problemelor economice trecute și prezente;

caracterul de activitate practică care oferă răspuns la întrebările privind relațiile de cauzalitate dintre fenomene și factori.

Pe baza explicării cauzelor și factorilor care au modificat indicatorii economico-financiari, analiza formulează legități și principii de interpretare a fenomenelor economice. Explicarea și previziunea fenomenelor economice se realizează prin intermediul unor analize teoretice și a unor cercetări empirice (empiric= bazat pe experiență). Teoria vizează cercetarea empirică, iar aceasta la rândul ei permite verificarea ipotezelor și concluziilor teoriei.

In timp ce teoria folosește raționamentul deductiv trăgând concluziile unor ipoteze inițiale, cercetarea empirică pornește de la observarea realității pentru a desprinde principii generale.

Imbinarea celor două tipuri de raționament se realizează în analiză prin parcurgerea mai multor etape și anume:

abstractizarea fenomenului cercetat;

formularea unor ipoteze de lucru pornind de la fenomen;

verificarea și generalizarea legilor deduse.

Analiza ca metodă generală de cercetare a fenomenelor din natură și societate înseamnă descompunerea acestora în părțile lor componente pentru a fi studiate și descoperite relațiile de cauzalitate. Analiza economică vizează activitățile cu caracter economic consumatoare de resurse și generatoare de rezultate. [6, p.17]

Analiza veniturilor și cifrei de afaceri

Analiza veniturilor are o însemnătate foarte mare, pentru că acest indicator influențează direct la mărimea profitului întreprinderii – indicatorul de bază a oricărei afaceri.

Cercetarea evoluției în timp a vânzărilor se impune a fi realizată pe total firmă și pe produse. Procedeele de analiză recomandate în acest scop sunt: abaterile în mărimi absolute (ca diferență între valorile efective și cele ale bazei de comparație) și indicii cu bază fixă, în lanț și medii. Pentru o corectă apreciere a evoluției în dinamică a performanțelor comerciale ale unei firme, se impune operarea cu cifra de afaceri evaluată în prețuri comparabile. Necesitatea acestui demers este reclamată de faptul că determinarea cifrei de afaceri pe baza datelor din contabilitatea financiară precum și în contul de profit și pierdere se face în

prețuri curente. [20,p.123]

În figura 1 sunt prezentate datele pentru analiza dinamicii și volumului producției realizate.

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 1-comerț-angro pe anii 2010-2012.

Fig. 1 Dinamica volumului de vânzări.

În baza datelor din figura 1, și calculelor structurate în tabelul 2.2.1 (vezi anexa 1) putem observa tendință de scădere volumului de vânzări cu ridicata: în anul 2011 acesta a scăzut cu 10,6% față de anul 2010, și a constituit 2313,8 mii lei; în anul 2012 – a scăzut cu 2,4% față de anul precedent, constituind 2257,2 mii lei.

Costul de procurare a mărfurilor vândute în anul 2011 a crescut cu 9,8% față de anul precedent; în anul 2012– a scăzut cu 16,3%.

Indicatorul Venituri din vânzări reflectă suma venitului obținută de întreprindere pe parcursul anului respectiv din vânzarea produselor activității operaționale, de aceea analiza acestuia are un rol semnificativ.

Conform datelor din tabelul 2.2.2 (vezi anexa 1) se observă că întreprinderea a obținut venit din vânzarea mărfurilor și prestarea serviciilor, aceasta se explică prin faptul că întreprinderea desfășoară activitatea de comerț. Suma totală a venitului din vânzarea produselor activității operaționale în anul 2011 a crescut cu 11,8% față de anul 2010, și a constituit 3606,3 mii lei; în anul 2012– s-a micșorat cu 21,3% față de anul precedent și a constituit 2839,8 mii lei.

Mărimea venitului din vânzarea mărfurilor în anul 2011 s-a majorat cu 12% (sau 381,9 mii lei) față de anul 2010, dar în anul 2012 – a scăzut cu 21,8% (sau 778 mii lei) față de anul precedent. Suma totală a venitului din prestarea serviciilor în anul 2011 s-a micșorat cu 0,9%, dar în anul 2012 se observă creșterea a acestuia cu 27,2%. Analizând componentele care se includ în venitul din prestarea serviciilor, putem constata că servicii auto au tendință de creștere: în anul 2011 – cu 202,3% față de anul 2010, în anul 2012 – cu 40,8% față de anul precedent. Mărimea serviciilor alimentare în anul 2011 înregistrează scădere cu 11% față de anul 2010, dar în anul 2012 – creștere cu 24,9% față de anul 2011.

Faptul că suma totală a venitului din vânzarea produselor activității operaționale în anul 2012 a scăzut este un moment negativ.

În continuare prezentăm analiza structurală a venitului din vânzări.

Tabel 2.2.3

Analiza structurală a venitului din vânzări

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Din tabelul 2.2.3 se observă modificările neesențiale a structurii venitului din vânzări. Pe parcursul a trei ani cea mai mare pondere o deține venitul din vânzarea mărfurilor: în anul 2010 – 98,7%, în anul 2011 – 98,8% și în anul 2012 – 98,1%. Studiind ponderea componentelor venitului din prestarea serviciilor, observăm că ponderea mai mare o dețin servicii instalare: în anul 2010 – 95,2%, în anul 2011 – 85,5%, în anul 2012 – 83,9%.

Analiza mijloacelor fixe

Unul din cei mai importanți factori măririi volumului de producere la întreprinderile industriale este înzestrarea lor cu mijloace fixe în cantitate și sortimentul necesar, și utilizarea acestora efectivă.

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Fig. 2 Ritmul de creștere în dimanica mijloacelor fixe

Conform datelor din figura 2 și tabelul 2.2.4 (vezi anexa 2) putem observa că la întreprindere analizată valoarea totală a mijloacelor fixe în anul 2011 a crescut cu 1,7% față de anul 2010 și a constituit 7097,3 mii lei, dar în anul 2012 a scăzut cu 0,7% față de anul 2011, a constituit 7046,4 mii lei. Modificarea acestui indicator în anul 2011 a fost cauzată de majorarea esențială (cu 72,6%) părții active a mijloacelor fixe – mașini, utilaje, instalații de transmisie, ce este un moment pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

În anul 2012 a avut loc modificarea, și anume scăderea, numai părții active a mijloacelor fixe și altor mijloace fixe.

În continuare prezentăm analiza structurii mijloacelor fixe. În baza datelor din tabelul 2.2.5 observăm că cea mai mare pondere o dețin clădiri (în anul 2010 – 84,2%, în anul 2011 – 82,8% și în anul 2012 – 83,4%). Ponderea părții active a mijloacelor fixe în anul 2011 a constituit 6%, dar în următorul an acest indicator deja a scăzut și a constituit 5,4%. Această situație la întreprindere ne vorbește despre faptul că pe parcursul anilor nu s-a respectat concordanța necesară. Valoarea mijloacelor fixe a scăzut cu un ritm mai rapid decât valoarea mijloacelor fixe de producție, ce a influențat negativ asupra structurii părții active a mijloacelor fixe.

Tabel 2.2.5

Analiza structurală a mijloacelor fixe

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Datele despre mișcarea și starea tehnicp a mijloacelor fixe sunt prezentate prin intermediul calculele făcute cu indicatorii, care caracterizează starea mijloacelor fixe: coeficientul de reînnoire, coeficientul de ieșire, coeficientul creșterii, coeficientul uzurii acumulate, coeficientul utilității a mijloacelor fixe.

În baza datelor din tabelul 2.2.6 (vezi anexa 2) rezultă că coeficientul de reînnoire are nivelul scăzut: în anul 2010 – 3,2%, în anul 2011 – 3,3% și în anul 2012 – 0,4%; respectiv și perioada de reînnoire a constituit în anul 2010 – 31 ani, în anul 2011 – 30 ani, în anul 2012 – 275 ani. Toate acestea ne vorbește de înrăutățire situației la întreprindere.

Coeficientul creșterii este cel mai înalt în anul 2010 – 0,033 puncte, în anul 2012 acesta are mărime negativă -0,007 puncte, pentru că mișcarea mijloacelor fixe pe parcursul anului a dus la scăderea bruscă a valorii acestora.

Coeficientul uzurii acumulate în anul 2012 a crescut neesențial cu 0,002 puncte față de anul 2011. Coeficientul utilității mijloacelor fixe are tendință de scădere. În anul 2011 – cu 1,77% față de anul 2010, în anul 2012 – cu 3,92% față de anul precedent.

Conform analizei eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție în baza indicatorilor generalizatori sintetici (vezi anexa 4) putem menționa, că ne cătând la micșorarea coeficientului utilității a mijloacelor fixe, mărimea acestuia este înaltă, ce ne vorbește că mijloace în perioada analizată au fost folosite util. Deasemenea putem observa că randamentul mijloacelor fixe în anul 2011 înregistrează creștere cu 11,4%, dar în anul 2012 – scădere cu 20,7%. Scăderea acestui indicator în anul 2012 este cauzată de faptul că volumul producției realizate a scăzut cu un ritm mai rapid decât valoarea medie a mijloacelor fixe (cu 20,5%). Concomitent, în anul 2012 a scăzut și productivitatea medie a unui muncitor (cu 27,6%) și înzestrarea muncii cu mijloace fixe (cu 8,8%).

Capacitatea mijloacelor fixe în ultimul an s-a majorat cu 26,1%. Aceasta ne vorbește că mijloace fixe nu sunt folosite la maximum.

Analiza utilizării activelor circulante

Analiza structurii și dinamicii activelor circulante are o însemnătate foarte mare, fiindcă de la starea lor în marea parte depinde starea financiară a întreprinderii.

Analiza dinamicii activelor circulante

Tabel 2.2.8

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-

Din tabelul 2.2.8 observăm că suma totală a activelor circulante în anul 2011 a scăzut cu 19,6% față de anul 2010, și a constituit 4873,4 mii lei. În anul 2012 mărimea indicatorul respectiv s-a majorat cu 6,6%, și a constituit 5197,1 mii lei. În anul 2011 la scăderea activelor circulante a influențat scăderea bruscă a creanțelor pe termen scurt (cu 32,8%) și a mijloacelor bănești (cu 47,9%). În anul 2012, la majorarea activelor circulante a contribuit creșterea esențială a mijloacelor bănești cu 56,9%. Un moment pozitiv este scăderea în anul respectiv a stocurilor de mărfuri și materiale (cu 8,8%).

În continuare prezentăm analiza structurală a activelor circulante.

Tabel 2.2.9

Analiza structurii activelor circulante

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Conform datelor din tabelul 2.2.9 putem constata că cea mai mare pondere o dețin stocuri de mărfuri și materiale: în anul 2010 – 52,5%, în anul 2011 – 65,4%, și în anul 2011 – 55,9%. În anul 2012 s-a majorat ponderea creanțelor pe termen scurt cu 0,9%, ce ne vorbește despre îmbunătățirea situației financiare la întreprindere.

Pentru o diagnostică economico-financiară mai eficientă și aprecierii utilizării activelor și surselor atrase vom studia datele preexistente la întreprindere, luînd în considerație capitalul propriu, cheltuielile, creanșele și viteza lor de rotație

În baza datelor din tabelul 2.2.10 (vezi anexa 5) putem observa că în anul 2011 nivelul tuturor indicatorilor s-a majorat față de anul 2010, iar în anul 2012 nivelul acestora s-a micșorat.

Trebuie de menționat, că este foarte mică viteza de rotație a stocurilor: în anul 2010 – 355 zile, în anul 2011 – 318 zile și în anul 2012 – 369 zile.

Scăderea acestor indicator în anul 2012 este negativă.

Analiza utilizării capitalului

Conducerea întreprinderii trebuie foarte bine să aprecieze din ce parte a surselor va fi desfășurată activitatea întreprinderii și în ce activitate va fi investit capital propriu. Asigurarea afacerii cu resurse financiare necesare – acesta este un moment cheie pentru orice întreprindere.

Mai jos, în tabelul 2.2.12 prezentăm datele pentru analiza dinamicii și structurii surselor de finanțare a activelor.

Tabel 2.2.11

Analiza dinamicii surselor de finanțare a activelor

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Din tabelul 2.2.11, putem observa că mărimea capitalului propriu întreprinderii în anul 2011 a scăzut cu 6,4% față de anul precedent, și a constituit 8004,4 mii lei. În anul 2012 mărimea acestui indicator s-a majorat cu 1,6% față de anul 2011, și a constituit 8131,5 mii lei. se observă tendință de creștere a datoriilor pe termen lung: în anul 2011 – cu 2,3%, în anul 2012 – cu 0,5% față de anii precedenți.

Mai jos prezentăm analiza structurală surselor de finanțare a activelor.

Fig.3 Ponderea finanțării activelor în structura surselor de finanțare.

În baza datelor din figura 3, putem constata că cea mai mare pondere a surselor de formare a activelor o deține capitalul propriu: în anul 2010 – 75,7 %, în anul 2011 – 78,9 % și în anul 2012 – 78,9 %. Ponderea datoriilor pe termen scurt în anul 2012 rămâne constantă – 18,7%. Să observă scăderea neesențială a ponderii datoriilor pe termen lung în anul 2012 – cu 0,03%.

Scopul de bază activității financiare ale întreprinderii este mărirea capitalului propriu și asigurarea unui segment stabil pe piață. Pentru aceasta este necesar de a menține permanent un anumit nivel de lichiditate, rentabilitate, precum și a structurii optimă a activului și pasivului bilanțului întreprinderii.

Conform datelor din tabelul 2.2.13 (vezi anexa 6) putem constata că rata autonomiei financiare în anul 2011 a crescut cu 0,03 puncte, rata autonomiei financiare pe termen lung – cu 0,03 puncte, și rata recuperării împrumuturilor cu capitalul propriu – cu 0,64 puncte față de anul 2010.

Coeficientul dependenței financiare și coeficientul leveridjului financiar în anul 2011 au scăzut. Trebuie de menționat, că în anul 2012 toți indicatori rămân constante.

Analiza consumurilor și cheltuielilor întreprinderii

Sinecostul producției este unul dintre cei mai importanți indicatori, care arată eficacitatea economică a producerii acesteia.

Rezultatele financiare ale întreprinderii, ritmul de creștere a desfășurării activității, situația financiară ale subiecților afacerii se află în mare dependență de nivelul sinecostului producției. În continuare prezentăm analiza dinamicii și structurii consumurilor și cheltuielilor întreprinderii.

Conform datelor din tabelul 2.2.14 (vezi anexa 7) putem observa că în anul 2011 suma totală a consumurilor și cheltuielilor a scăzut cu 8,8% față de anul precedent, și a constituit 2813,2 mii lei. În anul 2012 mărimea acestui indicator s-a majorat cu 39% față de anul 2011, și a constituit 3909,4 mii lei. Scăderea acestui indicator în anul 2011 a fost cauzată de scăderea consumurilor și cheltuielilor privind retribuirea muncii (cu 14,3%) și a consumurilor și cheltuielilor materiale (cu 9,3%). La modificările care au avut loc în anul 2012 a influențat majorarea tuturor indicatorilor.

Creșterea consumurilor și cheltuielilor în anul 2012 în cazul întreprinderii analizate este un moment negativ, mai atât că volumului producției procurate și realizate în anul respectiv a scăzut față de anul precedent. Din tabelul 2.2.15 (vezi anexa 8) rezultă, că cea mai mare pondere pe parcursul a trei ani o dețin consumuri și cheltuieli privind retribuirea muncii: în anul 2010 – 47,9%, în anul 2011 – 45%, și în anul 2012 – 45,9%.

Trebuie de menționat că întreprinderea analizată desfășoară activitatea de comerț, anume de aceea nivelul ponderii consumurilor și cheltuielilor materiale este mult mai mic (în anul 2010– 21,3%, în anul 2011– 21,2%, și în anul 2012 – 20,6%) în comparație cu același indicator la întreprinderile de producere (de la 70% în sus).

În urma analizei respective putem constata că în structura consumurilor și cheltuielilor nu s-au efectuat schimbările esențiale. În continuare prezentam analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități.

Analizînd datelor din tabelul 2.2.16 ( vezi anexa 9) putem observa că suma totală a cheltuielilor a înregistrat scăderea în anul 2011– cu 1,2%, și creșterea în anul 2012 – cu 7,7%.

Trebuie de menționat că în anul 2011 au avut loc numai cheltuieli ale activității operaționale. Pe parcursul anilor 2010 și 2011 nu au avut loc cheltuieli ale activității de investiții, ce ne vorbește de faptul că aproape nu se ocupă cu activitatea investițională. În anul 2012 indicatorul respectiv a înregistrat 1500 lei.

Cheltuieli ale activității financiare au avut loc numai în anul 2010, și au constituit 11274 lei.

Cercetînd analiza structurală a cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități (vezi anexa 10) rezultă, că cea mai mare pondere pe parcursul a trei ani o dețin cheltuieli ale activității operaționale: în anul 2010 – 99,8%, în anul 2011 – 100% și în anul 2012 – 99,98%. Analizând structura acestui indicator putem menționa că cea mai mare pondere o deține costul vânzărilor (46,6%; 52,3% și, respectiv 38,5%).

Analiza asigurării cu resurse umane și eficiența utilizării acestora

În condițiile economiei de piață o atenție deosebită trebuie să se acorde eficienței utilizării factorilor de producție, deoarece atât cantitatea, cât și calitatea lor influențează esențial asupra rezultatelor economico-financiare obținute de întreprindere în urma activității desfășurate.

Alături de celelalte resurse materiale, financiare, resursa umana reprezintă un element indispensabil fiecarui proces de muncă. Noțiunea de resursa umană derivă tocmai de la faptul că au caracter limitat și se consumă prin utilizarea în procesul de muncă. Ca orice tip de alta resursă, resursa umană poate fi evidențiată din 2 puncte de vedere:

cantitativ: – potențialul uman care este reflectat prin potențialul uman existent și dinamica acestuia;

timpul de muncă;

calitativ:

gradul de calificare;

conflictualitate la locul de muncă;

productivitatea muncii;

Orice proces de munca nu se poate desfăsura fără factorul munăa. Munca reprezintă în esență o activitate conștientă, specifică omului prin care omul desprinde anumite obiecte ale muncii și le transforma conform nevoilor sale. In procesul de munca, omul pune în evidență capacitațile sale fizice și intelectuale, adică pune în evidență forța de muncă.

Temele de abordat în analiza resurselor umane sunt:

Potențialul uman și dinamica acestuia;

Structura personalului uman;

Analiza gradului de calificare;

Analiza gradului de conflictualitate;

Analiza utilizării timpului de muncă;

Productivitatea muncii.

Stabilirea unei strategii privind dezvoltarea, desfașurarea continuă a procesului de muncă implica cunoașterea potențialului uman din punct de vedere cantitativ și calitativ. [15, p.107] Dimensiunea acestuia, calificarea, cointeresarea acestuia trebuie să fie în concordanță cu producția realizată, potențialul tehnic de care dispune societatea comercială. Managementul eficient poate fi realizat atunci cand poți controla, verifica și previziona resursa umana. Atributele manageriale sunt îndeplinite cînd cunoaste în urma analizei resursa umana de care dispune, astfel putand lua decizii privind angajarea, restructurarea sau reducerea numărului de personal. Așa cum producția trebuie previzionată, și resursa umana trebuie previzionată, respectînd în acest sens corelația dintre cele 2 și realizînd o activitate eficientă.

În tabelul următor prezentăm aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii.

Tabel 2.2.18

Aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică

Datele sunt calculate în baza raportului statistic Nr. 1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Conform datelor din tabelul 2.2.18, putem observa că în anul 2011 numărul mediu scriptic al salariaților s-a micșorat cu 6 persoane (și anume 1 funcționar, 5 muncitori) față de anul 2010.

În anul 2012 numărul al salariaților rămâne constant, dar în structură au avut loc unele mișcări a personalului: s-a micșorat numărul funcționarilor (cu 3 persoane) și a crescut numărului muncitorilor (cu 3 persoane).

Fig. 4. Structura numărului personalului care activează în cadrul companiei.

Datele sunt calculate în baza raportului statistic Nr. 1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Fig. 5. Ponderea persoanelor salariate în vîrsta de pensionare la „ Condiviv Impex”SRL

În baza datelor din tabelul 2.2.19, rezultă că la întreprinderea în anul 2010 au activat 8 persoane în vârstă de pensionare (2 funcționari și 6 muncitori). În anul 2011 numărul acestora nu se schimbă, dar în următorul an se observă creșterea acestui indicator cu 2 persoane (și anume cu 2 muncitori).

Tabel 2.2.20

Date despre mișcarea personalului

Datele sunt calculate în baza raportului statistic Nr. 1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Conform datelor din tabelul 2.2.20, putem constata că nivelul coeficientului de angajare la întreprindere în anii 2011 s-a majorat cu 0,02 puncte. Coeficientul de eliberare de la întreprindere înregistrează tendință de scădere (de la 0,15 până la 0,06 puncte).

Coeficientului circulației totale în anii 2011 și 2012 are o mărime foarte mică – 0,04 puncte. Nivelul coeficientului de fluctuație are o mărime înaltă (0,91 puncte, 0,94 puncte și 0,98 puncte). Modificările ultimilor coeficienți au influențat pozitiv asupra activității întreprinderii, mai atât că coeficientului de fluctuație are tendință de creștere. Conform analizei productivității muncii (vezi anexa 10), putem constata că productivitatea medie anuală a unui salariat în nul 2011 s-a majorat cu 27,8%, concomitent a crescut și productivitatea medie anuală a unui muncitor cu 25,4%. Aceste modificări sunt rezultatul creșterii volumului producției procurate și scăderii numărului mediu scriptic al salariaților și muncitorilor.

În anul 2012, în urma scăderii volumului producției procurate și creșterii numărului mediu de muncitori, productivitatea medie anuală a unui salariat s-a micșorat cu 21,2% și productivitatea medie anuală a unui muncitor – cu 27,6%.

Trebuie de menționat că în anul 2012 ponderea muncitorilor în numărul total al salariaților s-a majorat cu 8,8%.

Analiza profitului

Profitul și rentabilitatea sunt cei mai importanți indicatori, pentru că primul caracterizează rezultatul final al activității întreprinderii, iar al doilea arată nivelul profitabilității afacerii.

Mai jos prezentăm analiza dinamicii profitului brut.

Tabel 2.2.22

Analiza dinamicii profitului brut

Datele sunt calculate în baza anexei 2 bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Din tabelul 2.2.22, rezultă că mărimea profitului brut în anul 2011 s-a majorat cu 15,4%. Modificările respective au fost cauzate de majorarea venitului din vânzări cu un ritm mai rapid (cu 0,6%) decât ritmul de creștere a costului vânzărilor. În anul 2012 mărimea profitului brut s-a micșorat cu 23,4%, acesta a fost urmare scăderii venitului din vânzări cu ritm mai lent decât costul vânzărilor (cu 0,3%).

În continuare prezentăm analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activități.

Tabel 2.2.23

Analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activități

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

În baza datelor din tabelul 2.2.23, rezultă că profit net în anul 2011 s-a micșorat cu 1137451 lei, și a constituit pierdere de 537767 lei. Trebuie de menționat că în anul 2011 a fost obținut profit numai din activitatea de investiții – 20833 lei.

În anul 2012 a fost înregistrată creșterea profitului net cu 673109 lei, constituind 135342 lei. La majorarea acestuia a influențat obținerea profitului din activitatea operațională – 164709 lei (în anul precedent pierdere de 553345 lei).

În general, în urma analizei profitului pe feluri de activități putem observa că în anul 2011 întreprinderea are pierderi mari, care au influențat la rezultatul final negativ. Dar este foarte important faptul că în anul 2012 întreprinderea a obținut profit, ce permite desfășurarea activității întreprinderii în viitor.

Analiza rentabilității întreprinderii

Pentru conducător un interes deosebit prezintă analiza indicatorilor rentabilității, pentru că acestea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități a întreprinderii.

Sunt mai mulți indicatori rentabilității: rentabilitatea producției, rentabilitatea vânzărilor și rentabilitatea capitalului. Rezultatele calculelor acestor indicatori sunt prezentate în figura 5.

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Fig. 5. Analiza rentabilității întreprinderii

În baza analizei ilustrare în figura 5, putem constata că nivelul rentabilității producției, care arată mărimea profitului întreprinderii de la fiecare leu, cheltuit pentru fabricarea (procurarea) și realizarea producției, este înalt nu mai în anul 2010 – 0,3 puncte. În anul 2011 acesta are mărime negativă (-0,2) puncte, ce este rezultatul obținerii pierderii în anul respectiv, și nu profitului. În anul 2012 acest indicator a constituit 0,07 puncte. Mărimea optimă a acestui indicator este 0,20-0,25 puncte.

Referitor la rentabilitatea vânzărilor putem constata că la întreprinderea analizată acest indicator are o mărime relativă în anul 2010 – 23,3%. În anul 2011 are mărime negativă de (-14,8%). Cu părere de rău, în anul 2012 mărimea acestui indicator este mică – 5,7%. Aceste rezultate ne dă dovada de nestabilitatea economică a întreprinderii. Numai atunci când rentabilitatea vânzărilor atinge nivelul de 40 %, conducătorul poate să gândească la elaborarea altor strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii.

Rentabilitatea capitalului arată capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu. Pentru dezvoltarea normală a întreprinderii acest indicator trebuie să fie nu mai mic de 0,15 puncte. În cazul dat, acest indicator constituie: în anul 2010 – 0,07 puncte, în anul 2011 – (-0,07) puncte, în anul 2012 – 0,02 puncte, acest rezultat poate fi apreciat negativ.

Rentabilitatea capitalului total al întreprinderii prezintă raportul profitului net și capitalului total al întreprinderii. La întreprinderea analizată de asemenea are mărime mică. În anul 2010 – 0,04 puncte, în anul 2011 – 0,05 puncte și în anul 2012 – 0,04 puncte.

Unul dintre indicatori care caracterizează situația financiară a întreprinderii este lichiditatea. Analiza lichidității ocupă un rol important în analiza financiară a întreprinderii, pentru că reflectă capacitatea întreprinderii de a achita datorii pe termen scurt mobilizând toate active curente.

În continuare prezentăm calculele coeficienților lichidității.

Tabel 2.2.25

Calculul coeficienților lichidității

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012

Rata lichidității absolute reflectă în ce măsură firma este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. Mărimea optimă acestui indicator este între 0,20-0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt firma trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. La întreprinderea analizată este de 67,9 bani în anul 2010, 46,7 în anul 2011, și 72,1 în anul 2012.

Rata lichidității intermediare arată capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să vândă stocurile. În condițiile favorabile de activitate acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară 0,7-1,0. La întreprinderea analizată acest indicator nu s-a calculat deoarece pe parcursul a trei ani la întreprindere nu există datorii financiare pe termen scurt.

Rata lichidității totale reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma, conform datelor din bilanțul contabil într-un termen foarte scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiunile de plată exigibile. Se înregistrează o lichiditate totală favorabilă în condițiile când acest indicator are o mărime supraunitară 2,0-2,5. În cazul dat, indicatorul acesta este foarte înalt și înregistrează tendință de creștere: în anul 2010 – 2,42 puncte, în anul 2011 – 2,57 puncte și în anul 2012 – 2,69 puncte.

Elaborarea oricărei strategii presupune o documentare amănunțită asupra activităților de ansamblu ale firmei și în mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare-dezvoltare și managerial.

Având în vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu situația din interiorul întreprinderii, în urma efectuării analizei economico-financiare ale întreprinderii putem face următoare concluzii:

volumului de vânzări cu ridicata are o tendință de scădere: în anul 2011 cu 10,6% față de anul 2010, și a constituit 2313,8 mii lei; în anul 2012 – cu 2,4% față de anul precedent, constituind 2257,2 mii lei;

costul de procurare a mărfurilor vândute în anul 2011 a crescut cu 9,8% față de anul precedent; în anul 2012 – a scăzut cu 16,3%;

venitul din vânzarea produselor activității operaționale în anul 2011a crescut cu 11,8% față de anul 2010, și a constituit 3606,3 mii lei; în anul 2012 – s-a micșorat cu 21,3% față de anul precedent și a constituit 2839,8 mii lei. Întreprinderea a obținut venit din vânzarea mărfurilor și prestarea serviciilor, ce se explică prin faptul că întreprinderea a activizat activitatea de comerț;

în urma majorării esențiale a părții active a mijloacelor fixe (cu 72,6%), valoarea totală a mijloacelor fixe în anul 2011 a crescut cu 1,7% față de anul 2010 și a constituit 7097,3 mii lei. În anul 2012 mărimea acestui indicator a scăzut cu 0,7% față de anul 2011, a constituit 7046,4 mii lei;

randamentul mijloacelor fixe în anul 2011 s-a majorat cu 11,4%, dar în anul 2012 a scăzut cu 20,7%. Scăderea acestui indicator în anul 2012 este cauzată de faptul că volumul producției realizate a scăzut cu un ritm mai rapid decât valoarea medie a mijloacelor fixe (cu 20,5%);

scăderea bruscă a creanțelor pe termen scurt (cu 32,8%) în anul 2011, a influențat la micșorarea activelor circulante (cu 19,6% față de anul 2010), constituind 4873,4 mii lei. În anul 2011 mărimea indicatorul respectiv s-a majorat cu 6,6%, și a constituit 5197,1 mii lei;

capital propriu în anul 2011 a scăzut cu 6,4% față de anul precedent, și a constituit 8004,4 mii lei. În anul 2012 mărimea acestui indicator s-a majorat cu 1,6% față de anul 2011, și a constituit 8131,5 mii lei;

se observă tendință de creștere a datoriilor pe termen lung: în anul 2011 – cu 2,3%, în anul 2012 – cu 0,5% față de anii precedenți;

consumuri și cheltuieli în anul 2011 au scăzut cu 8,8% față de anul precedent, și a constituit 2813,2 mii lei. În anul 2012 mărimea acestui indicator s-a majorat cu 39% față de anul 2011, constituind 3909,4 mii lei. Creșterea consumurilor și cheltuielilor în anul 2012 este un moment negativ, mai ales că volumului producției procurate și realizate în anul respectiv a scăzut;

în anul 2011 numărul mediu scriptic al salariaților s-a micșorat cu 6 persoane (și anume 1 funcționar, 5 muncitori) față de anul 2010. În anul 2012 numărul al salariaților rămâne constant, dar în structură au avut loc unele mișcări a personalului: s-a micșorat numărul funcționarilor (cu 3 persoane) și a crescut numărului muncitorilor (cu 3 persoane);

productivitatea medie anuală a unui salariat în nul 2011 s-a majorat cu 27,8%, concomitent a crescut și productivitatea medie anuală a unui muncitor cu 25,4%. Modificările respective sunt rezultatul creșterii volumului producției procurate și scăderii numărului mediu scriptic al salariaților și muncitorilor. În anul 2012, în urma scăderii volumului producției procurate și creșterii numărului mediu de muncitori, productivitatea medie anuală a unui salariat s-a micșorat cu 21,2% și productivitatea medie anuală a unui muncitor – cu 27,6%;

majorarea venitului din vânzări cu un ritm mai rapid (cu 0,6%) decât ritmul de creștere a costului vânzărilor a influențat asupra majorării profitului brut în anul 2011 – cu 15,4%. În anul 2012 mărimea profitului brut s-a micșorat cu 23,4%, acesta a fost urmare scăderii venitului din vânzări cu ritm mai lent decât costul vânzărilor (cu 0,3%);

profit net în anul 2011 s-a micșorat cu 1137451 lei, și a constituit pierdere de 537767 lei. Trebuie de menționat că în anul 2011 a fost obținut profit numai din activitatea de investiții. În anul 2012 a fost înregistrată creșterea profitului net cu 673109 lei, constituind 135342 lei, la majorarea acestuia a influențat obținerea profitului din activitatea operațională (în anul precedent pierdere);

indicatorii rentabilității au mărime mică. În anul 2011 întreprinderea a înregistrat pierdere, care a contribuit la rezultatul negativ al acestui indicator în anul respectiv;

indicatorii lichidității absolute au nivel înalt: în anul 2010 – 0,68 puncte, în anul 2011 – 0,45 puncte și în anul 2012 – 0,72 puncte, nivelul coeficientului lichidității totale de asemenea are un nivel înalt.

Numai o cunoaștere profunda a aspectelor și tendințelor ce caracterizează fiecare din aceste domeniile financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial, luate separat și apoi o evaluare a activității de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poate fi apoi aplicata cu succes.

Capitolul III. Elaborarea strategiei de dezvoltare ale întreprinderii „ConDIVIV Impex”SRL

3.1 Evidențierea punctelor forte și slabe ale activității

întreprinderii „Condiviv Impex”SRL

Planificarea strategică nu este o știință exactă. Mai mult, în planificarea strategică nici un instrument managerial nu este mandatoriu. Folosirea analizei SWOT pentru inițializarea planificării strategice reprezintă numai o alegere pragmatică. Știm că analiza SWOT permite să se identifice și ordoneze factorii esențiali din mediul intern și extern al organizației. Din cauza aceasta, instrumental managerial SWOT reprezintă cadrul preferat de analiza strategică folosit de companiile economice și alte tipuri de organizatii pentru a colecta și evalua calitativ datele privitoare la mediul lor intern, și la mediul lor extern, în sensul pur organizational al cuvantului mediu. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai buna aliniere între mediul extern al organizatiei și situația ei internă. Analiza SWOT, împreună cu o considerare etică a valorilor societale ale companiei, facilitează crearea, evaluarea, și alegerea strategiilor. Atunci cînd planifică ori implementează initiativele strategice, companiile industriale se

întalnesc cu doua probleme fundamentale :

– Cum să crească factorul de utilizare a resurselor.

– Cum să identifice și cum să raspundă la amenințările și oportunitațile din mediul în care

funcționeaza organizația.

O planificare strategică eficientă nu poate să fie facută fără a fi atacate mai întîi problemele critice. Rezolvarea problemelor nu inseamna însă planificare strategică, după cum nici planificarea strategica nu înseamnă rezolvarea problemelor. Analiza SWOT reprezintă numai componenta principală a stabilirii dezvoltării strategice. Dezvoltarea strategică se face pe baza punctelor forte interne, prin corectarea punctelor de slăbiciune interne, prin exploatarea oportunitaților externe, și prin evitarea amenințărilor externe.

Pentru majoritatea organizațiilor care dețin avantajul competitiv al unei echipe manageriale prescriptoare ce precede nivelul managerial decident, și care prelucreaza logic o mare cantitate de informație brută aducand-o la o forma ușor “digerabila” de catre managerii decidenți, reactualizarea inițiativelor strategice se face fie sub imperiul constatării unor schimbări vizibile în mediul extern în care operează organizația, fie pe o bază recurentă, la intervale regulate, de exemplu în conexiune cu procesul de construire a bugetului organizației.

O strategie trebuie să cuprindă obligatoriu cel putin un inventar de itemuri interne, și cel puțin un inventar de itemuri externe. Pe baza acestei reguli, ar putea să fie imaginate strategii de : adecvare, depasire, identificare și prevenire (desigur, pentru aceste situații pot să fie propuse și apelative echivalente).

Pentru a facilita generarea unor strategii potrivite pe o anumită perioadă, analiza SWOT trebuie să revizuiască inventarele de origine pentru a le găsi pe acelea unde sunt reflectate cu o suficientă acuratețe ceea ce se anticipează a fi punctele forte (strengths) și punctele slabe (weaknesses) ale unei companii, oportunitățile(opportunities) și amenințările (threats) la adresa activităților sale pentru perioada respectivă. Neglijarea acestui aspect conduce la generarea unor strategii bazate pe situații din trecut, nu pe condițiile existente într-o situație din viitor pentru care se face proiecția SWOT.

Practica dezvoltarii strategiilor bazate pe ipoteze de lucru implicite ori arbitrare despre faptul că punctele forte și punctele slabe evidențiate în evaluarea cea mai recentă își vor menține validitatea și pentru o lungă perioadă viitoare pe care vor fi urmate strategiile respective contrazice chiar logica pe care se bazează generarea unei strategii eficiente : alegerea unei strategii trebuie să se bazeze pe o situatie viitoare anticipată, nu pe analiza situației curente ori a unei situații din trecut. In principiu, într-o întreprindere economică postmodernă, cea mai mare parte a persoanelor angajate sunt ‘gulere albe’ care aplică, de cele mai multe ori într-un regim continuu, pentru a se asigura succesul firmei economice pe piață, intrumentele manageriale de calitate. Astfel, analiza SWOT trebuie folosită în permanență, chiar dacă există deja un plan strategic al organizației. Mediul extern trebuie să fie examinat în permanență de oamenii firmei/organizației/instituției, folosind preferențial mijlocul cel mai ieftin și mai bogat în posibilități, Internet-ul, și exploatînd intens potențialitățile practic infinite oferite de o conectare ieftină la serviciile de Internet fie obișnuit, fie de mare viteză. Deoarece avantajele competitive obținute de o societate comercială pe baza progreselor în tehnologia informației pot să fie reproduse ori copiate relativ facil de către firmele concurente, poziția competitivă a unei companii este determinată la modul fundamental de către capacitatea sa inovativă, mai curînd decît de abilitatea sa de ameliorare graduală a puterii de achiziționare a resurselor tehnologiei informației. [ 12, p. 57]

Numai o cunoaștere profundă a aspectelor și tendințelor ce caracterizează fiecare din aceste domenii financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial, luate separat și apoi o evaluare a activității de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poate fi apoi aplicată cu succes.

Domeniul comercial

Puncte forte:

în anul 2012 a fost înregistrată creșterea profitului net cu 673109 lei, constituind 135342 lei, la majorarea acestuia a influențat obținerea profitului din activitatea operațională (în anul precedent pierdere)

au crescut veniturile din activitatea operațională în anul 2011 a crescut cu 11,8% față de anul 2010;

costul de procurare a mărfurilor vândute în anul 2012 a scăzut cu 16,3%;

încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;

transportul materiilor prime si materialelor pentru producție, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează în principal prin mijloace proprii.

compania oferă o gamă largă de produse și servicii pentru producătorii de salamuri: mixuri funcționale în serie, și individuale, membrane și ambalaje, imprimarea pe membrane, condimente naturale și aditivi alimentari,  proteine și amestecuri complexe, inventar și materiale auxiliare, utilaje și echipamente performante.         

Puncte slabe:

volumului de vânzări are o tendință de scădere: în anul 2011 cu 10,6% față de anul 2010, și a constituit 2313,8 mii lei; în anul 2012 – cu 2,4% față de anul precedent, constituind 2257,2 mii lei;

lipsa compartimentului de marketing;

sistemul de depozite și magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;

lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;

Domeniul producției

Puncte forte:

folosirea unor materii prime si materiale de calitate;

existenta unui sistem de control al calității produselor;

stocurile mici de produse finite.

fiecare client, care a apelat la serviciile companiei beneficiază de o consultanță complexă: tehnologică, informațională și tehnică. Astfel, aveți la dispoziție tot setul de servicii (full-service) începînd de la consultarea privind produsele și utilajele, pînă la crearea rețetei și produsului finit.

crearea mixurilor individuale. Specialiștii companiei au elaborat noi tipuri de mixuri, unice în Moldova, cu gusturi deosebite, inspirate din cele mai bune tradiții autohtone și internaționale.

prestarea serviciilor de design și imprimare a membranelor de la 1 pînă la 6 culori de calitate înaltă, fiind posibilă chiar și imprimarea concomitentă pe verso.

Puncte slabe:

imposibilitatea onorarii tuturor cerințelor clienților datorita capacității limitate;

nerealizarea producției fizice față de anii anteriori.

Domeniul financiar

Puncte forte:

capital propriu, în anul 2012 s-a majorat cu 1,6% față de anul 2011;

indicatorii lichidității absolute au nivel înalt: în anul 2010 – 0,68 puncte, în anul 2011 – 0,45 puncte și în anul 2012 – 0,72 puncte.

Puncte slabe:

în anul 2012 mărimea profitului brut s-a micșorat cu 23,4%, acesta a fost urmare scăderii venitului din vânzări cu ritm mai lent decât costul vânzărilor (cu 0,3%);

randamentul mijloacelor fixe în anul 2012 a scăzut cu 20,7%, cauzată de faptul că volumul producției realizate a scăzut cu un ritm mai rapid decât valoarea medie a mijloacelor fixe (cu 20,5%)

indicatorul lichidității imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilități);

nivelul ridicat al impozitului pe profit și salarii;

scăderea vitezei de rotație a mijloacelor circulante.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

calificarea buna a personalului;

atașamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

în anul 2012 numărul al salariaților rămâne constant,

tendința pozitiva este data de faptul ca „generația tânără” (sub 25 ani) depășește cu 6 procente „generația vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb de generații adecvat.

Puncte slabe:

numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada analizata;

salariile au avut un ritm de creștere superior productivității muncii;

Domeniul cercetării – dezvoltării

Puncte forte:

firma este bine informata asupra licențelor, patentelor, descoperirilor noi;

firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe:

nu s-au înregistrat invenții si inovații;

firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

Domeniul managerial

Puncte forte:

folosirea unui sistem de management participativ;

integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;

folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;

flexibilitatea conducerii la nou și la schimbare.

Puncte slabe:

nu se folosesc tehnici de previziune;

absenta unui personal specializat în gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

O sinteza a oportunităților și pericolelor ce amenință firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (vezi anexa 12).

Funcționând într-un mediu intern dinamic și imprevizibil care a suportat în ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea modernă trebuie să aibă capacitatea de a supraviețui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunități sau constrângeri și de a se adapta la exigențele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos. Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extremă complexitate, ținând cont de multitudinea de factori interni și externi ce trebuie avuți în vedere, de interdependențele și legăturile dintre aceștia, precum și de impactul fie că este favorabil fie că este nefavorabil, pe care pot să-l exercite asupra întreprinderii. În acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente și explicite dobândeșt o importanță deosebită pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului și reducerea incertitudinii.

3.2. Stabilirea pericolelor și oportunităților în dezvoltarea întreprinderii

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social – culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendințe în evoluția acestor factori determina oportunități de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Dupa cum oportunitățile reprezintă factori externi care permit organizației să creeze valoare, riscurile și amenințările sunt factori externi care distrug ori impietează negativ capacitatea organizației de a crea valoare. Unii dintre experții în realizarea analizelor strategice SWOT sugerează că ar fi mai potrivit să fie considerate întîi oportunitățile externe, precum și riscurile și amenințăile externe, pentru a construi niște repere ce vor permite compilarea ulterioară a inventarelor de puncte forte și de puncte de slabiciune. Atunci cînd mediul extern organizației începe să introducă prohibiții și obstacole asupra capacității reale a organizatiei de a furniza valoare către exterior, chiar funcționarea eficientă a firmei este blocată, indiferent de capabilitățile și valorile existente în cadrul organizației.

Oportunitățile sunt condiții externe care facilitează generarea de valoare de către acea organizație. Descoperirea oportunităților înseamnă evaluarea factorilor atractivi ce reprezintă ratiunea funcționării organizației. Identificarea oportunităților noi pentru organizație constituie marca de competență profesională a unui autentic analist strategic.

Deci oportunitățile sunt factori din exterior care condiționeaza pozitiv crearea de valoare, însa factori ce scapa controlulului managerial exercitat din interiorul organizației. O abordare folositoare pentru a gasi oportunitațile externe preeminente ce condiționează buna funcționare a întreprinderii este aceea de a privi punctele forte și de a observa dacă acestea deschid, sau nu, condiții externe, care sunt chiar oportunitățile ce pot fi exploatate imediat. [18, p.23]

Pentru descoperirea pericolelor și oportunităților ce amenință firma vom cerceta pericolele și oportunutățile legate direct de ramura de activitate a întreprinderii. Cercetările bazate pe ramuri includ de obicei o gamă largă de strategii concurențiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obține competitivitate strategică și profitabilitate superioară. Comparativ cu mediul general, mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivității strategice și a profitabilității.

Intensitatea concurenței din ramură și potențialul de profit al unei ramuri depinde de forțele concurențiale existente în acea ramură (conform Modelului celor cinci forțe concurențiale elaborat de profesorul american Michael Porter, expert în domeniul strategiilor), și anume:

pericolul apariției unor firme noi;

intensitatea concurenței între firmele existente;

pericolul produselor substituente;

puterea de afaceri a furnizorilor;

puterea de afaceri a cumpărătorilor.

Folosind modelul general de analiza pentru formularea strategiei în condițiile pieței concurențiale, elaborat de M. Porter. Principalele forțe care domină competiția în cadrul unei industrii, după Porter sunt date în figura 3.2.1

Figura 3.2.1 Forțele care guvernează competiția

Pentru a putea identifica rolul pe care îl au fiecare din aceste forțe asupra activității firmei le vom analiza separat.

Analiza rivalității dintre competitorii existenți

În prezent „Condiviv Impex”SRL este cel mai mare producător, importator și distribuitor de ingrediente alimentare, membrane, ambalaje, utilaje pentru prepararea produselor din carne, ocupînd aproximativ 29 % din acest sector. Avantajul principal constă în faptul că fiecare client, care a apelat la serviciile companiei beneficiază de o consultanță complexă: tehnologică, informațională și tehnică. Astfel, se are la dispoziție tot setul de servicii (full-service) începînd de la consultarea privind produsele și utilajele, pînă la crearea rețetei și produsului finit.

Un alt avantaj al întreprinderii sînt mixurile individuale. Specialiștii companiei au elaborat noi tipuri de mixuri, unice în Moldova, cu gusturi deosebite, inspirate din cele mai bune tradiții autohtone și internaționale. Astfel, fiecare client poate beneficia de următoarele avantaje: conlucrare individuală, realizarea de rețete și produse noi, adaptate la cerințele fiecăruia în parte, testări a produselor propuse spre comercializare, obținerea unor gusturi noi în conformitate cu preferințele sale, design și imprimarea membranei, livrarea gratuită a mărfii.

SRL”Condiviv-Impex” detine cota majora pe piata în domeniul produselor din carne și mezeluri, de aceea întreprinderea aplică pe larg strategia de diversificare care presupune elaborarea și lansarea pe piață a noilor produse din carne și mezeluri. Gama de produse deosebit de largă și reînnoirea permanentă a ei, o politica flexibilă de preț, deservirea dezvoltată ceea ce presupune nu doar comercializarea produselor dar și testarea lor astfel pregatind produsul final ca clientul să învețe tehnologia de producere. Deasemenea întreprinderea ocupa poziția de lider pe piată, și e unica care dictează condițiile pieții în domeniul mixurilor și adaosurilor de gust.

Analiza noilor competitori

Compania activează în cadrul unui sector de piață cu o concurență înaltă,ca concurenți îi putem considera: Mogunția.Ziglva, Ion Moș, Rodal-S, Trial-Sistem, Adimar, Irida, Esperanza ș.a.

Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea în cadrul industriei a noilor competitori:

Mărimea economică a producției. O firmă trebuie să producă și să vândă o anumită cantitate pe an pentru a fi rentabilă, ceea ce este destul de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientelă fidelă și de cele mai multe ori nici experiență.

Diferențierea produselor prin calitate, termen de garanție, servicii, fidelitatea clienților. O firmă cu experiență prezintă o mai mare încredere pentru client, atât datorită unei calități ridicate, cît și pentru serviciile oferite. Firma noua în domeniu întâmpina dificultăți cu aceste activități, atât din punct de vedere financiar cât și privind opțiunea clienților pentruo firma al cărei viitor nu este foarte sigur, și deci promisiunile făcute pot fi puse sub semnul întrebării. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesită timp și cheltuieli, fapt care avantajează firmele deja existente pe piață, care au programe de promovare și publicitate bine puse la punct

Cerințele de capital sunt foarte mari pentru intrarea în aceasăa industrie, fapt pentru care multe firme nu au reușit să o penetreze, sau au dificultăți în supraviețuire, iar unele din acestea au dat faliment

Costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziții de echipamente performante și programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste acțiuni determinând dificultăți chiar pentru firmele cu suficienta experiență. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiții în mijloace de producție și personal

Costul învățării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat și cu experiență se adaptează mai ușor la schimbarea tehnologiilor și produselor, influențând favorabil întreaga lor activitate, în timp ce firmele noi în domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adaptează în mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învățării prin specializarea personalului, realizarea unor produse și prestarea unor servicii de calitate superioară, prin intensificarea know-how-ului în toate domeniile. Toate acestea duc la creșterea productivității muncii, cu efecte pozitive asupra eficienței de ansamblu a firmei

Politico-guvernamentală. Prin rata mare a impunerii atât în ce privește profitul, cît și salariile, precum și prin taxele vamale ridicate și dificultățile în funcționarea pieței financiare și valutare, statul nu încurajează inițiativa și asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile și reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economică a producției să crească și posibilitatea de a intra noi competitori pe piața sa fie limitată. [13, p.76]

Analiza puterii cumpărătorilor

În general, cererea în aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de însemnată. Aceasta cerere poate înregistra fluctuații sezoniere dar și datorită modificării cursului de referința MDL / USD și a reducerii puterii de cumpărare.

Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai buna, prețuri mat mici si servicii cât mai bune. Bineînțeles, că un producător care oferă aceste servicii la un standard cât mai înalt nu poate avea prețul cel mai mic, dar tendința în rândul cumpărătorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preț nu numai prin prisma prețului. Produsele fiind importante pentru clienți, atât pentru persoanele fizice cat și juridice, aceștia se orientează în principal spre furnizorii care oferă o calitate cat mai bună și la un preț cât mai bun în raport cu competitorii.

Analiza puterii furnizorilor

Întrucât numărul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., aceștia au o putere destul de mare în negocierile cu clienții. De foarte multe ori oferta este mai mică decât cererea datorită dificultăților legate de importul și transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii să-și poată impune anumite condiții privind prețul, termenele și condițiile de livrare.

„Condiviv Impex”SRL urmărește reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei ani cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă condiții avantajoase de livrare privind termenele, prețurile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

3.3 Definirea misiunii, a obiectivelor și a strategiei Întreprinderii „CONDIVIV IMPEX”SRL

Întreprinderea”CONDIVIV IMPEX”SRL, este angajată în satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei prin produse și servicii de înaltă calitate.

Întreaga activitate a întreprinderii este subordonată scopului major al asigurării unor câștiguri corecte și echitabile ale angajaților săi, prin desfășurarea unei activități profitabile și prin dezvoltarea unei organizări eficiente orientate spre reducerea continuă a costurilor.

Firma înțelege să fructifice toate oportunitățile ce se ivesc pentru satisfacerea, în cat mai mare măsura, a clienților ei, pentru îmbunătățirea situației economice și a climatului de afaceri în domeniul deservit. In acest sens, firma va întreprinde acțiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitățile sale socio-economice, astfel încât sa servească cat mai bine interesele clienților si salariaților. O direcție primordiala de acțiune va fi aceea de perfecționare continua a tehnologiilor de fabricație si de vânzare a produselor.

Managementul firmei își face o datorie primordiala din menținerea si motivarea adecvata a salariaților atașați obiectivelor acesteia, talentați, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive și prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Tot odată, managementul firmei stabilește și menține standarde morale ridicate și militează pentru asigurarea transparentei depline în activitatea pe care o desfășoară și în comunicarea cu toți deținătorii de interese în aceasta activitate.

Firma este preocupată de imaginea publică, pe care încearcă să o îmbunătățească continuu atât direct prin produsele si serviciile oferite, cât și indirect prin publicitate și participare la târguri și expoziții.

Considerăm că principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor și serviciilor, calificarea personalului și prețurile oferite. Urmarea cu consecvență a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activității firmei, pentru care managementul firmei va acționa eficace, potrivit intereselor majore economico-sociale ale statului.

Funcționând într-un mediu intern dinamic și imprevizibil care a suportat în ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea modernă trebuie să aibă capacitatea de a supraviețui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunități sau constrângeri și de a se adapta la exigențele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos. Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extremă complexitate, ținând cont de multitudinea de factori interni și externi ce trebuie avuți în vedere, de interdependențele și legăturile dintre aceștia, precum și de impactul fie că este favorabil fie că este nefavorabil, pe care pot să-l exercite asupra întreprinderii. În acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente și explicite dobândeșt o importanță deosebită pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului și reducerea incertitudinii.

În înțelesul pe deplin al cuvîntului, misiunea este filosofia și destinația organizației, sensul existenței ei. Filosofia organizației determină valoarea, certitudinea și principiile în corespundere cu care organizația intenționează să-și realizeze activitatea sa. Într-o concepție limitată misiunea este o afirmare dură, relativă faptuluii, pentru ce și din ce cauză există organizația. O activitate cu un scop bine determinat în organizație, apare ca reflectarea scopului și intereselor a diferitor grupuri de persoane reciproc legate de activitatea organizației și atrase în procesul ei de funcționare.

Grupele principale a căror interese au o influență asupra activității organizației sunt: proprietarii organizației; partenerii de afaceri; personalul organizației; sociatatea locală; societatea în întregime; consumatorii.

Misiunea organizației într-o măsură mai mică sau mai mare trebuie să reflecte interesele subiectelor numite mai sus. O influență cea mai mare și mai specifică asupra misiunii organizației au consumatorii, personalul și proprietarii organizației.

După Ph. Kotler misiunea trebuie să fie elaborată ținîndu-se cont de 5 factori:

1. Istoria firmei în procesul căreea s-a format filosofia, profilul și stilul ei de activitate;

2. Stilul de activitate existent și metodele de conducere a proprietarilor și a personalului de comandă;

3. Starea mediului de trai al organizației;

4. Resursele pe care le poate folosi pentru atingerea scopurilor sale;

5. Distincțiile specifice de care dispune organizația.

Scopurile sunt o stare concretă a caracteristicilor organizației, spre realizarea cărora ea tinde și-și îndreaptă toată activitatea sa. Scopurile sunt punctele inițiale în planificarea activității organizației, pe ele se bazează sisteme da motivație folosită în organizație, ele sunt punctul de reper în procesul controlului și aprecierea rezultatelor muncii lucrătorilor.[ 18,p. 24].

Funcționând intr-un mediu intern dinamic și imprevizibil care a suportat în ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea modernă trebuie să aibă capacitatea de a supraviețui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunități sau constrângeri și de a se adapta la exigențele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extremă complexitate, ținând cont de multitudinea de factori interni și externi ce trebuie avuți în vedere, de interdependențele și legăturile dintre aceștia, precum și de impactul fie că este favorabil, fie că este nefavorabil, pe care pot să-l exercite asupra întreprinderii.

În acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente și explicite dobândește o importanță deosebită pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului și reducerea incertitudinii.

Reproiectarea sistemului de management

Toate aceste schimbări nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru această componentă strategică, constând în modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului firmei în plan decizional, informațional, structural și metodologic. Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional în sensul modificării gamei deciziilor adoptate și situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificări de substanță și în sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineînțeles că toate acestea impun modificări și în domeniul informațiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informațiilor, se schimbă configurația circuitelor informaționale și a fluxurilor informaționale. Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariției de neconcordanțe între managementul firmei și toate celelalte subsisteme, amplificarea capacității de a percepe, analiza și interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte în condiții multicriteriale de opțiune. Astfel trebuie create o comisie specială pentru cercetarea și implementarea ideilor inovaționale aduse de către angajați. Totodată, pentru a genera succesul continuu a personalului, compania va asigura la fiecare trimestru participarea angajaților la traininguri organizate atât în cadrul companiei,cât si la nivel extern si aici la nivel extern putem mentiona “SBC” care este lider pe piață în pregatirea personalului astfel SRL”Condiviv-Impex” colaborind cu “SBC” își asigură pregatirea calificată a angajaților, personalul jucând un rol determinant în afacerea dată, deoarece de atitudinea și profesionalismul acestuia depinde succesul afacerii. Trainingul trebuie orientat, în special, către ingineri și personalul de asistență tehnică. Acest subiect trebuie să fie caracterizat întotdeauna ca fiind binevoitor, primitor, amabil, sociabil, atent și cu o calificare tehnică pe măsura așteptărilor clienților. Pentru a fideliza angajații, se propune de a efectua concursuri și evaluări periodice ale acestora în urma cărora cei mai buni angajai vor beneficia de traininguri gratuite, de premii bănești și materiale.

În acest sens, strategia de resurse umane ca și parte integrantă a strategiei generale a companiei urmărește conștientizarea importanței capitalului uman, atragerea, dezvoltarea și motivarea acestuia care să asigure în orice moment realizarea în condiții de eficientă orientate spre creșterea satisfacției clienților.

Perfecționarea sistemului informațional și informatic

În cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pași succesivi: Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module și aplicații informatice. Aceasta etapă se va realiza de către o echipa de specialiști în informatica pe care firma o va contacta împreună cu specialiști din execuție și din conducere. In cadrul „Condiviv Impex”SRL se vor realiza modificări în ceea ce privește – modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor care nu sunt cerute pe piață, deci nevîndabile. Se vor produce de asemenea modificări în ceea ce privește modul de adoptare a deciziilor în condiții multicriteriale de opțiune, încercându-se achiziționare de programe specializate în acest scop. În finalul acestei etape se va realiza o prezentare succintă a configurației de ansamblu rezultată în urma acestei etape.Proiectarea de detaliu a componentelor informaționale, la care intervin schimbări de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parțiala a conținutului unor documente sau eliminarea lor totală. Aceste schimbări se realizează la nivelul fiecărei componente informaționale. Propuneri de perfecționare: informatizarea parcului de utilaje; crearea unui compartiment de marketing; introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord; introducerea unui coordonator al producției; introducerea unor programe de urmărire a producției în cadrul secției de produse.

Având în vedere rolul pe care îl ocupa informația în cadrul firmelor, este deosebit de importantă pentru consolidarea poziției firmei realizarea unei informatizări a întreprinderii.

Informatizarea ar consta în reconceperea structurală și funcțională a activităților firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării a multiplelor valențe ale informațiilor, în condițiile apelării pe scară din ce în ce mai largă la tehnica electronică de calcul. Informatizarea proceselor de execuție se refera în primul rând la domeniul de instalare, dar cuprinde și celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. În cadrul firmei sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficientă o informatizare a proceselor de management care este însă mai complexă și dificilă. Acest fapt se datorează aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o bună parte sunt cele decizionale și de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condiții de a se utiliza operativ și precis metode și tehnici utile, care nu se puteau utiliza înainte, datorită volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informației. Trebuiesc refăcute fluxurile și circuitele informaționale astfel încât să nu permită fenomene cum ar fi: redundanța, distorsiunea sau filtrarea. Această informatizare trebuie făcută de specialiști în domeniu cărora să li se alăture specialiști din firma. În acest scop societatea cu răspundere limitată, va încheia un contract cu o firmă specializată în informatizarea societăților comerciale, aceasta oferindu-i specialiști care vor fi plătiți de firma. Compania dispune de: echipamente de calcul, aparatură de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vânzăriilor. În cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care să gestioneze intrările și ieșirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialiștii în programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate în domeniu. Aceștia vor fi recompensați la terminarea lucrării în funcție de muncă depusă. Condițiile vor fi stabilite anticipat în acord. Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le oferă și în primul rând ne referim la creșterea vitezei de reacție decizională, dar și executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Perfecționarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

O prim fază constă în analiza critică a posibilităților de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorică existentă, în comparație cu valorile efective ale variabilelor organizaționale pentru a evidenția următoarele situații: activități necesare realizării obiectivelor dar inexistente în structura organizatorică analizată; activități care deși există prin volumul insuficient de muncă și /sau încadrarea necorespunzătoare cu personal pot determina nerealizarea totală sau parțială a unora din obiectivele firmei; activități al căror volum de muncă este supradimensionat în raport cu contribuțiile lor la realizarea obiectivelor firmei; lista activităților necesare și a activităților nejustificate în realizarea obiectivelor este următoarea:

Raționalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapă ce constă în parcurgerea următoarelor faze: se elaborează masurile de perfecționare a structurii organizaționale, prin care se urmărește stabilirea modalităților de eliminare a cauzele generatoare de disfuncționalități și a măsurilor de creștere a funcționalității și eficienței structurii; trecerea tuturor secțiilor de producție în subordinea directorului de producție; înființarea unui compartiment de marketing; reducerea numărului de personal cu 3%; profilarea relațiilor organizatorice de tip cooperare; înființarea postului de coordonator al muncii în cadrul secțiilor de producție care sa urmărească în mod direct desfășurarea activității de producție el fiind și acela care întocmește actele de urmărire a producției.

Perfecționarea structurii organizatorice privind managementul riscurilor

Prin noțiunea de risc al activității companiei se subînțelege probabilitatea unor eventuale pierderi financiare sub influența unor factori diverși.

Activitățile companiei o expun la o varietate de riscuri financiare, activități ce includ analiza, evaluarea, acceptarea și gestionarea unui tip de risc, sau o combinare a acestora. Scopul companiei trebuie sa fie cel de a atinge o balanța adecvată între risc și venit, și de a minimiza efectele adverse posibile asupra performanței financiare a companiei.

Activitatea întrepinderii se supune următoarelor tipuri de riscuri de bază:

Riscul de credit;

Riscurile de piață (valutar, ratei dobânzii);

Riscul lichidității;

Riscul operațional;

Riscul pierderii imaginii;

Riscul politic;

Riscul de țară;

Riscuri apărute în urma situațiilor de forță majoră ș.a..

Pentru a putea face față concurenței și a reduce la minimum influența factorilor de risc, în întrepindere trebuie să se implementeze un sistem de dirijare a riscului care prevede:

Elaborarea principiilor clare referitoare la dirijarea riscurilor;

Formarea grupelor speciale de monitorizare a riscurilor;

Stabilirea periodicității informării conducerii întrepinderii referitor la riscuri;

Gestionarea riscurilor trebuie sa fie controlată cu regularitate de către auditul intern și independent.

Organizarea procesului de dirijare a riscurilor va include trei etape:

Identificarea și aprecierea factorilor de risc, care se va efectuea de către subdiviziunile respective ale întrepinderii, în rezultatul căreia Comitetul de risc primește deciziile respective și stabilește limitele;

Monitorizarea și dirijarea riscurilor – în rezultatul monitorizării să se întreprindă măsuri privind dirijarea riscurilor, actualizarea limitelor și restricțiilor. Monitorizarea și dirijarea riscurilor să se facă de către subdiviziunile întrepinderii care efectuează operațiuni supuse riscului. Subdiviziunile respective poartă răspundere pentru respectarea limitelor de risc și a restricțiilor;

Controlul executării politicii privind dirijarea riscurilor să se efectueaze de către conducerea întrepinderii împreuna cu contabilul șef.

În cadrul întrepinderiisă aibă loc efectuarea prognozelor și monitorizarea periodică a riscului lichidității și solvabilității. În permanență să se analizeaze situația financiară a întrepinderii: bilanțul, contul profit și pierderi, să se supravegheze pozițiile instrumentelor financiare

Definirea strategiei

Ultima etapă constă în închegarea sub formă mini plan global pe termen lung, de regula de la 3 până la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care să servească drept baza acțiunii. Elaborarea acestui plan implică stabilirea termenilor de declanșare și finalizare a strategiei în ansamblu și a principalelor sale componente. Pe această baza se determină succesiunea derulării opțiunilor strategice, a alocării resurselor și rezultatelor economice intermediare și finale ce se vor obține (vezi anexa 13) :

Reorientări privind diversificarea

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia aceasta își extinde sfera de cuprindere a activității sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Rațiunile determinante pentru care o firma se angajează sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

identificarea de către managementul firmei a unor oportunități în alte domenii de afaceri mai promițătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;

echilibrarea fluctuațiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea

fluctuații sau, dacă există, sunt decalate în timp;

„provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Diversificarea activităților firmei se poate realiza în doua forme: diversificarea concentrică, atunci când firma penetrează în domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferența dintre strategia de diversificare concentrică și strategia de concentrare, prezentată mai sus, este că prima semnifica expansiune firmei într-o arie conexă cu afacerile sale curente dar totuși distinctă de acestea, în timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activității curente; diversificarea conglomerată, atunci când firma penetrează în domenii de afaceri complect diferite de cele ale activității ei curente, fiind determinată să facă acest pas de perspectiva atractivă a obținerii unor profituri ridicate.

Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

Avantajele vor fi urmărite prin intermediul tabelului următor:

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la întreprindere în ansamblul său.

Este foarte important ca orice companie să-și elaboreze, pentru început, strategii globale, asa cum noi am aleborat momente perfecționiste pentru reducerea riscului managerial, care asigură o valorificare realistă a posibilităților de evoluție a companiei, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurențial complex, intern și internațional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii într-un "tot" coerent și să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (informatic, de diversificare, organizatoric, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parțiale vor da o revigorare sau o amplificare a "zonelor" majore distincte, în contextul unei evoluții strategice globale conturate.

Din aceste considerente am elaborat strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate în domeniul diversificării), strategii manageriale și de diversificare, care vizează îmbunătățirea parametrilor de bonitate ai întreprinderii, strategii inovaționale, ce urmăresc promovarea progresului informațional în diverse ipostaze, strategii în domeniul producției etc.

De precizat că strategiile parțiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcțiuni sau activități, ci și din punct de vedere structural – organizatoric.

În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare și elaborare a strategiilor parțiale, precum și componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală.

Operaționalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât și complexității și dificultății schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la întreprindere în ansamblul ei și la componente procesuale și structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:

pregătirea climatului din cadrul întreprinderii, în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului, și a obținerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. In acest sens, recomandăm organizarea de întâlniri cu salariații implicați nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategico-tactice, începînd cu managerii, situație în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se așteaptă pentru întreprindere și personalul său. Acest aspect, deseori neglijat în favoarea unor demersuri de natură materială, financiară, prezintă o importanță majoră pe termen lung, facilitând și impulsionând schimbările proiectate.

Într-un context mai general impunem modificarea culturii întreprinderii, în sensul unei înțelegeri, acceptări și promovări a noului economic, tehnic și tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizațională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică și de gestiune a resurselor umane, influențate decisiv de evoluțiile economice, tehnice și tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizațională oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management: menținerea coerenței și a coordonării interne a grupurilor și a indivizilor; definirea raporturilor întreprinderii cu mediul său național și internațional.

un constituent major al trecerii la operaționalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare (echipamente, specialiști, situații informaționale, know-how ș.a.). în finalul acestei faze, elementele programului de pregătire se pot sintetiza sub forma indicată în tabelul următor, ceea ce facilitează cunoașterea și derularea sa de către cei implicați.

Analizele și evaluările efectuate pe parcursul elaborării strategiei, dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluției sau soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.

Multiplicarea legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, național și internațional, precum și diversificarea "internă" a activităților întreprinderii fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influențează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncționalități majore în acest proces, dar și una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

În orice caz, succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați. Prin aceasta se ia în cosiderare condiționarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a societății comerciale sau regiei autonome.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Competitivitatea, privită atât la nivel micro-, cât și macroeconomic, depinde în mod hotărâtor de capacitatea factorilor de decizie de a fundamenta, elabora și aplica o serie de strategii coerente, care să permită obținerea unor avantaje competitive, prin care organizația să se poată impune în fața concurenților și să realizeze o eficiență sporită. Cel mai frecvent regăsim strategia la nivelul întreprinderii, componenta de bază a economiei. Aceasta nu înseamnă că este mai puțin importantă prezența ei la nivelul ramurii sau a întregii economii naționale.

Competitivitatea este o funcție a efortului și perseverenței în introducerea noului în activitate. În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizează modalitățile punerii in opera a acesteia.

Pentru a atinge scopul cercetării inițiate în lucrare am cercetat mai întîi aspectele teoretico-metodologice privind elaborarea strategiei firmei, după care am încercat să elaborăm strategia de dezvoltate a întreprinderii „CONDIVIV IMPEX”SRL.

Studiul teoretico-metodologic a procesului de elaborare a strategiilor ne-a permis să formulăm următoarele concluzii:

De-a lungul timpului, strategia organizațiilor în general și firmelor în special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepțiilor. Din diversitatea definițiilor date strategiei rezultă și care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definițiilor se reflecta și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mențiunea că diversitatea acestor accepțiuni este sensibil mai redusa decât a definițiilor strategiei.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectiva, se bazează pe un amplu proces de analiza și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei in acest mediu și a situației firmei, a capacitații acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Realizarea de câtre firma a obiectivelor stabilite presupune desfășurarea unui ansamblu de activități și inițierea unui număr mare de acțiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar înspre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple, managementul de vârf al firmei trebuie sa facă opțiuni clare în vederea împlinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf al acesteia cu privire la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

Avantajul competitiv constă în realizarea de către o firmă a unor produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurenților. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Ținem să menționăm, că mulți antreprenori sunt de părerea, că o strategie care ar asigura avantajul competitiv de lungă durată este necesară doar întreprinderilor cu capital privat.

Pentru a elabora strategia de dezvoltare a Întreprinderii „Condiviv Impex”SRL, a fost efectuat analiza economico-financiară a întreprinderii pentru ultimii 3 ani, ceea ce a permis evidențierea punctelor forte și slabe ale activității întreprinderii în domeniul comercial, domeniul producției, domeniul financiar, domeniul resurselor umane, în domeniul de cercetare – dezvoltare și în domeniul managerial. În baza diagnosticului economico-financiar efectuat la întreprindere am elaborat Matricea de evaluare a factorilor interni întreprindereaa fost apreciată cu o putere interna ușor sub medie.

Având în vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu situația din interiorul întreprinderii, în urma efectuării analizei economico-financiare ale întreprinderii putem face următoare concluzii:

venitul din vânzarea produselor activității operaționale în anul 2011a crescut cu 11,8% față de anul 2010, și a constituit 3606,3 mii lei; în anul 2012 – s-a micșorat cu 21,3% față de anul precedent și a constituit 2839,8 mii lei. Întreprinderea a obținut venit din vânzarea mărfurilor și prestarea serviciilor, ce se explică prin faptul că întreprinderea a activizat activitatea de comerț;

scăderea bruscă a creanțelor pe termen scurt (cu 32,8%) în anul 2011, a influențat la micșorarea activelor circulante (cu 19,6% față de anul 2010), constituind 4873,4 mii lei. În anul 2011 mărimea indicatorul respectiv s-a majorat cu 6,6%, și a constituit 5197,1 mii lei;

productivitatea medie anuală a unui salariat în nul 2011 s-a majorat cu 27,8%, concomitent a crescut și productivitatea medie anuală a unui muncitor cu 25,4%. Modificările respective sunt rezultatul creșterii volumului producției procurate și scăderii numărului mediu scriptic al salariaților și muncitorilor. În anul 2012, în urma scăderii volumului producției procurate și creșterii numărului mediu de muncitori, productivitatea medie anuală a unui salariat s-a micșorat cu 21,2% și productivitatea medie anuală a unui muncitor – cu 27,6%;

indicatorii lichidității absolute au nivel înalt: în anul 2010 – 0,68 puncte, în anul 2011 – 0,45 puncte și în anul 2012 – 0,72 puncte, nivelul coeficientului lichidității totale de asemenea are un nivel înalt.

Pentru descoperirea pericolelor și a oportunităților ce amenință întreprinderea analizată am folosit modelul general de analiză pentru formularea strategiei în condițiile pieței concurențiale, elaborat de Michael Porter. Acest model presupune analiza riscurilor care vin din mediul de afaceri a întreprinderii din partea a patru puteri: concurenții existenți, concurenții potențial, furnizorii și cumpărătorii. La fel, în baza acestui model am elaborat matricea de evaluare a factorilor externi, care reprezintă o sinteză a oportunităților și pericolelor ce amenință firma din mediul exterior. Respectiv, în baza acestei matrice s-a apreciat o capacitate de răspuns peste medie la acțiunea factorilor externi la Întreprinderea „Condiviv Impex” SRL

Pentru cre;terea bonității întreprinderii pe piața concurențială am elaborat strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate în domeniul diversificării), strategii manageriale și de diversificare, strategii inovaționale, ce urmăresc promovarea progresului informațional în diverse ipostaze, strategii în domeniul producției etc.

De precizat că strategiile parțiale elaborate nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcțiuni sau activități, ci și din punct de vedere structural – organizatoric.

După efectuarea analizei au fost stabilite un șir de obiective strategice în scopul îmbunătățirii activității întreprinderii:

Crearea compartimentului de marketing care va scade costul de depozitare al produselor în platfroma de depozitare, și va economisi materii prime și combustibili

Introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor va duce la Eficientizarea utilizării timpului de munca al managerilor și economii de resurse financiare, însă aceasta va duce la cheltuirea unor resurse financiare adiționale pentru implementarea acestui punct strategic.

Introducerea unui coordonator al proiectului- acest subpunct strategic va duce la economisirea de resurse financiare și la creșterea fondului de salarizări

Introducerea unor programme de urmărire a producției va avea ca efect economii de forță de muncă, de materii prime și combustibli, dar desigur că necesită resurse financiare pentru cumpărarea acestor programe.

Ca o ultimă etapă în definirea strategiei întreprinderii a fost elaborat un mini plan global pe termen 4 ani a tuturor acestor elementelor prezentate. Acestea au fost corelate sub forma unui program care va servi drept baza pentru următoarele acțiuni manageriale. Acest plan prevede stabilirea termenilor de declanșare și finalizare a strategiei în ansamblu și a principalelor sale componente. Pe această bază se determină succesiunea derulării opțiunilor strategice, a alocării resurselor și rezultatelor economice intermediare și finale ce se vor obține.

Importanța și necesitatea crescânda a adoptarii unor strategii economice pentru „Condiviv Impex”SRL este determinată de acțiunea puternică a unor factori pe care noi i-am accentuat în cadrul etapei preliminare, de cercetare pentru stabilirea strategiei. Dintre care cei mai importanti sunt: accentuarea competiției între firme pe piețele interne, apariția și extinderea unor tehnologii moderne de informatizare cum sunt sistemele flexibile și robotizarea sistemelor de evidență care au dus la creșterea calitatii produselor, reducerea costurilor și la scurtarea termenelor de punere pe piață a unor noi produse; extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producției, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor și la cresterea performanțelor pe plan economic și tehnic.

Tinând seama de acțiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcțiile de desfășurare a activității firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creștere a competitivității.

Strategia economică elabotrată permite confruntarea eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces economic concurențial și în condițiile unui mediu în permanență evoluție; să facă față cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigențelor sporite ale consumatorilor sub raportul calității și al preturilor și sa realizeze o perfecționare continuă a structurilor existente astfel încât acestea sa fie cât mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin în tehnologii, pe piețele de desfacere și cerințele crescînde ale consumatorilor.

Nuanțăm că analizele și evaluările efectuate pe parcursul elaborării strategiei, dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie. Succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați. Prin aceasta se ia în cosiderare condiționarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a companiei.

Lista Bibliografiă

A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité, în strategor, Paris, Dunod, 1993, – 263 p.

A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, – 241 p.

A. Kenneth, în STRATEGOR, op. cit., – 198 p.

B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, – 436 p.

Constantin Bâgu, Florica Badea, Vasile Deac Managementul Producției Industriale, VOL. II, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, – 321p.

F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat, Université Montpellier, 1994, – 179 p.

Fred R. David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000. – 314p.

G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,1992, – 247p.

G. Hofer, D. Schendel, în STRATEGOR op. cit., – 301 p.

H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, – 264 p.

I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris,Les Editions d’Organisation, 1996, – 324p.

Ioan Ciobanu, Strategii de management, Iași, Editura Universității „Al. I. Cuza” 1994

Mihail Dumitrescu, Strategii și management strategic, București Editura Economica, 2002, – 359p.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul și decizia managerială, București, EdituraTribuna Economică, 1999,- 347 p.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul și decizia managerială, București, Editura Tribuna Economică, 1998, – 249 p.

O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999, – 347 p.

Ovidiu Nicolescu Strategii Manageriale De Firmă,Editura Economica, Bucuresti, 1996, – 348p.

Popa, Ion. Ghid de realizare a strategiei. București : Editura ASE, 2004;

R. Daft, op. cit., – 248 p.

Robu Vasile Prof.univ.dr., „Analiza economico-financiara” Conf.univ.dr. Nicolae Georgescu, Vasile Robu prof.univ.dr.,

Strategor, op. cit., – 117 p.

T. Zorlențan, E. Burduș, G. CăprărescuTT, TTManagementul organizației, București, Editura Economică, 1998, – 314 p.

Y. Allaire, M. Firșirotu, Management strategic, București, Editura Economică, 1998, – 197p.

Anexe

Anexa 1.

Tabel 2.2.1

Analiza dinamicii volumului de vânzări.

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 1-comerț-angro pe anii 2010-2012.

Tabel 2.2.2

Aprecierea dinamicii venitului din vânzări

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 2

Tabel 2.2.4

Analiza dinamicii mijloacelor fixe

Anexa 3.

Tabel 2.2.6

Datele despre mișcarea și starea tehnică a mijloacelor fixe

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 4

Tabel 2.2.7

Analiza eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție

în baza indicatorilor generalizatori sintetici

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil și raportului statistic Nr.1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Anexa 5.

Tabel 2.2.10

Calculul coeficienților utilizării eficiente a activelor și surselor atrase

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 6.

Tabel 2.2.13

Structura pasivului (datoriilor) întreprinderii

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 7.

Tabel 2.2.14

Analiza dinamicii consumurilor și cheltuielilor întreprinderii

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 5-c „Consumurile și cheltuielile întreprinderii” pentru anii 2010-2012.

Anexa 8.

Tabel 2.2.15

Analiza structurii consumurilor și cheltuielilor întreprinderii

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 5-c „Consumurile și cheltuielile întreprinderii” pentru anii 2010-2012.

Anexa 9

Tabel 2.2.16

Analiza dinamicii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 10

Tabel 2.2.17

Analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 11

Tabel 2.2.21

Analiza productivității muncii

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil și raportului statistic Nr. 1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Anexa 12

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), la întreprinderea „Convel”SRL

Anexa 13

Lista Bibliografiă

A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité, în strategor, Paris, Dunod, 1993, – 263 p.

A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, – 241 p.

A. Kenneth, în STRATEGOR, op. cit., – 198 p.

B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, – 436 p.

Constantin Bâgu, Florica Badea, Vasile Deac Managementul Producției Industriale, VOL. II, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, – 321p.

F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat, Université Montpellier, 1994, – 179 p.

Fred R. David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000. – 314p.

G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,1992, – 247p.

G. Hofer, D. Schendel, în STRATEGOR op. cit., – 301 p.

H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, – 264 p.

I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris,Les Editions d’Organisation, 1996, – 324p.

Ioan Ciobanu, Strategii de management, Iași, Editura Universității „Al. I. Cuza” 1994

Mihail Dumitrescu, Strategii și management strategic, București Editura Economica, 2002, – 359p.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul și decizia managerială, București, EdituraTribuna Economică, 1999,- 347 p.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul și decizia managerială, București, Editura Tribuna Economică, 1998, – 249 p.

O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999, – 347 p.

Ovidiu Nicolescu Strategii Manageriale De Firmă,Editura Economica, Bucuresti, 1996, – 348p.

Popa, Ion. Ghid de realizare a strategiei. București : Editura ASE, 2004;

R. Daft, op. cit., – 248 p.

Robu Vasile Prof.univ.dr., „Analiza economico-financiara” Conf.univ.dr. Nicolae Georgescu, Vasile Robu prof.univ.dr.,

Strategor, op. cit., – 117 p.

T. Zorlențan, E. Burduș, G. CăprărescuTT, TTManagementul organizației, București, Editura Economică, 1998, – 314 p.

Y. Allaire, M. Firșirotu, Management strategic, București, Editura Economică, 1998, – 197p.

Anexe

Anexa 1.

Tabel 2.2.1

Analiza dinamicii volumului de vânzări.

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 1-comerț-angro pe anii 2010-2012.

Tabel 2.2.2

Aprecierea dinamicii venitului din vânzări

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 2

Tabel 2.2.4

Analiza dinamicii mijloacelor fixe

Anexa 3.

Tabel 2.2.6

Datele despre mișcarea și starea tehnică a mijloacelor fixe

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 4

Tabel 2.2.7

Analiza eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție

în baza indicatorilor generalizatori sintetici

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil și raportului statistic Nr.1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Anexa 5.

Tabel 2.2.10

Calculul coeficienților utilizării eficiente a activelor și surselor atrase

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 6.

Tabel 2.2.13

Structura pasivului (datoriilor) întreprinderii

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 7.

Tabel 2.2.14

Analiza dinamicii consumurilor și cheltuielilor întreprinderii

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 5-c „Consumurile și cheltuielile întreprinderii” pentru anii 2010-2012.

Anexa 8.

Tabel 2.2.15

Analiza structurii consumurilor și cheltuielilor întreprinderii

Datele sunt calculate în baza raportului statistic 5-c „Consumurile și cheltuielile întreprinderii” pentru anii 2010-2012.

Anexa 9

Tabel 2.2.16

Analiza dinamicii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 10

Tabel 2.2.17

Analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activități

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil pentru anii 2010-2012.

Anexa 11

Tabel 2.2.21

Analiza productivității muncii

Datele sunt calculate în baza bilanțului contabil și raportului statistic Nr. 1-M „Numărul și remunerarea salariaților” pentru anii 2010-2012.

Anexa 12

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), la întreprinderea „Convel”SRL

Anexa 13