Elaborarea Strategiei Concurențiale In Cadrul Firmei

Universitatea TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENță

ELABORAREA STRATEGIEI CONCURENțIALE

îN CAZUL S.C. SANEX S.A

îNDRUMATOR șTIINțIFIC

Vele Cristian-LIVIU

Absolvent

Puț bianca emanuela

2016

CUPRINS

INTRODUCERE-ACTUALITATEA SUBIECTULUI………………………………………3

CAPITOLUL 1 : MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGI ORGANIZAȚIEI…….4

Conceptul de management strategic……………………………………………………4

Definirea strategiei manageriale…………………..……………………………………5

Elaborarea strategiei manageriale………………………………………………………7

Clasificarea strategiilor…………………………………………………………………9

Implementarea și evaluarea strategiilor………………………………………………..12

CAPITOLUL 2 : STRATEGII CONCURENȚIALE………………………………………..13

2.1 Strategii concurențiale la nivelul afacerilor………………………………………..13

2.1.1 Strategia leadership-ului prin cost………………………………………………….15

2.1.2 Strategia diferențierii…………………………………………………………………16

2.1.3 Strategia orientată (focalizată)……………………………………………………..18

2.1.4 Strategia integrată a costului redus și a diferențierii………………………..…….20

2.2 Strategii la nivelul organizației……………………………………………………20

2.2.1 Analiza organizational internă……………………………………………………22

CAPITOLUL 3 : STUDIU DE CAZ………………………………………………………..30

3.1 Prezentarea generala a S.C. SANEX S.A…………………………………………..30

3.1.1 Misiunea societății comerciale S.C. SANEX S.A…………………………………30

3.1.2 Analiza concurențială………………………………………………………………32

3.1.3 Analiza concurenților firmei…………………..……………………………………35

3.1.4 Analiza internă a S.C. SANEX S.A…………………………………………………38

3.1.4.1 Resursele umane ale firmei……………………………………………………….38

3.1.4.2 Poziția financiară……………………………………………………..…………….40

3.1.4.3 Poziția produselor firmei………………………………………………………..…..43

3.1.4.4 Competențele de marketing ale firmei……………………………..……………..46

3.1.4.5 Competențele de cercetare – dezovltare…………………………………….……..49

3.1.4.6 Organizarea producției societății.Probleme manageriale…………..……..………51

3.2 Analiza strategică a S.C. SANEX S.A…………………………………….………..54

3.2.1 Propuneri privind strategia viitoare și implementarea acesteia……………………56

3.3 Concluzii și recomandari……………………………………………………………59

Bibliografie……………………………………………………………………………………61

INDEX TABELE

Tabelul 1. Reprezentare poziția – creștere a unei firme………………………………………..28

Tabelul 2. Producția și consumul de obiecte sanitare în anul 2013………………………..….34

Tabelul 3. Consumul de plăci ceramice în anul 2013………………………………………….35

Tabelul 4. Structura pe categorii de vârstă……………………………………………………..38

Tabelul 5. După vechimea în unitate structura este……………………………………..…….39

Tabelul 6. Principalii indicatori economico-financiari în anul 2014………………………….41

Tabelul 7. Principalii indicatori economico-financiari în anul 2015…………………………42

Tabelul 8. Obiecte sanitare…………………………………………………………………….47

Tabelul 9. Plăci de faianță……………………………………………………………………..48

Tabelul 10. Plăci de gresie………………………………….…………………………………48

INTRODUCERE-ACTUALITATEA SUBIECTULUI

Una dintre caracteristicile definitorii ale societății contemporane, este schimbarea luată în sens general și manifestată pe toate planurile activității și vieții umane,care se pare că afectează,evident și desfășurarea activității organizațiilor industriale obligate să se adapteze continuu pentru a face față schimbărilor produse în interiorul lor și în mediul acestora de acțiune.

Aceste schimbări sunt determinate de procesul tehnic și științific contemporan, de competiția tot mai mare la nivel național și internațional,de modificarea nevoilor și cererilor clienților.

Forma de exprimare a funcției de previziune a conducătorului,managementul strategic este practicarea consecventă la nivelul unei organizații și a diviziunilor acesteia,a conducerii revizionale.

O asemenea orientare în conducerea modernă a crescut, în ultimele două decenii,forțate să adopte modalități noi,evaluate,de orientare a activității lor confruntată cu schimbări continue.

În funcție de stadiul de viață în care se găsesc produsele firmei, de structura pieței,organizațiile trebuie să dețină o viziune de perspectivă asupra produselor acestora,să organizeze cu multă atenție etapa următoare a ciclului de viață și lansarea noilor produse.

CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

Conceptul de management strategic

Managementul strategic oferă organizației imaginea unui ansamblu complex.Presupune o combinație de structuri și influențe multiple, deseori contradictorii, prin care trebuie să se asigure o armonizare, pentru a se ajunge la funcționarea structurii.

Viitorul poate fi abordat, cunoscând scopul și dând fiecărui subsistem , partea sa de contribuție în realizarea scopului.Interdependența dintre diferitele sectoare ale organizației,prezintă o situație sub forma:

Interdependența dintre organizație și mediul său;

Interdependența dintre diferitele subsisteme din interiorul organizației;

Interdependența dintre aspectele economice și cele sociale.

Companiile caracterizate de o cultură organizațională dinamică și care susțin în mod activ strategia organizațională, au șanse de a avea formulată o strategie destinată deținerii de avantaje competitive și implicit, de a dobândi astfel de avantaje (Vele,2013:1605).

Aprofundarea cunoștințelor legate de organizație, de strategiile de acțiune care trebuie cunoscute și puse în aplicare în cadrul acesteia, pornesc de la urmatoarele direcții :

Întreprinderea este un sistem dinamic,care poate evolua, dar trebuie condus prin elaborarea unor strategii;

Întreprinderea este un sistem evolutiv, în care aspectele umane sunt tot mai importante;

Întreprinderea este un sistem global,constituit din subsisteme, în raport cu economia națională;

Competitivitatea este punctul forte în condițiile economiei de piață;

Modul prin care sunt conduse afacerile, care redă gândirea managerilor, politicile manageriale și evenimentele prin care trece întreprinderea.

Strategiile manageriale și combinațiile sunt foarte importante deoarece pot să apară la masa negocierilor cu partenerii de afaceri.

Pornind de la idea că întreprinderea trebuie să reziste concurenței, se vor lua în calcul următoarele:

Ce strategie de management se adoptă;

Strategiile adoptate vor fi ofensive sau defensive;

Care sunt tipurile de produse, servicii și de piețe;

Cât de mare va fi riscul acceptat;

Practicile în domeniul prețurilor,plăților și contractării;

Imaginea proprie pe piața internă și externă;

Ce atitudine se va adopta față de parteneri sau față de instituțiile financiare etc.

Tot astfel, creșterea eficienței economice a întreprinderii, poate fi asociată cu sisteme de management cu urmatoarele caracteristici:

Promovarea economiei și a spiritului de întreprinzător în cadrul unității;

Asigurarea unui echilibru între flexibilitate și stabilitate, centralizare-descentralizare,ordine riguroasă-inițiativă;

Legături puternice cu beneficiarii produselor executate;

Orientarea întregului personal spre acțiune;

Consultarea sistematică a personalului din sectoarele de producție din întreprindere etc.

Definirea strategiei manageriale

Termenul de “ strategie “ provine din două cuvinte grecești “ Stratos “ care în traducerea românească înseamnă “ armată” și “ Egos” care înseamnă “conducător”, împreună având sensul de “ arta de a conduce un război”.

Dicționarul limbii române, definește strategia ca “parte componentă a artei militare,care se ocupă cu problemele pregătirii,planificării,ducerii războiului și operațiile militare”.

Strategia managerială reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător,unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate,care precizează cum va fi condusă organizația și cum va acționa,precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura organizației îndeplinirea scopului propus.

Planul strategic materializează strategia aleasă și reprezintă un document cuprinzător care exprimă,într-o concepție unitară,misiunea strategică a organizației,scopurile acesteia și strategia adoptată ca linie majoră de creștere viitoare.

Strategia firmei, reprezintă astfel, rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf al acesteia cu privire la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va pune în aplicare în atingerea scopurilor stabilite.

Spunem că strategia este cuprinzătoare, deoarece acoperă în întregime domeniile de activitate ale întreprinderii, de altfel, este unitară pentru că orientează în aceeași direcție desfășurarea activităților,este integratoare deoarece, armonizează desfășurarea și rezultatele acestor activități prin intermediul planurilor care le guvernează.

Crearea strategiei este procesul prin care managementul organizației definește misiunea ei strategică, deduce scopurile strategice necesare realizării misiunii,folosește strategia adecvată scopurilor și precizează modalitățile punerii în aplicare a acesteia. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Strategia managerială se bazează pe urmatoarele elemente :

Se bazează pe un volum considerabil de informații agregate,multe dintre aceastea fiind incomplete și incerte,făcând referire la alternativele de evoluție viitoare care pot fi luate în considerare;

Este subordonată scopurilor propuse,în sensul că scopurile reprezintă finalitățile pe care organizația și le propune să le ducă la bun sfârșit, strategia definind astfel mijloacele de atingere a scopurilor;

Este interschimbabilă cu scopurile în raport cu diferite niveluri ierarhice de referință,punerea în aplicare a strategiei nu marchează un moment după care se inițiază imediat toate acțiunile necesare,strategia definește doar direcțiile majore în care organizația își va concentra eforturile;

Constituie elementul principal pe baza căruia se stabilesc planurile strategice,având ca scop materializarea strategiei propuse,rolul acesteia fiind focalizarea atenției specialiștilor asupra domeniilor-cheie pentru concepția strategică;

Necesită existența unui feedback strategic întrucât concepția strategică inițială este mereu amenințată de pericolul învechirii.

Elaborarea strategiei manageriale

Pentru elaborarea unei strategii manageriale, este necesar parcurgerea următoarelor etape :

1. Stabilirea obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii și delimitarea pe baza acestora, a altor categorii de obiective;

2. Delimitarea modalităților de realizare a obiectivelor;

3. Evidențierea resurselor care vor fi alocate și a căilor folosite în vederea atingerii obiectivelor preconizate.

4. Pregătirea fundamentării unor programe și planuri de acțiune.

Pentru stabilirea obiectivelor majore ale evoluției întreprinderii pe termen lung sau mediu, se ia în considerare delimitarea și definirea obiectivelor/dezideratelor,care se presupun a fi atinse într-o perioadă viitoare. Stabilirea obiectivelor presupune, în primul rând, delimitarea acestora.Obiectivele pot fi grupate astfel :

1.Obiective fundamentale.

2.Obiective derivate.

3.Obiective specifice.

Obiectivele fundamentale presupun viziunea de ansamblu asupra direcțiilor principale de evoluție, pe termene diferite.

Obiectivele derivate reies din cele fundamentale, acestea evidențează aspect care condiționează atingerea lor.

Obiectivele specifice, exprimă un comportament,care se impune în raport cu situațiile precise,care pot interveni, în funcție de factorii obiectivi și cei subiectivi care influențează evoluția întreprinderii.

Procesul de stabilire a obiectivelor privind evoluția organizației, presupune participarea și obținerea consensului factorilor implicați în procesul decizional,incluzând chiar și obținerea răspunsului la următoarele întrebări:

-Care sunt activitățile de bază ale organizației?

-Care sunt activitățile viitoare posibile ?

-Care este ordinea priorităților ?

-Care va fi nivelul indicatorilor importanți și al celor de performanță ?

În cadrul etapei de delimitare a modalităților de realizare a obiectivelor se impune realizarea unor evaluări care permit obținerea căilor și mijloacelor necesare creării obiectivelor propuse.

Primul pas, impune o evaluare internă,care urmărește determinarea deferenței existente între situația actuală și cea dorită.

Al doilea pas,impune o evaluare externă care conduce la evidențierea poziției organizației,în cadrul căreia șansele pe care aceasta le are în ansamblul dezvoltării economiei.Pe baza acestor evaluări,analiza-diagnostic realizată,oferă șansa de a stabilii ce trebuie făcut și cum trebuie făcut,în raport cu resursele organizației. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Clasificarea strategiilor

Strategiile de management se pot clasifica dupa o mulțime de criterii, astfel :

În funcție de evoluția propusă de către managementul organizației (după Ansoff I.),se pot definii :

Strategii de dezvoltare , care vizează maximizarea cifrei de afaceri,prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv de costuri.Instituțiile care se orientează spre punerea în aplicare a acestui tip de strategie,sunt cele care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv și dispun de un punct forte potențial inovativ.

Strategiile de dezvoltare,se pun în aplicare prin :

-cucerirea de noi piețe, pătrunderea pe piață depinde de numărul organizațiilor care părăsesc piața;

-aducerea pe piață a noilor produse , aceasta este o alternativă costisitoare,riscantă și cu un potențial neprofitabil.

Strategiile de stabilitate , fiind adoptate de organizațiile mari,care își pot asuma un grad de risc,într-un mediu stabil.Din această categorie mai fac parte și următoarele strategii :

-strategii de profit acestea având ca scop obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea investițiilor sau reducerea costurilor de marketing;

-strategiile de consolidare acestea au ca scop menținerea pozițiilor obținute;

-strategiile de redresare acestea au ca scop determinarea soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor economico-financiare ale instituției ;

-strategii de restrângere acestea fiind asociate de obicei eșecului în adoptarea unor strategii anterioare.

În funcție de diversitatea activităților unei organizații se găsesc “strategii de portofoliu”,clasificându-se astfel :

Strategii de specializare acestea făcând parte din categoria de organizații care se orientează spre producerea unui singur produs sau serie de produse,spre desfacerea acestora pe o singură piață.

Strategii de diversificare constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent,a unor afaceri asemănătoare în ceea ce privește produsele,canalele de distribuție,tehnologiile etc.

În funcție de proveniența resurselor și a competențelor în fabricarea de noi produse,se găsesc strategii de modalități de creștere,clasificându-se astfel :

Strategii de creștere internă, acestea constau în creșterea volumului activelor într-o organizație, utilizând resursele proprii.Această strategie, se folosește adesea în instituțiile din Japonia, datorită dificultățiilor de penetrate pe piața japoneză,a companiilor străine.

Strategii de achiziție, reprezintă achiziționarea unei organizații de către o alta,fiind caracterizată prin dispariția celei cumpărate ca entitate juridică independentă,devenind astfel doar o divizie.

Strategii de fuziune reprezintă o înțelegere între două sau mai multe instituții,unindu-se astfel într-o singură instituție.

După sfera de cuprindere,există:

Strategii globale fac referire la ansamblul activităților organizației,complexitate ridicate și implicare de resurse apreciabile.

Strategii parțiale fac referire la activități ale organizației și se caracterizează prin concentrarea asupra celor mai bune componente ale organizației,folosind resurse limitate

în programe sau planuri.

După gradul de participare a organizației la elaborarea strategiei :

Strategii integrate fiind adoptate de către managerii organizației,corelând activitățile organizației cu obiectivele supra-sistemelor respective.

Strategii independente sunt elaborate independent de către managementul superior al organizației,cu scopul de a maximiza profitul sau supraviețuirea organizației,în special cele private. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

După principalele obiective :

Strategii de redresare strabilind obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câțiva ani în urmă,axându-se pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecut.

Strategii de consolidare au ca scop strabilirea de obiective cantitative identice sau mai puțin identice celor din perioada precedentă ,bazandu-se pe o situație economică solidă.

După tipul obiectivelor și modul de abordare :

Strategii de privatizare , acestea au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statutului în proprietatea uneia sau mai multor personae sau societăți private,se bazează pe prevederile legislative.

Strategii de restructurare au ca scop reorientarea sau redimensionarea parțial sau integral a activităților unei organizații.

Strategia managerială , constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemelor de management al organizației.

Strategii joint-venture, au în vedere ascocierea unui partener străin permanent,acesta devenind coproprietar,dorind să obțină avantaje competitive prin acumularea de resurse suplimentare.

Strategii inovaționale acestea se axează pe promovarea rapidă a procesului tehnico-științific,sub forma de produse noi și modernizate.

Strategii ofensive au ca scop pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale.

Strategii de specializare fac referire la restrângerea gamei de produse fabricate.

Strategii de diversificare se axează asupra măririi gamei de produse fabricate și se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii de activitate diferite.

Strategii organizatorice se bazează pe un potențial organizatoric ridicat,utilizat de către conducerea organizației.

Strategii informaționale se axează asupra reproiectării sitemului informațional al organizației. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor incorporate :

Strategii economice au ca scop studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței,obiectivele fiind de natură economică.

Strategii administrative-economice acestea fiind utilizate numai în organizațiile publice.

Implementarea și evaluarea strategiilor

Cel care deține o organizație,și anume întreprinzătorul,este nevoit să transpună planul strategic,în planuri operaționale,prin care să coordoneze organizația în mod efectiv.Prin dezvoltarea unor politici și proceduri prin care planul strategic să fie tradus în lanțuri operaționale,va permite managerului organizației,să delege mai multă autoritate subordonaților săi și să îi motiveze.

Evaluarea strategiilor se face prin consultarea sistemului de evidență cu privire la producție,contabilitate și vânzări.

Dacă apar anumite schimbări la nivelul organizației,managerul are trebuința să corecteze politicile,obiectivele și strategiile.Organizațiile mici nu necesită un sistem de control sofisticat și costisitor.

Evaluarea strategică constă într-un proces continuu,nu se limitează doar la cei opt pași,proprietarul organizației este nevoit să facă evaluarea într-un mod continuu și repetat.

Evaluarea strategiilor este o cheie importantă în supraviețuirea unei organizații mici.

CAPITOLUL 2 : STRATEGII CONCURENȚIALE

2.1 Strategii concurențiale la nivelul afacerilor

În cadrul organizației,se adoptă strategia organizației,care hotărăște domeniile de activitate ale acesteia si pe care dintre piețe va concura.Pentru a formula strategiile organizației,trebuie luate în considerare urmatoarele puncte : investițiile pentru diversificare,achiziționările,alocarea resurselor între diferite organizații,restrângerea activităților dintr-o organizație în domeniile în care nu au beneficiat de profit.

La nivelul oricărei organizații,se construiește o strategie de afaceri,care hotărăște cum va decurge demersul activităților din cadrul oricărei organizații.

La nivelul funcțional, se elaborează strategii funcționale,care fac referire la formularea și adoptarea strategiei de afaceri,prin atribuțiile organizației: producție,marketing,resurse umane,cercetare-dezvoltare și financiar-contabile.

Scopul aplicării strategiilor de afaceri,este de a crea valoare pentru stakeholderi.

Esența unei strategii de afaceri,este de a desfașura activitățile,într-un mod diferit față de concurenți sau de a desfășura activități diferite comparative cu aceștia.

Într-o organizație,persoanele care se ocupă de sesizarea momentului când strategia adoptată nu mai este adecvată sunt managerii.

Organizațiile dobândesc competivitate strategică și obțin profit peste nivelul mediu,doar în cazul în care consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice adoptate de câtre ele.Indiferent de domeniul de activitate,pentru a aface față concurențiilor,organizațiile trebuie să satisfacă nevoile consumatorilor. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Organizațiile trebuie să ia în considerare urmatoarele :

Să determine nevoile sau preferințele consumatorilor;

Să stabilească o strategie care să le permită satisfacerea acestor nevoi;

Să se orienteze spre satisfacerea nevoilor unor anumitor grupuri de consumatori.

Principalele elemente care determină nevoile consumatorilor sunt : stilul de viață,caracteristicile de personalitate și clasa socio-economică în care aceștia se încadrează.

Consumatorii prezintă un mare interes în cumpărarea de produse care în același timp le satisfac nevoile și le oferă valoare.

Ca o consecință,doar acele organizații care oferă într-un mod continuu valoare tot mai mare consumatorilor,pot dobândi competitivitate strategică și obține profituri peste nivelul mediu.

Printr-un contact permanent cu consumatorii, organizațiile au posibilitatea să anticipeze corect nevoile viitoare ale acestora și să aducă pe piață produse adecvate satisfacerii acestor nevoi,într-un timp mai scurt față de concurenți.

Strategiile de afaceri, urmăresc poziționarea față de concurenți a organizației,luând în considerare forțele generatoare ale concurenței. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Organizațiile,indiferent de ramura de activitate în care activează ,pot alege din urmatoarele strategii de afaceri :

Strategia leadership-ului în privința costului;

Strategia de diferențiere;

Strategia orientată,cu cost și diferențiere;

Strategia integrată a costului redus și a diferențierii.

2.1.1 Strategia lidership-ului prin cost

Organizațiile care adoptă strategia leadership-ului prin cost,oferă servicii standardizate la un preț mic,astfel prin acest mod ,organizația se adresează unor consumatori cu venituri medii.

Organizațiile care obișnuiesc să folosească această strategie și doresc să-și mențină succesul,trebuie să depună eforturi într-un mod constant pentru a reduce costurile în comparație cu concurenții,costuri precum : investiții pentru perfecționarea dotării tehnice,reducerea costurilor aferente vânzărilor,service-ului și cercetării-dezvoltării,un control riguros al costurilor de producție și al costurilor generale.

O reducere semnificativă a costurilor,poate fi realizată prin activități primare și prin activități de susținere.Organizațiile care adoptă strategia leadership-ului în privința costului,nu pot ignora în totalitate sursele posibile de diferențiere ale produselor,cum ar fi : designul,calitatea,un nivel scăzut al service-ului post-vânzare.

Orice organizație este nevoită să decidă cum își poate folosi resursele și competențele de care dispune, pentru a-și fundamenta competențele-cheie,care îi vor permite obținerea unui avantaj concurențial.

Pentru a deține un success continuu,organizațiile trebuie să gasească perspective noi în mediul exterior,care pot fi fructificate ,folosind competențele esențiale de care ele dispun.

O organizație care implementează cu success această strategie,poate obține profit peste un nivel mediu,chiar dacă forțele generatoare ale concurenței sunt puternice,astfel :

Intensitatea rivalității între organizațiile existente;

Organizația care are cel mai mic cost de producție,are un avantaj față de concurenți,în sensul că aceștia nu vor concura pe baza prețului.Dacă s-ar ivi un “război al prețurilor”,concurenții ,fără îndoială ar pierde,în timp ce organizația va continua să obțină profit.

Pericolul apariției unor organizații noi;

Organizațiile care folosesc strategia leadership-ului în privința costului,sunt nevoite să presteze si să vândă cantități mari de produse,pentru a obține profituri peste nivelul mediu.

Pericolul apariției serviciilor substitutive;

Organizațiile care adoptă strategia leadership-ului sunt într-o poziție favorabilă față de organizațiile care oferă produse substituente,pentru că aceasta dispune de o flexibilitate sporită.

Puterea de negociere a cumpărătorilor;

Dobândirea unei poziții de leader în privința costului,oferă organizației respective,o proiecție față de consumatorii puternici,care încearcă să obțină o reducere a prețurilor.

Puterea de afaceri a furnizorilor;

Organizația care adoptă poziția de leader în privința costului,poate suporta mai ușor creșterea prețului la materiile prime oferite de furnizori,organizația continuând să obțină profit.

Chiar dacă strategia leadership-ului în privința costului este plăcut atractivă pentru organizații,aceasta prezintă și anumite riscuri,cum ar fi :

Concurenții pot imita strategia urmată de organizațiile leader în privința costului;

Inovațiile tehnologice ale concurenților ,pot diminua sau chiar elimina avantajele în privința costului,deținute de organizația leader;

Concentrarea asupra reducerii costului,poate face ca organizația leader să nu sesizeze schimbările mari în nevoile consumatorilor.

2.1.2 Strategia diferențierii

Punerea în aplicare a unei strategii de diferențiere de către o instituție,face referire la faptul că aceasta oferă valoare consumatorilor,prin produsele unice oferite.Prin satisfacerea specifică nevoilor consumatorilor,organizațiile vor pretinde prețuri mai mari.

Pentru ca o organizație,să poată să încerce concurenții și să dobândească un profit peste nivelul mediu,este nevoie ca prețul pretins pentru produsele diferențiate,să depășească costul de producție unitar al acestora,prin aceasta fiind mai mare decât prețul produselor. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

O organizație care aplică cu succes strategia diferențierii ,poate obține profituri peste nivelul mediu.

Intensitatea rivalității între instituțiile existente;

Prin fidelizarea consumatorilor, organizațiile oferă valoare consumatorilor.Dacă consumatorii sunt fideli unei organizații,aceștia nu vor fi afectați de creșterea prețului serviciilor.

Pericolul apariției unor organizații noi;

Pentru obținerea fidelității consumatorilor,este nevoie de multă răbdare și alocarea de noi resurse.

Pericolul apariției unor servicii substituente;

Organizațiile,care nu dispun de o marcă proprie, se confruntă cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente,cu aceleași caracteristici dar la un preț mic sau mai multe caracteristici la același preț.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor;

Prin strategia diferențierii, organizațiile realizează produse unice.Unicitatea produselor,poate să apară organizația de concurenți și reduce sensibilitatea consumatorilor la creșterea prețurilor.

Puterea de afaceri a furnizorilor;

Datorită orientării organizației spre calitatea serviciilor la cerințele consumatorilor,furnizorii pot amplifica calitatea materiilor prime.

Organizațiile care adoptă strategia diferențierii,pot întâlnii urmatoarele riscuri:

Modalitățile folosite de către organizații pentru diferențierea serviciilor,nu mai oferă valoare consumatorilor;

Consumatorii pot considera că diferența de preț între produsele diferențiate și cele standardizate,este mare,înseamnă că gradul de diferențiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească;

Prin experiența dobândită de consumatori,se reducere valoarea adusă prin diferențierea serviciilor sau a produselor.

2.1.3 Strategia orientată (focalizată)

Organizațiile care pun în aplicare strategia orientată,folosesc propriile competențe,pentru a satisfice nevoile consumatorilor,într-un număr mai restrâns,spre deosebire de cele care se adresează întregii piețe,atunci când acestea pun în aplicare celelalte două tipuri de strategii prezentate anterior.Strategia orientată,se referă adesea unui segment specific de piață,și anume:

O piață geografică diferită;

Un grup specific de consumatori;

Un segment diferit de produse.

Organizațiile tind adesea să adopte strategia orientată,deoarece:

Organizațiile pot să servească mult mai eficient unui număr mai redus de consumatori,decât o fac concurenții;

Aceste organizații au abilități unice în identificarea nevoilor unui număr redus de consumatori.

Nevoile unui grup restrâns de consumatori,sunt specifice,restul concurenților au preferat să nu încerce a le satisface;

Există segmente înguste de consumatori,cărora nu li s-au adresat deloc alte organizații sau dacă au făcut-o,poate fi dedusă superficialitatea.

Strategia orientată se bazează pe cost si pe diferențiere.

Strategia orientată bazată pe cost – organizațiile care o pun în aplicare,se adresează unor grupuri restrânse de consumatori,aceștia având nevoi specifice și achiziționează serviciile în cantități mai mici,astfel concurenții nu pot satisface aceste nevoi la un preț așa scăzut.

Strategia orientată bazată pe diferențiere – organizațiile care o pun în aplicare,se adresează unui segment mai îngust de consumatori,cu produse diferențiate,corespunzător cerințelor și nevoilor acestora.

Putem constata că mărcile valoroase sunt cele care :

Construiesc relații durabile cu clienții;

Adaugă valoare produsului ținând cont de modul de percepție al consumatorilor;

Creează platforme puternice în aducerea pe piață a noilor produse;

Diferențiază produsele similar de cele ale concurenței;

Generează bani și valoare pentru acționari.

În construirea valorii promise de către marcă,se obțin următoarele rezultate:

Crearea valorii pentru client și pentru companie;

Reduce dependent de prețurile de bază ale concurenților și permite dezvoltarea “unui preț premium” de poziționare pe piață;

Permite atingerea unor niveluri ridicate de conștientizare;

Îmbunătățesc valoarea afacerilor distribuitorilor;

Permite companiilor să reziste atacurilor concurenților pe termen scurt. ( Zima,L.,A., 2013:239).

Riscurile care apar în strategia orientată,sunt asemanatoare cu riscurile care apar în strategia leadership-ului în privința costului,respectiv ale strategiei de diferențiere,pe lângă acestea mai fac parte și urmatoarele:

În timp,pot să apară firme concurente care să se adreseze unui segment și mai îngust de consumatori decât organizațiile care adoptau deja orientarea respectivă;

Nevoile unui număr redus de consumatori,pot deveni asemanatoare cu cele ale pieței,fapt ce duce la eliminarea avantajelor orientării;

Organizația care se adresează întregii piețe,poate adopta o perspectivă în satisfacerea unui număr mai restrâns de consumatori,astfel mobilizându-și resursele,în oferirea serviciilor mult mai bine,decât o fac alte organizații,care s-au adresat deja acestui număr mai restrâns.

2.1.4 Strategia integrată a costului redus și a diferențierii

Strategia aceasta, este “o strategie hibrid”și are potențialul de a deveni chiar mai importantă și mai populară,pe măsură ce concurența globală crește.

În comparație,cu acele organizații care adoptă un anumit stil de strategie,cele care adoptă o strategie de integrare,au capacitatea de a-și îmbunătății capacitățile proprii,acestea adaptându-se rapid la schimbările medii sau majore ale mediului,au capacitatea de a dobândi mult mai ușor și rapid noi cunoștințe tehnologice și o repartizare mai bună a competențelor esențiale între propriile afaceri.

Punerea în vigoare a strategiei de integrare, creează posibilitatea organizațiilor ,să beneficieze concomitent de pe urma avantajelor strategiei de diferențiere precum și a strategiei leadership-ului în privința costului.

Această strategie, ajută organizațiile să dobândească competivitate strategică,oferind consumatorilor valoare,prin caracteristicile produselor și a prețului mai scăzut.

Serviciile sau produsele oferite de organizațiile care adoptă strategia de integrare,sunt puțin mai diferențiate decât produsele oferite de organizațiile care au adoptat o strategie de diferențiere și nu dobândesc prețuri așa de scăzute ca și organizațiile leader în privința costului. ( Rada-Florina Hahn,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

2.2 Strategii la nivelul organizației

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine,ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației.

Fară a avea pretenția unei abordări complete.

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează,de obicei, luarea în considerare a intereselor principaliilor stakeholder ai organizației.

Prin urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea organizației, va fi sensibil,intens și eficace.

Prin strategie se trasează traiectoria de evolutie a organizației pentru o perioadă relativ îndelungată.

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin reacordarea firmei la aceasta,determină și o reducere substanțial a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică. (O.Nicolescu,I.Verboncu,Fundamentele managementului,capitolul 3).

Prin refigurarea viitorului organizației,strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea,adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente.

Efectele acestora se regăsesc în planul funcționalității și a facilității organizației.

Un alt avantaj deosebit de important reiese din facilitate creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitivă.

Integrarea în mediul ambiant, reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care se confruntă organizația. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze si să amplifice eficacitatea integrării organizației în complexul mediului contemporan în care aceasta este pozitionată.

Printre alte avantaje, figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al organizației.Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp. Avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate-,doar dacă strategiile proiectate și aplicate sunt la un nivel profesionist.

Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ,se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației.

Practica managerială a organizațiilor din țările dezvoltate,demonstrează că organizațiile,care își bazează activitatea pe strategii,obțin rezultate economice net superioare celorlalte.(O.Nicolescu,I.Verboncu,Fundamentele managementului,capitolul 3).

2.2.1 Analiza organizațională internă

Evaluează toți factorii relevați dintr-o firmă, pentru a determina punctele forte si punctele slabe ala acesteia. În acest scop toate elementtele care pot influența semnificativ supraviețuirea pe termen lung și succesul firmei,trebuie analizate. Intensitatea cu care fiecare element este studiat,variază de la o firmă la alta.

Este o etapă esențială în fundamentarea strategiei firmei și este un proces bine structurat. Analiza-diagnostic, reprezintă punctual de pornire în conceperea,fundamentarea și implementarea unor soluții strategice.

Analiza organizational constă în nvestigarea firmei și a componentelor sale,în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte si slabe,a evaluării potențialului și a formulării de recomandări bazate pe cauzele disfuncționalităților și pe aspectele positive.

Principalele elemente se referă la următoarele:

Poziția financiară a firmei : are un rol hotărâtor asupra a ceea ce va putea face firma în viitor. Pentru a evolua poziția financiară,trebuie analizate fondurile firmei și felul cum sunt folosite acestea. Trebuie analizate mărimea profitului aduse de fiecare produs,tendința de evoluție a principalilor indicatori financiari precum și punctele forte și cele slabe ale firmei în domeniul financiar.

Prin analiza financiară,se determină disponibilitățile bănești existente în organizație,se poate determina necesarul de resurse financiare pentru activitățile viitoare și se poate determina echilibrul financiar al întreprinderii. De existent resurselor financiare depinde existent celorlalte resurse.

Sunt foarte importanți indicatorii echilibrului financiar : solvabilitatea și lichiditatea. Solvabilitatea , reflect capacitatea de plată a societății,ca al lichidității,reflectând circuitul transormării mărfurilor în bani.

Dintre principalii indicatori,amintim : lichiditatea patrimonială ca raport între elementele de activ și anume : disponibilități bănești,material în stoc,produse finite , etc. și elemente de pasiv : credite pe termen scurt,rate de rambursat,creditori,obligații,etc. Este de dorit ca acest raport să fie supraunitar,ceea c ear indica un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite.

Pentru stabilirea poziției financiare a firmei se apelează și la indicatorii de profitabilitate ai societății comerciale. Profitabilitatea se măsoară absolut prin masa sau mărimea profitului și relative prin rata profitului. Acesta se poate exprima prin :

Rata profitabilității capitalului social

Rată a profitabilității vânzărilor

Rata rentabilității activului total.

Trebuie evaluate,pentru aprecierea poziției financiare a firmei,mărimea principalelor fonduri ale întreprinderii de a se autofinanța- prin fondurile de investiții,fondurile de cercetare-dezvoltare,modul de acoperire a nevoii de fond de rulment.

Poziția produselor firmei.

Pentru a avea succes, firma trebuie să fie conștientă de poziția produselor sale pe piață,trebuind analizate ce părți din piață dețin în mod current produsele firmei și cum evoluează poziția pe piață comparative cu poziția produselor concurenților. Trebuie văzut care este nivelul prețurilor comparative cu cele ale concurenților,dacă sunt problem privind design-ul,calitatea și termenele de livrare ale produselor.

Trebuie determinate punctele forte și punctele slabe ale firmei privitor la poziția produselor. Problema design-ului se poate exprima prin numărul reclamațiilor venite de la client prinvind ușurința în exploatare a produsului.

Competențele de marketing ale firmei.

Se referă la abilitatea acesteia de a livra produsele cele mai adecvate la locul potrivit,la momentul potrivit și la un preț adecvat. Principalele aspect care trebuie să ne preocupe în acst cadru sunt :

Ce canale de distribuție folosește firma și cum se compară ele cu cele ale concurenților ? Principalele informații care caracterizează canalele de distribuție sunt :

Natura pieței : mărimea acesteia, volumul vânzărilor proprii, obiceiurile consumatorilor;

Natura produsului : felul acestuia, bun de echipament,produs intermediar sau bun de consum,caracterul de noutate,prețul,serviciile post-vânzare,imaginea de marcă ;

Existent intermediarilor în lanțul de distribuție și pretențiile acestora. Vânzările se pot efectua direct până la consumatorii finali prin intermediarii care preiau succesiv produsele,prin intermediarii care percep un cmision;

Costul și eficiența canalelor de distribuție.

Dacă firma are competențe pentru a crea produse noi. Se evaluează compartimentul de cercetare- dezvoltare,numărul și competitivitatea produselor

noi,proiectate în ultima perioadă. Competențele firmei de a crea produse noi, sunt exprimate și de mărimea resurselor allocate în acest scop – fondul de cercetare.

În ce proporție sarciniile de marketing sunt realizate în mod independent de către firmă. Se evaluează potențialul și realizările din ultima perioadă a compartimentului de marketing și realizările întreprinderii ca urmare a colaborării cu institute specializate de marketing.

Care sunt punctele forte si cele slabe ale firmei în privința competențelor de marketing.

Competențele de cercetare – dezvoltare ale firmei.

Orice firmă, indifferent dacă are sau nu compartimente de cercetare – dezvoltare ,trebuie să fie preocupată de abilitatea de a crea produse noi. În anumite domenii de activitate, competențele de cercetare – dezvoltare sunt esențiale pentru supraviețuirea firmei. Pentru cunoașterea acestor competențe trebuie examinate următoarele aspect :

Ce produse noi s-au realizat prin effort propriu în ultimii ani;

Dacă produsele nou create au fost primele pe piață sau au constituit o reactive la produsele concurenților;

Punctele forte și cele slabe ale firmei în domeniul cercetare – dezvoltare .

Trebuie analizate câte dintre cele trei component ale activității de cercetare – dezvoltare se găsesc în cadrul întreprinderii : cercetarea de bază, cercetarea aplicativă care determină posibilele folosiri ale rezultatelor de bază, adică dezvoltarea ideilor în forme operaționale, dezvoltarea experimentată care constă în folosirea cunoștințelor științifice în scopul de a produce material,dispositive,produse,procese sau servicii substantial îmbunătățite. ( Hahn R.F.,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Structura organizatorică a firmei.

Toate firmele produc și vând produsele în cadrul unei structure organizatorice care poate să favorizeze sau să frâneze desfășurarea activităților din cadrul acestora.

Ne interesează analizarea următoarelor elemente :

Ce tip de structură organizatorică are firma și dacă compartimentele funcționale cooperează efficient pentru realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatorică, reprezintă totalitatea compartimentelor și persoanelor organizației,modul în care

acestea sunt integrate într-o configurație corectă, precum și totalitatea relațiilor dintre ele. Sunt cunoscute trei tipuri de structure organizatorice : ierarhică,funcțională și ierarhico – funcțională . Ultimul tip este prezent în majoritatea organizațiilor.

Compartimentele, reprezintă componente organizatorice formate dintr-un număr de cadre subordonate unei autorități care execută permanent activități precis determinate.

Dacă sunt stabilite clar relații de autoritate și responsabilitate în cadrul firmei. Relațiile sunt contactele ce se stabilesc între funcțiile și compartimentele organizației în procesul desfășurării activităților acestora.

Autoritatea, este dreptul de a da dispoziții, de a face să se acționeze potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens , căreia I s-a acordat această competență. Autoritatea este o putere legitimă de a exercita o influență în conformitate cu poziția pe care o are cel investit în cadrul organizației.

Responsabilitatea, reprezintă obligația de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuția respective. Claritatea relațiilor de autoritate și responsabilitate este o dovadă a unei bune organizări a întreprinderii respective.

Ce grad de descentralizare are firma ș ice stil de management folosește. Descentralizarea, reprezintă generalizarea delegării în luarea deciziilor la scara întregii unități. Este un concept de organizare, fiind procesul prin care competențele decizionale sunt scăzute, mai mult sau mai puțin . spre nivelele inferioare ale ierarhiei.

După gradul de distribuire și exercitare a autorității, dispunem de trei stiluri de management : autoritar, democratic și permisiv. Stilul autoritar distribuie la maximum autoritatea în structură: autoritatea nu se împarte , nu se recurge la delegarea de autoritate, deoarece nu există încredere în subalterni. Stilul democratic , stil modern, este o consecință a promovării managementului participative. Stilul permisiv este inefficient, se permite să se facă orice și este un stil generator de haos.

Care sunt punctele forte și punctele slabe ale structurii organizatorice actuale .

Resursele umane ale firmei.

Toate activitățile firmei sunt influențate de calitatea și cantitatea resurselor umane. Acestea trebuie evaluate în mod obiectiv, pe toate nivelurile de management. Aspectele care trebuie să îi preocupe pe manageri, referitor la resursele umane sunt :

Se determină ponderea managerilor de top ce au fost promovați din interior ( director general, director commercial, șef personal , etc. ) și a celor ce au venit din exterior – de la fimele concurente sau fără nici o legătură cu ramura de activitate. Se exprimă pregătirea lor prin studiile effectuate și prin experiența în diferite funcții .

Se cunatifică dacă aceștia au numai o pregătire tehnică sau au și aptitudini organizaționale, manageriale .

Se determină nivelul de calificare al salariaților.

În primul rând , motivația materială : care este salariul minim și mediu în unitate, comparative cu cele din domeniu sau din economia națională . se evaluează posibilitățile de promovare ale angajaților , cooptarea acestora la deciziile care îi privesc , activitățile și serviciile cu character social ale întreprinderii. Se determină capacitatea de training și dezvoltare a resurselor umane în cadrul întreprinderii. Aceste programe , urmăresc modificarea comportamentului indivizilor în timpul muncii. Deosebit de importantă, este stabilirea potențialului de conducere pentru asigurarea rezervei de cadre de conducere susceptibille a fi promovate în funcție de nevoile viitoare ale organizației.

Obiectivele și strategiile folosite de firmă

Se apreciază că obiectivele și strategiile folosite în perioada anterioară , constituie punctual de plecare pentru stabilirea celor viitoare. Trebuie cunoscute :

Ce obiective majore a avut firma în perioada anterioară și gradul lor de realizare;

Ce strategii s-au folosit și în ce măsură acestea au obținut succes.

Pentru fiecare element al analizei organizaționale interne, trebuie stabilite punctele forte și punctele slabe . Stabilirea cauzelor generatoare de deficiențe este urmată de evaluarea efectelor pe care acestea le au asupra celorlalte domenii de activitate și în special asupra eficienței societății comerciale. Aceste efecte, este necesar să fie determinate ori de câte ori este posibil, cantitativ , indicându-se măsura în care costurile , productivitatea , profitul, etc. sunt afectate.

Același lucru este valabil și pentru punctele forte. Conținutul și calitatea stabilirii, depinde de termenele de referință considerate. Orice aspect considerat poate fi analizat în funcție de o multitudne de termene de referință : situația domeniului respective în perioada anterioară , situațiile domeniului respective în societățile comerciale similar din țară , realizările pe plan mondial, etc. ( Hahn R.F.,Management strategic organizational,Editura Risoprint,Cluj Napoca,2013)

Evaluarea și selectarea strategiei.

Strategia firmei fiind menită să direcționeze activitatea viitoare a acesteia, trebuie aleasă astfel încât să țină seama de împrejurările favorabile ale pieței și să neutralizeze impactul negativ venit din mediu. În procesul de evaluare și selectare a strategiei, se folosește metoda matricei poziție – creștere, care are în vedere că orice firmă e formată din mai multe unități strategice de afaceri – SBU – care pot fi localizate pe o matrice.

Pe axa orizontală se indică poziția relativă pe piață a unei SBU, comparație cu leaderul domeniului, aceasta caracterizând puterea firmei în afacerea respectivă. Poziția relativă pe piață se calculează ca raport între vânzările unității strategice respective în perioada curentă și vânzările leaderului din domeniu, o altă instituție.

Pe axa verticală , se reprezintă ritmul de creștere al pieței, acesta caracterizând gradul de atracție al pieței față de SBU luat în discuție . Acest ritm se calculează având la numărător diferența dintre vânzările totale pe piață în perioada curentă și vânzările din perioada anterioară , iar la numitor vânzările totale pe piață în perioada anterioară .

Tab.1 Reprezentare poziția-creștere a unei firme.

ritmul de creștere a pieței .

mare

10%

mic

mare 1,5 mică poziția relative pe piață

Un ritm înal de creștere a pieței, se apreciază a fi peste 10 % . linia de demarcație între o poziție relativ mare pe piață, respectiv una mică, este stabilită la 1,5 – vânzările curente ale unei SBU sunt de 1,5 ori mai mari decât vânzările leaderului din acest domeniu – acest SBU se consideră că are o poziție relativ mare pe piață .

Semnificația celor patru cadrane ale matricei este :

Cadranul 1 : acele SBU ale firmei care au un ritm mare de creștere și o poziție mare pe piață, acestea generând venituri mari firmei , oferind cele mai bune perspective de profit și investiții. În cazul acestor SBU, strategia este de a face investițiile necesare menținerii sau chiar îmbunătățirii poziției lor.

Cadranul 2 : acele SBU care au ritm mic de creștere a pieței dar o poziție relative mare pe piață. Ritmul redus de creștere al pieței, determină un necesar mic de resurse financiare , aceste SBU furnizând resursele financiare necesare acoperirii altor nevoi.

Cadranul 3 : acele SBU care necesită resuse financiare mari datorită ritmului înalt de creștere a pieței , dar generează venituri mici datorită poziției relative pe piață. În acest caz, o strategie posibilă este de a face investiții necesare dobândirii unei poziții mai bune pe piață, generându-se trecerea în cadranul 1.

Cadranul 4 : acele SBu care au un ritm redus de creștere a pieței și o poziție relativ mica pe piață. Ele generează venituri mici, iar rezultatele financiare necesare menținerii unei poziții concurențiale depășesc aceste venituri. De aceea, treptate aceste SBU trebuie lichidate. Folosirea matricei poziție – creștere pentru a evalua și selecta strategia firmei comport următoarele etape :

Împărțirea firmei în SBU ( strategy business unit );

Se calculează mărimea relativă a fiecărui SBU în cadrul firmei ca raport între volumul vânzărilor acelui SBU și vânzările totale ale firmei;

Se calculează ritmul de creștere a piței și poziția relativă pe piață a fiecărui SBU ;

Se poziționează în cadrul matricei toate SBU ;

Se selectează strategia cea mai adecvată prentu fiecare SBU .

Procesul de selectare a strategiei, folosind această matrice, presupune că principalele obiective ale firmei sunt creșterea și profitul.

Avantajul firmelor care au mai multe SBU, este că pot transfera resursele financiare de la acele SBU care s-au dovedit a fi profitabile, dar au un potential de profit mare.

CAPITOLUL 3 : STUDIU DE CAZ

3.1 Prezentarea generala a S.C SANEX S.A CLUJ

3.1.1 Misiunea societății comerciale

Misiunea exprimă rațiunea existenței societății comerciale,definind astfel domeniile de activitate ale firmei,produsele și serviciile care fac obiectul acesteia de activitate și piețele în care organizația acționează în prezent.

S.C SANEX S.A. acționează în industria ceramicii și a porțelanului,producând produse destinate construcțiilor civile și industriale,dar și produse de uz comun.Astfel, principalele produse oferite de către această organizație,sunt:

– Obiecte sanitare de porțelan;se fabrică sub formă de garnituri complete sau obiecte separate.Acestea fiind : vase WC,rezervoare,pidestale,lavoare,bidee,etajere,săpuniere,port-prosop,port-hârtie.

– Plăci faianță;

– Plăci gresie;

– Cărămizi și blocuri ceramice;

– Produse din alabastru – obiecte de artizanat și uz gospodăresc : suport telefon,lamparde,scrumiere,fructiere,etc.

Firma, acoperă nevoile societăților de construcții,privind,utilarea sălilor de baie și acoperirea diferitelor suprafețe,cum ar fi pardoselile și pereții,dar și nevoile altor persoane juridice și fizice care doresc să-și modernizeze spațiile.

Plăcile de gresie și faianță, sunt destinate segmentelor de populație care dispun de venituri mai ridicate – în special din mediul urban, în timp ce obiectele sanitare sunt destinate tuturor segmentelor de populație,indiferent de venituri,dar totuși,majoritatea consumatorilor se găsesc în mediul urban.

Firma, vinde produde atât pe piața internă cât și pe cea externă.Pe piața externă, S.C. SANEX S.A vinde produsele direct partenerilor externi,departamentul comercial fiind însărcinat cu activitățile de export.

Pe piața internă,aceasta vinde produsele atât direct consumatorilor finali,prin cele două magazine ale societății,cât și unor intermediari societății cu răspundere limitată.Firma vinde, de asemenea produsele unor societăți de construcții situate în general în zona Transilvaniei.

Tehnologia utilizată de societate,este cea specifică transformării materialului argilos în produse ceramice. O mare pondere din tehnologie o deține tehnologiile de fabricație a plăcilor de gresie și faianță care sunt cele mai complexe utilaje din dotarea întreprinderii.

Cu aceste tehnologii, se execută aproximativ toate fazele demersurilor de producție : ardere,modelare,glazurare. Secția de obiecte sanitare are o tehnologie învechită,modelarea produselor decurgând manual,ceea ce duce la prierderi mari.

Firma,vinde produsele numai pe bază de contracte încheiate cu cel putin 31 de zile în urmă și acordă o amânare de plată de maximum 15 zile. Dar, fiindcă cererea de piață este mare, majoritatea contractelor prevăd plata pe loc. Firma nu înregistrează datorii către stat sau bugetele asigurărilor sociale.

S-a urmărit repartizarea unei părți importante din profit pentru dividente,având în vedere ca majoritatea salariațiilor sunt acționari ai societății. Firma, a îmbunătățit tehnologia,prin împrumuturi bancare,dar nu a înregistrat întârzieri la rambursarea ratelor și a dobânzilor. Aceasta, urmărește menținerea unor prețuri mici, astfel încat toată producția să aibă desfacere,evitând producția pe stoc. Salariile salariațiilor sunt destul de scăzute datorită chetuielilor pentru retehnologizare. În plata furnizlorilor se înregistrează o oarecare întârziere.

Climatul organizațional este acceptabil,salariații find consultați în problemele majore,prin intermediul sindicatelor. Firma urmărește nediferențierea salariațiilor în funcție de calificare,pentru evitarea tensiunilor și se bazează pe principiul “ la muncă egală,salarii egale “.

Se practică principiul accesibilitățiilor,care propune un compartiment al ușilor programat-deschise,creând o anumită legatură emoțională între subaltern și conducător.

3.1.2 Analiza concurențială

Datorită complexității proceselor tehnologice ale domeniului,resursele financiare mari necesare construirii unor întreprinderi producatoare de plăci,faianță,gresie și obiecte sanitare,necesarul concurenților ce acționează în ramură,este redus,firmele particulare nu au pătruns,ceea ce face să existe o concurență destul de scăzută.

Firmele românești ce acționează în acest domeniu,sunt în număr redus,firme de stat aflate în diferite stadii de privatizare și doar câteva firme care importă produse din diferite țări. Domeniul de activitate se caracterizează prin rivalitate.

Rivalitatea apare atunci când instituția,percepe anumite tensiuni din partea concurenților,aceștia fiind interesați de consolidarea poziției lor pe piață.În domeniul în care S.C. SANEX S.A., acționează,concurența se manifestă îndeosebi prin calitate,preț,modele noi și într-o oarecare măsură și prin reclamă.

Concurența prin calitate s-a intensificat odata cu pătrunderea pe piață a produselor de import,în special cele din țările învecinate,care dețin o calitate mult mai ridicată,făcând astfel reclamă proastă celor din România. Firmele românești au încercat și într-o oarecare parte au reușit să facă față acestor provocări,printr-un control al produselor,în primă fază,iar mai apoi prin retehnologizări.

Concurența prin preț, se manifestă în special între firmele românești din acest domeniu,cele care importă produsele venind cu prețuri ridicate,poate chiar dublu față de cele românești și având o clientelă bine determinată,care tind spre produsele de lux. În ultima perioadă,calitatea și prețul,elemente ce determină concurența,s-au combinat,concurența îndreptându-se spre firme sub aspectul celui mai bun raport calitate-preț.

Produsele noi aduse pe piață,duc și acestea la concurență. Ceea ce privește plăcile de faianță și gresie,modelele noi au constatat în dimensiuni și combinații de culori noi,ajungând chiar până la combinația de 3 sau 4 culori. Iar în ceea ce constă,obiectele sanitare,s-a manifestat o evoluție spectaculoasă a design-ului.

În urmă cu aproximativ 20 de ani,când firma a luat viață,marketingul nu era un factor important,însa cu trecerea anilor,partea de marketing și promovare au devenit importante,aducând pe piață cataloage și participări la târguri și expoziții.

Domeniul de activitate nu se caracterizează, printr-o concurență susținută și datorită amplasamentului geografic al concurenților,distanțele mari dintre aceștia,fiecare fiind preocupat de regiunea sa geografică. Comportamentul cel mai “ agresiv , îl deține SANEX,deoarece aceasta este interesată să pătrundă pe piețele locale.

Pericolul apariției de noi firme în domeniu,este redus datorită barierelor care împiedică accesul lor. În primul rând, resursele financiare necesare pentru construirea unei întreprinderi sunt foarte ridicate,în special liniile de fabricație care trebuie importate pentru a obține o calitate apropiată cu cea a firmelor care deja sunt în acest domeniu. De exemplu, activele totale ale SC SANEX SA sunt de 112.540.819 lei. Pe urmă, diferențierea produselor este un alt factor care împiedică accesul marilor concurenți,firmele care acționează în acest domeniu,dețin fiecare o marcă cunoscută. Produsele fiind de calitate înaltă,în special cele de import și cele produse de SANEX.

Economia dimensională, încetinește accesul marilor firme,cele care acționează, având fiecare un volum mare de producție,fapt ce insinuează,cheltuielile fixe și cele de aprovizionare pe unitatea de produs ,să fie mici și implicit,prețurile sunt mici. Eventualii concurenți,sunt nevoiți să înceapă să producă cantități mari de produse pentru a obține prețuri concurență,ceea ce înseamnă, resurse financiare ridicate și un risc mare.

Accesul la canalele de distribuție, nu este un factor care să împiedice apariția noilor instituții,cele care acționează deja în domeniul acesta,nu dețin canale de distribuție bine definite.

Pentru obiecte sanitare și plăci de faianță, nu există pericolul apariției de noi produse substituente,însă pentru plăcile de gresie sunt covoarele din material plastic,anume linoleul,care în ultimul timp,sunt imprimate cu imitații de pardoseli acoperite cu gresie. Acestea sunt mai ieftine în comparație cu plăcile de gresie,însă durata lor de viață este mai limitată.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor,este mai redusă datorită faptului că amploarea competiției este redusă,cererea depășind oferta domeniului. În plus,fiecare organizație,deține un segment de piață bine definit în privința prețului și a calității produselor. Gradul de informare a cumpărătorilor privind oferta și prețurile altor forme,este mai redus datorită distanței mari între organizațiile competitoare și al nivelului redus al reclamei pe care acestea o fac.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor este redusă și datorită nevoilor acoperite de produsele din această categorie. De exemplu, firmele de construcții,necesită obiecte santitare și plăci de faianță și gresie. Acestea fiind de neînlocuit. Puterea de afaceri, este mai scazută și datorită faptului că firmele din acest domeniu vând produsele la o mare diversitate de cumpărători.

Puterea de afaceri a furnizorilor din acest domeniu, este mare deoarece,cheltuielile generate de schimbarea furnizorilor,în special a celor de material argilos,sunt ridicate,datorită faptului că fiecare firmă din acest domeniu,caută furnizori cât mai apropiați,reducând astfel cheltuielile de transport.

Concurența între furnizori este redusă,unele materii prime cum ar fi : zircobit,feldspat,pigmenți,nefiind disponibili decât din import. Materiile prime și materialele folosite de acest domeniu,cu un grad de substituibilitate redus, ceea ce fac ca furnizorii să-și consolideze puterea de afaceri. Furnizorii vând produsele și altor categorii de domenii industriale.

Se preconizează creșterea viitoare a cererii adresate domeniului,deoarece se previzionează un avânt al secolului construcțiilor civile și industriale și o sporire a gradului de confort a locuințelor.

De aceea se previzionează o dezvoltare a ramurii prin mărirea capacitățiilor de producție a întreprinderilor. De asemenea, se prognozează și o creștere a calității produselor,datorită concurenței cu produsele din import.

Tab.2 Producția și consumul de obiecte sanitare în anul 2013.

Tab.3 Consumul de plăci ceramice în anul 2013

În tabelele de mai sus,putem observa că România are consumul și producția mai scăzute în comparație cu celelalte țări,acestea constituind modele de dezvoltare prentru România.

3.1.3 Analiza concurenților firmei.

S.C SANEX S.A. are atât concurenți interni cât și externi. Concurenții interni ai firmei sunt :

SC MONDIAL SA Lugoj,care produce obiecte sanitare și plăci de faianță ;

SC CESAROM SA București,produce obiecte sanitare,faianță și gresie;

SC ROMCEROM SA Chitila,produce plăci faianță și gresie;

SC ROMANCERAM SA Roman,produce obiecte sanitare;

SC SOCERAM SA Prahova, și aceasta produce obiecte sanitare.

Principalii concurenți ai organizației SC SANEX SA sunt MONDIAL Lugoj și Cesarom București. Celelalte firme din acest domeniu, datorită volumului mic al distribuirii,nu se consideră concurență pentru SANEX,aceștia distribuind produsele pe piețele lor locale. Se poate aprecia că în ceea ce privește plăcile de gresie,concurentul intern este CESAROM București.

SC CESAROM SA oferă produsele sale la prețuri mai mici decât cela ale instituției SANEX ,dar de o calitate inferioară. Firma nu este preocupată de creșterea calității produselor,considerând că are asigurată distribuirea. Din acest motiv, aceasta nu s-a retehnologizat,nu a angajat credite,ceea ce a dus la obținerea unor prețuri mai scăzute.

S.C SANEX S.A. obține pentru plăcile de gresie un preț de producție între 30 de lei și 86 de lei,diferind în funcție de calitate și model,în timp ce CESAROM obține aceleași produse la 80-85 % din prețul SANEX . Același lucru este valabil și la faianță.

Întreprinderea consideră că nu vor apărea modificări deosebite în mediu, nu vor aparea noi fime pe piață,iar cele existente nu își vor mări poziția pe piață.

Cesarom consideră că este leader de piață în București și că poziția acestuia va fi neschimbată în următorii 3-5 ani. De aceea strategia lor de piață a fost de stabilitate,fără să își propună schimbări semnificative ale capacității de producție. Firma nu a dorit să-și asume riscuri mari, considerând că strategia aplicată în trecut,este de succes și va putea fi aplicată și în viitor.

Un punct al acestei societăți este nesesizarea schimbărilor intervenite în acest domeniu,mai ales în ceea ce privește creșterea calității produselor dată de creșterea exigențelor consumatorilor. Instituția nu și-a diversificat producția- modele noi – oferind de mai mulți ani aceleași produse.

Însă, a avut success până în prezent,și va avea pe termen scurt,dată fiind capacitatea mare de absorție a pieței bucureștene,și anume punctul forte. Dotarea sa tehnologică este la un nivel scăzut,aceasta făcând puține investiții la acest nivel.

Un alt concurent important,instituției S.C SANEX S.A.,este MONDIAL Lugoj. Și această firmă are produse de o calitate inferioară, însă prețurile sale sunt comparabile cu cele ale SANEX. Firma este conștientă de necesitatea creșterii calității produselor și astfel,a retehnologizat în ceea ce privește plăcile de faianță. Aceasta a achiziționat o linie de fabricație din import, însă “la mâna a doua “, din acest punct de vedere,produsele acesteia nefiind comparabile calitativ cu cele deținute de SANEX .

Această organizație, deține un nomenclator de fabricație mare,cuprinzând și plăci țiglă și cărămizi,de aceea atenția acordată obictelor sanitare și faianței a fost mai redusă. Aceasta fiind conștientă de schimbările din acest domeniu,apreciază că cerințele privind calitatea,vor crește însă situația financiară precară nu i-a permis să facă investiții în acest sens.

Este posibil ca în viitor, MONDIAL Lugoj,să-și mărească piața,prin pătrunderea în noi regiuni geografice,conștientizând că cererea pentru produsele sale va crește. Putem spune că firma concurentă, nu este mulțumită de poziția sa și că strategia viitoare a acesteia va fi de creștere. Dar aceasta depinde de resursele financiare ce le va deține.

Acești doi concurenți interni au dificultăți financiare,dată fiind decapitalizarea lor,lipsa resurselor financiare proprii pentru investiții doar pentru necesități curente,fiind nevoie să apeleze la credite bancare pe termen scurt.

Amândouă aceste societăți au fost parțial privatizate prin “marea privatizare”,dar aceast lucru nu le-a adus resursele financiare necesare.CERASOM București și MONDIAL Lugoj,sunt preocupate de privatizare,dar sunt rămase în urmă față de SANEX,care este privatizat în proporție de peste 75%. Dar se consideră, că aceste două firme,în urma privatizării își vor intensifica acțiunile pentru dobândirea unei poziții competitive mai bune.

Printre concurenții externi ai organizației,se enumeră firmele de import,care importă plăci,faianță și gresie,în special din Italia. În domeniul obiectelor sanitare concurența este scăzută. Produsele oferite de aceste firme sunt de o calitate deosebită și o mare varietate de culori,dimensiuni și modele. Acestea vând produsele în magazine bine amplasate și amenajate, în care marfa este expusă într-un mod atractiv,pe diferite teme.

Firmele care nu sunt preocupate de producție,tind să pună accent pe vânzarea produselor. Intrând astfel pe piața românească, când aceasta nu deținea încă produsele de calitatea oferita de pe piața externă.

Aceste firme, fiind situate într-o zonă în care materia primă este de cea mai bună calitate,costurile de achiziție sunt mici și au intrat pe piața românească acoperind 30-45 % din aceasta. Această poziție a fost contracarată de produsele interne care au dobândit o calitate mai bună și un design deosebit. Gresia și faianța,oferite de aceste instituții,sunt la prețuri mult mai ridicate,poate chiar duble și triple față de SANEX. De asemenea, există firme care vând produse din import și efectuează și montarea acestora. Aceste firme, dau dovadă de o mare capacitate de adaptare,încercând să atragă noi categorii de consumatori,prin oferirea unor produse de o mai scăzută calitate, la prețuri mai scăzute. Dar, din păcate pentru ele, raportul calitate-preț le este unul defavorabil,de multe ori din dorința de a obține prețuri mici,produsele oferite au fost de calitate mai inferioară decat cea oferită de SANEX, în special,în ceea ce privește durabilitatea și rezistența plăcilor. Firmele importatoare au avut success în primul rând la agenții economici,bănci,care și-au construit sedii noi,unele deținând chiar birouri de lux.

3.1.4 Analiza internă a S.C. SANEX S.A.

Analiza internă a organizației,este foarte importantă,aceasta crează o imagine a ceea ce este firma – puncte forte și lipsuri- ,astfel ne oferă informații cu privire la ceea ce aceasta va fi capabilă să facă pe viitor. Această analiză, trebuie să cuprindă toate funcțiile firmei cu accent deosebit pe activitațile cheie,cu influența mare asupra strategiei viitoare : financiară,de personal,de marketing.

3.1.4.1 Resursele umane ale firmei

În anul 2013,firma înregistrează un număr mediu de angajați,și anume 471,ca mai apoi la sfârșitul anului 2015 să crească la un număr mediu de 477 de angajați.

Ponderea muncitorilor este de 92,2 % din total,din care 62& direct productivi,ceea ce reprezintă o pondere mare. Personalul TESA, reprezintă 6,9 % din total. În anul 2013,ponderea muncitorilor necalificați,este de 9,7 %,iar în anul 2016 este de 8,9%,înregistrând o creștere, datorită fluctuaței mari a conducerii pentru organizarea de cursuri de calificare. De altfel, în interiorul întreprinderii nu se organizează alte cursuri sau alte pregătiri.

Managerii din topul listei sau cei de la mijloc,participă la cursuri de pregătire în afara unității organizate în special în domeniul managementului : IRISH Management Institute,programul REPEDE,cursuri organizate de Centrul pentru Dezvoltare Managerială.

În anul 2015,au participat 20 de personae la astfel de cursuri,însă pentru marea masă a angajaților,s-au organizat mai puține astfel de cursuri.

Tab.4 Structura pe categorii de vârstă

Se poate observa,ponderea ridicată a angajaților sub 30 de ani – punct forte.

Tab.5 După vechimea în unitate structura este :

Se poate observa,ponderea ridicată a angajaților cu mai puțin de 5 ani vechime,ceea ce arată o fluctuație medie a personalului.Ponderea mare a celor cu o vechime cuprinsă între 5- 10 ani, arată că în întreprindere,sunt mulți angajați cu experiență.

Principalele puncte forte în domeniul resurselor umane sunt : preocuparea conducerii de a-și îmbunătății stilul de management prin cursuri,salariile peste cele medii pe economie,iar mai apoi,preocuparea managerilor de a privatiza întreprinderea către proprii angajați,motivându-I tot mai mult în acest domeniu.

Un alt puncte forte,este plata egală a muncii prestate,fără a se tine cont de calificare. Grila de salarizare cuprinde 100 de clase,specifică muncii întreprinderii,cuprinzând toți salariații,productivi și TESA,calificați și necalificați. Principiul de salarizare se bazează pe munca prestată și calitatea acesteia,muncă egală salarii egale. Acest principiu duce la eliminarea tensiunilor de la locurile de muncă. Dar uneori, se fac evaluări ale personalului,angajații fiind motivate să lucreze mai calitativ,să-și perfecționeze pregătirea.

Din profitul net, 14% se constituie fondul de participare a salariaților la profit,ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea interesului față de munca eficientă.

Întreprinderea,acordă sporuri la salarii pentru : toxicitate,muncă grea,spor de periculozitate,de vechme,pentru ore suplimentare și de noapte. De asemenea,se acordă premii de Crăciun,de vacanță,de pensionare și de fidelitate.

Salariații au posibilitatea de a fi promovați,pentru un post liber,firma preferând angajații cu vechime și experiență în domeniu. Aceștia,dețin o scăzută implicare în luarea unor decizii importante,implicarea facându-se doar prin reprezentanții lor.

Managerii de top,care nu au studiile corespunzătoare cu activitatea pe care o desfășoară,cum ar fi Ș directorul commercial și cel de personal,aceștia dețin doar studii tehnice,nu și în domeniul lor de activitate. Directorul general și cel economic au studii economice,iar cel de producție și directorul cu resursele umane au studii tehnice.

Pentru managerii de top se apreciază că sunt personae în incinta firmei care prin studiile lor, pot să îi înlocuiască,excepție făcând directorul commercial.

Principalele pucte slabe sunt : nestimularea angajaților de a-și îmbunătății pregătirea,fluctuația de personal necalificat,ponderea scăzută a economiștilor în totalul TESA:creșterea ponderii muncitorilor necalificați,stilul de manger autoritar,indiscipline salariaților,mai ales cei de la mecanică brută,lipsa unor servicii sociale,perspectivele unor concedieri.

3.1.4.2 Poziția financiară

Situația financiară a firmei, S.C. SANEX S.A ,se îmbunătățește de la an la an. În anul 2014,s-a înregistrat o mica nerealizare a producției de marfă,de 1,2 % , datorită nerealizării programului de producție la obiecte santare și faianță.

O preocupare majoră a întreprinderii, a fost, evitarea imobilizării capitalului circulant în stocuri. Însă, stocurile de materii prime,materiale și ambalaje au înregistrat o ușoară creștere, datorită creșterii prețurilor la furniori. De remarcat este diminuarea stocurilor de producție în curs și de produse finite.

Analizând situația creanțelor se observă,în ultimul timp o creștere a producției livrate și neîncasate. Acest lucru s-a datorat vânzării pe credit commercial.

Firma și-a rambursat de alungul anilor, toate ratele de credit, fără să existe întârzieri.

Tab.6 Principalii indicatori economico-financiari în anul 2014 au fost :

Analizând aceste date,se observă că : cifra de afaceri este una considerabilă,deoarece, în acest an nu s-au înregistrat pierderi.

Veniturile totale depașind cheltuielile,datorită creșterii mari de venituri din exploatare prin neformarea de stocuri și vinderea celor existente,reașezării prețurilor de vânzare a produselor proprii,influențată și de prețurile de la furnizori care au crescut.

Totalul de cheltuieli, reprezintă 51,2 %din sfera financiară din profitul de exploatare,să acopere pierderea financiară.

Tab.7 Principalii indicatori economico-financiari în anul 2015 au fost :

Analizând aceste date se observă că : cifra de afaceri este mai ridicată în comparative cu anul 2014,deoarece producția de marfă și prețurile produselor au crescut considerabil.

Capitalul social nu a suferit majorări sau diminări în ultimul an. Modificările apărute sunt în structura proprietății.

Totalul copitalului propriu este de 137.356.883 lei,din care 35.234.236 capital subscris vărsat.Se observă că firma este privatizată 100%.

Principalele puncte forte ale întreprinderii în domeniul financiar sunt : îmbunătățirea situației financiare de la un an la altul,buna eficiență în care s-au făcut investițiile,firma fiind lipsită de datorii.

Perspectivele în domeniul financiar sunt favorabile, firma având relații foarte bune cu băncile și prezentând un mare interes pentru investitorii strategici.

Începând cu luna martie,anul 2015, proiectul „Greener production and management processes in the ceramic tiles industry in Romania – Green industry – Romania” („Responsabilitatea față de mediu în producție și managementul proceselor în industria de plăci ceramice din România – Industrie Verde – România”) proiect co-finanțat din fonduri acordate de către Guvernul Norvegiei prin Mecanismul Financiar Norvegian 2009-2014, în cadrul domeniului de finanțare Inovare Verde în Industria din România, conform contractului încheiat cu Innovation Norway în calitate de operator de program. Valoarea totală a proiectului este de 1.392.452 Euro, din care asistența financiară nerambursabilă este de 690.000 Euro. Proiectul se implementează în cadrul unității de producție a SANEX S.A. din Cluj-Napoca, pe o durată de 12 luni.

Acesta este derulat în parteneriat cu International Development Norway – o organizație norvegiană cu peste 10 ani de experiență în proiecte internaționale pentru dezvoltarea de bune practici în domeniul eco‐business.

Obiectivul proiectului constă în eficientizarea fluxului de producție prin achiziția unui atomizor care permite îmbunătățirea performanței ecologice a companiei și creșterea competitivității producției.

„Impactul proiectului vizează reducerea consumului de energie și deci o utilizare mai responsabilă a resurselor disponibile”, a declarat Peter Molnar, Director General al SANEX SA. Din punctul de vedere al impactului asupra mediului, un consum mai scăzut de gaze naturale este echivalentul reducerii proporționale a emisiilor de noxe în atmosferă. În plus, proiectul are ca scop creșterea gradului de conștientizare a problemelor legate de mediu și calitate în cadrul companiei. Impactul estimat asupra modelului de afaceri a companiei vizează, pe termen lung, sustenabilitatea financiară, de mediu și socială al acesteia. (Sursă : www.sanex.ro/noutăți)

3.4.1.3 Poziția produselor firmei

Produsele Sanex sunt bine appreciate în ultimul timp pe piața Transivaniei și chiar pe cea națională.

Sub presiunea competiției din ultimii ani, SANEX și-a focalizat atenția asupra performanței afacerii, prin realizarea unor produse de o calitate mai bună, pe care le-a adaptat mai bine cerințelor clienților. Calitatea este, de altfel, definită tocmai printr-o continuă satisfacere a cerințelor clienților. Pornind de la această idee de bază, politica în domeniul calității, declarată de conducerea SANEX, stabilește necesitatea îmbunătățirii continue a calității. Acesta a devenit un principiu fundamental care stă la baza tuturor activităților din SANEX. Prin implementarea Sistemului de Management al Calității, a cărui certificare se va realiza în viitorul apropiat, există instrumentul prin care conducerea SANEX se asigură că politica și obiectivele referitoare la calitate sunt puse în practică și că cerințele specificate atât în documentele interne, cât și în documentele externe de reglementare sunt îndeplinite. În acest sens, produsele SANEX satisfac toate cerințele specificațiilor tehnice armonizate – standarde de produs, reglementări legale pentru construcții și produse pentru construcții, precum și cerințele legale privind protecția consumatorilor.

Astfel:
 indeplinesc cerințele standardului european armonizat SR EN 14411 "Plăci și dale ceramice."; 
 caracteristicile tehnice ale produselor finite sunt verificate în conformitate cu standardele europene și internaționale, de către Laboratorul Central SANEX, care este acreditat de RENAR – organism,național de acreditare; 
 sunt certificate, privind conformitatea cu standardul sus-menționat, de către AEROQ – organism desemnat pe plan național pentru certificarea produselor pentru construcții; 
 sunt însoțite la livrare de Declarația de conformitate; 
 prin intermediul Declarației de conformitate și a ambalajului sunt furnizate clienților toate informațiile necesare privind caracteristicile esențiale ale produselor, destinația acestora, precum și instrucțiuni de utilizare, manipulare, depozitare și păstrare a plăcilor ceramice.

O garanție a respectării specificațiilor tehnice armonizate o constituie înscrierea produselor SANEX în Registrul unic al produselor pentru construcții a căror conformitate a fost atestată, registru gestionat de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcții. 

Datorită retehnologizării,produsele au dobândit calități deosebite și în special datorită controlului cu fotocelulă,nivelul rebuturilor ajunse la consummator au ajuns la zero. Firma acționează într-o ramură în care cererea este în creștere,dar cu toate acestea aceasta nu a mărit prețurile,fiind preocupată mai întâi desfacerea și evitarea produselor pe stoc.

Constatăm că produsele interne ale firmei Sanex au o calitate ridicată și un preț accesibil pentru toate clasele sociale. Aceasta, este leader de piață,privind raportul preț-calitate.

Prețurile practicate de S.C. SANEX S.A. , sunt diferite în funcție de destinația produselor : intern sau export. La export se livrează obiecte sanitare de calitatea I,iar la plăci,gresie și faianță fiecare livrare conține 80 % plăci de calitatea I și 20 % calitatea a II-a,oferind o gamă medie de produse. Prețurile interne la plăci sunt în funcție de model,de linia de fabricație,veche sau nouă și în funcție de calitatea aleasă.

Întreprinderea se bucură că deține 90% din piața locală a obiectelor sanitare și a plăcilor de gresie și faianță,restul de 10% reprezintă celelalte firme concurente. În viitor,se așteaptă ca această poziție să fie păstrată.

În ultimii ani, cota de piață a crescut considerabil în ceea ce privește plăcile de gresie și faianță,datorită noilor linii de fabricație.

Produsele întreprinderii sunt competitive din punct de vedere al designulu,aceasta produce într-o gamă variată de dimensiuni,datorită adaptabilității liniilor. Se produce întreaga gamă de culori,putând să se combine până la trei sau patru culori,mat sau lucios.

Produsele firmei au următoarele puncte forte : înregistrează o cerere de creștere de la un an la altul,sunt oferite la cel mai bun raport calitate-preț,firma deține la plăci faianță și gresie cea mai mare cotă din piața internă,firma are acoperire cu contracte,întreaga capacitate de producție la plăci faianță,gresie și obiecte sanitare : produsele sunt fabricate la standard europene,ceea ce duce la concurență la export.

Punctele slabe ar fi : firma oferă o gamă mai largă de produse de calitate inferioară pe plan intern.

3.4.1.4 Competențele de marketing ale firmei

Firma nu are un department de marketing bine dezvoltat,în cadrul departamentului de commercial,numărul de personal e redus. Persoanele fiind angajate în acest domeniu nu cu mult timp în urmă,ceea ce dovedește lipsa preocupării întreprinderii pentru marketing,dar totuși se manifestă un oarecare interes în ultimul timp.

Firma consideră că produsele sale au desfacerea asigurată,cererea fiind mai mare decat oferta,aceasta are acoperită cu contracte întreaga capacitate de producție pe anul 2016 și consideră că nu se impun studii suplimentare de marketing și alte programe pubicitare sophisticate. Întreprinderea,din dorința de a nu produce pe stoc, și de a-și rambursa creditele,vinde produsele la prețuri mai mici decât ar putea vinde. Aceasta și datorită competențelor de marketing,firma neconștientizând nivelul cel mai înalt la care prețurile pot ajunge,prin desfacere,obținând maximum de profit.

Principalii client ai întreprinderii, sunt societăți cu răspundere limitată care preiau succesiv produsele. În utimii doi ani,societatea a fost preocupată ca produsele sale să fie distribuite in toate regiunile țării cât și în exteriorul țării,astfel, întreprinderea deține contracte încheiate cu cel puțin patru intermediari din fiecare județ sau țară.

Prețurile la care produsele SANEX , ajung sp se vândă consumatorilor finali din alte județe este aproape dublu față de prețul întreprinderii. Aceste canale sunt costisitoare,dar, în lipsa unei rețele de magazine proprii la scară națională și internatională , reprezintă o soluție pentru vânzarea produselor.

Întreprinderea își mai vinde produsele și direct societăților de construcții, însă sub 8% din volumul producției.

În ceea ce privește exportul, SANEX a exportat produsele sale prin intermediul SANIRO București,dar în prezent exportă direct produsele.Se exportă în Franța,Belgia,Italia,Ungaria,Gregia,etc.

Principalii client externi ai societății și valoarea contractelor se prezintă astfel :

Tab.8 Obiecte sanitare

Tab.9 Plăci de faianță

Tab.10 Plăci de gresie

Întreprinderea are capacitatea de a realiza produse noi,în special modelele noi alre produselor existente,fiind interesată și de achiziționarea unor licențe de fabricație din import.

Principalele puncte forte ale întreprinderii pe ramura de marketing,sunt :

-firma achiziționează într-o ramură,cu o cerere în creștere continua;

-este leader al raportului preț-calitate din acest domeniu;

-produsele sale satisfac exigențele de export, fiind la standard europene;

-are acoperită întreaga capacitate de producție cu contracte;

-are competențe de a crea produse noi ;

-nu practică politici anticoncurențiale nelegale.

Punctele slabe ale întreprinderii pe ramura de marketing sunt :

-programe de publicitate limitate,considerându-se inutile,din moment ce toată producția se vinde,dar în condițiile creșterii capacității de producție ar utea apărea problem de desfacere;

-studii de marketing reduse;

-fundamentarea prețurilor doar pe baza costurilor de producție,neținându-se evidența de cererea mare a produselor;

-preocuparea scăzută de a vinde direct consumatorilor finali.

3.4.1.5 Competențele de cercetare-dezvoltare

În cadrul S.C. SANEX S.A, există un serviciu de concepție tehnologică și un atelier de prototipuri. Activitatea serviciuliu de concepție tehnologică se axează pe două direcții principale :

Asigurarea asitenței pentru buna desfășurare a procesului normal de fabricație: rețele de fabricație,elaborarea procesului tehnologic,al fișelor tehnologice pentru fiecare produs și model nou ;

Cercetare-proiectare : se cercetează noi materii prime și material susceptibile a fi utilizate în viitor în procesele de fabrcație,se asimilează produse și tehnologii noi,se elaborează documentația și normativele pentru noile produse,se cercetează reutilizarea deșeurilor. Acest serviciu, se ocupă cu încadrarea în sistemul ecologic și asigurarea calității produselor în vederea satisfacerii normelor europene de calitate și condiții tehnice.

În cadrul societății, funcționează și un atelier de prototipuri,unde se realizează toate experimentările din faza de laborator și stație pilot pentru masa și glazura de la gresie,faianța și obiectele sanitare.

Tot serviciul de concepție tehnologică,după experimentarea în faza de serie zero a produselor și tehnologiilor, le lanseză în fabricație însoțite de întreaga documentație.

Cele mai importante realizări în domeniul cercetare-dezvoltare au fost :

-cercetarea privind utilizarea unor materii prime noi,din zona;

-asimilarea de plăci de faianță și gresie de dimensiuni mari pentru prima data la noi în colaborare cu germanii.

Se poate aprecia, că în fiecare lună se realizează un model nou. Ultimele modele noi au fost: gresie 30×30 cm cobalt negru și vișiniu,gresie 40×40 cm, faianță modelul 30×20 cm și la obiecte sanitare garniture ”Retro”. De asemenea, toate obiectele sanitare se pot fabrica și în varianta ” Cracle”.

Ultimele obiecte sanitare assimilate în fabricație au fost : lavoar suspendat,WC suspendat,piedestal. La plăci, începând cu acest an,se produc plăci de faianță cu medalio și brâușori în variantele : luster,aurit și relief.

Se încearcă , ca nuanțele și culorile să fie cât mai apropiate de cerințele pieței unde se livrează marfa.

Firma a achiziționat mai multe licențe de fabricație,din dorința de a face față produselor din import și a mări exportul. Peste 65 % din modele noi, s-au realizat numai prin effort propriu,multe din acestea fiind realizate pentru prima data în România. Dacă în domeniul produselor noi, firma are competențe,în domeniu tehnologiilor,acestea se rezumă la asimilarea de thnologii din import.

Principalele puncte forte ale întreprinderii,în domeniul cercetare-dezvoltare sunt : preocuparea permanent de a veni cu noi modele de produseși de a înlocui materiile prime deficitare sau care provin din import- caolin ( Ucraina),argilă carosso (Anglia),pigmenți ( Italia)- cu materii prime care provin din intern,mai accesibile și aflate în zonă,preocuparea întreprinderii de a achiziționa tehnologii de ultimă oră în secțiile de plăci de faianță și gresie; interesul de a refolosi deșeurile și de a reduce rebuturile:atenția acordată desgn-ului și calității produselor.

Punctele slabe ale întreprinderii privind cercetarea-dezvoltarea sunt : creșterea în ultimul timp a numărulu licențelor achiziționate de firmă,inexistența unor personae tinere în compartimentul cercetare-dezvoltare,ceea ce va face ca peste câțiva ani să nu mai fie personal cu experiență; lipsa unor stimulente material acordate personalului din acest compartiment.

3.4.1.6 Organizarea producției societății. Probleme manageriale.

Societatea comercială, fiind situate pe platform industrial a Clujului,are acces direct la calea ferată și la rețeaua de drumuri naționale. Accesul la calea ferată constituie un avantaj, în special, în ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime,aceasta fiind de volum și greutăți mari, în special materialul argilos. Firma importă multe materii prime : caolin din Ucraina, zircobit din Italia,feldspat din Franța,pigmenți din Italia.

Materiile prime folosite se impart în două categorii :

Plastice – argilă și caolin. Se folosesc în fabricație: caolin Parva,caolin Harghita,caolin Stogari,argilă refractară de Șuncuiuș și nisip cuațos.

Degresante : feldspat ( Căpuș),calcar,dolomit.

Producția este organizată în 6 secții :

Secția de obiecte sanitare ;

Secția de plăci gresie;

Secția de plăci faianță;

Secția de produse refractare cordieritice;

Secția de cărămidă și blocuri ceramice;

Secția mecano-energetică.

Se observă o organizație pe produs,fiecare secție executând produse specific. Tipul de producție este de masă, executându-se mai multe modele,variind dimensiunile,de la 20×20 cm la 40×40 cm la gresie și faianță și suprafața glazurată la gresie și obiecte sanitare.

În secția de obiecte sanitare, există multe operații de modelare care se fac manual,ducând la cheltuieli mari cu manopera. Secția mecano-energetică,produce utilități necesare celorlalte secții și asigură întreținerea și reparațiile. În secțiile de faianță și gresie,există linii de fabricație pe care se excută întreg procesul tehnologic: modelare,uscare,glazurare,ardere. Produsele refractare cordieristice sunt folosite pentru nevoile proprii și alr altor societăți similar.

Producția se planifică la sfârșitul lunii, în curs pentru luna viitoare,datorită duratei mici a ciclului de producție ( 5 zile ). Programul de fabricație,anul trecut nu a putut fi asigurt la toate produsele, datorită neasigurării ritmice a materiilor prime de bază și datorită reducerii cotelor de gaz metan în sezonul rece.

Structura organizatorică a întreprinderii este de tip ierarhic-funțional,atributle și responsabilitățile fiind delimitate dupa cele cinci funcțiuni ale întreprinderii : cercetare-dezvoltare,producție, personal,commercial,financiar-contabil. Organul suprem de conducere este AGA. În interiorul societății sunt stabilite clar relații de autoritate și responsabilitate.

Gradul de descentralizare al firmei este redu folosindu-se în mica măsură delegarea în lurea deciziilor,ceea ce face ca managerii de la vârf să fie foarte ocupați. Se procedează astfel, datorită asigurării unui control mai strict al activității angajațiilor.

Stilul de management practicat este autoritar,nerecurgându-se la delegarea de autoritat,neexistând încredere în subaltern. Totuși , managementul îl putem caracteriza ca autoritar-binevoitor,conștientizând folosul dialogului cu subalternii,interoghează și așteaptă răspuns. Deși deciziile sunt unipersonale,ele poartă amprenta dialogului.

La anumite nivele de conducere se poate constata stilul de management autoritar-incompetent. Sunt manageri care cred că ștu totul,dare i nu știu nimic,impunând soluții aberante. Uneori acest stil coincide și cu comportamentul coleric și devine greu de acceptat.

Punctele forte ale întreprinderii ăn domeniul organizării sunt : o delimitare clară a relațiilor de subordonare,a responsabilității și a autorității; interesul managerilor de a dobândi cunoștințe de management prin cursurile urmate; motivația materială a managerilor prin alocarea unei cote din profit; organizarea pe produs permite stabilirea clară a cheltuielilor cu fiecare produs și a eficienței fiecărui produs,planificarea înainte cu o lună a producției, face ca întreprinderea să nu aibă problem cu asigurarea materiilor prime; activitatea desfășurată de SANEX nu afectează mediul înconjurător,poluarea încadrându-se în limitele admise.

Punctele slabe ale întreprinderii în domeniul organizării sunt : incapacitatea luării unor decizii majore în timp util,organul supreme de decizie AGA având dificultăți în a se constitui, datorită dispersiei mari a acțiunilor, ca urmare a privatizării a Acționarilor-Ordinară,pentr aprobarea bilanțului,nu a reușit în ciuda a patru dimersuri să devină statutară ( să adune un număr minim de acționari ).

Un alt punc slab este stilul de management,autoritar-incompetent la nivelele medii și inferioare,ceea ce duce la acumularea unor tensiuni. Există locuri de muncă,în cadrul secțiilor, în care muncitorii lucrează în condiții de nocivitate avansată datorită prafului degajat,a căldurii și umidității excesive,determinând îmbolnăviri și fluctuații mari ale personalului.

Firma este obligată să importe multe materii prime de la distanțe mari.

3.2 ANALIZA STRATEGICĂ A S.C. SANEX S.A.

Apreciind correct cererea pieței și creșterea viitoare a acesteia,strategia firmei a fost de creștere prin concentrarea asupra produselor oferite. Strategia este și a fost diferențiată de la obiecte sanitare la plăci de gresie și faianță. La acestea,capacitatea de producție a firmei s-a dublat în ultimii ani prin achiziționarea și punerea în funcție a unor linii modern. Totodată, firma s-a preocupat de creșterea calității plăcilor de gresie și faianță,conșstientă fiind de concurența ce se manifestă în acest domeniu.

La ceste produse,firma s-a preocupat în primul rând,de satisfacerea pieței interne și externe,apreciind că este leader de piață în Transilvania și potențialul pieței este mare. S-a ajuns la nivelul standardelor europene,dorind mărirea exportului tot mai mult, în acest domeniu.

Investițiile făcute pentru creșterea calității produselor și a capacității de producție,au dus la importante pierderi financiare,însă acestea au fost recuperate din profitul rezultat din vânzarea produselor obținute.

În ceea ce privește obiectele sanitare, în această secție nu s-au făcut investiții semnificative,achizitionarea unei linii modern de fabricație fiind foarte costisitoare,majoritatea operațiilor fiind manual,ceea ce duce la importante cheltuieli cu manopera.

Totuși 85% din produție este destinată exportului,țările occidentale desfințându-și capacitățile de producție,ceea ce face ca produsee să fie eficiente. Pe piața internă, se vând numai obiecte sanitare de calitatea a II-a și a III-a și se vând la prețul de producție.

Principalele obiective deținute de către întreprindere, în anul 2015 au fost :

Recuperarea ivestițiilor;

Îmbunătpțirea poziției financiare prin evitarea producerii pe stoc;

Eficiența producției pe sortimente;

Obținerea unei cote de piață mai bună;

Inovarea producției;

Câștigurile acționarilor;

Imaginea firmei;

Condițiile de muncă.

În strategia actuala, s-a luat în calcul,privatizarea întreprinderii acordându-se atenție deosebită privatizării către proprii angajați. S-a dorit îmbunătățirea competențelor de marketing ale firmei, prin angajarea mai multor persoane care să se ocupă de domeniul de marketing,s-a renunțat la intermediari pentru exportul produselor, din dorința de a cunoaște mai bine cerințele beneficiarilor.

Retehnologizarea,a ocupat un loc primordial în strategia actuală a firmei,însă planul de retehnologizare elaborate în urmă cu 2 ani,a înregistrat mici întârzieri din cauza fondurilor insufieciente pe această ramură de investiție.

S-a pus importanță pe produsele cu defacere asigurată și care sunt profitabile- plăci faianță și gresie,obiecte sanitare în detrimental celor cu cerere în scădere: produse refractate,cărămizi și blocuri ceramice.

Strategia actuală,urmărește diversificarea producției prin noi modele. Domeniul resurselor umane, s-a neglijat în actuala strategie, iar în ceea ce privește marketingul s-a realizat foarte puțin.

Actuala strategia, a avut în vedere privatizarea societății,ceea ce s-a și realizat,la sfârșitul anului,firma fiind privatizată in proporție de 100%. Însă prin procesul de privatizare,nu s-au asigurat resursele financiare necesare întreprinderii,o mare parte din capitalul social (57%), s-a privatizat pe bază de cupoane și certificate de privatizare.

Cealaltă parte,s-a privatizat pe numerar,însă cea mai mare a încasat-o Fondul proprietății de stat.

Punctele forte ale strategiei actuale , sunt buna eficiență a investițiilor făcute,îmbunătățirea situației financiare de la un an la altul,motivarea angajațiilor,un raport foarte bun calitate-preț al produselor,firma deține locul de leader pe piața internă a plăcilor de faianță și gresie,oferă produse la standard europene,întreprinderea are capacitatea de a crea produse noi,preocuparea pentru retehnologizare și o delimitare clară a relațiilor de subordonare.

Punctele slabe ale strategiei, fac referire la : gradul înalt de decapitalizare a societății, capacitatea scăzută de autofinanțare,nivelul scăzut al cursurilor de recalificare,fluctuația mare a personalului necalificat,programe de publicitate reduse,stilul de management autoritar,uzura avansată a utilajelor și instalațiilor.

3.2.1 Propuneri privind strategia viitoare și implementarea acesteia

Urmărind evoluția cererii de plăci faianță și gresie în ultimii trei ani,se observă tendința de creștere a acesteia,cel puțin pe piața internă. În ceea ce privește obiectele sanitare pe piața internă, este o stagnare a cererii, în timp ce la export,acestea sunt dn ce în ce mai cerute.

Cererea de produse refractate,înregistrează o tendință accentuate de scădere,aceasta înjumătățindu-se din ultimii doi ani. Cererea de cărămizi și blocuri ceramice nu a înregistrat evoluții spectaculoase în ultimii trei ani,menținându-se constantă.

Pornind de la concepșia de marketing,potrivit căreia firma trebuie să fie orientate în permanent, spre piață și datorită faptului că firma poate fi împărțită pe produse oferite de firmă,strategia propusă va fi diferită de la un produs la altul.

Pentru cărămizi și blocuri ceramice,strategia propusă este de stabilitate,având în vedere ritmul lent de creștere a pieței și poziția relativ mică pe piață a firmei. Pentru produsele refractate,care sunt din ce în ce mai puțin solicitate pe piață,strategia este de eliminare, din nomenclatorul de producție.

Plăcile de gresie și faianță și obiectele sanitare,având o cerere în creștere,firma deținînd poziții bune pe piață,strategia propusă este de creștere prin concentrarea asupra acestor produse. Se va urmări creșterea vânzărilor, a poziției pe piață și a profitului. Însă, toate acestea nu pot avea loc decât prin mărirea capacității de producție a firmei,ceea ce înseamnă investiții.

Acest lucru este imposibil de realizat cu resursele actuale ale firmei,însă se poat apela la resurse externe : sistemul bancar sau majorarea capitalului social prin emiterea de acțiuni.

Contractarea de împrumuturi bancare, va duce la plata unor dobânzi și comisioane, ceea ce va face în sfera financiară să se înregistreze pierderi. Însă , acestea vor putea fi acoperite din profitul datorat sporului de producție. Spre deosebire de împrumuturile bancare, sumele provenite din majorarea capitalului social, nu obligă societatea la plata dobânzilor,de aceea se recomandă această variantă.

O majorare cu 50 % a capitalului social ar adduce firmei cel puțin 362,327 mld. Lei ( în condițiile în care prima de emisie va fi zero ), dar se apreciază că această sumă va fi dublă,dat fiind gradul mare de atractivitate al firmei,prima de emisiune fiind mare.

Prin eliminarea de producție a produselor refractare,această secție va fi disponibilă pentru amplasarea unor linii noi de gresie și faianță. Se impune, pentru a face față exportului,achiziționarea unor linii de ultimă oră,electronice. Strategia viitoare, trebuie să prevadă și retehnologizarea secției de obiecte sanitare,prin eliminarea cheltuielilor cu manopera, 27,5 % din costul de producție ți reducerea rebuturilor ți a producției declasate.

În acestecondiții,întreprinderea va trebui să-șiîmbunătățească activitatea de marketing prin efectuarea unor studii aprofundate de piață pentru determinarea curbelor cererii și ofertei și vinderea produselor la cel mai potrivit preț . Se impune și reanalizarea canalelor de distribuție pe piața internă, având în vedere că în alte județe ale țării,marfa ajunge la consumatori la prețuri duble față de cele la care este vândută de SANEX.

Actualele canale de distribuție, sunt costisitoare, intermediarii înregistrând profituri mari. Strategia viitoare ar trebui să prevadă cererea de filiale comerciale ale firmei în marile orașe,mai întâi, iar apoi în toate orașele reședință de județ. Strategia este de integrare verticală în aval. Astfel, firma va fi mai aproape de cerințele pieței și își va crește profiturile.

Pentru reducerea și eliminarea problemelor de aprovizionare cu meterii prime, se impune contractarea de noi furnizori aflați mai aproape și care să fie capabili să livreze ritmic și la aceeași calitate, materiile prime și materialele.

Pe piața externă, se recomandă asocierea cu firme comerciale externe, pentru penetrarea pe piețele SUA și ale Asiei de Sud-Est și pentru creșterea vânzărilor pe piața europeană. Se recomandă de asemenea,acodarea atenției piețelor externe cu un potential mare Ș CSI și Orientul Mijlociu.

Se recomandă organizarea de cursuri de calificare în cadrul întreprinderii și înlăturarea din funcții a managerilor care practică un stil de management autoritar-incompetent. Implementarea strategiei propuse va trebui să învingă rezistența din partea salariațiilor. Prin oprirea activității secției de produse refractare și retehnologizarea celei de obiecte sanitare,firma va trebui să concedieze 450 de angajați. De asemenea, va crește ponderea angajaților calificați și a celor supercalificați. Concedierea angajațiilor, este greu de realizat și din cauză că aceștia dețin 71% din capitalul social, însă prin explicarea avantajelor realizate de firmă se va învinge această rezistență. Această rezistență comportamentală, este cauzată de întțelegerea greșită a necesității și consecințelor schimbării.

Este necesar a se realiza condițiile tehnico-materiale, umane și financiare necesare noii strategii. Resursele financiare se vor asigura prin mărirea capitalului social,acesta impunând mai întâi cotarea la bursa a sociatății comerciale. Dacă aceste resursenu vor fi suficiente, se va apela și la credite bancare. Instalațiile și utilajele necesare noilor linii de plăci faianță și gresie și retehnologizării secției de obiecte sanitare vor fi achiziționate din import, deoarece cele din țară sunt necompetitive.

Se impune angajarea de personal supercalificat,firma nedispunând la ora actuală de electroniști și informaticieni necesari noilor instalații și utilaje.

Paralel cu aceste pregătiri,trebuie să se încheie contracte cu clienții, pentru producția suplimentară obținutănca urmare a creșterii capacității de producție.

3.3 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Tema cercetată a prifit fundamentarea strategiei manageriale la S.C. SANEX S.A . Într-o primă fază,s-a analizat contextual extern în care acționează firma – la nivelul ramurii și al concurenților individuali. La nivel de ramură s-au studiat caracteristicile industriei ceramice : concurența din ramură,pericolul apariției de noi firme,puterea de afaceri a furnizorilor și cumpărătorilor și previziunea ramurii.

Se poate concluziona,că firma acționează într-un domeniu în plin avânt,cu cererea de piață în creștere. S-au analizat apoi concurenții individuali ai firmei,desprinzându-se concluzia că S.C. SANEX S.A este leader de piață în ceea ce privește plăcile de faianță și gresie și obiectele sanitare. S-a trecut apoi la studiul stării interne a întreprinderii,analizându-se toate componentele care pot contribui la succesul ei : factorul uman,resursele financiare,produsele firmei,marketingul practicat,competențele de cercetare-dezvoltare,organizarea societății și starea mijloacelor fixe.

Pentru fiecare dintre acestea,s-a urmărit caracterizarea lor și stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe în fiecare domeniu. Firma este preocupată de consolidarea ei,de creșterea poziției ei pe piață,dar datorită lipsei resurselor financiare și a altor factori caracteristici industriei românești,are problem serioase. Este îmbucurătoare atenția deosebită acordată calității produselor,retehnologizării și privatizării societății.

Pentru viitor, se propune continuarea programului de retehnologizare în secția de obiecte sanitare și achiziționare de noi linii de plăci faianță și gresie.

Va crește astfel capacitatea de producție la produsele cu cerere în creștere. Se impune limitarea investițiilor și renunțarea treptată la cărămizi,blocuri ceramice și produse refractare,produse pentru care cererea este în declin. Se recomandă creșterea competențelor de marketing ale firmei,înființarea unui compartiment de marketing și efectuarea unor studii ale pieței,astfel încât produsele să fie vândute la cele mai adecvate prețuri,folosind canale de distribuție adecvate.

Poziția produselor firmei se poate calcula prin cota de piață determinate de firmă ca raport între producția vândută pe piață de firma în cauză și totalul vânzărilor de pe piață. Dinamica , în timp, a acestui indicator este de dorit să fie ascendentă.firma deținând de la un an la altul o cotă de piață mai mare. Raportul calitate-preț, trebuie să fie cel mai eficient,asigurând astfel un volum sporit al vânzărilor și o profitabilitate ridicată a produselor.

Problemele legate de termenele de livrare se pot evalua prin numărul de zile de întârziere pe o perioadă data,în neonorarea comenzilor sau prin penalizările plătite de firmă ca urmare a întârzierilor.

BIBLIOGRAFIE

1.Ansoff,I – Stratégie et dévelopment de l’entreprise,Paris,Les Edition d’Organisation,1996;

2.Borza,Anca – Management strategic și competitivitate în afaceri, Editura Dacia,Cluj Napoca,2003;

3.Corneliu,Russu – Management strategic ,Editura All Beck,1999;

4. Hahn, Rada Florina – Management strategi , note de curs;

5. Hahn, Rada Florina – Management strategic organizațional, Editura RisoPrint,Cluj Napoca, 2013 ;

6. Hahn, Rada Florina – Management strategic, Editura Universității de Nord, Baia Mare,2007;

7. O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului,capitolul 3;

8. Vele Cristian – Liviu – Organizational Culture and strategy. How dos it work ? An Emirical Research, The Annal of the University of Oradea – Economic Sciences,1st Issue /July 2013,p:1600-1607;

9. Vele Cristian-Liviu – Evaluating the Strategy Implementation Process,Managerial Challenges of the Contemporary Society,vol.4/2012;

10. Zima,L.,A.,– Cross – Cultural Management Journal,Volume XV,Issue 1, 2013:239.