. Elaborarea Strategiei de Aprovizionare Tehnico Materiale (s.c. Xyz S.a., Iasi)
CAPITOLUL I
S.C. Pangran S.A. – Prezentare generală
Denumire, Sediu, Formă juridică, Durata, Capital social
Denumirea societății este S.C. PANGRAN S.A. numită și în continuare și societate.
Sediul societății este în România, municipiul Iași, calea Chișinăului, numărul 33, societatea având filiale și în alte localități din țară și din străinătate.
S.C. PANGRAN S.A. este persoană juridică română, având formă juridică de societate pe acțiuni.
Aceasta ia ființă prin transformarea S.C. PANGRAN S.A. societate cu capital majoritar de stat în societate cu capital privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române în vigoare și cu statutul său.
Societatea se constituie pe o durată nelimitată, începând cu data înregistrării sale la Registrul Comerțului.
Capitalul social subscris al S.C. PANGRAN S.A. este de 6,9 miliarde lei divizat în 73810 acțiuni nominative în valoare de 93483 lei fiecare.
Aporturile ulterioare precum și bunurile dobândite pe parcursul existenței sale, sunt de drept proprietatea societății. Acțiunile sunt emise de către Consiliul de Administrație al societății.
Evidența acțiunilor se ține într-un registru numerotat (sigilat) parafat de Președintele Consiliului de Administrație.
Capitalul social poate fi majorat în baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor prin emiterea de noi acțiuni reprezentând aport în numerar sau în natură.
Reducerea capitalului social se poate face pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, după analiza cauzelor și a consecințelor acestei măsuri
1.2. Scurt istoric
În anul 1964 începe construcția complexului Industriei de Morărit și Panificație (CIMP) Iași.
În anul 1967 se pune în funcțiune moara sediu cu o capacitate de 220 tone / 24 ore.
În anul 1968 se pun în funcțiune Fabrica de pâine cu o capacitate de 60 tone / 24 ore, Fabrica de biscuiți 32 tone / 24 ore, Fabrica de paste făinoase 30 tone / 24 ore.
În anul 1968 în urma organizării administrative a teritoriului se unesc unitățile CIMP cu cele ale Trustului de Panificație existând independent și Întreprinderea de Morărit și Panificație Spicul Iași.
În 1969 CIMP intră în subordinea Combinatului Industriei Alimentare (CIA).
În anul 1971 cele două întreprinderi Spicul și CIMP trec în subordinea Direcției de Industrie Locală.
În anul 1973 la aplicarea Decretului 162 cele două întreprinderi de morărit și panificație se comasează și trec în subordinea Întreprinderii Județene de Industrie Locală sub forma organizatorică de fabrică.
În anul 1975 intră în funcțiune atelierul de franzelărie cu 42 tone / 24 ore.
În anul 1977 în urma aplicării Decretului 53 se înființează Întreprinderea de Morărit, Panificație și Paste Făinoase Iași în subordinea Centralei Industriale de Morărit, Decorticat, Panificație și Produse Făinoase București.
Din anul 1977 până în 1990 Întreprinderea de Morărit, Panificație și Produse Făinoase Iași a păstrat aceeași formă organizatorică, centrala coordonatoare numindu-se Centrala Industrială de Morărit și Panificație București depinzând de Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare.
În anul 1991 conform H.G. 1358/1990 i-a ființă S.C. Pangran S.A. prin preluarea întregului patrimoniu al IMPPF Iași fiind afiliată la ROMPAN București, în cadrul Ministerului Agriculturii și Alimentației.
În aprilie 1993 salariații S.C. PANGRAN S.A. prin participare cu bani au cumpărat activul secției de morărit, panificație și desfacere Păcurari (atelier morărit grâu Păcurari, atelier panificație Podu Roș, Pati-Bar Pizza strada Arcu, numărul 18, magazin de prezentare și desfacere) înființându-se o societate comercială distinctă cu denumirea de S.C. COMPAN S.A. Iași
În prezent S.C. PANGRAN S.A. este formată din:
Complex Industrial Sediu:
moară-râu – capacitate 220 tone / 24 ore;
atelier panificație 1 – capacitate 60 tone / 24 ore;
atelier panificație 2 – capacitate 60 tone / 24 ore;
atelier biscuiți – capacitate 32 tone / 24 ore;
atelier paste făinoase – capacitate 24 tone / 24 ore;
secție mecano-energetică;
autobază.
Atelier panificație Păcurari, numărul 7, capacitate 30 tone / 24 ore
Atelier panificație Patiserie
Cofetărie – Bar, numărul 3, capacitate 10 tone / 24 ore.
Formația covrigi – pufuleți, numărul 4 – capacitate 2 tone / 24 ore.
12 magazine de prezentare și desfacere.
Moara Pașcani:
atelier moară-râu – capacitate 19 tone / 24 ore;
atelier panificație numărul 5 – capacitate 51 tone / 24 ore;
3 magazine de prezentare și desfacere.
Oraș Târgu Frumos:
atelier panificație numărul 6 – capacitate 30 tone / 24 ore;
stiksuri – capacitate 0,8 tone / 24 ore;
2 magazine de prezentare și desfacere.
Oraș Hârlău:
formație panificație numărul 6 – capacitate 14 tone / 24 ore
Comuna Podu Iloaie:
atelier moară-grâu – capacitate 65 tone / 24 ore
atelier moară-porumb – capacitate 50 tone / 24 ore.
1.3. Descrierea obiectelor de activitate
Principalul obiect de activitate al S.C. PANGRAN S.A. Iași este măcinarea cerealelor (grâu, porumb), producerea de specialități de panificație, paste făinoase, biscuiți, produse zaharoase.
Conform Statului și Contractului de Societate (articolul 4) obiectul de activitate constă în:
Producție:
fabricarea produselor de morărit;
fabricarea produselor de panificație și patiserie;
fabricarea biscuiților, pișcoturilor și a altor produse similare;
fabricarea pastelor făinoase și a altor produse făinoase;
fabricarea altor produse alimentare;
fabricarea de cacao, ciocolată și a produselor zaharoase;
fabricarea înghețatei;
prepararea sucurilor din fructe și legume;
fabricarea produselor pentru hrana animalelor;
prelucrarea ceaiului și a cafelei;
fabricarea preparatelor dietetice;
fabricarea băuturilor nedistilate obținute prin fermentație.
Prestări servicii:
întreținerea și repararea autovehiculelor;
restaurante;
transport de mărfuri;
activități de depozitare en-gross;
repararea și întreținerea utilajelor din industria alimentară;
comerț intermediar cu materii prime agricole, animale vii;
activitate cafenea-bar;
comerț cu ridicata al cerealelor, semințelor, furajelor;
comerț cu ridicata al fructelor și legumelor;
comerț cu ridicata al produselor lactate, ouălor, uleiurilor;
comerț cu ridicata al grăsimilor comestibile;
comerț cu ridicata al produselor din pește, crustacee, moluște;
comerț cu ridicata al băuturilor;
comerț cu ridicata al tutunului;
comerț cu ridicata al zahărului, ciocolatei, produselor zaharoase.
1.4. Structura organizatorică a S.C. PANGRAN S.A.
S.C. PANGRAN S.A. este o societate pe acțiuni. Acest lucru a determinat constituirea unei Adunări Generale a Acționarilor. AGA este forma de organizare care permite conducerea întregii activități a societății. Este cel mai important organ, fiind plasat în vârful ierarhiei. Deciziile AGA se impun tuturor prezenților, absenților, minorităților.
Rolul AGA constă în:
alege organele care administrează și controlează activitatea societății;
fixează limitele de competențe ale administratorilor;
execută controlul asupra administratorilor și cenzorilor;
decide sau modifică și completează actul consultativ al societății și statutul.
Atribuțiile AGA sunt:
examinează, aprobă sau modifică bilanțul, bugetul de venituri și cheltuieli, precum și proiectul de repartiție a excedentelor sau pagubelor;
fixează suma maximă până la care Consiliul de Administrație poate angaja unitatea;
stabilește limita maximă până la care se pot acorda împrumuturi unui asociat;
stabilește la propunerea Consiliului de Administrație organizarea producției pe forme, secții, ateliere;
aprobă structura producției, modul de executare a lucrărilor, retehnologizarea, investițiile, importurile, modul de desfacere al produselor;
hotărăște asupra ieșirii asociaților din asociație;
alege membrii Consiliului de Administrație;
deliberează asupra rapoartelor cenzorilor;
hotărăște asupra dizolvării societății și schimbării obiectului de activitate.
În cadrul S.C. PANGRAN S.A., AGA a ales un Consiliu de Administrație format din 7 mentori, care sunt de fapt principalii acționari deținând fiecare câte 3% din capitalul social.
În general, Consiliul de Administrație are ca sarcină conducerea afacerilor societății și este format din 3 până la 13 membri în funcție de mărimea societății. În cazul de față, Consiliul de Administrație a ales un președinte care este și director general și 3 directori executivi:
directorul economic;
directorul comercial;
directorul tehnic.
În cadrul societății lucrează 1098 persoane, a căror loc de muncă este reflectat cu ajutorul organigramei. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii. Rolul său este de a pune în evidență:
funcțiile de îndeplinit și repartiția acestora între diferite servicii ale întreprinderii;
responsabilii serviciilor (nivelul ierarhic, nume, autoritate);
legăturile între servicii, indiferent dacă acestea sunt ierarhice sau funcționale.
Organigrama furnizează informații care se adresează nu numai personalului întreprinderii; fiecare subordonat putând astfel cunoaște de cine depinde el, mărimea puterii superiorului ierarhic dar și tuturor terților: clienți, furnizori, administrație publică, care știu astfel să se adreseze pentru a intra în contact cu întreprinderea.
Organigrama permite să se aprecieze dacă toate funcțiile întreprinderii sunt bine asigurate neexistând duble responsabilități.
Organigrama S.C. PANGRAN S.A. se prezintă în felul următor:
1.5. Partenerii de afaceri ai S.C. PANGRAN S.A.
Pentru a-și putea desfășura activitatea și pentru a putea să-și îndeplinească obiectivele stabilite S.C. PANGRAN S.A. ca toate societățile care funcționează în economia de piață, trebuie să întrețină relații și legături cu mediul exterior, adică cu alte întreprinderi. Aceste relații se concretizează în colaborarea societății comerciale atât cu furnizori, cât și cu clienții, dar nu în ultimul rând și cu băncile.
În general specificul întreprinderii reclamă o aprovizionare cu materii prime și materiale din țară (doar la grâu – materia primă de bază, aprovizionarea se face parțial din import).
Aprovizionarea se face ritmic, funcție de necesități.
1.5.1. Furnizorii
S.C. PANGRAN S.A. Iași are relații cu următorii furnizori, specificați în funcție de materia primă sau materialele cu care se asigură aprovizionarea:
Așteptările furnizorilor sunt legate de stabilitate, continuitatea relațiilor, preț, creștere. Stabilitatea și continuitatea în relațiile cu furnizorii derivă din standardizarea operațiilor efectuate în cadrul proceselor de fabricație din societate. Realizarea acelorași procedee implică utilizarea acelorași materii prime. Menținerea relațiilor cu furnizorii și crearea unei stabilități este o preocupare importantă în cadrul organizației, care derivă și din conștientizarea problematicii costurilor de tranziție.
1.5.2. Clienții
Clienții sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei. Pentru a supraviețui o firmă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile clienților. De aceea, evoluția acestora trebuie urmărită în mod continuu și prognozată cu acuratețe.
Societatea comercială S.C. PANGRAN S.A. are control asupra clienților prin intermediul marketingului său, chiar dacă există mulți competitori pe piață.
Clienții sunt influențați de mediatizare, atributele produsului, carențele de distribuție, prețul de vânzare, calitatea servicii lor etc. S.C. PANGRAN S.A. vizează toate categoriile de consumatori indiferent de vârstă, sex, venituri, categorie socială, deoarece produsele sale urmăresc satisfacerea uneia din necesitățile fundamentale – alimentația zilnică.
Principalii clienți sunt:
S.C. ALIMENTARA S.A. Iași;
S.C. ȚARA DE SUS S.A. Suceava;
S.C. GALGROSS S.A Galați;
S.C. LACTIS S.A. Iași;
S.C.R. MOLDOVA S.A Iași.
Băncile cu care S.C. PANGRAN S.A. intră în contact sunt:
Banca Comercială Română;
Banca Agricolă;
Banca Română de Dezvoltare;
Banca „Iosocietății și statutul.
Atribuțiile AGA sunt:
examinează, aprobă sau modifică bilanțul, bugetul de venituri și cheltuieli, precum și proiectul de repartiție a excedentelor sau pagubelor;
fixează suma maximă până la care Consiliul de Administrație poate angaja unitatea;
stabilește limita maximă până la care se pot acorda împrumuturi unui asociat;
stabilește la propunerea Consiliului de Administrație organizarea producției pe forme, secții, ateliere;
aprobă structura producției, modul de executare a lucrărilor, retehnologizarea, investițiile, importurile, modul de desfacere al produselor;
hotărăște asupra ieșirii asociaților din asociație;
alege membrii Consiliului de Administrație;
deliberează asupra rapoartelor cenzorilor;
hotărăște asupra dizolvării societății și schimbării obiectului de activitate.
În cadrul S.C. PANGRAN S.A., AGA a ales un Consiliu de Administrație format din 7 mentori, care sunt de fapt principalii acționari deținând fiecare câte 3% din capitalul social.
În general, Consiliul de Administrație are ca sarcină conducerea afacerilor societății și este format din 3 până la 13 membri în funcție de mărimea societății. În cazul de față, Consiliul de Administrație a ales un președinte care este și director general și 3 directori executivi:
directorul economic;
directorul comercial;
directorul tehnic.
În cadrul societății lucrează 1098 persoane, a căror loc de muncă este reflectat cu ajutorul organigramei. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii. Rolul său este de a pune în evidență:
funcțiile de îndeplinit și repartiția acestora între diferite servicii ale întreprinderii;
responsabilii serviciilor (nivelul ierarhic, nume, autoritate);
legăturile între servicii, indiferent dacă acestea sunt ierarhice sau funcționale.
Organigrama furnizează informații care se adresează nu numai personalului întreprinderii; fiecare subordonat putând astfel cunoaște de cine depinde el, mărimea puterii superiorului ierarhic dar și tuturor terților: clienți, furnizori, administrație publică, care știu astfel să se adreseze pentru a intra în contact cu întreprinderea.
Organigrama permite să se aprecieze dacă toate funcțiile întreprinderii sunt bine asigurate neexistând duble responsabilități.
Organigrama S.C. PANGRAN S.A. se prezintă în felul următor:
1.5. Partenerii de afaceri ai S.C. PANGRAN S.A.
Pentru a-și putea desfășura activitatea și pentru a putea să-și îndeplinească obiectivele stabilite S.C. PANGRAN S.A. ca toate societățile care funcționează în economia de piață, trebuie să întrețină relații și legături cu mediul exterior, adică cu alte întreprinderi. Aceste relații se concretizează în colaborarea societății comerciale atât cu furnizori, cât și cu clienții, dar nu în ultimul rând și cu băncile.
În general specificul întreprinderii reclamă o aprovizionare cu materii prime și materiale din țară (doar la grâu – materia primă de bază, aprovizionarea se face parțial din import).
Aprovizionarea se face ritmic, funcție de necesități.
1.5.1. Furnizorii
S.C. PANGRAN S.A. Iași are relații cu următorii furnizori, specificați în funcție de materia primă sau materialele cu care se asigură aprovizionarea:
Așteptările furnizorilor sunt legate de stabilitate, continuitatea relațiilor, preț, creștere. Stabilitatea și continuitatea în relațiile cu furnizorii derivă din standardizarea operațiilor efectuate în cadrul proceselor de fabricație din societate. Realizarea acelorași procedee implică utilizarea acelorași materii prime. Menținerea relațiilor cu furnizorii și crearea unei stabilități este o preocupare importantă în cadrul organizației, care derivă și din conștientizarea problematicii costurilor de tranziție.
1.5.2. Clienții
Clienții sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei. Pentru a supraviețui o firmă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile clienților. De aceea, evoluția acestora trebuie urmărită în mod continuu și prognozată cu acuratețe.
Societatea comercială S.C. PANGRAN S.A. are control asupra clienților prin intermediul marketingului său, chiar dacă există mulți competitori pe piață.
Clienții sunt influențați de mediatizare, atributele produsului, carențele de distribuție, prețul de vânzare, calitatea servicii lor etc. S.C. PANGRAN S.A. vizează toate categoriile de consumatori indiferent de vârstă, sex, venituri, categorie socială, deoarece produsele sale urmăresc satisfacerea uneia din necesitățile fundamentale – alimentația zilnică.
Principalii clienți sunt:
S.C. ALIMENTARA S.A. Iași;
S.C. ȚARA DE SUS S.A. Suceava;
S.C. GALGROSS S.A Galați;
S.C. LACTIS S.A. Iași;
S.C.R. MOLDOVA S.A Iași.
Băncile cu care S.C. PANGRAN S.A. intră în contact sunt:
Banca Comercială Română;
Banca Agricolă;
Banca Română de Dezvoltare;
Banca „Ion Țiriac”;
BancPost.
CAPITOLUL II
Modul de organizare al compartimentului de aprovizionare
2.1. Importanța organizării aprovizionării în întreprinderile agroalimentare
O bună aprovizionare se poate realiza numai prin punerea la punct a sistemului organizatoric necesar care să asigure măsurile, metodele și căile prin care resursele materiale și energetice prevăzute în contractele economice trebuie să ajungă de la producător la consumatorul lor.
Organele de aprovizionare trebuie să realizeze cele mai raționale, cele mai rapide și mai economicoase legături în circuitul permanent al acestor resurse.
La nivelul conducerii manageriale a întreprinderii se acordă, o atenție deosebită, competențelor managerilor de întreprinderi care privesc în mare măsură și sistemul de conducere, de organizare și realizare a aprovizionării.
Continuitatea producției impune o asigurare continuă cu materii prime și materiale a acesteia. Ritmul desfășurării producției și structura acesteia depinde de ritmul și structura aprovizionărilor.
Pentru realizarea acestor obiective este necesar ca în cadrul procesului de aprovizionare cu resursele materiale necesare să întrețină legături economice ample și multilaterale cu alte întreprinderi pentru procurarea materiilor prime și a materialelor.
Aceste materii prime și materiale vor fi folosite pentru alimentarea locurilor de muncă, secțiilor, sectoarelor și atelierelor din cadrul întreprinderii. Orice deficiență în ritmul și structura aprovizionării se resimte imediat în activitatea și calitatea producției.
Activitatea de aprovizionare este efectuată în structura organizatorică a întreprinderilor printr-un compartiment sau mai multe, care traduc în fapt sarcinile acestui proces corespunzător cadrului general de acțiune în desfășurarea activității economice a întreprinderilor. Specific aprovizionării este faptul că ea este prezentă în organizarea oricărei întreprinderi, indiferent de mărimea și specificul ei.
Posibilitățile de creștere a productivității muncii, de reducere a prețului de cost și de creștere a eficienței economice a întregii activități depind de forma, de organizarea aprovizionării întreprinderii. De multe ori adoptarea unei forme necorespunzătoare de organizare a aprovizionarii se resimte negativ în activitatea compartimentului respectiv, ceea ce se transmite și în rezultatele economice de ansamblu al întreprinderii.
2.2. Factorii care influențează alegerea formei de organizare
Principalii factori care pot fi avuți în vedere la alegerea celei mai potrivite forme de organizare a aprovizionării în întreprinderi sunt următorii:
Volumul și densitatea producției întreprinderii.
Acestea dau orientarea asupra mărimii compartimentului de aprovizionare și asupra structurii lui. O producție diversificată conduce la un nomenclator foarte larg de materii prime și materiale cu o sortimentație bogată și cu anumite caracteristici, ceea ce duce la organizarea compartimentului de aprovizionare în limite relativ extinse.
– Amplasarea și organizarea teritorială a secțiilor și sectoarelor de producție ale aceleiași întreprinderi.
Forma de organizare a compartimentului de aprovizionare trebuie să permită realizarea de legături directe și imediate dintre acestea și secțiile de fabricație, indiferent de amplasarea lor. Aceasta se poate realiza fie prin organizarea unor depozite separate, distincte pentru fiecare secție și un depozit central, fie prin organizarea doar a unor depozite de secție solicită materiale cu totul diferite de al celorlalte.
În același timp compartimentele de aprovizionare se pot organiza fie separat pentru fiecare secție, fie separat pentru fiecare secție sau sector de fabricație, fie sub forma unui organism central pe întreprindere dar cu birouri sau responsabili pentru fiecare secție de fabricație.
– Forma de alimentare – pasivă sau activă – utilizată în aprovizionarea continuă a secțiilor de fabricație cu materii prime și materiale.
În forma de alimentare activă, compartimentul de aprovizionare va trebui să cunoască nevoile fiecărei secții și ritmul său de consum, va efectua operațiunile de debitare și apoi de transport la fiecare secție de fabricație deservită.
În forma de alimentare pasivă fiecare secție își trimite delegatul său pentru ridicarea de la depozit și aducerea materialelor necesare secției.
– Volumul și complexitatea relațiilor economice de aprovizionare pe care le are întreprinderea cu furnizorii ei.
Acest factor dă indicații asupra organizării și mărimii biroului de disciplină contractuală, asupra modului de urmărire a derulării comenzilor și contractelor economice, a graficelor de livrări, a lichidării obligațiilor ce se nasc cu furnizorii, a determinării ritmicității în primirea unor materiale.
– Volumul și complexitatea legăturilor de aprovizionare pe care compartimentul respectiv le are cu secțiile de fabricație și cu ceilalți consumatori din întreprindere.
Acest factor determină volumul de lucru și complexitatea relațiilor interne ale compartimentului de aprovizionare ajutând la dimensionarea aparatului și la împărțirea sarcinilor între diferitele birouri funcționale și salariații compartimentului.
– Volumul activităților auxiliare ale întreprinderii.
Ponderea pe care o are fiecare activitate în volumul total al activității întreprinderii influențează și modul de organizare al întreprinderii compartimentul de aprovizionare tehnico-materială. Activitățile auxiliare sunt cele de deservire, investiții, reparații, întreținere etc.
– Adâncirea procesului de specializare și diversificare a producției întreprinderii.
– Forma generală de organizare a întreprinderii.
– Perspectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii.
Acești factori conduc la alegerea unei forme de organizare elastică a compartimentului de aprovizionare care să fie sensibilă și adaptabilă la modificările ce apar pe parcurs în dezvoltarea producției, în schimbarea structurii ei precum și față de îmbunătățirile ce pot apărea în organizarea generală a întreprinderii.
2.3. Sarcinile organului de aprovizionare
Indiferent de forma de organizare din fiecare întreprindere, sarcinile ce revin compartimentului de aprovizionare sunt, de regulă, aceleași în toate întreprinderile agroalimentare, ele fiind determinate de scopul și sarcinile generale ale activității economice întreprinderilor.
Principalele sarcini ce revin organului de aprovizionare din întreprinderile agroalimentare sunt următoarele:
– Întocmirea programului de aprovizionare pentru toate resursele materiale necesare desfășurării procesului de producție din întreprindere.
În acest scop, organul de aprovizionare trebuie să-și întocmească un nomenclator cu toate materialele ce se consumă în mod curent în întreprindere, detaliat pe toate sortimentele specificațiile, tipodimensiunile, caracteristicile. Acest nomenclator ajută la întocmirea planului de aprovizionare pentru a nu se omite din el nici un material care ar putea fi necesar producției.
Nomenclatorul trebuie completat cu indicarea furnizorului de la care se aprovizionează în mod curent întreprinderea dar și a prețului curent al fiecărui material, ceea ce ajută la întocmirea programului de aprovizionare.
Întocmirea planului de aprovizionare presupune analiza atentă a tuturor nevoilor întreprinderii și mobilizarea resurselor de care depinde ea, astfel că aprovizionarea cu materiale să reprezinte un necesar real corespunzător nevoilor producției.
– Asigurarea unor stocuri de materiale necesare continuității procesului de producție.
Astfel, organul de aprovizionare trebuie să stabilească mărimea stocului de producție necesar și să se îngrijească în cursul desfășurării aprovizionării, de existență sau de formarea lor în cazul în care s-au epuizat pe parcurs.
Compoziția sortimentală a acestor stocuri trebuie să corespundă structurii sortimentale a aprovizionărilor curente a întreprinderii. Organul de aprovizionare are și sarcina de a repune în circuitul economic cantitățile de materiale care depășesc stocurile stabilite sau care devin fără mișcare sau cu mișcare lentă și nu se mai pot consuma în aceeași întreprindere.
– Determinarea unui necesar real de materiale pentru realizarea planului de producție.
În acest sens este necesară determinarea consumurilor de materiale la nivelul întreprinderii în vederea stabilirii cantităților de resurse materiale care trebuie aprovizionate.
Aceste consumuri trebuie urmărite și influențate în sensul reducerii lor.
– Aprovizionarea ritmică a materiilor prime și materialelor de la furnizori.
Realizarea acestei sarcini se concretizează în negocierea cu furnizorii în întocmirea comenzilor de materiale și în încheierea contractelor economice, precum și în urmărirea continuă a modului de derulare a acestora.
– Asigurarea secțiilor, sectoarelor sau atelierelor de fabricație cu materialele necesare activității lor.
În acest scop, organul de aprovizionare trebuie să cunoască în orice moment situația stocurilor de materiale din depozite și magazine pentru a întocmi formele necesare pentru eliberarea materialelor sau pentru ridicarea lor de către consumatorii interni.
– reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare prin:
aprovizionarea materialelor de la furnizorii cei mai apropiați pentru o reducere a cheltuielilor de transport;
mărirea vitezei de circulație a materialelor din depozitele și magaziile întreprinderii;
reducerea cheltuielilor neeconomicoase;
îmbunătățirea recuperării și valorificării ambalajelor;
reducerea pierderilor.
În cadrul biroului de aprovizionare a societății S.C. PANGRAN S.A. își desfășoară activitatea 5 persoane și un șef de birou. Din cele 5 persoane care compun biroul de aprovizionare, patru sunt merceologi, și o persoană deține postul de lucrător comercial.
În tabelul de mai jos sunt prezentați responsabilii cu aprovizionarea și sarcinile acestora:
Șef biroul aprovizionare
Ing. Crăciun Dan
2.4. Structura de organizare a aprovizionării întreprinderii agroalimentare
Desfășurarea activității de aprovizionare cu simț de răspundere într-un climat favorabil de lucru depinde hotărâtor de modul cum sunt stabilite sarcinile și atribuțiile ce-i revin compartimentului respectiv, cum este organizat a cesta.
Din practica unităților agroalimentare se cunosc următoarele sisteme de organizare a compartimentului de aprovizionare:
sistemul funcțional;
sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare;
Alegerea unui sistem sau altul depinde de mărimea întreprinderii, de complexitatea activității de aprovizionare, de intensitatea relațiilor cu furnizorii, de caracteristicile specifice ale materialelor aprovizionate precum și de cele ale procesului de producție.
Sistemul funcțional: presupune organizarea compartimentului de aprovizionare pe grupe constituite pentru fiecare din laturile principale ale acestei activități.
Organizarea după acest sistem realizează o delimitare netă a grupelor de activități implicite în procesul de aprovizionare: planificare – programare, comandarea, contractarea, realizarea contractelor și gospodăririi depozitelor. Ea realizează o detaliere în profunzime a activității.
Organizarea după acest sistem nu asigură însă abordarea uniformă a activității de aprovizionare în întregul său de către fiecare grupă de materiale; nu permite consumul eficient al consumului materiilor prime și materialelor pentru a vedea în ce măsură acestea sunt folosite pe destinațiile inițial prevăzute sau dacă sunt respectate normele de consum. De asemenea această formă de organizare nu oferă posibilitatea promovării folosirii pe scară largă a înlocuitorilor raționali de material.
\
Sistemul de grupe de aprovizionare – depozitare: are în vedere constituirea de grupe de aprovizionare în cadrul compartimentelor în a căror atribuție intră îndeplinirea unitară a tuturor celor trei laturi ale activității de aprovizionare – planificarea, realizarea aprovizionării și gestiunea materialelor după o concepție unitară.
Grupele constituite vor asigura:
determinarea și fundamentarea necesităților de materiale;
contractarea și îndeplinirea planului de aprovizionare;
îndrumarea, coordonarea și controlul gestionării resurselor materiale;
urmărirea și controlul consumului de resurse materiale de către secțiile, atelierele și celelalte sectoare de producție.
O importanță deosebită o are modalitatea de constituire a grupelor în cadrul sistemului. În acest sens se pot folosi diferite criterii:
pe grupe omogene de materiale;
pe secții consumatoare;
ca sistem mixt.
Compartimentul de aprovizionare din cadrul S.C. PANGRAN S.A. este organizat pe baza sistemului pe grupe de aprovizionare-depozitare.
Organizarea pe grupe omogene de materiale permite o specializare a activității și a lucrătorilor, ca urmare a reducerii numărului de furnizori pe o grupă, fapt care permite stabilirea unor relații tradiționale cu aceștia.
Acest sistem este cel mai indicat sistem de organizare internă a compartimentului de aprovizionare.
\\
Organizarea pe secții consumatoare are în vedere întreprinderile în cadrul cărora secțiile, atelierele și alte sectoare de activitate consumă materii prime și materiale distincte.
În acest context se constituie grupe de aprovizionare în funcție de destinatarul materialelor, respectiv în funcție de secția consumatoare.
Acest sistem asigură cunoașterea în detaliu de către fiecare grupă a cerințelor secției ce o alimentează, creează condiții pentru un control permanent și eficient asupra destinației în consum a materialelor și a consumului propriu-zis. De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic și orientarea acestuia în sensul perfecționării procesului, determinând o mai bună corelare a factorului în vederea utilizării cu maximă eficiență a resturilor materiale, revalorificării complete a acestora, atragerii în circuitul economic a tuturor resurselor disponibile.
Aplicabilitatea variantei este limitată de numărul redus de întreprinderi care îndeplinesc asemenea condiții de producție. În unele cazuri nomenclatorul de materiale pentru o secție este foarte larg și numărul de furnizori foarte mare, fapt care îngreunează desfășurarea operativă a procesului de aprovizionare.
Organizarea ca sistem mixt presupune combinarea celorlalte două forme de organizare menționate. Această variantă conduce la constituirea de grupe de aprovizionare ce se vor ocupa cu materialele asemănătoare destinate unor anumite secții corespunzătoare, precum și de grupe de materiale asemănătoare lor care sunt destinate consumului tuturor secțiilor.
În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a nomenclatorului de materiale, a structurii consumului, a unităților consumatoare din întreprindere, a fluxurilor de transport intern și aprovizionare, precum și a condițiilor pe care procesul de producție le pune tuturor locurilor de muncă.
În general, se tinde către sistemele de organizare deschise care se pot adapta ușor, din mers la cerințele producției, asigurând o aprovizionare eficientă.
2.5 Forme de aprovizionare
Concretizarea relațiilor de aprovizionare presupune alegerea formei în care se va realiza aceasta:
– aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți pentru același produs;
– aprovizionarea directă sau indirectă;
– aprovizionarea pe bază de contract sau la comandă.
Alegerea formei de aprovizionare se bazează pe analize riguroase prin care să se identifice oportunitățile fiecărei modalități și posibilitățile firmei de a le valorifica.
Aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți pentru același produs
În acest caz analiza se face atunci când pentru aceeași resursă există posibilitatea aprovizionării de la mai mulți furnizori sau numai de la unul.
Alegerea se va face pe baza oportunităților oferite de fiecare modalitate de aprovizionare în parte, dar și pe baza riscurilor pe care le presupune.
Aprovizionarea de la un furnizor unic
Această formă de aprovizionare este indicată în următoarele situații:
în cazul existenței unor relații anterioare eficiente cu un furnizor tradițional, sau folosirii contractelor pe termen lung, eventual, a stabilirii unor relații de parteneriat;
în cazul în care furnizorul deține monopolul tehnic în ce privește fabricarea unui produs;
dacă furnizorul oferă un nivel de calitate, preț și service deosebit;
dacă nivelul comenzilor nu asigură împărțirea economică a acestora la mai mulți furnizori;
în cazul în care se pot obține reduceri de preț sau a cheltuielilor de aprovizionare;
în cazul unor produse care se caracterizează printr-un nivel calitativ deosebit.
Principalele dezavantaje ale acestei forme de aprovizionare sunt imposibilitatea punerii în concurență a furnizorilor și riscul de creștere a gradului de dependență față de un furnizor.
Aprovizionarea de la mai mulți furnizori
În vederea reducerii puterii de negociere a furnizorilor se recomandă aprovizionarea pentru aceeași resursă de la mai mulți furnizori.
Argumentele acestei forme de aprovizionare sunt următoarele:
se asigură punerea în concurență a furnizorilor, obținerea unor prețuri mai bune, creșterea eforturilor de adaptare la cerințele consumatorului;
se evită posibilitatea încetării totale a aprovizionării în condițiile apariției unor situații deosebite : greve, incendii, faliment;
se asigură aprovizionarea cu aceeași resursă la diferite niveluri colective în funcție de segmentele de piață pe care întreprinderea își vinde produsele.
Aprovizionarea directă sau indirectă
O altă decizie care trebuie luată cu ocazia alegerii formei de aprovizionare o reprezintă opțiunea pentru aprovizionarea de la producător sau de la un intermediar.
Aprovizionarea directă
Evită efectuarea unor cheltuieli suplimentare cum ar fi comisionul perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor rezultate din desfășurarea activităților specifice și pentru obținerea unui profit. Aprovizionarea directă presupune ca negocierea, formalizarea relațiilor de aprovizionare, efectuarea plăților, transferul produselor de la producător la consumator să se desfășoare prin relații directe între aceștia.
Avantajele aprovizionării directe sunt:
o bună cunoaștere a nevoilor consumatorului de către furnizor, respectiv a posibilităților producătorului-furnizor către consumator;
posibilitatea unei mai bune adaptări a ofertei la cerințele consumatorului mai des în ce privește caracteristicile produsului;
posibilitatea fructificării anumitor oportunități, oferite de către producător în cazul în care consumatorul îndeplinește cerințele impuse de către acesta;
posibilitatea îmbunătățirii relațiilor furnizor-consumator prin contactele directe ce au loc.
Această formă de aprovizionare poate fi reprezentată schematic în felul următor:
Aprovizionarea indirectă
Această formă de aprovizionare presupune implicarea în cadrul procesului de aprovizionare a unui intermediar și cunoaște trei variante:
prin tranzit organizat;
prin tranzit achitat;
prin depozit.
* Aprovizionarea prin tranzit organizat – presupune ca intermediarul să participe numai la concretizarea relațiilor de aprovizionare în formule juridice, celelalte activități de plată și transfer a produselor realizându-se direct producător – consumator. Se recomandă în cazul în care intermediarul oferă oportunități legate de cunoașterea pieței, puterea de negociere, experiența din punct de vedere juridic.
* Aprovizionarea prin tranzit achitat – presupune ca și plata facturilor să se facă prin intermediar. Se recomandă în cazul în care intermediarul, pe lângă oportunitățile specifice tranzitului organizat, oferă oportunități și din punctul de vedere ale efectuării plăților.
* Aprovizionarea prin depozit – înseamnă aprovizionarea prin en-gross-ist și presupune ca pentru consumator intermediarul să devină furnizor. În acest caz toate activitățile de concretizare juridică, de transfer a produselor și de plată se fac prin intermediar. Se recomandă în cazul unor comenzi reduse și/sau al unor produse care nu necesită o conlucrare deosebită producător – consumator – produse standardizate de masă.
Aprovizionarea prin depozit presupune segmentarea relației producător – consumator în două:
relația producător – intermediar;
relația intermediar – consumator.
Avantajele aprovizionării indirecte sunt:
creșterea gradului de disponibilitate a resurselor prin posibilitatea de amplasare a intermediarului în apropierea consumatorului;
minimizarea stocurilor de producție prin creșterea gradului de siguranță a aprovizionărilor, prin reducerea timpilor de stocare sau prin preluarea unor funcții ale stocului de către intermediari;
preluarea efectuării unor operații de pregătire a resurselor în vederea utilizării de către intermediar și care necesită tehnologii mai puțin performante;
prin nivelul cantităților cumpărate de la producător de către intermediar se asigură pentru acesta anumite oportunități, creșterea loturilor de fabricație și deci reducerea costurilor, reducerea riscului de desfacerii producției, posibilitatea folosirii tehnologiei avansate prin care să se asigure o calitate ridicată și randamente superioare.
Aprovizionarea pe bază de contract sau la comandă
Aprovizionarea pe bază de contract
Oferă o reducere a riscului în aprovizionare din punct de vedere cantitativ, calitativ dar și al condițiilor de aprovizionare. Contractul este și o dependență față de anumite clauze care încălcate provoacă efecte negative asupra consumatorului.
Apare astfel imposibilitatea fructificării anumitor oportunități pe piață cum ar fi reducerile de preț, apariția de noi furnizori, modificările condițiilor de aprovizionare.
Această formă de aprovizionare se recomandă:
în condițiile unei piețe cu risc ridicat;
pentru resursele de importanță economică ridicată;
în cazul posibilității negocierii eficiente a clauzelor contractuale în funcție de condițiile existente pe piață dar și a anticipării evoluției viitoare.
Negocierea clauzelor contractuale este strâns dependentă de raportul de putere furnizor – consumator.
Aprovizionarea pe bază de comandă
Avantajul este că se pot negocia condițiile de aprovizionare în funcție de situația existentă pe piață la un moment dat. riscul mare constă în modificarea defavorabilă a condițiilor și care ar fi putut fi formulate în cadrul unor contracte la parametri mai favorabili.
Aprovizionarea la comandă se recomandă:
în condițiile unei piețe concurențiale, cu risc redus;
pentru resursele cu impact redus.
În tabelul următor sunt prezentate formele de aprovizionare utilizate în activitatea S.C.PANGRAN S.A.
Din tabel rezultă că în activitatea de aprovizionare a S.C. PANGRAN S.A. predomină aprovizionarea de la furnizor unic și realizată direct de la producător. Datorită condițiilor pieței și stării generale a economiei din țara noastră, aprovizionarea se realizează mai ales pe bază de contract.
Se poate afirma că alegerea formei de aprovizionare nu trebuie să fie o decizie subiectivă. O alegere corectă poate să fie o sursă de creștere a profitului având în vedere ponderea semnificativă pe care o reprezintă cheltuielile dependente de o formă de organizare sau alta.
În alegerea formei de aprovizionare se vor folosi pe lângă criterii cantitative de caracterizare a eficienței și criterii calitative care prin efectele indirecte provocate pot să influențeze decisiv decizia.
CAPITOLUL III
Programul de aprovizionare tehnico-materiala
3.1. Nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice
În vederea realizării activității economice, a obiectivelor propuse unitățile agroalimentare trebuie să își asigure în fiecare perioadă de gestiune baza materială și de echipamente tehnice a cărei structură este extrem de extinsă.
Din această cauză prelucrarea manuală a datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare, evidența exigentă a mișcării materialelor, a stocurilor este greoaie, necesită un volum de muncă mare și nu asigură operativitate în luarea deciziilor și un grad de reacție care să permită acțiune în timp util pentru luarea măsurilor ce se impun.
Nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice reprezintă o listă centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamble, alte repere necesare unității economice, ordonate după anumite criterii definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative și de calitate, prin care se asigură individualizarea distinctă a fiecărui articol.
În cadrul nomenclatorului se mai precizează pentru fiecare articol component sursele de furnizare cunoscute, prețurile de ofertă și condițiile de livrare-furnizare care sunt specificate în oferte.
Pe baza acestui nomenclator se elaborează fișierul de materiale și de echipamente tehnice care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de prelucrare automată a datelor de genul: elaborare de planuri, strategii și programe de aprovizionare, stabilirea cantităților economice de comandat, studierea și alegerea furnizorilor, alegerea substituenților.
În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse și echipamente tehnice sunt antrenate toate compartimentele și subunitățile întreprinderii în scopul identificării reale a tuturor resurselor necesare pentru fiecare perioadă de gestiune.
Totodată, se folosește o documentație largă de informare care să evidențieze elementele și caracteristicile care prezintă interes pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului:
purtătorii de informații existente în unitatea economică;
cataloage de STAS-uri;
cataloage comerciale;
oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante.
Pe această bază se definește în detaliu, până la ultimul element de individualizare, fiecare articol. Datele din nomenclator asigură vehicularea și comunicarea informației tehnico-economice într-un limbaj comun între utilizatorii din unitatea economică și în relațiile cu furnizorii, a resurselor prevăzute pentru aprovizionare.
În elaborarea nomenclatorului se succed două etape:
prima etapă este cea de pregătire a acțiunii și constă în strângerea purtătorilor de informații din care se vor colecta datele necesare definirii conținutului viitorului nomenclator;
a doua etapă are în vedere elaborarea propriu-zisă care presupune parcurgerea următoarelor momente de lucru:
Întocmirea listei centralizatoare a tuturor resurselor materiale și produselor potențial necesare întreprinderii, fiecărui articol precizându-i-se denumirea.
Restructurarea și rearanjarea articolelor pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri și alte subdiviziuni și stabilirea locului real pe care trebuie să-l ocupe fiecare dintre ele în nomenclatorul de aprovizionat.
Codificarea materialelor, pieselor de schimb, a altor repere incluse în cadrul nomenclatorului, acțiuni prin care se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia. Prin cod se asigură:
denumirea în formă prescurtată a articolelor din nomenclator;
creșterea operativității în vehicularea informației;
simplificarea operațiunilor de completare a documentației economice;
prelucrarea în sistem computerizat a datelor.
Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuți și a prețurilor de ofertă specifice acestora. Aceasta permite ca în orice moment factorul interesat să se poată informa și să cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit tip de resursă materială.
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale și echipamente tehnice să fie utilizate în practică, să răspundă scopului esențial pentru care se elaborează, acesta trebuie să răspundă la următoarele cerințe:
să fie complet, adică să cuprindă toate articolele de care are nevoie întreprinderea pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioadă de gestiune;
să prevadă poziții de rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul acestuia a noi articole neprevăzute sau neidentificate inițial;
să cuprindă fiecare articol distinct la o singură poziție și să îi corespundă un singur cod;
să fie completat la zi cu noile informații care impun acțiunea.
3.2. Bilanțurile materiale
Elaborarea programelor, strategiei de aprovizionare este strâns legată de fundamentarea acestora, de justificarea tehnică și economică a modului și gradului în care vor fi utilizate resursele materiale care se prevăd a fi asigurate de unitatea economică într-o anumită perioadă de gestiune și pentru care urmează a fi antrenate fondurile financiare alocate.
Un asemenea instrument de fundamentare a utilizării resurselor materiale, de control și urmărire a gospodăririi raționale a materiilor prime și materialelor, îl constituie bilanțurile materiale. Aceste instrumente cuprind în esență cantitățile de materii prime și materiale care se prevăd a fin introduse în procesele de producție, pe cele care se regăsesc în produsele finite precum și cantitățile pe structură a resurselor materiale refolosibile și a eventualelor pierderi.
Rațiunea economică a elaborării bilanțurilor materiale și energetice este aceea de a pune la îndemâna specialiștilor din unitățile agroalimentare un instrument eficient de elaborare a strategiei privind modul de folosire a unor asemenea resurse.
Bilanțurile materiale:
asigură o fundamentare judicioasă a necesarului de materii prime și materiale pornind de la producția fizică prevăzută pentru fabricație, de la normele de consum specific și coeficienții de utilizare a materialelor stabiliți pe bază de documentație tehnico-economică;
permit identificarea tehnologiilor, reperelor și produselor la care materialele sunt utilizate neeficient, asigură suportul documentar în luarea măsurilor care se impun în proiectare și în fabricație;
oferă posibilitatea identificării cantităților materiale rezultate din prelucrări care pot fi utilizate și valorificate ca atare sau prin prelucrări simple fapt ce asigură o creștere a gradului de valorificare a materiei prime;
evită formarea de stocuri prea mari generatoare de penalizări care afectează eficiența economică.
Elaborarea bilanțurilor materiale se poate face:
pe material și produse;
pe produs și materiale;
pe unitate organizatorică.
Bilanțul material va reprezenta baza fundamentală pentru decizii referitoare la:
creșterea gradului de utilizare productivă a materialelor;
perfecționarea tehnologiilor de fabricație;
modernizarea dotărilor tehnice;
reducerea consumurilor și evitarea risipei și a pierderilor.
Așadar bilanțurile materiale reflectă într-o formă concentrată modul de utilizare într-o anumită perioadă a întregii cantități de materie primă aprovizionată de unitatea economică.
De aceea bilanțul material reprezintă un instrument de fundamentare a programului de aprovizionare ca și de control eficient asupra modului efectiv în care au fost utilizate resursele materiale trecute în prelucrare.
3.3. Locul programului de aprovizionare în cadrul managementului unității agroalimentare
Desfășurarea la parametrii proiectați a activității unității economice presupune asigurarea în condiții de eficiență economică, în timp util, ritmic, în cantitățile, calitatea și structura dorită a tuturor resurselor materiale și energetice necesare pentru toate destinațiile de consum și în primul rând pentru producția de bază. În acest sens un rol important îl are programul de aprovizionare. Prin programul de aprovizionare se nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă pe categorii de resurse, numărul acestora și sursele de acoperire a lor. Datele și informațiile respective sunt estimate fie în funcție de elementele certe cunoscute, fie în funcție de previziunile referitoare la activitatea unității agroalimentare.
Datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme și a contractelor economice încheiate prin care se creează un anumit grad de certitudine în asigurarea bazei materiale necesare. Prin conținutul lor, programele de aprovizionare răspund într-o formă sintetică sau analitică la întrebările specifice domeniului de asigurare a resurselor materiale:
ce anume trebuie comandat și asigurat pentru perioada de gestiune?
în ce cantități urmează a fi aprovizionată resursa materială pentru orizontul de timp avut în vedere?
din ce surse interne sau de la terți și în ce proporție se prevede acoperirea necesităților?
Resursele materiale necesare bunei desfășurări a procesului de producție din întreprinderile agroalimentare prezintă o serie de diferențieri. Cunoașterea acestor diferențieri este necesară pentru a realiza rolul și importanța diferită a lor, atenția și gradul de exigență care trebuie manifestate în procesul aprovizionării și gestionării lor, strategia care trebuie conturată în procesul asigurării materiilor prime și materialelor.
Structura sortimentală extrem de vastă a resurselor materiale necesare unităților agroalimentare ca și condițiile de folosire foarte diferite sugerează că procesului de aprovizionare îi este specific un volum amplu de muncă fizică și intelectuală.
Ca urmare, desfășurarea acestui proces cu operativitate și eficiență în concordanță cu cerințele de consum necesită un sistem informațional simplu, cuprinzător, așezat pe baze informatice.
Programul de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare reprezintă parte componentă a programului de ansamblu al întreprinderii precum și bugetul de venituri și cheltuieli.
De modul de fundamentare al programului de asigurări cu resurse materiale, de managementul asigurării resurselor materiale depinde realizarea obiectivelor prevăzute în programul de producție, creșterea cifrei de afaceri și a profitului prin reducerea consumurilor specifice, a consumului de forță de muncă, toate acestea contribuind la asigurarea unei politici de marketing în condiții de maximă eficiență.
Îmbunătățirea continuă a prognozării cu resurse materiale a unităților agroalimentare urmărește nu numai asigurarea resurselor materiale necesare realizării programului de producție ci și introducerea consecventă a progresului tehnic, reducerea consumului specific, folosirea rațională a resurselor materiale, reducerea cheltuielilor de aprovizionare și în special a celor cu transportul și depozitarea produselor intermediare.
O prognoză bine fundamentată a asigurării cu resurse materiale contribuie la creșterea producției de marfă, îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, a profitului, creșterea posibilității de autofinanțare.
Locul programului de asigurare cu resurse materiale în managementul unităților agroalimentare este dat de interdependențele ce se creează între acest program și celelalte componente ale programului de ansamblu al întreprinderilor agroalimentare.
Programul de aprovizionare primește informații de la unele secțiuni din interiorul unității agroalimentare și furnizează informații pentru alte secțiuni.
Pe lângă interdependențele pe care le creează cu alte secțiuni ale programului de dezvoltare al unității agroalimentare, programul de aprovizionare se află în strânsă legătură cu programul de dezvoltare al întreprinderilor din amonte și din aval.
În amonte, relațiile sunt strânse cu piața resurselor materiale, adică cu producătorii de resurse materiale cu care unitățile agroalimentare au relații directe și cu intermediarii care acționează pe această piață.
Cât privește relațiile din aval, programul de aprovizionare cu resurse materiale se află în relația cu piața de desfacere a unităților agroalimentare, adică cu magazinele proprii, cu unitățile distribuitoare de produse agroalimentare.
Locul programului de asigurare cu resurse materiale în cadrul programului de producție și financiar al unităților agroalimentare rezultă din legăturile strânse pe care le au cu celelalte capitole din program și în primul rând cu programul de producție care se elaborează în funcție de cererea manifestată pe piața de desfacere a produselor finale și care stă la baza elaborării programului de asigurare cu resurse materiale.
Sincronizarea programului de aprovizionare cu obiectivele prevăzute în programul de producție și cu cererea manifestată pe piața produselor finale constituie condiția elementară pentru asigurarea unei activități eficiente a unităților agroalimentare.
Programul costurilor de producție se fundamentează în mare măsură pe baza informațiilor provenite din programul de asigurare cu resurse materiale, deoarece consumurile specifice prognozate se determină pe baza normelor de consum pentru resursele care stau la baza programului de aprovizionare.
Programul de aprovizionare este direct legat de programul financiar, mai precis de sursele de finanțare atât a achizițiilor resurselor materiale din categoria mijloacelor circulante, cât și a investițiilor în mijloace fixe necesare modernizării întreprinderii agroalimentare.
3.4. Etapele elaborării programului de aprovizionare tehnico-materiale a unei unități agroalimentare
Elaborarea programului de asigurare cu resurse materiale este parte componentă a procesului de elaborare a programului de dezvoltare al unităților agroalimentare, etapele acestui program fiind în corelație cu etapele elaborării programului de ansamblu și având următoarea ordine firească:
Lucrări pregătitoare sau etapa activităților preliminare întocmirii programului de asigurare cu resurse materiale.
Proiectul programului de asigurare cu resurse materiale sau etapa calculului indicatorilor de program.
Cercetarea pieței de aprovizionare cu resurse materiale a unităților agroalimentare.
Negocierea și încheierea contractelor cu furnizorii pentru resursele materiale necesare.
Definitivarea programului de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare și integrarea acestuia în strategia de dezvoltare a unității economice.
Programele de aprovizionare cu resurse materiale trebuie să cuprindă următoarele părți esențiale:
necesarul de materiale pentru realizarea sarcinilor sau obiectivelor din program;
stocurile de resurse materiale ce urmează a se înregistra la începutul și sfârșitul perioadei de program;
sursele interne de acoperire a necesarului;
cantitatea de resurse materiale ce trebuie procurată din afara unității agroalimentare;
Necesarul de resurse materiale pentru realizarea obiectivelor de program reprezintă elementul esențial al programului de asigurare cu resurse materiale și el trebuie corelat cu resursele de acoperire a acestuia.
Necesarul de resurse materiale pentru realizarea obiectivelor programului de producție trebuie să aibă la bază capacitățile maxime de producție și tehnologiile de producție pentru a nu se ajunge la constituirea de stocuri supranormative sau subnormative.
3.4.1. Lucrări pregătitoare elaborării programului de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare
Sunt activități anterioare procesului de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare și contribuie la o bună fundamentare a deciziilor privind elaborarea noului program. Acestei etape îi corespunde etapa furnizării de informații din strategia de dezvoltare a unității agroalimentare și presupune culegerea de date necesare întocmirii programului.
În cadrul analizei activității de asigurare cu resurse materiale sunt urmărite aspectele mai importante:
Analiza gradului de realizare a programului global de asigurare cu resurse materiale, care se realizează prin intermediul indicatorilor valorici. Se pornește de la analiza gradului de realizare a programului de producție și de desfacere a produselor finale realizate în anii precedenți de către unitatea agroalimentară și se stabilește influența acestuia asupra activității de asigurare cu resurse materiale.
Pentru principalele categorii de resurse materiale utilizate de unitățile agroalimentare, analiza valorică a gradului de realizare a programului de asigurare este însoțită de o analiză în unități fizice a asigurării acestor resurse pentru a se elimina influența creșterii prețurilor de achiziție asupra activității de ansamblu a întreprinderii.
Efectuarea unei analize a realizării clauzelor contractuale de către furnizori atât pe total resurse materiale aprovizionate, cât și pe principalele categorii de resurse materiale.
Stabilirea nomenclatorului de resurse materiale necesar la întocmirea noului program.
Analiza în dinamică a consumurilor specifice din perioada anterioară cu depistarea cauzelor care au dus la abateri față de normele de consum prognozate.
Depistarea cauzelor care au dus la deficiențe în procesul de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare, stabilirea urmărilor economice negative ale nerealizării programului de asigurare cu resurse materiale precum și găsirea de soluții pentru eliminarea acestora.
Actualizarea obiectivelor din programul de anual de producție al unității agroalimentare precum și orientarea către furnizorii cei mai sănătoși cu solicitarea prospectelor, cataloagelor și pliantelor cu noile resurse materiale pe care aceștia le produc. În această etapă trebuie efectuată actualizarea normelor de consum pentru diferitele categorii de resurse materiale baza rezultatelor cercetării științifice.
Rezultatele acestei etape sunt foarte importante pentru celelalte etape ale elaborării programului de resurse materiale deoarece informațiile obținute în urma analizelor efectuate în etapa pregătitoare contribuie la îmbunătățirea procesului propriu-zis de asigurare cu resurse materiale prin propuneri concrete de măsuri de eficientizare a acestei activități.
3.4.2 Proiectul programului de aprovizionare cu resurse materiale sau etapa calculului indicatorilor de program
În cadrul acestei etape, considerată ca fiind cea mai importantă din întregul proces de elaborare a programului de aprovizionare se calculează indicatorii din programul de asigurare cu resurse materiale.
Cel mai important indicator al programului de asigurare este necesarul de aprovizionat care se determină în mod diferit pentru activele fixe spre deosebire de activele circulante.
Pentru activele fixe necesarul de aprovizionat se calculează în mod diferit pe categorii de mijloace fixe, iar în cadrul fiecărei categorii se ține seama de caracteristicile de fabricație tehnico-productive.
Necesarul de resurse materiale de natura capitalului circulant cu care urmează a se aproviziona unitatea agroalimentară este mult influențat de parametrii tehnico-economici ai acestora precum și volumul de producție ce urmează a se realiza în cadrul unității. În plus, pentru această categorie de resurse materiale se pune problema asigurării în limite optime a stocurilor indispensabile bunei desfășurări a procesului de producție.
Cantitățile cu care urmează a se aproviziona fiecare unitate agroalimentară trebuie să constituie rezultatul unor calcule bine fundamentate pentru fiecare sortiment sau categorie de resurse materiale pornind de la cantitatea de produse sau lucrări ce urmează a se realiza, precum și de la dotarea cu forță de muncă și cu capital fix a unității.
În cadrul programului de asigurare cu resurse materiale a unităților agroalimentare, cantitățile de resurse materiale pe care acestea urmează să le asigure din afară în perioada de calcul sunt determinate prin calcularea necesarului de aprovizionat.
Principalul indicator ce intră în componența necesarului de aprovizionat îl constituie necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program, care se calculează pentru fiecare categorie de resurse materiale în parte în mod diferit, după cum urmează:
* Dacă resursa materială pentru care se calculează acest indicator participă la realizarea unei singure grupe de produse sau la executarea unei singure categorii de lucrare atunci necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program se calculează cu ajutorul relației de calcul:
Nc.p. = Q · Nc.a.
în care:
Q – cantitatea din produsul care urmează a se realiza sau numărul de lucrări de același fel la care se folosește resursa materială;
Nc.a. – norma de consum de aprovizionare.
* În cazul în care materia primă sau materialul pentru care se face calculul se utilizează la realizarea mai multor grupe de produse sau la executarea mai multor categorii de lucrări, necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program se calculează astfel:
în care:
Qi – număr de produse sau lucrări la care se utilizează aceeași resursă materială.
Nc.a.i. – norma de consum de aprovizionare necesară pentru obținerea unei unități de produs i sau pentru executarea unei unități de lucrare i.
Norma de aprovizionare este compusă din norma de consum tehnologic și din pierderile netehnologice rezultând următoarea relație de calcul:
Nc.a. = Nc.t. + Pneteh.
Pierderile netehnologice sunt cele înregistrate în timpul procesului de aprovizionare cu resurse materiale, adică cele din timpul transportului, depozitării, stocării, condiționării, circulației interioare a resurselor materiale.
Ponderea acestora din totalul normei de consum de aprovizionare este mult mai mare în cazul resurselor materiale de natură agricolă și este determinată de scăderea naturală în greutate a produselor după recoltare dar și de perisabilitatea foarte mare a acestora.
Norma de consum tehnologic este ceea ce se consumă efectiv în procesul de producție și se determină cu ajutorul următoarei relații de calcul:
Nct = Cn + Pteh
în care:
Cn – consumul net;
Pteh – pierderi tehnologice
Pierderile tehnologice sunt acelea care au loc pe toată durata procesului tehnologic. Pentru pierderile tehnologice sunt baremuri diferențiate pe categorii și sortimente de resurse, baremuri stabilite fie prin lege, fie prin decizii ale conducerii unității agroalimentare.
Stocul de resurse materiale preliminat a exista la începutul anului de program în întreprinderile agroalimentare constituie un indicator calculat cu aproximație deoarece unitatea economică în momentul elaborării programului nu depinde de date certe privind resursele materiale care vor exista în momentul începerii anului de program.
La determinarea stocului preliminat a exista la începutul anului de program se ține seama de următoarele elemente:
stocul real de materiale care există în cadrul unității agroalimentare în momentul elaborării proiectului de program, stoc ce se stabilește cu ajutorul fișelor de magazie (Sr);
cantitățile de resurse materiale pe care întreprinderea urmează să le primească de la furnizori pe baza contractelor economice încheiate pentru anul în curs, în perioada din momentul întocmirii proiectului programului de aprovizionare până în momentul începerii noii perioade de program (I);
cantitatea de resurse materiale pe care unitatea agroalimentară urmează să o consume în procesul de producție din momentul elaborării proiectului de program și până la începutul noii perioade de program (C);
Pe baza acestor elemente, stocul de resurse materiale preliminat a exista în unitățile agroalimentare la începutul anului de program se poate determina cu ajutorul formulei următoare:
Si = Sr + I – C
Stabilirea cât mai corectă a stocului preliminat a exista la începutul anului de program este foarte importantă deoarece de modul cum acesta este determinat depinde calcularea corespunzătoare a cantităților de resurse materiale cu care unitatea se va aproviziona din afara unității sau din interiorul acesteia în perioada de program.
Având un caracter preliminat, cu ocazia inventarului de materiale ce se face la finele anului curent, acest stoc trebuie corectat în funcție de stocurile reale de materiale. Prin corectarea stocurilor preliminate de resurse materiale pe baza inventarului se stabilesc cu mai multă exactitate cantitățile de resurse materiale cu care unitatea se va aproviziona în perioada de program, corectându-se în același timp și ceilalți indicatori ai programului de asigurare.
Un alt indicator important al programului de asigurare cu resurse materiale îl constituie resursele interne ale întreprinderii. Mobilizarea resurselor interne presupune utilizarea materialelor rezultate din stocurile supranormative, precum și a celor obținute prin reciclare:
Ri = Pi + Ssn + Rrr
în care:
Pi – producție proprie
Ssn – stocuri supranormative
Rrr – cantități recuperate din procesul de producție și reciclate, care pot fi reutilizate în cadrul aceleiași unități.
Există situații în care unitățile agroalimentare nu dispun de resurse interne în perioada de prognoză, cum este cazul unităților de prelucrare a produselor agricole care nu au ferme proprii. În cazul acestora necesarul de aprovizionat se calculează după relația:
Na = Ncp + Sf – Si
Necesarul asigurat se determină pe grupe de produse sau pe tipuri de produse.
La unitățile de dimensiuni mari se utilizează un centralizator al aprovizionărilor cu resurse materiale în expresie valorică, constituind date informative pentru bugetul de venituri și cheltuieli al unității.
La nivelul subdiviziunilor organizatorici necesarul de aprovizionat este redat în unități fizice pe categorii și sortimente de produse chiar dacă pentru stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli se utilizează centralizatorul în unități valorice.
Pentru unitățile economice care au ca obiect de activitate comercializarea resurselor materiale, necesarul de aprovizionat se calculează după o formulă decalcul adaptată, și anume:
Na = Nd + Sf – Si – Ssn
în care:
Nd – necesarul pentru realizarea
Sf – stocul final de resurse materiale ce urmează a se înregistra la finele anului de program
Si – stocul preliminat a exista în unitatea agroalimentară la începutul anului de program
Ssn – stocul supranormativ
3.4.3 Cercetarea pieței de aprovizionare cu resurse materiale a unităților agroalimentare
În mecanismul vieții economice, consumul ocupă o poziție centrală. El îndeplinește mai multe funcții determinate de relațiile reciproce cu diferite faze și procese ale unui mecanism.
Consumul reprezintă procesul de utilizare a bunurilor și serviciilor pentru satisfacerea unor nevoi materiale și spirituale.
Aflat într-o legătură strânsă cu producția, consumul are asupra acestuia un rol activ, dinamizator. Orice activitate economică se finalizează prin consumarea rezultatelor acesteia, iar prin consum se creează motivația reluării activității. Cercetarea consumului propriu-zis, vizează aspecte de ordin cantitativ, calitativ și structural ale acestuia. Complexitatea deosebită a consumului impune utilizarea unor criterii de clasificare pentru determinarea principalelor sale structuri. Prioritate în această privință are criteriul destinației finale a bunurilor și serviciilor, potrivit căruia se delimitează consumul productiv de consumul neproductiv.
În cazul consumului productiv, câmpul de investigație este reprezentat de producția de resurse materiale bazată pe utilizarea capitalului social și a celorlalți factori de producție ai agenților economici. Specific acestui consum este caracterul său rațional determinat de organizarea riguroasă a producției și fundamentarea nivelurilor optime ale consumatorilor de resurse pe unitatea de produs sau serviciu prestat astfel încât să se maximizeze eficiența factorilor de producție utilizați.
Unul dintre obiectivele cercetării la nivel de agent economic îl constituie evidențierea proporțiilor în care nevoilor de consum se satisfac prin valorificarea resurselor interne ale întreprinderii și, respectiv, prin cumpărarea unor astfel de resurse de pe piață.
Un alt obiectiv se referă la realizarea unei informări de calitate a întreprinderii în legătură cu noile tehnologii de fabricație, cu activitățile de cercetare în domeniul tehnologiei și realizării unor produse desfășurate de alte întreprinderi cu profil similar.
Comportamentul de achiziție al unităților reprezintă rezultanta factorilor responsabili din cadrul acestora privitor la cumpărarea de mărfuri și servicii pentru asigurarea condițiilor optime desfășurării procesului de producție sau pentru revânzarea acestora altor firme sau consumatorilor finali.
Obiectul achiziționării îl reprezintă pe de-o parte materiile prime și materialele destinate prelucrării industriale, semifabricatele sau produsele finite care urmează a mai participa la un proces de producție, iar pe de altă parte, mărfurile care sunt aprovizionate de firme din comerț în vederea revânzării lor pe piață.
Cadrul manifestării compartimentului de achiziție al unei unități economice este piața. Derularea acestui proces din punct de vedere al conținutului, perioadei, duratei, participanților și modalităților de finalizare se bazează pe o motivație profund rațională fără a exclude însă și intervenția unor stimuli de natură afectivă.
Specificul funcției de asigurare cu resurse materiale impune decidenților o suită de competențe. Aceștia, indiferent că sunt reprezentanți ai conducerii firmei sau ai serviciilor de aprovizionare și desfacere ai unor compartimente tehnice sau financiare, trebuie să se caracterizeze prin:
competență tehnică, dată de cunoașterea temeinică a tuturor parametrilor calitativi ai resurselor materiale ce fac obiectul tranzacțiilor comerciale;
competență economică, reflectată de cunoștințele privitoare la caracteristicile pieței pe care acționează, la conjunctura acesteia, la regimul de tarife practicat, la condițiile de comercializare oferite de furnizorii potențiali;
competență juridică, materializată în cunoștințe temeinice despre legislația economică și internă, de drept al comerțului internațional, precum și privitoare la uzanțe, obiceiuri, cutume din zonele de unde pot proveni partenerii comerciali;
competență financiară, reflectată de stăpânirea mecanismului decontărilor interne și internaționale și al creditului pentru producție, investiții sau consum.
Principalul element al pieței de aprovizionare cu resurse materiale îl constituie cererea.
Direcțiile principale ale studierii cererii pentru bunurile de utilizare productivă privesc atât latura calitativă, cât și pe cea cantitativă a investigațiilor.
Studierea calitativă a cererii urmărește identificarea și buna cunoaștere a utilizatorilor, departajarea lor pe clase de mărime.
Motivele de noncumpărare a unui produs intermediar pot fi comune cu cele care privesc alte produse, dintre acestea cele mai noi întâlnite fiind:
produsul nu corespunde nevoilor reale ale utilizatorilor;
deficiențe în ceea ce privește asigurarea serviciilor ce însoțesc produsul după cumpărare;
prețurile ridicate, greu de suportat de către unitățile agroalimentare;
produsul nu este suficient de bine cunoscut de către utilizatori datorită unei slabe preocupări pentru promovarea acestuia de către ofertant;
reclama nefavorabilă ridicată de firmele concurente.
Delimitarea utilizatorilor efectivi de cei potențiali sau de nonutilizatori reprezintă o operațiune complexă ce se concretizează în studierea cererii de consum a unităților agroalimentare.
De o importanță deosebită trebuie să se bucure acțiunile de atragere de către ofertanții de resurse materiale a nonutilizatorilor.
În cadrul studierii calitative a cererii un loc distinct îl ocupă investigarea necesarului de noi capacități de producție, fundamentarea unor viitoare obiective de investiții. Studierea calitativă a cererii de resurse materiale își propune deopotrivă evidențierea tuturor resurselor potențiale de aprovizionare, informațiile privitoare la distribuția spațială a furnizorilor și puterea lor economică se cer completate cu date cât mai cuprinzătoare din cataloagele de prețuri ale produselor oferite.
Cercetarea cantitativă a cererii de resurse materiale urmărește cuantificarea în expresie fizică sau valorică a necesarului de pe piață de beneficii.
Fundamentarea cererii de resurse materiale a unei unități agroalimentare se sprijină în mare măsură pe informațiile referitoare la consumurile din perioadele anterioare, pe cele privind structura producției viitoare și pe cele legate de consumul specific pe unitatea de produs finit sau serviciu prestat.
Metodele de studiere a cererii de resurse materiale sunt grupate în două categorii: metode directe și indirecte.
Dacă metodele indirecte se bazează pe informații provenind din sursele secundare, cele directe au la bază sursele primare de teren.
A. Metode indirecte
Astfel de metode sunt: analiza vânzărilor, metoda indicilor industriali, raportările industriale ale firmei, analiza input-output:
Analiza vânzărilor este considerată una dintre cele mai accesibile și mai puțin costisitoare metode de studiere a cererii de resurse materiale și permite firmei să realizeze o privire retrospectivă asupra producției realizate pe tipuri de produse, clase de utilizatori, zone geografice de distribuție, sezoane, în raport cu mărimea costurilor de onorare a comenzilor. Corelând aceste informații cu date de același fel privitoare la firmele concurente, unitățile economice care utilizează această metodă pot să-și localizeze mai bine poziția lor pe piață.
Analiza indicilor industriali se sprijină pe elemente de ordin normativ legate de structurarea utilizatorilor potențiali de materii prime și materiale pe clase de beneficiari, după mărime cunoscând numărul acestora și consumurile normate pe unitatea de produs.
Raportările financiare ale firmei oferă o paletă largă de informații asupra rotației capitalurilor și a stocurilor, asupra relațiilor dintre vânzări și stocurile normate, dintre vânzări și investiții, printre profit și investiții, de natură să fundamenteze necesarul de resurse materiale ale unităților agroalimentare în activitatea lor viitoare.
Analiza input-output utilizează forma matricială care asigură o mai bună fundamentare a necesarului de aprovizionat pentru unitățile agroalimentare. Ea pleacă de la analiza fluxului de fabricație și determină structura și mărimea intrărilor, reprezentând cererea în funcție de dimensiunile producției ce se așteaptă a fi realizată într-o anumită perioadă de timp.
B. Metode directe – metoda anchetelor
Anchetele pot fi nedirecționate și direcționate.
Anchetele nedirecționate ce se realizează prin convorbiri libere organizate de reprezentanții unităților producătoare sau distribuitoare de resurse materiale, în care se procedează la o simulare a direcțiilor, reținând ideile mai interesante lansate de utilizatori care ulterior sunt analizate, interpretate, și pe baza lor se întocmește o listă a problemelor ridicate de utilizatori.
Anchetele direcționate ce se realizează pe bază de chestionare elaborate în funcție de interesul unităților producătoare de resurse materiale rezultate din ancheta nedirecționată, la care sunt antrenați specialiștii din conducerea unității consultante, specialiștii de la instituția de cercetare.
Această anchetă poate fi efectuată global sau printr-o selecție respectându-se toate cerințele unui astfel de sondaj.
Prin intermediul anchetei de piață se urmăresc aspectele principale:
performanțele produselor utilizate de unitățile beneficiare;
deficiențele resurselor materiale;
posibilitățile de îmbunătățire a calității resurselor materiale;
opiniile utilizatorilor asupra serviciilor ce însoțesc produsele;
măsura în care piața este maturizată, adică consumatorii sunt constanți în cumpărarea resurselor materiale;
posibilitatea extinderii vânzărilor și la alți utilizatori potențiali.
Ancheta direcționată globală este utilă pentru depistarea posibilităților de extindere a pieței întreprinderii, diversificarea activității pentru lansarea de noi produse, lărgirea sferei de utilizare. În acest sens se întocmește o fișă pentru fiecare utilizator prin care să se cunoască capacitatea de producție a consumatorilor, structura de producție, forța de muncă și calificarea acesteia, resursele pe care le folosesc, situația financiară și posibilitățile de plată.
Cunoscând aceste aspecte se poate întocmi programul de dezvoltare în perspectivă, care să cuprindă produsele noi ce urmează a fi fabricate, respectiv asigurarea cu resurse materiale pentru aceste produse noi.
Trebuie stabilite posibilitățile de creștere a vânzărilor pentru un anumit produs în funcție de evoluția până la data cercetării pieței, noile tehnologii ce urmează a fi introduse în funcție de dinamica și evoluția pieței prin prisma nevoilor beneficiarilor.
Ancheta direcționată selectiv se bazează pe alegerea unor eșantioane de unități reprezentative. Avantajul acestei anchete constă în aceea că se obțin într-un interval scurt informații valoroase cantitative și calitative deși se utilizează un număr restrâns de unități cercetate. Programul de lucru într-o astfel de anchetă cuprinde următoarele etape:
identificarea utilizatorilor produselor cercetate;
stabilirea categoriilor de informații ce urmează a fi culese;
stabilirea posibilităților metodologice de obținere a datelor;
stabilirea metodelor de prelucrare, analiză și interpretare a datelor;
validarea metodelor alese în scopul determinării capacității informațiilor de a satisface unitatea economică ce realizează ancheta;
stabilirea personalului ce va fi folosit pentru cercetare;
realizarea anchetelor pe teritoriul distribuitorilor și completarea chestionarelor, centralizarea datelor, prelucrarea, analiza și interpretarea lor.
Pe baza analizării răspunsurilor obținute de la subiecții testați se stabilesc concluziile, se calculează indicii de corelație, indicatorii economici, se compară evoluția indicatorilor în timp și spațiu și se fac propuneri care să vizeze un produs sau un ansamblu de produse ce fac obiectul de activitate al unității de producție agroalimentare.
3.4.4 Negocierea și încheierea de contracte economice cu furnizorii de resurse materiale
Negocierea reprezintă totalitatea acțiunilor și documentelor elaborate și prezentate într-un dialog dintre doi parteneri desfășurat prin reprezentanții oficiali ai acestora care conduce la finalizarea unei tranzacții, a unei afaceri.
Finalizarea negocierii prin care s-a hotărât cert o colaborare viitoare pe o perioadă definitivă, înseamnă certitudine în vânzarea produselor pentru furnizor și garanții în aprovizionare materială pentru consumatori.
Negocierea este un proces de tratative în care partenerii sunt într-un fel de competiție care se desfășoară între cel puțin doi participanți care își propun să realizeze o afacere.
Acțiunea se finalizează dacă se ajunge la înțelegere într-un acord, convenție, contract cu valoare juridică. Într-o negociere cel mai important lucru este ceea ce se petrece înainte de discuțiile dintre părți deoarece, negocierea dacă nu este bine pregătită va fi compromisă sau se încheie cu un eșec. Un bun negociator se caracterizează prin mai multe calități, și anume puterea de a asculta, stăpânirea de sine, spirit analitic, spirit constructiv, critic, orizont larg de cunoștințe, este operativ în decizii, își recunoaște erorile și este preocupat în a le evita, are putere de sinteză, se exprimă ușor și coerent, este fidel celui pe care îl reprezintă, este ponderat și echilibrat, nu este superficial în pregătirea sa pentru participarea la negociere, este competent profesional.
Desfășurarea negocierilor necesită parcurgerea următoarelor etape:
inițierea acțiunii prin transmiterea de oferte sau cereri de ofertă scrise sau telefonice, ca și prin contactare directă a partenerului potențial;
pregătirea acțiunii de negociere;
stabilirea și desfășurarea unor discuții preliminare;
negocierea propriu-zisă;
încheierea acțiunii și elaborarea raportului final.
Obținerea unor rezultate bune în cadrul negocierilor depinde în mare măsură de pregătirea acțiunii care presupune:
precizarea necesității desfășurării și acceptarea participării la tratative;
definirea clară a obiectului de negociat;
precizarea partenerilor de tratative;
formarea echipelor de negociere;
stabilirea responsabilităților și a rolului fiecărui membru;
emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere;
alegerea locului pentru desfășurarea acțiunii;
întocmirea documentației pe baza careia se vor purta tratativele;
elaborarea strategiei și tacticii firmei în procesul negocierii;
organizarea protocolului;
stabilirea programului de lucru;
Pe parcursul negocierii se pot întâlni două atitudini; voința de cooperare și cea de competiție.
În faza de cooperare, negociatorul favorizează interesul comun, schimbul de informații, adevărul informației, spiritul de conciliere, încrederea.
În faza de competiții, negociatorul va acționa pentru interesul propriu, restrângerea circulației informației, orientarea și influențarea informației, neîncredere în argumentarea partenerului.
Finalizarea negocierii stabilite dacă fiecare partener este mulțumit cu rezultatul pe care la obținut. Dacă s-a ajuns la un acord, fluidizarea negocierilor se concretizează într-un contract sever, comandă fermă.
3.4.5 Definitivarea programului de asigurare cu resurse materiale și integrarea acestuia în strategia de dezvoltare a unității agroalimentare
Definitivarea programului de asigurare cu resurse materiale și integrarea acestuia în strategia de dezvoltare a unității agroalimentare trebuie să se facă pe baza unor date certe rezultate din acceptarea de către furnizori a livrării materiilor prime și materialelor necesare în cantitățile sortimentele și termenele stabilite prin tehnologiile practicate de diferite sectoare de activitate
Conținutul final al programului de aprovizionare trebuie să evidențieze o situație reală, judicios dimensionată în ceea ce privește volumul necesarului de consum, care se va corela cu strategia generală conturată de conducerea vectorului de asigurări cu resurse materiale în raport cu tendințele și mutațiile ce se înregistrează pe piața internă și internațională de materii prime.
Ca urmare, strategia de aprovizionare se va afla continuu sub influența modificărilor de ordin tehnic, tehnologic și organizatoric care au loc în condițiile agroalimentare, a celor legate de volumul structura activităților specifice acestora, a rezultatelor cercetării științifice care contribuie la îmbunătățirea structurii materiale necesare la extinderea folosirii de înlocuitori, a materialelor refolosibile, la reducerea consumului specific de resurse materiale și energetice, a mutațiilor de pe piața furnizorilor. Toate aceste elemente identifică faptul că prin strategia de aprovizionare se urmărește ca permanent să se asigure o strictă corelare între necesitățile de consum ale unităților agroalimentare cu potențialul, structura de resurse materiale care poate fi asigurată.
3. 5. Programul de aprovizionare la S.C. PANGRAN S.A.
În continuare sunt prezentate câteva aspecte legate de programarea activității de aprovizionare realizată la S.C. PANGRAN S.A. pentru principalele produse și materii prime. În elaborarea programului de asigurare cu resurse materiale vom porni de la cantitățile de produse finite ce se vor obține în perioada 1999 – 2003 în cadrul societății, acestea fiind prezentate în tabelul următor.
Programul de producție și gradul de utilizare a capacităților de producție
Crește cantitatea de grâu măcinată de la 2.740 tone/1999 la 41.700 tone/2003. gradul de utilizare a capacității de fabricare a pâinii a crescut de la 42,82 %/1999 la 46,29%/2003, iar cel de grâu măcinat a crescut de la 38,05%/1999 la 57,91%/2003.
De asemenea se prognozează cererea de pâine albă, biscuiți și paste făinoase în județul Iași. Aceste prognoze vor fi prezentate în tabelele de mai jos:
Prognoza cererii de pâine albă în municipiul Iași
Din tabel rezultă că are loc o scădere a consumului de făină pe locuitor de la 135 kg/1999 la 110 kg/2003. o tendința de scădere se poate observa pentru orașul Iași la cererea de făină. Astfel aceasta a scăzut de la 18980 tone/1999 la 13230 tone/2003. Cererea de pâine a scăzut de la 24641 tone/1999 la 17217 tone/2003. cererea de făină s-a determinat prin înmulțirea numărului de locuitori ai orașului Iași cu consumul specific de făină pe cap de locuitor. Cererea de pâine aferentă acestei cantități de făină s-a determinat ținând cont de consumul specific necesar pentru realizarea unui kilogram de pâine. în schimb, cota de piață prognozată a S.C. PANGRAN S.A. a înregistrat o creștere de 71%/1999 la 85%/2003. Cantitatea de pâine fabricată a scăzut de la 17540 tone/1999 la 14630 tone/2003. în determinarea cantității de pâine fabricată s-a ținut cont de faptul că numai o parte din cererea de pâine este asigurată de S.C. PANGRAN S.A. Crește cantitatea de pâine vândută în localitățile învecinate de la 1130 tone/1999 la 5370 tone/2003. Astfel cantitatea de pâine produsă a crescut de la 18670 tone/1999 la 20000 tone/2003.
Cererea de făină albă tip 650 pentru fabricarea biscuiților
Se constată o creștere a gradului de utilizare a capacității de producție de la 50% /1999 la 65%/2003. Cantitatea de făină necesară tip 650 a crescut de la 648 tone/1999 la 762 tone/2003.
Cererea de făină albă tip 550 pentru fabricarea de paste făinoase
Conform datelor din tabelul de mai sus rezultă o creștere a capacității de utilizare de la 40%/1999 la 55%/2003. De asemenea cantitatea de făină tip 550 necesară crește de la 648 tone/1999 la 972 tone/2003.
Principalele resurse materiale care trebuie asigurate la nivelul societății pentru desfășurarea procesului tehnologic sunt următoarele:
grâu de panificație;
făină albă de tip 650;
drojdie de panificație;
sare.
Pentru calculul necesarului de resurse materiale vom utiliza următoarea relație
Na = Npr + Sf – Si – Ri
în care:
Na – cantitatea necesară de asigurat pentru anul prognozat
Npr – necesarul prognozat de resurse materiale pentru realizarea obiectivelor de program
Sf – stoc de resurse materiale prognozat a exista la finele anul de prognoză
Si – stocul de resurse materiale preliminat a exista la începutul anului prognozat
Ri – resurse interne care pot fi mobilizate în perioada previzionată pentru acoperirea nevoilor de producție.
Stocul de resurse materiale previzionat a exista la finele anului de prognoză este egal cu stocul de producție minim sau cu stocul de siguranță:
Sf = Smin = Sr
în care:
Sr – stocul de rezervă (siguranță)
Necesarul prognozat dintr-o resursă materială pentru realizarea obiectivelor programului de producție se determină cu ajutorul relației
Npr = Cpi · Nci
în care:
Cpi – cantitățile prognozate ale producției
Nci – norma de consum de resurse materiale pe unitatea de producție prognozată
Stocul de siguranță este 15% din stocul curent. Stocul curent (Scr) este dat de relația următoare:
Scr = Cmz · I
în care:
Cmz – consum mediu zilnic
I – intervalul dintre două aprovizionări
La nivelul societății vom determina pentru fiecare resursă materială, stocul de producție maxim și mediu.
Stocul de producție maxim (Spmax) se determină după relația:
Spmax = Scr + Sr
Stocul mediu de producție (Spmed) se determină după relația:
Spmed = + Sr
În continuare vom determina necesarul de asigurat, stocul de producție maxim și cel mediu pentru fiecare dintre cele patru resurse materiale.
Tabelul de mai jos reflectă stocurile inițiale de la începutul anului 1999, consumurile specifice și intervalele dintre aprovizionările succesive pentru principalele materii prime utilizate de S.C. PANGRAN S.A. în activitatea de producție. Aceste date vor fi folosite în determinarea efectivă a necesarului de aprovizionat.
Consumul specific
Necesarul de grâu de panificație de asigurat
Necesarul prognozat de grâu pentru panificație a crescut de la 28200 tone/1999 la 42960 tone/2003. necesarul de grâu asigurat a crescut și el de la 20258 tone/1999 la 42961 tone/2003. Se observă că necesarul de grâu asigurat a fost mai mic decât cel prognozat pentru anul 1999, urmând a-l depăși ușor în anii următori.
Necesarul de făină albă tip 650 ce trebuie asigurat
Necesarul prognozat de făină a crescut de la 1419 tone/1999 la 1534 tone/2003, iar necesarul asigurat a crescut de la 1416,3 tone/1999 la 1534 tone/2003. se constată că necesarul asigurat a fost sub cel prognozat pentru anul 1999. În următorii ani cele două necesaruri au fost aproape egale.
Necesarul de drojdie de panificație ce trebuie asigurat
Necesarul prognozat de drojdie a crescut de la 27,75 tone/1999 la 30 tone/2003, iar necesarul asigurat a crescut de la 26335 kg/1999 la 30000 kg/2003. la fel ca și în celelalte cazuri, necesarul asigurat l-a devansat sensibil pe cel prognozat de drojdie. Pentru anul 2003 se prognozează o relație de egalitate între cele două necesaruri.
Necesarul de sare ce ar trebui asigurat
Necesarul de sare prognozat a crescut de la 22,2 tone/1999 la 24 tone/2003, iar necesarul asigurat a crescut de la 21179 kg/1999 la 24000 kg/2003. Se observă și în acest caz o puternică apropiere între valorile celor două necesaruri pe parcursul intervalului luat în calcul.
CAPITOLUL IV
REALIZAREA STRTEGIEI DE APROVIZIONARE TEHNICO MATERIALE
4. 1. OBIECTIVELE STRATEGIEI DE APROVIZIONARE TEHNICO MATERIALA
Pentru elaborarea strategiei de aprovizionare tehnico-materială a unei întreprinderi o importanță deosebită o au obiectivele pe termen scurt, mediu și lung.
Astfel, pe termen scurt agenții economici au în vedere acoperirea necesităților curente de consum, pe termen mediu se urmărește punerea în valoare a unor acțiuni de creștere a profitabilității, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenței între furnizori, desfășurarea unor negocieri previzionale.
Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunțarea la fabricarea unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producție, retehnologizare, acțiunea mai eficientă pe piața furnizorilor, îmbunătățirea politicii în domeniul stocurilor.
Principalele obiective care se au în vedere în contextul strategiei de aprovizionare tehnico-materială sunt următoarele:
stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum;
aprovizionarea resurselor materiale și echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici și credibili furnizori;
aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minim necesare care să asigure acoperirea ritmică, completă și complexă a cererilor pentru consum în condițiile antrenării unor costuri minime de achiziționare, aducere și depozitare a resurselor materiale;
menținerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime și minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
conservarea rațională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;
prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mișcare lentă și fără mișcare.
Pentru atingerea acestor obiective agentul economic poate utiliza o multitudine de măsuri, dintre care amintim:
identificarea și evaluarea cererilor de consum de resurse materiale pentru toate destinațiile de utilizare a acestora folosind metode și modele adecvate;
selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
alegerea anticipată a resurselor materiale oferite pe piață, folosind o paletă externă de criterii de selecție – resurse care corespund cantitativ cererilor pentru consum și sunt mai economice, mai ușor de asigurat în perspectivă;
aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor de resurse materiale pe baza unor modele care să conducă la așezarea nivelului acestora pe criterii economice;
folosirea în urmărirea și controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode și tehnici eficiente și de utilitate practică;
asigurarea unor condiții raționale de protecție-conservare a resurselor materiale;
implementarea unui sistem informațional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită evidențierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare și consum a resurselor materiale.
Obiectivele menționate trebuie abordate în contextul celui general de asigurare materială completă și complexă la momentul dorit, cu un cost minim și un grad maxim de certitudine.
4. 2. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ STRATEGIA DE APROVIZIONARE
Factorii care influențează strategia de aprovizionare tehnico-materială trebuie să fie bine cunoscuți și interpretați pentru a putea anticipa reacțiile adversarilor pe piață.
Acești factori sunt următorii:
disponibilitățile de pe piața de cumpărare: în condițiile în care oferta de resurse materiale de pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este externă și invers;
numărul de furnizori: cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc și posibilitățile cumpărătorului de a alege mai ușor pe cel care permite cele mai avantajoase condiții de vânzare;
înțelegerile între furnizori: dacă există astfel de înțelegeri, ele reduc evantaiul posibilităților de alegere a firmei cumpărătoare, raportul de forțe devine favorabil furnizorilor;
costurile de intrare pe piața de cumpărare: dacă sunt mari posibilitățile de acțiune pentru reînnoirea surselor de aprovizionare se reduc;
costurile de ieșire pentru furnizori: cu cât costurile de ieșire sunt mai ridicate pentru furnizori, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;
costurile de menținere pe piață: dacă sunt mari libertatea de acțiune este mai ridicată, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de acțiune;
productivitatea integrată în amonte: dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în produse semifinite ea poate mai ușor să absoarbă variațiile ofertei pe piața furnizorilor; ea dispune astfel de mai mare libertate e acțiune;
costurile de transfer: dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără cheltuieli suplimentare ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este liberă să deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cele mai bine realizate;
costurile de informare pentru întreprindere: acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea și analiza informațiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora; atunci când costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, libertatea de acțiune a firmei este limitată;
capacitatea financiară a cumpărătorului: cu cât fondurile proprii sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții de independență, transfer sau de integrare;
poziția firmei cumpărătoare pe piață sa finală: cu cât aceasta are o influență mai mare pe piață sa finală, cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare mai mari pe piața din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condițiile unui astfel de cumpărător din considerentul că a o livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru imaginea sa;
specificitatea și sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar: când clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acel produs;
nevoia de inovare a întreprinderii: cu cât o întreprindere are mai mulți furnizori, cu atât ea este mai interesată în a profita de inovațiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru propriile inovații ale firmei.
4. 3. ALEGEREA MATERIALELOR, PRODUSELOR ȘI ECHIPAMENTELOR
TEHNICE DE APROVIZIONAT
O acțiune importantă este cea de stabilire a materialului produsului sau echipamentului tehnic, acceptat din mai multe tipuri asemănătoare, fabricate și oferite de unul sau mai mulți furnizori.
Caracteristicile economiei de piață, condițiile pe care aceasta le impune pentru a face față concurenței pe un orizont lung de timp au modificat substanțial comportamentul consumatorilor în formularea opțiunilor pentru cumpărarea materialelor și a echipamentelor tehnice necesare în procesul producției.
Această acțiune se încadrează în strategia generală de aprovizionare care este elaborată de către compartimentul de specialitate în strânsă legătură cu cel tehnic, de producție, financiar, desfacere-vânzări, marketing ca și cu secțiile de fabricație.
În criteriile de alegere a materialului, produsului sau a echipamentului tehnic un loc important îl ocupă:
sfera de utilități le acestuia și gradul în care răspunde caracteristicilor cererii;
calitatea și prețul.
Fiecare cumpărător va avea cerințe specifice față de utilitățile și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească resursele materiale cumpărate.
Criteriile cu privire la calitate și preț au consecințe economice practice importante.
Atunci când producătorul sau vânzătorul stabilește prețul produselor nu poate avea în vedere cerințele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de producție i-a conferit-o. Astfel prețul stabilit de producător-vânzător include toate atributele pe care cumpărătorii le doresc.
În situația în care calitatea și prețul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator-cumpărător, mai mult decât produsul ca atare, atunci trebuie să se analizeze în mod direct motivația unei asemenea cereri.
Astfel se va explica alegerea unuia dintre produsele, materialele diferite însă substituibile.
Resursa materială achiziționată va reprezenta mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv.
În cazul existenței pe piață a mai multor produse substituibile de calități și prețuri diferite cumpărătorul-consumator poate adapta una dintre următoarele situații:
să achiziționeze materialul cu cel mai mic preț.
În acest caz, la un anumit buget de aprovizionare destinat cumpărării de resurse materiale, se poate achiziționa o cantitate mai mare dintr-o asemenea resursă, determinata de diferența dintre prețul inițial luat în calcul la elaborarea bugetului și prețul efectiv mai mic din oferta prezentată de furnizorul materialului.
O asemenea soluție conduce la realizarea unei cantități mai mari de produse dar de calitate mai slabă care în condițiile unei piețe în acțiune concurențială accentuată poate crea probleme uriașe de vânzare.
să achiziționeze materialul cu calitatea cea mai bună și cu prețul cel mai ridicat.
În acest caz cu același buget de aprovizionare, consumatorul va putea achiziționa o cantitate mai mică de resurse materiale determinată de prețul mai ridicat al acesteia față de cel luat în calcul la stabilirea fondurilor financiare destinate cumpărării ei.
Această soluție conduce la realizarea unei cantități mai mici de produse, dar de calitate superioară și la un preț mai ridicat.
Întreprinderea are posibilitatea realizării unui profit crescut și vânzării mai rapide a produsului pe piață.
– combinarea celor două caracteristici astfel încât alegerea să se afle între cele două
extreme.
Frecvent în alegerea materialului pentru consumul productiv asociat calității și prețului are în vedere și elementele care definesc calitatea unui produs: design, culoare, fiabilitate, modernitate, garanții, mentenabilitate. Astfel un consumator poate prefera un produs cu design mai plăcut unuia cu o rezistență mai ridicată. Un consumator rațional va alege combinația de caracteristici ale produsului care corespund frontierei de eficiență.
Utilizarea înlocuitorilor poate rezolva atât problemele de preț, de costuri, cât și pe cele de asigurare a resurselor clasice necesare, în special când acestea sunt deficitare și deci greu de aprovizionat pentru acoperirea necesarului e consum.
4. 4. caracterizarea furnizorilor ca producători
Caracterizarea și aprecierea furnizorului de resurse se realizează pe seama criteriilor următoare:
capacitatea tehnică de concepție-proiectare și de producție;
curba de experiență;
poziția pe piață a furnizorului – producător.
Capacitatea tehnica de concepție – proiectare si de producție
Se apreciază pe baza următoarelor criterii (aspecte):
gradul de modernitate a dotării tehnice și a tehnologiilor de fabricație utilizate;
gradul de înnoire a structurii de fabricație, a evoluției ponderii produselor noi, a celor îmbunătățite calitativ.
Asemenea elemente se pot evidenția prin vizitarea întreprinderii, prin dialogul cu reprezentanții tehnici de specialitate ai furnizorului, evidențierea unor comenzi pentru testare, analiza volumului de investiții pentru noi dotări, studierea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale, prospectele și pliantele elaborate de producători.
Curba de experiența a furnizorului
Evidențiază în forma grafică faptul că prețul scade cu o mărime fixă când producția se dublează.
Datele pentru exprimarea grafică a curbei de experiență se stabilesc cu ajutorul relației:
Pi – prețul pentru producția Qi
P0 – prețul primei unități de produs obținute
– coeficient de scădere a prețului pe măsura creșterii producției fabricate.
Evoluția curbei de experiență prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel sesiza corelația dintre reducerea prețului resursei și cea a costului de obținere a acestuia la producător-furnizor.
Pot exista 3 situații:
– ecartul dintre preț și cost rămâne constant
– ecartul dintre preț și cost prezintă o tendință de creștere
– ecartul dintre preț și cost prezintă o tendință de scădere
Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe. Ei pot folosi date statistice privind prețul practicat de furnizor, iar în cazul unor relații de parteneriat datele pot fi puse la dispoziție chiar de furnizor.
Printr-o astfel de analiză, consumatorul poate estima prețul previzibil pe care furnizorul este dispus să-l ofere în funcție de experiența sa de producție.
Poziția pe piață a furnizorului – producător
Aceasta este dependentă de curba de experiență ca producător. O bună experiență înseamnă de regulă o producție mare și o participare mare pe piață.
Poziția pe piață a furnizorilor poate fi analizată în funcție de segmentul de piață obținut și avantajul concurențial al furnizorului.
Astfel o intuiție favorabilă pe piață au furnizorii din zona mare-mare pentru că au acumulată o experiență bogată, dețin o pondere însemnată pe piață și cu avantaje concurențiale.
Interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere prin corelație curba de experiență, poziția pe piață și dinamica participării acestora la piață.
4. 5. caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influențează prin caracteristicile ei calitatea și imaginea produsului realizat de agenții economici consumatori.
De aceea fiecare resursă trebuie analizată și prin corelație cu furnizorul acesteia.
Analiza are în vedere următoarele criterii (aspecte):
specificitatea resursei;
stadiul în cadrul curbei proprii de viață;
poziția acesteia pe piață.
Specificitatea resursei
Se analizează în funcție de oferta de utilități a acesteia.
Dacă este o resursă specializată, cu arie restrânsă de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice, aceasta poate determina dependența consumatorului fată de furnizor, ceea ce înseamnă dezavantaj concurențial, preț de cumpărare mai mare.
În cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz general, acestea vor determina concurența între furnizori, aspect care poate crea avantaj concurențial în favoarea consumatorului.
Specificitatea resursei, posibilitățile limitate de substituire trebuie analizate și prin prisma calității acesteia, gradul în care satisface cerințele consumatorului.
Ciclul de viață al resursei
Prezintă importanță pentru aprovizionare pentru că stadiul în care aceasta se află influențează comportamentul furnizorului.Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activități pe termen lung să se aprovizioneze resurse aflate în faza de declin.
În faza de maturitate, resursa se consideră de calitate și prezintă siguranță în satisfacerea cerințelor consumatorului.
Comportamentul furnizorului față de statutul în care se află resursa pe care o produce sau comercializează se prezintă astfel:
faza de lansare: furnizorul este dispus să accepte sugestiile unităților economice beneficiare, consumatorul privind perfecționarea resursei. Deoarece în această fază necesitățile financiare sunt mai mari, furnizorii au tendința practicării unor prețuri mari, nu acordă ușor facilități financiare și în consecință negocierile pentru achiziționarea resursei vor fi dificile.
faza de dezvoltare: produsul este pus la punct tehnic și calitativ, furnizorul acceptă încă sugestiile consumatorilor, dar nevoile financiare sunt în continuare mari, pentru dezvoltarea producției. Datorită siguranței privind potențialul de producție și de calitate al furnizorului, se pot pune bazele inițierii unor acțiuni de parteneriat.
faza de maturitate: resursa este competitivă și se realizează în condiții de experiență. Concurența crește fapt pentru care furnizorul va pune accent pe evidențierea particularităților produsului care îl avantajează în raport cu alți producători. Există posibilitatea obținerii unor prețuri sănătoase, adică a unor raporturi preț-calitate avantajoase.
faza de declin: nevoile financiare ale furnizorului sunt mari datorită necesității relansării produselor sau pentru înlocuirea acestora. Pentru consumator este recomandabil să se bazeze pe asemenea resurse numai pe termen scurt sau în condițiile existenței unor alternative sigure de aprovizionare, aceasta pentru că poate obține avantaje în ceea ce privește prețul de achiziție.
Poziția pe piață a resursei
Se poate analiza din două puncte de vedere:
al segmentului de piață pe care îl ocupă;
al dinamicii pieței pe care se vinde.
În acest scop se poate folosi analiza matriceală BCG:
Conform acestei metode de analiză, un produs se poate găsi în una din cele patru poziții menționate, care în ordinea avantajelor oferite sunt: Vaca de lapte, Vedetă, Dilemă, Piatră de moară.
Pentru fiecare poziție furnizorul are un anumit comportament:
Vacă de lapte: furnizorul deține o experiență de producție foarte bună, produsul aflându-se în faza de maturitate, fiindu-i de regulă specifică o marjă de profit apreciabilă. Situația poate determina posibilitatea practicării unor prețuri acceptabile, mai ales în condițiile dorinței ridicării unor bariere de preț față de concurență. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri lesnicioase.
Vedetă: produsul se află în faza de dezvoltare-maturitate a curbei de viață. Piața fiind în creștere poate să conducă la diminuarea avantajelor concurențiale ale furnizorului. Se manifestă nevoi mari de resurse financiare pentru extinderea fabricației, fapt pentru care furnizorul va încerca să impună prețuri ridicate la vânzare. Negocierile pentru achiziționare devin mai anevoioase, fiind posibilă atât dezvoltarea produsului, cât și riscul uzurii morale a acestuia.
Dilemă: produsul este nou pe o piață în dezvoltare, aflându-se în faza de lansare-dezvoltare. Experiența de producție este limitată ori posibilitatea fabricației la un cost redus și a vânzării la un preț favorabil este foarte mică. Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului care poate obține anumite avantaje comerciale. Negocierile pentru vânzare-achiziționare sunt dificile ori riscurile potențiale sunt mari.
Piatră de moară: produsul se află în faza de declin, devenind o problemă pentru furnizori. În vederea vânzării produsului furnizorul poate acorda avantaje comerciale dar care pot fi însoțite de noncalitate. Poziției îi sunt specifice riscuri foarte mari în procesul de aprovizionare cu o asemenea resursă cu excepția relațiilor pe termen foarte scurt. Negocierile sunt de regulă hazardate fiind foarte greu de controlat comportamentul producătorului. Informațiile obținute prin analiza resurselor oferite de către furnizori trebuie corectate cu celelalte informații, acestea constituind doar un suport de reflecție și nu un singur criteriu de alegere.
6. caracterizarea furnizorilor prin calitatea
managementului specific
Calitatea managementului unei firme reprezintă o garanție suplimentară în viabilitatea afacerilor încheiate cu aceasta. Analiza calității managementului specific furnizorilor se poate face pe seama:
capacității de a aloca eficient resursele de care dispun;
capacității de a înțelege și de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare al clienților;
naturii și calității relațiilor promovate în raport cu clienții.
Capacitatea furnizorilor de a aloca eficient resursele de care dispun
Se poate analiza pe baza următoarelor elemente:
evoluția prețurilor practicate în condițiile menținerii sau chiar sporirii calității produselor oferite pieței;
nivelul productivității muncii care dacă este ridicat va reprezenta un element suplimentar pentru aprecierea favorabilă privind folosirea forței de muncă;
potențialul financiar care dacă este sănătos permite furnizorului accesibilitatea ușoară la cumpărarea resurselor materiale necesare de pe piață în amonte, extinderea investițiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor și plata dobânzilor, nesolicitarea de credite sau chiar acordarea de credite.
Capacitatea furnizorilor de a înțelege și de a rezolva problemele care pot apare
Se interpretează prin:
înlesniri acordate la achitarea contravalorii produselor livrate;
livrarea cu anticipație a unor cantități la cererea clienților;
reprogramarea livrărilor următoare la termenele solicitate de clienți;
încetarea livrării unor produse contractate fără penalizări;
preocuparea sistematică a furnizorului de a propune pentru colaborare noi soluții mai eficiente pentru ambele părți;
disponibilitatea furnizorului pentru dialog când acesta se impune în funcție de noi elemente care apar în activitatea de aprovizionare a clienților sau pe piața de furnizare;
promptitudinea și operativitatea manifestate pentru a veni în întâmpinare și a rezolva cerințele clienților.
Natura și calitatea relațiilor promovate de furnizori în raport cu clienții
Se poate caracteriza prin:
condițiile și ambianța asigurate în derularea acțiunilor de negociere;
preocuparea pentru asigurarea unor relații amiabile, de bună conlucrare cu partenerii;
manifestarea dorinței de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme când nu se dezvoltă condiții în acest sens;
corectitudinea în îndeplinirea obligațiilor asumate;
seriozitate în abordarea problemelor care se dezvoltă în relațiile cu clienții;
respectarea poziției prezentate de clienți în susținerea intereselor proprii;
dorința de a conlucra eficient cu partenerii pentru depășirea unor momente dificile care apar în relațiile cu acești factori;
respectarea nivelului de reprezentare anunțat de clienți pentru dialog;
evitarea impunerii unor condiții restrictive care se manifestă în poziția de monopol sau monopson;
preocuparea pentru promovarea unor relații personale amiabile;
preocuparea pentru a-și face cunoscute condițiile de livrare pentru a permite clienților potențiali să-și elaboreze din timp strategiile de aprovizionare;
Interpretarea corectă a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini complexe, clare, reale asupra calității managementului specific furnizorilor.
4. 7. evaluarea Și selectarea furnizorilor
În aprovizionarea materialelor și echipamentelor tehnice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor.
Alegerea furnizorului are la bază studiul prealabil al datelor și informațiilor principale, prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor.
Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comportativă care clarifică fiecare furnizor după un procentaj atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite.
S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective și cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali cât și pentru cei potențiali.
Evaluarea furnizorilor reali
Criterii obiective:
Modul de derulare a livrărilor anterioare: se analizează dacă n-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite în comun acord cu furnizorul.
Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor programate
Kln – procentul de respectare a livrărilor programate
Ln – număr de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute)
Lt – număr total de livrări programate
Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidență a livrărilor pe fiecare furnizor.
Respectarea frecvenței livrărilor e către furnizori este vitală pentru clienții lor, pentru a asigura continuitatea producției acestora. Un furnizor care întârzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor, provocând stagnări în activitatea de producție a acestora.
Modul de respectare a condițiilor privitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată.
În funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului. Acesta se calculează în funcție de rezultatele operației de recepție în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea și sortimentația lotului sosit, partea care nu corespunde și se respinge sau cea care lipsește. Se determină procentul de respingere a cantităților materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcție de care se apreciază nivelul de servicii asigurat de un furnizor, în perioada până la momentul analizat.
Evoluția în timp a prețurilor de vânzare.
Un furnizor ale cărui prețuri au o evoluție neregulată poate să aibă realizări inconstante și deci alte puncte de vedere, prin urmare el este mai puțin credibil (sigur).
Criteriile subiective se evaluează pe baza informațiilor primite prin chestionare adresate periodic de către agenții de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din întreprinderea furnizoare. Informația are în vedere nivelul și calitatea asistenței tehnice ca și a serviciilor pe care le asigură furnizorul.
Evaluarea furnizorilor potențiali
Aceasta este mai puțin obiectivă acțiunea fiind orientată mai des pe următoarele laturi: capacitatea tehnică de proiectare și producție, potențialul financiar, experiența managerială.
Fiecare dintre aceste laturi poate fi evaluată prin informații generale utile și prin întâlniri cu furnizorii potențiali:
capacitate tehnică de producție și de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuții cu personalul tehnic și cel direct productiv, evaluarea ofertelor, vizitarea întreprinderii, folosirea comenzilor de testare;
potențialul financiar: are o semnificație deosebită pentru că insuficiența resurselor financiare limitează posibilitățile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfășurarea activității proprii. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potențiali, abilitatea de a plăti debite pe termen lung și scurt, gradul de profitabilitate a activității lor, forma de proprietate;
experiența managerială: își găsește corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen lung și de valoare foarte mare. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-și controla și coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate la prețuri stimulatoare.
Momentul de evaluare și selecție a furnizorilor este esențial, el conduce la alegerea pieței pe care urmează să se desfășoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare.
Pe baza evaluării se face o selecție efectivă dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilității.
Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple planuri. Exigența maximă în selecția furnizorilor este necesară pentru resursele foarte importante pentru activitatea unității economice beneficiare.
În cazul celorlalte resurse selecția se poate face după analize simplificate, dar obiective.
Obținerea unor rezultate bune se asigură prin participarea la acțiune a unui personal cu pregătire complexă, care are o experiență bogată în activitatea de evaluare și analiză a pieței.
4. 8. necesitatea testării credibilității furnizorilor
Procurarea resurselor materiale în condițiile economiei de piață are loc prin contact direct între parteneri.
În multe situații partenerii se cunosc însă elementele negociabile pentru conlucrarea în viitor sunt cu totul noi. În acest caz fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informații, de date cu privire la partenerul de afaceri, aceasta deoarece fiecare afacere implică un risc ce poate influența profitul întreprinderii sau chiar existența ei.
Întreprinderile, managerii acestora, trebuie să ia preventiv toate măsurile care să diminueze sau să elimine pericolele generate de risc.
Factorii care determină necesitatea testării partenerilor înaintea pornirii unei afaceri sunt:
numărul mare de agenți economici care acționează pe piață, apariția, transformarea sau dispariția frecventă a unor firme.
În țara noastră mulți agenți economici sunt noi, nu au un trecut istoric, nu au date de referință asupra activității lor anterioare, obiectul activității este în schimbare, legăturile cu eventualii parteneri abia se consolidează.
fluctuația situației economico-financiare a firmelor, chiar și a celor mai mari și mai solide, care constituie un fenomen frecvent. Agenții economici cu o situație foarte solidă, solvabili pot evolua rapid spre o stare de insolvanță, după cum și fluxul invers este deseori întâlnit.
Ca urmare, chiar și în cazul unor relații tradiționale cu parteneri cunoscuți apare necesitatea verificării credibilității lor înaintea încheierii unor afaceri.
insolvabilitatea se propagă foarte ușor în lanț. Insolvabilitatea nu poate fi înlăturată prin măsuri de administrație ducând la lichidare sau faliment.
Toate aceste argumente scot în evidență necesitatea instituționalizării în economie a unor practici specifice de protecție a întreprinderilor împotriva riscului în afaceri.
Testarea credibilității este necesară pentru atingerea unor scopuri precise:
stabilirea de relații de afaceri cu un partener nou cu care nu s-au avut contacte anterior: informațiile necesare sunt foarte largi cuprinzătoare, care să ofere o imagine completă asupra trecutului, prezentului și perspectivei activității acestui partener, a relațiilor pe care le-a avut cu alți agenți economici, a rezultatelor financiare;
extinderea afacerilor cu un partener cunoscut: sunt necesare informații suplimentare, cu deosebire de ordin financiar, care să dea certitudinea asupra rezistenței partenerului la un volum mai mare de vânzare-cumpărare, la o cifră de afaceri superioară, la intensificarea relațiilor economico-financiare reciproce;
reluarea afacerilor cu un vechi partener după o perioadă de întrerupere: informațiile culese și prelucrate până la un moment dat trebuie să fie completate cu cele specifice perioadei în care relațiile au fost întrerupte. Totodată, pe baza noilor informații trebuie conturată și perspectiva fostului partener;
dorința și necesitatea de a efectua periodic un control asupra derulării afacerilor curente, cu toți partenerii sau numai cu o parte din aceștia;
necesitatea de a cunoaște dacă un partener de afaceri își schimbă structura activității, trece de la un nomenclator de fabricație la altul, de la activitatea producției la cea de prestare de servicii sau recurge la modificări calitative și sortimentale. În acest caz testatorul se poate adapta la noua situație sau poate căuta un alt partener;
intenția de a fuziona sau coopera cu o anumită firmă sau cu mai mulți parteneri: o fuzionare aduce modificări de substanță în dimensiunea relațiilor economice, o altă prioritate în ordinea de preferință a partenerilor;
necesitatea de a efectua cercetări curente asupra pieței pentru a furniza informații cu privire la cerere, concurență, calitate, solicitările de produse noi care pot orienta pe furnizor la îmbunătățirea nomenclatorului de fabricație;
dorința de participare la licitații legate de patrimoniul unui agent economic declarat în stare de faliment: informațiile au în vedere structura și valoarea patrimoniului lichidat, posibilii participanți la licitații.
4. 9. elaborarea strategiei de aprovizionare tehnico-materială
Aprovizionarea în firmă are drept moto just in time. Orice cantitate de marfă ce întră în departamentul aprovizionare este transferată departamentului de producție urmând ca în cel mai scurt timp să fie prelucrată, transformată în produs finit, să fie preluată de departamentul marketing unde este distribuită conform unor comenzi deja existente, astfel încât stocul de produs finit să fie cât mai mic, tinzând spre zero.
Obiectivele și conținutul strategiei de aprovizionare tehnico-materială vor fi dependente de obiectivele și conținutul strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, această transpunere constituind unul din obstacolele esențiale ale elaborării unei strategii.
Obiectivele generale se vor concretiza în obiective specifice diferitelor funcții și domenii de activitate în ce privește aprovizionarea.
În acest sens vom avea:
Strategii în ce privește aprovizionarea propriu-zisă: se referă la cantitate, termene de livrare, calitate.
Strategii de reducere a costurilor de aprovizionare: prin opțiuni tehnologice, prin alegerea resurselor, prin optimizarea procedurilor de aprovizionare.
Strategii de anticipare a evoluției mediului de luare a măsurilor necesare pentru adaptarea la noile condiții.
Strategii de marketing: prin care să se asigure o relației eficientă furnizor-consumator, astfel încât să fie posibilă obținerea tuturor avantajelor posibile.
Strategii de preț: chiar dacă furnizorul dictează prețul, societatea se poate orienta pe piața de materii prime după prețul dorit.
Ea poate opta pentru un nivel înalt, moderat sau coborât al prețurilor:
orientarea după oferta de materii prime: când raporturile de piață dintre cerere și ofertă tind spre o ofertă mare, prețul poate fi considerat o variantă favorabilă aprovizionare;
orientarea după costuri a prețului pleacă de la premisa unui nivel unic la toți ofertanții de materii prime;
orientarea după concurența prețurilor: aprovizionarea în acest caz se ghidează după cel mai bun ofertant.
Strategia de preț în cadrul aprovizionării trebuie să se caracterizeze prin elasticitate, constituind un instrument eficient de adaptare a firmei la exigențele pieței.
Conform datelor statistice din teren compartimentul aprovizionare are o logistică cu datele ce cuprind prețurile materiilor prime la cei mai importanți furnizori. De exemplu, la făină, marja de preț după care se efectuează aprovizionarea este de 200 lei / kg.
Conform tabelului următor, chiar dacă conjunctura este favorabilă sau nefavorabilă, societatea încearcă ca aprovizionarea să se facă la prețuri cu 200 lei / kg.
În cazul apariției de furnizori noi se oferă prețuri mici, societatea optează pentru aprovizionarea de cantități mici, face probe, stabilește calitatea materiei prime și apoi decide pentru schimbarea furnizorului.
Vechii furnizori sunt menținuți, cu aceștia putându-se negocia contracte însoțite de discount-uri mari la aprovizionarea de cantități mari.
6. Strategia de selecție. Examinează nomenclatura de fabricație a materiilor prime ce intră în unitate având în vedere eliminarea materiilor prime cu un grad relativ ridicat de absolescență, optând mai degrabă pentru o simplitate a gamei de materii prime și pentru înlăturarea celei slab calitative.
Selecția se poate face după criteriile prezentate în tabelul următor:
Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obținerea de răspunsuri la următoarele întrebări:
Care sunt nevoile de satisfăcut?
Răspunsul eficient la această problemă presupune decizii în ceea ce privește:
– opțiunea între aprovizionare și integrare;
– opțiunea între asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;
– opțiunea în ceea ce privește calitatea așteptată în funcție de cost
Decizia în aceste probleme va trebui să pornească de la analiza cerințelor și strategiilor de pe piața de desfacere și să reflecte atitudini bazate pe eficiență și eficacitate.
Care sunt cantitățile în care se poate cumpăra?
Răspunsul va avea la bază minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu asigurarea unui grad de securitate corespunzător.
Astfel pot fi avute în vedere mai multe strategii:
– cumpărarea de cantități reduse și cu frecvență mare pentru a reduce costurile de stocare;
– cumpărarea de cantități mari și cu frecvență redusă;
– cumpărarea de cantități constante la intervale neegale;
– cumpărarea de cantități variabile la intervale egale.
Când să se cumpere?
Se poate cumpăra în condiții normale sau speculații, în mod anticipat sau la termen.
De unde să cumpere?
Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare, cele mai avantajoase
Cum să se cumpere?
Pot fi avute în vedere procedurile de cumpărare: pe bază de contract sau la comandă, aprovizionare grupată, pe bază de licitație, în comun.
La ce preț să se cumpere?
Fundamentează care este prețul sănătos și care este strategia de obținere a acestuia.
Obținerea acestor răspunsuri, alegerea căilor de acțiune presupune identificarea raporturilor de forță concurențială în care se găsește consumatorul față de furnizor.
Alegerea tipului de strategie va trebui să se bazeze atât pe distinctivitatea resursei, cât și pe importanța pieței de pe care aceasta se asigură.
În elaborarea unei strategii de aprovizionare trebuie să se urmărească:
analiza nevoilor de consum pentru a se identifica modalitatea de acțiune specifică grupelor strategiei de resurse;
analiza periodică a pieței de resurse care trebuie să pună în evidență puterea de negociere a furnizorilor, măsura în care resursele strategice pentru întreprindere sunt disponibile cantitativ și calitativ, capacitatea întreprinderii de a deține cele mai bune condiții de piață;
identificarea oportunităților de acțiune strategică, respectiv a grupelor strategice ale furnizorilor;
identificarea căilor de acțiune posibile pentru punerea în practică a strategiei.
4. 10. relațiile cu furnizorii
Eficiența activității de aprovizionare tehnico-materială depinde de strategia privitoare la relațiile cu furnizorii. Se știe că într-o afacere partenerii caută să obțină anumite satisfacții, altfel renunță la afacere. Necesitatea stabilirii unor relații de calitate poate să aibă foarte multe motivații.
Marile întreprinderi fac studii periodice pentru evaluarea gradului de satisfacție a furnizorilor și în funcție de pozitronarea acestora să se poată lua măsuri corespunzătoare de ameliorare.
Unul dintre principalele elemente de evaluare a gradului de satisfacție a furnizorului îl constituie analiza calității raportului furnizor cumpărător. Este foarte dificilă o apropiere între furnizor și cumpărător.
Interpretarea acestei analize trebuie să aibă în vedere percepțiile diferite ale celor doi parteneri față de aceeași situație. Astfel cumpărătorul poate să aprecieze că un furnizor este satisfăcut de o anumită relație, iar acesta să aibă o părere contrară.
Pentru evitarea unor asemenea situații se impune stabilirea unor criterii de apreciere acceptate de ambele părți.
Măsurile adoptate de către cei doi parteneri pot sa fie represive sau constructive, în funcție de eficacitatea așteptată, dar și de puterea de pe piață.
Măsuri represive ale consumatorului:
renunțarea la furnizor fără preaviz;
refuzul de a achita facturile;
apelarea la instanțele judecătorești pentru recuperarea daunelor.
Măsuri constructive ale consumatorului:
adaptarea nevoilor la posibilitățile furnizorului, fără reducerea șanselor pe piață;
participarea alături de furnizor pentru rezolvarea problemelor.
Eficiența măsurilor de ameliorare a poziției fiecărui partener este dependentă de modul de gestiune a relațiilor dintre cei doi.
Tipuri de relații cu furnizorii
Relațiile cu furnizorii pot fi de mai multe tipuri:
relații privilegiate;
relații de alianță strategică;
relații de parteneriat.
Relații privilegiate
Această formă de organizare a relațiilor are la bază principiul conform căruia cei doi parteneri își acordă reciproc cele mai bune condiții posibile. Astfel, un furnizor privilegiat se va caracteriza prin aceea că:
va oferi calitatea convenită;
va respecta timpii de livrare;
va solicita un preț acceptabil;
va răspunde la cererile neprevăzute ale consumatorului;
va informa consumatorul asupra unor posibilități de perfecționare a activității;
va anunța din timp apariția unor posibile disfuncții în procesul de livrare;
nu va renunța la consumator în cazul în care își restrânge activitatea.
Aceste calități sunt foarte greu de găsit la un furnizor și din această cauză se impune un efort deosebit pentru identificarea acestora. Atragerea furnizorilor spre acest tip de relație se va baza pe creșterea gradului de certitudine în ce privește desfășurarea activității proprii.
Relații de alianță strategică
Stabilirea unor asemenea relații presupune o partajare a activităților astfel încât să se obțină avantaje suplimentare care într-o abordare obișnuită nu ar fi posibile. Dintre aceste forme pute enumera: cooperarea, concesionarea, subcontractarea.
Alianța strategică reprezintă o strategie prin care se urmărește diminuarea riscului în aprovizionarea anumitor produse. Riscul se asociază prin riscul economic, riscul tehnologic și riscul politic.
Riscul economic se poate aprecia prin:
complexitatea procesului de aprovizionare;
problemele care se pun când se dorește extinderea pieței de aprovizionare;
existența unor bariere în folosirea unor noi piețe și care pot fi evitate printr-o relație de alianță;
existența unor rețele de distribuție ale furnizorului și care constituie oportunități majore în eficiența activității de aprovizionare;
eforturile de analiză a pieței;
diminuarea costurilor de aprovizionare.
Riscul tehnologic și politic se poate aprecia prin:
eforturile tehnologice necesare pentru obținerea unor produse speciale;
beneficiile obținute prin folosirea eforturilor de cercetare ale furnizorului;
oportunitățile de învingere a concurenților pe piață;
posibilitatea de folosire a unor programe ale statului la care furnizorul este beneficiar.
Relații de parteneriat
Conceptul de parteneriat a apărut recent în domeniul relațiilor cu furnizorii odată cu trecerea de la conceptul relațiilor de forță la acela al relațiilor de alianță, de cooperare.
Conceptul clasic – dominantul domină – se bazează pe o serie de principii de conducere:
prioritatea absolută acordată prețului, deci costului de producție;
ceilalți factori sunt apreciați ca mai puțin importanți;
singurul răspunzător de calitatea produsului finit, de competitivitatea acestuia este apreciat a fi numai producătorul final.
În opoziție cu conceptul clasic este conceptul de parteneriat bazat pe principiul învingerii în comun. Principalele caracteristici ale unei asemenea abordări sunt:
prețul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degrabă costul de aprovizionare;
competența tehnică nu este un atu al unui singur participant la filiera de producție, ci este împărțită între aceștia în funcție de procesul tehnologic cu care participă la organizarea filierei tehnologice;
obținerea unei calități ridicate nu este obligația numai a producătorului final, ci la realizarea acesteia trebuie să contribuie toți participanții la filiera de producție;
durata de viață a produselor este foarte scurtă și contracararea acesteia necesită participarea tuturor la activitatea de realizare de noi produse în funcție de competența fiecăruia.
Relațiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi:
crearea unui cadru contractual: se poate concretiza într-un contract sau într-un cadru moral pe baza cărora se acordă siguranță și stabilitate în timp relațiilor dintre parteneri, conținutul acestora și respectării acestora;
conducerea și asigurarea împreună a calității: se va axa pe prevenirea riscurilor ce pot să apară în interesul ambilor parteneri, pe realizarea unor tehnologii, pe procese de control care să permită eliminarea produselor cu defecte;
cooperarea tehnică: are la bază satisfacerea eficientă a cerințelor utilizatorului final.
Concluzii și Propuneri
Într-o economie concurențială dar cu resurse de materii prime, produse, bunuri, servicii valutare limitate, pentru a supraviețui și cu atât mai mult pentru a desfășura o activitate profitabilă specifică economiei de piață, unitățile economice trebuie să fir receptive la semnalele pieței, să dispună de o înaltă capacitate de adaptare la schimbări, de flexibilitate în mecanismul de funcționare.
Ținând seama de aceste principii societatea comercială PANGRAN S.A. Iași a reușit ca după schimbările care s-au impus după 1990 să se adapteze noilor condiții, devenind astfel una dintre cele mai profitabile unități din oraș.
Deși pe piață a apărut un număr mare de unități care au ca obiect de activitate fabricarea și comercializarea produselor de morărit și panificație S.C. PANGRAN S.A. a reușit șa se impună prin produsele sale și prin bună organizare și realizare a desfacerii prin magazinele proprii.
Un rol important în menținerea unității în condiții profitabile l-a jucat și îl joacă relațiile de cooperare pe care le are unitatea cu numeroși furnizori și clienți, dar nu în ultimul rând și cu băncile.
Deoarece achizițiile de resurse materiale reprezintă un procent destul de mare din cifra de afaceri, ameliorarea cifrei de afaceri, ameliorarea situației financiare a unității depinde de achizițiile de materiale.
De aceea funcția de achiziții care era înainte de 1990 o funcție administrativă, devine azi o funcție foarte complexă.
Astfel, șeful biroului de aprovizionare împreună cu subordonații își negociază achiziția produselor și serviciilor în cel mai bun raport calitate-preț-termen, ținând cont de cele mai bune condiții de servicii și securitate în aprovizionarea S.C. PANGRAN S.A.
În ceea ce privește stocurile de resurse materiale, o atenție deosebită trebuie acordată urmăririi controlului și analizei activității de constituire, evidență și de folosire a acestora.
Activitatea de aprovizionare desfășurată în cadrul S.C. PANGRAN S.A. ia în considerare necesitatea evitării situațiilor de suprastocare sau a celor de insuficiență în procesul stocării.
În cadrul procesului de aprovizionare S.C. PANGRAN S.A. se poate lăuda cu participarea unor lucrători de valoare care știu bine ceea ce au de făcut.
Este foarte important ca la nivelul S.C. PANGRAN S.A. să se realizeze în orice moment o cât mai bună corelare a cantităților de materii prime aprovizionate cu cantitățile de produse de panificație livrate zilnic.
Astfel, pentru a se realiza o corelație cât mai bună între cantitatea de grâu aprovizionată și necesarul de făină, precum și între cantitatea de făină stocată și cantitatea de pâine și paste făinoase obținute trebuie să se țină seama că:
1 kg grâu ≈ 0,75 kg făină și
1 kg făină ≈ 0,700 kg pâine.
O atenție deosebită trebuie acordată în cadrul S.C. PANGRAN S.A. condițiilor de păstrarea a materiilor prime necesare producției în sensul îmbunătățirii lor.
Astfel condițiile de depozitare în special a făinii trebuie riguros respectate astfel încât aceasta sa îndeplinească o serie de indici de calitate cum ar fi: culoare, miros, gust, aciditate, umiditate, cantitate de gluten, grad de măcinare.
De asemenea este necesară îmbunătățirea condițiilor de păstrare a diferitelor ingrediente și a drojdiei folosite la prepararea pâinii, acestea necesitând camere frigorifice specifice.
Stocul de rezervă (constituit în cantități mai mari la grâu și porumb) care este creat pentru acoperirea unor nevoi neprevăzute care apar în activitatea unității, să fie folosit numai în cazuri de forță majoră apărute în procesul de aprovizionare sau de producție, în acest mod verificându-se eficiența constituirii acestuia.
Se propune și îmbunătățirea manipulării, dozării fluidizării transportului materiilor prime pentru reducerea pierderilor, realizarea de partizi cu mărime în concordanță cu solicitările zilnice, precum și utilizarea corectă și cu mare atenție a ingredientelor.
Este foarte importantă depozitarea în bune condiții a materiilor prime aprovizionate, acordându-se o atenție deosebită termenelor de garanție ale produselor necesare în panificație care au un grad de perisabilitate ridicat.
Acest lucru este necesar pentru a nu cauza cheltuieli suplimentare pentru scoaterea acestor produse din consum.
Pentru viitor se recomandă o atenție sporită în activitatea de programare a aprovizionării tehnico-materiale.
S.C. PANGRAN S.A. urmărește să sporească gradul de utilizare a capacităților de producție. Unul dintre obiectivele viitoare ale S.C. PANGRAN S.A. este acela de a-și spori cota de piață. Acest fapt va determina o creștere a producției și prin asta o mărire a cantităților aprovizionate.
Calitatea materiilor prime aprovizionate depinde de calitatea serviciilor efectuate de furnizori. În acest sens se urmărește păstrarea unor bune relații cu vechii furnizori, o impulsionare a acestora în a realiza noi contracte cu S.C. PANGRAN S.A.
În același timp membrii compartimentului de aprovizionare urmăresc găsirea de noi surse de furnizare mai avantajoase la unele materii prime.
În general se caută furnizori serioși, situați la distanțe mici de firmă, care să practice prețuri corecte și care să realizeze livrări prompte și de calitate.
S.C. PANGRAN S.A. apelează la forme de aprovizionare variate. Ea realizează aprovizionări de la mai mulți furnizori pentru produsele de mare importanță pentru procesul tehnologic.
Acest fapt este motivat de necesitatea societății de a se proteja de situațiile în care livrările din partea unuia dintre furnizori ar fi întârziate sau sistate.
În astfel de cazuri este evitată întreruperea activității de producție, care ar fi generată de lipsa de materii prime, întrucât astfel de lipsuri ar fio imediat acoperite prin cantitățile aprovizionate de la ceilalți furnizori.
În schimb se apelează la furnizori mici pentru materiile prime necesare în cantități mai mici și de o mică importanță pentru activitatea de producție. Sunt preferate aprovizionările realizate direct de la producător celor efectuate prin intermediari, datorită costurilor suplimentare pe care le generează acestea din urmă.
S.C. PANGRAN S.A. caută să încheie cu firmele furnizoare contracte de lungă durată și în același timp adaptate cât mai bine la realitățile prezente și viitoare ale pieței.
De asemenea au fost introduse în procesul de fabricație materii prime noi. În unele cazuri unele materii prime sunt substituite prin altele mai ieftine și de calitate.
S.C. PANGRAN S.A. își propune să aducă pe piață noi produse de o calitate ridicată care să încorporeze materii prime de asemenea de un înalt nivel calitativ.
Este necesară o mai bună cunoaștere a tendințelor pieței de furnizare, precum și o bună anticipare a acțiunilor firmelor concurente.
Aceste aspecte sunt foarte importante în construirea unei strategii de aprovizionare cât mai realiste.
Se recomandă de asemenea preocuparea mai intensă a personalului care alcătuiește compartimentul de aprovizionare în ceea ce privește îmbunătățirea în permanență a strategiei de aprovizionare tehnico-materială.
Strategia de aprovizionare își propune să răspundă cât mai bine întrebărilor de tipul: ce să se aprovizioneze, când, cum, de unde și cât să se aprovizioneze.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Elaborarea Strategiei de Aprovizionare Tehnico Materiale (s.c. Xyz S.a., Iasi) (ID: 132010)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.