Elaborarea Si Implementarea Strategiilor In Firma Turistica Trikala S.r.l. (el Greco Travel)

ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR ÎN FIRMA TURISTICĂ „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR ÎN FIRMA TURISTICĂ

CAPITOLUL 2. REZULTATELE ELABORĂRII ȘI IMPLEMENTĂRII STRATEGIILOR ÎN FIRMA TURISTICĂ „TRIKALA S.R.L(El Greco Travel)”

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

ABSTRACT

lа proiectul de licență cu temа:

ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR ÎN FIRMA TURISTICĂ „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”,

аutor LAZUR Veronica, Chișinău – 2014.

Proiectul de licență cu temа „Elaborarea și implementarea strategiilor în firma turistică „TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)” este constituit din introducere, două cаpitole, text de bаză, concluzii și recomаndări, bibliogrаfie, аnexe, etc.

În proiect аu fost utilizаte cuvinte-cheie, cum аr fi: аfаcere, plаnificаre, strаtegie, аnаliză, turism, investiții, plаn strаtegic.

Domeniul de studiu și obiectivele proiectului exаminаreа multilаterаlă а conceptului аctuаl vizând plаnificаreа strаtegică și de а propune un plаn de dezvoltаre strаtegică а întreprinderii аnаlizаte. Reаlizаreа аcestui scop condiționeаză un set de sаrcini аle cercetării științifice, cаre sunt formulаte în felul următor: аprofundаreа conceptului plаnificării strаtegice; identificаreа metodelor și întregului proces de plаnificаre strаtegică; studiereа prаcticilor аctuаle de plаnificări strаtegice аtât în Moldovа cât și în alte țări; аnаlizа eficienței economice în urmа plаnificării strаtegice а entității investigаte; implementаreа metodelor contemporаne de plаnificаre strаtegică а firmei turistice „TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”.

Grаdul de studiere а temei investigаte. Eficiențа economică în urmа plаnificării strаtegice а stаt lа bаzа unor studii și cercetări аprofundаte, constituind preocupаreа mаi multor sаvаnți și speciаliști în domeniu.

Metodologiа cercetărilor. Pentru аtingereа obiectivelor propuse, în teză s-аu аplicаt un șir de metode аle cercetării științifice, precum: ceа diаlectică, de аnаliză, de grupаre stаtistică, compаrаtivă, reprezentаreа grаfică, metode de modelаre economică, metode de previziune ș.а.

Noutаteа și originаlitаteа științifică constă în concretizаreа definiției și rolul plаnificării și implementării strаtegice cа fаctor importаnt аl succesului în аfаceri; elаborаreа unei аnаlize аmple а „TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”; implementаreа metodelor contemporаne de plаnificаre strаtegică pentru „TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”; elаborаreа recomаndărilor privind implementаreа cu succes а noilor metode de plаnificаre strаtegică.

Semnificаțiа teoretică și vаloаreа аplicаtivă а lucrării. Semnificаțiа teoretică а investigаției curente este determinаtă de rezultаtele și concluziile obținute în urmа cercetării, iаr rezultаtele proiectului pot fi niște repere orientаtive în cercetаreа ulterioаră а temei și pot fi folosite în procesul didаctic, drept suport teoretic și prаctic în cаdrul cursurilor de specialitate.

ANNOTATION

the degree project on the topic:

DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION STRATEGIES IN A TRAVEL COMPANY “ TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”,

аuthor LAZUR Veronica, Chisinаu – 2014.

Degree project on "Development and implementatin strategies in a travel company TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel) ” consists of introduction, two chаpters, pаges of bаsic text, conclusions аnd recommendаtions, bibliogrаphy with titles, figures, etc.

In the degree project were used such keywords аs: business, plаnning, strаtegy, аnаlysis, production fаctors, investments, tourism, strаtegic plаn.

Field of study аnd objectives of the thesis: multilаterаl exаminаtion of current strаtegic plаnning concept аnd to propose а strаtegic development plаn of the аnаlyzed compаny. Achieving this goаl mаkes а set of tаsks of scientific reseаrch, which аre formulаted аs follows: deepening the concept of strаtegic plаnning; identificаtion of methods аnd the whole process of strаtegic plаnning, strаtegic plаnning study of current prаctices both in Moldovа аnd in another country; economic efficiency аnаlysis from strаtegic plаnning of investigаted entity, implementing modern methods of strаtegic plаnning entity to “TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel).”

Degree of the investigаted topic. Economic efficiency from strаtegic plаnning wаs the bаsis of studies аnd extensive reseаrch, the concern of mаny scientists аnd speciаlists in the domаin.

Reseаrch methodology. To аchieve the objectives, in the thesis hаs been аpplied а rаnge of reseаrch methods, such аs: diаlecticаl, аnаlyticаl, stаtisticаl clustering, compаrаtive, grаphicаl representаtion, methods of economic modeling, forecаsting methods, etc.

Novelty аnd scientific originаlity consists in reаlizаtion of the definition аnd role of strаtegic plаnning аs аn importаnt fаctor of business success, developing of а comprehensive аnаlysis of “TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”, implementаtion of modern methods of strаtegic plаnning for “TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”: developing recommendаtions for successful implementаtion of new methods of strаtegic plаnning.

Theoreticаl significаnce аnd prаcticаl vаlue of the work. Theoreticаl significаnce of the current investigаtion is determined by the results аnd conclusions obtаined from reseаrch аnd thesis results cаn be indicаtive in some pаrts of the topic аnd further reseаrch cаn be used in teаching, аs theoreticаl аnd prаcticаl courses in the field.

LISTA ABREVIERILOR

AVO – alte venituri operaționale

Ach.op. – alte cheltuieli operaționale

Chcom. – cheltuieli comerciale

Chg/a – cheltuieli generale și administrative

CV – costul vânzărilor

ICV– indicele costului vânzărilor

IVV – indicele veniturilor din vânzări

P – Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la impozitare

PB – profitul brut

Ra – rentabiliatatea activelor

RAI – rezultatul din activitatea de investiții

RAO – rezultatul din activitatea operațională

RAF – rezultatul din activitatea financiară

RE – rezultatul excepțional

S.R.L. – societate cu răspundere limitată

TA – toatal active

VV – venituri din vânzări

LISTA FIGURILOR

Fig 2.1. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Bulgaria, prin intermediul agențiilor de turism

și turoperatorilor din 2009-2013……………………………………………………………………………………….29

Fig 2.2. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Emiratele Arabe Unite, prin intermediul

agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013…………………………………………………………..29

Fig 2.3. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Grecia, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013…………………………………………………………………………………………..30

Fig 2.4. Numărul de plecări ale vizitatorilor în România, prin intermediul agențiilor de turism

și turoperatorilor din 2009-2013……………………………………………………………………………………….30

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Analiza raportului de profit și pierderi…………………………………………………………….26

Tabelul 2.2. Numărul de plecări ale vizitatorilor în străinătate, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013……………………………………………………………………………..28

Tabelul 2.3. Analiza SWOT a „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”…………………………………..31

Tabelul 2.4. Sistemul de obiective ale „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”………………………34

Tabelul 2.5. Acțiunile creării climatului organizatoric climatului organizatoric……………………..38

Tabelul 2.6. Pregătirea climatului organizatoric prin remodelarea sistemului managerial………..39

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Popularitatea de care se bucură elaborarea și implimentarea strategică în prezent, atât în organizațiile din țările dezvoltate, cât și în țările aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață, este evidentă.

Implimentarea strategiilor este foarte necesară, deoarece organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile, întrucât planurile strategice pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile. Organizațiile, fiind „aranjamente raționale”, de persoane și de propuneri de activitate reunite în planuri, coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

Importanța implimentării strategice rezultă din sarcinile acesteia, care sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale organizației, adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând consecințele durabile pe care acesta le poate avea. Elaborarea și implimentarea strategiilor într-o firmă turistică are dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență, în condițiile unui mediu schimbător și parțial necunoscut.

Firma turistică trebuie să elaboreze planuri strategice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în considerare. În acest context există trei moduri în care întreprinderea poate ține cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că elaborarea și implimentarea strategiilor într-o întreprindere poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate.

Întreprinderea trebuie să planifice la un nivel strategic adecvat pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din organizație, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește norme universale pentru alegeri specifice întreprinderii implicate. V-a rezulta de aici că strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor; o poziție (prin determinarea produselor/serviciilor și a piețelor specifice); o perspectivă, reflectând modul în care întreprinderea își percepe propria activitate.

Deci, elaborarea unor planuri bine calculate are o contribuție semnificativă la fundamentarea strategiei în vederea asigurării stabilității financiare și realizării obiectivului maximizării profitului.

Gradul de studiere a temei investigate. Eficiența economică în urma implimentării strategice a stat la baza unor studii și cercetări aprofundate, constituind preocuparea mai multor savanți și specialiști în domeniu. În prezent, practic fiecare manual de management conține compartimentul referitor la funcția de planificare a întreprinderii și tehnicile utilizate în acest sens. Aceasta, precum și un număr însemnat de publicații la tema dată, au evidențiat, în mod convingător, rolul planificării strategice în întreprindere. În această ordine de idei, devine foarte utilă studierea particularităților implimantării strategice care devine un factor important al succesului în afaceri.

Scopul lucrării constă în examinarea multilaterală a conceptului actual vizând elaborarea și implimentarea strategică și de a propune un plan de dezvoltare a întreprinderii analizate.

Realizarea acestui scop condiționează un set de sarcini ale cercetării științifice, care sunt formulate în felul următor:

– aprofundarea conceptului implimentării strategice;

– identificarea metodelor și întregului proces de elaborare și implimentare strategică;

– studierea practicilor actuale de planificări strategice atât îucrării constă în examinarea multilaterală a conceptului actual vizând elaborarea și implimentarea strategică și de a propune un plan de dezvoltare a întreprinderii analizate.

Realizarea acestui scop condiționează un set de sarcini ale cercetării științifice, care sunt formulate în felul următor:

– aprofundarea conceptului implimentării strategice;

– identificarea metodelor și întregului proces de elaborare și implimentare strategică;

– studierea practicilor actuale de planificări strategice atât în Moldova cât și peste hotare;

– analiza eficienței economice în urma implimentarii strategice a entității investigate;

– implementarea metodelor contemporane de planificare strategică a firmei turistice

„ TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”

Fundamentarea teoretică și metodologică a cercetărilor. Drept fundament teoretic al acestui proiect de licență au servit cercetările unor vestiți cercetători și economiști printre care: Ph. Kotler ș.a. Au fost studiate acte legislative și normativ metodice, literatură specială și periodică, acte științifice care vizează tema cercetării etc. Studierea surselor literare au permis de a-mi formula propriile opinii referitor la problemele abordate și de a elabora recomandări privind elaborea și argumentarea economică a elaborării și implimentării strategiilor la îintreprindere.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, în proiectul de licență s-au aplicat un șir de metode ale cercetării științifice, precum: cea dialectică, de analiză, de grupare statistică, comparativă, reprezentarea grafică, metode de modelare economică, metode de previziune ș.a.

Elementele de inovație științifică constau în:

concretizarea definiției și rolul implimentării strategice ca factor important al succesului în afaceri;

– elaborarea unei analize ample a firmei turistice „ TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”

implementarea metodelor contemporane de planificare strategică pentru „ TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”

elaborarea recomandărilor privind implementarea cu succes a noilor metode de planificare strategică.

Structura lucrării:.Ținând cont de scopurile și obiectivele proiectului de licență, dar și de sarcinile formulate, proiectul a fost conceput cu următoarea structură: introducere, 2 capitole care relevă conținutul de bază, încheiere, bibliografie și anexe.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

1.1.Noțiuni generale privind elaborarea și implementarea strategiilor

Implementarea strategică reprezintă o modalitate sistematică de a administra schimbarea și de a construi un consens și o viziune comună a întregii comunități pentru asigurarea unui viitor economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor critice și de stabilire a scopurilor, obiectivelor și strategiilor credibile care, odată implementate, duc la rezolvarea acestor probleme. Planificarea strategică este, de asemenea, o tehnică extrem de eficientă prin care angajatorii și factorii de decizie se reunesc pentru a crea parteneriate public-private care să ducă la îmbunătățirea mediului de afaceri din comunitate.

Implimentarea strategică este planificarea pe termen lung (de regulă, o perioadă de la 3 până la 5-10 ani), care se focalizează asupra organizației privită ca întreg. Managerii cei mai de succes tind să fie cei care sunt capabili să încurajeze gândirea strategică inovatoare în cadrul organizației lor. De asemenea, ei trebuie să respecte principiul angajamentului, principiul de management conform căruia trebuie să angajeze fonduri pentru planificare numai dacă pot anticipa, în viitorul previzibil, obținerea unui câștig din cheltuielile de planificare efectuate ca rezultat al analizării planificării pe termen lung .

Abordarea conceptului de implementare strategică optează pentru formele de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizației. Aceste forme sunt:

1. Implementarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorința firmei de a avea un mai bun control asupra alocării și utilizării resurselor, pentru a le utiliza rațional.

2. Implementarea pentru inovare, adică promovarea inițiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocrația și centralizarea să distrugă inovația și creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship” organizat, a cărui necesitate ține de schimbările propuse de mediu.

3. Implementarea ca un cadru pentru învățare, reflectând activitatea specifică prin care membrii întreprinderii învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în continuă schimbare.

4. Implementarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate și supraviețuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărțirea corespunzătoare a resurselor și a piețelor.

5. Implementarea ca un exercițiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare și la “construirea” flexibilității firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuși procesul de planificare strategică.

6. Implementarea ca un cadru care să pregătească organizațiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalități de schimbare organizațională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent și în strânsă interdependență.

7. Implementarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor și desemnarea participanților la procesul de planificare strategică, inițiativa de care aceștia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalitățile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate și legăturile cu sistemul de recompensare/sancționare.

8. Implementarea ca atitudine față de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini și cerințe ale celor care-l concep și animă față de viitor și de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine.

Atitudinile față de viitor sunt cunoscute:

– se poate opta pentru a aștepta și a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu și că pot asigura supraviețuirea firmei în orice context);

– se poate opta pentru a prevedea și a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluția mediului fără a se pregăti);

– se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunități)

Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea și controlul implimentarii strategice variază în funcție de credințele conducerii, de gradul de autonomie al firmei și de poziția acesteia în sistem. [5, p.103]

Sunt propuse pentru analiză cinci forme de planificare strategică:

Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaște intim organizația pe care el a construit-o, i-a impregnat preferințele sale și viziunea sa, rezultând că dispariția acestuia sau adăugarea altor activități față de cele inițiale necesită altă formă de planificarea strategică.

Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor organizații mari ale căror activități sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleași centre de greutate sau aceleași competențe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al deciziilor și acțiunilor.

Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când activitățile organizației sunt diversificate și corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaționale în materie de formulare și de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea și sentimentul de apartenență la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuțiile executanților.

Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoașteri aprofundate a activităților foarte diversificate și a unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative și financiare ale planurilor pregătite de executanți și transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”.

Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă și întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare și analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanți.

Planificarea strategică în plan intern și în plan extern. Planificarea strategică este o activitate de management, de organizare și de decizie.

În plan intern, implimentarea strategică este un proces de reflecție și introspecție (metodă psihologică bazată pe observarea propriei conștințe) care ne permite:

1.Să anticipăm schimbările în mediul înconjurător;

2.Să ne dăm seama de amenințările și oportunitățile existente în jurul organizației;

Să dezvoltăm strategii care să folosească oportunitățile și să evite amenințările;

Să ne clarificăm resursele pe care le putem utiliza, acțiunile ce vor fi întreprinse și să determinăm impactul lor în organizație;

Să alocăm resurse proporțional cu importanța prevăzută în planul de acțiune.

Implimentarea strategica internă este un instrument de management care ne poate ajuta:

Să definim orientările și obiectivele strategice ale organizației;

Să determinăm prioritățile și cele mai potrivite acțiuni pe care la vom face pe termen scurt și mediu;

Să întreprindem măsuri concrete de coordonare a activităților din cadrul organizației;

Să alocăm resurse proporțional cu importanța activităților prevăzute în planul de acțiuni;

Implimentarea strategică este un mijloc de comunicare și motivare internă care ne permite:

– Să informăm membrii organizației despre problemele cu care se confruntă organizația;

– Să susținem membrii organizației în procesul de înțelegere, asimilare și acceptare a orientărilor și obiectivelor strategice ale organizației;

-Să stabilim împreună cu membrii organizației calea optimă de utilizare a resurselor umane.

[6, p.96]

În plan extern, implimentarea strategică este:

Un proces de interogare sistematică a mediului extern pentru:

– A înțelege tendințele ce au impact asupra organizației;

– A identifica factorii care conduc aceste tendințe în sectorul de activitate al organizației;

– A evalua modul în care aceste tendințe influențează dinamica oportunităților și amenințărilor pentru organizația noastră;

– A confirma poziția curentă a organizației față de altele în mediul extern și pentru a determina viitoarele schimbări de poziție.

Un instrument de dialog dintre diferiți factori de interes și organizație pentru:

– A-i informa asupra alegerilor strategice, proiectelor și priorităților;

– A ajunge la un consens cu ei în problema perspectivelor de dezvoltare ale organizației și prioritățile acesteia;

– A le demonstra că organizația are un rol efectiv în dezvoltarea sectorului respectiv de activitate;

– A stabili relații de parteneriat în urma unor analize judicioase a competențelor și necesităților organizației în cauză .

Principalele caracteristici ale implimentării strategice sunt urmatoarele:

Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.

Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.

Are loc pe termen lung.

Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorita faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementare.

Planul de afaceri, baza implementării strategice. Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei sau pe diferite componente și se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producție și funcționale pe anumite perioade de timp .

Prin prisma factorilor care demonstrează necesitatea elaborării planului de afaceri și a funcțiilor pe care le îndeplinește, putem spune că un plan de afaceri reprezintă un instrument verificat de sporire a rentabilității întreprinderii în condiții de concurență, risc și activitate liberă de antreprenoriat care:

servește la argumentarea eficienței afacerii și evaluarea rezultatelor pentru o anumită perioadă de timp, deaceea poate fi privit ca o unitate de măsură a gradului de atingere a succesului;

în majoritatea cazurilor se folosește ca mijloc de atragere a investițiilor necesare;

este important să fie privit ca un proces de planificare și instrument de dirijare internă a întreprinderii, deaceea este un document care este mereu revăzut și corectat, ceea ce face unitatea economică receptivă la diferite genuri de inovații;

servește drept reclamă pentru afacerea promovată, ceea ce formează reputația de afaceri a întreprinderii și se consideră drept o carte de vizită;

reprezintă un document, care are menirea de a asigura succesul afacerii promovate, demonstrează decizia de a merge la risc;

constituie un instrument de autoinstruire, iar elaborarea lui este un proces continuu de cunoaștere și autocunoaștere;

este un mijloc de comunicare, prin faptul că este utilizat pentru atragerea partenerilor strategici, deoarece anume planul de afaceri indică dacă afacerea va fi sau nu profitabilă .

1.2. Etapele implementării strategice

În literatura de specialitate există mai multe abordări și descrieri ale planificării strategice, astfel, voi prezenta trei dintre ele, pe care la consider mai relevante.

În concepția specialiștilor, elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu a întreprinderii implică un proces structurat, în principal, în trei etape, în cadrul cărora se derulează mai multe faze astfel:

Fundamentarea strategiilor.

În mod obligatoriu în fundamentarea strategiei se ține cont de următoarele elemente:

– Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață din ciclul de viață al întreprinderi sau afacerii;

– Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni întreprinderii;

– Multidimensionalitatea strategiei globale;

– Abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei;

– Flexibilitatea strategiei.

Elaborarea strategie.

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în principal următoarele aspecte:

– Formularea misiunii întreprinderii;

– Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice);

– Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice;

– Dimensionarea resurselor necesare;

– Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor;

– Stabilirea avantajului competitiv ;

– Articularea strategiei globale;

– Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale);

– Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale întreprinderii.

Implementarea strategiilor

– Pregătirea implementării strategiei;

– Remodelarea integrală sau parțială a sistemulni managerial al întreprinderii;

– Operarea schimbărilor strategice preconizate;

– Evaluarea rezultatelor strategiei;

– Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări.

Astfel, o altă abordare a etapelor de planificare strategică este prezentată mai jos:

Etape în elaborarea strategiilor

– Inițierea procesului de planificare strategică;

– Realizarea unei analize a istoriei organizației și a situației actuale;

– Clarificarea misiunilor și a valorilor organizației;

– Aplicarea analizei SWOT;

– Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizația;

– Formularea unei strategii care să rezolve problemele strategice identificate;

– Analiza alternativelor/ strategiilor existente (analiza cost-beneficii);

– Implementarea strategiilor selectate;

– Evaluarea rezultatelor.

Metodologia de realizare a etapelor

1.Realizarea analizei preliminare.

Planificarea strategică presupune o analiză preliminară a caracteristicilor comunității

vizate.Această analiză cuprinde elemente diverse ca: elemente de istorie a comunității;

analiza de mediu (fișa de localitate, elemente socio-economice, elemente de infrastructură, etc); analiza cadrului strategic la nivel național, regional și local.

Principala misiune a analizei preliminare se referă la structurarea mediului în care se plasează comunitatea și la identificarea capacităților reale deținute de aceasta.

2. Misiune și Viziune Strategică

Misiunea organizației reprezintă scopul general și funcțiile acesteia, pe când viziunea organizației – direcția viitoare a dezvoltării/evoluției.

În condițiile în care este inițiat un proces de dezvoltare strategică, un pas important este discutarea și reanalizarea misiunii actuale. Această analiză critică se realizează cu ajutorul unor întrebari ca:

Misiunea organizației este clară și țintește realitatea în care organizația există?

Misiunea organizației se regăsește și la altă organizație?

Există întrebări specifice sau modificări care țintesc respectiva misiune?

Credeți că este important să schimbați misiunea organizației?

3. Scop și strategii

Obiectivele sunt corelate întotdeauna cu viziunea de dezvoltare. Scopurile strategice sunt afirmații care privesc modul în care organizația urmează să se dezvolte în următorii ani de implementare a strategiei. Scopurile sunt construite pe impactul obținut și sunt calitative.

Pentru fiecare obiectiv sunt construite strategii. Conținutul strategiilor este rezultatul analizei interne a organizației și externe ale mediului care influențează organizația. O strategie este considerată ca având un impact bun dacă cumulează și ia în considerare informația provenită din analiza realizată în prima atapă.

Astfel, se iau în considerare oportunitățile oferite de context, se constituie o defensivă împotriva riscurilor externe, se vidențiază competențele și punctele tari ale organizației vizate, se dentifică soluții pentru problemele organizaționale, se creează bazele pentru un avantaj comparativ al organizației și se apără avantajele comparative ale organizației.

4. Analiza sectorială a domeniilor strategice principale:

a) Dezvoltare și competitivitate economică;

b) Dezvoltare urbană și infrastructură (urbanism, transport, zonă metropolitană, etc);

c) Dezvoltarea resurselor umane (educație, pregătire continuă, relația cu universitățile, etc);

d) Dezvoltare comunitară (cultură, tineret, sport, turism, ong-uri, social, sănătate);

e) Politici de mediu (politici europene de mediu, dezvoltare durabilă, etc);

f) Politici de reformă a serviciilor publice / management strategic

Etapele planificării strategice

Prima etapă a planificării strategice reprezintă identificarea și generarea misiunii organizației. Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. La inițierea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute și înțelese de fondatori, însă pe măsură ce organizația se extinde, pătrunde pe noi piețe sau fuzionează, multe firme își modifică misiunea inițială. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neânțelegerii sau înțelegerii greșite a acesteia, motiv pentru care înțelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.

O declarație a misiunii este eficace dacă corespunde următoarelor cerințe:

Misiunea unei organizații trebuie să fie astfel formulată, încât să fie realizabilă cu ajutorul creativității și competențelor organizației, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.

Declararea misiunii induce un sentiment de atașament față de valorile comune tuturor angajaților, indiferent de funcțiile ocupate sau de activitățile desfășurate, și are rolul de a unifica eforturile. Rezultatel precum maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declarații a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.

Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcției strategice a unei organizații, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esențiale ale organizației.

Este important ca declararea misiunii să reflecte realitățile și idealurile unei organizații, să exprime inima și sufletul companiei, să fie în acord cu valorile și principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înțeleagă realitățile competiționale, dar și să conștientizeze valorile, principiile și cultura organizațională.

Nevoile și dorințele clienților oricărei organizații trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizației. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor și serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piață, iar nu către produs.

A doua etapă, presupune formularea obiectivelor, a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte și slabe ale resurselor interne ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor oferite de forțele competiționale din mediul industrial. Obiectivele organizaționale reprezintă continuarea firească a misiunii întreprinderii, iar enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Etapa a treia ține de aplicarea analizei SWOT (Strenghts/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats) care constă în:

analiza mediului organizației pentru identificarea oportunităților și amenințărilor;

diagnoza internă a organizației pentru a identifica punctele slabe și punctele tari.

– Oportunități. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deși organizațiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern și le pot ajuta să își realizeze sau chiar să își depășească obiectivele.

– Amenințări. Schimbarea poate produce însă și amenințări: noi produse, schimbarea preferințelor și gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condițiilor economice reprezintă doar câțiva dintre factorii care pot crea amenințări.

– Punctele forte ale unei organizații reprezintă competențele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare și așa mai departe. Acestea permit unei firme să profite de condițiile favorabile de mediu și să evite efectele condițiilor nefavorabile.

– Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizației de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitățile și a se feri de amenințări.

Etapa a patra ține de identificarea nevoii de schimbare. Există o serie de cauze care ar motiva managementul superior să recurgă la precăutarea problemelor într-o perspectivă strategică. Aceste sunt:

– Micșorarea considerabilă a eficacității activității companiei poate impune managementul firmei să revadă corectitudinea strategiei elaborate.

– Acțiunile neprevăzute ale concurenților de bază pot provoca conducerea la acțiuni concrete.

– Conflictele sau exprimarea nemulțumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau clienților pot impune revederea urgentă a poziției firmei pe piață.

– Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresărilor strategice.

– Programul de dezvoltare, chiar dacă nu atinge managementul de vârf, poate contribui la revederea necesității întreținerii “status qwo”.

– Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma să elaboreze un plan de afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existența unui plan strategic binedeterminat.

Cu regret, în majoritatea cazurilor, companiile preferă să facă mai puține modificări, adică să lase totul așa cum este. Și deseori este nevoie să apară o situație apropiată de cea de criză ca conducerea de vârf a organizației să aplice în practică metodele managementului strategic.

Etapa a cincea, ține de formularea unor strategii care să rezolve problemele strategice identificate. După încheierea primelor etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice (opțiuni strategice). Organizațiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporației, al afacerii și funcțional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.

Strategia la nivel de corporație explorează de obicei modurile în care o firmă își poate defini o strategie de portofoliu favorabilă și include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non-financiare spre și dinspre unitățile sale, numite unități strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori și se adresează unor piețe distincte. Directorii executivi ai corporației trebuie să definească o direcție strategică generală (numită și strategie globală) și să îmbine un portofoliu de unități strategice de afaceri.

La a șasea etapă are loc implementarea planurilor strategice. Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operațiunile organizației.

Aici managerii trebuie să în considerare patru factori importanți:

– Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esențial ca organizația să dispună de oameni cu abilități și competențe potrivite, lucru ce subliniază importanța care trebuie acordată proceselor de recrutare, selecție și perfecționare.

– Cultura. Cultura predominantă trebuie să susțină implementarea strategiei.

– Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizației trebuie să se asigure că structura organizației este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial și cu strategia respectivă.

– Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizației prin oferirea posibilității de monitorizare a performanțelor și intervenție pentru corectarea abaterilor semnificative.

Și în fine, ultima etapă, după definirea strategiilor și întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea de a acționa în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor modificări. Aceasta reprezintă funcția managerială de control, care permite managerilor să verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.

În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanțele pe baza acestor standarde și să fie corectate deviațiile de la standardele și planurile stabilite.

În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor organizației) trebuie aplicate o serie de criterii:

Consecvența internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele și resursele interne ale organizației.

Consecvența externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerințele mediului extern.

Avantajul competițional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competițional pe piață al produsului, ceea ce înseamnă că organizația trebuie să se descurce mai bine decât concurenții săi.

Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizația unor riscuri mai mari decât cele pe care este dispusă să le suporte.

Contribuția socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizației.

Pentru control se utilizează următoarele instrumente de monitorizare:

− Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare.

− Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementării strategiei. [6, p.276]

− Calendar monitorizare – se stabilesc datele când urmează să fie înregistrate valorile indicatorilor și elaborarea rapoartelor de monitorizare și/sau reuniuniletransversale. Este recomandat ca perioadele de monitorizare să fie scurte pentru a avea informații în timp real dacă se poate să fie imediat după termenele scadente de realizare a acțiunilor.

− Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale stadiului în care se află procesul de implementare a strategiei. În această etapă se va observa cât de importantă este identificarea și alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci când doi monitori ce vor măsura la acelasi moment acelasi indicator, vor obține o aceeasi valoare pentru acesta, putându-se astfel constata fără echivoc dacă obiectivul a fost sau nu atins.

CAPITOLUL 2. REZULTATELE ELABORĂRII ȘI IMPLEMENTĂRII STRATEGIILOR ÎN FIRMA TURISTICĂ „TRIKALA S.R.L(El Greco Travel)”

2.1. Caracteristica generală a firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”

Denumirea deplină a întreprinderii: Societate cu Răspundere Limitată „ TRIKALA”

Forma organizatorico-juridică: Societate cu Răspundere Limitată

Denumirea abreviată: „S.R.L. TRIKALA”

Sediul societății: MD-2012, Republica Moldova, municipiul Chișinău, strada Vasile Alecsandri, nr 86.

Numărul de identificare de stat și codul fiscal (IDNO): 1013600024708

Data înregistrării de stat: 31.07.2013

Modul de constituire: nou creată

Obiectul principal de activitate:

1. Activitatea de turism

2. Activităti ale agentiilor de voiaj si ale ghizilor

3. Activităti de secretariat si traducere

4. Tiparirea altor publicatii(carti, brosuri etc)

5. Activităti ale agentiilor imobiliare

6. Transportul auto de calatori in folos public

Administrator: BARAT CĂTĂLINA

Asociații: VOTSIOS DIMITRIOS, cet. GRECIA

Titularul de licență “ TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)” este obligat să respecte următoarele condiții de licențiere pentru desfășurarea activității :

Desfășurarea activității licențiate în conformitate cu cadrul legislativ și normativ.

Dispunerea de proprietate sau de dreptul de posesie sau de folosință a spațiului respectiv.

Amplasarea oficiului în imobile si încaperi nelocative la parter, etajul unu sau alte nivele ușor accesibile ale clădirilor cu destinație publică.

Respectarea normelor sanitaro-igienice, antiincendiare si de protectie a muncii.

Dispunerea de contracte de colaborare, incheiate cu minimum un turoperator de pe teritoriul Republicii Moldova.

Atragerea turistilor straini in Republica Moldova, incepind cu al treilea an de activitate.

Incheierea obligatorie a contractelor de colaborare in exclusivitate cu structurile de primire turistica clasificate.

Incheierea obligatorie a contractelor turistice conform modelului aprobat si eliberarea voucherilor turistice.

Prestarea obligatorie in totalitate a serviciilor prevăzute în contractul de servicii turistice.

Elaborarea obligatorie, din punct de vedere metodologic, a cel putin o ruta turistica interna și asigurare cu materiale ilustrativ-publicitare.

Punerea la dispozitia turiștilor a informațiilor complete si obiective privind țara de aflare temporara : legislația acesteia, obiceiurile si tradițiile locale si alte particularități, a caror cunoaștere este necesară pentru cultivarea aspectului față de valorile culturale naționale.

Punerea la dispoziția turiștilor a informațiilor exhaustive privind programul turistic propus, procedurile consulare, drepturile si obligațiile turiștilor, condițiile de asigurare, modul de reparare a prejudiciilor și condițiilor de renunțare la servicii.

Repararea prejudiciilor cauzate de către turiști în cazurile de încalcare a clauzelor contractului de servicii turistice.

Întocmirea unei liste de servicii turistice si afișarea ei la un loc accesibil.

Păstrarea confidențialitatii numelor si a adreselor clienților săi, cu excepțiile prevăzute de legislație.

Asigurarea exploatării durabile si conservării patrimoniului turistic, precum si protecția mediului.

Prezentarea catre organele de statistica a darilor de seama statistice si financiare in termenii stabiliți prin lege .

Firma turistică “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” este o firmă noua pe piață. Sectorul de activitate al agenției îl reprezintă prestarea de servicii turistice. Activitatea acestei agenții constă în promovarea si comercializarea unor aranjamente turistice diverse, ca și vînzarea de servicii turistice izolate.

Aceasta firmă turistică a fost înființată la 31.07. 2013 după cum am menționat mai sus, ceea ce înseamna ca cu toate ca este practic o agenție de turism nouă pe piața Republicii Moldova, ea încearca sa se încadreze la un nivel foarte înalt în activitatea prestării de servicii turistice.

Obiectul de activitate al agenției de turism este vinzarea de pachete si servicii turistice, rezervare bilete de avion, transport cu regim ocazional al călătoriilor si activități de turism ca și tour-operator.

Agentia are urmatoarea structura tehnica :

– Biroul secretariat- efectueaza activitati de inregistrare si trierea corespondentei sosite, instruirea si coordonarea activitatii paznicilor, curierilor si comisionarilor.

– Departamentul dezvoltare- are ca sarcina cresterea vinzarilor la conducerea caruia se afala un expert in relatii publice si de marketing.

– Departamentul are intocmit un fisier general al partenerilor societati si persoane. In afară de incheierea de contracte se ocupa si cu intocmirea planurilor publicitare.

– Departamentul turism- cu departajarea pe turism extern si intern

– Departamentul ticketing- rezervari si emiterea biletelor de avion.

Personalul agentiei este structurat astfel :

Personal administrativ- cu functii de conducere de ordine si de ingrijire.

Personal tehnic- personal de executie si care este destinal vinzarilor.

Subordonare. Dupa cum am mentionat mai sus, firma turistică TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” care presteaza servicii turistice de o calitate înaltă, are o subordonare eficientă si cu caracteristici generale specifice dezvoltarii activitatii in turism.

Conducerea acestei firme turistice este subordonata Directorului General al intreprinderei, care la rindul lui raspunde direct Adunarii Generale a Asociatilor. Pentru actiunile care îi depasesc setul responsabilitatilor, managerul general al agentiei trebuie sa se consulte în primul rind cu Directorul General.

Relatiile cu institutiile financiare. În ceea ce priveste relatiile firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” ca unitate economică cu instituțiile financiare, de acestea se ocupa contabilul șef al agenției de turism. Într-o forma mai rudimentara, de actele si documentele care există în circuitul agenției se ocupă gestionara acesteia. Gestionara firmei turistice se ocupă de toată documentația în ceea ce privește recepția diferitelor tipuri de servicii, emiterea comenzilor către diferiți agenți economici, întocmirea notelor de servire -receptie, plătirea salariilor catre angajati, etc.

De relațiile între agenție și instituțiile financiare se ocupă contabilul șef. Acesta se ocupă de depunerea tuturor actelor la organele specializate. De asemenea, firma turistică

“TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” mai are relații si cu instituțiile bancare, efectuînd toate tipurile de operațiuni financiare numai prin intermediul instituțiilor bancare, aceasta fiind Moldova Agroindbank.

Dependenta de furnizori. În legaturã cu furnizorii firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” , aici este ceva mai special fatã de alte agentii de turism din Chisinau. Ea conlucrează în mod direct cu turoperatorul mult cunoscut la noi in Republica Moldova “MOUZENIDIS TRAVEL’’.

Colaborarea lor îndelungată cu hotelurile din Grecia a creat posibilitatea de a deține una din cele mai mari baze hoteliere pe care o pune la dispoziția partenerilor săi în sistemul de rezervare „On-line”, cu răspuns pe loc a disponibilităților acestora de peste 95%. Garantînd calitatea serviciilor oferite si prețuri speciale .

Relațiile dintre firm turistică “ TRIKALA S.R.L(El Greco Travel).” si furnizori sunt menținute în cele mai bune condiții.

Piata muncii. Una dintre cele mai grave probleme la momentul actual ale operatorilor din sectorul de turism este gasirea personalului calificat si cu experienta. Într-un domeniu în care fiecare detaliu conteaza, de la desfasurarea sejururilor oferite la calitatea serviciului oferit, importanta gasirii unor oameni bine pregatiti este indiscutabila. Criticul cel mai important, clientul, sanctioneaza drastic lipsa de pregătire, mai ales ca, în ultima vreme, cei mai mulți au ocazia sa experimenteze serviciile profesionale din străinătate.

Aceasta lipsă de personal bine pregătit în domeniul turismului iși continue cautare a patronilor si managerilor a unor oameni capabili sã asigure o calitate superioarã a serviciilor turistice oferite clientilor a declansat un alt fenomen: migratia profesionistilor de la un angajator la altul. Pe masura ce capata experientã si "renume" în alte parti, fiecare se orienteazã cãtre oferta cea mai bunã venita din partea concurentei sau, uneori, aleg chiar sa plece din tara.

În ceea ce priveste metoda de recruțare pe care managerul a ales-o pentru firma turistică "TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ", aceasta este una din ce în ce mai des întilnitã în ultimul timp.

În aceste conditii, managerul a ales varianta pregãtirii la locul de muncã, selectand în cadrul interviului persoane care au o anumita mentalitate si care se potrivesc afacerii pe care o conduc, uitãndu-se mai putin la diplomele pe care acestia le poseda sau nu. Pentru a respecta si prevederile legii, angajatii sunt trimisi pentru a-si obtine si calificare pe hirtie.

În legaturã cu situatia somajului în domeniul "activitãtilor specifice pentru servicii turistice", rata acestuia prezintã o imagine de ansamblu favorabilã. În ultimii ani rata somajului din acest domeniu a început sã suporte o scadere.

În afacerile de prestare a serviciilor turistice, cifra de afaceri se dubleaza în timpul verii, fapt pentru care este nevoie de mai multã fortã de muncã, care sã facã fatã tuturor cerintelor clientilor.

2.2. Analiza activității a firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”

În continuare, propunem realizarea unui studiu statistic al firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” , pe jumate de an, din 01.07. 2013 pînă la 31.12.2013. Informația necesară, care ne va servi pentru calculul indicatorilor, o vom acumula în niște tabele speciale, luând-o din „Rapoartele financiare pe lunile respective”.

Deci, în continare vom efectua analiza situației patrimoniale, analiza formării profitului și a rentabilității firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ”.

Analiza formării profitului.La această etapă vom efectua analiza dinamicii și structurii profitului până la impozitare, analiza factorială a profitului din activitatea operațională și analiza factorială a profitului brut.

Ținând cont de faptul că profitul joacă un rol semnificativ în componența rezultatelor financiare obținute de întreprindere, adică întreprinderea poate avea atât profit, cât și pierderi.

Un pas important îl are începutul cercetării datelor statistice activelor și pasivelor ale firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ”, anume cu acest indicator.

Analiza dinamicii și structurii profitului până la impozitare. Analiza structurală a profitului are rolul de a evidenția ponderea și dinamica rezultatelor aferente celor trei categorii de activități care se desfășoară în cadrul unei întreprinderi:

de exploatare;

financiară ;

excepțională.

În continuare, vom începe analiza formării profitului firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ”, prin aprecierea modificării profitului până la impozitare după dinamică și structură, ținând cont de formula:

P = ± RAO ± RAI ± RAF ± RE. (2.1)

unde,

P – profit impozabil;

RAO – rezultatul din activitatea operațională;

RAI – rezultatul din activitatea de investiții;

RAF – rezultatul din activitatea financiară;

RE – rezultatul excepțional.

Pentru a examina dinamica și structura profitului până la impozitare pe jumate de an, din 01.07. 2013 pînă la 31.12.2013, vom utiliza „Raportul de profit și pierderi”, din anexa nr.2 .C. 5.

În continuare, datele necesare pentru analiză le vom stoca în următorul tabel.

Tabelul 2.1.Analiza raportului de profit și pierderi [elaborat de autor]

În baza datelor din tabelul 2.1. observăm că la firma turistică “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ” , sau efectuat următoarele calcule. Deci avînd veniturile din vînzări și costul vînzărilor s-a calculat profitul brut dupa formula respectivă.

PB= VV- CV (2.2)

unde,

PB- profitul brut

VV- venitul din vînzări

CV- costul vînzărilor

Această cercetare a fost determinată de influența pozitivă a profitului din activitatea operațională și din activitatea de investiții care au contribuit la majorarea indicatorului rezultativ respectiv.

Examinarea rezultatului din activitatea operațională pe parcursul anului de gestiune s-a calculat după următoarea formulă de calcul statistic:

RAO= PB+AVO-Chcom.- Chg/a –ACO (2.3)

unde,

RAO – rezultatul din activitatea operațională;

PB- profit brut;

AVO- alte venituri operaționale

Ch com.- cheltuieli comerciale

Chg/a – cheltuieli generale și administrative

Ach.op – alte cheltuieli operaționale

Pentru a putea fi aflat și rezultatul din activitatea economico-financiară, s-a efectuat după formula respectivă, deci:

RAEF= RAO ± RAI ± RAF (2.4)

unde,

RAEF- rezultatul din activitatea economico-financiară

RAO – rezultatul din activitatea operațională

RAI- rezultatul din activitatea de investiții

RAF- – rezultatul din activitatea financiară

Dar în tabelul 2.1 cu denumirea „Analiza raportului de profit și pierderi de la data de 01.07.2013 pînă la 31.12.2013” se vede evident că rezultatele din activitatea de investiții și din activitatea financiară nu au fost efectuate.

Rv = (PB/VV) * 100% (2.5)

unde,

Rv- rentabilitatea vinzarilor

În continuare vom studia numărul de plecări ale vizitatorilor în străinătate, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor, pe țări de destinație. Deci vom analiza însăși perioada din 2009 pînă în 2013, pentru a putea determina poziția acestea dacă v-a crește sau v-a scade.

Pentru aceasta avem nevoie de datele statistice referitor la însăși țările în care sunt trimiși turiștii de la firma turistică “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”.

Se v-a elabora un tabel în care vor fi introduse toate aceste date, asfel fiind un mod mai efectiv și coerent de examinare a starii prognostice referitor la aceste destinații în dependență de perioada lor.

Tabelul 2.2. Numărul de plecări ale vizitatorilor în străinătate, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013 [elaborat de autor]

Din tabelul 2.2 putem observa o creștere considerabilă a numarului de turiști rezidențiați în R. Moldova, dar care pleacă anual peste hotare în scopuri turistice.

Conform rezultatelor se poate constata că această majorare comparativ cu anul precedent a fost determinată de influența pozitivă atât a evoluării în domeniul turismului, cît și de factorii externi care la rîndul lor au contribuit prin acordarea contractelor de parteneriat dintre

R. Moldova și alte țări.Pentru a fi mai vizibilă evoluarea numărului de plecări ale vizitatorilor în străinătate, putem cerceta fiecare țară în parte prin metodologia diagramelor. Următoarea etapă este abordată în figura 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.

Fig 2.1. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Bulgaria, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013 [elaborat de autor]

Deci se observă o creștere vizibilă a numărului turiștilor care pleaca în Bulgaria, acest fenomen v-a da un start pozitiv pentru a mări rentabilitatea venitului din vînzări a firmei turistice analizate “TRIKALA S.R.L.(El Greco Travel)”. Astfel, va tinde spre dezvoltarea a ei, aceasta având necesitatea de extindere și pe noi piețe, fiind nevoie de investirea în puntele tari, pentru a fructifica la maxim oportunitățile.

Și totuși, pentru o apreciere mai obiectivă, introducem următoarele rectificări: astfel, majorarea indicatorului rezultativ sub influența modificării prețurilor poate fi neglijată, deoarece în cele mai dese cazuri nu depinde de întreprinderi, ci de piața de desfacere.

Vom analia si urmatoarele trei țări : Emiratele Arabe Unite, Grecia și România, pentru a face o concluzie mai obiectivă și cît mai reală în evaluarea unui plan strategic competitiv .

Fig 2.2. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Emiratele Arabe Unite, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013 [elaborat de autor]

Fig 2.3. Numărul de plecări ale vizitatorilor în Grecia, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013 [elaborat de autor]

Și în Figura 2.4. vom efectua analiza comparativă a turistilor care pleacă în România.

Fig 2.4. Numărul de plecări ale vizitatorilor în România, prin intermediul agențiilor de turism și turoperatorilor din 2009-2013 [elaborat de autor]

În aceste patru figuri cercetate mai sus, se observă creșterea vizibilă anuală de turițti care pleacă peste hotare. Ceea ce v-a permite pentru evaluarea unui plan strategic de cel putin următorii treiani de activitate ai firmei turistice “TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”.

2.3. Analiza SWOT a întreprinderii analizate

După ce am efectuat un amplu diagnostic al firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel”, considerăm util să efectuăm și o analiză a mediului firmei turistice pentru identificarea oportunităților și amenințărilor și să efectuăm diagnoza internă a organizației pentru a identifica punctele slabe și punctele tari. Luând în vedere faptul că organizația este un sistem creat de oameni cu un mediu interior în care mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au fost obținute toate mărimile și variabilele în procesul managerial, le vom analiza într-o dependență reciprocă. Pentru aceasta ne vine în ajutor una din tehnicile de planificare strategică, Analiza SWOT.

Tabelul 2.3.Analiza SWOT a „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)” [elaborat de autor]

În urma efectuării analizei SWOT la firma turistică „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”, am stabilit factorii mediului intern (puntele tari și cele slabe) și factorii mediului extern (oportunitățile și riscurile) ai întreprinderii.

Astfel, strategia aleasă va fi de dezvoltare a întreprinderii, aceasta având necesitatea de extindere și penetrare pe noi piețe, fiind nevoie de investirea în puntele tari, pentru a fructifica la maxim oportunitățile.

Deci, punctele tari ale întreprinderii sunt bine conturate și acestea sunt următoarele:

ofertă mare de produse;

existența unei imagini favorabile despre firmă;

capacitatea de ofertă a serviciilor înaltă;

potențial înalt de diversificarea gamei de produse;

aprovizionare corespunzătoare cu materii prime;

posibilitatea de a fabrica producție disponibilă ca preț.

Aceste puncte enumerate îi oferă o poziție bună pe piața națională, însă este nevoie de a întări și pozițiile slabe, transformându-le în puncte tari. În acest mod vor fi fructificate la maxim oportunitățile.

În primul rând, diminuarea patrimoniului net, artă că întreprinderea ar trebui să fie mai precaută, majorându-și activele și diminuând datoriile pe care le-a acumult. Aceasta nu este atât de simplu fiindcă starea întreprinderii este deplorabilă și are pierderi enorme an de an. În acestă situație cel mai important este ca compania să atragă investiții atât pentru perfecționarea continuă a cadrelor cât și pentru modernizare.

Am observat că profitul este în ascensiune, dar totuși își păstrează semnul negativ din cauza unor enorme cheltuieli generale și administrative, care cu siguranță trebuie reduse. Activele având o rentabilitate mult sub norma admisibilă, cred că ar fi util să fie majorată pe baza creșterii profitabilității veniturilor din vânzări.

Deci, ar fi bine implementeze sistemul 20 de chei ale succesului, să atingă nivele mai ridicate ale diferitelor chei, fiindcă rezultatele nu se vor lăsa mult de așteptat și schimbările vor duce la sporirea vânzărilor, dublarea productivității, îmbunătățirea calității, diminuarea pierderilor și a rebuturilor, creșterea bunăstării colaboratorilor, accesul la piețele externe.

Fără conducerea verticală eficientă, zonele de funcționare și persoanele pot să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a organizației. Totodată managerul este acel care trebuie să aibă grijă să se îndeplinească sarcinile, adică să controleze permanet angajații.

Totodată, întreprinderea are nevoie de extindere pe noi piețe, adică extinderea ofertelor si cererelor de produse turistice.

Astfel, pentru a utiliza la maxim oportunitățile este nevoie de o planificare strategică eficientă, iar riscurile, după caz ar fi bine de evitat, și numai în aceste condiții întreprinderea va fi în continuă creștere an de an.

Adevărul este că schimbarea și modernizarea este o stare permanentă, fără sfârșit, însă, din păcate mulți agenți economici reacționează doar în situații de criză, fără a avea, de fapt, dorința de perfecționare continuă în situația când rezultatele din prezent sunt și așa îmbucurătare.

Deaceea e nevoie de o planificare eficientă, pentru a nu ajunge în situația când concurenții vor cuceri întreaga piață și vor exclude serviciile oferite de firma turistică„TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel) ”.

2.4. Elaborarea, formularea si implementarea strategiei

Firma turistică „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” v-a concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, dacă v-a dispune de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va putea urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Activitățile derulate în cadrul „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” și al fiecărei secții, pe baza echipelor formate din specialiști, vor fi destinate clienților din țară, pentru toate categoriile de servicii.

Astfe, obiectivele strategice formulate pentru perioada 2014 – 2016 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială, sunt următoarele:

1. Derularea unei activități profitabile pe ansamblul întreprinderii, care să permită obținerea unei rate de rentabilitate vinzarilor de minim 25 % din volumul total al încasărilor în anul 2014, 27 % în anul 2015 și 29-30 % în anul 2016 .

2. Creșterea veniturilor din exploatare, pe seama creșterii veniturilor cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2016 să fie mai mare cu circa 30-45% față de anul 2013 pe care l-am anlizat anterior.

3. Informatizarea activităților întreprinderii, prin conceperea unui sistem informațional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent și/sau în corelațiile firești cu celelalte componente.

4. Îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție.

În continuare, în tabelul 2.2, vom prezenata obiectivele tactice care rezultă din primul, și cel mai important obiectiv strategice:

Tabelul 2.4. Sistemul de obiective ale „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”[elaborat de autor]

Dimensionarea resurselor necesare. Pentru derularea procesului strategic propus pentru „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” în perioada 2014-2016, sunt necesare toate categoriile de resurse: informaționale, umane, financiare, materiale.

– Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților însectorul turism și de execuție și punerea la dispoziția conducerii de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului întreprinderii.

– Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante și achiziționarea softurilor, sumă care se poate obține fără dificultăți din profitul propriu.

– Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, aprecăm că este necesară ușoara modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creșterii ponderii economiștilor, mai ales în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal).

De asemenea, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a activității în turism, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului, prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.

Deci, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării angajaților ai „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”, în cei patru ani ai strategiei propuse.

Cu eforturi organizatorice și mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale companiei.

– Resursele materiale se referă la echipamentele de prestare a serviciilor turistice necesare în firma turistică„TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” , majorează costurile de prestare a pachetelor turistice. Astfel, considerăm că această categorie de resurse necesare este imensă și va fi realizată într-o perioadă foarte îndelungată.

– Resursele financiare, credem că trebuie să provină din două surse importante, interne și externe. Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, în următorii 3 ani (2014-2016).

Stabilirea termenelor. Elementele precizate anterior au evidențiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor pentru realiza rea obiectivelor strategice propuse.

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 4 ani, începând din 01.01.2014, considerat ca moment inițial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum și a politicilor parțiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârșitul semestrelor și anilor până la finele orizontului strategic – decembrie 2016.

Apariția unor elemente conjuncturale, neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”, anticipate în această proiecție strategică pot genera neâncadrarea în orizontul de timp propus și deci reeșalonarea unor etape.

Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală și cea parțială propuse a fost integrată etapa întitulată „Evaluarea strategiei”.

Crearea și menținerea avantajului competitiv. Crearea și menținerea avantajului competitiv într-un mediu concurențial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”.

Direcțiile în care recomandăm a se acționa se referă la:

1. Orientarea companiei spre câștigarea prin licitație a unor contracte pentru vânzări angro, care să necesite mai multe tipuri de activități conexe și servicii care sunt în competența întreprindeii. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potențialul uman și material al întreprinderii.

2. Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru produsele fabricte sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenței. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a consumurilor și cheltuielilor pentru identificarea tuturor momentelor care ar putea genera pierderi.

Ca atare, avantajul competitiv al firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” îl va reprezenta realizarea pentru clienții tradiționali, dar și pentru cei noi – unei variate game de servicii turistice speciale, la niveluri de calitate deosebit de ridicate și la tarife fără concurență.

Specialiștii în marketing vor identifica cerințele clienților, și vor propune produse de cea mai înaltă calitate, la un preț optim.

Probleme pe care le va soluționa strategia de ansamblu sunt următoarele:

1. Portofoliul de servicii turistice al firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” va fi, în mare măsură, același ca și în prezent, însă serviciile suplimentar acordate și producerea la comanda individuală, îi vor intensifica avantaje competitive.

2. „Domeniile de excelență” pe care strategia le „construiește” sunt de fapt cele două direcții pe care se va clădi avantajul competitiv (contracte pentru serviciile turistice complexe și un raport optim cost-tarif-calitate).

3. Politica financiară a firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” , strâns legată de obținerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea unei părți din profitul care se va obține în anii următori și a unor credite.

4. Crearea unor noi raporturi între conducere/secții și deținătorii de interese, ca urmare a reușitei aplicării strategiei globale propuse.

Odată ce am creat strategiile, este necesară încorporarea lor în operațiunile organizației.

Pregătirea implementării strategiei. Operaționalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât și complexității și dificultății schimbărilor ce urmează a fi operate.

Deci, este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la întreprindere în ansamblul ei și la componente procesuale și structurale ale acesteia.

Pregătirea va fi axată pe două coordonate majore, pe care le propunem pentru ca strategia să fie implementată cu success.

Aceste etape sunt:

Pregătirea climatului din cadrul întreprinderii, în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului, și a obținerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia.

În acest sens, recomandăm organizarea de întâlniri cu salariații implicați nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situație în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se așteaptă pentru întreprindere și personalul său.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare (echipamente, specialiști, situații informaționale).

Astfel, în tabelul 2.3. vom propune un program de pregătire și implementare a strategiei propuse pentru dezvoltarea firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”, referitor la climatul organizatoric.

Tabelul 2.5. Acțiunile creării climatului organizatoric [elaborat de autor]

Remodelarea integrală sau parțială a sistemului managerial al întreprinderii. Întrucât fără implicarea decizională și operațională corespunzătoare managerială și executanților nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei pe care am propus-o, este foarte necesară o remodelare generală sau parțială a sistemului de management corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu și ai componentelor sale majore (organizatorică, decizională, informațională, metodologică), facilitânduse operaționalizarea unor opțiuni strategice și, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Prin reproiectare, la firma turistică„TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” se va asigura atât o flexibilizare a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica noul, generat de schimbare.

În continuare, în tabelul 2.6. vom propune un program de pregătire și implementare a strategiei propuse pentru dezvoltarea „TRIKALA S.R.L.(EL Greco Travel)”, referitor remodelarea integrală sau parțială a sistemului managerial al întreprinderii.

2.6. Pregătirea climatului organizatoric prin remodelarea sistemului managerial

[elaborat de autor]

Incontestabil, remodelarea managementului întreprinderii constituie fundamentul aplicării strategiei globale propuse pentru obținerea unei rate de rentabilitate mereu în creștere.

Operarea schimbărilor strategice preconizate. Definitivarea și operaționalizarea programului de pregătire și remodelarea generală sau parțială a managementului al firmei turistice„TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”, va permite aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate anterior. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a se obține și evidenția eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operaționalizarea opțiunilor strategice majore fundamentate, în cadrul scenariului strategic al firmei turistice„TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii.

Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte tehnice, economice, umane și manageriale.

După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaștere și stăpânire depinde succesul strategiei firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)”.

În esență, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obținute din operaționalizarea soluțiilor strategice de concretizare a misiunii întreprinderii și de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

Astfel, succesul strategiei elaborate pentru firma turistică „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” ,poate fi apreciat doar în urma comparării, la termenele stabilite. Așa cum am specificat anterior, termenele intermediare stabilite sunt cele semestriale și cele anuale, deoarece o asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice (deci, o evaluare de etapă, parțială), cât și, mai ales, în finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale rentabilității, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât și efectele necuantificabile.

Este indicat ca în aprecierea eficienței să se țină cont și de tipul de strategie pentru care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensități diferite, funcție de aceasta.

Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări. Analizele și evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluției sau soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.

Multiplicarea legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, național și internațional, precum și diversificarea "internă" a activităților întreprinderii fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influențează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor pentru a se preântâmpina manifestarea unor disfuncționalități majore în acest proces, dar și una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

În orice caz, succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei la firma turistică „TRIKALA S.R.L. (EL Greco Travel)” v-a depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Ca rezultat al investigațiilor autorul a făcut următoarele concluzii:

Planificarea și implementarea strategică este cea mai importantă etapă din procesul de dezvoltare a unei afaceri existente. Am încercat să structurăm lucrarea dată în așa mod, încât parcurgerea ei de la început spre sfârșit să nu creeze confuzii, dar să formeze o ordine logică a ideilor.

Planificarea strategică reprezintă un factor important al succesului de afaceri datorita faptului că: își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern; furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice; are loc pe termen lung; este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorita faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea; de obicei este definită în termeni generali.

Planificarea strategică este un mijloc de comunicare și motivare internă care ne permite:

– Să informăm membrii organizației despre problemele cu care se confruntă organizația;

– Să susținem membrii organizației în procesul de înțelegere, asimilare și acceptare a orientărilor și obiectivelor strategice ale organizației;

– Să stabilim împreună cu membrii organizației calea optimă de utilizare a resurselor umane.

Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei sau pe diferite componente și se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producție și funcționale pe anumite perioade de timp.

Efectuând o cercetare a firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)” am observat că profitul este în ascensiune, dar totuși își păstrează semnul negativ din cauza unor enorme cheltuieli generale și administrative, care cu siguranță trebuie reduse. Activele având o rentabilitate mult sub norma admisibilă, cred că ar fi util să fie majorată pe baza creșterii profitabilității veniturilor din vânzări.

Recomandările strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială, sunt următoarele:

1. Derularea unei activități profitabile pe ansamblul întreprinderii.

2. Creșterea veniturilor din exploatare, pe seama creșterii cifrei de afaceri

3. Informatizarea activităților întreprinderii, prin conceperea unui sistem informațional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent și/sau în corelațiile firești cu celelalte componente.

4. Îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție de știința dezvoltării economice.

Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în considerare. În acest context există trei moduri în care organizația poate ține cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat.

În continuare, analiza eficienței economice în rezultatul planificării strategice arată că la firma turistică „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)” este o situație deplorabilă în ceea ce privește atât pierderile anuale, cât și rentabilitatea vînzărilor.

Conducerea firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)” va evolua spre sporirea vânzărilor, îmbunătățirea calității serviciilor, diminuarea pierderilor și a rebuturilor, creșterea bunăstării colaboratorilor, accesul la piețele externe.

Obiectivele strategice formulate pentru perioada 2014 – 2016 pe baza sintezei cercetării făcute, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială, sunt următoarele:

Astfel, efectuând o cercetarea mai ampla am înțeles situația economică reală a întreprinderii în urma planificării strategice, iar în continuare vom propune recomandările noastre pentru dezvoltarea mai eficientă a firmei turistice „TRIKALA S.R.L. (El Greco Travel)”.

Direcțiile în care recomandăm pentru menținerea avantajului competitiv se referă la:

1. Orientarea companiei spre câștigarea prin licitație a unor contracte pentru vânzări, care să necesite mai multe tipuri de activități conexe și servicii care sunt în competența întreprindeii. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potențialul uman și material al întreprinderii.

2. Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenței. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a consumurilor și cheltuielilor pentru identificarea tuturor momentelor care ar putea genera pierderi.

BIBLIOGRAFIE

1. Asaftei N.R. Indicatorii social-economici ai eficienței și calității deservirii în sfera turismului receptor. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-2, nr.1-2, 2008, 205-213 p.

2. Burbulea R. Aplicarea cercetărilor de piață în cadrul undei agenții deturism. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-5, nr.1-2, 2011, 398-405 p.

3. Burbulea R. Analiza metodelor și tehnicilor de cercetare a pieței turistice. În: Analele ULIM, 2011, vol. 12, p 71-76

4. Burbulea R. Tehnicile și mijloacele publicitare folosite în activitatea turistică. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM. anul-7, nr 3-4, 2013, 493-499p.

5. Ciobanu I. Management strategic, Iași, Editura Polirom,1998, 201 p.

6. Istocescu A. Strategia și Managementul Strategic al Organizației. Concepte Fundamentale. Aplicații Manageriale. București: editura ASE, 2004, 305 p.

7. Istocescu A. Strategia și Managementul Strategic al Firmei. București: editura ASE, 2003, 275p.

8. Lege cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova.

În: Monitorul Oficial N.352 – XVI din 24 noiembrie 2006 ;

9. Liviu C. Ghid de planificare strategică în vederea atragerii investițiilor directe. Editura Consiliul Local al Municipiului Craiova, 2007, 45 p.

10. Moldovan-Bătrânac V., Cavcaliuc I. Marketingul turismului intern. Chisinau: Crio Sa, 2010. 100p.

11. Ostrofeț L. Operatorul turistic ca subiect al pieței turistice. În: Materialele Conferinței științifico-practică internaționale. Dezvoltarea turismului la inceputul sec.XXI.Chisinău: ULIM, 2011. 381p.

12. Palnițcaia E., Burbulea R. Agențiile de turism ,veriga de bază a instituțiilor care activează în industria ospitalitătii. În: Materialele Conferinței științifico-practică internaționale. Dezvoltarea turismului la inceputul sec.XXI. Chisinău: ULIM, 2011. 381p.

13.Portofoliul stagiilor de practică tehnologică și de licență efectuat de Lazur V., ULIM, 2014.

14. Stanciulescu G. Managementul operațiunilor de turism. Bucuresti: Editura All Beck, 2003, 448p.

15. Țurcan V. Turismul ca activitate economico-financiară în R. Moldova și efectul multiplicator al acestuia pentru economia națională. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-7, nr.3-4, 2013, 214-221 p.

16.http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/47_Mesnita_G,_Dumitriu_F__Caracteristicile_pietei_romanesti_pt_externalizarea_IT.pdf (vizualizat 30.04.2014)

17. http://bogdanmandru.wordpress.com/etape-in-planificarea-strategica/ (vizualizat 30.04.2014)

18. http://www.scribd.com/doc/29051949/Plan-de-Afaceri (vizualizat 02.05.2014)

19. http://micromanagement.ro/proiecte/planificarea/planificarea-strategica/ (vizualizat 02.04.2014)

20.http://adrnord.md/public/files/ghiduri/Planificarea_strategica_integrata_la_nivel_local_si_regional_14_februarie_2013.pdf (vizualizat 08.05.2014)

21. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=293& (vizualizat 08.05.2014)

22. http://www.gov.md/lib.php?l=ro&idc=488 (vizualizat 10.05.2014)

23. http://www.scritub.com/management/Planificarea-strategica94124.php (vizualizat 15.05.2014)

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

BIBLIOGRAFIE

1. Asaftei N.R. Indicatorii social-economici ai eficienței și calității deservirii în sfera turismului receptor. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-2, nr.1-2, 2008, 205-213 p.

2. Burbulea R. Aplicarea cercetărilor de piață în cadrul undei agenții deturism. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-5, nr.1-2, 2011, 398-405 p.

3. Burbulea R. Analiza metodelor și tehnicilor de cercetare a pieței turistice. În: Analele ULIM, 2011, vol. 12, p 71-76

4. Burbulea R. Tehnicile și mijloacele publicitare folosite în activitatea turistică. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM. anul-7, nr 3-4, 2013, 493-499p.

5. Ciobanu I. Management strategic, Iași, Editura Polirom,1998, 201 p.

6. Istocescu A. Strategia și Managementul Strategic al Organizației. Concepte Fundamentale. Aplicații Manageriale. București: editura ASE, 2004, 305 p.

7. Istocescu A. Strategia și Managementul Strategic al Firmei. București: editura ASE, 2003, 275p.

8. Lege cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova.

În: Monitorul Oficial N.352 – XVI din 24 noiembrie 2006 ;

9. Liviu C. Ghid de planificare strategică în vederea atragerii investițiilor directe. Editura Consiliul Local al Municipiului Craiova, 2007, 45 p.

10. Moldovan-Bătrânac V., Cavcaliuc I. Marketingul turismului intern. Chisinau: Crio Sa, 2010. 100p.

11. Ostrofeț L. Operatorul turistic ca subiect al pieței turistice. În: Materialele Conferinței științifico-practică internaționale. Dezvoltarea turismului la inceputul sec.XXI.Chisinău: ULIM, 2011. 381p.

12. Palnițcaia E., Burbulea R. Agențiile de turism ,veriga de bază a instituțiilor care activează în industria ospitalitătii. În: Materialele Conferinței științifico-practică internaționale. Dezvoltarea turismului la inceputul sec.XXI. Chisinău: ULIM, 2011. 381p.

13.Portofoliul stagiilor de practică tehnologică și de licență efectuat de Lazur V., ULIM, 2014.

14. Stanciulescu G. Managementul operațiunilor de turism. Bucuresti: Editura All Beck, 2003, 448p.

15. Țurcan V. Turismul ca activitate economico-financiară în R. Moldova și efectul multiplicator al acestuia pentru economia națională. În: Revista Științifică „Studii Economice” ULIM, anul-7, nr.3-4, 2013, 214-221 p.

16.http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/47_Mesnita_G,_Dumitriu_F__Caracteristicile_pietei_romanesti_pt_externalizarea_IT.pdf (vizualizat 30.04.2014)

17. http://bogdanmandru.wordpress.com/etape-in-planificarea-strategica/ (vizualizat 30.04.2014)

18. http://www.scribd.com/doc/29051949/Plan-de-Afaceri (vizualizat 02.05.2014)

19. http://micromanagement.ro/proiecte/planificarea/planificarea-strategica/ (vizualizat 02.04.2014)

20.http://adrnord.md/public/files/ghiduri/Planificarea_strategica_integrata_la_nivel_local_si_regional_14_februarie_2013.pdf (vizualizat 08.05.2014)

21. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=293& (vizualizat 08.05.2014)

22. http://www.gov.md/lib.php?l=ro&idc=488 (vizualizat 10.05.2014)

23. http://www.scritub.com/management/Planificarea-strategica94124.php (vizualizat 15.05.2014)

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3