. Elaborarea Si Implementarea Strategiei de Dezvoltare (s.c. Xyz O.c.)

CAPITOLUL 1

STRATEGIA ORGANIZAȚIEI CONCEPTUALIZARE

1.1. Definiția si elementele componente ale strategiei

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretari date termenului de strategie , neexistând până în prezent o definiție universală , unanim acceptată . În continuare , vom prezenta câteva din cele mai reprezentative definiții: Grupul STRATEGOR (1995) nu definește strategia ca termen , ci se referă la elaborarea strategiei organizației ca fiind “ alegerea acelor domenii de activitate în care organizația reușește să fie prezentă precum și alocarea resurselor astfel încat să-și mențină poziția dobândită sau chiar să și-o consolideze “ .

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca fiind “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung , principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate , în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației ” .

T. Zorlențan , E. Burduș si G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung si de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora , ținând seama de toate resursele existente , în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționeză . ”

Componentele strategiei

O. Niculescu detaliază astfel componentele strategiei :

Misiunea organizației , punctul de plecare în elaborarea strategiei , reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia , expresia generală a rațiunii sale de a exista , enuntând direcția de evoluție a organizației , în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese .

Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație . Obiectivele strategice pe termen lung , de natură economică sau neeconomică , pot fi multiple . Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt :

Profitabilitatea

Cota de piață

Inovarea

Productivitatea

Resursele umane și financiare, materiale și informaționale

Performanțele manageriale

Responsabilitatea publică

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate , exprimate cantitativ , bine precizate în timp (utilizând termenele intermediare și finale ) și ierarhizate , adică ordonate după contribuția la creșterea performanțelor organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune .

Opțiunile strategice , numite si vectori de creștere a organizației reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice , cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora .

Dintre cele mai utilizate opțiuni strategice menționăm :

Specializarea

Diversificarea

Cooperarea

Informatizarea

Reproiectarea sistemului de management

Retehnologizarea

Pătrunderea pe alte piețe

Restructurarea

Privatizarea

Asimilarea de noi produse

Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei .

În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase , resurse împrumutate) .

Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale , termene intermediare , termene finale) .

Avantajul competitiv . Prin avantaj competitiv se întelege “realizarea de către organizație a unor produse și servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori , comparativ cu oferta de articole similare ale majoritații concurenților“.

1.2. Tipologia strategiei

Literatura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul organizației după mai multe criterii :

În funcție de evoluția propusă de către managementul organizației , se pot defini :

Strategii de dezvoltare

Cucerirea de noi piețe

Dezvoltarea de noi produse

Strategii neutrale

Strategii de profit

Strategii de consolidare

De consolidare pe o piata in creștere

De consolidare pe o piață aflată la maturitate

De consolidare pe o piață în declin

Strategii de redresare

Strategii de restrângere

Strategii de lichidare parțială

Strategii de lichidare totală

În funcție de diversitatea activităților unei organizații și de existența unor legături intre aceste activități , există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica in urmatoarele categorii :

Strategii de specializare

Strategii de diversificare

Diversificarea concentrică

Diversificare conglomerate

În funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse , există strategii ale modalităților de creștere , care se clasifică astfel :

Strategii de creștere internă

Strategii de achiziție

Strategii de fuziune

După sfera de cuprindere , există strategii :

Globale , parțiale

După gradul de participare a organizatiei la elaborarea strategiei se deosebesc strategii :

Integrate ,independente

După dinamica principalelor obiective încorporate ,există strategii de:

Redresare , consolidare , dezvoltare

După tipul obiectivelor și natura abordărilor , deosebim strategii de :

Privatizare , restructurare , managerială , joint-venture,inovaționale

ofensive, specializare,diversificare ,organizatorice , informaționale

După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor incoporate , deosebim :

Economice , administrativ-economice

1.3. Metodologia de elaborare si implementare a strategiei

1.3.1. Fundamentarea strategiei

1. premisele elaborării strategiei

modalități de fundamentare a strategiei

1.3.2. Elaborarea strategiei

1. Misiunea firmei

2. Obiectivele strategice

3. Opțiuni strategice

4. Stabilirea resurselor

5. Precizarea termenelor

6. Avantajul competitiv :

a) reducerea costurilor

b) diferențierea produselor

7. Armonizarea tuturor componentelor strategiei într-o strategie globală.

8. Realizarea strategiilor parțiale .Din strategia globală se delimitează strategiile parțiale pe domenii: strategia de cercetare –dezvoltare, strategia financiar –contabilă , strategia de producție , strategia comercială ,strategia de personal

9. Stabilirea politicii globale și a politicii parțiale .

1.3.3. Implementarea strategiei

1. Pregătirea implementarii

Pregătirea climatului din cadrul firmei

Modificarea culturii organizaționale

2. Realizarea schimbărilor strategice preconizate

3.Reproiectarea sistemului de management

4.Controlul și evaluarea strategiei

1.4. Locul și importanța strategiei în managementul organizației

Una din caracteristicile definitorii ale societății contemporane este schimbarea în sens general , manifestată pe toate planurile activitatii umane . Ea afectează în mod direct desfășurarea activităților organizației obligate să se reorganizeze frecvent , să se adapteze continuu pentru a face față schimbărilor produse in interiorul lor si in mediul lor de acțiune si determinate în principal de progresul științific si tehnic actual , de competiția acută manifestată la nivel național si mondial, de modificarea nevoilor si gusturilor oamenilor dar si de tendințele din economie si societate .

Strategia este una din formele de conducere moderne axată pe schimbările si modificările ce trebuie operate in cadrul organizatiei si in interacțiunile acesteia cu mediul in care funcționează , pentru a evita producerea unor situații în care bunuri si servicii oferite de organizație , fabricația si vânzarea acestora , întreaga activitate desfășurată să devină depașite , în neconcordanță cronică în raport cu schimbările produse .

Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor favorizeaza de regulă , luarea in considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației .Ca urmare , gradul de implicare constructivă a stakeholderilor in activitatea organizației va fi sensibil mai intens si mai eficace .

Prin strategie se traseaza traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă relativ indelungată . Prin aceasta se asigură salariaților –manageri si executanti –o directionare rațională a eforturilor , o consistență si consecvență în timp a deciziilor si acțiunilor , subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite .

Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea , determină și o reducere substanțială a riscurilor ce insoțesc inerent orice activitate economică . În consecință , se diminuează pierderile potențiale și , concomitent , se ridică moralul personalului , datorită scăderii substanțiale a erorilor , mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activității .

Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia , strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea , adoptarea si aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice si curente . Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității organizatiei.

Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive . Deși nepalpabilă și în mare măsură invizibila cultura de organizație de tip competitiv , centrată pe realizarea unor obiective globale , deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung .

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată . Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată .

Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei . Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp , avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist .

Toate avantajele precedente , de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile , se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației . Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele care își bazează activitatea pe strategii , obțin rezultate economice net superioare celorlalte . În sprijinul acestei afirmații , prezentăm rezultatele unei analize efectuate de doi specialisti americani S. Thune si R. House în 18 firme perechi de organizații de dimensiuni mari si mijlocii , în industriile alimentară , farmaceutică , oțel, chimie și construcții de mașini pentru o perioadă de 7 ani . Concluzia principală care se degajă este următoarea : firmele , în perioada în care apelau la strategie , au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare , pentru aceiași indicatori , de 2-3,8 ori mai mari . La aceiaș concluzie duc și rezultatele comparative ale firmelor ce își bazează activitatea pe strategii formalizate .

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. “SOCOM PIMEX “ O.C.

Istoric

S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. este o societate ce face parte din sistemul cooperației mestesugărești din România . Societatea a luat ființă în anul 1949 prin unirea mai multor bresle de meseriași care executau lucrări de reparații încălțăminte , marochinărie măruntă (curele ceas ,genți) și alte activități legate de această meserie .

Datorită faptului că activitatea acestor bresle necesita un volum mare de muncă atât în aprovizionarea cu materii prime si materiale , cât și în domeniul evidenței contabile , micii meseriași s-au unit într-o unitate mai mare . Patrimoniul acestei unități nou înființată era format din totalitatea bunurilor , mașinilor și a altor utilaje aduse de fiecare . Deci noua cooperativă era o proprietate de grup care și-a stabilit un statut și regulament de organizare care reglementau modul de funcționare , alegerea organelor de conducere a organizației și disciilite .

Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea , determină și o reducere substanțială a riscurilor ce insoțesc inerent orice activitate economică . În consecință , se diminuează pierderile potențiale și , concomitent , se ridică moralul personalului , datorită scăderii substanțiale a erorilor , mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activității .

Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia , strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea , adoptarea si aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice si curente . Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității organizatiei.

Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive . Deși nepalpabilă și în mare măsură invizibila cultura de organizație de tip competitiv , centrată pe realizarea unor obiective globale , deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung .

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată . Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată .

Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei . Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp , avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist .

Toate avantajele precedente , de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile , se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației . Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele care își bazează activitatea pe strategii , obțin rezultate economice net superioare celorlalte . În sprijinul acestei afirmații , prezentăm rezultatele unei analize efectuate de doi specialisti americani S. Thune si R. House în 18 firme perechi de organizații de dimensiuni mari si mijlocii , în industriile alimentară , farmaceutică , oțel, chimie și construcții de mașini pentru o perioadă de 7 ani . Concluzia principală care se degajă este următoarea : firmele , în perioada în care apelau la strategie , au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare , pentru aceiași indicatori , de 2-3,8 ori mai mari . La aceiaș concluzie duc și rezultatele comparative ale firmelor ce își bazează activitatea pe strategii formalizate .

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. “SOCOM PIMEX “ O.C.

Istoric

S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. este o societate ce face parte din sistemul cooperației mestesugărești din România . Societatea a luat ființă în anul 1949 prin unirea mai multor bresle de meseriași care executau lucrări de reparații încălțăminte , marochinărie măruntă (curele ceas ,genți) și alte activități legate de această meserie .

Datorită faptului că activitatea acestor bresle necesita un volum mare de muncă atât în aprovizionarea cu materii prime si materiale , cât și în domeniul evidenței contabile , micii meseriași s-au unit într-o unitate mai mare . Patrimoniul acestei unități nou înființată era format din totalitatea bunurilor , mașinilor și a altor utilaje aduse de fiecare . Deci noua cooperativă era o proprietate de grup care și-a stabilit un statut și regulament de organizare care reglementau modul de funcționare , alegerea organelor de conducere a organizației și disciplinei în interiorul acesteia , cu respectarea legilor țării .

Pentru ca noua societate să prospere , s-a recurs la mărirea capitalului social prin contribuția fiecarui membru , cu o anumită sumă de bani anual . Astfel s-au putut achiziționa noi mașini de cusut , la început manuale , apoi electrice , alte noi utilaje cu ajutorul cărora operatorii își făceau munca mai ușoară dar în acelaș timp realizau un volum mai mare de muncă într-un timp cât mai scurt deci a crescut productivitatea muncii .

Datorită modernizarii secțiilor s-a trecut la confecționarea unui nou produs de încăltăminte s-au marochinărie . Și astfel au început să ia ființă noi secții de producție de serie mică care pe parcursul timpului s-au dezvoltat ,și a crescut numărul meseriașilor și venitul realizat de aceștia .

Societatea este înregistrată conform prevederilor legale , primind de la Registrul Comerțului următoarele elemente de identificare : numarul de înregistrare la Registrul Comertului – J/29/2164/1992 și Codul Unic de Inregistrare (CUI) –R1354332 .

S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. își are sediul social , cât și spațiile de producție , în orasul București , Calea Griviței 239.

În conformitate cu statutul societății , firma a fost înființată pentru o durată de funcționare nelimitată, nefiind prevăzut nici un termen sau condiție specială pentru încetarea activității acestei societăți .

Obiect de activitate

S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. are următorul obiect de activitate :

Lucrări de comandă , serii si prestări de servicii în domeniile încălțăminte marochinărie ,cojocărie –blănărie pentru populație și alti beneficiari din țară și din străinătate

Operațiuni de import-export , schimb de marfă și alte operații de comerț exterior în conformitate cu prevederile legale

Desfacerea de mărfuri

Organizarea structurală

Organizarea structurală necesită evidențierea :

Componentelor structural organizatorice

Gradului de dotare cu personal , pe total si categorii , a structurii organizatorice.

Aceste informații sunt evidențiate atât în unele documente organizatorice (regulamentul de organizare si functionare , organigrama , fisele de post si descrierile de functii) cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice .

Pe baza acestora , se pot remarca următoarele :

Organigrama este una piramidală , specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional (vezi fig 2.1)

Numarul de niveluri ierarhice este 6 , specific pentru o societate de dimensiuni mijlocii ;

Ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

Managerul general = 6

Managerul de producție = 5

Managerul comercial = 3

Managerul economic = 3

Posturile de management și de execuție sunt definite riguros , elementele de caracterizare a acestora sunt bine delimitate și dimensionate

Funcțiile apar în statul de functii al societății

Compartimentele funcționale și operaționale sunt bine precizate în organigrama

Relațiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă .

Se întâlnesc toate tipurile de relații organizatorice .

Fișele de post sunt întocmite dupa modelul modern , cu respectarea triunghiului de aur al organizarii (corespondența dintre sarcini-competențe-responsabilități) .

Regulamentul de organizare și funcționare este axat pe următoarele aspecte :

Caracteristici tipologice ale firmei

Sistemul de management

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu și inferior

Atribuțiile ,responsabilitățile și competențele compartimentelor funcționale și operaționale

FIG. 2.1. ORGANIGRAMA S.C. “SOCOM PIMEX” O.C.

Organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și operațional

Dispoziții finale (data aprobării și intrării în vigoare a lor , organismul participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial și de execuție în legatură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF)

Încadrarea cu personal se prezintă în tabelul următor

Structura personalului la S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. Tabel 2.1

Structura personalului la S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. după pregatire Tabel 2.2

Structura personalului în funcție de criteriul producție Figura 2.2

Structura personalului după pregătire Figura 2.3

Produse principale

Societatea este specializată în fabricarea întregii game de încălțăminte din piele naturală atât pentru bărbați cât și pentru femei : sandale, pantofi , ghete, cisme.

Produsele societatii se adresează , în special tinerilor și persoanelor cu vârstă medie , acestea având un grad ridicat de calitate .

Produsele principale sunt urmatorele: Tabel 2.3

Pantofi bărbați Pantofi damă

Cisme damă Ghete bărbați

Pantofi barbați Pantofi damă

Produsele societății sunt destinate :

pieței interne : București și orașele din țară

pieței externe: Italia , Franța , Ungaria

Furnizori

Materiile prime sunt achiziționate atât de la furnizorii interni , cât și din import .

Din import :

Box: Hosbo Spania , Botticelli Italia , Conceria Sabrina Italia

Tălpi : Sige Italia , Mondial Soule , Suelas Asencio Aznar Spania

Principalii furnizori de materii prime de pe piața internă : Tabel 2.4

Relațiile practicate de organizație cu furnizorii sunt :

Relații de comunicare

Relații de cooperare

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale cu care se “confruntă” o firmă în mediul său concurențial .Din ce în ce mai mult managementul firmelor conștientizează că spiritul economiei de piață la nivel macroeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării , dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor .

Analiza strategică a pieței furnizorilor este esențială în elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru că :

Resursele materiale dețin în costul de producție o pondere mare și impactul pe care pot sa-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine opțiune strategică majoră este important ;

Calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivității – depinde de calitatea intrărilor . Asigurarea unei calități în sensul ce , cât ,când ,cum , unde , la ce preț se cere nu poate fi concepută decât în condițiile unei activități de asigurare cu resurse materiale eficiente și eficace , care la rândul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare adecvate ;

Orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puțin două strategii parțiale : strategia de desfacere (vânzări) și strategia de asigurare cu resurse materiale.

Clienți

Produsele societății sunt destinate :

Pieței interne : București și orașele din țară

Pieței externe : Italia , Franța , Ungaria

In anul 2006 structura producției se prezintă astfel :

Piața internă : 65%

Export direct : 5%

Löhn : 30% din producția executată .

La intern , principalii clienți sunt :

rețeaua proprie de magazine formată din 3 magazine amplasate în zonele ultracentrale ale Bucureștiului

marile en-gros-uri Carrefour , Cora , iar în ultima perioadă , firma Diana care asigură desfacerea produselor în magazine specializate din intreaga țară . Deasemenea în anul 2006 , societatea a executat comenzi pentru Serviciul de Pază și Protecție .

La export pricipalii clienți sunt :

pe linie de löhn , firme din Italia : Polini Manufatture și Italteam Calzatture

export direct : Limit Wear Ungaria , Entrepots Franța .

Concurenți

Există numeroase firme producătoare (în țară ) de articole de încăltăminte .Dintr un studiu efectuat de Centrul Român de Comerț Exterior , în industria pielăriei și încălțămintei existau peste 1000 de producatori . Pe langă producătorii autohtoni de încălțăminte au pătruns pe piață , tot mai mult în ultimii ani , articole de încălțăminte de peste hotare (mai ales din Italia) .

Relațiile cu concurenții se caracterizează prin aceea că iau forma unei concurențe între producătorii din acest domeniu prin produsele sau serviciile oferite , astfel încât aceștia să atragă clienții prin diverse mijloace promoționale .

Relațiile de poziție de pe piață constau în aceea că fiecare participant pe piață incearcă să influențeze activitatea partenerilor concurenți și să câștige poziții dominante pe piață .

Firmele care acționează în cadrul acelorași piețe intră în relații de concurență , atât în privința furnizorilor și a prestatorilor de servicii , cât și in privința clienților . Astfel firmele apar in ipostaza de cumpărător dar și de vânzător . În calitatea de vânzatori (ofertanții) fiecare va încerca să satisfacă mai bine nevoile clienților , încercând să obțină un avantaj competitiv fie prin practicarea unor prețuri mai mici decât cele ale concurenților , fie prin oferirea unor avantaje care sa justifice preturile mai mari in special prin calitate .

Concurenta poate îmbrăca mai multe forme : concurența directă si concurența indirectă , concurența legală si ilegală , concurența perfectă si imperfectă .

Evoluția economico-financiară

2.8.1. Venituri și cheltuieli

Structura și dinamica veniturilor și cheltuielilor tabel 2.5

Perioada 2004 – 2005 .Din studierea acestor indicatori se poate aprecia că : Veniturile totale au înregistrat o scădere de 2,3 % față de anul precedent ,din care veniturile exploatării au crescut cu 2,3 % în timp ce veniturile financiare au scăzut la 29,1 %.

Veniturile din exploatare au crescut într-un procent mai mic față de realizările anului precedent , creșterea acoperind într-o mică măsură inflația . Scăderea cursului monedei europene și dolarului a afectat în mare măsură valoarea veniturilor din chirii și a veniturilor din activitatea de producție , deoarece atât prețurile produselor executate cât și contractele de închiriere sunt exprimate în EURO și USD .

Veniturile financiare au înregistrat o scădere cu 70,9% față de perioada precedentă în principal la veniturile din diferențe de curs , deoarece modeda europeană a fost in regres .

Cheltuielile totale au crescut cu 9,4%. Creșterea cheltuielilor totale în raport cu diminuarea veniturilor se poate explica prin faptul ca acestea au crescut ca urmare a inflației . În structură , cheltuielile financiare au înregistrat cea mai mare creștere aceasta datorîndu-se diferenței de curs nefavorabil calculată atât la creanțele de încasat în valută cât și la valuta existentă în sold la 31.12.2005 .

Rezultatul brut al exercitiului – profit – a înregistrat o scadere cu 26,4% . In structură , rezultatul exploatării a scăzut cu 8,5% în timp ce activitatea financiară a înregistrat pierdere .

Perioada 2005 – 2006 . În urma analizei efectuate s-a constatat :

Veniturile totale au înregistrat o creștere de 12,57% față de anul precedent aceasta datorîndu-se creșterii veniturilor din exploatare cu 11,51% si a veniturilor financiare cu 68,31% .

Veniturile din exploatare au crescut datorită creșterii vânzărilor și a numarului de contracte încheiate , iar veniturile financiare au crescut datorită creșterii prețurilor la acțiunile achiziționate .

Cheltuielile totale au scăzut cu 7,74% față de anul precedent datorită scăderii cheltuielilor din exploatare cu 6,12% și a cheltuielilor financiare cu 29,52% . Cheltuielile din exploatare au scăzut ca urmare a obținerii unor prețuri mai bune la materiale iar cheltuielile financiare au scăzut datorită unor plasamente mai eficiente.

Rezultatul brut a crescut cu 71,89% aceasta datorându-se creșterii rezultatului din exploatare cu 63,95% si creșterii rezultatului financiar cu 1410 ,84 % .

Nivelul veniturilor și cheltuielilor totale și a rezultatului brut Figura 2.4

Principalii indicatori economico-financiari ai S.C. “SOCOM PIMEX” O.C.

Analiza lichidității , solvabilității , profitului si cifrei de afaceri .

Lichiditatea parțială și patrimonială au valori de peste 100% ceea ce demonstrează că societatea nu are dificultăți în a-și onora datoriile .

Solvabilitatea patrimoniului înregistreaza în toți anii valori care se încadrează în cele considerate normale de peste 70% situația fiind apreciată ca pozitivă .

Profitul înregistrat de societate în toți anii este pozitiv reflectând o situație bună. În perioada 2004 -2005 profitul a înregistrat o scădere de 26,4% aceasta datorîndu-se creșterii mai rapide a cheltuielilor din exploatare și financiare față de veniturile din exploatare și financiare . În perioada 2005-2006 profitul a crescut cu 71,89% datorită creșterii mai rapide a veniturilor din exploatare și financiare față de cheltuielile din exploatare și financiare .

CIFRA DE AFACERI (mii lei) Tabel 2.7

Dinamica si structura cifrei de afceri Figura 2.5

În perioada 2004-2005. Dinamica cifrei de afaceri se poate aprecia ca fiind bună , deoarece indicele de realizare este de 102,2% față de anul precedent , iar în structură , ponderea veniturilor obținute din producția vândută a înregistrat aceeași creștere .

Veniturile din export si productia interna au scăzut cu 1,6%. Reducerea se datorează atât scăderii activității productive cât și scăderii cursului monedei europene.

Veniturile din chirii au crescut cu 5,4 % față de perioada precedentă .

Veniturile din vânzarea mărfurilor au crescut cu 5,4%.

În perioada 2005-2006 .Cifra de afaceri a crescut cu 8,6% față de anul precedent refectându-se ca o situație pozitivă , iar in structură ponderea veniturilor obținute din producția vândută au crescut cu 8,81%.

Veniturile din export și producția internă au crescut cu 9,65%.Creșterea se datorează dinamicii pozitive a activității productive .

Veniturile din chirii au crescut cu 7,76% față de perioada precedentă .

Veniturile din vanzarea mărfurilor au crescut cu 5,67%.

CAPITOLUL 3

ANALIZA DIAGNOSTIC A

S.C. “SOCOM PIMEX” O.C.

INSTRUMENT DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI

SITUAȚIA EXISTENTĂ

Domeniul tehnic și tehnologic

Descrierea procesului tehnologic :

În cazul societatii S.C. “SOCOM PIMEX” O.C. , confecționarea încaltamintei este împărțită în 2 categorii:

Confecționarea manuală a încăltămintei : producție serie mică

Confecționarea încălțămintei cu ajutorul liniei tehnologice

Fluxul tehnologic de executare a articolelor de încălțăminte este prezentată în continuare :

Proces tehnologic mecanic Tabel 7

Proces tehnologic manual tabel 8

Materiale

Materialele folosite pentru confectionarea încălțămintei sunt de calitate ridicată acestea fiind urmatoarele: box , calapoade ,cuie, meșină , piele ,tălpi , tocuri , cutii ,solutie de lipit .Materialele sunt aduse atât din țară cât și din străinătate în special din Italia și Ungaria .

Produse

Produsele întreprinderii sunt în special cele din domeniul încălțămintei : pantofi bărbati și femei , cisme damă , ghete copii și sandale bărbati .Produsele societatii se adreseaza în special , segmentului de clienți care optează pentru o linie elegantă, clasică . Produsele executate sunt realizate din piele naturală atât pentru bărbați cât și pentru femei , iar in ultimul timp și pentru copii.

Personal

Personalul implicat în activități care influențează calitatea produselor confecționate are studiile ,cunoștințele tehnice și experiența necesară privind tehnologiile de fabricație a încălțămintei .

Competența personalului a fost determinată la angajare pe baza urmatoarelor aspecte ale pregatirii sale :

Cunoștințe de bază (studii , calificare )

Experiența necesară postului .

Instruirea și perfecționarea continuă a personalului angajat se face prin Programe anuale de perfecționare pe linie de calitate și Programe anuale de instruire profesională , conform unei proceduri specifice stabilite .

Compartimentul Personal (Resurse Umane) din cadrul SOCOM PIMEX are responsabilitatea și autoritatea de a organiza instruirea angajatilor . Președintele aprobă planurile de instruire și asigură resursele materiale necesare . La întocmirea planurilor de instruire contribuie toti conducatorii locurilor de muncă , care stabilesc necesarul de instruire a personalului din subordine .

Echipamente

Societatea dispune de infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea încălțămintei fabricate cu cerințele , după cum urmează :

Clădiri

Spații de lucru

Utilități : aer comprimat , energie electrică , gaze , apa caldă , apă rece si canalizare;

Echipamente : mașini , utilaje și instalații

Servicii support: transport (extern , intern , tehnologic) , comunicare (telefon fax) , multiplicatoare și imprimante.

Clădiri , spații de lucru și utilitati asociate :

Clădirea de bază pentru obiectivul activității –încălțămintea – are suprafața utilă 380 m2 parter și 380 m2 etaj 1 , din care secția de producție 220 m2 respectiv 180 m2 . Societatea are și alte clădiri : 800 m2 depozit pentru utilaje vechi în conservare și o nouă secție de producție în curs de renovare , 2 spații de 400 m2 respectiv 500 m2 în noua secție de producție în prezent închiriate și un sediu de desfacere de produse nealimentare de 400 m2 .

Utilitățile existente la S.C. “SOCOM PIMEX” sunt : lumina , gazele ,centrala termica proprie cu gaze , compresor pentru aer comprimat , sistem de ventilație. Echipamentul pentru desfășurarea produselor de productie cuprinde : utilaje specifice realizării încălțămintei (mașini de cusut ,freze, mașini de capsat) dintre care multe sunt noi și performante . Ca echipamente hardware firma este dotată cu 3 calculatoare și 2 imprimante . Serviciile pentru transport sunt asigurate de 2 autoturisme marca CIELO și DACIA papuc iar cele de comunicare cuprind : 1 aparat de copiat , 1fax ,3 telefoane fixe si 2 mobile pentru uzul salariaților .

3.1.2. Domeniul comercial

Aprovizionare

Activitatea de aprovizionare a S.C.”SOCOM PIMEX” O.C. cu materii prime si materiale care determină calitatea fabricației se desfășoară în condiții controlate , tînând cont că productia este executată și în Löhn , în etapele :

Verificarea necesarului de materii prime și materiale pentru fiecare produs

Recepția materiilor prime din punct de vedere al cerințelor specificate în comandă

Stabilirea metodologiei de verificare a produsului aprovizionat :

Prin declarație de conformitate emisă de furnizor

Prin certificate de calitate care însoțește produsul

Prin verificarea produselor la “SOCOM PIMEX” conform normativelor de calitate corespunzatoare fiecarui tip de material aprovizionat

Activitatea de aprovizionare cuprinde și verificarea condițiilor de verificare a produsului aprovizionat .

Daca produsele livrate de catre client nu corespund cerintelor stipulate in clauzele contractuale , “SOCOM PIMEX” are dreptul :

Să restituie produsele neconforme , cerând clientului să le înlocuiască cu produse de calitate corespunzatoare

Să ceară clientului recondiționarea produselor pentru a fi aduse la parametrii prevăzuți .

Desfacere

Desfacerea componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii –are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență.

În acest scop se desfășoară mai multe activități specifice :

Elaborarea studiilor de marketing , în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale , a cunoașterii cererii și situației concurenței , a prețurilor ,a noilor produse care pot fi asimilate , a produselor a caror fabricație trebuie oprită sau redusă , a celor care trebuie modernizate , a condițiilor la care trebuie să raspundă pentru a satisface în mai mare masură preferințele clienților cărora li se adresează;

Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea astfel a portofoliului de comenzi , încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererilor clienților ;

Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare

Urmărirea stadiului executiei produselor în procesele de fabricație , prevenirea realizării de produse necorespunzatoare calitativ , impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație;

Modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere

Extinderea relațiilor de vânzare pe baza de comenzi și contracte reprezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă ;

Constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitate livrărilor în concordantă cu clauzele prevazute în contractele comerciale încheiate ;

Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere de urmărire a derulării livrărilor , de întocmire a documentației de livrare ;

Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere

Marketing

Referitor la strategia de promovare a produselor societății , acestea se fac cunoscute clienților :

Din vitrinele magazinelor din rețeaua proprie de desfacere

Prin editare de pliante , cataloage cu produsele societății , pagina WEB

Prin participare la târguri , expoziții , saloane de profil , contractări

Prin diferite obiecte promoționale personalizate cu datele societății (agende ,pixuri,calendare, sacoșe plastic)

Prin spații publicitare în diferite reviste de specialitate

Sponsorizarea anumitor emisiuni , prezentări de modă etc.

Pe piață , calitatea și în special , designul produselor societății sunt apreciate de către clienți , aceasta rezultând atât din vânzările realizate prin magazinele proprii (cele mai mari vânzări au fost înregistrate la magazinele din Calea Victoriei , Mosilor) , cât și din cererile clienților din țară .

În ceea ce privește activitatea de export, societatea a avut relații pe linie löhn cu firme din Italia : Polini , Italteam , contracte ce au avut ca obiect executarea de fețe de încălțăminte cu ajutorul liniei tehnologice de pregătit-cusut și executarea de articole de încăltăminte finite .

Deasemenea , în anul 2003 a fost făcut primul pas în ceea ce privește exportul direct cu produse executate de societate pe piața Franței și Ungariei .

Pentru a contacta noi beneficiari , cercetarea pietei este realizata pe bază de documentații sau studii de piață . Fiind mult mai ieftine , cercetarile pe bază de documentație au prioritate , în special prin revistele de specialitate , serviciile de informare comercială de la institute de specialitate , camere de comerț, cataloage ale unor expoziții și târguri .

Pentru a penetra noi piețe și pentru a-și consolida poziția pe piețele prezente , societatea “SOCOM PIMEX” urmarește dezvoltarea managementului promoțional prin intensificarea activității de marketing ale carei atribuții sunt :

Promovarea imaginii de marca Kalini

Răspândirea de informații și materiale tipărite privind produsele și intențiile viitoare ale societății

Participare la actiuni de contractare , la târguri , expoziții și saloane de profil

Căutarea partenerilor de afaceri prin paginare pe internet și la instituții specializate .

Puncte forte

Sinteza punctelor forte Tabel 9

3.3. Puncte slabe

Sinteza punctelor slabe Tabel 10

3.4. Recomandări de îmbunătățire

În urma analizei diagnostic a domeniului tehnic și tehnologic și comercial , a prelucrării datelor și informațiilor obținute prin interviu , având în vedere punctele slabe s-au identificat urmatoarele recomandări de îmbunătățire :

A. Tehnic si tehnologic

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

B. Producției propriu-zise

Îmbunătățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerințele pieței

Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor

Promovarea sistemului de asigurare a calității

Specializarea producției

Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

C. Comercial

Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Găsirea de noi piețe atractive

Efectuarea de studii de piață

Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori și clienți)

D. Managerial

Remodelarea de ansamblu sau parțială a sistemului de management și a componentelor sale majore

Îmbunătățirea calității resurselor umane

Recomandările de îmbunătățire propuse constituie conținutul componentelor strategiei de dezvoltare , făcând parte din opțiuni strategice .

CAPITOLUL 4

CONȚINUTUL STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A S.C. “SOCOM PIMEX” O.C.

4.1. Componentele strategiei de dezvoltare

4.1.1. Misiunea societății comerciale

a) Scopul principal al S.C. “SOCOM PIMEX” este să asigure pieței articole din încăltăminte în cantitatea și calitatea necesare care să permită onorarea cerințelor clienților tradiționali și/sau ocazionali , din țară și din străinătate .

b) Ce realizează societatea . Domeniul principal în care acționează societatea comercială este cel al producerii și comercializării articolelor de încălțăminte .

c) Unde acționează . Activitățile societății comerciale se derulează în România .

4.1.2. Obiective strategice

Obiectivele strategice se elaborează pe o perioadă de 3 ani , timp în care acestea se vor actualiza în funcție de schimbările înregistrate :

Creșterea cu minimum 30 % a profitului brut , în fiecare din anii intervalului previzionat , față de anul precedent

Creșterea anuală a veniturilor din exploatare față de realizările anului precedent cu 20 %

Proiectarea până la 30 decembrie 2007 a unui sistem de management înalt performant axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete . Implementarea efectivă și atingerea parametrilor proiectati până la sfârșitul anului 2010

Comercializarea a cel putin 30% din producția fabricată pe piața externă

Îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea majorității parametrilor la performanțele existente în Uniunea Europeană

Asigurarea pe termen lung a pricipalelor corelații dintre activitățile societății

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS

Îmbunătățirea nivelului de profitabilitate a parților sociale

Creșterea profitabilității capitalui social de la 20% în 2008 la 30% în 2009

4.1.3. Opțiuni strategice

Opțiunile strategice sunt :

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

Îmbunatățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerintele pieței

Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor

Promovarea sistemului de asigurare a calității

Specializarea producției

Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Găsirea de noi piețe atractive

Efectuarea de studii de piață

Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori și clienți)

Remodelarea de ansamblu sau parțială a sistemului de management și a componentelor sale majore

Îmbunătățirea calității resurselor umane

4.1.4. Resurse alocate

În categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic includem : resurse materiale , umane , informaționale și financiare .

Resurse materiale : se referă la materii prime , materiale , energie și gaze naturale .

Resurse financiare : se vor orienta catre investitii in piese de schimb , salariati , materii prime si vor fi prezentate detaliat in tabelul cu alocarea resurselor . (tabel 4.2)

Resurse umane : se va angaja câțiva angajați și se va urmări îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului .

Resurse informationale : vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților , cât și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială . De asemenea se va constitui o bibliotecă proprie din care să nu lipsească publicații de specialitate , cărți tehnice , economice și din alte domenii care sunt de ajutor pentru informarea continuă a specialiștilor .

4.1.5. Termene de realizare

Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidențiat , implicit, termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor și de operaționalizare a principalelor opțiuni strategice . Strategia acoperă în ansamblul său o perioadă de 3 ani din momentul aplicării .

4.2.Descrierea opțiunilor strategice

Specializarea producției

Specializarea producției vizează grupe de produse în care firma are deja un renume , o poziție stabilă pe piață și care asigură profitabilitatea acesteia . Între care amintim :

pantofi bărbați , pantofi damă , cisme damă , ghete bărbați și sandale copii .

Dimensionarea resurselor necesare Tabel 4.2

Dimensionarea resurselor necesare (continuare) Tabel 4.2

Găsirea de noi piețe atractive

Societatea comercială S.C.”SOCOM PIMEX” a reușit să patrundă pe unele piețe externe cum ar fi : Ungaria , Italia ,Franța și dorește să intre și pe alte piețe cum ar fi : Spania , Portugalia și Belgia , ca urmare a studiilor de marketing efectuate .

Societatea comercială va încerca să continue relațiile comerciale începute cu clienții deja existenți, Carrefour și Cora și pe celelalte piețe , datorită faptului că partenerii de afaceri nu au semnalat obiecții cu privire la produsele societății.

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Producția se poate realiza manual și mecanic, astfel că societatea va opta pentru acestea în funcție de exigențele și cerințele pieței .

4.2.4 Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

Activitatea de întreținere și reparare a utilajelor este impusă de faptul că, pe parcursul folosirii lor productive, acestea sunt supuse procesului de uzură fizică și morală . Ca urmare a procesului de uzură fizică are loc un proces de pierdere treptată a valorii lui de întrebuințare a utilajului, și în final o pierdere a capacității de satisfacere a nevoii sociale pentru care a fost creat .

În vederea menținerii caracteristicilor funcționale ale utilajului și a funcționării în condiții cât mai aproape de cele inițiale, în cadrul întreprinderilor se organizează un sistem de întreținere și reparare a utilajului de producție .Din analiza comportamentului utilajelor în procesul de uzură fizică se poate constata că uzura în timp a diferitelor componente are loc în mod diferențiat .Acest fapt impune luarea unor măsuri mai ample de întreținere și reparare a acestor componente , pentru a evita ieșirea prematură din funcțiune a utilajului .

Fenomenul de uzură fizică a utilajului mai poate fi ameliorat și printr-un sistem de activități de întreținere a acestuia , precum și printr-un ansamblu de operații de control și revizie , care să permită depistarea la timp a eventualelor defecțiuni .

Activitatea de întreținere și reparații a utilajelor are în principal următoarele obiective :

Asigurarea menținerii utilajului în stare de funcționare o perioadă cât mai mare de timp

Evitarea uzurii excesive și a iesirii utilajului în mod accidental din funcțiune

Creșterea timpului de funcționare a utilajului , fie prin mărirea duratei dintre două intervenții tehnice, fie prin micșorarea perioadei de timp de menținere a acestuia în reparații

Efectuarea activităților de întreținere și reparații cu cheltuieli cât mai reduse și de o calitate cât mai bună, prin creșterea productivității muncitorilor

Modernizarea mașinilor și utilajelor învechite

4.2.4 Îmbunatățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerințele pieței

Se va avea în vedere realizarea unei game variate de încălțăminte (modele) care să satisfacă preferințele cât mai multor clienți .Se va avea în vedere ca modelele realizate de societate să fie în pas cu tendințele din modă .

4.2.5. Îmbunatățirea calității produselor și serviciilor și promovarea sistemului de asigurare a calității

Concurența tot mai acerbă ce se manifestă pe piața internațională, precum și experiența mereu crescândă a consumatorilor interni, aduc ca prim factor de diferențiere a producătorilor: CALITATEA, atât în realizarea produselor cât și a serviciilor prestate.

Politica în domeniul calității vizează furnizarea de produse și servicii care să satisfacă în permanență cerințele clienților societatii, sub toate aspectele: calitate, încredere, siguranță în derularea contractelor, lipsa sesizărilor/reclamațiilor, a întârzierilor în livrare, etc.

Obiectivele societății în domeniul calității sunt :

alinierea, optimizarea și menținerea în timp a calității produselor/serviciilor prestate, în conformitate cu exigențele impuse de clienți;

respectarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile domeniului de activitate al organizației și a altor cerinte la care organizația subscrie;

determinarea priorităților și stabilirea obiectivelor generale în domeniul calității, cât și a obiectivelor și țintelor de mediu, luând în considerare analizele efectuate de managementul organizației privind necesitatea satisfacerii cerințelor clienților noștri, feed-back-ul acestora, poziția pe piață și câștigarea de  noi piețe, eficiența economică a organizației, cât și de îmbunătățirea performanțelor de mediu și ale societății;

elaborarea Planului de atingere a obiectivelor generale în domeniul calității și de Programe de management , care prevăd măsuri, termene, responsabilitățile de execuție și verificare, cât și resursele necesare a fi alocate; analizarea lor de către managementul organizației la termenele stabilite pentru continua lor adecvare;

diversificarea producției prin realizarea de produse/servicii noi și competitive cât și prin completarea bazei tehnice și materiale a organizației;

lărgirea segmentului de piață pe care S.C. CLUJANA S.A. îl ocupă prin penetrarea pieței zonale și extinderea pieței actuale;

promptitudine în afacerile încheiate, respectarea termenelor contractuale și loialitate față de partenerii noștri;

identificarea continuă a aspectelor de mediu în concordanță cu activitățile prezente și viitoare;

reducerea riscurilor accidentelor sau incidentelor de mediu

măsurarea și monitorizarea permanentă a aspectelor semnificative/riscurilor și a performanțelor de mediu, în vederea reducerii riscurilor și îmbunătățirii continue a SMC;

investirea timpului și a efortului în prevenirea neconformităților pe linie de calitate, mediu și nu în corectarea acestora; aceasta va conduce la reducerea cheltuielilor suplimentare, va crește profitabilitatea și competitivitatea organizației;

comunicarea eficientă în cadrul organizației si in afara ei a politicii și obiectivelor în domeniul calității, mediului, sanatatii si securitatii operationale ; implicarea, conștientizarea și încurajarea întregului personal în înțelegerea și implementarea sistemului integrat calitate-mediu;

stabilirea atribuțiilor și responsabilităților în realizarea conformității cu procedurile și cerințele SMC-lui în domeniul calității, mediului, si inclusiv cu cele referitoare la pregătirea pentru situații de urgență și capacitate de răspuns;

identificarea necesităților de instruire și efectuarea corespunzătoare a acestora în cadrul/în afara organizației, pentru personalul la nivelul funcțiilor relevante sau a cărui activitate poate avea influență asupra calității produselor/serviciilor realizate, sau un impact semnificativ asupra mediului, sănătății și securității ocupaționale;

angajamentul managementului de vârf privind analizarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC, precum și angajamentul său permanent privind satisfacerea cu promptitudine și responsabilitate a cerințelor și așteptărilor clienților și de prevenire a poluării mediului, de prevenire si reducere a riscurilor .

4.2.6. Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

Scopul activității de cercetare-dezvoltare este de a ajuta organizatia sa se mentina si sa se dezvolte pe piață, propunându-și pentru aceasta atingerea unor obiective care, în general au corespondență cu obiectivele cuprinse în strategia generală a organizației .

Rolul activității de cercetare-dezvoltare este de a asigura organizatiei :

înnoirile tehnologiilor de executie

păstrarea și ridicarea nivelului de competitivitate pe piață a produselor și/sau serviciilor furnizate

dezvoltarea unei noi căi de valorificare a potențialului organizației

o înoire a produselor

4.2.7. Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Societatea va urmari să-și consolideze poziția detinută pe o anumită piață sau segment de piață prin desfășurarea unei activități de marketing cât mai puternice și prin îmbunătățirea calității produselor sale și a sortimentelor de produse oferite .

4.2.8. Efectuarea de studii de piață

Cunoașterea în detaliu a necesităților și a oportunităților pieței nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de piață, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei societății comerciale . Aceasta , societatea comercială trebuie să cunoască aprofundat volumul și structura cererii în domeniul său de activitate , precum și evoluțiile pieței , pe o perioadă cât mai mare .

Cercetările de piață oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului societății comerciale , referitoare la :

piețele sau segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru societate

particularitățile constructive și funcționale ale produselor solicitate

nivelul prețurilor acceptate pe piață

modalitățile de distribuire a produselor pe piață

acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și desfășurate

Informațiile desprinse din astfel de cercetări , urmează a fundamenta proiecțiile strategice ale societății , atât în ceea ce privește obiectivele, cât și modalitățile de realizare, tipologia și volumul resurselor angajate în operaționalizarea lor .

4.2.9. Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori si clienți)

Modalitățile de consolidare a relațiilor comerciale cu furnizorii și clienții sunt :

realizarea de produse de calitate care să satisfacă preferințele clienților

onorarea datoriilor la termen față de furnizori

felicitarea și trimiterea de cadouri cu prilejul principalelor sărbători

invitarea furnizorilor și clienților să viziteze societatea

participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente importante ale societății

oferirea de către societate a unor bonusuri , rabaturi clienților pentru contribuții majore la obținerea performanțelor economice ale societății

4.2.10. Remodelarea managerială

1. Reproiectarea subsistemului metodologic

Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial adecvat bazat în principal pe managementul prin obiective și managementul prin bugete și în cadrul acestora a mai multor metode și tehnici manageriale precum delegarea , diagnosticarea , tabloul de bord , metode decizionale cu fundament matematic .

Stabilirea obiectivelor firmei care pot fi realizate până la nivel de compartiment sau până la fiecare individ

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Elaborarea de programe de acțiune

Întocmirea calendarelor de termene

Fundamentarea , elaborarea și lansarea bugetelor

Emiterea de intrucțiuni generale și parțiale privind elaborarea și realizarea obiectivelor

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Dimensionarea cheltuielilor la nivel de societate și centre de gestiune

Dimensionarea veniturilor la nivel de societate si centre de gestiune

Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de societate și centre de gestiune

Elaborarea bugetelor

Adaptarea structurată și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective și centre de profit

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

Motivarea diferențiată a personalului societății comerciale

2.Reproiectarea subsistemului decizional

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

Îmbunătățirea calității deciziilor

Apelarea la metode și tehnici decizionale specifice

Reproiectarea subsistemului informațional

Principalele perfecționări informaționale proiectate

Raționalizarea documentelor ,circuitelor și fluxurilor informaționale

Informatizarea proceselor de muncă

Dezvoltarea bazei materiale

Stabilirea necesarului de tehnică de calcul

Achiziționarea calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor

Nominalizarea administratorului de rețea

Stabilirea sarcinilor competențelor și responsabilităților personalu lui implicat în culegerea , înregistrarea ,si prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective si managementul prin bugete

Stabilirea atribuțiilor , competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale societății

Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional

Lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte

Termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective și prin bugete

Gradul de dotare tehnică a societății în domeniul informaticii

Reproiectarea subsistemului organizatoric

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structural organizatorice ale firmei

Infiintarea/comasarea și desființarea unor compartimente

Inființarea compartimentului de IT

Comasarea compartimentelor financiar și contabil într-unul singur

Desfințarea compartimentului de omologări

Redimensionarea anumitor compartimente

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu

Inființarea și desfințarea anumitor posturi manageriale

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

Îmbunătățirea calității resurselor umane

Creșterea performanțelor salariaților se realizează prin pregătire profesională .

Metodele de pregătire profesională utilizate sunt:

Pregatirea profesională la locul de muncă

Participarea în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii

Delegarea sarcinilor

Rotația pe posturi

Participarea ca instructor la programele de pregătire

Participarea la sedințe

CONCLUZII

În urma datelor prezentate în această lucrare putem desprinde următoarele concluzii :

1. Societatea S.C. “SOCOM PIMEX ” O.C. este o societate care are ca obiect de activitate articolele de încălțăminte , cojocărie și marochinarie .Societatea comercială este originară din București și este o societate formată din părți sociale .

2. Personalul societății comerciale numară 80 de angajati în cadrul căreia găsindu-se numai personal calificat .

3. Din studierea indicatorilor venituri și cheltuieli se constată că , veniturile totale au înregistrat în perioada 2004-2005 o scădere de 2,3% iar în perioada 2005-2006 au crescut cu 12,57% datorită creșterii vânzărilor .

Cheltuielile totale au crescut în perioada 2004-2005 cu 9,4 % iar în perioada 2005-2006 au scăzut cu 6,12% datorită aprovizionării de la alți furnizori .

În perioada 2005-2006 rezultatul brut a înregistrat o creștere de 71,89% .

4.În anul 2005 datorită creșterii costurilor și scăderii veniturilor ratele de rentabilitate a costurilor și veniturilor înregistrează cel mai scăzut nivel din toți anii aceasta reflectandu-se și în celelalte rate de rentabilitate .

5. Ratele lichidității se situează în limitele considerate normale respectiv de peste 100% și 60-70% . Societatea are un grad redus de îndatorare .

6. Durata recuperării creanțelor prezintă valori mari de peste 50-70 de zile față de maxim 30 zile cât este normal iar viteza de rotație a activelor circulante este în scădere

7.Cifra de afaceri a inregistrat o dinamică pozitivă de-alungul celor 3 ani , (peste 2% în perioada 2004-2005 și peste 8% în perioada 2005-2006) , datorită creșterii veniturilor din producția vândută de la 2% la peste 8% și a veniturilor din vânzarea de mărfuri de la 5, 44% la 5,67% . Evoluția cifrei de afaceri se consideră că a înregistrat o situație pozitivă pentru societatea comercială .

8.Profitul brut a scăzut cu 26,4% în perioada 2004-2005 datorită creșterii mai rapide a cheltuielilor comparativ cu veniturile și a crescut cu 71,89 % în perioada 2005-2006 datorită creșterii mai rapide a veniturilor față de cheltuieli .

9.În urma analizei diagnostic a domeniului tehnic și tehnologic și comercial , a prelucrarii datelor și informatiilor , având în vedere punctele slabe s-au identificat următoarele recomandări de îmbunătățire :

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

Îmbunatățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerintele pieței

Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor

Promovarea sistemului de asigurare a calității

Specializarea producției

Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Găsirea de noi piețe atractive

Efectuarea de studii de piață

Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori și clienți)

Remodelarea de ansamblu sau parțială a sistemului de management și a componentelor sale majore

Îmbunătățirea calității resurselor umane

10.Obiectivele strategice sunt următoarele :

Creșterea cu minimum 30% a profitului brut față de anul precedent

Creșterea anuală a veniturilor din exploatare față de realizările anului precedent cu cel puțin 20 %

Reproiectarea managerială până la sfârșitul anului 2007 cu termen de atingere a a parametrilor proiectați până la sfârșitul anului 2010

Comercializarea a cel putin 30 % din producția fabricată pe piața externă

Imbunătățirea calității produselor fabricate

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelații :

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS

Imbunătățirea nivelului de profitabilitate a părților sociale

Creșterea profitabilității capitalului social de la 20% în 2008 la 30% în 2009

11.Pentru obținerea avantajului competitiv societatea va acționa pe 2 căi :

Reducerea costurilor pentru practicarea unor prețuri competitive

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs

Redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere ofertă

Redimensionarea normelor de consum , materii prime , materiale și manoperă în funcție de modificările tehnologice apărute

Obținerea și comercializarea unor produse diferite de ale concurenței în ceea ce privește parametrii constructivi , funcționali și calitativi

Selectarea acelei game de atribute , de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detașează de produsele concurenței.

Printre acestea semnalăm calitatea produsului , rețeaua de distribuție , impactul asupra sănătății consumatorilor ,durabilitatea , estetica etc.

Îmbunătățirea calității produselor prin promovarea unui sistem de management al calității

În urma analizei economico-financiare efectuate s-a constatat ca societatea comercială deși a avut un an mai slab în 2005 totuși în anul 2006 a înregistrat progrese semnificative atât în ceace privește profitul , cifra de afaceri dar și productivitatea muncii .

ANEXA 1

FIȘA DE PREZENTARE A LUCRĂRII DE SPECIALITATE

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL

GHEORGHE CÂRSTEA (coordonator)

Evoluția mediului firmelor , modificarea modului de a duce lupta de concurență face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta . Răspunsul la această sfidare managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de spirit , trebuie să se găsească la nivelul marilor firme , dar și a celor mici (în cazul managementului antreprenorial) .

Aceasta abordare implică segmentarea procesului de acțiune strategică în patru faze :

Analiza mediului concurențial pentru a identifica atracția mediului (oportunitățile și amenințările);

Analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (punctele tari si slabe);

Poziționarea firmei –armonizarea atracțiilor cu atuurile pentru identificarea factorilor -cheie de succes;

Elaborarea strategiilor de dezvoltare generală și partială .

Instrumentele analizei strategice a firmei sunt :

Segmentarea strategică

Poziționarea strategică

Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activitățile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul “piață-produs-tehnologie” .

Segmentarea strategică are două scopuri majore :

Identificarea diferitelor grupuri de activități ce structurează firma din punctul de vedere al posibilităților de acțiune strategică

Evaluarea organizării structurale și procesuale și a sistemului de informare strategică din punctul de vedere al asigurării coerenței și complexității care trebuie să existe între diferitele segmente identificate și între acestea și organizarea generală a firmei .

Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piată(de marketing ), deși se bazează pe aceasta , în sensul că o include.Astfel segmentarea de piață are drept finalitate identificarea segmentelor de piață care urmează a fi satisfacute de către firmă;segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de piață .

Poziționarea strategică înseamnă stabilirea poziției firmei în raport cu anumite criterii , cu anumite situații sau cu concurența . Poziționarea poate să-și propună evaluarea poziției firmei din mai multe puncte de vedere cum ar fi , în raport cu anumite criterii , în raport cu o anumită situație apreciată normală, în raport cu alte firme concurente .

Diagnosticarea pieței de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic eficace , deoarece ea este cea care decide în cea mai mare masură comportamentele firmei .Este acea componenta a mediului ambiant extern unde are loc “recunoașterea” activității firmei , prin vânzarea bunurilor economice produse.

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale cu care se confruntă o firmă în mediul său concurențial . Din ce în ce mai mult managementul firmelor conștientizează ca spiritul “economiei de piață” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării , dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor .

Concurența din cadrul mediului concurențial reprezintă ansamblul firmelor producătoare de bunuri și servicii identice sau profund substituibile .

Industria cuprinde deci firme concurente care încearcă să acopere cu bunuri și servicii o parte cât mai mare a pieței și prin aceasta să marginalizeze alte firme sau chiar să le scoată de pe piață. Apare astfel o rivalitate între firme, fiecare căutand să se diferențieze de competitori prin preț, calitatea produsului , reclamă și publicitate , servicii post-vânzare oferite clienților, sistemul de garanții , etc.

Influenta concurenței este cu atât mai putenică cu cât intensitatea acesteia este mai mare . Intensitatea concurenței depinde de :

Existența unor factori favorizanți(nefavorizanți)

Modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent

Gradul de globalizare

ANEXA 2

FIȘA DE PREZENTARE A LUCRĂRII DE SPECIALITATE

MARKETING

C. FLORESCU

Conceptul de marketing-mix a fost creat de catre profesorul Neil H. Borden spre mijlocul anilor ’60. Acest concept se referă la modul în care sunt antrenate resursele întreprinderii pentru a-și atinge obiectivele stabilite . Mixul de marketing conține un amestec , o combinare a celor patru piloni ai activității de marketing : produsul, prețul, distribuția și promovarea .

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă o firmă referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități , atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalti concurenți.

Politica de produs trebuie sa cuprindă alături de măsurile referitoare la structura produsului fizic și cele referitoare la designul produsului , la ambalaj, la serviciile oferite clienților, la politica sortimentală și la politica de marcă.

Potrivit concepției clasice , produsul reprezintă”…o sumă de atribute și caracteristici tangibile fizice și chimice reunite într-o formă identificabilă”.

Alături de substanța materială , produsul mai înglobează și o serie de elemente acorporale: numele și marca , instructiunile de folosință , protecția legală prin brevet , licența de fabricație sau comercializare, orice serviciu acordat pentru produs (termen de garanție, service-ul etc.), prețul .Aceasta nouă acceptiune se definește prin termenul de produs total .

În sens general, prețul reprezintă cantitatea de bani cerută pentru un produs sau un serviciu . Prețul intervine între oferta și cererea de mărfuri .

Într-o accepțiune de marketing , prețul, element acorporal al produsului este unul din instrumentele de marketing utilizate de către o întreprindere pentru atingerea unor obiective .

Dintre toate componetele mixului de marketing(produs, preț, distribuție, promovare) , prețul reprezintă componenta cea mai flexibilă , deoarece acesta poate fi schimbat , fie în sensul creșterii , fie în sensul scăderii lui în funcție de obiectivele propuse(atragerea de noi cumpărători, pătrunderea pe o noua piață, promovarea unor noi produse etc.) .

Pretul reprezinta o variabilă mixtă a întreprinderii , care nu poate fi pe deplin controlată de către aceasta. El se corelează cu celelalte componente ale mixului de marketing , având ca punct de plecare piața cu cerințele ei .Deciziile referitoare la preț sunt , în acest caz , corelate cu deciziile referitoare la produs, distribuție și promovare .

Deciziile de stabilire a prețului pot fi influențate atât de factori interni , cum ar fi : obiectivele de marketing , strategia de marketing, costurile cât și de factori externi ca : natura pieței , natura cererii , preturile concurenților etc .

Firmele pot opta fie pentru practicarea unor prețuri înalte , fie a unor prețuri joase . Astfel , în cazul opțiunii asupra unor prețuri înalte firma poate urmări: fructificarea avantajului de piață (skimming prices) oferit de noutatea produselor si serviciilor firmei ; cultivarea imaginii unor produse performante (premium prices); investirea preturilor înalte cu rolul de protecție (umbrella prices) a altor produse sau a competitorilor mai slabi .

În cazul opțiunii pentru prețuri joase , firma poate urmări: pătrunderea pe o anumită piață (penetration prices); ținerea la distanță sau descurajarea eventualilor concurenți (keep-out prices); promovarea vânzărilor (promotional prices) etc .

Conceptul de distribuție se referă la :

Traseul pe care-l parcurg mărfurile pe piață până ajung la consumatori ;

Ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignatie etc. )

Aparatul tehnic – rețea de unități , dotări , personal –care realizează asemenea procese și operațiuni

Prin politica promotională se urmarește atât difuzarea unor informații despre produsele și serviciile sale, despre activitatea sa, dar și recepționarea modului cum mesajele au fost primite de destinatari .

Activitatea promotională poate fi structurată astfel :

Publicitatea

Promovarea vânzărilor

Relațiile publice

Utilizarea mărcilor

Manifestările promoționale

Forțele de vânzare

FIRMA CONCURENTĂ ANEXA 3

S.C. ”CLUJANA” S.A.

Situată în centrul Transilvaniei, într-o regiune cu mare potențial de dezvoltare, societatea a avut în perioada de aproape un secol de la înființare mai multe denumiri:

Fabrica de Piele – „FRAȚII RENNER & CO”

Uzinele „DERMATA”

Fabrica de Încălțăminte „JANOS HERBAK”

Fabrica de Piele și Încălțăminte Cluj

S.C.”CLUJANA”S.A.

Vestită pentru fiabilitatea produselor sale, o lungă perioadă de timp,
societatea a fost în fruntea producătorilor de încălțăminte din România.
          Fondată în 1911, societatea a depășit momentele dificile cu care s-a confruntat de-a lungul îndelungatei sale experiențe .

Clujana produce toate sortimentele de încălțăminte, pentru toate anotimpurile, rezistente în condiții diverse de mediu ambiant.Produsele respectă în totalitate normele de calitate și igienă, toate componentele care intră în contact direct cu piciorul fiind confecționate din materiale naturale.

S.C.”CLUJANA”S.A. produce încălțăminte din piele pentru femei și bărbați.
          Încălțămintea produsă este cu talpă lipită  sau talpă lipită și cusută pe margini.
          Sistemul de organizare și competența tehnicienilor firmei, fac posibilă o mare flexibilitate în adaptarea și execuția unei mari varietăți de tehnologii și proceduri tehnice solicitate de client sau consumator. Se produc toate sortimentele de încălțăminte, pentru toate anotimpurile, rezistente în condiții diverse de mediu ambiant. Dotarea tehnică ne permite să executăm și încălțăminte de lucru sau de protecție.Produsele noastre respectă în totalitate normele de calitate și igienă, toate componentele care intră în contact direct cu piciorul fiind confecționate din materiale naturale.
          Societatea este atestată ISO 9001 pentru managementul calității, ISO 14001 pentru managementul problemelor de mediu și OHSAS 18001 pentru managementul sănătății și securității în muncă

FIRMA CONCURENTĂ ANEXA 4

S.C. ”BANATIM” S.A.

Fondată în 1901 sub numele de “Boot factory TURUL” , de către un producător de încălțăminte din Austria , compania a trecut prin multe schimbări în decurs de peste 100 de ani , a evoluat după misiunea , obligațiile profesionale și de afaceri care au fost stabilite în acea perioadă de timp .

Dacă în primul an al existenței sale au fost produse 50 de perechi de pantofi/zi astăzi numărul este de 200 de ori mai mare .

S.C. “BANATIM” S.A. are un laborator pentru teste fizice și mecanice în vederea dezvoltării și perfecționării produselor sale .

S.C. “BANATIM” S.A. este autorizată în cursuri de pregătire profesională pentru meserii specifice industriei de încălțăminte.

Firma BANATIM produce încălțăminte pentru tineri ,copii , bărbați și femei .

Are un capital privat 100% romanesc și este format din acțiuni cotate la bursă .

Produce 1200 de perechi /zi și este certificată SR EN ISO 9001:2001 .

Produsele sale sunt vândute atât pe piața internă cât și în țările din Uniunea Europeană și Statele Unite .

BILANȚ ANEXA 5

Mii lei

CONT DE PROFIT ȘI PIERDERE ANEXA 6

Rate de rentabilitate ,lichiditate , solvabiltate ANEXA 7

1. Rata rentabilității costurilor : RC=(Profit brut/Cheltuieli totale*100)

2. Rata rentabilității veniturilor : RV=(Profit brut/Venituri totale*100)

3. Rata rentabilității active totale RA=(Profit brut/Active totale*100)

4. Rata rentabilității economice : RE=(Profit brut/Capital permanent*100)

5. Rata rentabilității financiare : RF=(Profit brut/Capital propriu*100)

6. Rata lichidității patrimoniului RLP=(Active circulante/Datorii pe t. scurt*100)

7. Rata lichidității partiale : RLp=(Active circ-stocuri/datorii pe t. scurt*100)

8. Rata solvabilității patrimoniale RSP=(Capitaluri proprii/Total pasiv*100)

9. Rata datoriilor RD=(Datorii totale/Total pasiv*100)

10. Viteza de rotație a activelor circulante

Numar de rotații NR=CA/AC sau NR=CA/Stocuri

Durata unei rotații D=360/NR

11. Durata recuperării creanțelor

DRC=Creanțe /Cifra de afaceri *365

12. Productivitatea muncii

W=CA/Ns

FIȘA POSTULUI ANEXA 8

1.POSTUL : contabil titular IONESCU CRISTINA

2.POZIȚIA : (din stat de functiune)

3.COMPARTIMENTUL:financiar –contabilitate-prețuri

4.CERINȚE:

a.studii –medii

b.vechime-peste 3 ani

c.alte cerințe specifice-cunoașterea sectorului

5.RELAȚII:

ierarhice : este subordonat contabilului șef

b.funcționale: cu birourile și secțiile societății în legătură cu rezolvarea problemelor financiar contabile și preturi

de reprezentare : cu birourile și secțiile din cadrul societății în problemele ce sunt de competența compartimentului și pentru care i s-a delegat autoritate

de colaborare : cu lucrătorii din celelalte compartimente și șefii de unitati în exercitarea atribuțiilor

6.ATRIBUȚII , LUCRĂRI , SARCINI

-in cadrul atribuțiunilor de serviciu execută următoarele lucrări :

a. Introduce în calculator documente primare și întocmește note contabile

b. Execută centralizarea datelor pentru elaborarea situațiilor cu evidența contabilă centralizată a societății la sfârșitul lunii.

Verifică jurnalele de TVA , corelația dintre acestea și conturile de TVA din contabilitatea financiară.

Intocmește dispozițiile de încasări și plăți în vederea întocmirii registrului de casă .

c.Ține evidența analitică a următoarelor conturi din contabilitatea financiară.

Întocmește antecalculațiile de prețuri .

Întocmește declarațiile privind impozitul pe clădiri , taxa teren , taxa firmă , taxa mijloace de transport .

Completează machetele privind calculul salariilor pe baza datelor de la biroul de personal , organizarea muncii , productie , contabilitate .

Introduce în calculator datele privind calculul salariilor, concediilor de odihnă și concediilor medicale . Verifică statele de plată întocmite la calculator.

Întocmește toate OP privind viramentele la bugetul de stat , bugetele locale , bugetul asigurărilor sociale.

Întocmește declarațiile pentru salarii .

Verifică actele necesare privind acordarea deducerilor suplimentare pentru salariații societății , întocmește fișele fiscale privind impozitul pe venit .

RĂSPUNDE DIRECT de legalitatea și autenticitatea documentelor pe care le întocmește

RĂSPUNDE MATERIAL SAU PENAL de pagubele produse din vina sa.

EXECUTĂ orice altă lucrare cerută de conducerea societății , în vederea întocmirii bilanțului contabil și a altor situații statistice .

CONTABIL ȘEF AM PRIMIT UN EXEMPLAR

POPESCU IOANA IONESCU CRISTINA

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O. ,”Strategii manageriale de firmă “, Ed. Economică 1999 , București

2.Verboncu I. , Popa I. , “Diagnosticul firmei” , Ed. Tehnică , 2000

2.Nicolescu O., Verboncu I. , “Metodologii manageriale” , Tribuna Economică 2001

3. Robu V., Georgescu N. ,”Analiza economică –financiară” , Ed. Economică 2005

4.Niculescu M. , “Analiza economico-financiară” , Ed. Economică , 1997

4.Bașanu Gh. , Pricop M. ,”Managementul aprovizionarii și desfacerii” , Ed. Economică 2004

5.Florescu C., “Marketing “, Ed. Tehnică 2004

6.Manolescu A. , “Managementul resurselor umane “, Ed. Economică , 2005

7.Badea F. , “Managementul producției” , Ed. ASE 2003

8.Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul firmei” Ed. Economică 1999

9.Burduș E., Căprărescu G., “Fundamentele managementului organizației” Ed. Economică 1999

10.Cârstea Gh., Deac V., Popa I., Podgoreanu S., “Analiza strategică a mediului concurențial” Ed. Economică 2002 ,București

*** Revista Tribuna Economică , colecția 2005-2007