Elaborarea Si Implementarea Strategiei LA Firma Vista Proiect Srl

ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

LA FIRMA VISTA PROIECT SRL

CUPRINS

Introducere

Capitolul I : Elemente teoretice privind strategia și managementul strategic

1.1 Conceptul de strategie

1.2 Avantajele practicării managementului strategic

1.3 Metodologia de elaborare a strategiei

Capitolul II : Prezentarea Vista Proiect SRL

2.1 Istoricul companiei

2.2 Misiunea firmei

2.3 Mediul intern

2.4 Mediul extern

2.5 Sistemul de management

2.6 Analiza viabilității economice a Vista Proiect SRL

Capitolul III : Elaborarea și implementarea strategiei la Vista Proiect SRL

3.1 Prezentarea componentelor strategiei

3.2 Opțiuni strategice

3.3 Resurse

3.4 Termene

3.5 Avantajul competitiv

3.6 Pregatirea implementării strategiei.

3.7 Pregatirea mediului ambient

3.8 Gestionarea schimbarilor strategice.

Capitolul IV : Recomandări strategice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică a Vista Proiect SRL

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

Strategia a jucat un rol deosebit de important încă din antichitate, inițial în cadrul activității militare, iar mai apoi, utilizată în cadrul oricărei organizații de succes. În contextul crizei economice provocate de cele doua războaie mondiale, întreaga economie a avut de suferit, ceea ce a condus la necesitatea elaborarii unor planuri strategice la nivelul oricărei organizații.

Motivul alegerii temei lucrării de față, este acela de a utiliza cunoștiințele acumulate în cadrul cursului de Management Strategic și de a indica câteva recomandări strategice posibil de urmat pentru dezvoltarea întreprinderii Vista Proiect SRL. De asemenea consider că este vitală înțelegerea temeinică și abordarea managementului strategic de către orice economist și posibil viitor antreprenor.

Conținutul lucrării cuprinde patru capitole, urmate de concluziile aferente. În cadrul Capitolului I am prezentat elementele teoretice privind strategia și managementul strategic, mai exact conceptul de strategie, avantajele practicării managementului stategic și pașii necesari elaborării strategiei. În Capitolul II am realizat prezentarea întreprinderii Vista Proiect SRL, respectiv istoricul acesteia, mediul intern dar si extern în care activează, sistemul de management practicat și am efectuat analiza viabilității economice. Capitolul III cuprinde informații referitoare la modul în care a fost elaborată și implementată strategia la Vista Proiect SRL. În cadrul ultimului capitol am sugerat recomandări strategice privind amplificarea potențialului economic al întreprinderii alese. Recomandările au fost elaborate pe baza interpretării rezultatelor obținute în cadrul analizei viabilității economice.

CAPITOLUL I

Elemente teoretice privind strategia și managementul strategic

1.1 Conceptul de strategie (scurt istoric)

Termenul de strategie are o istorie multimilenară, spre surprinderea multor persoane din ziua de azi. Americanul Brian Quinn precizează: „Inițial, în antichitatea greacă, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de artă a generalului, referindu-se la abilitățile psihologice si comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și indeplinească rolul său.”

Conform dictionarului Webster's new Collegiate termenul de strategie este definit ca fiind „ arta și știința folosirii forțelor politice, economice, psihologice și militare ale unei națiuni sau ale unui grup de națiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război”.

Profesorul american Peter Drucker a fost printre primii autori care a pus accent pe rolul important pe care îl joacă strategia în activitatea unei societăți comerciale. În anul 1954 acesta afirmă că strategia unei organizații trebuie să răspundă la urmatoarele întrebări: „În ce constă afacerea” și „Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei”.

Henry Mintzberg defineste strategia ca fiind: plan de acțiune, model comportamental, stratagemă, poziție si perspectivă. Strategia este definită ca fiind plan de acțiune deoarece prezinta modul în care se va acționa într-o anumită situație. Strategia poate fi definită ca un model comportamental deoarece prezintă acțiunile persoanelor care o aplică. De asemenea strategia poate fi o stratagema întrucât poate fi considerată o modalitate de păcălire a concurenței. Strategia prezintă poziția pe care o are întreprinderea în piață. În final strategia este definită ca fiind o perspectivă comună membrilor organizației.

Compania General Electric a fost printre primele organizații care a elaborat tehnici de management strategic și a definit strategia astfel: „o prezentare a modului în care trebuie utilizate resursele pentru a profita de oportunitățile apărute și pentru a minimiza amenințările identificate, în vederea atingerii rezultatului dorit. ”

Autorul B. Quinn definește strategia ca fiind : „ un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale ”

Privind din punct de vedere istoric, se poate menționa faptul că, gândirea strategică a existat întotdeauna, mai ales în cadrul organizațiilor care au înregistrat profit, însă nu se baza pe modele de analiză.

Totuși, putem remarca faptul că până la jumătatea secolulului al XX-lea mediul extern înregistra o rată de schimbare relativ mică, drept pentru care, întreprinderile erau concentrate asupra producție, având scopul de a satisface cererea care în acel moment se afla în creștere. Specialiștii în management (Taylor, Fayol) acordau o mare atenție problemelor de organizare a producției, încercând să gasească soluții care sa eficientizeze fiecare fază a procesului de producție. În această perioadă înfloritoare, când pietele și mediul extern se aflau în expansiune, cand costurile cu energia dar și cu forța de muncă erau reduse, întreprinderile se dezvoltau în ciuda erorilor de strategie, care în condițiile actuale ar fi compromis activitatea oricărei organizații.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea, atenția managerilor marilor companii se îndreaptă de la problemele curente către problemele strategice și tactice, iar gândirea proiectivă și prospectivă începe să caracterizeze organizațiile moderne și performante.

Cel dintâi instrument formalizat al reflecției strategice a fost reprezentat de

curba de viață a produsului, utilizată cu precădere în anii ’50, punctul de pornire al demersului strategic modern dar și popularizarea conceptului de strategie se datorează lui I. H. Ansoff și reprezentanților școlii Harvard, dar și cabinetelor de consultanță americane – Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL), Boston Consulting Group (BCG)– care, în perioada anilor ’60, au dezvoltat o mulțime de modele de analiză strategică.

Noțiunea de strategie s-a impus în teoria dar și în practica managementului începând cu a doua jumătate al secolului al XX-lea, când, economia a început să se redreseze, după cel de-al doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice, schimbările care s-au produs în mediile de afaceri au început să devină din ce în ce mai profunde, iar răspunsurile întreprinderilor la aceste schimbări tot mai importante.

Primul care a abordat temeinic strategia, a fost Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Noțiunea de strategie este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Deficiența principală a acestei definiții constă în faptul că nu se face diferență între procesul de elaborare a strategiei de strategia însăși.Primii specialiști care au evidențiat această diferență au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Andrews a definit strategia ca fiind: „structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat”.

Raymond Alain Thiétart a abordat în mod complex noțiunea de strategie a întreprinderii, care definește strategia ca fiind „ansamblul de decizii și de acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor și alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând și că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activități, sinergia, mijloacele de acțiune, modul de dezvoltare (tactica),prioritățile și pregătirea pentru neprevăzut”.

Ulterior, alți specialiști au abordat parțial diferit strategia, după cum

urmează:

„Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții:dezvoltarea armonioasă și legătura strânsă cu mediul actual și viitor”. Politique et Stratégie de l’Entreprise,Édition d’Organisation, 1975, Beretta Victor

„Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie, așa numitelor “strategice”, pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată și pe termen lung a activităților și structurilor organizației.”,Stratégie,Vuibert-Géstion, 1983, Martinet Alain-Charles

„Strategia e un ansamblu de decizii și acțiuni relative pentru alegerea mijloacelor și pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului.”, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984, McKinsey

„Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acțiune, în vederea obținerii avantajelor concurențiale bine evidențiate și atingerii obiectivelor urmărite.” La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management, 1990, Karol Bent

Strategia se referă la ansamblul obiectivelor importante ale întreprinderii pe termen lung, principalele modalități de realizare,resursele care vor fi alocate cu scopul obținerii avantajului competitiv conform misiunii întreprinderii. Analizând această definiție a strategiei putem observa trăsăturile sale definitorii și obligatorii de întrunit:

a) strategia are mereu în vedere, atât în mod explicit cât și implicit, realizarea scopurilor temeinic precizate, specificate sub forma misiunii și obiectivelor.

b) strategia are în vedere perioade viitoare ale organizației, de obicei 3-5 ani. Acesta este motivul riscului ridicat și incertitudine asociată, cu toată suita consecințelor pe parcursul procesului de operaționalizare.

c) strategia are ca și sfera de cuprindere întreprinderea în ansamblul său, ori părți importante ale acesteia. Chiar și în situațiile când se referă strict la anumite domenii – spre exemplu tehnic sau comercial,strategia are la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale întreprinderii.

d) strategia conține elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor importante ale întreprinderii, chiar dacă acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară. Cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații manageriale, financiare, comerciale, tehnologice, de natură să asigure supraviețuirea dar și dezvoltarea întreprinderii.

e) strategia are la bază abordarea corelativă a întreprinderii și mediului

în care aceasta își desfășoară activitatea.

f) indiferent dacă managerii ce elaborează srategia conștientizează sau nu,

aceasta reflectă, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

g) strategia vizează prefigurarea unui comportament competitiv pentru întreprindere pe termen lung, ținând seama de cultura organizației, dar și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura firmei, care se exprimă prin comportament, atitudine, sistemul de convingeri, atașament,aspirațiile și valorile angajaților și managerilor, manifestate pe parcusul activității de muncă.

h) obținerea unei sinergii cât mai importante constituie, conform lui Igor Ansoff, țelul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o reprezintă gmerciale, tehnologice, de natură să asigure supraviețuirea dar și dezvoltarea întreprinderii.

e) strategia are la bază abordarea corelativă a întreprinderii și mediului

în care aceasta își desfășoară activitatea.

f) indiferent dacă managerii ce elaborează srategia conștientizează sau nu,

aceasta reflectă, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

g) strategia vizează prefigurarea unui comportament competitiv pentru întreprindere pe termen lung, ținând seama de cultura organizației, dar și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura firmei, care se exprimă prin comportament, atitudine, sistemul de convingeri, atașament,aspirațiile și valorile angajaților și managerilor, manifestate pe parcusul activității de muncă.

h) obținerea unei sinergii cât mai importante constituie, conform lui Igor Ansoff, țelul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o reprezintă generarea unei valori adăugate care să fie cât mai substanțială, recunoscută prin cumpărare de către clienții organizației.

i) având în vedere modalitatea prin care este concepută strategia este necesar să favorizeze desfășurarea unui proces de învățare organizațională. În acest mod, se desemnează însușirea de noi cunoștințe de către angajații firmei, dar și transformarea lor în noi abilități care se vor reflecta în comportamentele și acțiunile acestora.

j) Strategia are la bază principiul echifinalității. Conform acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui scop.

k) strategia reprezintă rezultatul negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă negocierea distributivă, care se bazează pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie opuse complet. Astfel, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere, care generează conflicte latente sau deschise, și se trece la negocierea de tip câștig-câștig, în care ambele părți implicate pot câștiga ceva.

l) în organizațiile contemporane, strategia are un caracter formalizat, sub forma unui plan. De multe ori, acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au, forma unor planuri sau programe pe

termen lung, iar componentele, procedurile și mecanismele de elaborare și

implementare sunt bine precizate.

m) obținerea avantajului competitiv, având în vedere costul sau calitatea produsului, reprezintă scopul principal al elaborării strategiei întreprinderii și criteriul cel mai important de evaluare a calității acesteia. O strategie care nu are în vedere și nu asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă, utilitate pentru întreprinderea respectivă.

Formularea conceptului de strategie este un proces de dezvoltare pe termen lung prin care oportunitățile și amenințările vor fi trate din punct de vedere al organizației. Procesul include definirea misiunii organizației specificând obiective tangibile, strategii de dezvoltare și sensul în care va trebui să se îndrepte organizația.

În continuare prezentăm cinci categorii de strategii antreprenoriale, cu specificația că, în literatura de specialitate putem regasi mai multe :

Strategia antreprenorială completă se bazează pe procesele de planificare, care structurează activitățile organizației. Această strategie implică abordarea proceselor de muncă, are în vedere o periodă mai lungă, analizează mai multe informații, utilizează o mulțime de cunoștințe manageriale și economice, caută să anticipeze eventualele erori și este orientată proactiv.

Strategia antreprenorială a punctului critic pune accent pe cele mai dificile și importante probleme cu care se confruntă organizație și întreprinzătorul. După identificarea soluțiilor la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.

Strategia antreprenorială oportunistică are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, care deviază de la previziuni, de îndată ce se sesizează oportunități pentru organizație. Putem observa importanța care este alocată identificării oportunităților și valorificarea acestora, care duce însă la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor avute în vedere inițial.

Strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcționate în sensul realizării anumitor scopuri. Caracteristic acesteia sunt reactiile imediate la situațiile cu care organizația și întreprinzătorul se confruntă, fără a încerca să le influențeze.

Abordarea antreprenorială rutinieră nu implică un comportament strategic, așa cum o fac celelalte tipuri de strategii. Totodată nu reprezintă o acțiune propriu-zisă, ci o abordare, un comportament rutinier, care se manifestă în general, în cadrul organizațiilor care activează într-un mediu stabil. Această abordare este specifică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care activează și al căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiție, care se menține fără schimbări semnificative, pe perioade lungi.

Se constată faptul că, în practica antreprenorială managerii apelează frecvent la combinațiile celor 5 strategii și comportamente manageriale. Pentru fiecare manager și organizație se manifestă tendința de a avea o strategie și/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opțiunii managerului se află, în primul rând, trăsăturile definitorii ale pesonalității sale, manifestate în circumstanțe specifice organizației sale.

1.2 Avantajele practicarii managementului strategic

Conform specialistului A. Mackenzie „managementul reprezintă realizarea prin alții a obiectivelor propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni. ”

Autorul C. Russu a definit managementul strategic ca fiind „un proces prin care managementul de vârf al organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite”.

Practicarea managementului strategic implică trei elemente de bază:formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluare și control.

Fig.1 – Elementele de bază ale procesului de Management Strategic (Sursa-Strategic Management Fred R. David, Ed. Pearson 2007 New Jersey)

La nivel de organizație procesul managementului strategic include activități care variază de la declarația inițială a misiunii organizației până la evaluarea performanței. Managementul de vârf evaluează atât mediul extern privind oportunitățile și amenințările dar și mediul intern privind punctele forte și cele slabe. Cele mai importante din aceste evaluări pentru viitorul organizației sunt considerate factorii strategici care sunt regăsiți în analiza SWOT.

Întreprinderile care practică managementul strategic sunt mai performante și mai competitive, întrucât efectele benefice ale acestui tip de management pot fi observate atât la nivelul climatului organizațional cât și la nivelul mecanismelor de funționare. S-au efectuat analize riguroase asupra mai multor eșantioane reprezentative de întrepinderi diferite, astfel că s-au putut observa foarte clar avantajele practicării managementului strategic în activitatea acestor întreprinderi. Mai jos sunt prezentate avantajele mai semnificative:

asigură atât unitate de concepție cât și unitate de acțiune la toate nivelurile ierarhice din interiorul organizației. Strategiile adoptate la nivelul managementului de vârf vizează toate direcțiile si departamentele, astfel că acțiunile coincid iar concepția este unitară la nivelul întregii organizații. Instrumentul de coordonare și comunicare utilizat în management este reprezentat de planul de acțiune.

asigură concordanța deciziilor strategice și coordonarea tuturor entităților din cadrul organizației

aduce aport semnificativ definirii și înțelegerii misiunii dar și a scopului organizației, crescând astfel nivelul de implicare al angajaților pentru realizarea acestora, la formarea unei culturi organizaționale, toate acestea având un deosebit impact asupra evoluției pe termen lung a firmei

prin formularea și implementarea unor strategii detaliate, contribuie la motivarea personalului, reduce rezistența față de schimbare, se crează un mediu favorabil performațelor organizațiilor cu efect direct asupra creșterii economiei naționale

Managementul strategic reprezintă modalitatea de conducere cea mai indicată în a anticipa amenințările și oportunitățile organizației, având in vedere faptul că mediul ambiant este foarte schimbător și imprevizibil

ajută la identificarea, prioritizarea și exploatarea oportunităților

permite o alocare eficientă a resurselor și a timpului pentru identificarea oportunităților

permite utilizarea de mai puține resurse și timp pentru corectarea deciziilor eronate luate ad-hoc

furnizează un cadru pentru comunicarea internă dintre personal

furnizează o bază pentru clarificarea responsabilităților individuale

încurajează o atitudine orientată catre schimbare

Managementul strategic ajută organizația să fie mai mult proactivă decât reactivă în conturarea propriului viitor; permite organizației să inițieze și să influențeze activități, astfel va avea control asupra propriului destin.

Din punct de vedere istoric, principalul avantaj al practicării managementului strategic este acela de a ajuta organizația să formuleze strategii mai bune, utilizând o abodare logică și rațională în alegerea strategiei.

cercetările indică faptul că organizațiile care practică managementul strategic înregistrează mai mult succes decât cele care aleg să nu il practice; utilizând conceptele managementului strategic organizațiile înregistrează îmbunătățiri semnificative în vânzări, profitabilitate și productivitate spre deosebire de firmele care nu utilizează aceste concepte în activitățile lor.

managementul strategic nu numai că ajută firmele pe plan financiar, dar le ajută să și conștientizeze amenințările mediului extern, să înțeleagă mai bine strategiile concurenților, să crească productivitatea angajaților și să înțeleagă pe deplin relația performanță-recompensă.

asigură flexibilitate; alegerea unui sens corespunzător asupra căruia organizația va concentra resursele în mod constant reprezintă secretul succesului pe termen lung. Aceasta poate duce la ocuparea poziției de lider, prin permanenta dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței în domeniu. Insă, în timp poziția și cultura de lider este tot mai adânc imprimată în mintea tuturor angajaților iar acțiunile lor vor deveni mai rigide și automate, reducând capacitatea organizației de a observa, crea și aduce schimbări. Peter Drucker a afirmat în anul 1964 că „orice poziție de lider este tranzaitorie și probabil de scurtă durată”;astfel capacitatea de a fi flexibil și de a răspunde modificărilor este absolut vitală pentru organizații. Strategia trebuie nu doar să stabilească direcția. să concentreze eforturile și să asigure consecvență acțiunilor trebuie să asigure flexibilitate organizațională. Practicarea managementul strategic asigură echilibrul între implicarea într-o direcție de acțiune și abilitatea de a schimba direcția atunci când este nevoie.

asigură în condițiile unei practicări eficiente performanța rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii, asigurănd stabilitate acesteia pe piață. Au fost efectuate numeroase studii în urma cărora s-a concluzionat faptul ca întreprinderile care practică managementul strategic sunt mai performante iar personalul este mai motivat, în comparație cu întreprinderile care decid să nu apeleze la acest tip de management. Unele dintre cele mai importante cercetări sunt:

Studiul efectuat în anul 1993 de către Ansoff și asociații săi la nivelul unor firme care au practicat managementul strategic au înregistrat creșterea indicatorilor importanți, cum ar fi volumul vânzărilor, volumul activelor, cotația la bursă, profitul, în timp ce companiile care nu au practicat acest tip de management au înregistrat rezultate mai slabe

Studiul efectuat de către Stanford Research Institute pe un eșantion de 210 întreprinderi care au înregistrat creșteri a volumului vânzărilor şi câştigurilor, şi pe un alt eșantion de 169 firme cu ritmuri sub medie; cercetătorii au observat mari diferențe și au concluzionat faptul că acestea se datorau efectelor planurilor strategice prezente în primul eșantion de firme.

Studiul întreprins de Karger şi Malik asupra a 273 de firme din industria chimică, farmaceutică, electronică şi de construcţii de maşini; concluzia a fost că întreprinderile care au practicat managementul strategic au fost mai competitive decât cele care nu l-au practicat

Studiul efectuat de Thune House a analizat 18 perechi de firme de dimensiune medie şi mare din industriile petrolului, alimentară, siderurgică, farmaceutică, chimică şi de construcţii de maşini. Cercetarea s-a efectuat la nivelul fiecărei perechi, comparându-se performanţele întreprinderilor care practicau sau nu managementul strategic, dar şi la nivelul întreprinderilor care practicau această formă de conducere, comparându-se performanţele lor la începutul aplicării ei cu cele înregistrate după 7 ani. Rezultatele au fost concludente: întreprinderile care au apelat la management strategic au evoluat continuu pe parcursul perioadei menţionate, şi au depăşit la toţi indicatorii analizaţi rezultatele înregistrate de întreprinderile care au ales să nu practice managementul strategic.

Studiul lui Rue şi Fulmer a analizat efectele practicării sau nu a managementului strategic în 386 de întreprinderi timp de 3 ani. Rezultatele acestui studiu sunt echivalente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strateg le-au depăşit pe celelalte

Majoritatea studiilor au examinat beneficiile managementului strategic în cazul întreprinderilor mari, însă rezultatele lor sunt confirmate şi de puţinele studii care au analizat întreprinderi mici, spre exemplu, studiul lui Robinson efectuat asupra a 101 întreprinderi mici din comerţul cu amănuntul, care concluzionează aceleasi beneficii ale managementului strategic asupra performanțelor pe termen lung.

Deși de foarte mult timp practicarea managementului strategic și-a dovedit utilitatea prin numeroasele beneficii pe care le aduce, totuși există organizații care decid să nu abordeze planificarea strategică. Totodată există organizații care abordează planificarea strategică dar nu este susținută de manageri și angajați. Câteva motive pentru lipsa totală sau parțială de planificare strategică poti fi considerate următoarele:

structură slabă a recompensării: când o organizație își asumă succesul de multe ori eșuează în a recompensa succesul, însă când apare eșecul atunci organizația poate sancționa. Având în vedere această atitudine, uneori este mai bine pentru angajat să nu facă nimic (să nu atragă atenția asupra sa), decât să riște să îmbunătățească ceva, pentru câ în situația unui eșec va fi sancționat.

lupta cu focul: unele organizații se concentrează prea mult asupra managementului de criză și nu îi rămâne timp pentru planificare.

1.3 Metodologia de elaborare a strategiei

A pune în practică o strategie și a-i determina pe toți cei implicați în realizarea acesteia (indivizi și subunități ale întreprinderii) să-și execute individual partea ce le revine din planul strategic, este în esență, o sarcină administrativă. Pentru manageri aceasta presupune:

Construirea unei întreprinderi capabile să ducă la îndeplinire planul strategic

Elaborarea unor bugete și programe care să sprijine execuția strategiei

Obținerea angajamentului întregii fime față de obiectivele și strategiile acesteia

Corelarea motivării și recompenselor cu gradul de îndeplinire a rezultatelor urmărite

Crearea unei culturi organizatorice adaptată strategiei

Elaborarea unei politici și proceduri care să faciliteze implementarea strategiei

Dezvoltarea unui sistem informațional și de raportare care să ajute la urmărirea și controlul progreselor în implementarea strategiei

Întărirea leadershipului intern necesar coordonării acțiunilor de implementare a strategiilor și îmbunătățirii continue a modului de execuție a acesteia

Elaborarea strategiei cuprinde urmatoarele etape:

I. Formularea misiunii:

Misiunea întreprinderii este definită ca: „un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese”.

Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale privind produsele si serviciile pe care unitatea economică le oferă segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde intenționează să-și vândă produsele, precum și tehnologia utilizată. Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăți în formularea liniilor strategice de acțiune.

În prezent, pentru multe organizații, formularea misiunii reprezintă primul pas în planificarea strategiilor. Aceste organizații, înainte de a-și formula misiunea, își adresează următoarea întrebare: „Ce ne dorim să devenim? ” iar de cele mai multe ori, răspunsul conține o singură propoziție. Pe termen lung, mesajul misiunii trebuie să ajute organizația să se distingă de o altă firmă similară.

II. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice reprezintă descrierea cantitativă și/sau calitativă a scopului pe care îl are organizația pe termen mediu sau lung, având un caracter sintetic și integrator. Managerii organizațiilor trebuie să elaboreze strategii coerente de afaceri, care să îmbine responsabilitatea socială cu nevoile comunității, să le implementeze și să facă cunoscute costurile și rezultatele înregistrate. Obiectivele strategice pot fi economice sau sociale, în funcție de conținut.

Obiectivele economice vizează și cuantifică scopurile avute pe termen lung, de către acționari sau manageri dar și de către alți stakeholderi importanți. Indiferent de zona în care acționează organizația, obiectivele economice se exprimă cu ajutorul a trei elemente determinante:

Indicatorul: reprezintă o expresie numerică a părții cantitative a proceselor economice, în condiții concrete de timp și loc. Chiar dacă nu se poate evidenția un sistem concret, reprezentativ de indicatori, organizațiile din România folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori de volum sau cantitativi:

ƒ – de eforturi: salariile, numărul de personal,costurile de producție, capitalul fix,

stocurile de active circulante, capitalul propriu, capitalul social;

ƒ- de efecte: producția fizică, profitul, cifra de afaceri, venituri totale – din care, de exploatare, excepționale și financiare.

b) indicatori de eficiență sau calitativi: salariul mediu, rata rentabilității activelor, productivitatea muncii, rata rentabilității costurilor, viteza de rotație a activelor circulante, rata rentabilității economice, rata rentabilității financiare, lichiditatea

și solvabilitatea, etc.

Scara sau unitatea de măsură prin care se exprimă indicatorul

respectiv; spre exemplu: volumul fizic al producției se poate exprima în tone, litri, bucăți, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri –în lei, dolari; productivitatea – în lei/salariat-an,lei/muncitor-an, tone/oră, bucăți/schimb etc.; rata profitului – în procente.

Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat, spre exemplu,

pentru ilustrările de indicatori și scări prezentate: 800 tone,7milioane litri.

Obiectivele sociale sunt mai puțin întâlnite în strategiile organizațiilor,

dar cu tendința de creștere în ultimul timp, cu preponderență în cadrul firmelor de

dimensiuni mari și mijlocii. Acest tip de obiective se referă la:controlul gradului de poluare, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale angajaților, satisfacerea cumpărătorilor prin calitate, flexibilitate, durabilitate și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și la termenele convenite.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele motive:permite asigurărea unui climat de ordine și randament în cadrul organizației, o condiție necesară eficienței acțiunilor, asigură o bază de referință pentru aprecierea performanțelor organizației și a realizării scopurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus conform misiunii, permite o bună poziționare a organizației pe piață prin indicarea poziției pe care aceasta dorește să o dețină.

Unele obiective strategice reflectă relațiile organizației cu mediul și ajută la

cuantificarea poziției competitive a acesteia, conturând imaginea pe care dorește să o dețină în percepția consumatorilor, furnizorilor, creditorilor și concurenților. Alte obiective interne se referă, la performanțele economico-financiare pe care organizația dorește să le realizeze.

Conform teoriei clasice, obiectivul firmei trebuie să fie maximizarea încasărilor acționarilor, în cadrul unui anumit număr de restricții. Avuția acționarilor se referă la valoarea prezentă a veniturilor viitoare așteptate de către proprietarii organizației.Aceasta este măsurată prin valoarea de piață a acțiunilor comune deținute de proprietari. Acționarii sunt proprietarii organizației, astfel ca este normal ca aceștia să-și urmărească propriile lor interese.

Stabilirea obiectivelor strategice este obligatorie la nivelul întregii organizații, în toate departementele si ierarhiile, deoarece influențează puternic nu numai supraviețuirea companiei, dar și obținerea succesului.

Stabilirea obiectivelor ajută organizația să aibă o traiectorie clară, prevenind acțiunile întâmplătoare, astfel că sarcinile de performanță îndeplinite vor conduce la atingerea scopului propus. Este necesar a se elebora atât obiective pe termen scurt cât și obiective pe termen lung. Când se elaborează aceste obiective strategice trebuie să se țină seama de următoarele aspecte:poziția pe piată și nivelul de competitivitate pe care organizația le ținteste, nivelul profitabilității, rezultatele operaționale și financiare înregistrate prin desfășurarea unor activități dar și de indicatorii de performanță.

III. Stabilirea opțiunilor strategice

Opțiunile strategice, întâlnite și sub denumirea de vectori de creștere a organizației, se referă la direcțiile de acțiune pe care le obordează organizația cu scopul realizării obiectivelor urmărite, cu implicații asupra majorității activităților din cadrul organizației.

Opțiunile strategice asigură prin operaționalizare un avantaj competitiv în interacțiunea dintre mediul extern și mediul intern în care activează organizația. Spre exemplu, dacă vom considera ca și obiectiv strategic creșterea profitului în perioada t-(t+3) cu 50%, opțiunile strategice trebuie să prezinte in mod concret modul prin care profitul va crește cu 50% în perioada (t+3) comparativ cu perioada inițială, anul t.

Pentru a realiza unui anumit obiectiv, organizațiile au la dispoziție mai multe variante de urmat, concretizate în efectuare unor acțiuni specifice. Cele mai întâlnite opțiuni strategice sunt:

Specializarea, constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de bunuri fabricate sau a proceselor tehnologice, cu scopul de a amplifica omogenitatea acestora, a le reduce costurile și implicit a crește profitul.

Astfel, specializarea presupune ca resursele organizației să fie direcționate către o dezvoltare continuă și profitabilă a unui „unic” produs sau a unei „unice” game specializate de produse – adresat unei „unice” piețe și utilizând o „unică” tehnologie. Aceasta se poate realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creșterea ratei de consum al clienților actuali, atragerea clienților și ocuparea cotei de piață deținute de concurență.Nivelul de specializare a unei organizații se determină cu ajutorul mai

multor indicatori:ponderea producției specializate în total producție, ponderea utilajelor specializate în total utilaje ale unei unități, ponderea pieselor standardizate în total piese fabricate și numărul liniilor în flux sau al secțiilor specializate dintr-o organizație, confirmat cu volumul producției acestora.

Specializarea prezintă cateva beneficii economice pentru organizație:contribuie la creșterea seriei de fabricație, asigură realizarea unui nivel calitativ superior, diminuează complexitatea pregătirii fabricației, programării,lansării și urmăririi producției.

Cooperarea în producție reprezintă opțiunea strategică de stabilire a unei legături de producție de lungă durată între o companie parțial specializată, care realizează un produs finit complex și celelalte organizații, care produce subansamble sau piese.

Cooperarea în producție îmbracă trei forme:pe produs,pe piese și tehnologică. Nivelul cooperării se poate determina prin intermediul câtorva indicatori:

ponderea pe care o au piesele și semifabricatele din cadrul cooperării în costul întregii producții a organizației;

numărul organizațiilor care au același scop de realizare a produsului finit.

Stabilirea nivelului de cooperare este utilă în determinarea dimensiunilor sale raționale.Studiile efectuate au demonstrat că, nivelul de cooperare optim trebuie să se încadreze în intervalul 65-80%.

Diversificarea reprezintă inversul opțiunii strategice de specializare, constând în lărgirea gamei de bunuri fabricate ca mod principal de valorificare a potențialului tehnic și uman al unei organizații. Pentru organizații, diversificarea producției poate fi eficientă cu precădere în cazul întreprinderilor mari, cu potențial tehnic ridicat, uman și managerial. Diversificarea poate fi: pe produs (creșterea numărului de produse ce urmează a fi fabricate) și organologică (creșterea numărului de componente).

Informatizarea activităților reprezintă reconceperea structurală și funcțională a activităților organizației ca și consecință a situării pe primul plan a valorificării multiplelor informații în condițiile apelării la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se referă atât la procesele de execuție, cât și la procesele de management. Informatizarea proceselor de execuție este accentuată în special în domeniul producției (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producției). Însă, informatizarea proceselor de execuție nu se limitează doar la producție, și cuprinde și celelalte domenii: comercial, personal,cercetare-dezvoltare, și financiar-contabilă. În activitățile financiar-contabile și de personal se utilizeză informatizarea.

Costurile implicate sunt ridicate, dar sunt compensate de marile beneficii:

creșterea gradului de informatizare și a vitezei de reacție decizională și acțională a angajaților, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

Retehnologizarea: prin aceasta se decide înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și/sau moral care sunt necompetitive și se vor înlocui cu echipamente și tehnologii cu performanțe tehnice și economice superioare la nivelul tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe modalități:achiziționarea de utilaje moderne, cumpărarea de licențe sau brevete și contacte de engineering sau franchising cu firme partenere din străinătate.

Avantajele retehnologizării sunt:creșterea calității produselor, diminuarea consumului de materii prime, materiale, energie, sporirea productivității muncii, fabricarea de produse noi, îmbunătățirea performanțelor de mentenabilitate și fezabilitate ale produselor.

Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei organizații în plan informațional, decizional, metodologic și structural-organizatoric. Aceasta se referă la:

redefinire a sistemului decizional,modificând deciziile adoptate și aplicate la fiecare nivel ierarhic

în același timp, se impun modificări de substanță în sistemul metodologic de management, prin:adoptarea de sisteme de management noi (managementul prin proiecte, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin excepții) sau modificări în utilizarea tehnicilor de management și a metodelor, cum ar fi: delegarea, diagnosticarea, ședința și tabloul de bord.

modificărilor de management metodologice și decizionale li se asociază conversii în plan informațional.

Se modifică volumul și structura informațiilor, se introduc noi proceduri și modalități de tratare a informațiilor,dobândesc noi configurații fluxurile și circuitele informaționale.

Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a organizației.

Reproiectarea sistemului de management necesită participarea specialiștilor din domeniul managementului, fie din firmă fie din afara acesteia.

Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:

evitarea apariției unor neconcordanțe,între managementul organizației și celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.)

amplificarea capacității de a percepe, analiza și interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al organizației;

creșterea potențialului decizional și operațional al organizației

Destul de des, managementul organizației trebuie să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinaţie între opţiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat şi piaţa de abordat, se foloseşte matricea cu acelaşi nume, întrebuinţată, pentru prima dată, în cadrul firmei Johnson & James (tabel nr.1).

Tehnologie Tehnologie Tehnologie

neschimbată modernizată nouă

Piață Neschimbată

Piață Amplificată

Piață Nouă

Tabel nr. 1. Matricea piaţă-tehnologie
(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management,

Editura Economică, Bucureşti, 1999)

IV. Dimensionarea resurselor necesare

Resursele sunt necesare pentru a îndeplini obiectivele strategice implementând opțiunile strategice, acestea putând fi de natură materială, umană, financiară, informațională ( in cadrul unei economii globalizate, bazată pe cunoaștere aceasta este o resursă strategică foarte necesară oricărei organizații care se dorește a fi competitivă).

Resursele se caracterizează prin următoarele criterii : randamentul, capacitatea de producție, originalitatea proceselor tehnologice, gradul de fiabilitate, gradul de dependență față de un tip de mână de lucru.

Când resursele materiale sunt performante, strategia are parte de un bun punct de plecare tehnico – tehnologic. Însă, atunci când resursele sunt uzate fizic și/sau moral, în stabilirea strategiei, factorul tehnic reprezintă un punct slab, care necesită resurse și opțiuni strategice greu de procurat. În condițiile actuale, cand știința și tehnica evoluează foarte rapid, când durata de viață a produselor scade foarte repede, dotarea tehnică și tehnologiile existente în organizație se manifestă, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacității și eficienței.

Resursele umane sunt reprezentate de totalitatea angajaților pe care organizația îi deține cu scopul desfășurării activităților sale. Pe lângă angajați, potențialul uman include și alte persoane din exteriorul firmei, care, prin consiliul de administrație sau consultanță, își utilizează o parte din timp pentru lucrări și acțiuni, în interesul respectivei organizații.

Personalul întreprinderii se caracterizează prin profesiune, număr, vârstă,

volum și calitate a cunoștințelor, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, totalizate, influențează derularea fazelor procesului strategic – de la inițierea sa și până la operaționalizare și evaluare finală. Personalul întreprinderii constituie resursa principală, care – ținând cont de dinamica sa – se regăsește în toate resursele avute în vedere în strategie

Resursele informaționale cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului, indiferent de natura lor – economică (referitoare la prețuri, piață, credite, impozite, taxe etc.), tehnică (brevete, proiecte), juridică (legile, ordonanțele etc. care privesc întreprinderea), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) – pe care le deține întreprinderea. Conversiunea informației într-o resursă importantă a creșterii economice, a determinat conturarea acesteia și ca o resursă importantă a întreprinderii, împreună cu resursele umane, materiale și financiare.

S-a observat faptul că în țările dezvoltate, resursa informațională și actualizată continuu reprezintă baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Fiecare componentă a strategiei, de la obiective până la termenele intermediare și finale, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile pe care le deține organizația.

Resursele financiare: sunt caracterizate prin: rentabilitate financiară, forța de incitare la acțiune, valoarea monetară, structura (contabilă), cost , eficiența alocării, gradul de învechire, adecvarea la așteptările solicitanților, bogăția de conținut, disponibilitatea, accesibilitatea,confidențialitatea, posibilitatea de reactualizare.

V. Fixarea termenelor

Termenele se regasesc în strategie sub diferite forme ( termene inițiale, termene intermediare și termene finale). Cunoașterea termenelor de începere și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea acestora și încercarea de scurtare a perioadei de operaționalizare pot fi condiții de succes în implementarea strategiei.

Se recomandă a se stabili și termene intermediare, în funcție de cât de complexe sunt opțiunile strategice, pentru a putea identifica pe parcurs eventualele deficiențe ale activităților planificate și pentru a lua masurile ce se impun pentru eliminarea acestor abateri. Evaluarea și controlul activităților în perioada inițială-finală planificată este necesară pentru creșterea gradului de certitudine în realizarea opțiunilor și implicit a obiectivelor strategice urmărite. Este foarte importantă sincronizarea termenelor stabilite pentru fiecare opțiune strategică și ansamblul strategiei urmărite.

VI. Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv este definit astfel : „realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților ”

M. Porter a studiat modalitatea prin care o companie poate concura pe piață astfel încât să poată crea, dar să și mențină avantajul. Astfel, compania are la dispoziție două opțiuni:

să aleagă cel mai eficient mod de a concura pe piață(adică să facă tot posibilul ca bunurile și serviciile furnizate să aibă costuri mai reduse decât ale concurenței sau să adauge valoare domeniilor cărora clienții le acordă importanță sporită)

să aleagă domeniul în care compania decide să obțină avantajul competitiv.În funcție de aceste opțiuni, compania are la dispoziție patru strategii principale, conform tabelului de mai jos.

Tabel nr.2. Modelul avantajului competitiv elaborat de M. Porter

Avantajul competitiv

Costuri reduse Diferențiere

Strategia leadershipului prin costuri se referă la practicarea de către organizație a unui nivel al costurilor mai scăzut decât al concurenței, pe mai multe segmente de piață. Strategia diferențierii presupune selectarea unor produse diferențiate, care să se adreseze unor segemente de piață diferite. Strategia concentrării asupra costurilor constă în concentrarea asupra unui segment de piață dar în același timp se urmărește reducerea costurilor. Strategia concentrării asupra diferențierii presupune concentrarea asupra unui segment de piață urmărind simultan, diferențierea produselor față de cele ale concurenților.

Pentru a beneficia la maximum de avantajele practicării strategiei de leadership prin costuri, M. Porter consideră că o organizație ar trebui să fie lider în ceea ce privește costurile și să nu aibă concurență la acest capitol. Astfel, o singură companie poate fi lider prin costuri pe o piață. Totuși, această strategie nu presupune neapărat faptul că organizația va trebui să comercializeze cel mai ieftin produs de pe piață.

În cele mai multe situații, produsele cu cele mai mici prețuri sunt percepute de către consumatori ca fiind de calitate inferioară, vizând doar un anumit segement de piață în care consumatorii nu dau mare importanță calității. Astfel, practicând prețuri scăzute făcând rabat de la calitate reprezintă o strategie de diferențiere, iar producerea unui bun la costuri scăzute nu presupune neapărat ca acel bun este de o calitate inferioară. Scopul companiilor care practică strategia leadershipului prin costuri este acela de a obține un avantaj de cost, înregistrând un nivel al prețurilor competitiv pe piață, vor obține un profit mai ridicat. O astfel de strategie implică identificarea și concentrarea asupra unui segment țintă, în care consumatorii au aștetări sub medie, cerințele acestora fiind satisfăcute la costuri reduse, evitând costurile suplimentare care nu sunt necesare.

Avantajul competitiv se poate obține și prin practicarea metodelor de management eficiente, prin identificarea oportunităților de reducere a costurilor, prin minimizarea pierderilor și evitând să crească costurile cu imbunătățiri pe care clienții nu le consideră necesare. Pe piață se gasesc multe produse care au încorporată valoare adaugată care nu este solicitată de catre consumatori.

Se poate considera faptul că cele două tipuri de strategii (diferențiere și reducerea costurilor) se exclud una pe cealaltă, însă o strategie de succes se poate realiza combinând aceste două opțiuni.

Adoptând strategia diferențierii produselor se obțin performanțe prin satisfacerea diferită a necesităților consumatorilor. Cu cât este mai originală îmbunătățirea adusă produsului, cu atât mai mare va fi avantajul competitiv. Diferențierea produselor implică creșterea costurilor, dar acestea vor fi recuperate cu condiția să fie dispusi consumatorii să plătească un preț mai ridicat. Clienții sunt dispuși să plătească mai mult în domeniile pe care ei le consideră importante:

calitatea materiei prime (legată de aprovizionare)

performanță superioară (legată de activitatea de proiectare)

calitate ridicată (legată de producție și de controlul calității)

modul de ambalare ( legată de distribuție)

rezolvarea nemulțumirilor în timp util (legată de relațiile cu clienții)

întocmirea documentației în mod eficient ( legat de activitatea de administrație)

Practicând strategia diferențierii nu este suficientă adaugarea valorii produselor, ci este necesar ca diferența să fie sesizată și apreciată de catre consumatori. În situația în care această diferență nu este sesizată cu ușurință, va trebui facută cunoscută prin publicitate.

Concluzionând cele prezentate mai sus, putem afirma faptul că un lider de costuri este acela care reușeste să realizeze diferențierea produselor sale în raport cu cele ale concurenților la costuri reduse, iar un manager de succes care practică strategia diferențierii va eficientiza și costurile, acestea fiind compatibile. Pentru a înregistra succes practicând ambele strategii este necesară întelegerea momentelor în care sunt efectuate costurile atât în procesul de producție cât și în procesul de distribuție. Înțelegerea modalității de formare a costurilor și identificarea momentelor în care se pot realiza reduceri de costuri, presupune aprecierea corectă a modalității în care costurile pot fi atribuite activităților componente ale lanțului valoric. Această analiză trebuie urmată de o comparație cu lanțurile valorice asemănătoare concurenței, cu evidențierea modalităților de creare sau de menținere al avantajului competitiv.

VII. Articularea strategiei globale

Articularea strategiei globale constă în elaborarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări efectuate în etapele precedente. Redactarea finală, concretizată într-un elaborat final constă în alipirea componentelor de mai sus, permiţându-se precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizație în ansamblul său.

Întreprinderile din România ar trebui să-și elaboreze strategii globale, care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe perioade mai lungi (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

Articularea strategiei trebuie să întrunească mai multe criterii:

formularea să vizeze orientările generale, care vor permite organizației să-şi îmbunătățească poziţia;

în momentul formulării strategiei este foarte greu de precizat toate variantele posibile. Formularea se va baza atât de informaţii certe, cât şi pe unele informaţii incerte, incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

VIII. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi utilizate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă în special întreprinderilor mici care doresc o revigorare, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei, adică precizează detaliile necesare privitoare la modalitatea în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite, înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea componenţilor acesteia, clarificarea acelor părţi ale strategiei care vizează arii funcţionale specifice.

CAPITOLUL II

Prezentarea Vista Proiect SRL

2.1 Istoricul companiei

Date de identificare:

S.C. VISTA PROIECT S.R.L. s-a înființat la data de 7 martie 2011 cu un capital social subscris și vărsat de 200 RON. Obiectul principal de activitate al societății îl reprezintă ”baruri și alte activități de servire a băuturilor” potrivit codului CAEN 563.

Activitatea efectivă a început în data de 24 iulie 2011, dată la care a avut loc inaugurarea Vista Cafe, chiar de ziua de naștere a unuia dintre cei doi antreprenori, respectiv Cristina Georgescu. Vista Cafe este o cafenea ce a adus un nou concept pe piața de profil din Slobozia, fiind în principal o cafenea de zi propice întâlnirilor în interes personal sau profesional . Amplasată într-un punct strategic în cadrul orașului, și anume într-un cartier nou, în apropiere de centru, Vista Cafe beneficiază, înainte de toate, de avantajul de locație, zona fiind una de interes aflată în plină dezvoltare, cuprinzând totodată o grădiniță, un loc de joacă și o zonă destinată activităților comerciale, aceasta fiind de altfel singura zonă de acest tip din respectivul cartier.

Cu o suprafață de 150 mp la interior și o terasă de 120 mp, în incinta unei clădiri noi și cu un design modern, Vista Cafe oferă clienților posibilități multiple de petrecere a timpului liber datorită dotărilor sale tehnice:

acces la internet prin tehnologie wirelles;

acces canale TV și publicații (ziare și reviste pentru copii și adulți cu tematică diversă – business, sănătate, sport, economie, auto, social-media, cultural etc.);

muzică ambientală și pe diverse stiluri etc.

Totodată, incinta cafenelei dispune și de spațiu de parcare cu o capacitate de 30 de locuri, iar terasa este amenajată într-o manieră prietenoasă cu mediul, aceasta dispunând de spațiu verde, oferind clienților o capacitate sporită de relaxare.

În ceea ce privește numele cafenelei, acesta nu a fost ales întâmplător. S-a dorit ca denumirea acesteia să reflecte calitatea serviciilor și produselor oferite și totodată gradul de confort de care clienții se pot bucura, alegând această locație. Termenul ”vista„, din limba engleză, se traduce prin ”vedere/imagine/peisaj plăcut/priveliște”, ”perspectivă”, ”așteptări”, ”panoramă”, ”spectacol”. În același timp, denumirea aleasă este sonoră și ușor de reținut, putând fi imediat identificată de clienți.

Vista Cafe manifestă o orientare puternică spre clienți, dorind să le ofere acestora experiențe unice, punându-le la dispoziție ceea ce își doresc. Deasemenea, atmosfera este una dinamică, adaptată în permanență specificului diverselor sărbători, atât prin prisma produselor și serviciilor oferite cât și prin intermediul mediului ambiant. Inițial, produsele Vista Cafe au constat în cafea de bună calitate, cappucino, băuturi răcoritoare și alcoolice, cocktail-uri și snacks-uri, însă din grijă și atenție față de preferințele clienților, ca urmare a realizării unui studiu de piață concretizat în implementarea unei strategii de diversificare a gamei de produse, au fost introduse noi oferte constând în specialități culinare preparate în bucătăria proprie, deserturi și alte delicatese. Atât specialitățile, deserturile cât și băuturile și cafeaua sunt servite într-un mod special și inovativ, personalul Vista Cafe punând foarte mare accent pe aspect și forma de prezentare pentru a oferi clienților un adevărat spectacol pentru toate cele 5 simțuri.

În anul 2014 societatea a înregistrat o cifră de afaceri netă în valoare de 868.530 RON și un profit net de 83.725 RON. De altfel, din primul an de activitate și până în prezent, Vista Cafe a înregistrat o evoluție pozitivă din punct de vedere al cifrei de afaceri, care a crescut în medie cu 239.631 RON în fiecare an, și al profitului, care a înregistrat o creștere medie anuală de 25.979 RON.

2.2. Misiunea firmei

Misiunea Vista Cafe este aceea de a oferi clienților din Slobozia și a celor aflați în tranzit un spațiu confortabil pentru întâlniri și discuții, alături de o cafea bună, cappucino sau un suc natural servite de un personal prietenos. Motto-ul cafenelei este ”Ziua începe cu Vista Cafe” și dorește să transmită ideea de apartenență pentru clienții efectivi, diminețile petrecute în cadrul cafenelei, savurând o cafea bună, reprezentând un obicei care nu poate aduce decât un grad sporit de satisfacție personală celor care aleg această oportunitate. În același timp, motto-ul poate fi considerat un sfat de către potențialii clienți, un îndemn menit să stârnească curiozitatea și dorința trăirii unor noi experiențe ce pot deveni în timp obiceiuri plăcute.

Printre valorile și principiile Vista Cafe se numără:

Poziționarea clienților pe primul plan: Vista Cafe dorește să ofere clienților săi produse și servicii de calitate și posibilitatea de a-și valorifica în mod plăcut timpul, petrecând clipe de neuitat în cadrul cafenelei ce pot deveni mai apoi experiențe unice;

Perfecționare continuă pentru a putea oferi clienților produse și servicii de cea mai bună calitate într-un format inovativ;

Dezvoltarea afacerii într-o manieră profitabilă.

Principalele obiective Vista Cafe sunt:

Îmbunătățirea poziției deținute în cadrul pieței prin menținerea tendinței ascendente a cifrei de afaceri și a profitului;

Adaptarea continuă la mediul de afaceri prin oferirea de produse și servicii noi alături de noi modalități de petrecere a timpului liber;

Crearea, menținerea și dezvoltarea unei relații de încredere cu clienții, prin intermediul desfășurării unor programe de fidelizare, astfel încât promovarea cafenelei să se facă înainte de toate prin recomandări.

Principalele modalități de îndeplinire a obiectivelor menționate vor consta în valorificarea avantajului competitiv al afacerii reprezentat atât de avantajul de locație cât și de formatul unic al cafenelei raportat la specificul local. Totodată, o altă modalitate constă în perpetuarea caracterului inovativ al produselor și serviciilor prin introducerea de noi varietăți și oferte.

2.3 Mediul Intern

În ceea ce privește conducerea și organizarea internă, structura organizatorică a cafenelei se prezintă astfel:

Fig. nr.2 – Organigrama Vista Cafe

Vista Cafe are un personal format din 10 angajați dintre care: administratorul, un bucătar șef, două persoane ajutor de bucătar și 6 ospătari care preiau comenzile, servesc clienții, încasează banii, fac curățenie și prepară băuturile. Dintre aceștia, 2 angajați lucrează cu program part-time, iar 4 au cursuri de specializare în domeniu.

2.4. Mediul extern

2.4.1. Furnizorii

Vista Cafe acordă o importanță deosebită relației cu furnizorii, majoritatea acestora aflându-se în relații contractuale cu întreprinzătorul anterior înființări acestei cafenele, acesta deținând și un magazin alimentar. Societatea apelează la furnizorii locali pentru produsele consumate în cantități mari și perisabile (pâine, băuturi răcoritoare, fructe și legume) și la principalul jucător de pe piața cash&carry internațional – Metro pentru restul produselor, aprovizionarea făcându-se de către administratorul cafenelei.

2.4.2. Clienții

Clienții Vista Cafe sunt persoane fizice, având o vârstă medie preponderentă cuprinsă în intervalul 15-45 ani, cu studii medii și superioare și un venit mediu minim de 1000 RON. Totodată clienții sunt persoane preponderent din mediul urban, majoritatea din orașul Slobozia, dar și persoane aflate în tranzit atât în interes personal cât și profesional. Aceștia sunt oameni activi care dispun de timp liber limitat în concordanță cu stilul de viață al societății moderne și care doresc să îl petreacă cât mai eficient din punct de vedere calitativ.

2.4.3. Concurenții

Pe piața de profil din orașul Slobozia există aproximativ 10 firme care oferă servicii similare, operate de întreprinzători locali, fără a exista însă o firmă specializată pe activitatea de cafenea și specialități culinare internaționale preparate în bucătăria proprie. Principalii concurenți sunt:

S.C. LIL COM S.R.L. : cu o activitate în domeniu de 8 ani și care gestionează o locație de tip pub;

S.C. CARRERAS IMPEX S.R.L. : cu o activitate în domeniu de 8 ani și care gestionează un club de biliard.

Vista Cafe se deosebește de concurență prin promovarea unui concept nou și anume cafenea de zi cu posibilități multiple de petrecere a timpului liber: navigare internet, TV, lectură, ascultare muzică, petrecerea timpului în aer liber.

2.5. Sistemul de management

Analiza sistemului de management se va detalia în analiza principalelor sale subsisteme și anume:

analiza subsistemului metodologico – managerial prin evidențierea metodelor și tehnicilor utilizate de Vista Cafe;

analiza subsistemului decizional prin detalierea tipurilor de decizii adoptate în cadrul societății și analiza instrumentarului decizional;

analiza subsistemului informațional prin specificarea componentelor circuitului informațional existent în interiorul societății precum și a procedurilor de culegere și tratare a informațiilor;

analiza subsistemului organizațional prin detalierea principalelor structuri organizaționale, a tipului de organizare și totodată a principalelor instrumente utilizate în cadrul procedurilor de organizare și control.

2.5.1. Analiza subsistemului metodologico – managerial

Potrivit numărului de angajați, societatea VISTA PROIECT S.R.L. se încadrează în categoria întreprinderilor mici. Prin urmare, societatea dispune de o mai mare flexibilitate și de posibilitatea de a se adapta diverselor situații apărute. Angajații participă activ în cadrul proceselor de adoptare a deciziilor motiv pentru care între funcțiile de conducere și cele de execuție există decalaje mici.

În funcție de situațiile apărute, majoritatea deciziilor adoptate vizează cu precădere procesele de aprovizionare și prelucrare a materiilor prime în vederea obținerii produselor finite, amenajări de interior și exterior, extinderea gamei de produse și implementarea unor programe de cercetare în vederea obținerii de feed-back din partea clienților. Cu alte cuvinte, în urma deciziilor adoptate se hotărăsc următoarele:

meniurile ce vor fi puse la dispoziția clienților și în funcție de acestea necesarul de aprovizionare cu ingredientele ce vor fi utilizate în vederea preparării specialităților culinare, a băuturilor și a deserturilor;

introducerea de noi specialități culinare, băuturi răcoritoare și cafele sau după caz înlocuirea celor existente sau chiar retragerea lor din ofertă dacă nu prezintă interes din partea clienților;

executarea unor lucrări privind amenajarea spațiului de deservire, atât la interior cât și la exterior, în vederea adaptării acestuia tendințelor de sezon sau specificului diverselor sărbători;

derularea unor studii de piață pentru a identifica preferințele clienților în scopul implementării unor programe de fidelizare a acestora sau de adaptare a produselor conform cerințelor manifestate.

Ca și metode utilizate în vederea adoptării unor astfel de decizii, cea mai populară în cadrul societății este brainstormingul. Astfel, ideile circulă libere în rândul personalului și sunt dezbătute până când se identifică soluțiile cele mai optime. În cadrul managementului societății se pune accent pe munca în echipă în detrimentul celei individuale, ceea ce îi determină pe angajați să se simtă parte componentă a unui sistem, fiind astfel mult mai productivi.

Alte metode și tehnici utilizate de societate sunt:

sisteme de control intern și mecanisme de raportare menite să protejeze bunurile și operațiunile desfășurate în cadrul societății: sistem de supraveghere video, tehnologie POS, baze de date informatice, norme de conduită etc.

chestionarul: utilizat cu precădere în realizarea studiilor de piață și a cercetărilor în rândul clienților cu scopul determinării gradului de satisfacție al acestora și a identificării de noi oportunități în baza propunerilor primite.

Așadar, în cadrul Vista Cafe se întâlnește un tip de management democratic, ceea ce conferă angajaților o mai mare flexibilitate și libertate și în același timp o mai mare capacitate de asimilare și înțelegere a politicilor societății.

2.5.2. Analiza subsistemului decizional

Așa cum am specificat, anterior, majoritatea deciziilor adoptate au drept subiect principal obiectul de activitate al societății și optimizarea proceselor desfășurate în cadrul acesteia. Printre deciziile adoptate de societate, de la înființare și până în prezent se numără:

1) Conducerea hotărăște varietatea produselor ce vor fi comercializate, stabilește necesarul de personal și programul de funcționare.

2) Bucătarul șef decide introducerea unei specialități culinare care să fie o creație proprie și totodată să poarte semnătura localului.

3) În baza feed-back-ului primit de la clienți, conducerea hotărăște executarea unor lucrări de amenajare a spațiului de deservire concretizate în adoptarea unui nou design și amenajarea cafenelei în funcție de specificul sărbătorilor din timpul anului.

4) Conducerea hotărăște introducerea unui program de entertainment, constând în muzică live la pian – Piano night, Stand-up Comedy si Lansare cu degustare de produse

5) Conducerea hotărăște realizarea unei cercetări în vederea adoptării unei strategii de poziționare a brandului pe piață prin diferențierea gamei de produse oferite.

Tabel nr. 3- Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Deciziile adoptate în cadrul societății sunt certe, ca urmare a faptului că factorii analizați au fost relativ reduși, având în vedere dimensiunile și specificul societății. Deasemenea, deciziile adoptate au fost strategice, acestea vizând modificări ale direcției viitoare a întreprinderii în ceea ce privește formatul afacerii. În ciuda faptului că deciziile au fost adoptate de conducere, acestea au avut un caracter participativ, fiind implicat și restul personalului. De altfel, deciziile adoptate au fost aleatorii acestea adoptându-se la o frecvență de timp nedeterminată, iar majoritatea deciziilor au fost în același timp integrate, nemaifiind nevoie de alte aprobări din partea altor organisme de conducere.

Tabel nr.4- Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei

Majoritatea deciziilor adoptate de către societate au preponderent un scop de organizare al afacerii, din punct de vedere al funcțiilor managementului și vizează societatea în ansamblu, abordate fiind din perspectiva funcțiunilor firmei.

Tabel nr.5- Evidența parametrilor calitativi ai deciziilor

Toate deciziile adoptate au la bază o fundamentare rațională, fiecare dintre acestea fiind adoptată de către organismele manageriale corespunzătoare, însă nicio decizie nu a cuprins detaliile necesare identificării și poziționării complete a acesteia

2.5.2.1. Analiza instrumentarului decizional

Toate deciziile adoptate de societate sunt justificate, acestea fundamentându-se pe rezultatele și performanțele reale înregistrate în cadrul activității. Astfel, instrumentarul decizional utilizat cuprinde:

Documente contabile: pentru înregistrarea performanțelor financiare ale întreprinderii care susțin sau nu deciziile adoptate în vederea extinderii ariei de activitate, introducerea unor noi produse și/sau servicii etc.

Baze de date informatice (Microsoft Office – Excel, Acces): utilizate pentru stocarea informațiilor cu privire la veniturile și cheltuielile societății, volumul vânzărilor, producției etc. și care ajută la fundamentarea unor decizii cu specific comercial, tehnologic, de marketing etc. ce pot fi adoptate de societate.

2.5.3. Analiza subsistemului informațional

Ca în cadrul oricărei societăți, indiferent de dimensiunile sale, sistemul informațional al societății S.C. VISTA PROIECT S.R.L. cuprinde:

date și informații cu privire la: eficiența strategiilor implementate, volumul încasărilor efectuate, volumul producției vândute, fluxul monetar din interiorul companiei;

circuite și fluxuri informaționale: culegerea și prelucrarea datelor, analiza și integrarea informațiilor, interpretarea și implementarea rezultatelor;

mijloace de tratare a informației: computere, telefoane, și alte sisteme de stocare și circulație a informației precum:

case de marcat (2): adaptate necesităților și tipului de activitate al societății, acestea sunt conectate la un computer care stochează automat într-o bază de date centrală volumul vânzărilor efectuate precum și încasările efectuate. Totodată, acestea dispun de memorie proprie, înregistrând într-un jurnal electronic bonurile fiscale emise;

sistem de supraveghere video: înregistrează activitatea din cadrul societății și are drept scop asigurarea confortului clienților precum și combaterea comportamentelor menite să aducă prejudicii activității societății. Astfel, fișierele video sunt stocate într-o bază de date asigurată de un software specializat pus la dispoziție de compania care se ocupă cu fabricarea și comercializarea sistemelor de supraveghere video;

computere (2): un PC conectat la casele de marcat și un altul conectat la sistemul de supraveghere video;

un terminal electronic- POS

telefoane: fix, mobil și fax destinate comunicării în interes profesional în vederea asigurării unei bune funcționări a afacerii.

2.5.4. Analiza subsistemului organizațional

În cadrul societății pot fi identificate două structuri organizaționale:

o structură formală ce funcționează în baza unui regulament intern și care servește la bunul mers al societății. Aceasta are la bază următoarele instrumente:

Regulamentul de ordine internă: unde sunt specificate normele de conduită adoptate, valorile și principiile societății;

Organigrama (vezi fig nr.2);

Fișele de post ale salariaților;

Contractul colectiv de muncă;

Documente financiar-contabile: bilanț prescurtat, contul de profit și pierdere, situația activelor imobilizate, situația ajustărilor pentru depreciere, balanța de verificare.

o structură informală care oferă flexibilitate societății în ceea ce privește mediul de lucru. Cu alte cuvinte, între angajați în afara relațiilor profesionale legate strict de locul de muncă există și relații de prietenie.

Programul de funționare al cafenelei Vista Cafe este următorul:

Luni-joi: 8:00 a.m. – 12:00p.m.

Vineri: 8:00 a.m. – 01:00p.m.

Sâmbătă: 8:30 a.m. – 01:00p.m.

Duminică: 9:00 a.m. – 01:00p.m.

În ceea ce privește funcțiile existente în cadrul societății, dintr-un total de 10 funcții, 2 sunt de conducere (administratorul și bucătarul șef) și 8 funcții sunt de execuție (doi angajați ajutor de bucătar și ospătari/barmani). Dintre aceștia, 60% sunt bărbați și 40% femei, majoritatea cu studii medii după cum urmează:

Tabel nr.6- Încadrarea personalului Vista Cafe

2.6. Analiza viabilității economice a Vista Proiect SRL

Analiza viabilității economice a societății S.C. VISTA PROIECT S.R.L. se va realiza în baza performanțelor financiare înregistrate de aceasta în perioada 2012-2014 după cum urmează:

Tabel nr. 9- Date economico-financiare 2012

Tabel nr.10- Date economico-financiare 2013

Tabel nr. 11- Date economico-financiare 2014

Aceste date au fost preluate din documentele contabile furnizate de către antreprenor (anexate acestei lucrări) și prin accesarea site-ului oficial al Ministerului Finanțelor Publice www.mfinante.ro în secțiunea Informații fiscale și bilanțuri

În baza datelor economico-financiare prezentate anterior, pentru perioada specificată se vor analiza următoarele:

Rata lichidității patrimoniale:

Rata lichidității curente:

Rata solvabilității generale:

Rata datoriilor totale:

Viteza de rotație a stocurilor:

Durata de recuperare a creanțelor:

O altă categorie de indicatori care vor fi analizați sunt:

Indicele cifrei de afaceri:

Indicele fondului de salarii:

Indicele productivității muncii:

Indicele salariului mediu:

Astfel, situația economico-financiară a societății S.C. VISTA PROIECT S.R.L. reflectată prin intermediul indicatorilor menționați anterior se prezintă astfel:

Rata lichidității patrimoniale:

Rata lichidității curente:

Rata solvabilității generale:

Rata datoriilor totale:

Viteza de rotație a stocurilor:

Durata de recuperare a creanțelor:

Interpretare generală:

Analizând datele economice caracteristice activității societății în perioada 2012-2014 se remarcă o creștere generală a indicatorilor specifici. Astfel, odată cu cifra de afaceri, înregistrează creșteri de la un an la altul și profitul, veniturile și cheltuielile totale. Deasemena se remarcă o creștere a valorilor și în ceea ce privește activele imobilizate, activele circulante, stocurile și capitalul total.

De remarcat este faptul că pe parcursul acestei perioade compania nu a înregistrat pierderi, iar profitul în creștere confirmă atingerea unuia din obiectivele generale ale companiei și anume menținerea profitabilității afacerii.

O altă categorie de indicatori analizați cuprinde:

Productivitatea muncii:

Fondul de salarii:

Fond de salarii (2012/2013): Nr. mediu de salariați * Salariu mediu * Nr. luni = 8*1.500*12 = 144.000 RON

Fond de salarii (2014): Nr. mediu de salariați * Salariu mediu * Nr. luni = 9*1.500*12 = 162.000 RON

Analiza indicilor specifici

Cu ajutorul indicilor din tabelul de mai sus, putem analiza eficiența utilizării resurselor umane, dacă următoarele corelații sunt adevărate:

ICA ≥ IFS ≥ INS

IW ≥ IS

Potrivit valorilor înregistrate de indicii în cauză, se poate remarca faptul că utilizarea resurselor umane se desfășoară într-un mod eficient, fapt ce poate veni în justificarea situației economico-financiare a companiei pentru perioada analizată.

Prin urmare, potrivit ansamblului valorilor înregistrate de indicatorii analizați, se pot desprinde următoarele concluzii privind activitatea societății S.C. VISTA PROIECT S.R.L în perioada analizată:

Afacerea se desfășoară în mod profitabil, drept dovadă valorile înregistrate de profit și cifra de afacere, care sunt în creștere;

Nu s-au înregistrat efecte negative ale activității cauzate de neplata datoriilor sau alte restanțe;

Resursele umane sunt utilizate în mod eficient.

În urma analizei viabilității economico-manageriale se pot sintetiza următoarele puncte tari și slabe de natură economică și managerială:

Puncte tari economice și manageriale:

Portofoliu corespunzător de metode și tehnici de management utilizate, în raport cu tipul societății și domeniul de activitate;

Activitate economică eficientă, ca urmare a sistemului de management practicat, întreprinderea înregistrând profit încă din primul an de viață.

Înnoirea continuă a gamei de produse, strategie ce s-a dovedit a fi implementată cu succes

Practicarea unui sistem decizional participativ, fapt ce contribuie la consolidarea unității organizaționale;

Asigurarea unui climat organizațional plăcut, lucru care se răsfrânge și asupra mediului ambiental din cafenea

Calitatea ridicată a produselor și serviciilor oferite (personal prietenos)

Sistem informațional cuprinzător, acoperind în totalitate nevoile societății;

Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente corespunzătoare (regulament de ordine interioară, fise de post, organigramă)

structura organizatorică corect funcțională cu posturi care acoperă procesele de muncă derulate în cadrul întreprinderii

Existența unui sistem organizațional bidimensional (formal/informal)

Grad de flexibilitate puternic determinat de stilul de management practicat

Respectarea corelațiilor principale pentru perioada analizata 2012-2014 (respectiv ICA ≥ IFS ≥ INS și IW ≥ IS)

Solvabilitatea și lichiditatea depășeșc cu mult limitele normale, lucru care atestă asigurarea capacității de plată a întreprinderii

Puncte slabe economice și manageriale:

Nivelul de pregătire redus al angajaților în ceea ce privește domeniul informatic și tehnic;

Perioada recuperării creanțelor a depășit nivelul considerat acceptat în anul 2014.

Organizația nu acordă importanța cuvenită activității de marketing. Deși întreprinderea acordă o mare atenție dorințelor clienților, efectuând studii de piață și organizând adevărate petreceri de sarbători, firma nu se promovează sufiecient. Promovarea adecvată ar avea ca efect creșterea cifrei de afaceri.

CAPITOLUL III

Elaborarea și implementarea strategiei la Vista Proiect SRL

3.1. Prezentarea componentelor strategiei

În momentul implementării strategiei de către Vista Cafe, în anul 2013, societatea se afla încă în perioada de dezvoltare, având o perioadă de activitate de doi ani în domeniu. Astfel, s-a dorit elaborarea unei strategii de dezvoltare concretizată în diversificarea gamei de produse comercializate.

Astfel, din punct de vedere al încadrărilor tipologice existente în literatura de specialitate, strategia implementată de Vista Cafe se delimitează după cum urmează:

din punct de vedere al sferei de cuprindere, strategia este una parțială, vizând cu precădere doar activitățile de producție și comercializare;

în ceea ce privește dinamica obiectivelor încorporate, strategia adoptată a fost una de dezvoltare, având drept scop principal îmbunătățirea performanțelor financiare din perioada anterioară;

din punct de vedere al naturii obiectivelor și al abordărilor strategice, strategia este una de diversificare, fiind axată pe lărgirea gamei de produse fabricate și comercializate.

Strategia s-a fundamentat pe un studiu de piață realizat în perioada 08 aprilie – 14 aprilie 2013, utilizând chestionarul drept principal instrument în culegerea informațiilor necesare. Chestionarul a fost completat exclusiv de clienții cafenelei, eșantionul reprezentativ fiind format din 308 persoane cu vârste cuprinse în intervalul 18-55 ani.

Astfel, rezultatul cercetării de piață a fost obținut în urma centralizării și evaluării chestionarelor prin calcularea mediei în funcție de calificativele atribuite răspunsurilor clienților după cum urmează:

În cadrul cercetării s-a dorit evaluarea unor aspecte referitoare la:

gradul de confort și siguranță al clienților;

gradul de apreciere al produselor oferite și propuneri privind extinderea gamei;

gradul de apreciere al raportului calitate preț;

gradul de apreciere al cafenelei în general și disponibilitatea privind recomandarea acesteia;

gradul de apreciere al mediului ambiant și manifestarea propriilor preferințe.

3.2. Opțiuni strategice

Principala modalitate strategică valorificată de către societate a fost diversificarea producției, constând în extinderea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman al societății. Astfel, de la produse constând în cafea, cappucino, băuturi răcoritoare și alcoolice, cocktail-uri și snacks-uri, Vista Cafe și-a extins portofoliul incluzând și specialități culinare preparate în bucătăria proprie, deserturi și alte delicatese.

Tabel nr. 7- Preparate culinare Vista Cafe:

3.3. Resurse

Resursele utilizate în cadrul implementării strategiei de diversificare a gamei de produse au cuprins deopotrivă resurse materiale, umane, informaționale și financiare după cum urmează:

Resursele materiale au cuprins:

aparatură tehnologică pentru bucătărie destinată preparării noilor specialități culinare incluse în meniu detaliate în: 1 aragaz, două frigidere, două cuptoare cu microunde, două cuptoare pentru copt, o mașină de spalat vase, vitrină frigorifică pentru mâncare și prăjituri, oficiu pentru spălarea și păstrarea paharelor și a veselei, 2 blendere, tacâmuri și veselă etc.;

Resursele umane au cuprins întreg personalul angajaților împreună cu un bucătar chef angajat special pentru instruirea și pregătirea acestora în vederea preparării și servirii noilor specialități culinare incluse în meniu;

Resursele informaționale au constat în:

resurse informaționale de natură economică: prospectări ale pieței cu privire la prețurile practicate, raport cerere-ofertă, taxe practicate etc.;

resurse informaționale de natură tehnică: studierea rețetelor culinare existente în vederea determinării dacă acestea se află sub protecția unor drepturi de autor și în ce termeni și condiții pot fi obținute licențele de utilizare.

Resursele financiare: reprezintă valoarea investițiilor efectuate în vederea implementării strategiei, iar fondurile alocate au fost atât proprii cât și atrase prin credit bancar.

3.4. Termene

În ceea ce privește termenele necesare, elaborarea și implementarea strategiei s-a extins pe o perioadă de aproximativ un an după cum urmează:

Tabel nr. 8- Activități și grafic de implementare

3.5. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv deținut de Vista Cafe constă în formatul unic de organizare raportat la specificul local, concretizat în produsele și serviciile de calitate superioară comparativ cu cele ale concurenței precum și în modalitățile inovative de prezentare și comercializare.

Produsele Vista Cafe, constând în specialități culinare, deserturi, băuturi și cafele sunt preparate într-o gamă foarte variată astfel încât să răspundă unui număr cât mai mare de cerințe și gusturi, iar modul de prezentare și servire este unul sofisticat, oferind un adevărat spectacol culinar.

În ceea ce privește atmosfera din cadrul cafenelei, aceasta este foarte dinamică și flexibilă, fiind întotdeauna adaptată sezoanelor sau sărbătorilor specifice atât prin design, muzică cât și prin modalitățile de entertainment puse la dispoziția clienților.

Astfel, gradul de noutate este menținut în permanență, iar impactul avut asupra clienților este unul pozitiv, aceștia fiind mereu surprinși de schimbările ce se petrec în cadrul cafenelei, un factor important care îi face să revină fiind curiozitatea.

Aceste schimbări sunt posibile datorită conducerii și a personalului inovativ, flexibil și dinamic care se preocupă în permanență să ofere clienților cafenelei experiențe unice și peste standardelele celor ce pot fi trăite în mod normal în cadrul unui astfel de local.

3.6. Pregătirea implementării strategiei

În vederea implementării strategiei, în cadrul societății au fost desfășurate următoarele etape pregătitoare:

Informarea personalului cu privire la scopul și obiectivele strategiei și totodată a necesității implicării acestora în procesul de implementare al acesteia;

Determinarea necesarului de resurse pe categorii;

Delimitarea responsabilităților fiecărui angajat;

Determinarea termenelor de început și de finalizare a implementării strategiei.

Această etapă de pregătire a avut drept scop principal diminuarea posibilei rezistențe la schimbare ce ar fi putut surveni din partea oricărui angajat. S-a considerat importantă informarea anterioară a personalului întrucât resursa umană a fost apreciată ca fiind cea mai importantă în cadrul implementării acestei strategii.

3.7. Pregătirea mediului ambient

În vederea implementării strategiei s-au luat în considerare și aspectele mediului ambient al societății pentru ca noile schimbări implementate să corespundă standardelor calitative impuse, normelor de igienă necesare, să fie conforme cu prevederile legislative în vigoare și nu în ultimul rând să fie etice și morale.

Totodată, în vederea implementării strategiei au fost luate în considerație următoarele:

puterea de cumpărare a populației orașului Slobozia în special și a populației României în general;

potențialul economico-financiar al orașului Slobozia în special și al României în general;

structura pieței specifice la nivel local și mecanismele de formare a prețurilor;

nivelul tehnic de dezvoltare al aparaturilor electronice și electrocasnice necesare punerii în aplicare a schimbărilor strategice dorite;

numărul populației orașului Slobozia, structura acesteia pe sexe și categorii de vârstă, precum și ponderea populației ocupate;

nivelul culturii, educației și al mentalității populației orașului Slobozia în special și al populației României în general;

politica economică și socială din cadrul orașului Slobozia și implicit a României;

evaluarea factorilor ecologici concretizați în resurse naturale, apă, sol și vegetație în vederea determinării impactului activității societății asupra mediului;

legile, deciziile, reglementările și actele normative aplicabile la nivel local, regional și național în vederea întocmirii de rapoarte de către societate privind activitatea desfășurată și performanțele realizate etc.

3.8. Gestionarea schimbărilor strategice

Având în vedere faptul că societatea VISTA PROIECT S.R.L. se încadrează în categoria întreprinderilor de dimensiuni mici, efectele schimbărilor strategice au avut unde scurte de propagare. Este vorba în această situație de un efort minim de gestionare al schimbării, întrucât, datorită numărului mic de personal implicat nu se poate pune problema unei multitudini de reacții din partea acestora.

Încă de la început, angajații au înțeles și au acceptat schimbarea, ca fiind o necesitate benefică atât în interes organizațional cât și propriu. Acestora li s-a oferit siguranța păstrării locului de muncă și li s-a specificat faptul că vor fi instruiți pentru a se putea descurca în noile condiții.

Pregătirea riguroasă pe etape de implementare și totodată alocarea unor termene suficiente de timp, au dus la atingerea scopului propus, ceea ce a făcut ca strategia de diversificare a produselor și serviciilor oferite să fie un real succes. Drept dovadă pot fi consultate rezultatele economico-financiare ale societății în perioada 2013-2014 unde pot fi observate majorări atât a cifrei de afaceri cât și a veniturilor (conform Tabelelor nr.9, 10,11-Date economico-financiare 2012-2014).

CAPITOLUL IV

Recomandări strategice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică a Vista Proiect SRL

În ceea ce privește dezvoltarea întreprinderii Vista Proiect SRL, am putut observa faptul că antreprenorii fac eforturi pentru atingerea acestui obiectiv, iar cel puțin până la ora actuală, s-au înregistrat progrese realmente semnificative. Totuși, pe baza punctelor slabe identificate în cadrul subcapitolului 2.6, dar mai ales a cauzelor care le generează, am formulat câteva recomandări, prin care consider că s-ar amplifica potențialul de viabilitate economică a Vista Proiect SRL. Astfel, voi prezenta mai jos recomandările strategice propuse:

Asigurarea unor scurte training-uri pentru angajați, dar mai ales elaborarea unor Fluxuri de lucru detaliate, care sa conțină pașii necesari executării unor anumite operațiuni. (spre exemplu cum se poate storna un bon emis eronat, cum se completează o Factură Fiscală, cum se utilizează un POS).

Decizia societății de a-și canaliza atenția asupra extinderii portofoliului de produse a determinat diminuarea eficienței desfășurării anumitor procese privind activitățile curente, spre exemplu neglijarea recuperării creanțelor în anul 2014. Durata recuperării creanțelor a depășit nivelul considerat acceptat pentru acest tip de indicator (48 de zile, față de maxim 30 de zile acceptate), ceea ce poate conduce la un blocaj financiar dar și obișnuința debitorilor în a rambursa cu întârziere sumele datorate. Propun ca antreprenorul să acorde o mai mare importanță recuperării creanțelor, elaborând o bază de date care să conțină situația creanțelor și pe care să o consulte săptămânal, să negocieze eficient termenii de rambursare a sumelor și să transmită notificări debitorilor.

Pentru a crește viabilitatea economică nu este suficientă păstrarea clienților existenți și comercializarea produselor de calitate, trebuie să se dezvolte sistemul de comunicare, să se promoveze firma și produsele comercializate cu scopul de a atrage noi clienți. O imagine de succes în viziunea clienților este rezultatul unei identități, pe care cafeneaua trebuie să și-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susținerea unei puternice campanii de promovare, care sa ajute la obținerea notorietății. Însă, canalele tradiționale de promovare sunt saturate de reclame, iar potențialii clienți au ajuns să le ignore, să nu mai vorbim de prețurile ridicate pe care le-ar solicita postul local de radio sau TV pentru difuzarea unui spot publicitar. De aceea recomand promovarea cafenelei prin următoarele modalități:

a) valorificarea oricărui canal de comunicare pentru a ajunge la publicul țintă. New Media (Twitter sau Facebook) este o alternativă excelentă de promovare pentru acest tip de business, întrucât nu implică costuri ridicate iar persoanele care utilizează aceste rețele de socializare se încadrează în tiparul segmentului țintă al cafenelei. Momentan, activitatea de pe Facebook a Vista Cafe este destul de redusă. Pagina de Facebook se poate promova prin postarea anunțului cu privire la persoanele care au apreciat pagina cafenelei (Like), astfel anunțul va fi vizualizat de către prietenii acestor persoane (în felul acesta, din ce în ce mai mulți potențiali clienți vor afla de existența cafenelei). O altă modalitate constă în postarea zilnică a fotografiilor cu produsele culinare apetisante, care cu siguranță vor atrage chiar și persoane care înainte de a vizualiza fotografia, nu planuiseră ieșirea la cafenea. De asemenea se poate promova pagina de Facebook prin intermediul Check-in (modalitate prin care utilizatorii care doresc, își pot anunța prietenii virtuali că au vizitat o anumită locație). În această situație trebuie indicată adresa exactă, întrucât vor fi persoane care vor dori să vină la cafenea din curiozitate sau pentru a se întâlni cu persoana care și-a anunțaț prezența în locația respectivă. În faza de început se poate încuraja varianta de Like sau Check-in prin acordarea unor mici reduceri persoanelor care contribuie la promovarea cafenelei, însă în intervalul orar în care s-a observat prezența scăzută a clienților.

b) tot prin intermediul internetului însă de data aceasta prin crearea unei pagini web, care oferă mai multă încredere potențialilor clienți decât oferă contul de pe rețelele de socializare. La scurt timp de la deschiderea cafenelei, a fost creată o altă pagină pe Facebook decât cea oficială, care a creat confuzie în rândul clienților. Crearea unui site implică costuri destul de ridicate, dar, se poate profita de orice oportunitate, mai ales că ideile trăsnite reprezintă un exemplu de originalitate și captează atenția. Se poate posta pe pagina de Facebook un anunț care să incite utilizatorii rețelei de socializare să creeze site-ul fără pretenții materiale. Mesajul poate fi redactat în felul următor: „Apreciezi Vista Cafe? Deții competețe tehnice informatice? Ești creativ? Dacă da, te provocam! Crează site-ul pe care ți-l dorești pentru cafeneau preferată, iar dacă ne place, tu vei deveni clientul nostru VIP!”

Concluzii

Elaboarea și implementarea strategiei deține un rol vital pentru dezvoltarea tuturor întreprinderilor. Având în vedere faptul că mediul extern a devenit cu timpul din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, organizațiile au trebuit să anticipeze evoluția mediului extern, acordând o mare importanță strategiei. Tocmai din această cauză, înțelegerea deplină a avantajelor practicării managementului strategic, este fundamentală pentru atingerea obiectivelor de creștere economică, obținerea avantajului competitiv și a performanței organizației.

În cazul oricărei întreprinderi, strategia este valoroasă doar în situația în care contribuie la profitabilitatea activității desfășurate de organizație. Strategie are efecte pe termen lung, se are în vedere un orizont între 5 și 10 ani și foarte rar rezultatele acesteia pot apărea în viitorul apropiat. Astfel, strategia pune accent în primul rând pe dezvoltarea activelor și nu doar asupra profitului pe termen scurt. Totodata este foarte important ca toți cei implicați în elaborarea planului strategic, să coopereze pentru a putea implementa cu succes strategia, iar planul de acțiune trebuie să fie unificat la nivelul întregii companii.

În lucrarea de față am încercat să scot în evidența importanța de neegalat a practicării managementului strategic, alegând pentru partea practică o micro-întreprindere, în speță Vista Proiect SRL dezvoltată de doi tineri antreprenori. Prin muncă susținută, entuziasm, perseverență și cel mai important gândire strategică, tinerii antreprenori au reușit să obțină profit încă din primul an de activitate. La doi ani de la inaugurare, societatea a investit resurse financiare, umane și timp pentru a implementa o noua strategie: diversificarea gamei de produse. Întrucât i s-a acordat importanța cuvenită, strategia a fost implementată cu succes, fapt ce a dus la dezvoltarea continuă și durabilă a întreprinderii. Rezultatele obținute în urma efectuării analizei viabilității economice pe perioada 2012-2014 atestă faptul că decizia de a implementa strategia a jucat un rol primordial în obținerea succesului.

Bibliografie

1. Badea, Florica. Managementul Producție. București: Editura ASE, 2005

2. Ciocîrlan, Doinița. Management Strategic. București: Editura Universitară, 2009

3. David, Fred. R. Strategic Management . New Jersey: Pearson Publishing, 2007

4. Grigore, Ana Maria. Antreprenoriat și Management pentru afaceri mici și mijlocii. București: Editura C. H. Beck, 2012

5. Istocescu, Amadeo. Strategia și managementul strategic al firmei. București: Editura ASE, 2005

6. Istocescu, Amadeo. Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale și manageriale. București: Editura ASE, 2005

7. Levițchi, Leon. Dicționar Englez-Român. București: Editura Științifică, 1960

8. Popa, Ion. Management General. București: Editura ASE, 2005

9. Russu, Corneliu. Management. București: Editura Expert, 1999

10. Constantinescu, D.A., Costache, A., & Ungureanu, A. M.Management Strategic. București: Editura Colecția Națională, 1999

11. Hunger, J. D., & Wheelen, T.L. Strategic Management and business policy. Florida: Addison Wesley Publishing Company, 1986

12. Quinn, J.B. & Mintzberg, H. The Strategy Process. New York: Pretince Hall, 1988

13. Oprean, C.,Țîțu, M. & Oprean C. Managementul Strategic. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga, 2002

14. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Profitul și decizia managerială. București: Editura Tribuna Economică, 1998

15. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Managementul Organizatiei. București: Editura Economică, 2007

16. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Fundamentele managementului organizațional. București:Editura Universitară, 2008

17. Grigore, Ana M. Suport Curs Master Administrarea Afacerilor, Universitatea București, 2015

18. Ministerul Finanțelor Publice, Informații despre Agenții Economici, accesat pe data de 01.06.2015, http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

19. Biblioteca Digitala ASE, Lista cărți din biblioteca Management Economic, accesat pe data de 12.05.2015, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7

20. Pagina oficiala a firmei Vista Cafe disponibilă pe rețeaua de socializare Facebook, accesata in data de 28.05.2015, https://www.facebook.com/pages/Vista-Cafe/230828820358069?fref=ts

Bibliografie

1. Badea, Florica. Managementul Producție. București: Editura ASE, 2005

2. Ciocîrlan, Doinița. Management Strategic. București: Editura Universitară, 2009

3. David, Fred. R. Strategic Management . New Jersey: Pearson Publishing, 2007

4. Grigore, Ana Maria. Antreprenoriat și Management pentru afaceri mici și mijlocii. București: Editura C. H. Beck, 2012

5. Istocescu, Amadeo. Strategia și managementul strategic al firmei. București: Editura ASE, 2005

6. Istocescu, Amadeo. Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale și manageriale. București: Editura ASE, 2005

7. Levițchi, Leon. Dicționar Englez-Român. București: Editura Științifică, 1960

8. Popa, Ion. Management General. București: Editura ASE, 2005

9. Russu, Corneliu. Management. București: Editura Expert, 1999

10. Constantinescu, D.A., Costache, A., & Ungureanu, A. M.Management Strategic. București: Editura Colecția Națională, 1999

11. Hunger, J. D., & Wheelen, T.L. Strategic Management and business policy. Florida: Addison Wesley Publishing Company, 1986

12. Quinn, J.B. & Mintzberg, H. The Strategy Process. New York: Pretince Hall, 1988

13. Oprean, C.,Țîțu, M. & Oprean C. Managementul Strategic. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga, 2002

14. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Profitul și decizia managerială. București: Editura Tribuna Economică, 1998

15. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Managementul Organizatiei. București: Editura Economică, 2007

16. Nicolescu, O., & Verboncu, I. Fundamentele managementului organizațional. București:Editura Universitară, 2008

17. Grigore, Ana M. Suport Curs Master Administrarea Afacerilor, Universitatea București, 2015

18. Ministerul Finanțelor Publice, Informații despre Agenții Economici, accesat pe data de 01.06.2015, http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

19. Biblioteca Digitala ASE, Lista cărți din biblioteca Management Economic, accesat pe data de 12.05.2015, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7

20. Pagina oficiala a firmei Vista Cafe disponibilă pe rețeaua de socializare Facebook, accesata in data de 28.05.2015, https://www.facebook.com/pages/Vista-Cafe/230828820358069?fref=ts