Elaborarea Strategiei de Afaceri în Cazul S.c. Its Group S.r.l

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT – FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC,

LECTOR UNIVERSITAR DR. CRISTIAN – LIVIU VELE

ABSOLVENT,

BLEDEA OVIDIU IOAN

2016

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT – FRECVENȚĂ REDUSĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

Elaborarea strategiei de afaceri în cazul

S.C. ITS GROUP S.R.L

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC,

LECTOR UNIVERSITAR DR. CRISTIAN – LIVIU VELE

ABSOLVENT,

BLEDEA OVIDIU IOAN

2016

Elaborarea strategiei de afaceri in cazul S.C. ITS GROUP S.R.L

Cuprins

Introducere……………………………………………………………………………………….1

Capitolul 1

Introducere în managementul strategic organizațional…………………………2

Conținutul si sfera de cuprindere a managementului strategic…………………………… 2

Etapele elaborării strategiilor de dezvoltare a organizației………………………………… 3

Domeniul managementului strategic…………………………………………………………………. 4

Viziune și misiune în managementul strategic…………………………………………………… 6

Procesul managementului strategic …………………………………………………………………. 7

Avantaje și limite ale managementului strategic……………………………………………….. 8

Capitolul 2

Strategii și politici în domeniul managementului strategic……………….. 10

2.1 Afaceri mici. Planificare strategică……………………………………………………………….. 10

2.2 Misiunea și viziunea organizației…………………………………………………………………… 17

2.3 Analiza S.W.O.T. ………………………………………………………………………………………… 19

2.4 Tipuri de control strategic…………………………………………………………………………….. 20

2.5 Stările unei organizații………………………………………………………………………………….. 23

2.6 Obiectivele organizației………………………………………………………………………………… 24

2.7 Opțiuni strategice majore………………………………………………………………………………..26

Capitolul 3

Studiu de caz- S.C. ITS GROUP S.R.L……………………………………………… 29

3.1 Prezentarea generală a firmei …………………………………………………………………………29

3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor………………………………………………………………..30

3.3 Concluzii ……………………………………………………………………………………………………….57

Bibliografie………………………………………………………………………………………..59

INTRODUCERE

„ Pentru generalul care trebuie să-și exercite singur și cu subtilitate autoritatea asupra unei armate de un milion de oameni împotriva unui inamica cărui ferocitate o egalează pe aceea a tigrilor,a avantajele și dezavantajele se întrepătrun. În fața nenumăratelor schimbări, el trebuie să fie prudent și suplu; el trebuie să păstreze prudent în minte toate posibilitățile. Dacă nu are inima fermă și judecata clară, cum ar putea face față împrejurărilor fără să-și piardă capul? Când pe neașteptate se lovește de dificultăți grave, cum ar putea să nu se alarmeze? Cum ar putea, fără să se încurce, să țină cu fermitate în mână o infinitate de probleme? (Sun Tzu- Arta războiului)

„Activitatea economică s-a dovedit a fi fertilă pentru implementarea noțiunii strategice. Agenții economici aflați într-o luptă continuă pentru clienți și avantaj competitiv, intră într-un șir de confruntări a căror duritate și consecințe sunt comparabile cu cele ale conflictelor militare.

În condițiile în care viitorul este parțial determinat sau chiar imprevizibil, când accelerarea ritmurilor vieții economice este tot mai simțită, iar restricțiile impuse de către stat- tot mai numeroase, o întreprindere pentru a supraviețui are doar o singură ieșire – să își creeze singură viitorul, să devină dintr-un obiect al influenței din partea mediului extern, un subiect de influență asupra acestuia.”(Crucerescu, 2010:2 )

Termenul de strategie economică este legată de orientarea spre piață a activității de producere industrial, din cea de-a doua jumătate a secolului XX, care mai apoi a dat naștere unei noi științe- managementul strategic.

Cum obiectivul principal al oricărei companii, reprezentat de dorința de a obține profit și de a aduce un plus de valoare în viața oamenilor, managementul strategic este concentrat spre integrarea tuturor activităților companiilor spre această direcție.

Rolul principal al managementului strategic este de a crea și a păstra avantaje competitive pentru companie. Aceste avantaje apar ca rezulatat al procesului de analiză și planificare strategică, prin intermediul lor compania reușind să identifice și să valorifice oportunitățiile ivite.

În lucrarea de față o să ne îndreptăm atenția asupra asupra modului în care companiile observă și reacționează la situațiile ce se petrec în mediul în care acestea își desfășoară activitatea, cum descoperă si tratează amenințările și cum fructifică oportunitățile care le întâlnesc, folosindu-se de pricipiile managementului strategic.

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC ORGANIZAȚIONAL

Conținutul si sfera de cuprindere a managementului strategic

O întreprindere poate primii imaginea unui ansamblu complex cu ajutorul managementului strategic.

Acesta include o combinație de structuri și influențe, uneori contradictorii, care trebuie să asigure o armonizare , pentru a ajunge la funcționarea structurii.

“Companiile caracterizate de o cultură organizațională dinamică și care sprijină în mod activ strategia organizațională, au cele mai mari șanse de a avea formulată o strategie destinată dobandirii de avantaje competitive și, implicit, de a dobandi astfel de avantaje.(Vele, 2013:1605).”

Întreprinderea este un sistem dinamic, evolutiv, care poate evolua prin elaborarea de strategii în care se ține cont de factorul uman într-o măsura din ce în ce mai importantă și de competitivitate care reprezintă elementul de bază în condițiile economiei de piață.

Modul în care sunt conduse afacerile reflectă gândirea managerilor, politicile manageriale și evenimentele prin care trece întreprinderea.

Ca întreprinderea să reziste concurenței, trebuiesc luate în vedere următoarele:

-tipurile de produse, servicii și piețe

-strategia de management adoptată

-prețurile practicate

-politica de contractare și de efectuare a plăților

-atitudinea față de parteneri și față de instituțiile financiare

-imaginea creată pe piața externă și internă

Promovarea economiei, spiritului antreprenorial, orientarea personalului spre acțiune, preocuparea de a intra pe piața internațională cu produse proprii duc la cresterea economică a întreprinderii și pot fi asociate cu sisteme de management.

,,Importantă pentru evoluția viitoare a unei organizații, este prioritatea în sistemul de strategii, a strategiilor de creștere. Asemenea strategii, trebuie să evidențieze o serie de obiective strans legate în principal, de procesele economice de bază cum sunt:

– concentrarea activității;

– dezvoltarea produselor/serviciilor;

– diversificarea activitățiilor.”(Hahn,2013:20)

Etapele elaborării strategiilor de dezvoltare a organizației

Elaborarea unei strategii manageriale presupune o activitate complexă, care necesită parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii

2. Delimitarea modalitățiilor de realizare a obiectivelor

3. Evidențierea resurselor alocate si a căilor folosite în atingerea obiectivelor

4. Pregătirea fundamentării unor programe și planuri de acțiune

Etapa stabilirii obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii. Această etapă stabilește obiectivele pe termen lung sau mediu în evoluția întreprinderii. Urmărește delimitarea și definirea scopurilor care se doresc a fi realizate într-o perioadă viitoare. Pentru a putea stabilii obiective, trebuie în primul rând să le delimităm. Acestea pot fi grupate astfel:

Obiective fundamentale

Obiective derivate

Obiective specifice

Obiectivele fundamentale, sunt acele obiective care au orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activitățiilor firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele derivate, sunt acele obiective care decurg din obiectivele fundamentale și tratează aspecte de care depinde atingerea acestora

Obiectivele specifice, arată un comportament care se impune, în raport cu situațiile concrete care pot intervenii și influența progresul întreprinderii.

Dacă ne raportăm la domeniul de referință, obiectivele stabilite sunt: economico-productive, sociale, de natură financiară, obiective legate de mediul înconjurător și obiective admministrativ-organizatorice.(Hahn 2013)

Etapa delimitării modalitățiilor de realizare a obiectivelor. Se efectuează unele evaluări, care permit găsirea metodelor si mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse.

Un prim mod de evaluare ar fi evaluarea internă care determină diferența existentă între situația actuala și cea dorită. Acesta presupune cunoașterea alternativelor de evoluție a întreprinderii.

Apoi se urmărește o evaluare externă. Evaluarea externă, urmărește evidențierea poziției organizației, în contextul șanselor pe care le are aceasta în ansamblul dezvoltării economiei, pe baza unor modalități de valorificare a resurselor interne și a competențelor impuse de alternativele de dezvoltare ale organizației.

Analiza-diagnostic realizată ne arată ce și cum trebuie făcut , în raport cu resursele întreprinderii.

Într-o întreprindere se pot lua anumite decizii cu privire la modaliatea de atingere a obiectivelor, în fucție de următoarele opțiuni posibile:

Când în urma evaluării interne se întrevede un declin inevitabil al unor activități desfășurate în prezent, în anumite sectoare, se impune retragerea din acestea și reinvestirea lichiditățiilor obținute, în altele.

Atunci când previziunile indică o încetinire a activității , se va alege păstrarea evoluției la nivelul existent, dar cu afectarea disponibilităților pentru diversificarea activităților.

Când perspectivele expansiunii sau a diversificării nu par să aduca rezultatul dorit, ne vom concentra eforturile spre expansiune, iar diversificarea va fi folotită doar atunci când avem resurse excedentare.

Dacă posibilitățile de diversicare sunt suficient de atrăgătoare pentru a sacrifica expansiunea, modalitățiile de expansiune trebuiesc revizuite, iar resursele pentru diversificare , sporite în mod corespunzător.

Etapa evidențierii resurselor și a căilor pentru atingerea obiectivelor. În cadrul acestei etape se urmărește stabilirea categoriilor principale de resurse și proporțiile în care acestea contribuie la asigurarea condițiilor necesare îndeplinirii obiectivelor operationaționale , care urmează a fi în programele și planurile ce se vor elabora. Este utilă elaborarea unor balanțe, privind resursele și modul lor de utilizare.(Bacanu, 2007)

Etapa pregătirii fundamentării unor programe și planuri de acțiune. Aceasta presupune asigurarea informațiilor necesare luării deciziilor. Aceste infornații trebuie să se refere la aspecte legate de:

– modificări structurare de natură economică și socială;

– ritmurile și prioritățile de dezvoltarea a sectoarelor de activitate;

– volumul și structura resurselor;

– condițiile de risc;

– oportunitățile;

– sistemul legislativ;

– situația forței de muncă.

Domeniul managementului strategic

Termenul strategie este definit de către Enciclopedia Universlă Britanică astfel:

„aplicație coordonată a tuturor forțelor unei națiuni pentru a-și atinge scopul în timpul unui război. Spre deosebire de tactică, componentele unei strategii cuprind o vedere de ansamblu, pregătirea resurselor și planificarea folosirii resurselor înainte, în timpul și după operațiune. Termenul a căpătat și altă conotație pe lângă cea strict militară. Cum societatea și problema războiului devin din ce în ce mai complexe, factorii militari și nemilitari devin inseparabili în organizarea unui război și în programele menite să asigure pacea. În sec. XX, termenul strategie de vârf, desemnând arta utilizării tuturor resurselor unei națiuni sau coaliții de națiuni pentru atingerea obiectivelor de război(și de pace), a devenit din ce în ce mai cunoscut în literatura de război și în arta conducerii statului.”(Enciclopedia Universală Britanică, 2010)

Istoric termenul „strategie” provine de la cuvântul grecesc „STRATEGOS” format la rândul său din alte două cuvinte: „stratos”, ceea ce înseamnă armată și „ago”- a conduce. Diversitatea tălmăcirilor a acestui cuvânt din dicționarele limbii române se reduc unul la altul și în același sens prin care strategia este concepută ca „partea cea mai importantă a artei militare, care se ocupă de problemele majore ale pregătirii, planificării și ducerii războiului, a campaniilor și operațiilor militare”,”disciplina militară care studiază marile operații de război, pregătește planurile marilor bătălii”.

Activitatea economică s-a dovedit a fi destul de fertilă pentru implementarea noțiunii de strategie. În condițiile în care viitorul este parțial determinat sau chiar imprevizibil, când accelerarea ritmului vieții economice este tot mai simțită, iar restricțiile impuse de către stat sunt tot mai numeroase, o întreprindere are o singură șansă pentru a supraviețui- să-și creeze singură viitorul, să devină un subiect de influență asupra mediului extern.

„Strategia reprezintă și o poziție a organizației în mediul competițional, un jucător în termenii „teoriei jocurilor”(Băcanu, 1997).

Apariția noțiunii de strategie economică este legată de orientarea spre piață a activității de producere industrială începând cu a doua jumătate a secolului XX, care mai târziu a dat naștere unei noi științe economice și anume: Managementul strategic.

Acesta a apărut ca metodă de gestiune din cauza instabilității post-industriale care a apărut mai întâi în anii `50 în SUA, răspândită în Europa de Apus, iar în anii `80 în Japonia

În evul mediu renascentist, Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli, au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidențierii pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele lor. Niccollo Machiavelli a spus că un bun principe trebuie să apere statul de amenințările care vin din exterior, cât și de cele care vin din interior, să aibă grijă de reputația lui, și mai important să îi managerieze cu succes pe cei din jurul lui.

Din această listă de pioneri ai strategiei nu pot fi omiși Maurice de Saxe, Turpin de Crisse, Karl von Clausewicz-cunoscutul strateg al lui Napoleon Bonaparte, Mao Tze Dong, Iosif Visarionovici Stalin și Adolf Hitler.

Cu toate că are o utilizare foarte largă și a ajuns la rangul de știință, definirea conceptului de strategie este încă destul de neclară, ambiguă.

„Aflat la granița dintre economia politică și literatura de afaceri- management si marketing- domeniul strategiei, este sursa unora dintre cele mai confuze argumente”(Hahn,2013).

Managementul strategic a apărut oficial în lumea economică în anul 1973, la prima conferință a managementului strategic, organizată de I. Ansoff, la Universitatea Vaderbilt, el neavând o întelegere exactă, acceptată universal. Managementul strategic este potrivit definiției date de către Anstoff ,o îmbogățire a ideii de planificare strategică. .

Managementul strategic mai este definit și ca un proces prin care managementul de top al întreprinderii, stabilește evoluția pe termen lung a întreprinderii și performanțele acesteia. Cuprinde de asemenea activități asociate deciziilor ,ca planificarea, stabilirea obiectivelor și scopurilor și încadrarea în timp. Managementul strategic se impune în organizațiile moderne datorită complexității întâlnite în procesul decizional. În conducerea multitudinii de activități interne se reflectă managementul modern al întreprinderii. O altă sumă de factori provocatori este dată de către mediul extern al organizației, cum ar fi: mediul extern(concurenți,clienți, furnizori).

Dezvoltarea remarcabilă a proceselor de management strategic, cu startul in 1970-1980, sub formă de „planificare pe termen lung”, „business policy”,”planificare, programare, bugetare”, a luat avânt datorită influenței din mediul extern și cel intern în formularea și implementarea strategiilor și a planurilor.

Managementul strategic presupune acordarea acordarea unei atenții deosebite în aproximativ nouă arii de interes:

Stabilirea misiunii organizației

Dezvoltarea unei imagini a organizației

Evaluarea mediului extern

Analizarea opțiunilor posibile

Stabilirea strategiei pe termen lung și a strategiei generale

Identificarea opțiunilor strategice luate în considerare

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

Implementarea decizilor strategice

Evaluarea succesului strategiei

(Hahn, 2013)

Managementul strategic preia din aceste nouă arii de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice și a modalităților strategice de acțiune. Strategia de organizație arată competențele acesteia, cu cine rivalizează, cum rivalizează și de ce rivalizează.

Viziune și misiune în managementul strategic

Viziunea strategică, ne arată unde dorește să ajungă compania în viitor. Mai exact, ne prezintă un set de idei abstracte, ce direcționează progresul organizației.

Misiunea. Misiunea companiei este reprezentată de către scopul general, destinația de bază a companiei. Tot misiunea ne dă și răspunsul la întrebarea: Care se dorește să fie afacerea?

Deși unii manageri nu pun preț pe stabilirea misiunii, aceasta reprezintă un rol important în elaborarea strategiei. Misiunea reprezintă un punct de plecare și un critertiu important în selectarea celei mai bune strategii, fapt ce ar fi foarte greu de realizat în lipsa cunoașterii acesteia.

„Conform lui M.H.Mescon, M. Albert și F.Khedouri formularea misiunii trebuie să conțină următoarele:

Sarcina firmei din punct de vedere al produselor și serviciilor

Mediul extern în raport cu firma,care determină principiile ei de activitate

Cultura organizației. Tipul climatului existent în cadrul firmei. Tipul clientelei atrase

de climat.”(C.Crucerescu, pag.4)

Altfel spus ele sunt produsele companiei, serviciile prestate, tehnologiile aplicate, piețele de desfacere, modul de desfacere,etc. Totuși nu este imperios necesar ca în definirea misiunii să fie prezentate toate caracteristicile enunțate mai sus.

Definirea misiunii trebuie declarată public, comunicată si făcută înțeleasă de către cei interesați atât din interiorul cât si din exteriorul companiei.

Mai mult de atât, personalul trebuie familiarizat cu valorile personale si manageriale promovate de companie, deoarece astfel se contribuie la stabilirea filozofiei, culturii organizaționale, eticii ce stă la baza deciziilor și acțiunilor. Potențialii angajați, sponsori, investitori și clienți li se crează un confort de orientare în selectarea întreprinderilor care se potrivesc intereselor lor dacă li se face cunoscută misiunea companiei.

În scopul îmbunătățirii performanțelor organizației se adoptă de la o abordare descriptivă la o abordare normativă și aceasta pentru evaluarea misiunii, care evoluează de la o formă neclară, la o formă specifică.

Studiile evoluției misiunii, sunt următoarele:

Misiunea neclară-criterii nespecificate

Misiunea generală-criterii stabilite, dar nemăsurabile

Misiunea specifică-criterii stabilite, dar nemăsurabile

Misiunea cu fixarea unor priorități-criterii stabilite, măsurabile și ordonate după importanță

Misiunea neclară, aceasta este specifică organizațiilor mici, care de regulă sunt și intemeietorii lor. De obicei nu au timp pentru elaborarea unor planuri, le lipsește experiența și dorința pentru expunerea clară a afacerii ce urmează a fi dezvoltată. Principala preocupare este supraviețuirea organizației și menținerea continuității activității.

Misiunea generală, exprimă o fixare a criteriilor de creștere, de stabilitate, performanță și profitabilitate dar nu își îndeplinește rolul mobilizator în majoritatea cazurilor. Deși oferă o direcție către evoluție, aceasta se face mai repede prin expimarea unor dorințe și nu prin sugerarea unor abordări.

Misiunea specifică, implică alegerea unor criterii care oferă posibilitatea fixării unor obiective într-o relație directă. În această situație se descrie modul în care urmează să se asigure realizarea viitorului dorit și satisfacerea așteptărilor celor interesați: salariați, acționari, creditori.

Misiunea cu fixarea unor proprietăți, ne arată cel mai avansat de formalitate. Ne sugerează o structură clară a sistemului de valori din cadrul întreprinderii și oferă membrilor acesteia, un ghid al oportunităților care sunt apreciate pe plan intern și al modalității de abordare a situațiilor viitoare.

Procesul managementului strategic

Procesul de management strategic, exprimă setul de decizii și acțiuni, care fundamenteză și implementează anumite planuri și programe proiectate pentru a realiza totalitatea obiectivelor organizației. Ca scopurile organizației să fie atinse, este necesară înțelegerea, concretă si integrală a influențelor mediului ambiant, intern și extern. Aflat în strânsă legătură cu strategia de ansamblu a organizației, managementul strategic definește modul în care managerii proiectează si stabilesc direcția de evoluție a companiei pe termen lung prin stabilirea unor obiective de performanță specifice, elaborarea de strategii pentru asigurarea atingerii de obiective ținând cont atât de aspectele interne cât și de cele externe.(Petrescu, 2002)

Prin practicare consecventă, procesul managementului strategic generează implicații importante din care pot fi reținute următoarele:

-Secvențialitatea procesului de formulare si de implementarea a strategiei. Pentru începerea procesului este esențială dezvoltarea și reevaluarea misiunii organizației, etapă asociată asociată în mod general cu dezvoltarea companiei și evaluarea mediului extern. După dezvoltarea și reevaluarea misiunii organizației urmează alegerea strategiei, definirea obiectivelor de bază și a celor secundare, proiectarea strategiilor funcționale ale politicilor generale și parțiale, punerea în practică a strategiei și a politicilor, controlul și evaluarea acestora.

-Obținerea în orice moment, a derulării procesului de management strategic, conform cu termenele stabilite, a răspunsului necesar, mai ales după implementarea și evaluarea finală a strategiei.

-Considerarea procesului managementului strategic, drept un proces dinamic. În această etapă trebuie acceptat că toate componentele procesului managementului strategic, evoluează și se transformă în mod permanent. Procesul dinamic de planificare strategică, trebuie trebuie urmărit în mod constant deoarece uneori se produc schimbări în ceea ce privește componentele sale, astfel eliminându-se posibilitatea unei strategii inadecvate.

Ca urmare obiectivul procesului managementului strategic, este acela de a formula și implementa strategia, de a finaliza realizarea pe termen lung a misiunii organizației, conform obiectivelor bine stabilite.

(Hahn, 2013:43-46)

Avantaje si limite ale managementului strategic.

Practicarea managementului strategic produce în interiorul companiei o sumă de schimbări în concepția, climatul, în mecanismele funcționării sale și aduce efecte pozitive asupra performanțelor și competitivității companiei. Avantajele utilizării managementului strategic sunt destul de numeroase și prin ele se numară:

Asigurarea unității de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice a companiei.

Strategia firmei reprezintă baza de care depind toate celelalte elemente care guvernează funcționarea firmei, precum strategiile parțiale, politicile sau planurile. Chiar dacă dieritele unități și compartimente ale firmei dispun de un tip de autonomie, sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui obiectiv unic. Strategia firmei este detaliată prin planuri pentru fiecare compartiment și loc de muncă, subordonații știind exact ceea ce au de făcut. Atunci când fiecare salariat cunoaște detaliat toate elementele pentru rolul desemnat, asociat cu un sistem de stimulare adecvat pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, conduc la resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei .

Anticiparea problemelor viitoare. Managementul strategic reprezintă cea mai bună formă de conducere, cel mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare care le va întâmpina compania, a oportunităților și a amenințărilor cu care se va confrunta. Această formă de conducere este recomandată tuturor companiilor care activează într-un mediu turbulent și nu numai. Această formă de management va ajuta conducerea companiei să ia cele mai bune decizii în contextul schimbărilor ce vor apărea în mediul de afaceri, prin luarea tuturor măsurilor de prevenire a amenințărilor și valorificând toate oportunitățile ivite.

Asigurarea unui cadru necesar implicării puternice a tuturor leaderilor firmei. Datorită procesului de management care presupune elaborare, implementare, control-evaluarea strategiei sunt implicați membrii personalului de la toate nivelurile ierarhice a companiei. Ca fiecare leader să aibă o implicare de bun augur în procesul de management strategic este necesară existența unui climat corespunzător și a adeziunii acestora față de sistemul de management strategic. Acest lucru se realizează treptat, odată cu dezvoltarea firmei și a rodării unei echipe de conducere.

Creșterea profitului. Definirea obiectivelor companiei , implementarea unui sistem de management strategic, acționând pentru realizarea obiectivelor impuse aduc ca recompensă profitul.

Se reduc golurile și suprapunerile în activități, între membrii grupului sau între grupuri, deoarece rolurile fiecăruia sunt mai bine stabilite.

Se reduce rezistența la schimbare. Atunci când întregul colectiv din cadrul organizației colaborează la elaborarea strategiei, incertitudinile asociate cu schimbarea sunt reduse datorită cunoșterii planului pe termen lung.

Obținerea unui avantaj competitiv, ca urmare a asigurării unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele oferite de către ceilalți competitori.

Ca orice lucru bun, care aduce un plus de valoare în cadrul unei organizații, managementul strategic și implementarea lui în cadrul companiei comportă si niște posibile consecințe nedorite sau limitări:

Prima limitare ar fi cea legată de costuri, deoarece implementarea unui proces de management strategic este costisitor în primul rând din punctul de vedere al timpului alocat.

Atunci când persoanele care formulează strategia, nu reprezintă persoanele care o și implementează, este dificil a atribui responsabilitatea individuală altor persoane, celor neimplicate în proces. (Hahn, 2013:43-46)

CAPITOLUL 2

STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.1 Afaceri mici. Planificare strategică

2.1.1 Importanța planificării strategice în afacerile mici

Supraviețuirea unei mici afaceri este și ea condiționată de către planificarea strategică. Întreprinzătorul trebuie să își pună câteva întrebări privind drumul său în lumea afacerilor și să își evalueze alternativele privind cursul acțiunilor sale.

Pentru a dezvolta un plan strategic, se grupează anumiți factori, într-un mod de acțiune viitoare, care să creze o imagine unică asupra companiei , în mintea concurenților săi. Un asemenea plan ajută antreprenorul să se diferențieze de concurenții săi.

Ar fi o greșeală ca un antreprenor al unei afaceri mici să aplice tehnici de dezvoltare strategică a unei afaceri mari și să aștepte rezultate bune. În funcție de dimensiunea afacerilor, se întâlnesc caracteristici particulare care fac ca strategia aplicată să fie incompatibilă la o alta de dimensiuni diferite.

În cazul afacerilor mici, particularitățile întâlnite pot fi: stilul de conducere al afacerii, resursele limitate, bugetul pentru cercetare-dezvoltare aproape inexistent,etc. Afacerile mici au nevoie de o abordare diferită atunci când vorbim de planificare strategică.

Ca urmare, în cazul micilor afaceri procedura de planificare strategică trebuie sa aiba caracteristicile:

Planificarea strategică pe perioade relativ scurte: doi ani sau mai puțin.

Să implice membrii organizației în creșterea calității și dezvoltarea creativității în planul realizărilor

Începerea identificării misiuni afacerii trebuie să fie prioritară formulării obiectivelor

Planificarea strategică reprezintă o procedură menită să ajute o firmă să anticipeze și să își planifice viitorul. Întreprinzătorii de succes au o caracteristică comună și anume „ideea”de a realiza un produs sau un serviciu valabil în societate și potențial, de a aduce profituri, deși puține dintre acestea sunt „idei mari”. (Hahn,2013,70)

În planificarea strategică a micilor afaceri s-au stabilit că sunt importanți opt pași:

Identificarea misiunii afacerii . Reprezintă punctul de bază în proiectarea structurii manageriale în afacere. Suportul pe care firma îl întâlnește în clienți determină existența acesteia. Pentru identificarea misiunii afacerii, trebuie să ne punem urmatoarele întrebări:

Ce clienți dorește firma și care sunt nevoile acestora?

Care sunt produsele și serviciile de bază ale firmei?

Cum vor fi satisfăcute nevoile clienților?

Ce piață de desfacere vom urma?

Care sunt punctele forte ale companiei?

Care este imaginea publică dorită?

Evidențierea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației.

Interiorul organizației trebuie să reprezinte principalul punct de pornire în colectarea informaților pentru elaborarea strategiei. Antreprenorul trebuie să își cunoască afacerea în totalitate, atât punctele slabe cât și cele tari, deoarece acestea fie frânează progresul companiei,fie ajută la atingerea obiectivelor.

Punctele forte ale companiei trebuie să fie realistic „revendicate”, altfel ar putea duce la o abordare inadecvată a situației companiei, sau la neglijarea anumitor factori care în timp ar putea afecta poziția de competitivitate pe piață a acesteia.

Pentru a costrui o perspectivă realistă, în analiza punctelor forte și a punctelor slabe, trebuie să se țină cont de toate domeniile de performanță ale afacerii: personal, finanțe, producție, marketing , organizare.

Analiza amanunțită a segmentului de piată.

Analiza segmentului de piață are două funcții:

Identificarea oportunităților și perturbațiilor din mediu, care pot avea o influență semnificativă asupra afacerii

Evidențierea factorilor cheie în asigurarea succesului pe segmentul de piață

În randurile următoare vom vorbi despre oportunități și perturbații

Oportunitățile sunt reprezentate de factorii pozitvi din exterior pe care firma îi poate angrena în realizarea obiectivelor sale. Numarul de oportunități este nelimitat, astfel antreprenorul trebuie să decidă asupra acelora care sunt importante pentru afacere și pot să o susțină.

Perturbațiile. Acestea sunt reprezentate de către forțe externe negative, care îngrădesc sau frâneaza capacitatea companiei de a-și atinge obiectivele. Aceste forțe negative pot fi reprezentate de către noile companii care își fac intrarea pe segmentul nostru de piață, noi reglementări legislative, creșterea accizelor, etc.

Ca urmare pentru asigurarea succesului pe segmentul de piață dorit, antreprenorul trebuie să știe folosi într-un mod optim informația primită din segmentul de piață respectiv, atât pentru analiza competitorilor cât și pentru evaluarea internă.

De asemenea calitatea producției și a serviciilor oferite, câștigarea încrederii clientului, avantajul bazat pe costuri , un mediu ambiant sănătos în cadrul companiei sunt factori care duc la asigurarea succesului pe segmentul de piață vizat.(Băcanu,2007)

4. Analiza competitorilor. Cei care doresc să înfințeze sau care deja conduc afaceri mici și mijlocii trebuie pe lângă cunoașterea foarte bună propriei afaceri, să își cunoască cel puțin în egală măsură concurenții și comportamentul lor posibil în segmentul de piață vizat.

Asemenea propriei companii, concurența este reprezentată de companii care au puncte tari și puncte slabe, își fixează obiective clare pe care doresc să le realizeze și sunt conștienti de calitatea produselor sau a serviciilor oferite de ei sau chiar de către companiile concurente.(Crucerescu, 2010)

Astfel prin buna cunoaștere a companiilor concurente , întreprinzătorul poate compara propriile puncte tari și slăbiciuni, cu cele ale concurenței , putând astfel să găsească metode pentru a-i exploata punctele slabe.

5.Stabilirea scopurilor și a obiectivelor

Înainte ca pentru o afacere să fie elaborate strategiile de management, trebuiesc stabilite scopurile și obiectivele acesteia.

Obiectivele se elaborează pe termen scurt, ele reprezintă sarcini specifice, măsurabile și controlabile precum eficiența, productivitatea, creșterea resurselor financiare, creșterea numărului de clienți.

Acest proces funcționeză cel mai bine atunci când managerii și angajații sunt implicați total în atingerea obiectivelor.

6.Formularea opțiunilor strategice și selectarea strategiilor adecvate.

Strategia este reprezentată de un set de acțiuni, prin care managerul își propune atingerea obiectivelor organizației.

Proprietarul unei afaceri mici poate alege dintr-un număr foarte mare de strategii . Totuși, se poate face o diferențiere a acestora, având în vedere domeniul propriu al strategiilor concurențiale de bază. Astfel ele se împart în: strategii de dominare prin costuri, strategii de diferențiere și strategia concentrării.

Strategia dominării prin reducere a costului, avantajează proprietarii de afaceri care vând la prețul pieței și ating un nivel mai bun al profitului, decât concurența, uneori întreprinderea concentrându-se asupra reducerii costurilor de fabricație, nemailuând în calcul impactul asupra costurilor de aprovizionare, de desfacere, sau asupra profitabilității, urmărind doar acapararea pieții.

Strategia diferențierii, aceasta are în vedere modul organizației de a acționa astfel încât să-și câștige clienții prin unicitatea produselor sau a serviciilor, de obicei aceste organizații își îndreaptă atenția spre a oferi ceva ”unic” profitând de punctele slabe/minusurile concurenților direcți. De exemplu: calitatea înaltă a produselor, forma și utilitatea acestora. Acest tip de strategie implica și riscuri deoarece organizația poate cadea în capcana de a-și diferenția produsele concentrându-se pe caracteristicile fizice ale acestora, neglijând importanța unor factori ca imaginea, prestigiul, fidelizarea clienților.

Strategia concentrarii, se bazează pe lipsa de omogenitate a piețelor în interiorul fiecărui segment de piață, iar necesitățiile, dorințele și caracteristicile clienților sunt diferite.

Ideea de bază a acetei strategii, este aceea de a selecta unul sau mai multe segmente , de a identifica nevoile și dorințele clienților și de a îi aborda cu produse si servicii corespunzătoare.

7. Implementarea planului strategic.

În această etapă antreprenorul pune în operă planul strategic și îl transformă în plan operațional prin care o să își conducă în mod efectiv organizația. Transformarea planului strategic în plan operațional este făcută prin dezvoltarea unor politici și proceduri. Aceasta va permite antreprenorului să delege autoritate și să își motiveze subordonații.

8. Controlul rezultatelor.

Controlul rezultatelor se face prin consultarea sistemului cu privire la producție, vânzări, stocuri, contabilitate, resursele umane. Atunci când apar neconcordanțe, managerul trebuie să corecteze politicile, strategiile și obiectivele.

După urmărirea acestor pași, procesul de planificare strategică continuă, el fiind un proces repetitiv care reprezintă un factor important în supraviețuirea unei afaceri mici.

(Hahn,2013: 69-75)

Strategii competitive la nivelul afacerilor

Fiecare organizație elaborează câte o strategie de afaceri, care stabilește cum va concura aceasta în cadrul acelei afaceri. Strategia de afaceri poate fi privită ca pe o strategie esențială deoarece ea trasează rezultatele dorite și modul în care acestea vor fi obținute.

În strategia de afaceri se găsește un set de acțiuni pe care compania urmează să le aplice pentru a obține avantajul concurențial dorit, folosindu-și resursele si competențele de care dispune.

Când se alege o strategie de afaceri, compania trebuie să rezolve câteva probleme esențiale cum ar fi:

Ce produse și servicii oferă consumatorilor?

Modul de obținere al acestora;

Cum vor fi distribuite acestea pe piață?

Managerii trebuie să sesizeze momentul în care strategia adoptată nu mai este adecvată și să urmarească continuitatea dintre strategia aplicată și factorii care o determină.

Companiile obțin competitivitate strategică și obțin profituri peste nivelul mediu, doar atunci când își formulează strategiile în jurul cliențiilor. Pentru aceasta este necesar să se apeleze la urmatoarele recomandări:

Analiza mediului exterior;

Identificarea perspectivelor oferite de mediul exterior;

Combinarea resurselor și competențelor pe care le posedă, pentru a genera competențe esențiale;

Alegerea si implementarea unei strategii adecvate.

Pentru a-și asigura supraviețuirea pe piață, o organizație trebuie să aibă ca obiectiv principal satisfacerea nevoilor consumatorilor. Pentru aceasta o organizație trebuie să determine nevoile și preferințele clienților, să se orienteze către caătre satisfacerea nevoilor anumitor grupuri de consumatori și să stabilească o strategie care să permită atingerea acestor obiective.

Doar acele organizații care oferă în mod continuu o valoare tot mai mare consumatorilor, pot obține competitivitate strategică și profituri peste nivelul mediu.

Prin menținerea unui contact continuu cu consumatorii, organizațiile pot anticipa corect nevoile viitoare ale acestora, satisfacându-le astfel nevoile înaintea concurenței.

Organizațiile pot să aleagă din următoarele strategii de afaceri:

Strategia leadership-ului în privința costului

Strategia de diferențiere

Strategia orientată spre cost sau pe diferențiere

Strategia integrată a costului redus și a diferențierii

Strategia leadership-ului în privința costului

Această strategie este oferită de către organizațiile care oferă produse/servicii standardizate la cel mai mic preț și se adresează consumatorilor cu venituri medii.

Pentru a reuși păstrarea acestei strategii cu succes, companiile trebuie să depună eforturi continue pentru a reduce costurile comparativ cu concurența.

Această reducere a costurilor se poate face prin:

Perfecționarea dotăriilor tehnice

Reducerea costurilor aferente vânzărilor, service-ului si cercetării-dezvoltării

Control riguros al costurilor de producție

Creșterea eficienței efectuării activitătiilor primare

Creșterea eficienței efectuării activitățiilor de susținere

Eficientizarea folosirii competențelor

Cu toate acestea, companiile care adoptă strategia de leadership în privința costului, nu pot ignora complet pricipalele surse de diferențiere cum ar fi:calitate, design, service post vânzare.

Pentru a avea succes, acestea trebuie să caute în mod continuu în mediul exterior , noi perspective care pot fi fructificate cu succes, folosindu-se de competențele de care dispun.

O organizație care aplică strategia de leadership în privința costului obține față de concurență protecție în cazul apariției unor noi firme sau produse/servicii substitutive pe piață, precum și un avantaj în negocierile cu furnizorii și cumpăratorii.

Deși este o strategie atractivă, aceasta prezintă și riscuri precum:

Eliminarea avantajelor în privința costurilor, prin inovațiile tehnologice ale concurenților;

Posibilitatea insesizării schimbărilor semnificative a nevoilor consumatorilor;

Copierea strategiei de către concurenții potenți financiar.

Strategia de diferențiere

Strategiile de diferențiere oferă valoare consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Ele pretind prețuri mai mari , deoarece ele reușesc să satisfacă nevoi specifice ale clienților.

Prin strategia de diferențiere, întreprinderile realizează produse nespecifice, pentr acei consumatori care apreciază aceste caracteristici de diferențiere și sunt dispuși să plătescă pentru acestea. Companiile care au o strategie de diferențiere, urmăresc să se diferențieze de concurenții săi, prin cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite.

Companiile care adoptă strategia de diferențiere, acordă o atenție sporită produselor și fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de consumatori. (Hahn, 2013, 83)

Produsele și serviciile oferite de către companiile bazate pe diferențiere oferă unele caracteristici precum:

Calitate premium

Caracteristici unice

Service post-vânzare prompt

Oferirea unei imagini a prestigiului sau a exclusivității

O companie care aplică cu succes strategia de diferențiere, poate obține profituri peste medie, chiar dacă forțele generatoare ale concurenței sunt superioare.

Printre riscurile strategiei de diferențiere se numără:

Consumatorii pot considera ca prețul plătit este prea mare în comparație cu gradul de diferențiere

Modul de diferențiere nu mai aduce plus de valoiare produselor și consumatorilor

Obișnuința consumatorilor cu produsele duce la reducerea percepției cu referire la plusul de valoare adus de produs/serviciu

Strategia orientată

Companiile care adoptă această strategie, încearcă să își folosească competențele

și resursele de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restâns de consumatori.

Aceste strategii se adresează nevoilor unui segment specific din piață cum ar fi:

Grup specific de consumatori

Piață geografică diferită

Companiile care adoptă o asemenea strategie , o fac din următoarele motive:

Capabilitatea de a servii un segment îngust mujlt mai bine decât o face concurența

Descoperirea unui nișe care a fost neglijată de către ceilalți

Deținerea unor tehnologii sau abilități unice pentru satisfacere segmentului de piață

Strategia integrată a costului redus și a diferențierii

Aceasta reprezintă o „strategie hibrid”, care față de companiile care adoptă o singură strategie reușește să îmbunătățească capacitățiile privitoare la adaptarea rapidă la schimbările mediului concurențial, dobândirii de noi cunoștințe și permit companiilor să ofere produse cu caracteristici differențiate la un preț mai bun decît al concurenței

Aceste produse sunt mai puțin diferențiate decât a companiilor care adopta o strategie de diferențiere și nu au prețuri la fel de mici ca a companiilor leader în privința costului.

Misiunea și viziunea organizației

„Rolul unui bun manager strateg, este să vadă organizația nu cum este ea astăzi ci cum va arăta în viitor”(John W. Teets, Preșsedinte Greyhound, Inc.).

Misiunea sintetizează legea existențială a unei companii și explicitează viziunea ei. Ea stabilește progresul companiei către transformarea viziunii în realitate. Exprimarea viziunii antreprenorilor și a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă întreprinderea pe termen lung, reprezintă misiunea firmei.

2.2.1 Viziunea organizației

Viziunea organizației este reprezentată de o stare ideală dorită în viitor, care trasează o posibilă și deziderabilă cale de dezvoltare a companiei. Viziunea presupune o gândire dinamică, capabilă să identifice pe termen lung capabilitățile de dezvoltare a organizației.

Viziunea organizației trebuie să răspundă unei întrebări de bază, și anume: „Ce vrem să devenim?”

Viziunea unei organizații redă în linii mari, modul în care fondatorii și-au imaginat evoluția și dezvoltarea companiei, poziția ei pe piață. Chiar dacă viziunea întreprinzătorilor și evoluția companiei nu coincid întotdeauna , definirea viziunii reprezintă o condiție importantă în dezvoltarea companiei.

În lipsa unei viziuni bine stabilite, evoluția organizației este nesigură, iar succesul putem spune că este rezultatul unei bune formulări și puneri în practică a viziunii antreprenorilor.

Formularea viziunii trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi asigure succesul și credibilitatea. Ceea ce se dorește de la viitorul companiei, trebuie să fie înrădăcinat în prezentul ei, iar dificultățiile și pericolele la care este supusă organizația trebuie să fie bine conștientizate de către antreprenori.

O bună viziune oferă tuturor membrilor posibilitatea de a-și intersecta interesele cu cele ale companiei, căpătând astfel motivația necesară de a accepta și a pune în aplicare viziunea elaborată.(Sălceanu, 2005:86)

2.2.2 Misiunea organizației

Misiunea organizației reprezintă rațiunea de a fi și a crea valoare pentru societate, prin transpunerea viziunii în realitate. Spre deosebire de viziune care exprimă o stare ideală dorită, misiunea exprimă o evoluție programabilă, bazată pe fapte și date concrete. Misiunea răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea organizației?”.

Misiunea permite întelegerea motivului existenței întreprinderii și permite identificarea produselor, serviciilor, grupurile țintă de clienți, etc pe care întreprinderea intenționează să le ofere sau să le producă.

Misiunea reprezintă un produs al interacțiunii intereselor stakeholderilor interni și externi firmei, după cum se poate vedea în figura 1.

Figura 1 Interacțiunea dintre stakeholder-ii interni și externi în procesul elaborării misiunii firmei

Misiunea trebuie să asigure armonizarea intereselor tuturor stakeholder-ilor și să determine implicarea lor efectivă și eficientă în activitatea firmei.

Formularea misiunii organizației

Cea mai sigură modalitate de a obține sprijinul și implicarea în acțiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi este formularea cu claritate și realism a misiunii organizației.

Formularea misiunii reprezintă punctul de plecare al demersului strategic, permițând stabilirea obiectivelor și a strategiei globale a organizației. Definirea misiunii unei companii reprezintă un proces de lungă durată, în care trebuie să fie implicat un număr cât mai mare de persoane din cadrul companiei .

O modalitate de elaborare a misiunii organizației este următoarea:

Se începe cu selectarea unor informații teoretice despre misiunea organizației, ulterior acestea fiind distribuite managerilor, care sunt rugați să pregătească o declarație a misiunii organizației.

Se alcătuiește o singură declarație care să înglobeze răspunsurile tuturor managerilor. Aceasta declarație este distribuită în interior.

Se organizează o întâlnire cu toți cei implicați pentru a discuta eventuale rectificări.

Misiunea trebuie să reflecte o atitudine nu o înșiruire de detalii specifice. Nu trebuie să limiteze dezvoltarea ulterioară a companiei. Trebuie să fie orientată către client, să reflecte așteptările clienților companiei și să includă o responsabilitate socială a organizației.

2.3 Analiza S.W.O.T.

Analiza S.W.O.T este un instrument ușor de folosit și eficient, dedicat analizei situațiilor, analizei sistemelor. Este un instrument folosit în etapele preliminarii procesului de luare a deciziilorși al planificării, fiind utilizat frecvent în elaborarea strategiilor alternative.

Numele S.W.O.T. vine de la acronimele cuvintelor englezești care înseamnă puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Acest mod de analiză este folosit pentru a pune în evidență principalii factori, deteterminanți, din mediul endogen și exogen al firmei.

„Evaluarea strategiei prin intermediul diferitelor metodeși instrumente, are menirea de a colecta, analiza și evalua informații și date specifice procesului strategic, cu scopul principal de compara performanțele înregistrate, cu standardele stabilite de strategie, în vederea dobândirii de avantaje competitive(Vele,2012:194).”

Acest proces de analiză are drept scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor, create de mediul extern. Prezentarea reultatelor acestei analize se poate face sub forma unui tabel.Figura 2. Tabel analiza S.W.O.T. sursa:Wikipedia

Pentru rezultate cât mai exacte, analiza S.W.O.T trebuie să se facă cât mai obiectiv și rațional posibil, astfel înainte de începerea propriu-zisă a procesului de analiză al organizației trebuie luate în vedere următoarele cerințe:

Caracterul analizei să nu fie unul academic;

Analiză să fie practică și legată de mediul endogen și exogen al organizației;

Analiza să fie desfașurată pe teme majore și pe grupuri de lucru;

Estimări făcute realist, fără omiterea adevărurilor neplăcute.

2.4 Tipuri de control strategic

Controlul modului în care este implementată o strategie, se face cu o dificultate sporită față de alte moduri de control, datorită ariei de cuprindere și a timpului pe care se desfășoară acțiunea.

Pentru că toată organizația reprezintă obiectul controlului, trebuiesc selectate doar informațiile relevante pentru mediul intern si extern al organizației.

Implementarea unei strategii trebuie urmărită permanent, pentru a putea recunoaște tendințele de îndepărtare de la direcția stabilită și a corecta aceste fenomene în timp util

Cum relația cauză-efect la nivel strategic necesită un interval de timp apreciabil, semnalele negative care pot apărea, pot fi remarcate cu o întârziere remarcabilă după ce procesul a ajuns mult într-o direcție nedorită.

Concretizarea unui siistem de control strategic, trebuie adaptată tipului de strategie urmărit, existând diferențe între listele de elemente controlate și între ierarhiile importanțelor ce se acordă unor elemente comune. De exemplu strategia costului scăzut implică un control atent al cheltuielilor, în timp ce strategia diferențierii implică un control al creativității.

Controlul strategic este oglindit într-o multitudine de abordări teoretice. Printre acestea amintim patru forme de bază ale controlului strategic, oferite de către G. Schrezogg H. Steinmann:

Controlul premiselor

Implementarea controlului

Supravegherea strategică

Controlul special de alertă

Controlul premiselor.

Presupune verificarea sistematică și continuă, a validității factorilor, pe baza cărora s-a formulat strategia organizației. Strategia are la bază un număr de prezumții, care trebuie monitorizate pentru că schimbarea lor ar impune formularea strategiei, în caz contrar existând pericolul unui eșec al implementării ei.

Chiar dacă în elaborarea unei strategii sunt luați în considerare atât factorii interni cât și cei externi, se vor monitoriza factorii determinanți ai mediului concurențial, cu impact major și cu cea mai mare probabilitate de modificare.

Controlul premiselor, atunci când urmărește un anumit segment funcțional trebuie să fie în responsabilitatea persoanei sau compartimentului calificat pentru activitatea aferentă.

Implementarea controlului

Implementarea unei strategii, presupune realizarea unor activități ce se va concretiza prin alocări de resurse, investiții, responsabilități unor persoane, compartimente. Controlul va fi indreptat spre acestea iar implementarea controlului ne va arăta dacă strategia ar trebui schimbată datorită rezultatelor acțiuinilor incrementale, ce concretizează schimbarea strategiei.

Acestea se găsesc în două forme: verificarea punctelor jalon și monitorizarea inițiativelor.

Punctele jalon sunt evenimente specifice semnificative și marchează punerea în practică a strategiei . Verificarea acestor puncte jalon, presupune aprecierea modului în care aceste evenimente sunt atinse, conform unui program și avizarea continuării programului respectiv. Atingerea acestor puncte reflectă faptul că organizația este pe traiectoria dorită.

Strategia poate suferi modificări atunci când atingerea punctelor-jalon este deficitară calitativ, întârziată sau implică costuri neașteptate.

Inițiativele strategice sunt reprezentate de strategii limitate, cu rol-pilot pentru realizarea unor strategii mai mai mari. O strategie mare, necesită implicări ale întregii organizații.(Vele, 2012)

Monitorizarea acestor informații pentru realizarea unei strategii mari, este utilă si implică riscuri mai reduse.

Supravegherea strategică

Supravegherea strategică are ca țintă mediul înconjurător al organizației. Supravegherea strategică nu implică o țintă precisă, ea reprezintă monitorizarea tuturor evenimentelorinterne și externe care pot influența strategia organizației. Se urmăresc modificările semnificative, precum oportunitățiile și amenințăriile.

Controlul special de alertă.

Sunt fixate o serie de puncte de control pentru a descoperii apariția evenimentelor nedorite, cu intenția de a declanșa alerta în organizație. Controlul special de alertă este creat special pentru regândirea completă a unei strategii, regândirea fiind necesară datorită evenimentelor neașteptate.

Modelul PIMS(Profit Impact of Market Strategy)

Modelul PIMS a fost dezvoltat în anul 1975 de către firma General Electric din America sub forma unei baze de date, destinate să permită firmelor evaluarea performanțelor asociate cu strategia utilizată.

Principala concluzie a modelului PIMS este aceea că există o relație de dependență între strategie și performanța firmei analizate.

Modelul stabilește o corelație între mărimea profitabilității și diferiți factori caracteristicial mediului intern și extern al unei organizații.

Baza de date a fost construită pe baza unor chestionare standardizate completate de firmele interesate, în condiții de confidențialitate și exclusivitate a accesului la rezultatele de sinteză.

Modelul PIMS asigură evaluarea potențialului de dezvoltare și a rentabilității activităților viitoare, când este folosit pentru a determina obiectivele ce urmează a fi realizate și a aloca resursele necesare.

Performanțele diferitelor firme este evaluată cu ajutorul a doi indicatori:

Rata de rentabilitate a capitalului investit (Return on investment-ROI )

Rata rentabilității comerciale (Return on sales-ROS)

O corelație empirică nu implică în mod obligatoriu cauza. Nu se poate defini dacă o înaltă cotă de piață cauzează profitabilitate mare sau daca profitabilitatea a cauzat o cotă mare de piață. (Hahn,2013:118-119)

Benchmarking-ul

Benchmarking-ul este o metodă folosită de manageri pentru a îi ajuta să ia decizii și să aleagă strategia pe care o vor aplica în companie. Pentru a putea lua decizii corecte, managerii colectează informații despre concurenți și tendințele din piață, astfel având suficiente date care să îi ajute.

Benchmarking-ul se referă la bază la a face ce fac alții, dar mai bine. Conform principiilor din benchmarking, este de preferat să nu inventezi roata, ci să o îmbunătățești.

Metoda de benchmarking constă în analizarea performanțelor factorilor-cheie ai succesului și asocierea unei baze de comparație, care să permită îmbunătățirea acestei performanțe, pe baza următorilor factori:

Identificarea variabilelor de măsurare

Identificarea firmelor-etalon

Colectarea datelor

Determinarea abaterii nivelului de performanță actual și definirea nivelului de performanță dorit

Definirea obiectivelor, a planurilor de acțiune și măsurarea modului de avans în direcția dorită

Problemele controlului și evaluării strategice

În controlul și evaluarea strategică pot să apară și anumite probleme specifice. Printre acestea se numără:

Rezistența la control. Controlul reprezintă o chestiune complexă și se poate manifesta prin tendințe de supracontrol sau prea multă contabilizare, a numeroase elemente lipsite de irelevanță, ceea ce duce la creșterea presiunii asupra personalului

Orientarea pe termen scurt. Sunt tendințe de fixare a atenției, asupra obiectivelor pe termen scurt, neglijând necesitatea acordării atenției obiectivelor pe termen lung., astfel se neglijează controlul strategic al misiunii și obiectivelor strategice. Se generează tentația manipulării rezultatelor, pe termen scurt.

Substituția de scop. Sistemul conceput pentru a ajuta la realizarea unei strategii și atingerea obiectivelor organizației. Un punct de vedere exagerat acordat controlului, poate să-l transforme din mijloc în scop, astfel se întâlnesc mai frecvent suboptimizarea și substituția comportamentală.

2.5 Stările unei organizații

În cadrul unei organizații caracteristicile ei se pot modifica în mod favorabil sau nefavorabil. Astfel regăsim 4 momente, definite prin 2 criterii: importanța schimbării și frecvența schimbării:

Mediul stabil

Mediul tranzitoriu

Mediul instabil

Mediul turbulent

Mediul stabil, este caracterizat prin frecvența schimbărilor mici, fără mari tulburări, doar mici adaptări progresive

Mediul tranzitoriu, este reprezentat de schimbări rare, care pot repune o activitate, organizațiile aflându-se într-un mediu mai stabil.

Mediul instabil. Deși mediul din interior poate să nu tulbure activitatea organizației, sunt obligați la adaptare de condițiile exterioare.

Mediul turbulent, face absolut necesară evoluția organizației, în funcție de frecvența și de importanța modificărilor.

Comportamentul organizației, diferă în funcție de starea mediului în care își desfășoară activitatea și în raport cu acesta, organizația poate adopta trei atitudini diferite: să ignore, să se adapteze, să anticipeze schimbarea.

Ignorarea stării de fapt a mediului. Această situație se poate înregistra într-un mediu stabil și poate duce întreprinderea spre un mediu tranzitoriu, instabil sau turbulent;

Adaptarea la schimbările de mediu. Această atitudine face posibilă clasarea la timp a oportunitățiilor , luarea de decizii noi și integrarea de noi restricții.

Anticiparea schimbării. Când se anticipează schimbarea, întreprinderiile care dețin puterea economică, pot lua decizii în favoarea lor. O organizație care dorește supraviețuirea și dezvoltarea , trebuie să aibă bine definite scopurile, mijloacele și căile de a atinge obiectivele. (Zorletan 1998:110)

2.6 Obiectivele organizației

Viața economică este complexă, iar asta face ca uneori deciziilor luate să li se atribuie și un factor de risc. Pentru a crește șansele organizației de a supraviețui, trebuie îmbunătățit ansamblul activităților și a mijloacelor cu care se pun în practică deciziile, orientându-se către anumite scopuri, astfel finalitățile sunt exprimate în obiective pe care le poate fixa și cuantifica.

Un obiectiv bine definit și acceptat de către întreaga organizație reprezintă un contract de acțiune. Acesta este impus din mediul intern, fiind un ghid de acțiune pentru alegerea regulilor și a principiilor care se vor urma.

Obiectivele strategiei, sunt reprezentate de termeni cantitativi a unor stări viitoare, dorite pentru organizație, care împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea organizației, definesc un set de valori fundamentaleși de autoconstrângeri care specifică filosofia de bază a organizației și cadrul de referință fundamental în alegerea obiectivelor și a acțiunilor acesteia.

Obiectivele măsurabile și verificabile, permit evaluarea și controlul performanțelor organizației, în funcție de categoria din care aparține cel care face analiza lor.(Hahn 2013:148)

2.6.1 Clasificarea obiectivelor.

Clasificarea obiectivelor se poate dezvolta pe mai multe criterii, bazate pe caracteristici esențiale:formă, timp, nivel organizațional de adresare.

Se regăsesc distincții între obiectivele oficiale, anunțate public și cele operaționale care ghidează activitățiile organizației.

Din punct de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele, se vor deosebi două forme principale, esențiale pentru o strategie consistentă.

Obiective financiare

Obiective strategice

Obiectivele strategice reprezintă o exprimare cantitativă a stărilor viitoare dorite pentru organizație, împreună cu sistemul de valori al mnanagementului și cu misiunea firmei, acestea definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri durabile în timp.

Obiectivele strategice trebuie formulate astfel înât să fie:

Realiste

Mobilizatoare

Ușor de înțeles

Stimulatoare

Din punct de vedere al timpului, obiectivele se pot clasifica:

Obiective strategice, pentru orizonturi de timp de cel puțin 5 ani;

Obiective tactice, cu durata de aplicare mai mica de 3 ani;

Obiective operaționale, pentru perioade de sub 1 an.

Pentru asigurarea unei perspective de succes a organizației, se mai recomandă o serie de caracteristici pe care trebuie să le aibă obiectivele:

Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie elaborate într-o formă care permite măsurarea performanțelor și utilizarea lor într-un sistem informațional.

Acceptabilitate. Obiectivele trebuie să fie stabilite în cadrul unor norme cu caracter limitativ, formale și informale, impuse de mediul inter sau extern.

Flexibilitatea. Obiectivele trebuie să permită în cazul nerealizării lor, modificarea mărimilor inițiale fără ca funcționarea organizației să înregistreze disfuncționalități.

Comprehensabilitate. Obiectivele trebuiesc fixate astfel încât să permită înțelegerea mesajului de către fiecare membru al organizației.

Tangibilitate. Trebuie să existe o diferență care ar putea fiu acoperită printr-o utilizare eficientă și efectivă a resurselor, între starea prezentă și cea viitoare pe care organizația dorește să o realizeze.

Motivabilitatea. Obiectivele trebuie să ofere motivația necesară pentru eforturile care le presupune atingerea lor.

Se identifică de către Warner Bennis șase probleme principale la se raportează obiectivele:

Integrarea. Satisfacerea individiului trebuie corelată cu creșterea eficienței în utilizarea muncii acestuia.

Influența socială. Puterea și autoritatea trebuie împărțite între mai mulți poli de putere.

Identitatea. Presupune acționarea cu claritate și consecvență în conformitate cu documentul declarativ al misiunii.

Adaptarea. Organizația trebuie să răspundă la modificările înregistrate în mediul extern.

Colaborarea. Presupune rezolvarea și controlarea conflictelor generate de tendința crescută de specializare a individului.

Revitalizarea. Presupune răspunderea la problemele generate de modificarea mărimii organizației(creșterea sau restrângerea activității).

Peter F. Druker, a arătat că afacerile bine conduse, au obiective fixate în opt arii-cheie de performanță:

Poziția de piață. Stabilirea obiectivelo se face prin indicarea procentajului dorit din piață și a segmentelor de interes.

Inovarea. Implicarea in promovarea noilor produse.

Productivitatea. Indicarea eficienței în alocarea resurselor pentru obținerea unor ieșiri date.

Resursele fizice și financiare, indicarea modului în care se achiziționează și utilizează acestea.

Profitabilitatea: prin indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari.

Dezvoltarea performanțelor manageriale. Se face prin indicarea criteriilor de evaluare a managerilor și a programelor pentru îmbunătățirea potențialului profesional.

Atitudinea și performanța în muncă. Indicarea unor criterii de evauare a performanțelor personalului executiv, și a unor programe pentru menținerea atitudinii favorabile a salariaților pentru posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor.

Responsabilitatea publică. Indicarea rolulkui firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și a îmbunătățirii imaginii publice.

Organizațiile trebuie să își fixeze obiectivele în funcție de aprirațiile proprii, de restricțiile legate de trecut, mediul în care este situată, orientarea pe care o adoptă în viitor.

Este important ca organizațiile să își cunoască limitele de acțiune , posibilitățiile, costurile implicate, starea ramurei de activitate(regres sau progres?).

2.7 Opțiuni strategice majore

Opțiunile strategice sunt numite și vectori de creștere a organizației și sunt reprezentate de căile de acțiune pe care le poate întreprinde o organizație pentru realizarea obiectivelor strategice, care au aplicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora.

Printre cele mai relevante și freccvent utilizate opțiuni strategice sunt.

Diversificarea producției;

Specializarea în producție;

Pătrunderea pe noi piețe;

Asimilarea de noi produse;

Retehnologizarea;

Reproiectarea sistemelor de management.

O altă componentă definitorie a strategiei o reprezintă resursele. Astfel, când se formulează strategia, trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația sau de cele de care poate dispune. Acestea trebuie defalcate în funcție de specificul strategiei, ca să asigure varietatea necesară.(Băcanu 2007:100 )

Diversificarea producției. Presupune mărirea gamei de produse fabricate, ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman al unei organizații. Este o strategie eficientă în cadrul organizațiilor mari, cu potențial tehnic, uman si managerial mare, cu un număr mare de produse și tehnologii noi.

Specializarea în producție. Este reprezentată de procesul de restrângere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate, astfel crescând calitatea produselor , reducerea costurilor și implicit creșterea profitului.

Cele mai importante forme de specializare cunoscute, sunt:

-specializarea pe produse: presupune limitarea gamei de sortimente fabricate;

-specializarea pe componente de produs: fabricarea de subansamble sau de piese dintr-un produs finit;

-specializarea tehnologică.

Cooperarea în producție. Aceasta devine necesară la firmele mari, care realizează produse complexe ce necesită numeroși furnizori de piese, repere, ansamble și subansamble.

Cooperarea în producție implică stabilirea de legături de lungă durată dintre o întreprindere parțial specializată, dar care realizează un produs complex și alte întreprinderi specializate care produc piese sau repere.

Cooperarea în producție poate fi de trei feluri:

-Cooperarea pe produs.

-Cooperarea pe piese.

-Cooperarea tehnologică.

4. Informatizarea activităților.

Informatizarea presupune reconceperea structurală și funcțională a activităților

Organizației, ca urmare a situării pe plan, a valorificării multiplelor valențe ale informațiilor, prin apelarea la tehnica de calcul electronică.

5. Retehnologizarea organizațiilor

Aceasta presupune înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și moral,

necompetitive, cu echipamente și tehnologii cu performanțe tehnice și

economice superioare.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe moduri:

Cumpărarea de utilaje moderne;

Cumpărarea de licențe, brevete;

Contracte cu parteneri din țări dezvoltate;

Conceperea și asimilarea în întreprindere de noi tehnologii.

Retehnologizarea , care este bazată pe mecanizare complexă, automatizare, electronizare,robotizare și alte metode, prezintă avantaje multiple, precum reducerea consumului de materie primă, materiale, energie, creșterea productivității muncii.

6. Reproiectarea sistemelor de management

Se face prin modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale

Managementului unei organizații, în plan decizional, informațional,metodologic,

și structural-organizatoric.(Băcanu 2007:100-104)

„Așadar, acela care ia puterea trebuie să se asigure împotriva dușmanilor , să-și câștige prieteni, să învingă prin forță, fie prin înșelăciune, să se facă iubit și temut de popor, urmat și respectat de soldați, să-i nimicească pe aceia care pot sau trebuie să-i dăuneze, să înnoiască prin legiuiri noi vechile orânduiri, să fie sever și recunoscător, mărinimos și darnic, să nimicească armata necredincioasă, să-și alcătuiască o alta, să-și păstreze prietenia regilor și principiilo în așa fel încât aceștia să-i facă bucuroși favoruri sau să-i facă răul cu teamă.”

-Niccolo Machiavelli

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ

S.C. ITS GROUP S.R.L

3.1 Prezentarea generală a firmei

Societatea SC ITS GROUP S.R.L. a fost înființată la data de 4 aprilie 2003.

Numărul și data înregistrării la Registrul Comerțului este J12 /914 /2003. Este înregistrată ca plătitoare de TVA de la data de 7 aprilie 2016 , și are CODUL UNIC de înregistrare RO 15344371

În prezent societatea își desfășoară activitatea de prestare servicii și vânzare în partea de Nord-vest a Romaniei. 

Actul constitutiv al societatii ,,ITS GROUP” S.R.L. cuprinde: 
     

FORMA JURIDICĂ :    Forma juridică a societății este de Societate cu Raspundere Limitată. 

DENUMIREA SOCIETĂȚII ȘI SEDIUL : 

Numele societății este : ,,ITS GROUP”
Sediul social se găsește în Cluj-Napoca, strada Tarnița nr.7, Cluj.

Societatea are un punct de lucru la Negrești Oaș, strada Victoriei nr.104, Satu Mare

DURATA SOCIETĂȚII : 

Durata de funcționare a societății este nelimitată în timp, cu începere de la data înmatriculării acesteia la Registrul Comerțului. 
   

OBIECTUL SOCIETĂȚII :

Activitățiile principale ale firmei sunt :

-prestarea de servicii:service autorizat ISCIR,

-prestarea de servicii: lucrari de instalații de canalizare,sanitare,termice

-comerț: comercializarea materialelor pentru instalații, gresie și faianță, obiecte sanitare, aparate de aer condiționat, sisteme de fixare și accesorii.

5. CAPITALUL SOCIAL : 

Capitalul subscris și vărsat este de  210 RON . 
    

6. ADMINISTRAREA ȘI PREZENTAREA : 
Societatea este administrată de opersoană fizică, cetățean român. 
     

BENEFICII ȘI PIERDERI : 
Asociatul unic încasează în totalitate beneficiile și suportă în totalitate eventualele pierderi. 
   

7. FORȚA DE MUNCĂ: 

Societatea are în prezent 25 salariați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată. Societatea va putea angaja personal cu contract de muncă, cu repectarea prevederilor Codului Muncii și regimului de asigurări sociale.
  

3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor

Pentru punerea în practică a celor abordate în partea teoretică a acestei lucrări, am ales aplicarea unui chestionar la 8 persoane din cadrul firmei S.C. ITS GROUP S.R.L. Pentru formarea unei imaginii de ansamblu am ales să aplic chestionarul la persoane cu diferite atribuții ierarhice, de la directorul general până la gestionar.

În continuare prezint rezultatele celor 25 de afirmații ale chestionarului, concluziile și propunerile rezultate:

Formularea clară a unei viziuni a organizației

La afirmația referitoare la formularea clară a unei viziuni raspunsul a fost unul pozitiv în proporție de peste 70%, 38% răspunzând că formularea unei strategii este foarte importantă, 38% afirmând că este importantă, 12% au rămas neutri și un procent de 12% au afirmat ca este neimportantă.

Din acest punct de vedere este clar că firma este pe drumul cel bun, formularea clară a unei viziuni fiind considerată o prioritate.

Formularea clară a misiunii organizației

La fel ca în cazul „formulării clare a unei viziuni” , formularea clară a misiunii organizației este la fel de bine primită de către membrii firmei care au răspuns chestionarului, 38% considerând foarte importantă formularea unei misiuni clare, 38% considerând-o importantă, 12% rămând neutri și doar 12% considerând-o neimportantă.

Și de această dată tragem concluzia ca firma este pe drumul cel bun, că există o bună unitate în cadrul ei. Este important ca pe viitor și cei care au dat un raspuns negativ acestei afirmații să împărtășească convingerile majoirității.

Stabilirea unor obiective pe termen lung

Referitor la stabilirea unor obiective pe termen lung, 63% au afirmat că este important, 25% au spus că este foarte important, iar un procent de 12% au rămas neutri.

Cu un procent de 88% pentru stabilirea de obiective pe termen lung, firma demonstrează unitate și viziune pe termen lung și de acestă dată.

Recomdarea este ca stabilirea obiectivelor pe termen lung să rămână o prioritate în conducerea organizației.

Realizarea unor studii de piață ce vizează aspecte referitoare la preferințele clienților

Afirmația referitoare la realizarea unor studii de piață cu privire la preferințele clienților a înregistrat un procent de 75% răspunsuri pozitive și un procentaj de 25% de neutralitate.

Remarcăm ca nu există răspunsuri negative, organizația împărtășind în acest fel o bună comunicare cu clienții ei, ceea ce duce la buna cunoaștere a clienților și dorințelor lor.

Recomand realizarea în continuarea a studiilor de piață pentru a crea o și mai bună legătură cu clienții firmei, astfel vor reușii să satisfacă cererea lor și sa obțină fidelizarea lor.

Realizarea unor studii de piață ce vizează aspectele referitoare la concurență

În ceea ce privește realizarea unor studii de piață ce vizeză aspecte referitoare la concurență, 50% din cei chestionați au răspuns că acest lucru este important, 25% au spus că este foarte important, 25% rămânând neutri.

Remarcăm astfel atitudinea organizației, care consideră în procent de 75% importantă cunoașterea concurenței. Recomand continuarea acestei atitudini, deoarece cunoașterea concurenței ajută compania să ofere servicii competitive fără a fi luată prin surprindere de concurenții săi.

Promovarea companiei și construirea unei mărci puternice

Promovarea companiei și construirea unei mărci puternice reprezintă pentru membrii companiei în procent de 50% o chestiune importantă, 38% o consideră foarte importantă, iar 12% au rămas neutri.

Pentru o companie care dorește supraviețuirea pe acestă piață foarte competivivă, promovarea si construirea unei mărci puternice este esențială. Cea mai bună modalitate de promovare o reprezintă clienții care au o experiență pozitivă în interacțiunea cu organizația, iar apoi mijloacele de informare în masă.

Creșterea nivelului de calitate al produselor/serviciilor oferite

Din punctul de vedere al creșterii nivelului de calitate al produselor/serviciilor oferite 50% din respondenți au afirmat că este important pentru companie, 25% au afirmat ca este foarte important, 25% au adoptat o poziție neutră.

Acest punct de vedere pozitiv în procent de 75% ne ajută să facem și recomandarea ca societatea să continue în creșterea calității produselor și serviciilor oferite, pentru a păstra clienții fideli și a atrage alții noi.

Diversificarea ofertei de produse și/sau servicii

Diversificarea ofertei de produse și servicii reprezintă pentru 63% dintre cei chestionați o opțiune importantă , 37% rămânând neutri.

Pentru companie, diversificarea ofertei de produse și servicii oferite reprezintă modalitatea prin care compania poate să fie aproape de clienții ei. Recomandăm astfel diversificarea ofertei de produse și servicii pentru a acapara un segment cât mai mare de piață.

Realizarea periodică a unei analize S.W.O.T a organizației

În cazul realizării periodice a unei analize SWOT a organizației, 75% au adoptat o poziție neutră, în timp ce 25% au apreciat ca importantă această metodă de analiză.

Este de remarcat atitudinea neutră în proporție de 75%, care poate fi dată de către o lipsă a cunoașterii importanței analizei SWOT.

Recomand o mai bună cunoaștere a metodei de analiză S.W.O.T. pentru a afla punctele tari, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările cu care se poate confrunta organizația.

Implementarea unor tehnologii inovatoare în cadrul activității economice

Conform respondenților chestionarului, 50% consideră important și 38% consideră foarte important să se implementeze tehnologii inovatoare în cadrul activității economice, un procent de 12% rămânând neutri.

Implementarea unor noi tehnologii reprezintă modalitatea companiei de a rămâne competitivă pe piață, să poată păstra un standard ridicat al serviciilor oferite.

Se recomandă implementarea tehnologiilor economice în cadrul companiei pentru creșterea beneficiilor firmei.

Creșterea nivelului de eficiență al activitățiilor și operațiunilor desfășurate

Creșterea nivelului de eficiență al activitățiilor și operațiunilor desfășurate a înregistrat un răspuns pozitiv în proporție de 100%, 50% considerând acest lucru ca fiind foarte important și 50 considerând-ul important.

Acest indicator ne arată deschiderea organizației către progres și dorința acesteia de a desfășura operațiuni la cel mai înalt nicel de calitate, ceea ce este reflectat și în rezultatele companiei.

Dobândirea unei cote de piață cât mai mare

Dorința companiei de a dobândii o cotă de piață cât mai mare, este reflectată în răspunsurile la aceasta afirmație, 88% dând un răspuns pozitiv, 12% ramânând neutri.

Atât angajații cât și conducerea companiei sunt de acord că aceasta cotă de piață trebuie să crească, astfel volumul vânzărilor și al serviciilor prestate va crește, ceea ce atât în beneficiul antreprenorilor cât și al angajațiilor.

Adoptarea unui comportament focalizat pe reducerea costurilor

Conform evaluării efectuate, observăm că pentru 50% respondenți este importantă adoptarea unui comportament focalizat pe reducerea costurilor, 13% consideră acest lucru foarte important, iar 37 % rămân neutri.

Reducerea costurilor în cadrul companiei ITS GROUP SRL este importantă în măsura în care aceasta se face fără a afecta calitatea servicilor prestate sau a obiectivelor stabilite.

Recomand a se aplica această măsură pentru a se identifica pierderile inutile și astfel a se crește profitul obținut.

Încheierea de parteneriate cu furnizorii

Încheierea de contracte cu furnizorii este văzută ca o chestiune importantă de către 75% din cei chestionați, și adoptată cu poziție de neutralitate de către 25%.

Această măsură este una importană deoarece astfel pot obține prețuri mai mici pentru produsele comercializate, ceea ce rezultă un profit mai mare.

Recomand ca această măsură să fie aplicată în continuare în cadrul firmei deoarece astfel se va putea obține un raport calitate-preț mai bun al produselor comercializate, ceea ce duce la satisfacerea nevoilor clienților într-o măsură mai mare.

Încheierea de parteneriate cu distribuitorii

Încheierea de contracte cu distribuitorii este văzută în proporție de 38% ca fiind foarte importană pentru companie, 37% ca fiind importantă și 25% au o poziție neutră față de acest subiect.

Încheierea de parteneriate cu distribuitorii reprezintă o strategie concurențială de succes, deoarece astfel clienții sunt încurajați să apeleze la serviciile ITS GROUP SRL, distribuția fiind facută la timp și în condiții de calitate.

Formularea și implementarea unor campanii de promovarea a companiei

Afirmația privind formularea și implemetarea unor campanii de promovare a companiei este întâmpinată cu entuziasm în cadrul companiei, un procent important de 88% fiind în favoarea acesteia și doar un procent de 12% rămânând neutri.

Deși această strategie implică costuri, acestea sunt acoperite de către încasările venite de pe urma câștigării noilor clienți, urmând ca apoi să duca la fidelizarea lor și să genereze profit pentru companie.

Recomand ca această strategie să fie implementată.

Menținerea unui control strict asupra costurilor

Menținerea unui control strict asupra costurilor este important pentru 50% dintre respondenți, foarte important pentru 13%, 37% fiind neutrii.

Observăm astfel că un procent de 63% este conștient de importanța gestionării corecte a resurselor și că este de acord cu menținerea unui control strict asupra lor.

Recomand să se aplice această măsură, deoarece un control stric al costurilor reduce risipa, previne investirea unor resurse importante în servicii sau bunuri care nu mai dau un bun randament.

Adoptarea unei politici de stabilire a prețurilor în funcție de costul de producție

Adoptarea unei politici de stabilire a prețurilor în funcție de costul de producție, este considerată de către 62% ca fiind importantă, de 13% ca fiind foarte importană, 25% luând o poziție neutră în această privință.

Este important ca această măsură să se aplice și în cadrul „SC ITS GROUP SRL” deoarece astfel se pot acoperii costurile de producție și implicit firma să poată face profit.

Adoptarea unor politici de stabilire a prețurilor în funcție de concurență

Adoptarea unei politici de stabilire a prețurilor în funcție de concurență, este una din afirmațiile care au atras un procentaj de 100% pozitiv, 62% fiind de acord că este important, în timp ce 38% au răspuns că acest lucru este foarte important.

Acest lucru este esențial supraviețuirii pe piața competitivă și dinamică în care activează compania, adoptarea acestei măsuri generând noi consumatori.

Asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională a angajaților

În cazul afirmației referitoare la asigurarea unui nivel ridicar de pregatire profesională a angajațiilor, 75% au răspuns cu „foarte important”, 13% au răspuns „important” și un procent de 12% a rămas „neutru”.

Asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională a angajațiilor se va observa și în calitatea serviciilor oferite de către companie, în productivitatea companiei și în atingerea obiectivelor vitoare.

În acest sens compania se află pe drumul cel bun, dat fiind procentul de 88% din personal care dorește asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională a angajaților.

Orientarea către o anumită nișă de piață

Orientarea către o anumită nișă de piață este considerată important de către 63% din cei chestionați, iar 37% preferă să rămână neutri.

În cadrul SC ITS GROUP SRL orientarea către o nișă de piață ar putea fi benefică deoarece în acest mod compania ar putea satisface nevoile clienților într-o mod mai profesionist.

Supravegherea atentă a personalului în timpul programului de lucru

Conform rezultatelor chestionarului 62% din respondenți au fost neutri în supravegherea atentă a personalului în timpul programului de lucru, 25% considerând acest lucru foarte important și 13% important.

În cadrul firmei ITS GROUP se promovează un spirit intern de responsabilite, un mediu de lucru prietenos și flexibil, astfel conducerea nu consideră strict necesară supravegherea atentă a personalului.

Rezilierea contractelor neprofitabile

Rezilierea contractelor neprofitabile este văzută ca importantă de către 38% din respondenți, ca foarte importantă de 25% și cu o poziție neutră de 37% din respondenți.

Recomand ITS GROUP să ofere o importanță mai mare rezilierii contractelor neprofitabile, deoarece acestea ar putea duce la pierderi semnificative pentru companie, pierderi care pot încetinii progresul dorit.

Implementarea unor structuri organizatorice menite să crească nivelul de flexibilitate a companiei

Creșterea nivelului de flexibilitate al companiei prin implemetarea unei structuri organizatorice este o strategie bine văzută în cadrul firmei, câștigând un procent de 100%, 50% din respondenți spun că este foarte importan și 50% că este important.

Recomand ca această strategie să fie implementată în cadrul companiei datorită primirii bune care o are din partea întreg personalului chestionat, flexibilitatea fiind un punct cheie într-o companie.

Utilizarea eficientă a resurselor deținute de către companie

Utilizarea eficientă a resurselor deținute de către companie este încă un aspect la care toți membrii care au fost supuși chestionarului au răspuns pozitiv, 63% susținând acest lucru ca fiind „foarte important” și 37% ca „important”.

ITS GROUP a implementat cu succes pe parcursul celor 13 ani de existență acest principiu, reușind astfel să fie o companie competitivă, care oferă produse și servicii de înaltă calitate, reușind fidelizarea clienților și implicit obținând profit.

Concluzii finale

În cadrul analizei efectuate în cadrul companiei S.C. ITS GROUP S.R.L., am regăsit o companie puternică, în care unitatea primează în majoritatea cazurilor, existând o bună comunicare și organizare între conducere și personalul companiei. Remarc astfel potențialul mare de creștere a companiei, a calității servicilor oferite și a profitului companiei.

În ceea ce privește formularea clară a unei viziuni și a unei misiuni, putem observa și considera un punct de plecare pozitiv răspunsul majorității respondențiilor companiei care consideră stabilirea viziunii și misiunii ca fiind importante și foarte importante în dezvoltarea companiei, acestea trasând o linie directoare în evoluția companiei alături de obiectivele pe termen lung , menite să transforme viziunea și misiunea în realitate.

În ceea ce privește afirmația conform căreia realizarea unor studii de piață ce vizează concurența și preferințele clienților sunt importante, respondenții au arătat că sunt conștienți de potențialul acestor strategii și că vor implementa această strategie și în compania lor.

În prezent compania oferă produse și servicii de o calitate superioară celor oferite de concurență, dar conform chestionarului iau acest lucru în serios și doresc continuarea acestor acțiuni care în final duc la un câștig mai mare și la îmbunătățirea cotei de piață.

În ceea ce privește promovarea companiei și construirea unei mărci puternice, aceasta reprezintă un lucru important pentru companiile aflate in dezvoltare și duce la creșterea segmentului de piață deținut în care activeaza aceasta.

Recomand creșterea gradului de promovare a companiei și construirea unei mărci puternice, cu ajutorul mijloacelor de informare in masă deoarece acestea odată implementate vor maximiza profitul .și mor aduce mai multi clienți organizației.

Încheierea de parteneriate cu furnizorii și distribuitorii este bine văzută de către respondenții chestionarului, acestea aplicate aduc companiei beneficii privind creșterea calității materialelor și scurtării termenelor de livrare oferite clienților. De asemenea, rezilierea contractelor neperformate este o strategie bine-văzută în cadrul companiei, strategie care poate aduce rezultate pozitive, realizarea unui rulaj mai eficient și eliminarea asumării unuor riscuri de către companie , riscuri care ar putea duce la pierderi mari și astfel la neatingerea obiectivelor propuse.

Realizăm că în cadrul companiei este necesar să se asigure și formarea profesională la un nivel înalt, angajații dorind să fie bine pregătiți pentru a putea satisface dorințele clienților în cel mai profesionist mod, ceea ce duce la creșterea performanțelor obținute, creșterea randamentului în muncă și fidelizarea clienților.

În cadrul analizei S.W.O.T sesizez o poziție de neutralitate majoritară, care ar trebui analizată și revizuită pentru a reuși în planul companiei de a recunoaște la timp amenițările și a fructifica oportunitățile ivite.

În concluzia celor analizate, remarcăm dorința companiei de a presta servicii cât mai calitative, la prețuri competitive, cu profesionalism urmărindu-se astfel creșterea companiei, dominarea segmentului de piață în care activează și fidelizarea clienților prin oferirea celor mai bune produse și servicii.

Aplicarea cu succes a strategiilor concurențiale va menține compania dinamică, adaptabilă, competitivă și implicit generatoare de profit.

Bibliografie

1. Băcanu Bogdan, „ Management strategic ” ,editura Teora, 1997

2. Băcanu Bogdan, ”Practici de management strategic”, ed. Polirom, 2006

3. Băcanu Bogdan,”Tehnici de analiză în managementul strategic”, ed. Polirom, 2007

4. Enciclopedia Universală Britanică, volumul 15, editura Litera

5. Sălceanu Constantin , „ Management strategic ”, editura Vasiliana ’98 , Iași 2005

6. Popa Mirela, „ Un model de management strategic ” ,editura Dacia, Cluj Napoca 2002

7. Paloma Petrescu „ Management educațional”, editura Dacia, Cluj Napoca 2002

7. Rada – Florina Hahn, ”Management strategic organizațional”, editura Risoprint, Cluj

Napoca 2013

8. . T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu, ”Managementul organizatiei”, Ed. Economica, 1998

Referințe web

1.*** https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management

2.***https://www.google.ro/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&espv=2&ie=UTF-8#q=management%20strategic

3.***discutii.mfinanțe.ro/managementstrategic

4. ***http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=