Elaborarea Strategiei de Afaceri pe Exemplul Intreprinderii Individuale

Economie

Elaborarea Strategiei de Afaceri pe Exemplul Intreprinderii Individuale

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI PE EXEMPLUL INTREPRINDERII INDIVIDUALE

Introducere

Am ales această temă deoarece consider că orice organizație, indiferent de dimensiune, de forma de organizare, de domeniu de activitate, trebuie să aibă o anumită strategie de management. În ziua de azi este necesară o abordare strategică a oricărei activități, nu se mai pot face lucruri pur și simplu întâmplător, fiind necesară o analiză atentă a mediului de afaceri, o stabilire clară și precisă a obiectivelor pe care le vizează organizația și o direcție de viitor

În elaborarea prezentei lucrări m-am documentat și am consultat în vederea realizării părții teoretice, literatura de specialitate, câteva referințe bibliografice fiind Management Strategic, Elena Botezat, Tehnici de analiză în managementul strategic, Bogdan Băcanu. Am încercat să sintetizez aspecte și noțiuni din teorie din mai multe surse, cursuri universitare, literatură de specialitate, articole științifice, site-uri specializate, etc. Partea teoretică sintetizează noțiunile elementare de management strategic care există la nivelul unei organizații și prezintă în același timp evoluția conceptului de management strategic.

Studiul de caz a fost realizat la firma I.I. Bonchiș Ion Aroma Plant, am prezentat organizația, piața pe care își desfășoară activitatea, produsele și serviciile pe care le furnizează, precum și strategia de management utilizată în cadrul firmei. Pe lângă această prezentare am realizat și o analiză SWOT, în urma căreia am elaborat o serie de sugestii de îmbunătățire a managementului strategic la nivel de organizație.

Țin să mulțumesc profesorului coordonator pentru sprijinul acordat în elaborarea acestei lucrări și în același timp managerului Bonchiș Ion, pentru că mi-a facilitat accesul în cadrul organizației pe care o conduce, și pentru preocuparea manifestată.

CAPITOLUL I

Managementul strategic (concept, componente, caracteristici)

În literatura de specialitate întâlnim mai multe modalități de definire a conceptului de management strategic, în oricare dintre aceste definiții, punctul de plecare este reprezentat de conceptul de strategie, astfel o primă definție susține că managementul strategic reprezintă un proces managerial prin intermediul căruia o organizație poate să obțină o competitivitate strategică și să își îmbunătățească nivelul veniturilor.

Managementul strategic reprezintă un proces prin intermediul căruia organizația poate să:

își îndeplinească scopul stabilit și să își atingă obiectivele;

să decidă acțiunile pe care este necesar să le întreprindă pentru îndeplinirea obiectivelor;

să decidă acțiunile necesare pentru a implementa politica strategică și măsurile de adaptare a strategiei;

evaluează progresul înregistrat și rezultatele obținute;

1.1. Conceptul de management strategic

Conceptul de management strategic a apărut în anii 1973, cu ocazia desfășurării conferinței internaționale prezidată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. Această dezvoltare la nivel conceptual a manegementului s-a bazat pe existența unei planificări pe termen lung și s-a intensificat datorită factoriilor existenți în mediul extern dar și în mediul intern. Acest concept poartă azi numele de management strategic și are multiple arii de interes:

stabilirea misiunii organizației

dezvoltarea imaginii firmei;

evaluarea mediul extern al organizației;

analizarea opțiunilor posibile;

stabilirea obiectivelor de termen lung;

formularea strategiei;

identificarea opțiunilor strategice;

formularea obiectivelor pe termen scurt;

implementarea strategiei;

evaluarea strategiei;

revizuirea strategiei;

Așa cum am afirmat și anterior punctul de plecare a managementului startegic îl reprezintă strategia. Astfel strategia este definită conform lui A. Chandler drept o formă de determinare a scopului și a obiectivelor unei organizații, determinare care se realizează pe termen lung, adoptarea și implementarea acțiunilor necesare îndeplinirii obiectivelor propuse. H. Mintzberg este de părere că strategia este un proces complex care nu poate fi sintetizată într-o singură definiție, ci ea cuprinde:

strategia poate fi privită drept un plan, prin intermediul căruia se stabilesc acțiunile necesare pentru a îndeplinii obiectivele organizației, este important să observăm caracterul premergător al strategiei.

strategia ca manevră, ca element tactic;

strategia ca model, se stabilesc o serie de activități în plan comportamental, fiindcă strategia reprezintă rezultatul acțiunilor întreprinse de oameni.

strategia ca poziție, determină locul pe care îl ocupă organizația pe piață;

strategia ca perspectivă

Managementul strategic, conform mai multor opinii întâlnite în literatura de specialitate reprezintă o modalitate de conducere a organizației care se axează pe anticiparea schimbărilor și stabilirea acțiunilor ce trebuiesc întreprinse în cadrul organizației, acțiuni determinate de mediul extern dar și de caracterirsticile organizației. Precum orice altă formă de management, apariția managamentului strategic a fost determinată de următorii factori ce se pot observa în figura de mai jos

Figura 1 – Factori majori care au determinat apariția managementului strategic

Sursa: Margareta Oancea, Managementul gestiune economică și strategia unităților agricole, Editura Ceres, București, pag. 24

Avantajele și consecințele utilizării conceptului de management strategic sunt:

creșterea capacității managerilor de a analiza modificările apărute pe piață și de a utiliza aceste informații în scop profitabil;

anticiparea și diminuarea efectelor negative cauzate de uzura morală a utilajelor, a tehnologiilor și a cunoștințelor;

constituirea unui cadru de acțiune la toate nivelurile organizației;

asigurarea viabilității organizațiilor economice;

stimularea procesului investițional;

intensificarea procesului de cercetare științifică;

creșterea nivelului de motivare în rândul salariaților;

2.2. Componentele managementului strategic

Managementul strategic este compus din cinci elemente majore:

Definirea profilului organizației și stabilirea misiunii strategice;

Stabilirea obiectivelor strategice și stabilirea indicatorilor de performanță utilizați;

Elaborarea strategiei;

Implementarea și executarea planului strategic;

Evaluarea eficienței și efectuarea ajustărilor corective necesare;

2.2.1. Definirea profilului organizației și stabilirea misiunii strategice

Fiecare manager de organizație trebuie să știe cu exactitate care este profilul organizației pe care o conduce, și trebuie să fie capabil să poată anticipa care o să fie poziția organizației în viitor. În identificarea profilului organizației trebuie să se răspundă la clasica întrebare ”Ce e azi afacerea noastră și ce va fi în viitor”, iar la aceastăîntrebare se poate răspunde în 7 maniere:

ținând cont de produsele și serviciile organizației;

în termeni tehnologici;

ținând cont de profilul clienților și de nevoile acestora;

în termenii nevoilor și preferințelor viitoare ale clienților;

în funcție de scopul acțiunilor întreprinse de organizație :

organizații cu un grad înalt de specializare pe un anumit produs sau serviciu;

organizații care deservesc mai multe segmente de ramuri;

în termenii conceperii unei organizații diversificte care întreprinde un grup de afaceri corelate;

în termenii realizării unui portofoliu multiramură de afaceri corelate;

Pe lângă acest lucru, un element la fel de important îl reprezintă stabilirea misiunii strategice, prin intermediul acesteia se trasează în linii relativ mari viitorul organizației. Stabilirea misiunii este un proces influențat direct de manager, de viziunea și gândirea personală a acestuia, rolul misiunii fiind acela de a preciza cine este organizația, ce face și încotro se îndreaptă aceasta. Cum am afirmat, misiunea personalizează organizația și îi conferă acesteia o identitate și o direcție specifică, în elaborarea oricărei strategii, a oricărei politici trebuie să se țină cont de consumator, deoarece acesta reprezintă punctul de plecare în orice acțiune .

2.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice și stabilirea indicatorilor de performanță utilizați

Obiectivele stabilite la nivelul organizației trebuie să fie de tip SMART, și în elaborarea acestora trebuie să se țină cont de următoarele elemente:

poziția pe piață și analiza concurenței;

indicatorii profitabilității anuale;

rezultatele financiare;

obiectivele trebuies corelate cu mediul extern și cu situația internă a organizației;

Cele mai des utilzate obiective sunt cu privire la :

poziția pe piață;

creșterea veniturilor și a profitului;

reveniri la capitalul investit;

creșterea capacității tehnologice;

reputația în rândul consumatorilor;

diversificarea gamei sortimentale a produselor/serviciilor;

puterea financiară;

2.2.3. Elaborarea strategiei

Această etapă a managementului strategic ridică o serie de probleme ce ține de analiza și evaluarea rezulatelor preconizate. Obiectivele sunt considerate ținte finale, în timp ce strategia reprezintă modalitatea și planul de îndeplinire a acestora. În elaborarea strategiei trebuie să se țină cont de toți factorii externi dar și interni, să se elaboreze un plan de activități complex și bine detaliat.

Elaborarea strategiei se poate realiza în 4 moduri:

1. de jos în sus;

2. de sus in jos;

3. Elaborarea interactivă și negociată;

4. Abordarea semiautonomă.

În elaborarea strategie trebuie să ținem cont de segmentul vizat de strategie, între segmentarea de management strategic și cea de marketing existând o serie de diferențe

Figura 2- Diferențe între segementarea strategică și segementarea de marketing

Sursa: Maria Oleiniuc, Management Strategic, Editura Universității Aleco Russo, Bălți, 2007, pag 41

2.2.4 Implementarea și executarea planului strategic

În punerea în practică a strategiei managerul organizației se confruntă cu o serie de probleme:

reticență din partea personalului;

elaborarea bugetului necesar strategiei;

corelarea structurii stimulentelor;

crearea unei culturii organizaționale necesare pentru implementarea strategiei;

promovarea de proceduri care să faciliteze implementarea acțiunilor strategice;

exercitarea conducerii în cadrul organizației;

Sarcinile administrative aferente implementării strategiei implică o multitudine de concordanțe, de acorduri necesare care să faciliteze demersul organizației de a îndeplinii obiectivele. Este necesară o corelare a strategiei cu:

structura organizațională;

capacitățile tehnice ale organizației;

bugetul aferent strategiei;

personalul unității;

sistemul de stimulente;

politicile organizației;

2.2.5. Evaluarea eficienței și efectuarea ajustărilor corective necesare

Atât în formularea strategiei cât și implementarea acesteia apar elemente și factori care determină existența unor ajustări corective. Strategia poate să necesite efectuarea de modificări fie pentru că nu funcționează bine, fie se modifică anumite condiții sau elemente

Chiar și în cazul unei strategii bune pot să apară necesitate efectuării unor îmbunătățiri datorate concurenței, apariției unor noi oportunități și unor noi pericole, schimbarea de management, modificarea obiectivelor și alte aspecte similare. În figura 3 se pot observa toate cele 5 faze ale managementul strategic și faptul că se pot efectua modificări asupra fiecărei faze în parte în caz că este necesar

Figura 3 Componentele procesului strategic

Sursa: Margareta Oancea, Managementul gestiune economică și strategia unităților agricole, Editura Ceres, București, pag 45

1.3. Caracteristicile procesului de management strategic

Procesul nu se desfășoară mereu precum în figura de mai sus. Între cele cinci faze există adesea interacțiuni atât în mod direct cât și invers. Limitele dintre componentele fiecărei faze sunt dificil de deosebit în practică. Asumarea unei decizii cu privire la o anumită strategie trebuie să țină cont de direcția pe care organizația o să o urmeze și de poziția pe care aceasta încearcă să o ocupe.

Formularea și în același timp, implementarea strategiei trebuiescie privite drept o activitate continuă și care se află într-o permanentă schimbare. De asemenea în implementarea strategiei pot să apară modificări care vizează efectuarea unor îmbunătățiri gradate, acorduri interne fine. Implementarea strategiei nu este o etapă care se poate efectua peste noapte, trecerea la executarea unei noi strategii, necesită timp, cu cât schimbarea survenită e mai complexă, cu atât și timpul necesar e mai mare.

1.4. Dimensiunile managementului strategic

Organizațiile moderne sunt din ce în ce mai complexe acestea prezentându-se în același timp mai multe ipostaze: agent de producție, spațiu politic, centru de profit, un întreg sistem care este deschis spre mediu înconjurător și care reprezintă un proces tridimensiona. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic sunt:

Dimeniunea economică – aceasta reprezintă procesul anaitic a managementului și are drept scop să stabilească tipul strategiei, orientarea organizației în funcție de analiza mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. Acest proces analitic este în același timp unul extrem de rațional, el trebuind să ofere răspuns la patru întrebări principale:

Ce vrea organizația ?

Care este situația curentă a organizației ?

Ce vrea să facă ?

Ce o să facă ?

Dimensiunea umană – importanța resursei umane a cunoscut o dezvoltare semnificativă în ultimii ani, organizațiile sunt percepute drept spații sociale, unității socio-economice care dispun de o influență decizională importantă.

Relațiile socio-politice sunt de două forme:

relații cu mediul funcțional – se referă la colaboratorii care se află în relații apropiate cu organizația (clienți, furnizori, concurență, stat, instituții financiare, etc.)

relații cu mediul rezidual – în această categorie intră ”actorii” imprevizibili.

Dimensiunea organizațională – este formată din ansamblul salariaților și compartimentele organizației, care se încadrează într-o configurație bine stabilită, precum și la ansamblul relațiior care se stabilesc la nivelul organizației.

CAPITOLUL II

Strategii la nivelul firmelor

2.1. Factorii de influență ai strategiei

Cei mai importanți factori care influențează strategia unei firme sunt împărțiți conform specialiștilor I. Huo și W. Mckinley în trei categorii: eterogenitatea demografică, venitul național și nivelul de instruire a personalului. Conform unei alte accepțiunii factorii pot fi clasificați în două mari categorii și anume factori determinanții endogeni și factori determinanții contextuali.

Determinanții endogeni – această categorie de factori se caracterizează prin faptul că ei se manifestă la nivelul firmei, acești factori fiind:

Proprietarul firmei – proprietarul afacerii poate exercita cea mai mare influență asupra strategiei organizației, prin gradul său de implicare în firmă acesta poate stabilii cursul strategiei. Influența sa se datorează puterii economice pe care o deține la nivelul organizației, nivelului de pregătire pe care îl deține, vârsta, preocupări, cultură, etc.

Managementul organizației – există cazuri în care proprietarul afacerii deleagă managementul firmei către o anumită persoană sau după caz grup de persoane care sunt însărcinate cu activitatea de management a firmei. Acestea primes o autoritate decizională considerabilă și astfel pot să influențeze strategia firmei, felul în care influențează strategia se datorează cunoștințelor de management, aptitudinilor, prestigiului, vârstei, gardului de motivare, experiența în cadrul organizației.

Dimenisunea organizației – influențează în mod direct strategia în primul rând prin nivelul resurselor pe care le deține și pe care le poate antrena în implementarea strategiei.

Complexitatea organizației – la baza acestui element stă complexitatea producției sau complexitatea serviciilor oferite de organizație.

Tehnologia utilizată;

Dispersia teritorială a organizației;

Resursa umană a organizației;

Potențialul informațional al organizației;

Stabilitatea economică a organizației;

Cultura organizațională;

Pe lângă acești factori mai există o a doua categorie, și anume ceea a factorilor determinanți contextuali, aceștia se referă la acei factori din mediul extern al organizației care influențează activitatea firmei iar controlul acestora este redus sau chiar inexistent. Acești factori sunt:

Factorii economici – reprezintă cel mai importanți factori de influență, datorită faptului că se referă la caracteristicile economice ale pieței;

Factorii manageriali;

Factorul tehnologic;

Factorul socio-cultural;

Factorul ecologic;

Factorul politic;

Factorul juridic;

2.2. Elaborarea și formularea strategiei

În procesul de elaborare și de formulare a strategiei se pot identifica următoarele etape:

formularea misiunii organizației – reprezintă punctul de plecare în stabilirea strategiei organizației, și în această etapă este necesară o definire cât mai exactă și detaliată a misiunii, a raporturilor care există la nivel de management.

stabilirea obiectivelor strategice – aceste obiective trebuie să respecte principiul SMART, respectiv să fie realiste, mobilizatoare și să fie exprimate cantitativ și caitativ.

stabilirea opțiunior strategice – modalitățile de punere efectiv în practică a strategie sunt variate, în practică întâlnim următoarele modalități: privatizare, restructurare, reproiectarea managementului, informatizarea, diversificarea proceselor de producție, cooperarea în producție, etc.

dimensionarea resurselor necesare – în stabilirea strategiei ce se dorește a se implementa trebuie să se țină cont de capacitatea organizației de a furniza resursele necesare pentru aplicarea strategiei, de dimensiunea fondurilor de investiții necesare. Este necesar să se consemneze sursele de finanțare necesare implementării strategiei.

stabilirea termenelor – obiectivele stabilite la nivelul strategiei sunt de regulă obiective pe termen mediu și lung, însă este necesară stabilirea unor termene intermediare pentru a putea efectua o analiză a eficienței strategiei și pentru a putea efectua modificări asupra strategiei

stabilirea avantajului competitiv – avantajul organizației constă în avantajul sau avantajele pe care aceasta le poate oferii clienților, avantaj care nu poate fi întâlnit la concurență. Acest avantaj poate fi reprezentat de un cost scăzut al produselor/serviciilor sau cum am mai spus de gradul de diferențiere a produselor/serviciilor față de competitori, acesa din urmă reprezentând cheia succesului în economia de azi.

consolidarea strategiei globale – se referăla angrenarea tuturor componentelor mai sus enunțate care să permită funcționarea optimă a strategiei.

Figura 4 – Schema strategiei manageriale

Sursa: Elena Doval, Management Strategic, Editura Fundației România de Mâine, București, 2009, pag 7

stabilirea strategiilor pe domenii – strategia globală a organizației reprezintă baza strategiilor parțiale care se axează pe anumite domenii, și în cazul acestora se întâlnește un înat grad de specialitate

formularea politicilor organizației – are la bază strategiie existente la nivelul organizației și se realizează în mai multe faze:

determinarea obiectivelor pe termen mediu și lung;

stabilirea volumului și a structurii resurselor care sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

stabilirea acțiunilor și detalierea activitățior strategice;

ierarhizarea acțiunilor în funcție de necesitățile organizației;

stabilirea unor persoane responsabile de implementarea strategiei;

precizarea unor termene de realizare pentru fiecare acțiune;

repartizarea de sarcini pe oameni și înștințarea acestora;

2.3. Metode și tehnici de analiză strategică

O analiză compelxă a organizației se poate efectua pe baza unui diagnostic, acesta având următoarele caracteristici:

diagnosticul extern reprezintă un punct de sprijin în anticiparea viitoarelor fenomene, soluționarea unor probleme de ordin strategic se soluționează nu doar prin diagnostic ci și prin intuiție, prin analiza mediului politic și cultural;

reprezintă un proces complex care surprinde evoluția organizației care este direct influențată de clienți, furnizori, concurență, cerere, ofertă, etc

este o anaiză strategică prin care se identifică soluțiile de armonizare a acțiunilor contrare care există la nivelu organizației.

Demersul de analiză strategică este unul relativ complex, acesta putând fi observat în figura de mai jos:

Analiza strategică internă

Acesta este un proces metodologic amplu și care este necesar a se realiza datorită ciclului de funcționare a organizației care similar cu o buclă în care faza finală, repsectiv analiza rezultatelor, reprezintă punctul de plecare pentru noul ciclu de funcțioanre. Analiza rezultatelor permite elaborarea unor noi obiective, ajută la redefinirea politicilor și a strategiilor precum și faciitează modificarea mijloacelor și a metodelor de gestiune. Din această perspectivă, analiza strategică internă trebuie să conțină următoarele etape: analiza rezultatelor, studiul politicilor, evaluarea mijloacelor și a organizării, auditul metodelor de gestiune și anaiza activităților;

Modelul de analiză internă a unei funcțiuni este sintetizat în figura următoare

Figura 6 Schema de analiză a unei funcțiuni

Sursa: Octavian Jaba, Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iași, 1999, pag. 128

Analiza strategică internă mai are în componență și următoarele elemente:

Analiza juridică;

Analiza resurse umane;

Analiza comercială;

Analiza activității de producție;

Analiza financiar-contabilă;

Analiza mediului de afaceri;

Analiza strategică extrenă

În efectuarea analizelor strategice externe de regulă se utilizează:

Matricea Boston Consulting Group (Matricea BCG)

Matricea Arthur D. Little (Matricea ADL)

Matricea McKinsey

Matricea Boston Consulting Group (Matricea BCG) a fost concepută de una dintre cele mai de succes organizații de consultanță în management, respectiv Boston Consulting Group. În cazul acestei analize dimensiunea domeniului de activitate este redată prin intermediul ratei de creștere a segmentului, iar rezultatele organizației prin cota relativă de piață. În concepția BCG, rata de creștere reprezintă elementul determinant al dinamicii existente într-un domeniu de activitate. Cota relativă de piață a organizației se calculează cu ajutorul formulei:

=

În această formulă, cota de piață este redată în unități de volum.

Matricea împarte unitatea strategică în patru cadrane, fiecare cadran semnificând o anumită stare a produsului. Cele patru cadrane au fiecare o anumită denumire, respectiv:

izvoare de numerar;

vedete;

dileme;

pietre de moară;

Figura 7 – Domenii de activitate strategică BCG

Sursa: Olaru Gabriela Daniela, Tehnici de analiză a strategiilor întreprinderi, Editura All, Cluj, 2002, pag. 481

Matricea ADL – propune o apreciere a poziției strategice deținută de organizație pe baza următoarelor elemente:

poziția concurențială;

gradul de maturitate a sectorului;

Poziția concurențială se apreciază prin intermediul elementelor de succes evidențiați în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 8 – Factori cheie de succes

Sursa: Dinu E. Analiză Economică și Financiară a firmei, Editura ASE, București, 2001, pag. 30

Acești factori determină poziția ocupată de organizație în cadrul pieței și în urma analizării acestora, orgaznizația poate fi încadrată în următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă sau nefavorabilă.

În ceea ce privește gradul de maturitate al unui sector se are în vedere analiza unor indicatori precum: rata de creștere, numărul concurenților, distribuția pe piață, stabilitatea pieței, tehnologie, etc.

Tabelul nr. 9 – Indicatorii de determinare a maturității în cadrul unui sector

Sursa: Dinu E. Analiză Economică și Financiară a firmei, Editura ASE, București, 2001, pag. 30

Matricea McKinsey – această matrice mai este cunoscută și sub denumirea Matricea General Electric, și se realizează în funcție de două criterii care sintetizează situația unei organizații sau a unui sector. Indicatorii utilizați în cadrul acestei analize sunt:

valoarea sectorului;

poziția concurențială;

Conform economistului McKinsey strategiile se pot prezenta conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 10 Strategii conform Matricei McKinsey

Sursa: Dinu E. Analiză Economică și Financiară a firmei, Editura ASE, București, 2001, pag. 35

CAPITOLUL III

Studiu de caz I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant

3.1. Prezentarea firmei

I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant a luat ființă în anul 2003 moment în care domnul Ion Bonchiș s-a decis să continue tradiția familiei, tradiție începută de bunicul acestuia, valorile firmei regăsindu-se în declarația următoare „suntem cei, care din 1860, continuând tradiția, ne străduim a reda și dăruii celor din jur din nou speranța, încrederea și bucuria vieții ”, aceasta afacere este una de familie, cu o lungă tradiție, care vine în folosul celor aflați în suferință.

Sediul societății și derularea activităților de producție sunt în Comuna Buntești, la numărul 83.

Activitatea de bază a organizației este producția de suplimente naturiste, realizarea de ceaiuri, tiincturi, alifii și siropuri. Procesul tehnologic se desfășoară astfel, plantele se procură din propriile pepiniere, din plantațiile proprii și de la terțe persoane care culeg plante medicinale. Plantele care se achiziționează de la alte persoane sunt atent verificate de angajații firmei, sunt verificate atât calitativ cât și cantitativ. Există persoane care culeg cantități substanțiale de plante cu scopul de a le revinde și aceste persoane realizează încă o etapă de producție respectiv uscarea plantelor. Acest proces este unul destul de complex deoarece plantele trebuies să se ususce încet, ferite de acțiunea directă a razelor solare, și să fie întinse într-un strat relativ subțire care să prevină apariția mucegaiului.

În cadrul organizației analizate există un uscător care facilitează uscarea plantelor, uscarea clasică presupune un timp de 3 săptămâni de zile, iar uscarea prin intermediul uscătorului necesită doar 24-30 de ore.

Indiferent de forma de uscare a plantelor, procesul tehnologic ulterior este același. După uscarea plantelor acestea sunt transportate la locul de măcinare. Există un utilaj cu ajutorul căruia plantele sunt măcinate, iar după această mărunțire ele sunt depozitate în locuri special amenajate până la realizarea mixului de plante aferent tipul de ceai produs.

În realizarea unui ceai intră de regulă un amestec de 15 plante. În această etapă de preparare a ceaiurilor se realizează un mix de plante necesar pentru producerea a 200 de ceaiuri. Plantele sunt atent cântărite și într-un utilaj special sunt amestecate până când se formează un amestec omogen. Compoziția rezultată se ambalează în pungi de hârtie în funcție de tipul ceaiului, pentru cure de 15 zile – pungi de 170 g, respectiv pentru cure de 30 de zile – pungi de 350 g. După ambalarea în aceste pungi, acestea sunt puse în cutii și se depozitează până la livrarea în magazine.

În cazul tiincturilor, acestea se realizează în recipiente de 100 de litri, plantele sunt tocate și sunt puse la macerare în alcool pentru o perioadă de 30 de zile, ulterior sunt ambalate în recipiente de 500 de ml și sunt pregătite pentru vânzare.

Date de identificare:

C.I.F. – 21700759

Număr de ordine în registrul comerțului F05/654/2003

Domeniul de activitate:

4781 – Comerț cu amănuntul al produselor alimentare, băuturilor și produselor din tutun efectuat prin standuri, chioșcuri și piețe;*

4789 – Comerț cu amănuntul prin standuri, chioșcuri și piețe al altor produse;

4799 – Comerț cu amănuntul efectuat în afara magazinelor, standurilor, chioșcurile și piețelor;*

*- la coduri CAEN 4791 respectiv 4799 se va completa ceaiuri, tincturi, alifii

Societatea este avizată de Ministerul Agricultuii și Alimentației, deține licență de fabricație a ceaiurilor.

Societatea are un număr de 17 salariați, structura organizatorică fiind următoarea:

Organigrama I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant

Produsele comercializate de societatea analizată sunt următoarele:

Ceaiuri

Ceai Limba Cerbului;

Ceai Năpraznic;

Supliment alimentar – Colțul Lupului;

Supliment alimentar natural – Glicoplant;

Tratament împotriva afecțiunilor pielii;

Tratament naturist împotriva hipertensiunii și a oscilațiilor tensiunii;

Tratament naturist împotriva paraziților intestinali, giardia, oxiuri, lamblii;

Tratament naturist Mărul Lupului – uz extern;

Tratament naturist pentru afecțiuni cardiace;

Tratament naturist pentru afecțiuni circulatorii, varice și colesterole;

Tratament naturist pentru afecțiuni tiroidiene;

Tratament naturist pentru hemoroizi, fisuri anale, colon;

Tratament pentru afecțiuni afecțiuni respiratorii, tuse, gripă;

Tratament pentru afecțiuni ale prostatei;

Tratament pentru afecțiuni ale sistemului nervos;

Tratament pentru afecțiuni digestive, gastro-intestinal;

Tratament pentru afecțiuni ginecologice interne;

Tratament pentru afecțiuni hepato-biliare:

Tratament pentru afecțiuni renale, diuretic;

Tratament pentru obezitate;

Tincturi

Afrodisiac natural;

Tinctură de afin;

Tinctură de Brânca Ursului;

Tinctură de Colțul Lupului – Crețuscă;

Tinctură de Colțul Lupului – Crețușcă;

Tinctură de drăgaică;

Tinctură de ghințură;

Tinctură de Ienupăr;

Tinctură de Mărul Lupului;

Tinctură de năpraznic;

Tinctură de Obligeană;

Tinctură de Osul Șarpelui, Rostopască și Mărul Lupului;

Tinctură de păducel;

Tinctură de Pufuliță cu flori mici și ghimpe;

Tinctură de rădăcină de Ferigă dulce și Leurdă;

Tinctură de rostopască;

Tinctură de Spanz;

Tinctură de vâsc;

Tinctură împotrica căderii părului;

Tinctură pentru siluetă;

Tinctura Untul Pământului;

Alifii

Alifie de Arnica combinată cu Mărul Lupului

Alifie de Drăgaică

Alifie de Gălbenele combinată cu ulei de Sunătoare

Alifie de Untul Pământului

Alifie de Mărul Lupului

Alifie Afrodisiacă

Siropuri – Sirop de Mugure de Pin

Uleiuri – Ulei de ficat de rechin

Evoluția principalilor indicatori ai I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant

Sursa: autor pe baza datelor oferite de firmă

Evoluția Cifrei de Afaceri și a Profitabilității

Sursa: autor

Evoluția numărului de salariați

Sursa: autor

3.2 Analiza mediului

Mediul de marketing al oricărei organizații este compus din două elemente:

Macromediul

mediul demografic;

mediul economic;

mediul tehnologic;

mediul politic;

mediul cultural;

mediul natural;

Micromediul

furnizori;

clienți;

intermediari;

concurenți;

3.2.1 Analiza macromediului

Macromediul poate fi definit ca ansamblul forțelor societale care influențează activitatea organizației.

Mediul demografic – este reprezentat de populația pieței pe care organizația o deservește, de tendințele demografice, structura populației, repartizarea geografică , etc.

Din punct de vedere a organizației, aceasta deservește întreaga piața națională produsele putând fi achiziționate atât prin intermediul siteului http://www.aroma-plantelor-bonchis.ro/ dar și din farmacii, plafare, drogherii. Piața de desfacere este una complexă, produsele pot fi găsite în fiecare oraș important, distribuția fiind realizată de proprii angajați care caută în permanență noi parteneri și noi puncte de vânzare. Nu există un anume segment de populație, produsele fiind achiziționate de persoane indiferent de variabile precum vârsta, sexul, mediul de proveniență, etc.

Mediul economic – Nivelul cifrei de afaceri și implicit a profitabilității a cunoscut o dezvoltare semnificativă din anul 2008, moment în care organizația și-a dezvoltat rețeaua de distribuție națională, iar în ciuda crizei economice și a factorilor economici organizația a reușit să se dezvolte de la an la an. Se poate observa însă că, chiar dacă numărul clienților a crescut aceștia nu mai achiziționează pachete de produse, ci se axează de regulă pe unul, două produse.

Mediul tehnologic – Organizația acordă o importanță deosebită echipamentelor tehnologice, deține utilaje de calitate:

moară macinat plante dotată cu filtre;

uscător modern pentru plante;

spații de producție și ambalare corespunzătoare standardelor europene;

autoutilitare moderne;

Organizația se află într-un proces continuu de îmbunătățire a calității și de îmbunătățire tehnologică.

Mediul legislativ – I.I. Bonchis Ion – Aroma Plant este avizată de Ministerul Agriculturii și Alimentației, deține acreditări pentru produse de la Ministerul Sănătății, și resectă în totalitate toate prevederile și normele juridice aferente activității desfășurate.

Mediul cultural – În ultima perioadă s-a putut observa o scchimbare în comportamentul consumatorilor, aceștia sunt mult mai atenți la medicamentația folosită, au început să manifeste un interes tot mai mare pentru produsele naturiste, pentru tratamentele naturale care vin în completarea medicamentelor sau a medicamentației clasice. Acest fenomen se poate observa extrem de ușor, numărul magazinelor de tipul drogherii, plafare, magazine naturiste, este tot mai mare în fiecare oraș.

Mediul natural – Mediul natural are un impact considerabil în activitatea organizației analizate. Materiile prime utilizate sunt produse parțial în propriile pepiniere dar o parte , suficient de semnificativă este achiziționată de la persoane fizice din diferite zone geografice ale țării. în funcție de specificul plantei. Astfel condițiile mediului natural au un impact major asupra organizației.

3.2.2 Analiza micromediului

Micromediul este compus din factorii interni ai organizației care influențează în mod direct activitatea acesteia. Micromediul este la rândul lui divizat în două categorii:

Micromediul intern (management, resurse)

Micromediul extern

Micromediul intern- Servciul de management este realizat de familia Bonchiș, repsectiv:

D-nul Bonchiș Ion – administrator

D-na Bonchiș Anica Maria – administrator

D-nul Bonchiș George Emanuel –asistent manager

Aceasta este o afacere de familie.

Personalul unității este calificat și deține experiență în domeniul, toți salariații sunt din localitatea Buntești, fapt prin care organizația sprijină comunitatea locală prin crearea de locuri de muncă.

Micromediul extern

Furnizori și intermediari – Principalii furnizori și intermediari ai societății sunt:

Clienți – clienți principali ai I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant sunt farmaciile, magazinele naturiste, plafarele, drogheriile. Politica comercială este aceea de a stimula vânzările prin intermediul farmaciilor și nu vânzările directe între organizație și client. În acest sens prețurile practicate sunt următoarele:

*Aceste prețuri au un caracter orientativ, organizația negociază în mod direct cu fiecare partener.

Printre clienți cei mai importanți putem enumera:

Sano Plant;

Efeu Plant;

Iris Pharm;

Nilcom;

Apicola;

Andari;

Ganesha;

Bipan Activ;

Grup Stefano;

Sanovita Natura;

Remedia Vert;

Brotacel;

Leichuam;

Pharmaplus;

Myriam Pharma;

Lab Fares Biovital;

Dery Farm;

Cufărul Verde;

Farm Bio Dacic;

Drogheria Camelia;

3.3.3 Concurența

Așa cum am afirmat și anterior, organizația analizată își desfășoară activitatea de producție în comuna Buntești, județul Bihor, însă produsele sunt comercializate la nivel național, firma având propria rețea de distribuție. Astfel vorbim despre o concurență mult mai mare, mult mai complexă.

Cei mai importanți concurenți sunt:

S.C. Fares S.A.

Situație financiară:

sursa: http://www.listafirme.ro/

S.C. Dacia Plant S.R.L.

sursa: http://www.listafirme.ro/

S.C. Favisan S.R.L.

sursa: http://www.listafirme.ro/

Din datele prezentate se poate observa diferența dintre organizația noastră și cele prezentate, dar simplu fapt că organizația se raportează la reprezentanții de top din acest domeniul demonstrează seriozitatea firmei și mai ales planurile de viitor.

ANALIZA SWOT

3.3. Comunicarea cu piața

În activitatea de promovare a organizației sunt utilizate mai multe tipuri de instrumente de marketing, și anume:

Promovarea online prin intermediul site-ului http://www.aroma-plantelor-bonchis.ro/

Promovare online prin intermediul pagini de facebook:

Promovare prin participarea la târguri și expoziții de profil

Emisiuni TV

Promovarea prin reclame inscripționate pe autoutilitarele organizației și cărți

3.4. Strategii manageriale implementate la nivelul organizației

Având în vedere că vorbim despre o organizație de mici dimenisuni, o întreprindere individuală, aceasta nu are o strategie precisă, clară, acțiunile organizației sunt luate în exclusivitate de managerul acesteia.

Cu toate că nu există o strategie clar formulată la nivelul organizației se pot identifica anumite aspecte de ordin strategic, firma alocă o atenție substanțială clienților și concurenților, astfel se pot evidenția existența următoarelor obiective:

formarea de abilități în analiza concurenților;

identificarea comportamentului de cumpărare și a obiceiurilor de consum și a clienților;

gestionarea cât mai eficientă a forțelor de vânzare;

În ceea ce privește vânzările, politica organizației este de a stimula vânzările produselor sale în farmacii, drogherii, plafare, magazine naturiste, etc. Clienții care contactează firma pentru a achiziționa un anumit produs sau un grup de produse sunt îndrumați către magazinele din zona acestuia unde poate să găsească produsele firmei, din acest motiv prețurile care se practică în cazul persoanelor fizice sunt mai ridicate pentru a nu dezavantaja unitățile care comercializează produsele și pentru a nu stimula acest gen de vânzări directe.

Această modalitate de vânzare este cunoscută în literatura de specialitate drept vânzarea prin intermediul intermediarilor detailiști. Acest gen de vânzări poate fi de mai multe tipuri:

Sursa: Nicolae Bibu, Elena Botezat, Gh. Ionescu, Mariana Predișcan, Inițierea Afacerii, Editura Universității din Oradea, pag.125

Angajații organizației care realizează distribuția acestora, pe lângă activitatea strictă de livrare a produselor, mai au și responsabilitatea de a prospecta piața, de a identifica noi clienți, de a comunica cu aceștia, de a le prezenta produsele, de a le prezenta avantajele, prețurile practicate, posibilitățile de obținere a unor reduceri de preț, de a găsii noi puncte de vânzare

În ceea ce privește strategia de promovare a organizației, aceasta este conștientă că indiferent de cât de bune sunt produsele sale, acestea nu se vând singure, este necesar ca ele să fie vizibile pe piață, să fie prezentate clienților, astfel se parcurg următoarele etape:

identificarea consumatorilor potențiali;

poziționarea;

stabilirea obiectivelor de promovare;

stabilirea bugetului;

stabilirea mesajului;

selectarea canalelor de transmitere a mesajului;

realizarea mixului promoțional;

evaluare și control

Cu toate că nu se dorește o vânzare directă a produsului, respectiv producător – consumator, firma alocă o importanță deosebită promovării produselor sale, activiitatea publicitară fiind extrem de vizibilă la nivelul organizației. Printre instrumentele de promovare se pot evidenția:

Campaniile de promovare TV – această formă de promovare reprezintă:

un mijloc de comunicare în masă;

permite repetarea mesajului;

crează o imagine puternică a organizației;

are o mare acoperire teritorială;

stimulează vânzările pe termen scurt;

comunicarea se realizează doar într-un singur sens;

reprezintă cea mai eficientă metodă de promovare existentă în cadrul organizației;

cărți;

bannere;

publicitate online – având în vedere dezvoltarea mediului online, organizația s-a adaptat și a creat o pagina web proprie, unde sunt prezentate produsele, istoria, misiunea firmei și mai ales opiniile clienților. Pe lângă acest site firma mai este prezentă și pe Facebook, astfel produsele acesteia se bucură de o largă promovare.

inscripțiile existente pe automobilele firmei;

În ceea ce privește concurența, organizația I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant este atentă la schimbările care apar pe piață, la prețurile practicate, la modul de prezentare al produselor, la orice detaliu care este considerat important.

CAPITOLUL IV

Concluzii și propuneri

Având în vedere faptul că organizația I.I. Bonchiș Ion – Aroma Plant nu are o strategie de management, am decis să realizez o strategie amplă, care să reprezinte un plan de direcție și de acțiuni coerente pentru organizație. Elaborarea strategiei reprezintă un proces complex, complexitatea acesteia fiind dată de multitudinea de factori de care trebuie ținut cont, de relațiile de interdependență dintre aceștia precum și de impactul acesteia. Formularea unei strategii implică parcurgerea a trei etape:

Analiza situației curente a organizației;

Analiza perspectivelor;

Stabilirea direcțiilor viitoare de dezvoltare;

Analiza situației curente a organizației

Misiunea și obiectivele organizației – definirea cât mai precisă a misiunii permite identificarea motivului existenței organizației, în termeni de produs și piață, precum și a rolului acesteia, a funcției sale economice toate aceste elemente ajutând organizația să se diferențieze de altele.

Orientări pentru cei din exterior Percepții Comunicarea misiunii

Alegerea activităților Filosofie Valori

Conceptul

Etici de misiune Cultură

Nivel de angajare Înțeles Declarații interne

Nume Percepții Orientări pentru cei din interior

Sloganuri Imagine A investi

Declarații publice Identitate A cumpăra

Legimitate A studia

Sursa: Tribuna Economică, Buletin Economic Legislativ, nr 12/1996

Misiunea organizației: suntem cei, care din 1860, continuând tradiția, ne străduim a reda și dăruii celor din jur din nou speranța, încrederea și bucuria vieții.

Obiectivele organizației:

consolidarea imaginii organizației pe piață;

creșterea volumului vânzărilor cu 10% anual *(pe termen de 3 ani)

creșterea numărului de clienți, persoane juridice, cu 5% anual *(pe termen de 3 ani)

Analiza mediului extern a organizației

Datorită dinamismului existent în lumea afacerilor este esențială o analiză permanentă a mediului în care organizația își desfășoară activitatea, această analiză fiind o parte importantă a managementului strategic.

I.I. Bonchiș Ion – Aroma plant este o organizație deschisă către mediu, dând dovadă de dinamism și adaptabilitate, aceste calității fiind necesare pentru a supaviețui. Analiza factorilor de mediu reprezintă o primă etapă în formularea strategiilor viitoare. Mediul extern al organizației este format din ansamblul tuturor elementelor din exteriorul organizației care exercită o anumită influență asupra acesteia.

În analiza mediul extern trebuie să se analizeze următoarele:

identificarea nivelului de referință;

identificarea de noi piețe geografice;

identificarea de noi segmente;

Strategia de management trebuie atent planificată, în elaborarea acesteia trebuind să se țină seama de obiectivele organizației și mai ales de segmentele de clienți vizate. Pe lângă aceste elemente mai trebuie avute în vedere și:

Tipul de piață:

monopolistă;

de monopol;

oligopol;

Gradul de concentrare al pieței;

Natura și evoluția cererii;

Caracteristicile ofertei;

Gradul de maturitate al domeniului;

Având în vedere particularitățile domeniului de activitate aferent organizației I.I. Bonchiș Ion – Aroma plant, trebuie să realizăm o segmentare strategică în care să ținem seama de:

Tipul clientelei, majoritatea clienților sunt persoane juridice, însă chiar dacă obiectivul organizației este acela de a vinde către farmacii, plafare, drogherii, magazine naturiste, acțiunile majoritare de marketing vizează consumatorul final. Consumatorii cărora se adresează organizația sunt persoane care manifestă o înclinație către produsele naturiste, care cunosc beneficiile acestor produse, iar clienții noi sunt consiliați în achiziționarea produselor. Nu există o segmentare a clienților care să aibe la bază variabile ce țin de vârstă, sex, studii, mediu de proveniență, venituri, produsele având prețuri acceptabile și adresându-se întregii populații.

Tipul de nevoi sau funcția satisfăcută de produs – organizația produce suplimente alimentare, ceaiuri, tiincturi, alifi, siropuri, toate acestea ajutând la menținerea sau îmbunătățirea sănătății clienților. Utilizarea produselor nu implică renunțarea la tratamentele recomandate de medici, însă este demonstrată eficiența tratamentelor naturale și mai ales faptul că nu produc rău organismului precum medicamentele. Consumul de produse naturiste are și rol preventiv nu doar de a trata.

Circuitele de distribuție – distribuția produselor se realizează în principal prin autoutilitarele firmei, însă în cazuri excepționale se apelează și la servicii de curierat. Distribuția se realizează lunar, însă dacă un anumit client are nevoie urgentă de produse acestea se livrează prin curierat pe cheltuiala I.I. Bonchis Ion Aroma Plant.

Concurența și Piața – în acest sector de activitate concurența este una puternică, organizația monitorizează atent concurența și încearcă să mențină pasul cu aceasta și chiar să aducă îmbunătățirii serviciilor și produselor pe care le oferă. Concurența a fost analizată în subcapitolele anterioare.

Tehnologia – tehnologia utilizată în cadrul organizației este cea mai modernă, organizația respectându-și angajații și oefrindu-le acestora condiții optime de muncă.

Analiza mediului intern – este format din ansamblul tuturor elementelor asupra cărora organizația poate exercita o anumită influență și are un grad ridicat de control.

Analiză prospectivă se poate observa o tendință de creștere a acestui sector de activitate, comportamentul consumatorilor în privința unor astfel de produse s-a modificat, oamenii au început să consume mai multe suplimente alimentare naturale au început să manifeste un interes ridicat pentru aceste produse și chiar să achiziționeze tot mai multe produse. Un rol importan l-a reprezentat și forța de vânzare, care pe lângă promovarea produselor oferă și consiliere clienților.

Previziuni pe următorii 5 ani

În scopul atingerii obiectivelor de extindere a cotei de piață se recomandă:

dezvoltarea nomenclatorului de produse;

lărgirea gamei sortimentale;

dezvoltarea de noi clase terapeutice;

dezvoltarea de noi subclase terapeutice;

scoaterea din nomenclator a produselor nerentabile, produse aflate în faza de declin;

consolidarea imaginii de brand;

Pentru a putea face față concurenței puternice și pentru a mulțumii pe clienți se recomandă lărgirea gamei sortimentale a firmei cu următoarele produse:

Alifii

de rostopască;

gălbenele;

Siropuri:

miere și propolis;

miere, propolis și pin;

pătlagină;

ridiche neagră;

Uleiuri:

de cimbru;

de cuișoare;

eucalipt;

lavandă;

mentă;

pin;

rozmarin;

Se mai pot forma pachete promoționale, care au rolul de a stimula vânzările în anumite perioade din an. De exemplu un ceai respirator + un sirop de muguri de pin.

Strategiile de preț vor avea următoarele direcții:

repoziționarea pe piață a produselor naturiste;

Această strategie constă în întărirea poziției pe piață a firmei, prin scoaterea în evidență a punctelor forte de care dispune. Mai se pot identifica în cadrul pieței, poziții care nu sunt ocupate încă de concurență, identificarea de nișe de piață.

O altă modalitate o reprezintă detronarea sau repoziționarea produselor în comparație cu concurența prin atacul direct a ofertelor concurente, o publicitate mai agresivă, o promovare mai eficientă. Principalele forme de poziționare sunt:

poziționarea care are la bază calitatea distinctivă a produselor;

poziționarea bazată pe avantaje;

poziționarea bazată pe originea produselor;

poziționarea bazată pe ocazii speciale

politici diferențiate a prețurilor;

Se pot utiliza politici diferențiate a prețurilor în funcție de noutatea produsului. Pentru produsele noi se utilizează un preț redus, pentru a atrage clienții să încerce respectivul produs, iar ulterior după perioada de acomodare prețul se majorează. Trebuie însă menționat de la bun început că prețul este unul promoțional pentru ca utilizatorii să nu pară înșelați de o majorare a prețului ulterioară.

Elaborarea unei strategii de lansare a produselor pe plan internațional

După cum reiese din graficele și informațiile prezentate anterior, cererea de produse naturiste a cunoscut o creștere semnificativă în ultima perioadă. Produsele I.I. Bonchiș Ion – Aroma plant au devenit cunoscute la nivel național, clienții sunt extrem de mulțumiți de calitatea produselor, acest fapt putând fi observat și în scrisorile de mulțumire pe care le primește organizația. Aceasta satisfacție a clienților i-a determinat pe aceștia să recomande produsele altor persoane, iar începând din acest an compania comercializează produsele și pe plan extern, respectiv în Ungaria, unde există un client care achiziționează produsele și le comercializează ulterior spre alte puncte de vânzare.

Pentru a putea să comercializăm produse și pe plan extern a fost necesară obținerea unor autorizații și aprobări suplimentare, de traducerea ambalajelor și a tuturor informațiilor care se regăsesc menționate pe produse, însă cererea semnificativă de produse pe plan extern a reprezentat un aspect favorabil pentru firmă.

Astfel se dorește extinderea rețelei de distribuție și pe plan extern, găsirea mai multor puncte de desfacere pentru produsele I.I. Bonchiș Ion – Aroma plant, și chiar extinderea și pe alte piețe naționale.

Pentru realizarea acestui fapt este necesară studierea condițiilor existente pentru pătrunderea pe piața internațională cu produse naturiste, obținerea avizelor și a autorizațiilor necesare și mai ales studierea respectivelor piețe și adaptarea ofertei la cerințele existente.

Sunt necesare parcurgerea următoarelor etape analitice:

segmentarea pieței;

alegerea pieței țintă;

poziționarea pe piață;

promovarea produselor pe noile piețe;

În Ungaria principalul colaborator, este o persoană extrem de cunoscută pe plan național, un fost sportiv de performanță, care a utilizat produsele Aroma Plant și fiind extrem de mulțumit de aceste produse a dorit ca și alți conaționali de ai săi să poată beneficia de aceste produse. Faptul că o persoană care beneficiază de o notorietate semnificativă s-a asociat cu organizația noastră, garantează clienților seriozitate și calitate, acest lucru facilitând semnificativ accesul produselor pe piață.

Analiza SWOT a firmei pe plan internațional

Bibliografie

Cărți:

Bogdan Băcanu – Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, București, 2007

Cătălin Popescu, Radu Lucian Pânzaru, Management Strategic, Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Constantin Brătianu, Management Strategic, Editura București, 2000, Chandler, Strategie, structure, decision, identite, în Strategor, Paris, Dunod, 1993

Dinu E. Analiză Economică și Financiară a firmei, Editura ASE, București, 2001

Elena Botezat, Management Strategic, Editura Universității din Oradea, 2007

Elena Doval, Management Strategic, Editura Fundatiei Romania de Maine, București, 2009

Gh. Cârstea (coord), Analiza strategică a mediului concurențial, Ed. Economică, București, 2002

H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996

Margareta Oancea, Managementul gestiune economică și strategia unităților agricole, Editura Ceres, București

Maria Oleiniuc, Management Strategic, Editura Univerisității Aleco Russo, Bălți, 2007

Nicolae Bibu, Elena Botezat, Gh. Ionescu, Mariana Predișcan, Inițierea Afacerii, Editura Universității din Oradea

Octavian Jaba, Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1999

Olaru Gabriela Daniela, Tehnici de analiză a strategiilor întreprinderi, Editura All, Cluj, 2002

Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București, 1996

Site-uri:

http://www.aroma-plantelor-bonchis.ro/

http://www.listafirme.ro/