Elaborarea Strategiei de Comunicare la Sc Elrom Srl

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Comunicarea de afaceri

            1.1. Notiunea de comunicare

            1.2. Specificul comunicarii de afaceri

            1.3. Elementele componente ale procesului de comunicare de afaceri

Capitolul II. Comunicarea organizationala

            2.1. Organizatiile- continut si caracteristici

            2.2. Tipologia comunicarii organizationale

                        2.2.1. Comunicarea interna

                        2.2.2. Comunicarea externa

            2.3. Organizatia comunicanta

Capitolul III. Societatea comerciala  S.C. " ELROM"S.R.L. Bacău

            3.1. Prezentare generala

Capitolul IV. Strategie de comunicare pentru S.C. ELROM S.R.L. Bacău

            4.1. Definirea problemei

            4.2. Analiza de comunicare

            4.3. Definirea nucleului central al identitatii firmei. Semne exterioare de imagine

            4. 4. Stabilirea obiectivelor

            4. 5. Identificarea diferitelor categorii de public

            4. 6. Mesaje de comunicare

            4.7. Forme si tactici  de comunicare

            4.8. Fixarea calendarului

            4.9. Resurse

            4.10. Definirea procedurilor de evaluare

Capitolul V. Comunicarea firmei ELROM S.R.L. in situatii de criza

            5.1. Activitatile de comunicare ale institutiei pe timp de criza

            5.2. Strategii ale comunicarii de criza

            5.3. Planul de management al crizelor pentru S.C. ELROM S.R.L. Bacău

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

            Comunicarea reprezinta o componenta esentiala a vietii si activitatii omului contemporan. Ea este prezenta peste tot, in toate sferele sociale: in viata cotidiana, in organizatii, in management dar si in lumea afacerilor. " Totul comunica" este sloganul care surprinde cel mai bine impactul pe care il are fenomenul comunicarii asupra existentei umane din perioada ce o traim, perioada postmodernista.

            In afaceri, in zilele noastre, mai mult ca oricand, comunicarea este esentiala pentru atingerea unor rezultate economice si comerciale insemnate. Un investitor poate avea formulate cele mai bune planuri de afaceri, sa aiba cei mai bine pregatiti si mai motivati angajati si resurse si mijloace necesare, daca nu va reusi sa-si comunice eficient intentiile si strategiile, sa-si  asigure vizibilitatea firmei si afacerii sale, sa-si gaseasca cele mai potrivite cai si mijloace de dobandire si pastrare a increderii si simpatiei in randul publicului pentru organizatia sa nu se va bucura de eforturile sale depuse in afacerea sa, oricat de mari ar fi ele.

            Probleme importante pe linia comunicarii se pun pentru toate firmele, indiferent de marimea lor. Cu atat mai mult, aspectele de comunicare au un caracter specific in cazul firmelor mici si mijlocii. Cu toate ca afacerile sunt de dimensiuni mai mici, se considera ca si pentru ele este nevoie de tot atata comunicare ca si pentru afacerile mari. Deosebirile constau in strategiile, tacticile, mijloacele de comunicare utilizate, si nu in ultimul rand, in. resursele alocate actiunilor de comunicare.

            Din aceasta perspectiva, lucrarea de fata isi propune sa prezinte o strategie de comunicare realizata pe un an pentru o firma mijlocie, prestatorul de servicii in domeniul telecomunicatiilor societatea comerciala S.C. ELROM S.RL. Bacău . Scopul acestei strategii de comunicare il constituie pe de o parte, imbunatatirea actului de comunicare al institutiei, iar pe de alta parte, cresterea gradului de promovare a serviciilor oferite.

            In elaborarea strategiei de comunicare s-a pornit de la identificarea problemelor si de la analiza de comunicare, se continua cu stabilirea elementelor nucleului central de identitate si a semnelor exterioare de imagine. Se continua apoi cu formularea obiectivelor de comunicare: strategice, tactice si operationale si cu definirea publicurilor tinta ale firmei ( angajati, clienti, furnizorii, comunitatea si autoritatile ).

            In ceea ce priveste mesajele de comunicare, acestea vor fi folosite in functie de situatia concreta de comunicare si mai ales de tipul publicului vizat. Astfel, se ofera in lucrare mai multe tipuri de sloganuri, pentru obtinerea vizibilitatii si a pozitionarii, dar si sloganul care intruneste cel mai bine trasaturile unei " Unique Sell Proposition" ( USP) pentru firma ELROM.

            Lucrarea trateaza apoi strategiile, tacticile, mijloacele si canalele de comunicare ce se vor folosi de catre firma in activitatea de comunicare.

            In strategia de comunicare mai sunt cuprinse resursele si calendarul actiunilor de comunicare. Resursele financiare sunt calculate pe obiective si tactici stabilite. Sunt precizate materialele si personalul cu responsabilitati in domeniul comunicarii.

In final, programul de comunicare cuprinde principiile si modalitatile de evaluare si revizuire a actiunilor de comunicare ale firmei in cauza.

Ultimul capitol al lucrarii este destinat comunicarii firmei in situatii de criza. Sunt prezentate in cadrul Planului de Management al Crizelor formele de criza cu care se poate confrunta firma ELROM precum si mesajele, responsabilitatile si strategiile de criza folosite.

In lucrare mai este prezentat si un studiu teoretic privind comunicarea comerciala si cea organizationala. De asemenea, firmei  S.C. ELROM S.R.L. Bacău i se realizeaza o analiza economico-financiara.

I. COMUNICAREA DE AFACERI

1.1. Notiunea de comunicare

            Termenul de comunicare provine din limba latina, de la cuvantul " communis", care inseamna " a fi in legatura" , sau " a fi in relatie", dar si " a pune de acord", " a pune in comun" sau " a impartasi ceva celorlalti".

            Din perspectiva teoriei comunicarii este dificil sa se defineasca aria de cuprindere a termenului de " comunicare". Chiar  daca la prima vedere definirea comunicarii ar putea parea un act simplu, in realitate, tocmai vasta intindere a conceptului si cotidianul practicii comunicationale ridica probleme, delimitarile terminologice relevandu-se in fapt drept un proces destul de complex si de laborios.

            Doi cercetatori, F. Dance si C. Larson[1] , au identificat nu mai putin de 126 de definitii ale comunicarii, in timp ce D. Dance[2] gasea 15 tipuri generale de definitii ale comunicarii.

            Ca sa vedem cat de complex este domeniul comunicarii, este suficient sa se analizeze tipologia lui D. Dance. Acesta, in incercarea de a oferi o definire completiva a comunicarii, a precizat cinsprezece formulari, fiecare dintre ele punand accentul asupra unui aspect sau unei alte componente. Astfel, in definitiile comunicarii se pune accentul pe:

– simboluri, vorbire, limbaj;

– intelegerea- receptarea, nu transmiterea mesajelor;

– interactiune, relatie- schimbul activ si coordonarea;

– reducerea incertitudinii- ipotetica dorinta fundamentala, care duce la cautarea de informatie in scopul adaptarii;

– procesul- intreaga secventa a transmiterii;

– transfer, transmitere- miscare conotativa in spatiu si timp;

– legatura, unire- comunicare in ipostaza de conector, de articularor;

– trasaturi comune- amplificarea a ceea ce este impartasit sau acceptat de ambele parti;

– canal, purtator, ruta- o extensie a " transferului", avand ca referinta principala calea sau  "vehiculul" ( sistem de semne sau tehnologie);

– memorie, stocare- comunicarea duce la acumularea de informatie si putem " sa comunicam cu" astfel de depozite informative;

– raspuns discriminatoriu- accentuarea acordarii selective de atentie si a interpretarii;

– stimuli- accentuarea caracterului mesajului in cauza, a raspunsului sau a reactiei;

– intentie- accentueaza faptul ca actele comunicative au un scop;

– momentul si situatia- acordarea de atentie contextului actului comunicativ;

– putere- comunicarea vazuta ca mijloc de influenta.

            Sintetizand rezultatele cercetarii de pana acum , se poate constata ca toate definitiile date comunicarii, indiferent de scolile de gandire carora le apartin sau de orientarile in care se inscriu, au in comun cel putin urmatoarele elemente comune:

–         comunicarea este procesul de transmitere-receptionare de informatii, idei, opinii, sentimente, abilitati etc., fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;

–         comunicarea este un atribut al fiintei umane;

–         toate activitatile umane, de la cele mai simple, ale rutinei cotidiene, si pana la cele complexe ale organizatiilor, nu pot fi concepute in afara procesului de comunicare.

1.2. Specificul comunicarii de afaceri

Pana in prezent au fost formulate de catre cercetatorii domeniului o mare varietate de definitii ale comunicarii de afaceri ( comunicarii comerciale). In definitiile date, multi dintre acestia se refera al comunicarea de afaceri ca la o forma de comunicare care se suprapune cu comunicarea profesionala si cu comunicarea organizatiei ( intreprinderii). Astfel, Dragos Vasile defineste comunicarea de afaceri drept " procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului, in legatura directa sau  indirecta cu indeplinirea unor sarcini profesionale, indeplinite de oameni in cadrul unor organizatii formale"[3]

Totusi, comunicarea de afaceri nu poate fi redusa nici la comunicarea profesionala si nici la cea organizationala. Comunicarea de afaceri ( comerciala) este comunicarea specifica mediului de afaceri. Prin urmare, ea se poate defini ca fiind orice forma de comunicare destinata sa promoveze, direct sau indirect, produsele, serviciile, imaginea, numele ori denumirea, firma sau emblema unui comerciant ori membru al unei profesii reglementate.

Comunicarea de afaceri se diferentiaza de celelalte tipuri de comunicare umana prin:

–         participanti. La comunicarea de afaceri participa ca subiecti oameni de afaceri, comercianti, parteneri, clienti, negociatori etc.;

–         continut. Obiectul comunicarii de afaceri il constituie realizarea tranzactiei economice, vanzarea-cumpararea produsului sau serviciului;

–         finalitate: comunicarea comerciala se finalizeaza in acte comerciale ( contracte de vanzare-cumparare, contracte de leasing, conventii, comenzi, protocoale etc.

Trasaturi ale comunicarii de afaceri[4]:

–         caracterul predominant pragmatic: prin comunicarea comerciala se urmareste sa se produca o schimbare a comportamentului sau atitudinii partenerului;

–         preocuparea pentru eficienta. Comunicarea de afaceri trebuie sa conduca la rezolvarea problemelor activitatii, cu un consum cat mai redus de resurse.  Timpul este o resursa rara ( " timpul costa bani", dupa cum se spune) si din acest motiv comunicarea tinde sa fie precisa, concisa, cu adresare directa la subiectul in discutie. Prin aceasta se deosebeste, pe de o parte, de comunicarea cotidiana, unde ne place sa " flecarim", sau de comunicarea in arta, unde comunicatorul isi afirma un stil personal. Pe de alta parte insa, nu are nici gradul de precizie al comunicarii militare.

–         Adaptarea mesajului in functie de auditoriu. In comunicare de afaceri se considera ca sarcina de a face mesajul usor de inteles revine in primul rand celui care comunica. Scopul comunicatorului este sa realizeze mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi usor intelese si convingatoare. De exemplu, vanzatorul nu va prezenta unui client obisnuit produsul vorbind despre caracteristicile tehnice ale acestuia, despre tehnologia de realizare, intr-un discurs in care abunda termenii tehnici. El va trebui sa " traduca" caracteristicile tehnice in avantaje pe care le cauta clientul.

–         Crearea unei imagini favorabile. Omul de afaceri recunoaste cat de important este sa creeze interlocutorului o impresie buna despre sine, despre produsele sale si despre organizatia sa. De imaginea buna a sa si a organizatiei din care face parte in fata clientilor, furnizorilor, bancii sau chiar a concurentilor poate depinde succesul in afaceri.

1.3. Elementele componente ale procesului de comunicare de afaceri

Omul emite mesaje atunci cand vorbeste, scrie, gesticuleaza, cand indica un obiect cu degetul, ca si atunci cand zambeste, se incrunta, se imbraca elegant sau raspandeste un miros.

Cand asculta, citeste, priveste, miroase, pipaie sau bajbaie prin intuneric, el receptioneaza mesaje.

Din perspectiva structurala si functionala, comunicarea este procesul de emisie-receptie a unor mesaje, sub forma de cunostinte, idei, sentimente, emotii, deprinderi si abilitati, prin intermediul unui canal de comunicare si intr-un anumit context.

A comunica inseamna a pune ceva in comun, a pune in relatie. O data transmis si receptionat  mesajul, acesta va apartine, in comun, atat celui carea " a dat", cat si celui care " a primit". Mai intai, interlocutorii au in comun mesajul si limbajul, apoi contextul, canalul, si distorsiunile.

Comunicarea exista in masura in care se emit si se receptioneaza stimuli senzoriali, simboluri, semne si semnale care poarta la plecare semnificatia ce li se atribuie la sosire.

Comunicarea umana este un proces tranzactional[5], prin care oamenii transfera energii, emotii, sentimente si schimba semnificatii. Ea are intotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor sa simta, sa gandeasca sau sa se comporte intr-un anumit fel. Scopul exista si atunci cand partenerii de comunicare nu il constientizeaza. Stimulii asteapta raspuns.

a. Contextul comunicarii

Intotdeauna comunicarea umana are loc in interiorul unui anumit context, concret si specific. Contextul influenteaza atat ceea ce se comunica, cat si maniera in care se comunica.

Contextul general al comunicarii comporta cel putin patru dimensiuni:

– contexul fizic- se refera la mediul fizic, concret si imediat tangibil, incinta sau spatiul deschis, microclimatul, ambianta sonora, lumina, culoarea etc.;

– contextul cultural- priveste credintele, traditiile, tabuurile, stilurile de viata, valorile impartasite de grup sau de comunitate, normele morale, legale si regulile dupa care se stabilesc ce este bine si ce este rau, ce este permis si ce este interzis;

– contextul sociopsihologic- vizeaza statutul social al partenerilor, caracterul oficial sau informal al relatiilor dintre ei, situatia concreta in care are loc comunicarea dar si starea, dispozitia psihica in care se afla subiectii comunicarii ( de exemplu, o discutie cu seful purtata la crasma va altceva decat aceeasi discutie dusa in sala de consiliu);

– contextul temporal- priveste momentul si ordinea cronologica in care este plasat mesajul, intr-o secventa de alte mesaje succesive.

b. Emitator-receptor

Emitatorul si receptorul sunt partenerii comunicarii ( intre ei se stabileste o anumita relatie). Faptul ca emitatorul si receptorul sunt prezentati in teoria comunicarii impreuna isi gaseste explicatia in urmatoarele aspecte:

–         dubla ipostaza a comunicatorului. Ori de cate ori comunicam, ne aflam simultan atat in ipostaza de emitator, cat si in cea de destinatar ( receptor) al mesajului;

–         adesea receptionam unele mesaje in acelasi timp in care emitem altele;

–         in plus, receptionam propriile mesaje, in sensul ca luam act de miscarile sau gesturile noastre, ne auzim vorbind, ne strambam in oglinda si cate altele;

–         in timp ce vorbim, urmarim reactiile interlocutorului, incercand sa descifram mesajele sale non-verbale, in care cautam aprobarea, simpatia sau intelegerea.

Procesul comunicarii poate fi definit si prin interactiunea componentelor sale: roluri de emitere si de receptie, constructia mesajului, aparitia feedbackului, canalul de comunicare si contextul comunicarii. Din acest unghi de vedere, raspunsul la intrebarea " ce caracterizeaza o comunicare eficienta?" consta in faptul ca fiecare din elementele componente ale procesului de comunicare isi are importanta sa. Mai mult decat atat, o viziune eficienta asupra comunicarii trebuie sa raspunda unei echilibrari dinamice intre toate componentele comunicarii.

Accentul pus in zilele noastre in practica si teoria comunicarii pe relatia de interactiune dintre partenerii comunicarii determina transformari substantiale in statutul si rolul fiecaruia dintre ei in procesul comunicarii[6]. Astfel, in prezent emitatorul este inteles ca reprezentand un individ, un grup sau o institutie care:

– poseda o informatie mai bine structurata decat receptorul;

– presupune o stare de spirit ( motivatie);

– urmareste un scop explicit ( alaturat mesajului) si unul implicit ( motivul transmiterii mesajului, uneori necunoscut receptorului).

La randul lui, receptorul este un individ, un grup sau o institutie carora:

– le este adresat mesajul sau intra in posesia lui in mod intamplator;

            – primesc mesajul intr-un mod constient sau subliminal.

c. Codificarea- decodificarea

Codificarea:  reprezinta traducerea mesajului intr-un anumit cod ( limbaj)

            A codifica inseamna a traduce gandurile si sentimentele in sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene, gesturi,  mirosuri etc.

            Actiunea de codificare este complementara si simultana cu aceea de decodificare. In timp ce vorbim, de exemplu, incercam sa descifram reactiile pe care mesajul nostrul le provoaca interlocutorului.

            Decodificarea consta in actul de receptionare si interpretare a mesajelor. Mai precis, a decodifica inseamna a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare semne si semnale in afecte, emotii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii si comportamente.

Informatiile nu pot fi receptionate decat daca sunt transmise intr-un limbaj ( cod) recunoscut de receptor. In comunicarea umana sunt folosite trei forme de limbaj: verbal, nonverbal si paraverbal. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face sa se regaseasca o concordanta intre ceea ce a vrut sa transmita expeditorul si ceea ce a receptionat destinatarul. Daca ei nu vorbesc aceeasi " limba" si nu sunt acordati pe aceeasi " frecventa", ei nu vor putea codifica-decodifica mesajul care circula intre ei.  Cu alte cuvinte, cei doi parteneri ai comunicarii trebuie sa intrebuinteze acelasi cod.

d. Mesajul- este ceea ce este transmis in procesul comunicarii. Este semnificatia  (informatia, stirea, ideea, emotia, sentimentul etc.) expediata de emitator pe canalul de comunicare, primita si integrata ( asimilata) de receptor.

Mesajul imbraca patru forme:

– mesajul care se afla in mintea emitatorului;

            – mesajul transmis propriu-zis,

            – mesajul interpretat de receptor;

            – mesajul reamintit de receptor.

            Un punct de vedere interesant despre mesaj, ca unul din elementele importante ale comunicarii, il are cercetatorul Marshal McLuhan. In opinia acestuia, mesajul este media, deoarece " media modeleaza si controleaza dimensiunea si forma asocierii si actiunii umane."[7]. Un " te iubesc" soptit la ureche, scris pe gard, ascultat la celular sau transmis intr-o epistola udata de lacrimi nu poate ramane identic cu el insusi.

            Cand semnificatia este codificata in cuvinte, spunem ca mesajul este verbal, iar comunicarea este verbala. Cand semnificatia este purtata de orice altceva decat cuvintele, spunem ca mesajul si comunicarea sunt non-verbale. In principiu, totul in om comunica omului.

            In conditiile modificarilor de perspectiva inregistrate in teoria comunicarii din zilele noastre, cand receptorul a capatat un rol foarte important in construirea unei relatii de comunicare eficiente, si mesajul a inregistrat numeroase transformari in ceea ce priveste relatia acestuia cu destinatarul comunicarii. Astfel, se accentueaza in prezent necesitatea formularii mesajului de catre emitator in relatie directa cu receptorul mesajului.  In acest sens, in formularea mesajului trebuie sa se tina seama de urmatorii factori:

– obiectivele, tipul si forma comunicarii;

– organizarea mesajului.

Vorbind de felul in care organizarea mesajului influenteaza capacitatea de intelegere a receptorului, s-au elaborat trei modele de organizare a continului mesajului:

– modelul rezolvarii de probleme, ce presupune pastrarea unei atentii si a unei motivatii profunde pentru comunicare;

– modelul temporal- presupune evidentierea unei succesiuni logice in mesaj si contribuie nu doar la intelegerea mai corecta a acestuia, ci si la o definire a ansamblului, a sistemului in care se produce un fenomen;

– modelului subiectului: defineste legitatile interne ale informatiei ca atare, cuprinse in mesaj.

Concluzia care se desprinde de aici este ca mesajul trebuie sa fie direct legat de posibilitatile de receptie ale celui care il receptioneaza. O buna comunicare este centrata pe cel care primeste mesajul.

e. Media ( canalul de comunicare)

– este " drumul", calea prin care este transportat si distribuit mesajul. Este atat mijlocul  (vehiculul), cat  si suportul fizic ( mediumul) mesajului. De exemplu, in cazul comunicarii prin telefonul celular, mijlocul de comunicare este aparatul telefonic, iar suportul fizic undele radio.

" Media este mesajul", afirma McLuhan, in ideea in care activitatea psiho-senzoriala este modificata de media, iar mesajul nu poate fi o esenta fara forma.

In comunicarea interumana, se foloseste rareori un singur canal de comunicare. Chiar si in cadrul celei mai simple conversatii fata-in-fata, intervin doua, trei sau mai multe astfel de canale: vorbim si ascultam cuvinte ( canalul vocal si verbal), aruncam priviri si facem gesturi ( canalul vizual), degajam mirosuri ( canalul olfactiv), atingem mainile sau alte parti ale trupului ( canalul tactil).

f. Zgomotul. Bariere in comunicare

Zgomotul si bariere reprezinta factori de alterare a comunicarii. Ei distorsioneaza mesajul si afecteaza media, impiedicand receptia mesajului la destinatar in forma in care a fost expediata de emitator.

Zgomotele sunt factori de natura fizica a caror actiune interfereaza, se alatura sau se suprapune transmisiei fizice a mesajului. De pilda, zgomotul strazii, spargerea unui geam, ochelarii murdari pot influenta calitatea comunicarii.

Barierele de comunicare, in functie de caracteristicile ce le au, pot fi clasificate in:

– bariere de limbaj;

– bariere psihologice;

– bariere de mediu;

– bariere ce tin de pozitia emitatorului si a receptorului in comunicare;

– bariere de conceptie.

1. Barierele de limbaj – intervin din cauza diferentelor de limbaj si de abilitati de comunicare existente intre vorbitor si ascultator. Cele mai importante bariere de limbaj sunt urmatoarele:

– aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru partenerii comunicarii;

– utilizarea unor cuvinte si expresii confuze;

– dificultatile de exprimare;

– imprecizia in comunicare determinata de fenomenele lingvistice ale denotatiei si conotatiei sau de interpretarea aproximativa  a jargonului, argoului;

– folosirea unui limbaj neadecvat situatiei de comunicare, a unui limbaj prea tehnic sau prea poetic, de exemplu.

2. Barierele de natura psihologica- care interfereaza si se amesteca cu mesajul in plan mental. Astfel de paraziti conduc la erori de perceptie care tin de subiect, de caracteristicile sale psihice si de cultura in care este format acesta, de prejudecati si experiente anterioare. Tot in categoria barierelor psihologice intra si situatia psihica in care are loc concret comunicarea.  Fiindca este indubitabil faptul ca starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude, asa cum si lipsa de atentie sau de interes fata de mesaj a unuia dintre partenerii comunicarii afecteaza procesul de comunicare.

3. Barierele de mediu:

– climatul de munca necorespunzator ( poluare fonica, iluminare insuficienta etc.);

– utilizarea de suporti informationali defecti;

– climatul locului de munca poate determina angajatii sa-si ascunda adevaratele ganduri pentru ca le este teama sa spuna ceea ce gandesc.

            4. Pozitia emitatorului si receptorului in comunicare poate, de asemenea, constitui o bariera din cauza:

– imaginii pe care o are emitatorul sau receptorul despre sine si interlocutor;

– caracterizarii diferite ce catre emitent si destinatar a situatiei in care are loc comunicarea;

– sentimentelor si intentiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.

            5. Bariere de conceptie:

– existenta presupunerilor;

– rutina;

– mesaj incomplet sau cantitatea prea mare de informatii transmise;

– exprimarea cu stangacie a mesajului de catre emitator;

– lipsa de organizare a mesajului;

– viteza de transmitere a mesajului neadecvata situatiei de comunicare;

– concluzii grabite asupra mesajului.

            Barierele si zgomotul sunt inevitabili in orice proces de comunicare. Influenta lor asupra actului comunicarii poate fi diminuata, dar niciodata nu poatet fi eliminata in totalitate.

g. Rezultatele ( efectele) comunicarii

            Orice proces de comunicare produce efecte. Mai intai, asupra protagonistilor sai, adica asupra agentilor comunicarii, care, pe de o parte, creeaza si emit mesaje, iar pe de alta parte, receptioneaza si interpreteaza mesaje. Mai apoi, comunicarea produce efecte prin actiunile interlocutorilor car, fie ca au invatat ceva in plan mental, fie ca au resimtit o emotie in plan afectiv, vor manifesta o schimbare de gandire, atitudine sau comportament.

            Rezultatele comunicarii pot fi:

1. cognitive: privesc achizitia de informatie si cunoastere la nivelul logosului. De exemplu, in cazul unei vanzari a unui produs, vanzatorul va trebui, inainte de toate, sa transmita cumparatorului toate informatiile necesare despre produs, legate de caracteristicile si performantele lui, de utilitate, de fiabilitate si nu in ultimul rand pretul lui.

2. afective: privesc dobandirea sau modificarea de afecte, emotii, sentimente, pasiuni etc.

Revenind la cazul de vanzare a unui produs, cel care vinde produsul va trebui nu numai sa transmita date despre produs, ci si sa urmareasca dezvoltarea la cumparator a unei atitudini favorabile fata de produs. In acest sens, este indicat sa insiste pe argumente precum placerea  (satisfactia)  pe care o produce folosirea produsului, confortul oferit, pe prestigiul pe care il obstine prin procurarea lui etc.

            3. comportamentale: se produc in plan psiho-motor si etic, si privesc insusirea de actiuni, operatii, conduite, indemanari etc. Exersand, putem invata cum sa citim rapid o carte sau cum sa facem un compliment convingator. Sau in cazul unui act de vanzare-cumparare, cel ce vrea sa vanda un produs va trebui, pe langa recursul la argumentele cognitive si emotionale, sa incite la actiune, la actiunea propriu-zisa de cumparare.

            Rezultatele comunicarii nu trebuie confundate cu raspunsurile primite de emitent de la destinatarul mesajului.

            h. Feed-backul comunicarii ( retroactiunea)

            – este mesajul returnat ca raspuns la stimulul expediat de emitator. Acesta poate proveni de la expeditorul insusi sau de la cineva care a receptionat mesajul sau. De aceea, se poate vorbi despre o retroactiune personala si de una propriu-zisa.

            Retroactiunea personala- este propria reactie fata de mesajul nostru: ne auzim vorbind, ne percepem gesticuland, citim ceea ce scriem etc. Caracteristic acestui tip de feedback este gradul ridicat de subiectivitate, care distorsioneaza mesajul.

            Retroactiunea propriu-zisa- este reactia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Ea poate consta intr-o ridicare de sprancene, un zambet sau o grimasa, un DA sau un NU, o expresie de multumire.

            Obtinerea si interpretarea feedbackului are ca scop principal imbunatatirea comunicarii. Prin masurile luate de comunicator in urma analizei mesajului intors de la destinatar, acesta poate mentine comunicarea in directia avuta pana in momentul respectiv, o intareste, si atunci avem un feedback pozitiv. Daca, dimpotriva, comunicatorul sesizeaza unele aspecte negative in comunicare, dupa  ce interpreteaza datele ce-i provin de la partener, pe care doreste sa le corecteze, atunci avem un feedback negativ.

            In concluzie, comunicarea cuprinde mai multe componente si se manifesta ca proces. Relatia de comunicare se realizeaza astfel: emitatorul transmite printr-un canal un mesaj intr-un anumit cod ( limbaj) catre receptor. Acesta din urma va initia actiunea de decodificare a mesajului ce i-a fost transmis.  Intre emitator si receptor are loc un transfer de informatie, energie, sentimente, atitudini. Atat emitatorul cat si receptorul sunt entitati orientate catre un scop. Emitatorul are scopul de a oferi mesajul, receptorul de a primi mesajul.

II. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

2.1. Organizatiile- continut si caracteristici[8]

Definirea  organizatiilor  se  impune  a  fi  realizata  prin  reliefarea  specificitatii  umane  a acestora.  In  esenta,  o  r  g  a  n  i  z  a  t  i  a   este  un  sistem  social  in care  si  prin  care  oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, catsi  intre  oameni  si  structuri  (in  calitatea  acestora  din  urma,  de  parte esentiala,  definitorie  a sistemelor).

Scopul  organizational  reprezinta  insasi  ratiunea  construirii  si  existentei  organizatiilor. Simpla  existenta  a  scopului,  extrem  de  necesara,  nu  este  si suficienta.  Afirmarea  scopului, enuntarea  sa,  constructia  unui  scop,  chiar  realizabil,  constituie  doar  un  prim  moment.  Este importanta  procedura  de  realizare, de  implinire  a  scopului,  in  conditiile  in  care  –  repetam  – simpla adunare a unui grup de oameni sub "acoperisul" unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingereascopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune:

a)  garantia  existentei  unor  parti  comune semnificative  intre  scopurile  individuale,  intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; acestimperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

b)  atat  pe  parcursul  evolutiei  unei  organizatii  si,  mai  ales,  atunci  cand  organizatia  isi modifica  (total  sau  partial)  scopul  general,  se  impune  ca  membrii organizatiei  sa  participe  la remodularea  si  redefinirea  scopului  organizational,  drept  conditie  a  pastrarii  convergentei scopurilor individuale in cadrul scopuluigeneral;

c) Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare:

Organizatia   este   un   sistem   deschis,   adaptativ,   tinand   seama   de   faptul   ca   este   o componenta a unor sisteme mai mari, cu care are legaturi armonizate prinprocesul de conducere.

In acelasi timp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistemdeschis, ale carui procese interne se afla

in interrelatie cu mediul. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata, deoarece  componentele  sale  sunt  totdeauna  influentate  de  forte  din afara  sistemului.  Aceasta inseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de "grade de permeabilitate" la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis.

Organizatia   este   un   sistem   dinamic,   in   sensul   ca   evolutia   si   viabilitatea   sa   sunt determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, inrelatiile acestuia cu mediul.

Ea  este,  de  asemenea,  un  sistem  complex,  probabilistic si  relativ  stabil,  deoarece  reprezinta  o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi,supusa unor factori perturbatori, dar capabila sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodata, organizatia este unsistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea sa faca  fata  diferitelor  influente  din  interior  si  din  exterior,  cu  ajutorul  conducerii,  prin  acte decizionale.  Ca  sistem  autoreglabil,  organizatia  actioneaza  in  concordanta  cu  un  ansamblu  de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente.Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune  de  libertatea  de  alegere  a mijloacelor  si  cailor  de  actiune  ca  si  de  modalitatea  de formulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata  de  motivatie  si  convingere,  de  satisfactie  si  stari  morale,  de  comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate inprocesul de decizie si de   performantele   acestora.   Autoorganizarea   exprima   capacitatea   organizatiei   de   a   reface echilibrul  comportamentelor  sale  in  raport cu  perturbatiile  ivite,  iar  autoinstruirea  reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea  organizatiei,  numarul  nivelurilor  ierarhice  (diferentierea  pe verticala  a  organizatiei), numarul departamentelor, al subunitatilor functionale (diferentierea pe orizontala), complexitatea activitatii (diviziunea muncii, specializarea) isi punamprenta asupra intregii activitati organizationale.

Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei suntacceptate spontan si tocmai prin  aceasta,  nefiind  impuse,  acceptarea  este  intensa,  gradul  de  adeziune  fiind  ridicat.  In  chip similar, membrii organizatiei pot acceptaun lider (conducator) informal, altul decat cel oficial, formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitateade a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai.

Dincolo de planul informal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor deprieteni, o serie de activitati ad-hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii.

Planul  formal  al  organizatiei  vizeaza  structura  oficiala  a  acesteia,  clar  definita  prin descrierea  normelor  de  construire  si  de  comportament,  a  rolurilor si  relatiilor  dintre  membrii organizatiei  (de  putere,  autoritate  si  responsabilitate),  prin  indicarea  liderilor,  a  ierarhiei,  prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie.

Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal, deoarece:

– faciliteaza  realizarea  scopului  organizational  prin  adeziunea  sporita  a  membrilor organizatiei;

– determina un climat organizational sanatos, cooperant;

– ofera  liderilor  organizatiei  elemente  de  control,  de  feed-back  asupra  starii  reale  a organizatiei.

            Functionalitatea si eficienta in organizatii

Functionalitatea  are  in  vedere  starea  de  functionare  a  organizatiei,  calitatea  (masura) realizarii  functiilor  specifice,  atat  in  fiecare  moment  in  parte,  cat  si in  totalitatea  timpului  de existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea "intrarilor" si a "iesirilor" si de natura proceselor organizationale interne.  Gradul de  functionalitate indica starea de "sanatate organizationala". La limita, organizatiile pot fi "sanatoase" sau "bolnave".

Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isi realizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functiareprezinta contributia pe care un  element  o  aduce  la  satisfacerea  unei  cerinte  a  sistemului  din  care  face  parte si  dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelor organizatiei,  in  primul  rand  al  structurii  si  a  proceselor  interne,  a intrarilor  si  a  iesirilor  si  a modului

In  acest  perimetru,  al  comportamentelor  organizatiei  si  a  legaturilor  dintre  ele,  ies  in relief conditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt:

a)   Realizarea  si  mentinerea  structuralitatii  optime  a  organizatiei,  proces  extrem  de complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependentaavute in vedere:

b)   Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza:

–  observarea  permanenta  a  "invelisului"  organizational,  a  granitelor  dintre  organizatie  si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor si iesirilor;

– asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesiri si intrari;

– realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare a organizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

Ideea  centrala  a  conducerii  organizatiei  consta  in  realizarea  eficienta  a  activitatilor organizatiei. In mod obisnuit, in acest plan sunt utilizate douaconcepte, aflate in stransa legatura: eficacitate si eficienta.

Eficacitatea  reprezinta  masura  in  care  o  activitate  satisface  o  necesitate,  realizeaza  un obiectiv, indeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea invatamantuluieste data de gradul in care acesta reuseste sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poate fi p o z i t i v a (functia, activitatea avute invedere sunt realizate intr-o oarecare masura), n u l a (o  activitate  de  propaganda  nu  convinge  pe  nimeni,  de  exemplu)  sau  n  e  g  a  t  i  v  a  (prin activitatearespectiva obtinandu-se efecte contrare celor urmarite). In concluzie, eficacitatea este o caracteristica a functiilor organizatiei (si, in particular, a functiilor conducerii),indicand gradul de realizare, masurat prin efecte, a acestora.

Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facute in timpul  desfasurarii  activitatii  respective.  Sunt  foarte  cunoscute  si lesne  de  inteles  sensurile eficientei  in  fizica  si  in  economie,  unde  aceasta  reprezinta  randamentul  utilizarii  energiei (randamentul fiind cu atat mai mare cu catenergia pierduta intre intrare si iesire este mai mica), respectiv  raportul  dintre  castigul  economic  si  cheltuieli  (eficienta  fiind  ridicata  atunci  cand castigurile suntmai mari cu cheltuieli cat mai reduse). In stiintele sociale, in sociologie, in teoria organizatiilor si in management, analiza eficientei este mai dificila decat in fizica si ineconomie, in primul rand datorita dificultatilor de a compara intrarile (input-urile) si iesirile (output-urile), acestea avand, de regula, unitati de masura, diferite. Drepturmare, atat in stiintele sociale, cat si in limbajul comun, eficienta inseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienta este raportuldintre eficacitate (care consta, cum aratam, in gradul de realizare a obiectivului stabilit, a functiei) si cost (cheltuielile de resurse si efectele negative ale respectiveiactivitati).

In concluzie, a  fi  eficient  inseamna  a  face  un  lucru  cat  mai  bine,  cu  costuri  cat  mai reduse.

2.2. Tipologia comunicarii organizationale[9]

2.2.1. Comunicarea interna

Comunicarea  interna  se  refera  la  schimbul  de  mesaje  ce  se  realizeaza  in  interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea esteformala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.   Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

a) Comunicarea formala

Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica aorganizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre nivelurile (pe verticala) si departamente (pe  orizontala).  Dupa  cum  se poate  observa,  directiile  formale  de  comunicare  respecta  cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directiiprincipale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare.

De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala  lipseste  cu  desavarsire  sau  este  foarte  lenta  si ineficienta.  De  cele  mai  multe  ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor.Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind  vitala  pentru  supravietuirea  organizatiei  in  conditii  concurentiale,  si  pe  de  alta  parte faptului  ca  in  organigramele  acestui  tip  de  companii  nu  exista  posturi pentru  specialisti  in comunicare.

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate decomunicare si de modul in care circula informatiile)  si  este  indreptata  catre  esaloanele  subordonate.  De  obicei,  este  folosita  pentru transmiterea  de  dispozitii  si directive,  pentru  explicarea  regulamentelor  si  practicilor  specifice organizatiilor,  ca  si  pentru  delimitarea  responsabilitatilor  salariatilor.  In  organizatiile  eficientecomunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia  aleasa  de organizatie. Ideea de  periodicitate este de maxima  importanta  pentru  ca  asigura  o  anume  permanenta  si  fluiditate  a  comunicarii.  Din nefericire,  in  cadrul  organizatiilor  in tranzitie,  chiar  si  comunicarea  de  sus  in  jos  sufera  de sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritaresau care dimpotriva au anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are

loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziileluate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.

In  mod  normal,  mai  ales  daca  avem  de-a  face  cu  o  organizatie  in  schimbare  (lucru inevitabil  tinand  cont  de  contextul  concurential),  comunicarea formala  de  sus  in  jos  ar  trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru adiminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.

Comunicarea  de  sus  in  jos  trebuie  folosita  cu  prudenta  pentru  ca  prezinta  pericolul desprinderii  managerilor  de  realitatile  din  organizatie,  datorita  lipsei  de feed-back.  Din  acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pemanageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale side a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru catendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat  mai  favorabila  in  fata  sefilor.  In  plus,  in  cazurile cele  mai  rele,  poate  aparea  fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze   un fluxcomunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimenteul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.            

Un  alt  palier  al  comunicarii  formale  il  constituie  comunicarea  pe  orizontala,  ce  se realizeaza  fie  intre  managerii  aflati  pe  pozitii  similare  in  interiorul organizatiei,  fie  intre  alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintredepartamente, mai ales daca acestea sunt interdependente.

In  ceea  ce  priveste  comunicarea  orizontala  (  in  cazul  fericit  in  care  aceasta  exista  si  nu  este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideeatransmiterii concluziilor la care s-a ajuns in  urma  discutiilor  purtate  de  sefii  de  departamente.  In  plus,  de  obicei  comunicarea  intre departamente este mediata(pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli  grave  care  provin  din  ignorarea  faptului  ca  salariatii  sunt  de  fapt  purtatorii  valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci sicrearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilorpe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.

b) Comunicarea informala

Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor  de  comunicare  oficiale.  Comunicarea  informala  se desfasoara  in  general  prin  canale create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spuneca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca  acestea  din  urma  sunt  ineficiente  sau  daca  informatia  care  ajunge  pe  aceasta  cale  estesaraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca eainsa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa ceea ce nu este  de  dorit  nici  pentru  mediul intern  de  lucru,  nici  pentru  functionarea  de  ansamblu  a organizatiei.

Ceea    ce  trebuie  avut  in  mod  special  in  vedere  este  ca  aceste  canale  nu  pot  fi  nici interzise,  nici  desfiintate.  Pentru  buna  functionare  a organizatiei  ele  trebuie  pe  de  o  parte contracarate  de  informatiile  transmise  prin  intermediul  canalelor  oficiale,  iar  pe  de  alta  parte trebuie incurajate pentru caofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferinddate despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute  in  urma  adoptarii  unei  noi  strategii  etc.  Salariatul ofera  un  feed-back  "profesional", omul  si  satisfactiile  sau  frustrarile  sale  nefiind  inclus  in  aceasta  ecuatie.  Dimpotriva,  canalele neformale  au  cel  mai  activ  rol,  mai ales  in  situatii  de  reproiectare  a  organizatiei.  Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentruactivitatea organizatiei.

Comunicarea informala  ofera  un dublu avantaj:  pe de o  parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intresalariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient   legatura   dintre   salariatii  aceluiasi   departament   sau   intre   departamente   diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralele cu canalele transversale de comunicare,indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale.  Salariatul va cauta informatia  de  care  are  nevoie  acolo  unde  stie  ca  o  poate  gasi,  fara a  apela  la  retelele  formale pentru  a  ajunge  la  interlocutorul  potrivit,  care  nu  este  intotdeauna  acelasi  cu  cel  stabilit  de organigrama.  Comunicarea  neformala permite  deci,  in  acelasi  timp  exploatarea  ocaziilor  de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.

Acest  tip  de  comunicare  se  asociaza  cel  mai  bine  cu  o  politica  manageriala  care incurajeaza  initiativa  si  autonomia,  largind  spatiul  de  joc  al fiecarui  actor  al  organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii,generate de obicei de excesul de formalism.

In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul esteincurajat, el poate deveni sursa de  inovatie  pentru  formal,  lucru  foarte  profitabil  mai  ales  in  momente  de  restructurare  a organizatiei.  Invers,  promovarea exclusiva  a  comunicarii  formale  va  avea  ca  efect  dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in  primul rand  create  cadre  formale  de  comunicare,  suficient  de  suple  insa,  pentru  a  putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.

2.2.2. Comunicarea externa

Greseala  cea  mai  frecventa  care  se  face  este  ca  acest  gen  de  comunicare  este  redusa  de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie  si  mediul  sau  extern  in  general  si  publicul  specific  in  particular.  El  nu  este sigurul purtator de imagine al organizatiei.Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degrabaoficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile  sale  externe  sunt  proiectate  in  asa  fel  incat  sa  reitereze  si  sa  intareasca imaginea  creata  prin  intermediul  relatiilor  publice  si  a  publicitatii. Managerul  are  mai degraba  rolul  de  simbol  al  organizatiei,  mai  ales  in  contextul  pe  care  il  avem  in  vedere (organizatii  care  trec  de  la  sistemul  centralizat  de conducere  si  de  luare  a  deciziilor,  la sistemul   privat   caracterizat   de   deplasarea   importantei   managerilor   catre   Adunarea Generala  a  Actionarilor).  Managerul are  un  rol  deosebit  in  contextul  interferentelor  cu organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa tinacont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient  si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera.

In  realitate,  comunicarea  externa  imbraca  si  alte  forme,  diferite  de  comunicarea  de  tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri decomunicare externa:

–         Comunicarea externa operationala,realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul acesteia;

–         Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare ;

–         Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice) ;

Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei.Fiecare din acesti angajati sunt deci,  obligati  sa  comunice,  in  calitate  de  reprezentanti  ai  organizatiei  cu  partenerii  externi  ai acesteia:  clienti,  furnizori,  contractanti, autoritati  publice,  eventuali  concurenti.  Astfel,  fiecare vehiculeaza  o  anumita  imagine  si  anumite  mesaje  din  partea  organizatiei  si  primesc  in  acelasi timp  informatii  pe care  le  retransmit  in  interiorul  organizatiei.  Aceste  schimburi  sunt  vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei.

Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare  cu  mediul  extern  si  previzionarea  evolutiei  si schimbarilor  care  se  pot  produce  in exteriorul  organizatiei  si  care  pot  afecta  activitatea  acesteia.  Organizatia  incearca  sa  reziste  in mediul extern, in mod necesarconcurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai  acestuia:  autoritatile  locale,  directori  ai  altor  organizatii,  in  general  cu  persoanele  care  sunt considerate a fi influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate inideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.

Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul  unor  anumiti  membri  ai  organizatiei  care  capteaza toate  informatiile  considerate strategice.  O  atentie  deosebita  este  acordata  activitatilor  concurentei,  evolutiei  suporturilor tehnice, noilor norme si reglementarilegislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau  extern,  evolutiei  situatiei  locurilor  de  munca,  eventualelor  miscari  sociale  etc.  Aceste informatii sunt  foarte  utile  in  luarea  de  decizii,  in  alegerea  strategiilor si  in  optiunea  pentru  o anume politica.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facandparte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu mai sunt membrii organizatieicei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie. Ea  da  informatii  despre  produsele  sau  serviciile  pe  care  le  ofera,  incearca  sa-si  ameliorezeimaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:

a.  publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

b.  promovarea vanzarilor

c. sponsorizarile – finantarea activitatilor culturale sau sportive

d.  mecenatul  –  ajutor  financiar  sau  logistic  acordat  artistilor,  organizatiilor  umanitare sau non-profit

e. articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate

f.  organizarea de standuri la targuri si forumuri

g. organizarea de zile ale portilor deschise

h. actiuni  de  consiliere si  ajutorare  a  altor  institutii similare  (dar  care  in  mod  real  nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal

In concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizatiei.   Cea mai eficienta si cea maiieftina forma de promovare este  insa,  cel  mai  adesea  ignorata.  Ea  se  afla  la  indemana  tuturor  salariatilor  si  consta  in reliefarea permanenta a aspectelorpozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poate  asuma  fara  probleme  rolul  de  comunicator  extern,  mesajul  sau  fiind  centrat  pe seriozitatea, eficienta si calitatea de care da dovada organizatia.Acest lucru presupune insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseazasi actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).

2.3. Organizatia comunicanta

Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara sprijinirii unei  politici  generale,  orientata  spre  atingerea  scopurilor asumate  de  organizatie.  In  aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehnici independente.  Acesta  este motivul  pentru  care  organizatia  trebuie  sa  fie  comunicanta  iar comunicarea organizata.

O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:

–         sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se intr-un proces interactiv ;

–         sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia ;

–         sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale ;

–         sa  fie  orientata  explicit  spre  finalitate,  pentru  a  crea  cadrul  cel  mai  potrivit 

                   pentru desfasurarea comunicarii formale ;

–         sa  responsabilizeze,  pentru  a  evita  acumularile  artificiale  de  putere  prin  stocarea de informatii ;

–                     sa  fie  dinamica,  pentru  a  putea  crea  prin  intermediul  informarii,  specializarii si comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma in realitate.

Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.

Ameliorarea  functionarii  organizatiei  trebuie  sa  fie  o  preocupare  constanta  a  structurilor  de conducere  ale  acesteia.  Din  nefericire,  cel  mai  adesea aceasta  este  confundata  cu  modificarea organigramei.  In  realitate,  pentru  a  avea  ca  rezultat  eficientizarea  organizatiei,  schimbarea trebuie sa acopere douapaliere complementare:

– fondul   schimbarii,   care   poate   afecta   diverse   niveluri   si

   departamente   ale organizatiei,   cum   ar   fi   organigrama,   organizarea   muncii, 

    procedurile   si   mecanismele   de coordonare ale activitatilor

– forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele de  introducere  a  acesteia  (participarea  actorilor,  efectuarea  de  analize prealabile  reorganizarii structurilor,  derularea  de  experimente  la  scara  redusa  inainte  de  a  generaliza  schimbarea  la nivelul intregii organizatii, alegereastrategiilor care sa pregateasca, sa insoteasca si sa succeda schimbarii).

Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent  raportata  la  fond,  la  obiectivele  pe  care  acesta  si le  propune.  Invers,  fondul  nu  are coerenta  si  sanse  de  realizare,  decat  daca  forma  este  pertinenta  si  adaptata  la  obiectivele  de ansamblu si la mediul si culturaorganizationala.

Dupa Bartoli[10], exista trei categorii de factori de risc, ce insotesc foarte frecvent procesele de restructurare organizationala:

            a. Riscul  de  precipitare.  Orice  schimbare  ar  trebui  sa  tina  cont  de  asa  numita "cronobiologie"  a  organizatiei,  adica  de  ritmul  vietii  organizatiei.  O greseala  foarte  frecventa este  modificarea  brusca  a  unor  structuri  considerate  in  mod  eronat  statice  (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozitiaca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot  fi  oricand  modificate,  are  la  baza  foarte  persistentul  mit  tehnicist,  care  exclude  elementul uman dinecuatia organizationala. In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare procesual, in timp deci, adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obtinerea rezultatelor scontate.  Organigrama  nu  este  doar  un  document  care  prevede  distributia  personalului.  In posturile respective lucreaza oameni, care aunevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma unei simple decizii.Personalul trebuie sa invete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima  pentru  a  putea  intr-adevar  eficientiza  activitatea  desfasurata  de organizatie.  Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiarblocaje.

            b. Riscul  inadaptarii.  Cea  mai  frecventa  eroare  este  legata  de  ideea  ca  orice  criza prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare.Mai ales in situatia in care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata  pentru  ca  este  cert  ca  nu  va  aborda  lacunele de  fond  ale  organizatiei,  ci  doar  cele  de suprafata.  In  aceste  conditii,  este  evident  ca  restructurarea  este  departe  de  a  fi  un  panaceu universal. Invers, dacaeste practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei.La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.

c. Riscul  importarii  modelelor.  Solutiile  si  instrumentele  adoptate  cu  succes  de structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii,exercita intotdeauna o atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii,ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In aceasta situatie,  este posibil  ca  schimbarile  sa  fie  respinse  de  la  bun  inceput  sau  sa  fie  acceptate  cu conditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei.

Reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica si de  disfunctionalitati,  ci  ca  un  proces  normal  de  adaptare  a  organizatiei  la  un mediu  puternic concurential.  Acest  lucru  este  posibil  numai  daca  modificarile  de  structuri  sunt  corelate  cu  o comunicare  eficienta  care  sa  puna  accent  pe inevitabilitatea,  pe  explicarea  si  pe  beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai  unul  dintre elementele  procesului,  care  cuprinde  si  alte  aspecte  cum  ar  fi,  istoricul organizatiei   si   al   culturii   sale,   posibilitatile   sale   de   crestere,   eficientizarea  activitatilor desfasurate.

In   esenta,   trebuie   avute   in   vedere   urmatoarele   elemente   fundamentale   ale   restructurarii organizationale:

– Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarearesurselor care sa puna acest plan in aplicare

– Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii

– Programele  de  restructurare  trebuie  sa  vizeze  insanatosirea  si  eficientizarea

organizatiei

– Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate.  Procedurile  pot  acoperi  o  gama  foarte  larga,  incepand  de  la modificari  de  ordin tehnic, pana la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.

III. SOCIETATEA COMERCIALA  S.C. " ELROM"S.R.L. BACAU

ELROM a luat ființă în anul 1992, având ca obiect de activitate proiectarea și execuția tablourilor electrice de distribuție și automatizare.

În cadrul societății au fost atrași  cei mai buni specialiști din zonă (ingineri, maiștri și electricieni).

Societatea utilizează cele mai avansate tehnologii de proiectare și execuție ale tablourilor electrice, elaborate de către firme de renume mondial: Siemens, Schneider Electric, Legrand, Hager.

Societatea utilizează licența Siemens Sivacon S8 pentru tablouri până la 4000 A (fiind singura din România) și licența Prisma P  până  la  4000 A.

Pentru execuția tablourilor electrice sunt utilizate cele mai moderne echipamente, aparate și scule electrice pentru montaj și verificări.

Societatea este situată  în zona centrală a municipiului Bacău, pe strada Energiei nr.45 pe o suprafață de 2100 mp, pe care sunt dispuse hale de producție și depozite cu suprafața de 950 mp.

Calitatea proceselor și activităților din cadrul organizației este realizată prin dezvoltarea unui sistem de management al calității eficient conform ISO 9001:2008.

S.C. ELROM are o experienta bogata in executia de tablouri si instalatii electrice. Printre  lucrarile de referinta mai importante se enumera:

Ø Romatsa  – Tablouri electrice aeroporturi Bacau, Suceava, Iasi;

Ø Pambac S.A. Bacau – Instalatii si tablouri electrice moara si siloz, paste cu conducere PC, tablouri de compensare energie reactiva;

Ø Agricola International S.A. Bacau, Avicola Bacau, Avicola Buzau, Avicola Deva, Avicola Bucuresti – Tablouri electrice pentru incubatie si ecloziune, tablouri  furajare si de climatizare;

Ø Kosarom, Avi-Top Iasi, Suinprod Roman – Instalatii electrice complete, forta si automatizare cu automat programabil pentru FNC, fabrici fulfet, granulatoare, tablouri  furajare si de climatizare, tablouri de compensare energie reactiva;

Ø Complexe de Porci Braila – Tablou forta si automatizare granulator Van Aarsen;

primire, sacrificare, transare, ambalare, depozitare; tunel de congelare – depozit refrigerare-depozit congelare-preparate-fabrica de faini proteice – statie de preepurare – centrala termica – anexe-pavilion administrativ;

Ø Abator de pasari – Agricola International Bacau – Tablou general de distributie;

Ø EUROPROD Bacau – Tablouri electrice de distributie si automatizare, instalatii electrice pentru depozitele de refrigerare, depozitele de congelare, centrala termica;

Ø Galeria MALL Buzau; Galeria MALL Suceava  – Tablouri electrice de distributie si automatizare;

Ø Galeria MALL Piatra Neamt   – Tablouri electrice de distributie si automatizare, executie instalatii electrice de distributie, instalatii electrice pentru managementul cladirilor – BMS;

Ø Coca Cola Ploiesti  – Tablouri de distributie si automatizari;

Ø Petrocart Piatra Neamt  – Tablouri electrice conducere procese tehnologice cu automat programabil;

Ø Petrom, Lukoil – Tablouri si instalatii electrice statii de carburanti;

Ø Centrul de Cardiologie  Parhon Iasi , Kombassan  Barlad – Tablouri elecrice de distributie generale cu AAR cu automat programabil;

Ø BCR Bacau, Teatrul Bacovia Bacau, Luceafarul S.A Bacau, Rafo S.A. – Tablouri elecrice de distributie generale;

Ø Hidroelectrica, Hidrocentrala Stejarul, Loial Impex Suceava  – Echipamente electrice si asistenta tehnica;

Ø Fabrica de Ciment Bicaz, Fibrex Savinesti – Actionari cu turatie variabila;

Ø Amici, Bacon, Conextrust, Elco Bacau, Comesid Galati, Alconep Moinesti, Tiab Onesti, Incom  Bucuresti – Tablouri electrice constructii civile;

Ø Licoterm SRL Roman – Tablouri electrice uscatoare;

Ø Universal Proiect Roman  – Tablouri electrice strunguri carusel;

Ø Rulmenti Barlad – Echipamente electrice de comanda masini de frezat si strunjit cu automat programabil, tablouri de compensare.

Productia societatii comerciale ELROM  cuprinde ansamblul produselor constituite din tablouri si instalatii electrice pentru distributia curentului electric. Acestea sunt executate intr-o anumita perioada de timp pentru satisfacerea nevoilor si cerintelor clientilor firmei.

Astfel, PRODUSELE (ACTIVITĂȚI ELEMENTARE) specifice  realizate in cadrul firmei   se pot grupa astfel:

1) tablouri electrice de distribuție, comandă și automatizare pentru joasa tensiune și curenți pâna la 3200A  – 90% .

Tablourile se realizează în principal cu confecții prefabricate HIMEL (Spania), MERLIN GERIN (Franța).

Aceste tablouri sunt de sortimente diferite și mai multe tipodimensiuni, atât în structura metalică, cât și în cofreți din material plastic: cu grad de protecție IP 20….IP68.

În cadrul atelierului de echipare electrică se realizează  asamblarea tablourilor, echiparea cu aparataj electric, sisteme de bare și realizarea conexiunilor, după care se efectuează probele și verificările de uzinare.

Aparatele utilizate sunt în principal SCHNEIDER ELECTRIC, LEGRAND, ABB, SCHRAK, GAYER care se procură prin S.C.  COMELECTRO BG S.R.L. pe baza de contract .

2) Comercializarea tablourilor se face direct clientului sau cu montaj și punere în funcțiune până la recepție. Tabloul poate fi livrat ca atare, sau în cadrul unui contract pe lucrare (obiectiv) în care se asigură execuția instalației electrice, probe și verificare până la recepție.

3) Firma execută și instalații electrice (circa 10% din cifra de afaceri) pentru diverși beneficiari care își realizează modernizări de instalații tehnologice  cu proiecte proprii sau proiecte realizate de societate.

4) Proiectare instalații și tablouri electrice; soft pentru automate programabile.

Nomeclatorul produselor executate si oferite pe piata este format din patru linii de produse:

1) tablouri si instalatii electrice pentru distributia de energie electrica de joasa tensiune;

2) echipamente pentru circuite secundare in statii de transformare si conexiune, centrale termoelectrice si hidroelectrice;

3) tablouri si instalatii electrice pentru automatizarea si comanda proceselor  industriale ( chimic, petrochimic, metalurgic, industria alimentara etc.);

4) tablouri si instalatii electrice pentru actionarea masinilor unelte clasice sau cu automate programabile si comanda instalatiilor de irigatii destinate agriculturii

IV. STRATEGIE DE COMUNICARE PENTRU S.C. ELROM S.R.L. BACĂU

O strategie de comunicare nu este o activitate intamplatoare, ci este o activitate bine planificata, coordonata si structurata prin care o organizatie doreste sa isi atinga obiectivele de relatii publice respective. Astfel, planificarea activitatii de comunicare pe o anumita perioada de timp presupune parcurgerea unor etape bine definite prin care se evita pierderea de resurse, timp si bani. Aceste etape se conditioneaza, fiecare etapa rezultand din pasul facut anterior si determinand pasul ce trebuie executat ulterior.

            Strategia trebuie sa fie flexibila, astfel incat sa poata fi efectuate diferite schimbari, impuse de rezultatele evaluarilor permanente ale strategiei. La elaborarea acesteia trebuie sa participe o echipa de specialisti din firma respectiva, fiecare avand un rol determinat in elaborarea fiecarei etape a strategiei. Din aceasta echipa nu trebuie sa lipseasca membrii departamentului de comunicare, managerul general, seful departamentelor economico-financiar si de resurse umane.

Conform Cristinei Coman[11] etapele care sintetizeaza diferitele modele si au avantajul de a putea fi aplicate la mai multe strategii de comunicare sunt urmatoarele :

        definirea problemelor;

        analiza situatiei;

        stabilirea obiectivelor;

        identificarea diferitelor categorii de public;

        elaborarea mesajelor de comunicare pe categorii de public tinta;

        stabilirea formelor si a tacticilor de comunicare;

        precizarea canalelor de comunicare;

        fixarea calendarului de lucru;

        stabilirea bugetului;

        stabilirea procedurilor de evaluare.

4.1. Definirea problemei

            In cadrul unei organizatii, identificarea problemelor de comunicare este adesea destul de dificila, deoarece conducatorii institutiilor sunt preocupati de prosperitatea organizatiei lor si nu accepta faptul ca exista probleme de relatii publice, neintelegand faptul ca ignorarea acestor aspecte pot afecta ciar prosperitatea organizatiei.

         O simpla constatare a problemei nu este suficienta, de aceea este necesara o formulare a problemei care sa raspunda la urmatoarele intrebari :

¤   care este sursa problemei ?

¤   unde se afla problema respectiva ?

¤   cand este o problema ?

¤   cine este implicat sau afectat ?

¤   cum este implicat sau afectat ?

¤   de ce este acea preocupare o problema pentru organizatie si pentru publicul ei ?

         Formularea unei probleme nu trebuie sa sugereze o rezolvare si nici posibili vinovati.

         Problemele cu care se confrunta o organizatie sunt numeroase. Din punct de vedere al comunicarii si al relatiilor publice, acestea ar putea fi grupate in urmatoarele categorii :

eliminarea imaginii negative pe care o are o organizatie, produs sau serviciu. In aceasta categorie intra nemultumirile publicului fata de produsele unei firme, critici ale specialistilor, declaratii publice ale angajatilor impotriva modului in care compania le respecta drepturile, scaderea membrilor unei organizatii in actiunile acesteia,etc.

coordonarea unui proiect specific : presupune lansarea unui nou produs, strangerea de fonduri, inaugurarea unui obiectiv, etc.

implementarea sau dezvoltarea unui program de durata. Intre obiectivele unor asemenea programe pot figura : mentinerea solidaritatii angajatilor, furnizarea de informatii de interes pentru mass-media, lansarea de programe de strangere de fonduri in interes public, pastrarea imaginii de implicare responsabila a organizatiei in viata comunitatii,etc.

         In general, actiunile de comunicare pot viza trei mari tipuri de probleme :

▪ corectarea unei situatii negative;

▪ atingerea unui obiectiv unic si bine definit;

▪ mentinerea sau ameliorarea unei situatii pozitive deja existente.

Situatia de plecare pentru S.C. ELROM  S.R.L. Bacău

            Desi, prin numarul de angajati poate fi inclus in categoria firmelor de talie mijlocie, prestatorul de servicii in domeniul telecomunicatiilor S.C. ELROM S.RL. Bacău reprezinta o firma cu rezultate economice remarcabile. Cifra de afaceri si profitul societatii au crescut semnificativ de la an la an, iar serviciile sale de calitate sunt apreciate de clienti.

            Rezultate bune sunt inregistrate si pe linie de comunicare de catre societatea ELROM  Bacău. Se constata din partea conducerii institutiei economice o preocupare din ce in ce mai mare pentru desfasurarea unei activitati de comunicare eficienta, interna si externa. Astfel ca, datorita produselor si serviciilor oferite, dar si actiunilor de comunicare, firma Bacăueana se bucura de o imagine pozitiva, atat pe piata de profil, cat si in ceea ce priveste relatiile ei cu comunitatea si autoritatile publice.

            Din acest motiv, din perspectiva comunicarii consideram ca pentru moment pentru ELROM Bacău se impune perfectionarea activitatii comunicarii ei. Consideram ca doar in acest mod firma va putea sa obtina o vizibilitate si o pozitionare mai bune pe piata pe care activeaza. Acest lucru se poate indeplini pe doua cai :

–         prin adoptarea unei atitudini ofensive, pro-active in tot ceea ce reprezinta efortul de comunicare organizationala ;

–         prin conceperea si aplicarea unei strategii de comunicare, care sa conferea activitatii de comunicare de la ELROM S.R.L.. caracteristici precum : previziune, planificare, caracter unitar, orientare de perspectiva. De asemenea, prin strategia de comunicare pot fi corectate sau inlaturate unele deficiente ale demersului comunicational de acum al agentului economic Bacăuean.

            Strategia de comunicare se concepe pentru o perioada de un an, respectiv pentru perioada septembrie 2008-septembrie 2009. Prin modul de elaborare, strategia cuprinde deschiderile necesare pentru a fi completata ulterior cu obiective si activitati pe termen mediu si lung de catre responsabilii cu activitatea de comunicare de la ELROM Bacău.

            Probleme de comunicare ce trebuie rezolvate la S.C. ELROM S.R.L. prin strategia de comunicare:

–         ameliorarea activitatii de comunicare interna ;

–         intocmirea Planului de Management al Crizelor ;

–         cresterea eficientei activitatilor de comunicare externa ale firmei.

            Tinandu-se cont de dimensiunile firmei ELROM si de amploarea afacerii, apreciem ca nu se justifica infiintarea in cadrul firmei a unui departament de comunicare. Insa, pentru a fi coordonata cu succes activitatea de comunicare a firmei consideram ca ar fi utila angajarea unei persoane, cu pregatire si experienta, care sa se ocupe de problemele de comunicare ale acesteia, adica a unui consultant de comunicare.

4.2. Analiza de comunicare

            A. Pentru conceperea strategiei de comunicare este necesara mai intai cercetarea  factorilor de mediu care influenteaza activitatea societatii comerciale S.C. ELROM Bacău cu ajutorul analizei " PEST".

POLITIC:

–         Romania: tara membra a Uniunii Europene;

–         Alinierea legislatiei economice si comerciale la cea europeana;

–         Legislatia economica romaneasca;

–         Implicarea politicului in viata economica romaneasca.

ECONOMIC:

–         Situatia economico-financiara a tarii: ritm de crestere sustinut, printre cele mai mari din Europa;

–         Dezvoltarea sectorului industrial din economia nationala, in general, al celui de telecomunicatii, in special;

–         Avantul constructiilor civile din Romania ;

–         Concurenta romaneasca si straina;

–         Concentrarea capitalului romanesc;

–         Coruptia.

SOCIAL:

–         Cererea crescuta de servicii de constructii civile;

–         Pretentii calitative fata de servicii si produse din ce in ce mai mari ale populatiei si agentilor economici;

–          Costurile sociale ale tranzitiei;

–          Noile prevederi ale  legislatiei muncii, care intaresc unele drepturi ale angajatilor;

–          Politica fiscala a guvernului de sprijinire a mediului de afaceri.

TEHNOLOGIC:

–         progresele inregistrate in tehnologia fabricarii produselor siderurgice si a materialelor de constructii;

–         calitatea produselor si a serviciilor oferite;

–         resurse umane din ce in ce  mai bine pregatite.

B. Analiza " SWOT"

Tabelul nr.4.1. Analiza " SWOT" aplicata societatii ELROM Bacău

4.3. Definirea nucleului central al identitatii firmei ELROM. Semne exterioare de imagine

Imaginea unei firme este data de suma imaginilor sale diferite. Fiecarei firme ii corespunde o tinta omogena pentru o realitate functionala a intreprinderii. Increderea globala intr-o firma, indiferent daca este mare, medie sau mica, va depinde  in final de echilibrul fiecareia dintre componentele imaginii sale.

Componentele imaginii unei firme mici sunt :

Tabelul nr. 4.2. Componentele  imaginii unei firme

Aceste componente sunt general valabile pentru toate tipurile de afaceri, dar, din punctul de vedere al importantei, ele au influente diferite, in functie de marimea si de specificul fiecarei firme. Prin urmare, imaginea trebuie gestionata coerent la nivelul oricarei afaceri.

Aplicata la cazul firmei ELROM Bacău, analiza componentelor imaginii releva urmatoarele aspecte:

– tinandu-se cont de faptul ca firma are deja 12 ani de existenta, dar si de nivelul afacerilor acesteia, cele mai importante componente ale imaginii institutionale sunt: imaginea de produs  (serviciu), tehnologica si publica. Pentru firma Bacăueana de telecomunicatii, momentan se pune problema cresterii vizibilitatii pe piata de profil precum si a promovarii  serviciilor pe care le ofera.

– fara a fi pierdute din vedere in prezent, pe masura ce firma se dezvolta si produsele si serviciile sale sunt tot mai mult recunoscute, si celelalte componente de imagine – interna si financiara-se vor bucura de o atentie tot mai mare din partea conducerii firmei.

Nucleul central al identitatii firmei reprezinta ceea ce o face unica si ii confera personalitate.

Pentru a stabili nucleul central de identitate trebuie sa se construiasca structura reprezentarilor actuale, ca sinteza a trasaturilor pregnante ale personalitatii firmei ELROM S.R.L. si o structura a reprezentarilor dezirabile. Structura reprezentarilor actuale ofera temeiul imaginii percepute, iar structura reprezentarilor dezirabile pe cel al imaginii dorite a firmei.

Folosindu-se o serie de tehnici de cercetare, precum observatia si sondajul in randul angajatilor proprii, clientilor si furnizorilor firmei s-a ajuns la constituirea urmatoarelor structuri  de reprezentari ale firmei ELROM:

In concluzie, in nucleul central de identitate al firmei ELROM SRL  se va urmari includerea insusirilor de competenta, dezvoltare, viitor, eficienta, seriozitate si echipa. Cu alte cuvinte, firma ELROM se va infatisa publicurilor sale ca o institutie eficienta, apta de dezvoltare, cu viitor si care are un manager si salariati competenti, seriosi ce lucreaza in echipa.

La formarea si consolidarea nucleului central de identitate al firmei concura, pe langa ansamblul reprezentarilor actuale si dezirabile, si semnele exterioare de imagine. Aceste semne exterioare de imagine sunt numeroase. Practic, despre o firma " vorbeste" absolut orice are legatura cu aceasta. Ceea ce este important este ca prin toate semnele folosite sa se creeze o imagine unitara si coerenta, sa se ofere consistenta mesajelor comunicate explicit – la nivel intern si extern.

Principalele mijloace exterioare de sustinere a imaginii firmei ELROM S.R.L. pot fi reunite  astfel:

Tabelul nr.4.3. Semnele exterioare de imagine ale firmei ELROM SRL

            4. 4. Stabilirea obiectivelor

Definirea obiectivelor se realizeaza prin convertirea definitiei problemelor. Obiectivele sunt cealalta fata a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor.

In literatura de specialitate[12] exista o mare diversitate de opinii in legatura cu tipurile de obiective de comunicare pe care le poate urmari o firma ( companie) in activitatea sa. Astfel,  J.A. Hendrix imparte obiectivele in doua mari familii :

– obiective de productie

– obiective de impact.

         Obiectivele de productie se refera la obiectivele concrete ale muncii obisnuite din relatiile publice : sa fie trimise comunicate sau dosare de presa, sa fie organizate conferinte, sa fie efectuate prezentari ale institutiei, etc.

         Obiectivele de impact sunt de trei tipuri :

–   informationale : adecvate atunci cand se urmareste popularizarea unui eveniment, produs,etc;

–   atitudinale : vizeaza modificarea atitudinilor publicurilor fata de organizatie sau produsele/serviciile ei;

–   comportamentale : implica modificarea comportamentului fata de organizatie.

La randul lui, D.L. Wilcox obiectivele unei campanii pot fi :

– informationale : dau date despre un eveniment, prezinta un produs,etc;

– motivationale : urmaresc sa convinga publicul si sa determine anumite actiuni.

Cei mai multi autori clasifica insa obiectivele de comunicare ale unei organizatii in :

–   obiective strategice, ce vizeaza obiectivele pe termen lung ale acesteia, cele care ii orienteaza activitatea in perspectiva ;

–   obiective tactice : sunt obiectivele care concura la indeplinirea obiectivelor strategice. Prin obiectivele tactice activitatea de comunicare a firmei capata flexibilitate si dinamicitate, intrucat prin realizarea lor firma ( compania) se adapteaza permanent mediului in care actioneaza.

–   obiective operationale : cuprind actiuni observabile si masurabile din domeniul comunicarii firmei. Prin infaptuirea obiectivelor operationale se ating obiectivele tactice de comunicare ale agentului economic.

         Obiectivele unei strategii de comunicare  trebuie sa tina seama de resursele bugetare si de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile, deoarece costul unei campanii nu trebuie sa depaseasca valoarea obiectivelor ce trebuie atinse.

         Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, in care se vor determina atat obiectivele majore, cat si cele specifice. Acest document permitecoordonarea activitatii si evitarea erorilor.

OBIECTIVELE STRATEGIEI DE COMUNICARE PENTRU S.C. ELROM S.R.L. Bacău

Conducerea firmei ELROM isi formuleaza  trei categorii de obictive de comunicare: strategice, tactice si operationale.

Obiective strategice

Fiind o firma matura, obiectivul strategic fundamental trebuie sa-l reprezinte cresterea gradului de vizibilitate- atat a firmei in ansamblul ei cat si a serviciilor pe care le presteaza. Ca sa devina mai cunoscuta, firmei ELROM trebuie sa i se creeze un concept comunicational care sa pozitioneze oferta afacerii intr-un anumit fel, influentand astfel o anumita identitate usor recognoscibila de catre parteneri si clienti, ca si sensibilizarea personalului propriu.

Prin pozitionare in comunicare se intelege fixarea in mintea clientilor si ai celorlalti parteneri ai afacerii a anumitor caracteristici definitorii pentru identitatea produsului / serviciului oferit de firma. Aceste caracteristici sunt unice si confera individualitate societatii comerciale, cu atat mai mult cand este una mica si care are nevoie sa se diferentieze de celelalte.

Alte obiective strategice:

– conferirea de sens imaginii deja existente la exterior;

– mobilizarea personalului in aplicarea politicii de comunicare a institutiei.

Obiective tactice:

– castigarea increderii si simpatiei partenerilor de afaceri ai firmei ( clienti, furnizori, sponsori, autoritati, comunitate);

– promovarea produselor, serviciilor si  valorilor institutiei;

– crearea unui climat pozitiv in institutie;

– formarea spiritului de echipa in randul angajatilor;

– sensibilizarea personalului la anumite aspecte care pot afecta afacerea;

– gestionarea crizelor de imagine ale firmei.

Obiective operationale de comunicare

– angajatii sa fie in masura sa enumere obiectivele imediate si de perspectiva ale firmei

ELROM Bacău;

– sa fie elaborate, produse si distribuite  materiale promotionale pentru firma:

– pliante ( 2 modele): 2000 buc.

                        – fluturasi ( 1 model): 1000 buc.

                        – afise ( 1 model): 100

                        – cataloage ( 1 tip) : 100

            – sa fie realizat un spot la o televiziune locala si unul la un post de radio din Bacău;

            – sa se promoveze oferta firmei folosindu-se un autocolant lipit pe un autobuz al Regie de

            Transport Local Bacău;

            – sa se publice un anunt in anuarul specializat Pagini Aurii;

            – realizarea unui pagini de Internet a firmei.

            4. 5. Identificarea diferitelor categorii de public

            Dupa ce au fost stabilite obiectivele strategiei de comunicare, urmatorul pas consta in definirea categoriilor de public carora le sunt destinate mesajele comunicationale. Pentru aceasta este necesar sa se cunoasca pe cine trebuie sa informeze sau sa influenteze activitatea planificata de comunicare, astfel incat sa fie identificate riguros diferitele categorii de public. Acest fapt duce la o utilizare eficienta a bugetului de timp, energie si bani alocat activitatii de comunicare, cat si la atingerea obiectivelor fixate.

            Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoasterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, asteptarilor, gradului de implicare, a posibilitatilor de acceptare a ideilor promovate de strategia de comunicare.

            Categorii de public-tinta pentru S.C. ELROM S.R.L. Bacău

–         personalul propriu;

–         furnizorii;

–         clientii;

–         ziaristii din presa scrisa si audio-vizuala locala;

–         comunitatea Bacăueana;

–         autoritatile locale.

4. 6. Mesaje de comunicare

            Mesajele reprezinta tot ceea ce se transmite de o organizatie (firma, companie) in procesul comunicarii ei cu categoriile sale de public.

            In formularea si transmiterea mesajelor trebuie sa se tina cont inainte de toate de caracteristicile socio-economice si comerciale ale tipului de public caruia li se adreseaza. In acelasi timp, specialistii din departamentul de comunicare al firmei trebuie sa nu piarda din vedere la stabilirea mesajelor comunicationale obiectivele de comunicare ale firmei respective.

            Mesaje pentru ELROM Bacău :

 – pentru cresterea vizibilitatii firmei si a serviciilor sale:

« ELROM : Afacerile care merita facute sunt: cele bune, cele foarte bune si cele impreuna cu noi »

            – pentru pozitionare:

" SERVICII DE TELECOMUNICATII DE LA ELROM – SERVICII DE CALITATE"

          – USP ( Unique Selling Proposition): beneficiul unic atribuit produselor si serviciilor firmei ELROM:

"  NOI SUNTEM TEMELIA IN TELECOMUNICATII. ELROM BACĂU"

MESAJE PE CATEGORII DE PUBLIC

a. pentru clienti:

            – seriozitate si responsabilitate;

            – promptitudine in tratarea comenzilor si in rezolvarea reclamatiilor;

            – comunicare permanenta;

            – posibilitatea de o oferi discounturi semnificative la anumite produse pentru clientii stabili;
            – calitatea ridicata a produselor si serviciilor firmei;

            – preturi competitive.

            b. pentru furnizori:

            – permanenta legatura cu furnizorii;

            – se doreste o relatie pe termen lung;

            – se apreciaza inainte de toate calitatea si promptitudinea serviciilor/ produselor oferite.

            c. pentru personalul propriu:

            – se asteapta de la angajati si colaboratori implicare in toate activitatile;

            – conceptul de " familia ELROM": colectivul de munca de la firma – colectiv unit;
            – in evaluarea performantelor profesionale se va tine cont de competenta;

– se cere de la angajati si colaboratori seriozitate si responsabilitate in tratarea problemelor de serviciu.

d. pentru comunitate:

– firma ELROM – bun vecin;

– implicarea societatii comerciale in initiativele de protectie sociala si in proiectele de dezvoltare locala:

            – responsabilitatea sociala – trebuie sa devina treptat o prioritate a activitatii firmei;

e. pentru autoritati ( Garda Financiara, Administratia Fiscala, Primaria municipiului Bacău, Consiliul Judetean Bacău etc. )

– transparenta;

– deschidere;

– firma ELROM: firma ce respecta legea;

– ELROM isi achita datoriile catre Fisc.

c. pentru presa:

– societatea comerciala ELROM Bacău este o institutie economica deschisa, dornica sa informeze constant opinia publica despre actiunile si rezultatele activitatii sale;

– S.C.ELROM S.A.: institutie transparenta si deschisa presei;

– se intelege importanta mass-mediei in formarea si dezvoltarea imaginii organizationale.

4.7. Forme si tactici  de comunicare pentru S.C. ELROM S.R.L. Bacău

Firma ELROM SRL isi poate propune sa foloseasca in activitatea ei de comunicare urmatoarele tipuri de strategii:

a. inactivitatea strategica: in anumite conditii ( de exemplu confruntarea cu o organizatie care are o proasta reputatie) cea mai buna strategie este sa ignori si sa nu intreprinzi nimic;

b. activitati de diseminare a informatiei: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezinta organizatia sau punctul ei de vedere. In aceste cazuri, diseminarea informatiei poate lua mai multe forme:

– comunicarea manageriala: printre atributiile managerului general al firmei se numara si cea de purtator de cuvant al institutiei. Asadar, el este principalul vector de imagine al societatii comerciale:

– programul de informare publica al firmei: cuprinde informatiile ce pot fi transmise publicului, modalitatile de transmitere si persoanele responsabile de aceasta activitate;

– corectarea informatiilor eronate sau rauvoitoare aparute despre firma;

– aparitiile publice ale reprezentantilor firmei;

– diseminare de  suporturi de informare si promovare ale firmei;

– contacte cu lideri ai comunitatii si ai opiniei publice, ziaristi etc.

c. organizarea de evenimente: aceste strategii de comunicare vizeaza transmiterea de informatii despre firma prin:

– evenimente neplanificate: mai exact reactia la un eveniment relativ neasteptat: sesizari in presa ale unor clienti despre unele carente ale serviciilor firmei ELROM, evenimente nedorite de la locul de munca etc.;

– ceremonii: ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecutul sau prezentul firme ( aniversari, inaugurari, Ziua firmei etc.);

– evenimente puse in scena ( staged events) pentru mediatizare, adica activitati organizate pentru a atrage atentia presei si a genera vizibilitate publica ( lansari de actiuni, acte de caritate, gesturi simbolice: plantari de copaci, de exemplu, incheierea unor contracte importante etc.).

d. Activitati promotionale: acestea au ca scop impunerea imaginii organizatiei prin:

– actiuni de  marketing, care incearca sa focalizeze atentia asupra eforturilor de satisfacere a consumatorilor: participarea la targuri si expozitii de profil, lansari de noi produse, demonstratii si testari de produse din domeniul telecomunicatiilor etc.;

– actiuni civice: prin aceste activitati organizatia isi arata preocuparea pentru interesele comunitatii.

e. Activitati organizationale: acestea urmaresc promovarea organizatiei in mediul ei specific prin:

– pozitionarea firmei ELROM: definirea celor care o sprijina si crearea unui grup de parteneri de afaceri pentru eforturi de cooperare;

– organizarea de intalniri periodice cu oamenii de afaceri cu care firma are legaturi comerciale.

Tactici de comunicare

In cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, fapt care presupune descrierea pe scurt a actiunilor prevazute in cadrul strategiilor.

a. in relatiile cu personalul propriu

            Obiective principale:

 – cunoasterea problemelor angajatilor si informarea conducerii societatii asupra despre acestea;

–  dar si constientizarea personalului cu problemele societatii.

            Tactici si  mijloace de comunicare:

a.1. Orale:

– intalniri saptamanale cu angajatii;

– discutiile individuale;

– audiente;

– conferinte ( de prezentare a unor produse noi sau a unor proceduri de lucru);

– telefonul etc.;

a.2. Scrise:

– raportul;

– scrisoarea adresara personalului;

– afisajul;

– cutia cu sugestii si idei etc.;

a.3. Audio-vizuale:

– retroproiectorul;

– videoproiectorul;

– computerul;

– prezentari realizate pe ecranul computerului;

– Internetul.

b. in relatiile cu clientii :

Obiective :

– fidelizarea clientilor;

– atragerea de noi clienti;

– cresterea vizibilitatii firmei.

Tactici si mijloace de comunicare:

–  realizarea site-ului Internet, www.ELROM.ro, actualizat periodic, cu urmatoarele rubrici:

            – HOME;

            – Depre noi;

            – Produse si servicii ;

            – Management;

            – Cariere;

            – Responsabilitate sociala ;

            – Contact.

            – 1 spot publicitar  pe tema " SERVICII DE TELECOMUNICATII DE LA ELROM – SERVICII DE CALITATE"

–   anunturi in anuarele specializate de tipul Paginilor Aurii;

– participarea la targurile si expozitiile de profil;

– scrisori catre clienti cu cifra de afaceri mai mare;

– pliante;

– brosuri;

– articole in presa locala ( platite ca publireportaje sau " provocate" prin organizarea de diferite evenimente in cadrul firmei),

– cadouri de afaceri;

Cadourile de afaceri constituie o atentie obligatorie pe care firmele trebuie sa o aiba in vedere daca vor sa aiba relatii bune si de durata cu partenerii lor. Ele se trimit cu ocazia sarbatorilor importante, a Anului Nou sau in cazul aniversarii organizatiei partenere. In Romania, cele mai multe cadouri de afaceri se ofera cu ocazia sarbatorilor de iarna. Aceasta perioada a anului este un bun prilej pentru a dezvolta, mentine, consolida sau chiar initia relatii diverse de colaborare. De exemplu, felicitarea de Craciun reprezinta un bun instrument de comunicare si relatii publice, atat pe plan intern,  cat si extern; este atentia minimala pe care o organizatie o poate face unui partener sau angajat in aceasta perioada a anului.

Oferirea de cadouri de afaceri respecta cateva reguli nescrise dar insistent recomandate de specialistii in comunicare:

–         mesajul cadoului de afaceri trebuie sa fie acela de consolidare a relatiilor dintre parteneri;

–         regula generala a acestui tip de cadouri este creativitate, imbinata cu respectarea regulilor de bun-simt si a standardelor;

–         destinatarul cadoului nu este persoana particulara, ci partenerul de afaceri;

–         cadoul trebuie sa aiba o utilitate de birou. Se recomanda pixurile, agendele, calendarele, ceasurile sau radiourile de birou;

–         CD-urile ( cu exceptia celor cu colinde in cazul Craciunului), albumele de arta sau parfumurile nu pot fi oferite drept cadouri de afaceri decat  acelor persoane pe care firma le cunoaste foarte bine. Astfel, exista riscul de a nu fi apreciate.

–         Cadourile nu trebuie sa fie prea scumpe, altfel pot da nastere la interpretari.

Relatiile cu publicul  trebuie sa reprezinte un factor important de constructie a imaginii firmei ELROM SRL. Din acest motiv, ea nu trebuie neglijata si este important sa fie subsumata strategiei generale de comunicare.

Modelul ideal de comunicare al angajatilor ELROM cu publicul:

–         Zambiti si priviti clientul in ochi;

–         Salutati. Intrebati cu ce-l puteti ajuta.

–         Spuneti-i pe nume indata ce il aflati;

–         Nu ignorati evenimentele din viata personala a clientului;

–         Daca situatia o impune, nu ezitati sa-i cereti scuze, explicand si motivul;

–         Asigurati clientul ca il ascultati, spunandu-i " Da, inteleg:";

–         Ascultati empatic si depasiti barierele de comunicare;

–         Fiti de acord cu alegerea facuta de client si asigurati-l ca e cea mai buna;

–         Asigurati-l ca va veti implica personal in rezolvarea problemelor sale;

–         Daca i-ati promis ca il sunati sa-i da-ti un raspuns, faceti acest lucru chiar daca pana la acea ora nu aveti solutia;

–         Incheiati la nivel pozitiv, uman.

Identificarea si depasirea barierelor comunicationale in activitatea de relatii cu publicul la ELROM Bacău

Tabelul nr.4.4. Bariere comunicationale in relatiile cu publicul

            Ce il enerveaza pe un client sa auda din parte angajatilor si conducerii ELROM:

–         Dumneavoastra nu aveti de unde sa stiti cum suntem noi organizati.

–         Nu ati citit afisele / pliantele / tarifele / contractul ?

–         Nu stim daca putem sa facem ceva in acest sens.

–         Sunati mai tarziu!

–         Nu este vina mea!

–         De ce ati sunat mai devreme?

–         De ce nu ati urmat instructiunile?

Un capitol aparte al relatiilor cu publicul al oricarei firme, nu numai pentru ELROM, il constituie modalitatea de a raspunde la telefon a angajatilor.

Printre regulile de raspuns la telefoanele clientilor se numara:

Tabelul nr.4.5. Reguli de raspuns la telefoanele clientilor firmei ELROM SRL

Felul de a raspunde la telefon poate deveni pentru firma ELROM SRL unul din mijloacele de fidelizare a clientilor si de castigare a bunavointei si simpatiei acestora. Pentru firmele mari, aceasta interfata cu consumatorii este atat de importanta incat serviciul in sine de relatii-clienti este incredintat unor companii specializate ( platforme de apel sau " call center-uri).[13]

c. in relatia cu furnizorii:

Obiective:

– infatisarea firmei ELROM ca o firma de incredere;

– consolidare legaturilor de afaceri cu furnizorii.

Tactici si mijloace de comunicare:

– scrisori;

– cereri de oferta;

– rapoarte de activitate;

– vizite la sediul firmei,

– intalniri de afaceri;

– cadouri etc.

d. in relatia cu autoritatile si comunitatea locala :

            – calitatea relatiilor interpersonale;

            – rapoarte de activitate;

            – bilanturi contabile.

– actiuni caritabile : donatii pentru semenii cu diferite probleme ;

– continuarea programelor de responsabilitate sociala :

            – Campania cu ocazia Zilei Internationale a Mediului ;

            – acordarea de burse si ajutoare, pe masura posibilitatilor financiare.

e. in relatia cu presa :

– managerul general al firmei, Popa Alexandru Vasile este si purtatorul de cuvant al firmei ;

– furnizarea sistematica de informatii despre firma de catre consultantul de comunicare;

– organizarea de conferinte de presa

Din partea societatii ELROM Bacău pot participa:

                        – managerul general ;

                        – alti membrii ai managementului firmei;

                        – seful  Biroului de Comunicare ;

                        – invitati.

            Conferintele de presa se recomanda a fi organizate atunci cand situatia impune acest lucru. De exemplu, cand au loc unele evenimente nedorite, care afecteaza imaginea firmei ( accidente de munca, acuze publice etc.). Apreciem insa ca pentru ELROM ar fi indicat sa se organizeze astfel de activitati de presa si atunci cand au loc unele evenimente pozitive in cadrul organizatiei ( reusite economice, fuzionari, schimbari majore ale activitatii globale a firmei etc.) Totul este ca informatiile care vor fi prezentate presei sa suscite interesul opiniei publice.

– elaborarea si difuzarea materiale de presa :

– comunicate de presa ;

– dosare de presa ;

            – articole de promovare in literatura economica;

– stabilirea de contacte cu liderii de opinie locali ;

– interviuri ;

– transmiterea oportuna de informatii despre societate si actiunile ei la mass-media ;

– vizite de presa ( semestrial) ;

– consilierea de catre consultantul de comunicare a persoanelor din cadrul firmei ELROM care au iesiri in presa locala si regionala.

4.8. Fixarea calendarului

            Un element important din cadrul planului de campanie il constituie fixarea momentelor de incepere si incheiere a campaniei, precum si a datelor la care va avea loc fiecare actiune.

            Principalele date din calendarul strategiei de comunicare pentru  firma ELROM Bacău sunt:       – zilnic: actualizare pagina Internet;

– saptamanal: – intalniri cu angajatii;

          – audiente.

            – lunar:          – conferinta de presa;

                                    – articole in mass-media.  

            – trimestrial:  – intalniri cu lideri de opinie locali;

            – semestrial:  – vizite de presa;

                                    – scrisori catre clienti.

            – ori de cate ori este nevoie: -comunicate de presa, aparitii in mass-media.

            Termene de realizare:

                        – angajare consultant de comunicare : 5 septembrie 2008 ;

                        – spotul pubicitar: 15 noiembrie 2008;

                                    -difuzare spot pe posturile de televiziune:

                                                – in lunile decembrie 2008, 2 aparitii zilnice pe un post national de televiziune si unul local, timp de doua saptamani;

                                                – in lunile martie si iunie 2009, 3 aparitii zilnice pe doua posturi de televiziune nationale si unul local, timp de trei saptamani.

                                    – difuzare pe canale radio : in lunile februarie si aprilie 2009.

                        – realizare structura si forma site Internet: 10 septembrie 2008.

            Raspunde: consultantul de comunicare al institutiei.

4.9. Resurse

            Imediat dupa stabilirea obiectivului strategiei este recomandabil ca responsabilii din cadrul firmei cu activitatea de comunicare sa contureze si un buget preliminar, operatie ce nu este intotdeauna usor de realizat. Stabilirea unor costuri preliminare imediat dupa fixarea obiectivelor strategiei este importanta. Calculul efectiv al bugetului se poate face dupa ce au fost stabilite formele, tacticile si calendarul programului de comunicare. In felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare actiune in parte, in raport cu totalul actiunilor planificate si timpul alocat pentru fiecare din acestea.

            In buget se includ toate costurile : tiparituri, echipamente, materiale, deplasari, mese, posta, telefoane, etc. precum si un procent suplimentar pentru cheltuieli neprevazute si un altul pentru a se face fata infatiei.

            Dupa ce s-a fixat bugetul final, acesta trebuie comparat cu estimarea initiala, cea care a fost comunicata conducerii organizatiei. Este de dorit ca intre acestea sa nu existe deosebiri stridente. Bugetul este apoi prezentat conducerii, impreuna cu planul de campanie, pentru a fi aprobat.

            In cazul strategiei de comunicare elaborata pentru S.C. ELROM S.R.L. consideram ca sunt strict necesare urmatoarele resurse de personal, echipamente si financiare:

Personal:

            – managerul general ELROM, Popa Vasile Alexandru : principalul vector de imagine al firmei. De asemenea, el va  aviza activitatea de comunicare de la nivelul intregii institutii si de purtator de cuvant;

            – consultantul de comunicare : va coordona activitatea de comunicare de la ELROM Bacău. El va trebui sa fie un bun specialist in relatia cu presa si sa aiba cunostinte de operare pe calculator.

Echipamente:

            – sala de conferinte de presa, dotata cu calculatoare ( 2-3) conectate la Internet, xeroxuri, fax, telefoane etc.

            – biroul de comunicare: cu calculatoare, imprimante, xerox, fax, telefoane, aparate foto (2), camera foto etc.

Bani:

            Avand in vedere ca:

                        – strategia de comunicare este realizata pe un an;

                        – firma este dispusa sa investeasca o suma importanta in actiunile de comunicare, pornind de la faptul ca isi doreste sa se dezvolte si sa se faca mult mai bine cunoscuta, in plan local si regional, estimam ca pentru materializarea cu rezultate corespunzatoare a acestui program de comunicare este nevoie de suma de 30.000 de euro.

4.10. Definirea procedurilor de evaluare

            Evaluarea reprezinta analiza sistematica a desfasurarii strategiei si a rezultatelor sale. Ea permite constatarea greselilor sau a progresului, fiind un proces continuu ce trebuie efectuat in toate etapele unei campanii de relatii publice.

            Procesul de evaluare trebuie sa se desfasoare pe trei niveluri dupa cum urmeaza[14] :

   Evaluarea modului de concepere a strategiei : stabileste daca informatiile care stau la baza construirii strategiei au fost suficiente si de calitate. Pe acest nivel vor fi parcursi trei pasi :

–         evaluarea adecvarii informatiei folosite in elaborarea strategiei : se verifica daca anumite informatii au lipsit sau au fost complete;

–         evaluarea adecvarii formelor si a tacticilor propuse : se stabileste daca mesajele si actiunile planificate au avut efectele scontate;

–         evaluarea calitatii mesajelor si celorlalte componente ale strategiei : este analizata performanta profesionala, din perspectiva experientei si a valorilor specifice specialistilor.

   Evaluarea implementarii : stabileste gradul in cate tacticile utilizate in timpul aplicarii strategiei si-au atins scopul. Aceasta etapa presupune urmatorii pasi :

–         evidenta numarului de mesaje scrise : permite respectarea planului de campanie conform planului initial;

–         monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media : arata daca materialele transmise au avut posibilitatea de a atinge publicurile vizate;

–         identificarea publicurilor tinta  care au fost expuse la mesajele campaniei

–         stabilirea numarului celor care au receptat mesajele transmise.

   Evaluarea impactului : masoara modul in care obiectivele strategiei au fost atinse si feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Pasii acestei evaluari sunt :

–         stabilirea numarului de persoane care au invatat ceva din mesajele transmise;

–         stabilirea numarului de persoane care si-au schimbat opiniile dupa receptarea mesajelor;

–         stabilirea numarului de persoane care si-au schimbat atitudinea dupa receptarea mesajelor;

–         stabilirea numarului de persoane care actioneaza in directia sugerata de mesaje;

–         stabilirea numarului de persoane care repeta sau promoveaza comportamentul sugerat de campanie;

–         stabilirea contributiei strategiei la schimbarea sociala si culturala pozitiva.

            Metode de evaluare pot fi :

1.   masurarea productiei : consta in inventarierea produselor strategiei intr-o perioada de timp determinata si da o imagine asupra productivitatii echipei, punand accent pe cantitate, in defavoarea calitatii;

2.  masurarea distributiei : asociaza masurarea productivitatii cu repartitia materialelor respective, prin diferite mass-media;

3.  masurarea expunerii mesajului : masoara acceptarea de catre mass-media a mesajelor si arata cat de mare a fost mediatizarea respectivului material de comunicare;

4.  masurarea acuratetei mesajului : verifica daca elementele mesajului au fost pastrate in versiunile distribuite de mass-media;

5.  masurarea acceptarii de catre audienta si a schimbarii de atitudine : urmareste identificarea noilor atitudini generate de mesajele strategiei;

6.  masurarea actiunii audientei : urmareste determinarea modului in care strategia a contribuit la aparitia unor forme noi de actiune publica.

         Metodele de evaluare pot tine seama de :   

  evaluarea obiectivelor informationale – aceasta include :

– expunerea mesajului : monitorizarea mass-media;

– intelegerea mesajului : determinarea modului in care reprezentanti ai publicului au

   perceput mesajele;

– internalizarea mesajelor : verificarea cunostintelor care au ramas in memoria publicului.

  evaluarea obiectivelor atitudinale : determinarea modului in care strategia a influentat atitudinea publicului;

  evaluarea obiectivelor comportamentale;

  evaluarea output-ului.

V. COMUNICAREA  FIRMEI ELROM S.R.L. BACĂU IN SITUATII DE CRIZA

5.1. Activitatile de comunicare ale institutiei pe timp de criza

         Accidentele, incidentele si alte evenimente asemanatoare sunt cele mai neplacute situatii din viata unei organizatii. Pe langa pierderile pe care le produc, ele dau nastere si la reflectari negative in mass-media si, in final, in opinia publica, afectand astfel credibilitatea si reputatia organizatiei. Ca urmare, managementul unei crize reprezinta cel mai complex test pentru o organizatie.

         Studierea din punct de vedere teoretic a situatiilor de criza este considerata ca fiind utopica intr-o anumita masura, deoarece evenimentele neplacute din viata unei organizatii sunt neplacute tocmai din faptul ca nu se stie nimic despre ele inainte de a se intampla.

         Conform terminologiei, criza este un eveniment neprevazut (incident, accident, orice alt tip de eveniment deosebit) care suscita interesul organizatiei. Este vorba de evenimente majore care ameninta chiar existenta organizatiei.

         Din punctul de vedere al economistilor, criza este sinonima cu o intrerupere a rtimului de crestere economica, fie in raport cu cresterea anterioara, fie in raport cu cresterea estimata.

         Astfel, specialistii includ in aceste crize disfunctiile care pot duce la colapsul organizatiei, precum si situatiile care constituie amenintari la adresa vietii sau proprietatii indivizilor. In acest sens, criza mai poate fi definita drept orice eveniment care ameninta starea de normalitate, adica ameninta activitatile, productivitatea sau procedurile dupa care actioneaza o organizatie.

         Crizele sunt caracterizate prin faptul ca este pusa in joc insasi supravietuirea organizatiei, care capata in aceste conditii prioritate, precum si faptul ca situatia nu mai poate fi tinuta sub control prin mijloace uzuale, ci necesita interventia unor forte sau structuri specializate.

         Acestea pot fi determinate de :

–         cauze naturale : cutremur, inundatie;

–         cauze conflictuale : desprinderea unui departament dintr-o organizatie;

–         cauze tehnice : un incendiu cu urmari majore, cauzat de o instalatie electrica improvizata;

–         inselaciuni sau fraude indreptate impotriva organizatiei;

–         exercitarea defectuoasa a actului de conducere, etc.

         Criza produce consecinte negative majore, concretizate, in general, in pierederea statutului financiar, a celui politic sau a celui de piata, precum si in deteriorarea imaginii publice sau a reputatiei.

         Pentru o organizatie din sfera afacerilor pot fi intalnite crize ca :

–         poluarea mediului inconjurator;

–         livrarea pe piata a unui produs cu defecte;

–         sabotaj economic;

–         caderea sistemului computerizat al organizatiei;

–         frauda economica, etc.

         Trasaturile comune ale crizelor sunt :

survin pe neasteptate;

prezinta mare interes pentru mass-media;

de obicei, genereaza stiri neplacute;

informatiile sunt putine sau lipsesc, cel putin in faza initiala;

pe durata crizei se produce multa confuzie.

         In rezolvarea unei crize, trebuie sa se tina cont de cateva obiective generale : sa se pastreze increderea membrilor in organizatie, sa se pastreze bunele relatii cu comunitatea locala, sa se urmareasca protejarea sub toate aspectelelegale ti morale a persoanelor implicate.

         Aceste obiective, fiind indeplinite, pot diminua consecintele crizei sau chiar influenta pozitiv, daca se respecta unele principii generale :

daca este posibil, situtia trebuie adusa sub control cat mai repede. In aceasta actiune, protejarea in primul rand a oamenilor si in al doilea rand a bunurilor este intotdeauna o prioritate;

cunoasterea faptelor este deosebit de importanta : cine, ce, unde, cand, de ce, cum, ce urmeaza;

daca este necesar, trebuie activate structurile de management al crizei. In aceste situatii, trebuie actionat cu rapiditate si precizie, iar informarea celor implicati direct devine o sarcina in managementul crizei;

speculatiile trebuie evitate. Orice presupunere sau parere personala cu privire la cauzele, evolutia sau efectele unei cauze este total contraindicata, deoarece de cele mai multe ori acestea nu vor fi confirmate in realitate.

         Cunoasterea si aplicarea acestor principii de management al unei crize pot mentine si chiar consolida relatiile unei organizatii cu membrii sai. Printr-o gestionare adecvata a unei crize, credibilitatea organizatiei poate ramane neafectata, chiar daca este vorbade un fapt negativ. In caz contrar, daca o criza este gestionata necorespunzator, credibilitatea construita si consolidata intr-o lunga perioada de timp poate fi pierduta intr-un timp foarte scurt.

         Comunicarea de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic, dintre care principalele patru activitati sunt[15] :

–         evaluarea riscurilor

–         planificarea comunicarii de criza

–         raspunsul

–         refacerea organizatiei.

         Evaluarea riscurilor se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia. In acest scop, trebuie constituita o echipa de planificare a crizei, ce va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia.

         S. Fink a elaborat o diagrama a crizelor bazata pe doua axe : valoarea impactului crizei si factorul de probabilitate a crizei.

         Pe prima axa amploarea crizei este determinata cu ajutorul a cinci intrebari :

1. daca o criza risca sa creasca in intensitate, cat de mare este aceasta intensitate si cat de repede se poate produce cresterea :

2. in ce masura va intra criza in sfera de interes a publicurilor implicate ?

3. in ce masura va modifica criza activitatile normale ale organizatiei ?

4. in ce masura este organizatia vinovata de declansarea crizei ?

5. in ce masura este afectata organizatie de respectiva criza ?

         Pe a doua axa probabilitatea crizei este determinata pe o scara de la 0 la 10, in care 0 reprezinta probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea aparitiei unei crize.

         Cele doua axe, impartite fiecare in zece unitati, formeaza prin intersectarea lor un "barometru al crizelor" : patratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime (zona rosie) reprezinta acele crize potentiale deosebit de periculoase; cel din stanga sus (zona galbena) si cel din stanga jos (zona verde) trimit la crize cu un potential distrugator mai redus; patratul din dreapta jos (zona gri) se refera la crize mai putin amenintatoare.

         Planificarea comunicarii de criza este dominata de activitatile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criza (PCC), realizat de specialistii in relatii publice, care trebuie sa fie implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize.

         O organizatie trebuie sa aiba mai multe planuri de comunicare de criza, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate; aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public.

         In cadrul unei crize, trebuie sa existe si o celula de criza care are trei mari sarcini :

                  sa conceapa un Plan de Management al Crizei : acest lucru se realizeaza dupa ce au fost stabilitae, prin diferite metode de cercetare aspectele vulnerabile ale organizatiei si trebuie sa aniticipeze majoritatea crizelor cu care s-ar putea confrunta organizatia respectiva;

                  sa aplice acest plan : acest fapt presupune mai intai o simulare a crizelor si apoi confruntarea cu crizele reale;

                  sa reactioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse in palanul de management al crizei.

         Celula de criza este condusa de un manager al crizei care colaboreaza cu conducerea organizatiei, coordoneaza munca celorlalti membrii ai echipei si ia deciziile, concepe si verifica textele ce trebuie transmise; celula de criza mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alti specialisti in relatii publice cu diverse responsabilitati,etc.

            Managementul crizelor este o activitate de grup, in care se iau, in grup, decizii cruciale. De aceea, cunostintele, abilitatile si trasaturile de caracter ale membrilor celulei de criza trebuie sa corespunda acestor responsabilitati. Alegerea membrilor celulei de criza se va face in functie de sarcinile pe care acestia trebuie sa le indeplineasca :

sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criza;

sa conceapa si sa aplice planul de management al crizei, pentru a facilita adoptarea unor raspunsuri organizationale eficiente;

sa adopte in colectiv deciziile necesare rezolvarii eficiente a problemelor cu care se confrunta celula de criza;

sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cat mai multe informatii despre criza.

         Centrul de control al crizei este locul unde se va desfasura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel putin doua incaperi bine dotate si operationale, in care trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continand materiale documentare despre organizatie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizatie, statistici, etc.

         Intr-o criza apar diferite situatii de urgenta, care solicita implicarea unor specialisti din cele mai diverse domenii de activitate. O lista cu personalul de interventie trebuie sa cuprinda numerele de telefon, adrese si numele unor oficialitati din diferite sisteme de activitate.

         Sub presiunea crizei este destul de greu sa se obtina date statistice sau de arhiva; de aceea este bine ca aceste date sa fie deja grupate in dosare documentare. In aceasta categorie intra materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri si de asigurare a calitatii sau a securitatii, istoricul organizatiei, scurte fise biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor orgenizatiei si harta lor, date privind numarul de angajati si structura organizatorica,etc.

         Prin aplicarea planului de comunicare de criza, organizatia va fi recompensata prin limitarea efectelor negative ale crizei si pastrarea increderii publicurilor-cheie. In aceste momente, este esential ca organizatia sa reactioneze rapid si sa transmita tuturor publicurilor afectate sau interesate de criza un raspuns initial, constituit, de obicei, de prima declaratie a purtatorului de cuvant. Raspunsul nu trebuie sa fie numai rapid, cat si consistent, cu informatii clare, necontradictorii, cu caracter practic; in plus, acesta trebuia sa arate responsabilitatea organizatiei, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei si limitarea efectelor ei.

         Ultima etapa a comunicarii de criza este marcata de evaluarea calitatii raspunsului aplicat. In acest caz, organizatia trebuie sa isi puna cateva interebari majore :

                  au fost actiunile din timpul crizei in acord cu valorile si principiile organizatiei ?

                  ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criza ?

                  ce concluzii se pot desprinde din aceste succese ?

                  ce aspecte nu au fost anticipate si ce schimbari trebuie aduse planului de 

            comunicare ?

                  cum s-au comportat membrii organizatiei ?

                  care sunt efectele de durata ale crizei ?

                  ce masuri trebuie luate ?

                  cum privesc publicurile implicate schimbarile aduse organizatiei de situatia de

            criza ?

                  ce actiuni pot fi declansate pentru a se profita de oportunitatile aduse de

            rezolvarea crizei ?

5.2. Strategii ale comunicarii de criza

            Strategiile de comunicare de criza au ca scop refacerea imaginii organizatiei care a fost afectata de criza. Printre strategiile de refacere a imaginii ce pot fi folosite de firma  S.C. ELROM S.R.L. Bacău in situatiile in care aceasta ar fi supusa unor atacuri sau reprosuri se afla:

a. strategiile negarii – se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprosate.

b.strategiile eludarii-responsabilitatilor constau in reducerea responsabilitatii persoanei sau a institutiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme:

– provocarea- se sustine ca actiunea a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;

– justificarea- se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari;

– caracterul accidental- se afirma ca faptele reprosate s-au produs in mod accidental si nu din vina persoanei sau institutiei respective;

– bunele intentii- se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare.

c. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fara a se eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par.

Acest tip de strategii implica sase directii de actiune:

– obtinerea sprijinului- se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;

– reducerea sentimentelor negative;

– diferentierea- se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave;

– transcenderea- faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;

– atacul- sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este de fapt o victima a unei campanii de denigrare;

– compensarea- persoana sau firma pot propune anumite modalitati de acoperire a daunelor produse.

d. strategiile de corectare- prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse. In acest caz exista doua tipuri de actiune:

– restaurarea- se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate;

– promisiunea- se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta.

e. umilirea- prin care persoana sau firma acuzata isi recunoaste vinovatia si cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate.

f. strategiile distantarii – prin care se accepta existenta crizei, dar se incearca sa se slabeasca legaturile dintre criza si institutie, in scopul protejarii acesteia.

g. strategiile intrarii in gratii – care vizeaza castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului pentru institutie prin desfasurarea unor activitati care sunt valorizate pozitiv de public.

            h. strategiile suferintei – prin care se doreste castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezentarea institutiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefericite.

      5.3. Planul de management al crizelor pentru S.C. ELROM S.R.L. Bacău

            A. Departamentul de comunicare al societatii comerciale S.C.ELROM S.R.L. impreuna cu conducerea acesteia stabilesc mai intai componenta celulei de criza. Aceasta are urmatoarea structura:

            – manager general: Popa Alexandru Vasile;

            – purtator de cuvant;

            – director economic;

            – jurist;

            – director tehnic.

            B. In urma analizarii functionarii organizatiei, membrii celulei de criza au constat ca printre cele mai probabile situatii de criza care pot afecta societatea ELROM S.R.L. Bacău sunt:

            a. calomnierea institutiei;

                        – tipuri de calomnii care i se pot aduce societatii ELROM:

                                    – conducere corupta.

                                    – societatea nu respecta prevederile contractulului colectiv de munca ;

                                    – servicii in neconcordanta cu standardele de calitate.

            b. deschiderea unor procese juridice cu ecou mare in opinia publica in care sa fie

                implicata societatea;

            c. accidente de munca;

            d. incendiu.

            C. Actiuni si mesaje:

            – in cazul calomnierii institutiei:

                        – se va arata ca datele din presa nu sunt reale;

                        – se vor aduce dovezi in acest sens;

                        – ziaristii vor fi informati prompt cu informatiile necesare;

                        – vor fi adoptare strategii de refacere a imaginii organizatiei in functie de

                           specificul fiecarei situatii de criza.

– in cazul atragerii institutiei intr-un proces juridic cu efect emotional deosebit in opinia publica:

– se vor transmite continuu informatii catre presa prin care se va preciza pozitia institutiei;

– se va insista pe dorinta societatii comerciale de a rezolva problema in intelegere cu partea adversa;

– vor fi organizate si pregatite de catre consultantul de comunicare iesiri in presa ale membrilor conducerii ELROM.

            – in cazul unui accident de munca:

                        – se alcatuieste o comisie de analizare a cauzelor accidentului;

                        – se va dovedi faptul ca angajatului care a suferit accidentul i s-a facut

                           instructajul de protectia muncii;

                        – presa va fi informata despre evolutie sanatatii angajatului accidentat.

            – in caz de incendiu:

                        – s-a intervenit in mod organizat si cu toate mijloacele necesare pentru

                           stingerea focului si limitarea efectelor acestuia;

                        – se vor face referiri, daca este cazul, la situatia persoanelor si imobilelor

                           afectate de incendiu;

                        – planul PSI este intocmit la zi si respectat;

                        – verificarile au fost realizate de organele abilitate prin lege ( pompieri).

            D. Purtatorul de cuvant pe perioada crizei: Popa  Vasile.

            E. Lista publicurilor implicate/ persoane care comunica

            Pentru publicul intern:

– personal tehnic: director tehnic ;

– personal administrativ: director economic;

Pentru publicul extern:

– mass-media, oficialitati: purtator de cuvant, Popa Alexandru Vasile;

– Politie, Pompieri: sef PSI.

F. Mijloace de informare a publicurilor implicate si a altor categorii de public:

                        – telefon: pentru membrii conducerii;

                        – afisaj si sedinte: pentru angajati;

                        – fax, e-mail sau telefon: pentru mass-media.

            G. Sediul Celulei de criza

            Pentru desfasurarea activitatii de management al crizei, conducerea societatii comerciale S.C. ELROM S.R.L. Bacău stabileste ca incaperile biroului directorului logistic vor deveni sediul Celulei de criza. Biroul trebuie sa contina:

–         un calculator cu conexiune la Internet;

–         un copiator;

–         telefon;

–         fax;

–         aparatura audio-video;

–         arhiva de fisiere de presa actualizate;

–         materiale de birotica.

H. Fisierele de criza si bancile de date

In urma evaluarii situatiilor de criza posibile, managerul general al ELROM Bacău, prin Decizia 21/ 2007 a dispus:

–         seful Biroului de resurse umane va realiza sitemul de date pe calculator care sa cuprinda date privind numarul de angajatii institutiei si structura organizatorica, fise biografice ale liderilor organizatiei, adresele imobilelor institutiei si harta lor, rapoarte anuale, manuale de proceduri.

–         Consultantul de comunicare va intocmi fisierele de presa, va redacta din timp comunicate de presa provizorii pentru diferite situatii de criza, va realiza materialele de comunicare pe timp de criza institutionala.

I. Calendarul simularii crizelor

– pentru situatiile de criza de la punctele a si b: o simulare pe semestru;

– pentru situatiile de criza de la punctele c,d: o simulare pe un an.

J. Lista cu numerele de telefon ale personalului de interventie

Sistemul National Unic pentru apeluri de urgenta                        112

Politia comunitara                                                                          954

Politia                                                                                              955

            Salvarea                                                                                          961

            Pompieri                                                                                         981

            K. Contacte presa

            Transilvania Expres                                                                412542 

            Monitorul Expres                                                                    475303

            Buna ziua Bacău                                                                    421455

            Evenimentul Zilei                                            2242855; fax 2226382             

            Cotidianul                                                         3129407; fax 2021328

            Radio Bacău                                                                           423292

            Radio KISS FM                                                                       472252

            TVS                                                                                          474124

            PROTV                                                                                     471034

            Antena 1                                                          2300615; fax: 2307946

CONCLUZII

1. Comunicarea este o latura importanta a existentei umane, o dimensiune esentiala a oricarui domeniu al vietii si practicii sociale.

2. Un rol deosebit il are comunicarea si in sfera afacerilor. Aici comunicarea potenteaza reusita oricarei tranzactii comerciale si mai mult decat atat ofera premisele unei bune promovari a afacerii.

3. Fara o comunicare planificata, permanenta si bine orientata, o organizatie nu poate fi performanta si nu poate fi vizibila de clienti si opinia publica. Acest lucru este din ce in ce mai bine inteles de firmele si societatile comerciale din Romania.

4. Avand in vedere importata comunicarii pentru o organizatie, S.C.ELROM Bacău va trebui sa acorde pe viitor o atentie mai mare decat pana acum activitatii sale de comunicare. Doar asa  societatea va putea:

            – sa-si promoveze imaginea si interesele;

            – sa se adapteze la cerintele pietei economice  romanesti;

            – sa ramana o organizatie sanatoasa;

            – sa-si creeze premisele unui management performant;

            – sa se manifeste ca o institutie cu imagine si personalitate distincte;

            – preintampina si rezolva eficient crizele de imagine si organizationale.

5. In acest sens, societatea ELROM Bacău va trebui sa elaboreze si sa aplice o strategie de comunicare cu obiective si continuturi precise, cu termene si responsabilitati bine stabilite.

6. Pentru inceput strategia de comunicare va fi realizata pentru an, respectiv pentru perioada septembrie 2008-septembrie 2009,  urmand ca ea sa fie completata cu obiective si activitati pe termen mediu si lung.

7. Prin aplicarea strategiei, comunicarea la ELROM va dobandi coerenta, planificare, organizare si un caracter permanent.  Strategia propusa  va fi una ofensiva, respectiv institutia nu se va multumi doar sa reactioneze la evenimentele din mediul sau de existenta, ci va crea ea insasi evenimente de comunicare.

9. Strategia va trebui sa fie conceputa si pusa in practica de personal calificat. In consecinta, conducerea institutiei va fi nevoita sa angajeze un consultant de comunicare, cu pregatire si experienta in domeniul comunicarii si imaginii. Consultantul va fi subordonat in mod direct managerului general al societatii

10. In ceea ce priveste raporturile dintre managerul general si consultantul de comunicare, acestea trebuie sa porneasca de la ideea ca cea mai mare parte a atributiilor pe linia comunicarii vor fi preluate de aceasta persoana. Mai mult decat atat, consultantul va primi o anumita independenta vizavi de rezolvarea unor probleme ce tin de resortul sau.  In acelasi timp, managerul general isi va pastra  rolurile de principal reprezentant al institutiei in raporturiel ei cu mediul exterior si de coordonator al intregii activitati din societate, deci si din aria comunicarii organizationale.

11. Directorul general al S.C. ELROM se va preocupa sistematic de dezvoltarea culturii de comunicare in organizatie. Pe aceasta linie, el va trebui sa stimuleze comunicarea interna, sa intensifice contactele institutiei cu presa, sa promoveze in mod profesionist imaginea institutiei si sa monitorizeze si sa impulsioneze relatiile cu toate categoriile de public ale institutiei.

12. Pentru buna implementare a strategiei de comunicare, conducerea societatii comerciale  ELROM va aloca resursele materiale, financiare si umane necesare.

13. In actiunile de comunicare proiectate in strategie se va pune accentual pe utilizarea mijloacelor de comunicare moderne, precum Internetul, bazele de date informatice, mijloacele audio-vizuale etc, in scopul  transmiterii in timp oportun a informatiei catre public.

14. Ca directii de actiune, strategia are in vedere relatiile cu angajatii, clientii, furnizorii, presa, comunitatea Bacăueana, autoritatile locale.

15. In relatia cu angajatii, se va urmari imbunatatirea comunicarii atat pe verticala, cat si pe orizontala. Prin felul in care va fi realizata activitatea de comunicare din cadrul institutiei se va viza intarirea coeziunii colectivului.

16. Pentru a se face mai bine cunoscuta si pentru a-si fideliza clientii, ELROM va trebui sa comunice mai organizat si sistematic cu acestia.

17. Fata de furnizori, firma ELROM isi va pastra imaginea de firma de incredere, ce-si respecta intelegerile si care doreste sa-si intareasca relatiile de afaceri cu furnizorii ei.

18. Pentru S.C. ELROM Bacău se impune o prezenta mai activa in mass-media locala. Doar asa vor putea fi transmise mesajele de comunicare propuse si vor putea fi atinse obiectivele de comunicare ale strategiei.

19. Cat priveste personalul implicat in relatia cu presa, acesta nu trebuie sa se rezume la managerul general Popa Alexandru Vasile si la consultantul de comunicare. In efortul de comunicare al institutiei vor fi angajate si alte persoane din managementul superior al firmei.

20. Consultantul de comunicare va consilia permanent persoanele desemnate de institutie pentru a indeplini rolul de vector de imagine in ceea ce priveste raporturile cu presa.

21. Cu comunitatea Bacăueana, societatea comerciala se va stradui sa se dovedeasca un bun vecin si totodata ca o institutie preocupata de problemele vietii comunitatii si, intr-un context mai larg, a celei romanesti.

22. In ceea ce priveste raporturile institutiei economice cu autoritatile, ELROM va pune accentul in actiunile de comunicare pe evidentierea trasaturilor de transparenta si de institutie curata, ce-si indeplineste obligatiile catre stat.

23. In scopul protejarii imaginii institutiei, conducerea societatii ELROM S.R.L. va lua in considerare si importanta conceperii si aplicarii unui Plan de Management al Crizelor, cu variante de mesaje pentru diferite tipuri de criza ce ar putea afecta activitatea organizatiei, cu responsabilitati si termene de executie.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre, Stiluri si modele de comunicare, Ed. Aramis, Bucuresti, 2003

Botei, Mircea, " Tehnici de negociere si comunicare ", Editura OMNIA UNI

 S.A.S.T., Bacău, 2006

Coman, Cristina, Relatii publice : principii si strategii, Ed. Polirom, Iasi, 2001

David, George, Relatii publice. Garantia succesului, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 2003

Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. Algos, Bucuresti, 2000

Iacob, Dumitru, Relatii publice. Comunicare organizationala, Ed. SNSPA, Bucuresti,

2001

McQuail, Denis, Comunicare, Ed. Institutul European, Iasi, 1999

Mucchielli, Alex, Arta de a comunica. Metode, forme si psihologia situatiilor de

Comunicare, Ed. Polirom, Iasi, 2005

Panisoara, Ioan Ovidiu, Comunicarea eficienta, Ed. Polirom, Iasi, 2004

Popescu, Dan, Comunicare in institutii publice, Ed. Academiei de Stiinte Economice,

Bucuresti, 2006

Prutianu, Stefan, Comunicare si negociere in afaceri, Ed. Polirom, Iasi, 1998

Idem, Manual de comunicare si negociere in afaceri, Ed. Polirom, Iasi, 2000

Pinzaru, Florina, Stanciugelu, Irina, Imagine si comunicare in afaceri, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2003

Vasile Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000

Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare in afaceri, Ed. ASE, Bucuresti, 2007

Zorletean, Tiberiu, Burdas, Eugen, Caprarescu, Ghiorghita, Managementul organizatiei,

Ed. Holding Reporter, vol. 1, Bucuresti, 1996

[1] Dinu Mihai, Comunicarea, Ed. Algos, Bucuresti, 2000, p.8

[2] Denis McQuail, Comunicarea, Ed. Institutul European, Iasi, 1999, p.15-16

[3] Dragos Vasile, Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000, p.11

[4] Dragos Vasile, op.cit., p.15-17

[5] Pentru componentele si caracteristicile procesului de comunicare vezi: Stefan Prutianu, Comunicare si negociere in afaceri, Ed. Polirom, Iasi, 1998, p. 233-253

[6] Ion Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta, Ed. Polirom, Iasi, 2004, p.42-45

[7] Apud Paul Dobrescu, Mass-media si societatea, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2001, p.78

[8] Pentru conceptul si caracteristicile organizatiei vezi: Dumitru Iacob, Relatii publice. Comunicare organizationala, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2001, p. 76-98

[9] Dumitru Iacob, op.cit., p. 98-121. Vezi si Dragos Vasile, Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000, p. 18-28.

[10] Dumitru Iacob, op.cit., p. 110

[11]", Cristina Coman, Relatii publice : Principii si strategii, Edit. Polirom, Iasi, 2001, pag. 81. Pentru elementele unei strategii de comunicare vezi si Dan Popescu,Comunicare in institutii publice, Ed. ASE, Bucuresti, 2006, p.13-22.

[12] Vezi: Cristina Coman, op.cit., p. 91-93

[13] Florina Panzaru, Irina Stanciugelu, Pinzaru, Florina, Stanciugelu, Irina, Imagine si comunicare in afaceri, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2003, p.32

[14] Coman, Cristina, Relatii publice. Principii si strategii, Ed. Polirom, Iasi, 2001, p.107-112

[15] Pentru comunicarea organizatiei pe timp de criza vezi: Iacob, Dumitru, Relatii publice. Comunicare organizationala, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2001, p. 150-171, Cristina Coman, op.cit., p.117-144.