Elaborarea Si Implementarea Strategiei de Crestere la Firma S.a. Petrom
Elaborarea și implementarea strategiei de creștere la firma S.A. Petrom
CUPRINS
Cap.I STRATEGII ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
1.1. Conceptul de strategie și managementul strategic al organizației
1.2. Componentele strategiei
1.3. Modelul de diagnosticare strategică SWOT
1.4. Fundamentarea strategiei
1.5. Formularea strategiei
1.6. Elaborarea strategiei firmei
1.7.Implementarea strategiilor firmei
1.7.1. Rolul organizării în implementarea strategiilor firmei
1.7.2. Implementarea strategiei de implementare la nivelul firmei
Cap.II STUDIUL DE CAZ PRIVIND ELEBORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE CREȘTERE LA FIRMA S.C. PETROM
PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII
2.1. Prezentarea generală a societății
2.1.1. Scurt istoric
2.2. Structura acționariatului
2.3. Cifre Petrom (2012-2014)
2.3.1. Bilanț
2.4. Structura Organizatorică a S.C.Petrom S.A
Cap.III ANALIZA MEDIULUI ÎNTREPRINDERII S.C.PETROM S.A.
3.1. Mediul extern
3.1.1. Micromediul societății
3.2. Mediul intern
3.3. Relațiile societății cu mediul extern
3.4. Piața societății
3.5. Situația concurențială
3.6. Analiza SWOT
Cap.IV STRATEGII S.C.PETROM S.A.
4.1.OMV- Nr. 1 din Europa Centrală și de Est
4.2. Perspectiva 2015
4.2.1. Rezultatele trimestrul IV 2014
4.3. Strategia de piață a întreprinderii S.C. Petrom S.A.
4.3.1. Principii de bază în activitatea firmei
4.3.2. Stabilirea avantajului competitive
4.3.3. Stabilirea obiectivelor strategice
4.3.4. Dimensionarea resurselor alocate
4.4. Metode și tehnologii moderne de distribuție
4.5.Obiective și strategii de pătrundere pe noi piețe
4.6. Strategia de marketing privind piața cu amănuntul
4.7. Strategia Petrom 2014-2021
Cap. V CONCLUZII ȘI SUGESTII
Bibliografie
Anexe
Capitolul I
“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizația
nu cum este ea astazi…..ci cum va arata in viitor”John W.
Conceptul de strategie și managementul strategic al organizației
Expresia de “strategie” are o istorie destul de bogată încă din cele mai vechi timpuri. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în China Antică, evidențiat în lucrarea „Arta razboiului”de o mare importanță cu aproape 2500 ani de către generalul Suntzu. De-a lungul timpului acest termen de strategie până în prezent, dispune de o diversitate de interpretări, ne-având o defenire exactă globală. Mulți specialiști al acestui domeniu au fost preocupați de caracterizarea termenului respectiv. Unul dintre primii autori fiind Peter Drucker ce a oferit o însemnătate remarcabilă strategiei în ceea ce privește funcționarea unei societăți. În același timp considerând că acest termen “strategie” în cadrul unei societăți ar putea da răspuns la cel puțin două întrebări și anume: ceea ce ar trebui să facă în afacere? și ce obiective de activitate ar trebui să aibă societatea?
După A. Chandler (1962) explică strategia ca o „ determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Însă H. Mintzberg (1987) sugerează că strategia poate fi prezentată în cinci feluri mai vaste:
Strategia de plan, prin care desemnează cursul prestabilit de acțiune. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:
Premerge situația căreia i se aplică
Este dezvoltată conștient și cu un anumit scop.
Strategia tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților și oponenților.
Strategia ca model, stabilește acțiunile în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor.
Strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe
care-l ocupă întreprindera în mediul său.
Strategia ca perspectivă, care implică nu doar poziționarea pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern.
E. Burduș, G. Căprărescu și Z. Torlențean precizează strategia ca fiind „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținînd seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”
În realizarea și stabilirea acțiunilor organizațiilor, un rol important îl au strategiile și politicile, elaborate de instrumentele manageriale. Astfel, “strategia reprezintă schița tuturor acțiunilor antreprenoriale, concurențiale și funcționale importante ce trebuie întreprinse în urmărirea obiectivelor și asigurării succesului organizației”.
Trăsăturie acestei difiniții pot fi:
Întodeauna strategia are în vedere, realizarea unor scopuri bine precizate, sub forma de misiune și obiective. Aceste obiective sunt de fapt fundamentul motivațional și acțional al strategiei, iar calitatea lor fiind pentru performanțile viitoare ale organizației.
Strategia se referă la perioadele viitoare ale firmei, decele mai dese ori 3-5 ani.
Prin satrategie se prevăd schimbări tehnologice, financiare, manageriale care trebuie să asigure supravețuirea și dezvoltarea firmei.
Strategia este un rezultat al negocierii stakeholderilor. Ca urmare, se evită negocierea de tip câștig-pierdere în ambele părți implicate câștigă câte ceva.
În limba română, Dicționarul explicativ al limbii române face referire pentru acest
termen doar la domeniul militar, definind strategia ca fiind ” o parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și ducerii războiului și operațiilor militare”.
Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind ”arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiție care este nedefinită foarte bine nu ne oferă prea multe elemente necesare pentru întreprindere, afară de unul foarte important, și anume că strategia se situează înaintea luptei.
1.2. Componentele strategiei
Pentru realizarea unei strategii sistematice și funcționale, având în vedere că este indicat să se ia în considerare următoarele componente:
Definirea afacerii și stabilirea misiunii organizației
Stabilirea obiectivelor strategice
Formularea strategiei
Implementarea și execuția startegiei
Evaluarea strategiei
Misiunea firmei reprezintă viziunea conducerii și a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate și piața țintă a firmei, determinând astfel evoluția firmei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală, posibilă misiunea este o evoluție programabilă care este bzată pe fate și date concretedespre această stare, cu realitatea economică, politică și socială a firmei. R.Lynch „apreciază că misiunea sintetizează în linii mari direcțiile în care organizația ar trebui să le urmze în viitor, menționând pe scurt valorile și raționamentele care stau la baza acestora”.
Putem spune că, misiunea unei organizații ne oferă cee ce vrea să facă ea pentru societate. Totodată misiunea permite să să înțeleagă care este motivul existenției întreprinderii dând posibilitatea de a indentifica principalele produse și servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor țintă de clienți și necesitățile acestora, a unei întregi game de produse și servicii pe care înterprinderea le oferă sau intenționează să le producă, etc. Provenită din viziunea întreprinderii, misiunea firmei este, de fapt, un produs al interacțiunii intereselor stakeholderilor interne și externe a firmei, așa cum rezultă din figura nr.1.1.
Figura nr. 1.1. Interacțiunea dintre stakeholderii interni și externi în procesul elaborării misiunei firmei.
Așa cum decurge din figura de mai sus, misiunea trebuie să susțină concordanța intereselor care se diferențiază uneori de cele ale tuturor stakelolder-ilor și să precizeze implicarea lor concretă și pozitivă în activitatea organizației. Neglijarea unor categorii de stakeholderi poate atrage și unele consecințe neplăcute asupra firmei prin pierdera unor angajați valoroși, retragerea capitalului sau sprijinului unor acționari, care împreună afectează imaginea și situația economică a firmei.
Totodată, misiunea reprezintă punctul de pornire al acțiunii strategice prin intermediul căruia dă posibilitate stabilirii obiectivelor și a strategiei globale a firmei și repartizarea lor pentru fiecare afacere, departament în parte așa cum rezultă din figura 1.2. Determinarea misiunei unei societăți este un proces complex, de lungă durată, care are o cultură organizațională a firmei și stilul de conducere adoptat de echipa managerială, etica în afaceri a organizației.
Nivelul I
Organizație ( coorporație)
Nivelul II
Afaceri
Nivelul III
Domenii funcționale
Nivelul IV
Departament
Nivelul V
Locuri de muncă
Figura nr.1.2. Misunea, oviectivele și strategiile firmei
Din aspectele prezentate anterior putem deduce faptul că misiunea unei firme arată ca rezultat al interacțiunii factorilor de mediu intern și extern care urmărește limitează societatea de ceilalți concurenți ai săi pe baza unor elemente particulare, cum ar fi: consumatorii și nevoile pe care firma le satisface, piața pe care își desfășoară activitatea, principalele categorii de servicii și produse pe care întreprinderea le oferă, tehnologiile ppe care le utilizează, preocuparea pentru imaginea sa, salariații săi, precum și elementele fundamentale ale culturii organizaționale și obiectivele strategice ale firmei. Astfel, componentele care definesc imaginea unei firme pot fi reprezentate schematic în figura de mai jos 1.3.
Figura nr. 1.3. Componentele misiunii organizației
Stabilirea obiectivelor de performanță
În ceea ce privește obiectivele de performanță, se indică acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de obicei 3-5 ani, care se referă la ansambul activităților firmei sau la componentele acesteia. Obiectivele formează prima componentă operațională a strategiei care se formulează, pornind de la acea misiune din punct de vedere a rezultatelor analizei firmei și mediului, interacținând între ele.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele se împart în 2 categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și indentifică scopurile propuse pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi importanți. Cele mai des întâlnite obiective economice se referă la :
câștigul pe acțiune;
valoarea acțiunii;
profitul;
rata profitului;
cifra de afaceri;
productivitatea muncii;
calitatea produselor și serviciilor.
Astfel, obiectivele economice sunt cele cu o pondere determinată în managementul firmei, întrucât ele exprimă cel mai direct și intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale sunt mai puțin întâlnite în strategiile firmei, dar cu tendință de creștere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se referă la: controlul poluării; cooperare cu autoritățile; salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților; satisfacerea clienților prin calitate, prețuri acceptabile și termenele convenite.
Totodată e necesar să se elaboreze atât obiective pe termen scurt cât și obiective pe termen lung. Cele pe termen lung mențin legătura cu ceea ce trebuie de făcut pentru a câștiga ma târziu performanțele dorite. Obiectivele pe termen scurt arată managerilor din organizație nivelul de performanță în viitorul apropiat.
Formularea strategiei – această componentă pune în discuție modul cum se va realiza rezultatele.
Formularea strategiei e în mare măsură un exercițiu antreprenorial sau ” jucarea de către manager a rolului de întreprinzător”. Sunt câteva aspecte specifice formulării strategiei și anume:
descoperirea oportunităților pe care să le urmeze societatea;
elaborarea căilor de creștere a competiției firmei și punerea într-o poziție puternică pentru a putea face față concurenței;
menținerea unui ave sintetizează și indentifică scopurile propuse pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi importanți. Cele mai des întâlnite obiective economice se referă la :
câștigul pe acțiune;
valoarea acțiunii;
profitul;
rata profitului;
cifra de afaceri;
productivitatea muncii;
calitatea produselor și serviciilor.
Astfel, obiectivele economice sunt cele cu o pondere determinată în managementul firmei, întrucât ele exprimă cel mai direct și intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale sunt mai puțin întâlnite în strategiile firmei, dar cu tendință de creștere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se referă la: controlul poluării; cooperare cu autoritățile; salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților; satisfacerea clienților prin calitate, prețuri acceptabile și termenele convenite.
Totodată e necesar să se elaboreze atât obiective pe termen scurt cât și obiective pe termen lung. Cele pe termen lung mențin legătura cu ceea ce trebuie de făcut pentru a câștiga ma târziu performanțele dorite. Obiectivele pe termen scurt arată managerilor din organizație nivelul de performanță în viitorul apropiat.
Formularea strategiei – această componentă pune în discuție modul cum se va realiza rezultatele.
Formularea strategiei e în mare măsură un exercițiu antreprenorial sau ” jucarea de către manager a rolului de întreprinzător”. Sunt câteva aspecte specifice formulării strategiei și anume:
descoperirea oportunităților pe care să le urmeze societatea;
elaborarea căilor de creștere a competiției firmei și punerea într-o poziție puternică pentru a putea face față concurenței;
menținerea unui avantaj competitiv;
încurajarea personalului din firmă să facă propuneri evidențiera celor ce ”promit”;
decizia cu privire la timpul și modul de diversificare.
Implementarea și execuția strategiei
Punerea în aplicare a strategiei și determinarea personalului din cadrul subunităților unei organizații să treacă la efectuarea părților din planul strategic. Managerul pentru a putea face aceste lucruri se confruntă cu câteva probleme:
elaborarea bugetelor de sprijin ale strategiei;
crearea unei ”culturi” organizaționale, care să fie în ritm cu strategia sub aspectul asigurării succesului;
promovarea politicii care să facă mai usoară implementarea strategiei;
instruirea unui angajament puternic față de obiectivele organizaționale cît și de strategia care a fost aleasă.
Implementarea și executarea strategiei implică managerii de la toate nivelele ierarhice pentru a răspunde la întrebarea: ”Ce ni se cere nouă pentru a implementa partea ce ne revine din planul strategic general și cum putem face cel mai bine acest lucru”?
Evaluarea performanțelor strategice
Orice strategie poate avea modificări pentru că fie nu funcționează bine, fie se schimbă condițiile, fiind necesare schimbări importante. Schimbările de condiții interne pot conduce la diferitele îmbunătățiri ale implementării, parcurgându-se procesul încercare – eroare – încercare.
Prin urmare componentele managementului strategic poate fi reprezentat prin figura 1.4.
Primele trei componente dau orientare firmei, definind planul strategic al organizației. A patra componentă este cea mai grea și întrebată deoarece implică decizii necesare pentru a converti planul strategic în realitate, iar cea de-a cincea componentă reprezintă atât începutul cât și sfârșitul procesului strategic.
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Figura 1.4. Componentele managementului strategic
Avantajul competitiv și competența distinctivă este și ea o componentă a managementului strategic care potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firmei se micșorează, la asigurarea unui cost redus a unui produs sau serviciu, care se deosebește, prin calitățile sale, de produsele oferite de ceilalți sau de majoritatea concurenților. Prin obținerea avantajului competitiv, firma își asigură un loc pe piață, creându-și o clientelă fidelă și o identitate unică, în așa fel firma poate să creeze o valoare superioară pentru consumatori și să obțină un avantaj competitiv susținut, care rezultă din figura 1.5.
Figura 1.6. Procesul de creare a avantajului competitiv
Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin intermediul avantajul său competitiv: cel mai scăzut preț al produselor sau serviciilor pe care le prestează, cea mai bună calitate, cele mai bune condiții de plată și cea mai rapidă adaptare a producției la cerințele pieții.
Pentru a fi rezistent, avantajul competitiv este important sa fie durabil să poată fi susținut pe o perioadă mai lungă de timp. De aceea întreprinderea trebuie să identifice și să întrețină sursele de avantaj competitiv. Acestea pot fi următoarele: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienței și implicării în realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai mici costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, prețul acestora și condițiile de plată etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele și capacitatea de inovare, garantează păstrarea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungată deoarece sunt greu de a reproduce sau de a fi create de către o firmă concurentă.
Asigurarea unui personal cu experiență, pregătire profesională și mai ales legat de valorile și scopurile firmei, cere mai mulți ani de formare și a acestuia, de creare a unei culturi organizaționale corespunzătoare.
În concluzie, avantajul competitiv este o componentă invizibilă și care are un caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferă o rezistență și competitivitate firmei pe termen lung.
1.3. Modelul de diagnosticare strategică SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – rezultă din inițialele cuvintelor englezești:
Strenghts = puncte forte;
Weaknesses = puncte slabe;
Opportunities = opotunități;
Threats = pericule (amenințări).
Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză managerială din literatura de specialitate. Denumirea este dată de inițialele cuvintelor din engleză.
Strenghts înseamnă punctele forte sau tari ale organizației, adică acele calități care-i oferă forță în comparație cu celelate organizații din mediul extern.
Weaknesses semnifică punctele slabe sau elementile negative care dezavantajează afacerea în comparație cu celelalte organizații din mediul extern. Identificarea punctelor slabe depinde de curajul managerilor de a conștientiza și recunoaște problemele interne cu care se confruntă.
Opprtunities înseamnă oportunitățile venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta organizația. Oportunitățile există pentru orice firmă, însă trebuie indentificate și analizate astfel încât să fie selectate acelea care răspund cel mai bine la nevoile de creștere, luând în considerare și riscurile.
Threats semnifică riscurile sau amenințările care provin la fel din mediul extern.
Analiza SWOT constă din evaluarea firmei, reprezentând un instrument rapid și ușor de aplicat, cu ajutorul căruia este pusă în evidență situația globală a firmei.
Această analiză trebuie să fie mai mult decât un simplu exercițiu de întocmire a celor patru liste de probleme, corespunzătoare celor patru categorii de aspecte avute în vedere. Astfel, unele puncete forte legate de strategie sunt mai importante decât celelalte. La fel, unele lipsuri provoacă dezavantaje mai mari decât aletele. Slăbicunile legate de strategie pot fi dezastruoase organizației, în timp ce unele pot să fie ușor îmbunătățite. Unele opartunități pot fi mai atractive decât altele, iar firma încercând să e urmeze.
În consecință, din lista de probleme întocmite cu ajutorul analizei SWOT este principal să se desprindă concluzii referitoare la situația generală a organizației și să se evalueze implicațiile pe care le are această situație în alegerea strategiei.
Astfel în figura 1.7. sunt prezentate principalele probleme ce trebuie urmărite în cadrul unei analize Swot. Totuși, această metodă prezintă anumite deficiențe. Ea este o metodă mult prea simplistă pentru a se dovedi deosebit de valoroasă.
Figura 1.7. Elemente studiate în cadrul analizei SWOT
1.4. Fundamentarea strategiei
Fundamentarea strategiei firmei presupune în principal: identificarea și luarea în considerare a prognozilor științifice, tehnice comerciale, financiare , manageriale, privind mediul în care operează firma. Pe baza informațiilor, firma poate să-și schimbe unele activități sau să-și modifice sistemul managerial. Efectuarea de studii de marketing, este foarte important ca firma să-și cunoască volumul cererii în domeniul său de activitate, precum și evoluția pieții, pe o perioadă cât mai mare de timp. Cercetările de marketing ne oferă un răspuns la numeroasele întrebări precum:
piețile cele mai bune perspective ale firmei,
nivelul prețurilor care sunt acceptate de piață;
1.5. Formularea strategiei
În formularea strategiei trebuie luați în considerareți în același timp analizați mai mulți factori. În figura 1.5 sunt prezentați factorii care trebuie avuți în vedere la formularea strategiei.
Figura 1.8. Factorii în vederea formulării strategiei
Oportunitățile pieței, atractivitatea ramurii și forțele competiționale
În orice formulare de strategie trebuie avuți în vedere factorii care se referă la oportunitățile pieței, atractivitatea ramurii și forțele competiționale.
Oportunitățile în procesul formulării strategiei, este necesară ca să se facă diferența între oportunitățile ramurii și cele ale organizației. Există întotdeauna oportunități atrăgătoare în cadrul anumitor ramuri ale unei economii și că unele oportunități noi apar pe măsură ce nevoile, tehnologiile, demografia pieței cât și factorii concurenței arată anumite schimbări.
Este important să se planifice momentul oportunităților strategice, pentru a putea să se bucure de avantaje sau din contra de dezavantaje.
Astfel, avantajele celui care inițiază o nouă strategie sunt următoarele:
fidelitatea consumatorilor este ridicată, ceea ce face ca promotorul strategiei să se bucure de avantaje pe termen lung, fiind primul care determină consumatorii să îi cumpere produsele;
o angajare timpurie a furnizorilor de materii prime și alte materiale dar și de tehnologiile noi care pot genera un avantaj de cost asupra organizațiilor rivale.
Cu cât avantajele sunt mai mari, cu atât este mai periculoasă situația de a fi pe locul doi la aplicarea strategiei.
Din dezavantajele unei strategii noi pot fi următoarele:
costurile pieței sunt foarte mari, iar fidelitatea consumatorilor este slabă;
când schimbările tehnologice sunt rapide încât investițiile mari făcute timpuriu pot deveni uzate.
Competențele organizaționale, capacitățile și resursele interne ale organizației
În asigurarea unei bune concordanțedintre oportunitățile pieței și competențele organizației e necesar ca să se pornească de la ceea ce organizația face bine și să fie evitate pe ceea ce organizația face mai slab sau pe ceea ce nu a făcut niciodată.
Pericolele care ar putea afecta performanțele organizației
Deseori factorii externi ai organizației pot amenința prosperitatea unei organizații. Astfel, pericolele externe ca sursă pot fi următoarele:
apariția de produse înlocuitoare noi;
acțiuni guvernamentale limitate;
schimbări demografice nefavorabile;
epuizarea unor resurse naturale;
schimbări ale consumatorului în stilul lui de viață.
Valorile personale și viziunile managerilor de nivel superior
Deciziile strategice ale managerilor în mare măsură sunt influențate de propria lor viziune la modul în care organizația ar trebui să concureze.
Considerațiile sociale, juridice, politice și economice
Sunt câteva aspecte care răspund la cerințele sociale și anume:
de a fi u cetățean bun în comunitate;
menținerea activităților societății în concordanță cu interesul politic;
răspuns pozitiv la noile așteptări ale consumotorilor;
îndeplinirea obligațiilor sociale și etnice care să reflecte modul în care organizația își conduce afacerea.
Cultura organizațională
Fiecare organizație are valori, tradiții și anumite modalități de a-și desfășura activitatea. Prin urmare, o cultură poate sprijini inovația, asumarea unor riscuri. De asemenea, există organizații care au o puternică conștiință socială, orientate spre asigurarea satisfacției totale a consumatorului.
Toate acestea reprezintă diferitele valori ale culturii organizaționale.
1.6. Elaborarea strategiei firmei
Elaborarea strategiei firmei, ca o etapă a managementului strategic ocupă un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate ridicată. La rândul său elaborarea strategică cuprinde câteva etape ce trebuie parcurse pentru ca să fie posibilă trecerea la următoarea fază a managementului strategic și anume implementarea strategiei. În continuare voi prezenta șase elemente propuse de Steve Smith de care trebuie ținut seama în elaborarea unei strategii și anume:
organizația trebuie sa aloce procesului de schimbare resurse suficiente;
trebuie să se implice activ conducerea organizației. “Shimbarea declanșată de sus în jos reușește aproape întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai rareori succes, dacă nu este sprijinită. Cea mai bună strategie rămâne abordarea de sus în jos, urmată de cea de jos în sus”;
organizația trebuie să funcționeze sub presiune constantă și nu prin activități în salturi;
organizația trebuie să le permită oamenilor să adere la proces din propriile lor motive;
organizația trebuie să-și focalizeze acțiunile de convingere mai ales asupra celor 90% din oamenii ei, care au nevoie să fie convinși și pot fi convinși, și nu asupra celor 5% conservatori sau celor 5% entuziaști;
schimbarea trebuie să pornească din însăși cultura organizației, iar procesul trebuie să se desfășoare treptat. Un proces care constituie o provocare prea mare pentru cultura existentă are toate șansele să se soldeze cu un rezultat negativ;
Pentru încheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei firmei, trebuie de realizat următoarele etape:
formularea misiunei firmei
segmentarea strategică;
identificarea strategiilor prezente și trecute;
stabilirea obiectivelor strategice ;
diagnosticul strategic, analiza mediului extern;
Prima etapă este formularea misiunei firmei, ce vizează punctul de plecare. Aceasta constituie definirea cât mai exactă a firmei. Un rol extrem de important în formularea misiunei firmei este în:
asigurarea contextului în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
asigurarea unui climat și a armoniei generale;
promovarea unor modalități de alocare a resurselor;
De fapt, misiunea are un concept foarte larg, ce se situiază în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe în firmă, pe care le poate influiența și orienta în funcție de modul în care diferiți parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri) sau personalul înțeleg și acceptă misiunea, dar și imaginea pe care și-o creează despre firmă datorită misiunii.
A doua etapă ce trebuie realizată pentru încheierea cu succes a procesului de elaborare a firmei este segmentarea strategică. De fapt, segmentarea strategică constă în gruparea activităților firmei în domenii care se exercită o concurență specifică. Ea are o importanță foarte mare în elaborarea strategiei, deoarece modul în care ea se realizează influențează alegerea strategiei adecvate domeniului stabilit. Ea presupune luarea în considerare a mai multor criterii și anume: tipul de clientelă servită (definită pe zone geografice și de categorii de utilizatori); tipul de nevoi (necesități); concurenții principali.
Segmentarea strategică trebuie să fie actualizată periodic, ea nu este fixă, ci evolutivă. Aceasta necesită o identificare a misiunii întreprinderii și o identificare a strategiilor trecute și acelor curente. Prin identificarea acestor strategii prezente și trecute, trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect și dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
A treia etapă de succes a strategiei firmei, este stabilirea obiectivelor strategice. Procesul de stabilire a obiectivelor strategice pune în evidență patru etape: identificarea domeniilor vitale pentru succesul întreprinderii; determinarea perioadei de timp acoperită de obiective – aceasta poate fi mai lungă sau mai scurtă, depide de obiectivul stabilit; determinarea mărimii obicetivului; formularea în scris a obiectivelor. Obiectivele strategice ale întreprinderii se referă la : posiblități de producție, pieții, resurse umane, cercetarea- dezvoltarea, etc.
O altă strategie a firmei se numește diagnosticul strategic și analiza mediului extern. Diagnosticul strategic după cum este descris de către Niculescu M. este ”o metodă care permite formularea unor judecăți de valoare cantitativă sau calitativă privind starea, dinamica și perspectivele unui agent economic, evidențierea forțelor și slăbiciunilor acestuia, a capacității de a se dezvolta într-o manieră profitabilă”. În ceea ce privește analiza externă, aceasta este realizată de către partenerii externi: bănci, investitorii instituționali, puterea publică, acționarii, furnizorii, clienții care caută să-și facă o opinie despre situația economică-financiară a întreprinderii.
1.7. Implementarea strategiilor
În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și formulări acesteia este urmată de cea a aplicării strategiiei adaptate. Implementarea strategiei poate fi limitată la următoarea teză ce cuprinde aspectele importante, necesare pentru reușita acesteia. Pentru a fi implementată cu succes, strategiea impune existența leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare. Mai mult ca atât, trebuie să existe o sinergie între competențele de bază ale organizației, strategia și structura sa, dorințele stackholderilor și bine-înțeles este nevoie și de puțin noroc.
Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile manageriale necesare pentru operațoanalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și în final, atingerea obiectivelor propuse.
Operaționalizarea planurilor strategice
Experții în implementarea strategiilor Jay R. Galbraith și Robert K.Kazanjian au precizat faptul că unele aspecte organizaționale trebuie executate în același timp, dacă se dorește punerea în aplicare a strategiei alese. Principalii factori ce influențează operaționalizarea strategiei sunt: tehnologiea, resursele umane, sistemul de recompensare, sistemul decizional și structura organizatorică sunt prezentate în figura 1.9.
Figura 1.9. Etapa implementării strategiei
Tehnologia include cunoștințele, echipamentele și tehnicile de lucru utilizate de către o întreprindere în vederea producerii și desfacerii produselor sau serviciilor sale. Tehnologia reprezintă deseori un factor important în procesul de implementare a strategiei, deoarece dezvoltarea acesteia trebuie să corespundă prevederilor strategiei. Strategia organizației , la toate nivelurile, trebuie să aibă în vedere aspectele tehnice ale activităților desfășurate. De exemplu, dacă organizația are în vedere o strategie de minimizare a costurilor, vor fi necesare schimbări de tehnologie pentru a reduce costurile.
Resursele umane cuprind persoanele care sunt membre ale organizației. A avea oameni cu pregătirea și priceperea necesare în funcțiile corespunzătoare reprezintă o cerință importantă pentru implementarea eficientă a strategiei. Mai mult, cunoștințele și experiența personalului sunt adesea surse ale avantajului concurențial.
Sistemul de recompensare include bonusuri, prime și alte stimulente. Un sistem de recompensare gândit cu mare atenție poate constitui o modalitate de motivare a personalului, motivare ce poate ușura realizarea unei anumite strategii. De exemplu, în cadrul firmei Petrom, primele acordate salariaților se calculează pe baza profitului obținut, în acest mod îmbunătățindu-se productivitatea muncii și calitatea serviciilor oferite clienților. Recompense menționate se pot acorda în funcție de tipul de strategie pusă în practică. Astfel, un manager al unei organizații care urmează o strategie de stabilizare poate primi recompense (salariu, bonusuri, prime, avansuri) pentru munca bine făcută, în timp ce un manager al unei organizații care aplică o strategie de dezvoltare poate primi, ca o recompensă pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației, acțiuni ale firmei pe care o conduce.
Prime
Posibilități de promovare
Salariu
Responsabilitatea și libertatea
Satisfacția muncii individuală
Poziția în cadrul organizației
Recunoașterea valorii personale
de către ceilalți salariați
Procesul decizional. Se referă la soluționarea problemelor care apar în activitatea unei organizații. Problemele privind alocarea resurselor sunt foarte importante pentru implementarea strategiei, deoarece planurile strategice au o probabilitate mai mare de a se finaliza cu succes atunci când aceste resurse sunt disponibile în momentul în care este nevoie de ele. Structura organizatorică- reprezintă modelul formal al interacțiunilor și al relațiilor de coordonare a personalului în scopul corelării sarcinilor persoanelor și grupurilor în vederea atingerii obiectivelor organizației.
1.7.1. Rolul organizării în implementarea strategiilor firmei
Atingerea scopurilor propuse și realizarea opțiunilor strategice elaborate de către o firmă presupune desfășurarea unor activități numeroase, care variază în timp și spațiu interdependente și complementare. În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri organizatorice care să limiteze clar natura și extinderea formale dintre compartimentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei. Structurile organizatorice raspund la cerințele interne și cele ale mediului extern în care acționează compania, și pe de altă parte, nevoii de a stabili grade de putereși de autoritate ale fiecărui membru. În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei. Structura organizatorică reprezintă suportul instituțional al strategiei firmei, este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:
– diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane;
– coordonarea tuturor activităților astfel încât organizația să funcționeze ca un tot unitar;
Factorii determinați ai structurilor organizaționale
În cazul unei firme modul în care se conturează structura organizatorică este influențat de ansamblu de factori atât din afara firmei cât și din interiorul firmei. Factorii de mediu din afara firmei reprezintă pe de o parte condițiile mediului de afaceri, iar pe de o altă parte, contextul economic, tehnologic, politic și cultural în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial. Factorii de producție sunt factorii din interiorul firmei care influențează structura organizatorică și țin de experiența și valorile culturale ale firmei, de strategia de afaceri și de gradul de extindere pe piețe. Punctual, acești factori endogeni includ:
dimensiunile firmei și complexitatea activităților;
numărul și volumul activităților precum și experiența într-un domeniu;
Etape ale procesului de analiză și elaborare a strucutuii organizatorice
Procesul de elaborarea a structurii organizatorice parcurge cinci etape:
Analiza obiectivelor firmei- care se axează pe analiza misiunea și obiectivele fundamentale (strategice).
Definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor. În principal, se urmărește stabilirea activităților care se desfășoară în cadrul funcțiunilor firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate:
– principalele sarcini care urmează să fie realizate;
– sistemul informațional corespunzător;
Alcătuirea compartimentelor se realizează grupul compartimentelor de manageri și se aranjează raportul dintre ele. La constituirea comartimentului trebuie ținut cont de următoarele aspecte:
– personalul necesar pentru fiecare activitate
– normele de comartimentare pentru personal
– necesitățile și posibilitățile de grupare a activităților
Stabilirea propriu- zisă a structurii organizatorice care se începe cu plasarea comartimentelor în cadrul structurii organizatorice și se determină legătura dintre ele.
Evaluarea structurii organizatorice
1.7.2. Implementarea strategiei de implementare la nivelul firmei
În situația în care extinderea produsului pe mai multe piețe strategia necesită ca afacerea locală să aibă flexibilitatea cerută de adaptere la cerințele piețelor locale.Astfel, implementarea strategiei necesită o structură organizațională, caracterizată prin următoarele:
– cerințele (preferințele) din diferite piețe necesită o adoptare locală pentru ca firma să aibă succes
– este necesară o coordonare restrânsă datorită diferențelor existente între piețele locale
– sediul firmei coordonează mișcarea resurselor financiare
Figura 1.10. Structura organizatorică aferentă implementării strategiei
Structura specializată cu divizie geografică grupează activitatea companiei pe divizii zonale (geografice). Coordonarea activității la nivel global implică, pentru manageri, sarcini și responsabilități sporite din cadrul firmei. Orice companie urmărește trei elemente în realizarea unei astfel de structuri:
A. gama de produse;
B. regiunile în acre acționează;
C. de câte departamente are nevoie pentru realizarea acțiunilor sale;
Activitățile sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directori din fiecare tară.
Franța
Marea Britanie
Germania
Italia
Figura1.11. Structura specializată cu divizie geografică
Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia globală a companiei.
CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ PRIVIND ELABORAREA ȘI IMPLEMENTARE STRATEGIEI DE CREȘTERE LA FIRMA SC OMV PETROM S.A
2.1. Prezentarea generală a societății
În acest capitol am abordat pe scurt o prezentare a companiei SC OMV PETROM SA BUCUREȘTI, din care putem observa acele activități pe care le desfășoară societatea, un scurt istoric, de asemenea obiectivele și care sunt perspectivele societății în viitor.
În anul 2010 la 1 ianuarie, societatea a fost denumită OMV PETROM S.A, în urma hotărârii Adunării Genreale Extraordinare a Acționarilor, începând în data 20 octombrie 2009. În ceea ce privește sigla și marca comercială nu a condus la nici o schimbare. Deci, orice referire în lucrare la ”Petrom” sau ”Companie” va fi interpretată ca o referire la persoana juridică OMV Petrom S.A.
Prin urmare, timp de 10 ani de când grupul OMV a cumpărat pachetul majoritar Petrom. Societatea OMV Petrom este astăzi rentabilă și puternică, un exemplu de business, fiind un lider al economiei românești și un model pentru comunitatea noastră.
2.1.1. Scurt istoric
Dupa sfârșitul celui de-al doilea război mondial, s-a înființat societatea Petrobrazi (fig.2.1) care și-a dezvoltat neîncetat capacitatea de prelucrare a țițeiului, cât și structura de fabricație, ajungînd ca astăzi să fie una dintre cele mai multilaterale platforme petroliere din România comparabilă cu cele din Europa de Vest și SUA. Începând cu luna septembrie 1997, Petrobrazi a fost integrată în Petrom, devenind automat una din scursualele sale. Astfel, S.A. Petrom este cea mai mare companie românească de petrol și gaze cu activități în sectoarele Exploatare și Producție, Rafinare și Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale și Energie, precum și Comercializare.
Societatea face parte din grupul internațional OMV Petrom, care este cel mai mare grup petrolier din Europa de Sud-Est, cu activități în sectoarele sectoarele Exploatare și Producție, Rafinare și Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale și Energie. Grupul exploatează în România și Kazakhstan rezerve dovedite de petrol și gaze. Societatea Petrom este prezent cu ajutorul unei rețele de circa 593 stații de distribuție carburanți în România. Compania deține, de asemenea, o rețea internațională de 211 benzinarii, care sunt localizate în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia.
OMV Petrom S.A. este, de asemenea, compania – mamă pentru toate filialele stabilite din Grupul Petrom.
Societatea Comercială OMV Petrom S.A.a inclus în structura sa 46 de companii din urmatoarele domenii de activitate:
Explorare și Producție – Regia Autonomă Petrom și 10 scursuale de producție cu subunitățile de exploatare teritoriale (anexa 1);
Gaze și Energie – Centrul de Resurse Comunitare;
Rafinare și Marketing – deține două rafinării, localizate în regiunea de sud a României, rafinăria Petrobrazi are o capacitate evaluată de 4,2 mil. tone/an, iar cea de-a doua este rafinăria Arpechim avea o capacitate normală de producție de 3,5 mil. tone/an.
Distribuție – 42 de societăți comerciale județene de distribuție a produselor petroliere (anexa 2) și Competrom București, detonarea a 160 de facilități de stocare de diverse capacități și peste 600 stații de vânzare cu amănuntul.
Transport – societatea comercială Transpeco București, are ca obiectiv de activitate transportul cu mijloace auto al produselor petroliere și al altor produse, în trafic intern și internațional; transport cu caracter tehnologic de ambalaje, utilaje și personal, prestări de serviciu în acest domeniu și Petrotrans, specializată în transportul prin conducte.
Cercetare-Proiectare – Institutul de Cercetare și Proiectare Tehnică (ICPT) de la Câmpina, Centrul de Cercetare și Proiectare pentru Explorări Geologice (CCPEG) București.
Comerțul cu țițeii – Rafirom ( Compania Română de Petrol).
În prezent, Petrom are o gamă foarte largă de activități din domeniul petrolului și gazului din România. Schema de mai jos putem observa domeniile de activitate ale S.C.Petrom S.A.
Schema 2.1. Domeniile de activitate
Figura nr.2.1 Istoricul societății Petrom
2.2. Structura acționariatului
La sfârșitul anului 2014, OMV Petrom S.A. avea următoarea structură a acționariatului: 51,01% -OMV Aktiengesellschaft, 20,64% Ministerul Economiei, 18,99% Fondul Proprietatea S.A (fondul ce administreazădiverse participațiiîn cadrul mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele expropriate abuziv în urma naționalizărilor din perioada regimului comunist). Aproape 540 de investitori instituționali, atât din România, cât și din străinătate, care dețineau circa 7,5% din acțiunile tranzacționate liber, iar procentul rămas de (1,8%) fiind deținut de peste 460.000 persoane fizice.
Fig.2.2. Structura acționariatului Petrom
Tabelul 2.1. Portofoliu de acțiuni la S.C.OMV PETROM S.A.
În anul 2011 Oficiul Participațiilor Statului și Privatizării în Industrie, în numele Ministerului Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, a selectat intermediarul pentru oferta publica secundara de vânzare a 5,57 milioane acțiuni, reprezentând 9,84% din capitalul social al Petrom (numarul total al actiunilor detinute de MECMA corespunzand unei cote de 20,64% din capitalul social), iar rospectul final a fost aprobat de Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare la 20 iunie. Subscrierea a avut loc între 11 și 22 iulie 2011, iar Guvernul a stabilit prețul minim de referință la 0,3708 lei/acțiune. La data de 22 iulie, oferta s-a încheiat fără succes, deoarece subscrierile valabile nu au depășit pragul minim, de 80% din acțiunile ofertate. La data de 15 noiembrie 2013, Banca Europeană pentru reconstrucție și dezvoltare (BERD), a vândut cele 918.216.049 acțiuni OMV Petrom S.A. deținute la un preț de 0, 4200 lei/acțiune, prin intermediul unui plasament privat accelerat de Bursa de Valori București. Ca rezultat, ponderea acțiunilor tranzacționabile liber pe Bursa de Valori București, deținute de persoanele fizice și juridice, a crescut cu 9,36%.
2.3. Cifre Petrom (2014)
Cifra de afaceri: 16.500 milioane euro
Angajați : 18.884
Producția totală de țiței și gaze: 66,64 mil. bic
Rafinare: 4,2 milioane tone / an.
Benzinării: 800 stații
Explorare și producție
Rezerve dovedite de țiței și gaze erau de aproximativ 680 mil. bip la sfârțitul anului 2013;
Petrom a produs 3,98 mil. tone de țiței inclusiv condensat;
Producția de gaze în 2013 a fost de 5,19 mld. mc
Acoperirea cu seismică 3D a suprafeței de exploatare în România a ajuns la 73% pentru perimetrele onshore și offshore;
Figura 2.3. Producția totală (mil.bep)
Gaze și Energie
În 2013, Petrom a vândut către Ligatne S.R.L. participația de 99,99% deținută în compania de distribuție gaze naturale Petrom Distribuție Gaze S.R.L. care nu făcea parte din obiectivul principal de activitate al organizației.
Anul 2013 a fost primul an de operațiuni comerciale complete pentru centrala electrică de la Brazi, care a fost aflată în exploatare din august 2012.
Producția brută de energie electrică a României a scăzut cu 2% față de 2012, la 58 TWh, în timp ce consumul național de energie electrică a scăzut cu aproximativ
5% , la 56 TWh.
Figura 2.4. Prețuri gaze naturale(lei/ MWh)
Rafinare și Marketing
Cel mai mare operator de rafinare din România;
Rata de utilazare a rafinăriei a ajuns la 90% în 2013 față de 73% în 2012, când a fost afectată de oprirea planificată, timp de șase săptămâni.
Companiile de marketing s-au concentrat pe creșterea vizibilității mărcilor comerciale și fidelizarea clienților;
Petrom a reușit să devină furnizor în activitatea cu combustibili pentru aviație, pentru aeroportul din Sofia (Bulgaria) la începutul anului 2013 îmbunătățind astfel oferta către clienții internaționali;
În ceea ce privește rețiaua de benzinării, Petrom a optimizat portofoliu, în special în Republica Moldova;
Sursa: Raport anual Petrom 2013 pag. 37.
2.3.1 Bilanț
La data de 31 decembrie 2014 activele totale au crescut cu 3.078 mil.lei, față de sfîrșitul anului 2013 (43.125 mil.lei), anume datorită creșterii activelor imobilizărilor corporale și necorporale cu 2.472 mil.lei, activelor financiare și a stocurilor, echilibrată de creșterea creanțelor, cât și de reducerea soldului contului casa și conturi la bănci. Creșterea imobilizărilor corporale și necorporale se datorează dezvoltării operațiunilor din Marea Neagră și prin cumpărarea licenței de explorare în blocul Midia. Ieșirile de numerar mai mari de investiții, creditele acordate filialelor și plata dividendelor pentru statul român.
Activele imobilizate, măsoară gradul de investire a capitalului în societate și conțin imobilizări corporale, necorporale și financiare care au crescut, în special ca rezultat al investițiilor efectuate în activitatea de Explorare și Producție: cumpărarea activității de servicii petroliere a Petromservice, dezvoltarea și renovarea sondelor, a instaliațiilor de suprafață și a echipamentelor de producție au fost parțial echilibrate de reducerea activelor financiare, în special ca urmare a vânzărilor plasamentelor de fonduri. Stocurile au crescut față de anul anterior din cauza cantităților mari de materiale și gaze. Creșterea stocurilor a fost devansată de reducerea activelor circulante, de exemplu numerarul și creanțele. Astfel, ca rezultat nivelul activelor cirulante totale și a cheltuielilor în avans s-a mărit cu 7% ajungînd la 5.121 lei, comparativ cu 4.785 lei la terminarea anului 2013, datorită creșterii cantității de gaze și de produse petroliere din stoc, ca urmare a scăderii vânzărilor și a creșterii nivelului stocurilor minime obligatorii. Creșterea altor active, a fost contrabalansată de reducerea numerarului și echivalentelor de numerar.
La sfârșitul anului 2014 capitalurile proprii au crescut la 27.005 mil.lei, ca rezultat a profitului net generat în perioada actuală contrabalansată de distribuirea de dividende pentru anul financiar 2013 (1.745 mil.lei). Indicatorul capital propriu la total active a fost de 63% la sfârșitul lunii decembrie anul 2014, cu 4% mai mic față de nivelul înregistrat la sfârșitul lunii decembrie 2013 (67%).
Împrumuturile de dobânzi au crescut de la 1.443 mil.lei la 31 decembrie 2013, până la 1.863 mil.lei la sfârșitul anului 2014, din cauza unui contract încheiat de filiala Kom Munai LLP cu BERD în septembrie 2014 pentru suma de 200 mil. USD în vederea refinanțării împrumuturilor pentru investiții viitoare.
Alte datorii, decât împrumuturile de dobânzi au crescut la 3,3%, de la 1,25% față de sfârșitul anului 2013.
În concluzie, pe parcursul întregului an 2013, fluxul de numerar extins s-a materializat în intrări de numerar de 3.253 mil.lei mai mare decât pe tot parcursul anului 2014 care este de 1.172 mil.lei. Intrările în numerar din profit înainte de impozitare au fost în valoare de 7.150 mil.lei în 2014 față de anul 2013 ( 8.125 mil.lei). (anexa3)
2.4. Structura organizatorică a S.C.Petrom S.A.
Pentru angajații de la nivelul managementului de top, sarcinile și responsabilitățile acestuia are următoarea structură:
Adunarea Generală a Acționarilor
Consiliul de Supraveghere
Comitetul Executiv
Directorul General Executiv al Societății
Înființarea structurală a societății este evidențiată în documentele organizatorice din cadrul organizației. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei.
Organigrama societății Petrom precizează modul în care este structurată administrația, precum și cele mai importante și mai dezvoltate compartimente (anexa 3).
Cei mai importanți oameni în structura și funcționalitatea societății sunt, Directorul General Executiv – Mariana Gheorghe care deține și poziția de Președinte al Directoratului Petrom, Directorul Financiar – Andreas Matje, cât și membrii Directoratului, cum ar fi Responsabil cu activitatea de Explorare și Producție – Gabriel Selinschi, Responsabil cu activitatea de Rafinare și Marketing – Neil Anthony Morgan, Responsabil cu activitatea de Gaze și Energie – Cristian Secoșan. Aceștea au în subordine șefi de departamente, care fac legătura între structura superioară și angajații respectivului departament.
La rândul său fiecare departament are o mini-organigramă după care se ghidează. Fiecare comartiment are sarcinele sale, care sunt bine stabilite, iar toate acestea împreună formează imaginea unei organizații dezvoltate, ale cărei componente colaborează armonios. Strategia Petrom își propune ca fiecare loc de muncă din organizație să fie o provocare și oferă un sprijin în carieră.
Promovarea femeilor în compania Petrom susține varietatea de gen și promovarea femeilor în funcții de management. Cu toate că nu există membri de sex feminin în Consiliul de Supraveghere al companiei, Președintele Directoratului este Mariana Gheorghe. La sfârșitul anului 2014, aproximativ 27% din directorii care raportează Directoratului erau femei, în timp ce procentul femeilor în funcții de middle management era de aproximativ 39%. Având în vedere specificul tehnic al activităților OMV Petrom, procentul femeilor din Grup pe total la sfârșitul anului era de 24%, procent aflat în concordanță cu cel al Grupului OMV, din care OMV Petrom face parte.
Organizația are parteneriate cu școlile de afaceri care sunt recunoscute internațional, cu companii care susține cursuri de pregătire, dar și cu consultanții locali pentru programele de dezvoltare și domeniile de pregătire.
Angajații PETROM sunt integrați într-un sistem organizatoric care permite operarea instalațiilor, echipamentelor, marketing, activitate financiar-contabilă, management, protecția mediului, centrul de calcul și alte sectoare, dând o importanță deosebită calității muncii în toate domeniile, cum ar fi:
– protejarea resurselor umane prin motivație, pregătirea, formarea și dezvoltarea acestora;
– asigurarea de servicii de calitate ridicată și prompte tuturor clienților interni și externi.
Cap.III. ANALIZA MEDIULUI ÎNTREPRINDERII S.C.PETROM S.A.
“Oportunitățile și amenințările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitățile și a evita amenințările. De aceea, strategia este de fapt o problemă de alocare a resurselor pentru a specula oportunitățile decisive”. William Cohen
3.1. Mediul extern
Mediul extern al organizației cuprinde toți factorii care afectează întreprinderea. În literatura de specialitate, mediul extern al unei organizații a fost definit ca fiind ansamblul de componente externe acesteia, alcătuit din persoane, întreprinderi, instituții, reglementări sau alte procese care pot influiența în mod direct sau indirect activitatea sa. Profesorul Ovidiu Niculescu consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecoligică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor”.
S.C. Petrom S.A. are un mediu schimbător caracterizat prin modificări adesea în structura organizatorică și în domeniul productivității. Structura mediului extern cu care organizația intră în relații directe, stabile și puternice impuse de necesitatea atingerii obiectivelor sale, formează micromediul întreprinderii. Astfel, componentele mediului extern al firmei, sunt prezentate în figura 3.1.
Figura 3.1. Complexitatea mediului extern al organizației
În general, orice firmă este influențată de anumite organisme publice ca următoarele: furnizorii de mărfuri, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții, organismele publice.
Furnizorii
Petrom este singurul producător de țiței și furnizează aproximativ jumate din producția internă de gaze. S.C. Petrom S.A. are două rafinării, Petrobrazi și Arpechim, ambele produc carburanți în raport cu standardele europene de mediu și calitate. Organizația mai deține și importante zăcăminte de gaze naturale, cu o producție anuală de circa 8 miliarde metri cubi.
Clienții
Obiectivul esențial al firmei este satisfacerea cerințelor clientului cât și a produselor Petrom, care sunt controlate în mod constant în ceea ce privește calitatea și care sunt utilizate în agricultură, industrie, aviație și construcții. Petrom se bucură de o bază diversificată de clienți aceștea constituind atât persoanele fizice cât și cele juridice. Astfel, dacă un client se hotărăște să schimbe furnizorul, Petrom apt să găsească alți clienți cu care să conlucreze. Societatea organizează licitații pentru produsele exportate, unde participă mai multi ofertanți.
Privitor la clientela externă, organizația se bucură de un larg interes din partea firmelor din alte țări cum ar fi: R. Moldova, Ungaria, Serbia, Kazahstan, India, Iran, Sudan, Nigeria, Turcia.
Concurenți
În domeniul comercializării produselor petroliere, există un sector particular destul de puternic și bine controlat. Cunoașterea cât mai profundă a concurenței, este necesară mai ales în ceea ce privește politica în domeniul prețurilor, calitatea produselor, volumul si vânzările serviciilor oferite.
Principalii concurenți ai Petrom sunt următorii:
În domeniul extracției țițeiului: este unicul producător;
În domeniul extracției gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Mediaș;
În domeniul rafinăriei: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploiești, S.C. ROMPETROL RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Onești, S.C. ASTRA S.A. Ploiești, S.C. STEAUA ROMÂNIA;
În domeniul petrochimie: OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, SOLVENTUL Timișoara;
În domeniul distribuției cu amănuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, ROMPETROL, AGIP, RAFO Onești și distribuitorii particulari;
În domeniul distribuirii: BUTAN GAZ România, RAFO Onești și distribuitori particulari;
În domeniul distribuției en-gros: ROMPETROL, RAFO Onești, LUKOIL;
Organisme publice
În 2013 au realizat obiective importante, atât ceea ce privește restructurarea cât și dezvoltarea societății:
În activitatea de Exploatare și Producție Petrom a reușit să mențină rata de înlocuire a rezervelor în România până la 70% în principal datorită rezervelor aferente zăcămintelor matrure.
In domeniul Gaze și Energie și-a menținut poziția solidă pe piața din România;
În activitatea de Rafinare și Marketing s-a desfășurat într-un mod competitiv cu prețuri mari la țiței pe plan internațional, și s-au stabilizat volumele de vânzări cu amănuntul din România;
Micormediul Societății
Mediul Demografic
Compania Petrom este cea mai mare producătoare de țiței și gaze din Sud – Estul Europei, are un sediu central, situat în Str. Coralilor nr. 22, sectorul 1 (Petrom City) București. Operațiunile de explorare și producție au sediu central în Ploiești, care este unul dintre orașele mari ale României, reședință al județului Prahova. În prezent, municipiul are o populație de 209.945 locuitori, dintre care 90,64% sunt români, cu o minoritate de romi 2,4% și 6,65% din populație, apartenența etnică nu este cunoscută.
În sediul central al Petrom își desfășoară activitatea membrii comitetului Executiv și secțiunile de Comunicare, Sănătate, Resurse Umane, Audit Intern, Siguranța și Protecția Mediului, Dezvoltarea Corporativă, Juridic, Control, Informatică, Finanațe și Servicii, Proiecte Financiare, Administrarea Proprietății Imobiliare.
Mediul Tehnologic
Activitățile din industria petrolieră pot fi grupate în următoarele categorii principale pentru activitaea firmei:
Țiței și gaze naturale;
Produse petroliere: benzină, motorină, pacură, kerosin, uleiuri minerale și combustibil lichid;
Produse petrochimice: benzen, polietilenă, propilenă;
Îngrășăminte chimice: azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic;
S.C. Petrom S.A. furnizează, de asemenea, și servicii din cadrul stațiilor de distribuție, cum ar fi: spălătorii și servicii auto, restaurant, fast-food, bar și hotel , motel.
Mediul Economic
Mediul economicinclude condițiile globale, naționale și locale ale producției și distribuției.
Astfel, conform datelor, economia României a înregistrat o reducere de 3,5% în anul 2013. Creșterea economică a fost generată, de o performanță în sectorul industrial și de o recoltă bogată, care au contribuit la creșterea PIB-ului cu 2,3% și respectiv de 1,1%.
Mediul Cultural
Determină o legătură indirectă asupra activității economice, fiind reprezentate de anumite tradiții, religie și alte obiceiuri practicate. Petrom dorește să promoveze tinerile talente să le susțină în cât mai multe acțiuni umanitare.
3.2. Mediul intern
Mediul intern este constituit din resursele: materiale, umane și financiare. Din domeniul resurse materiale fac parte: clădiri, echipamente, tehnologii, informații, terenuri și alte resurse naturale care stau la baza acțiunilor de producție și prestație.
Un alt punct important deținut de S.C.Petrom este infrastructura modernă, unde se investește imens pentru reînovarea acesteia. Aproximativ 3600 de locuri de muncă au fost echipate cu cele mai noi PC-uri, acces la internet și e-mail.
Resursele financiare ale companiei au în vedere capacitățile pe care le are societatea în desfășurarea relațiilor de piață la un moment dat, dar și de stabilirea unor cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață.
Fiind una dintre cele mai mari organizații din România, sunt conștienți de impactul activităților asupra celorlalte societăți românești și își asumă acest rol important prin utilizarea standardelor de afaceri ridicate, a măsurilor de sănătate atât intern cât și extern.
3.3. Relațiile societății cu mediul extern
Societatea intră într-un sistem de relații, prin care își orientează și desfășoară activitatea economică și anume prin cumpărături de mărfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare și de personal, dar și de vânzarea produselor proprii către clienții posibili.
Relații de concurență
Activitatea de piață a societății este accentuată de prezența unui număr mare de firme concurente, acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție. Astfel, pentru a face față concurenței, Petrom a trecut de la produs și vânzări, la una pe client și marketing.
Relațiile de parteneriat și cooperare
Petrom își alege cu o deosebită atenție partenerii și face tot posibilul să pună la punct toate strategiile profitabile pentru părțile implicate. S-a remarcat faptul că relațiile de concurență se pot modifica foarte ușor în relații de parteneriat și cooperare, putând astfel acționa împreună pentru anumite piețe și realizând anumite obiective.
Relațiile preferențiale
Societatea acordă o importanță deosebită, stabilirii unor legături mai strânse și mai rezistente cu consumatorii finali. Există patru modele de reducere a nivelului de infidelitate a clienților cu care se confruntă compania și anume, trebuie să caracterizeze și să examineze indicele de păstratre a clienților, în al doilea rând, trebuie să găsească cauzele care duc la pierderea clienților. În al treilea rând, trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților, și nu în ultimul rând, să estimeze costurile legate de scăderea indicelui de infidelitate.
3.4. Piața societății
Compania are succes pentru că își gestionează bine activitatea, își cunoaște clienții și realizează produse mai bune. De asemenea, trebuie să cunoască nevoile și cerințele consumatorilor, deoarece vânzările societății depind de aceștea, iar principalul obiectiv este în îmbunătățirea calității produselor și serviciilor. Un nivel mai înalt al calității atrage un nivel mai ridicat al satisfacției clientului, ceea ce presupeune prețuri mai mari și câteodată costuri mai mici.
Piețele de desfacere ale principalelor produse Petrom sunt următoarele:
benzina – care este reprezentată de automobile, persoane fizice sau juridice; distribuția se face prin stații proprii sau depozite cu mijloace de transport auto;
motorina- piața produsului este reprezentată de automobile sau autovehicule de mare tonaj; distribuția la fel se face prin stații proprii sau depozite și alți intermediari, cu mijloace de transport auto;
carburant auto: este reprezentată de utilizatorii de automobile care folosesc carburant auto GPL.
Petrom deține în prezent aproximativ 545 de stații de distribuție pe teritoriul României, și toate stațiile de distribuție sunt operate în sistemul de administrare Full Agency începând cu 2005.
Figura 3.2. Punctele de distribuție a Petrom la nivel național
3.5. Situația concurențială
Concurența monopolistă caracterizează piața societății Petrom. Concurența monopolistă se definește prin existența mai multor porducători, care au însă o pondere mai mică pe piață, defirențierea produselor și un control special al prețurilor.
Principalii concurenți ai societății sunt următorii: LUKOIL S.A., S.C. PETROTEL. Angajații companiei stau la dispoziția clienților cu consultanță comercială și tehnică, cât și cu servicii post- vânzare solicitate și apreciate de către clienți.
S.C. Petrom S.A. este o societate care oferă clienților săi servicii sau produse de cea mai bună calitate. Compania încearcă întotdeauna să fie la înălțimea așteptărilor partenerilor, și stă la dispoziție cu informații despre produsele și serviciile sale și așteaptă sugestii care să îmbunătățiască activitatea.
Stațiile de distribuție a firmei sunt situate pe întreg teritoriul României,în municipii, orașe și alte localități, pe drumuri naționale, autostrăzi, șosele europene.
3.6. Analiza SWOT
Analiza SWOT prezentată și în tabelul 3.6 reprezintă punctele forte și cele slabe ale unei societăți. Astfel, analiza Swot reprezintă o cale practică pentru însușirea informației privind mediul intern și mediul extern al companiei.
Tabelul 3.1 Analiza SWOT a companiei Petrom
Cap.IV STRATEGII S.C. OMV PETROM S.A.
4.1. OMV- Nr. 1 din Europa de Sud – Est
OMV în calitate de acționar majoritar, S.C.Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol și gaze din Europa Centrală care are rezerve dovedite de gaze și petrol de aproxipativ 66 milioane de barili echivalent petrol (bep). Grupul are o capacitate de rafinare de 4,2 milioane tone anual și are o centralăelectrică de 860 MW cât și un parc eolian de 45 MW. La momentul actual OMV deține peste 2600 stații de distribuție aproximativ 800 benzinării pe piața din România și țările vecine. În regiunea Dunării cota de piață a grupului în segmentul de Rafinare și Marketing este de circa 20%.
De asemenea, în activitățile de Explorare și Producție, grupul OMV este prezent în 20 de țări de pe cinci continente. În domeniul gazelor naturale, deține depozite și o conductă de 2.000 km prin care se transportă 47 de miliarde m3de gaze naturale în țările precum Germania și Italia.
4.2. Perspectiva 2015
În decursul anului 2015 se așteaptă ca prețul țițeiului să înregistreze o valoare între 50 și 60 USD/ bari(i). În ceea ce privește piața de gaze și electricitate, înregistrează o perioadă de permanente schimbări, care ar putea influența negativ rezultatele financiare ale organizației.
De asemenea, se așteaptă o restabilirea cererii de gaze a României, care va orienta la dezvoltarea concurenței.
Putem spune, că și pe piața de energie electrică, se prevede ca cererea să fie aproximativ stabilă iar prețurile să rămână sub presiune.
În anul 2015, se evaluează că marjele de rafinare se vor reduce de la maximile actuale, ca urmare a supracapacității de rafinare pe piețele locale și europene. De asemenea, datorită scăderii prețurilor de produse petroliere, rezultate în urma reducerii cotației țițeiului, va sprijini cererea din marketing.
În 2013, a fost implementat un pachet de măsuri fiscale, care supunea ca producatorii de gaze și țiței să achite o taxă adițională, care a fost prelungită și pentru anul curent. Așadar, pentru anul 2015 compania Petrom și-a rezumat poriectele de investiții și sau accentuat pe programele de optimizarea costurilor, dar totodată și-au păstrat toate proiectele de creștere din Marea Neagră.
Investițile sunt evaluate între 0,8- 1,1 mld euro pentru anul 2015, dintre care aproape 85% destinate proiectelor din segmentul de activitate Exploatare și Producție.
Explorare și Producție
se vor realiza aproape 1.200 de lucrări de reparații capitale și forarea a 70 de sonde noi, în funcție de dezvoltarea mediului de piață precum și a celui fiscal;
proiectele dezvoltare vor fi reduse;
parteneriatul cu Repsol, cele 2 sonde de exploatare sunt în desfășurare;
în Kazahstan se va implimenta planul de injecție cu apă în zăcămintele TOC pentru a păstra presiunea de zăcământ.
Gaze și Energie
o întrerupere de aproape 3 săptămâni a fost programată pentru centrala de la Brazi în luna aprilie;
îmbunătățirea portofoliului și prinderea oportunităților de piață prin calorificarea operațiunilor de la centrala Brazi.
Rafinare și Marketing
optimizarea eficienței energetice într-un mod economic a rafinăriei Petrobrazi;
îmbunătățirea operațională și prelungirea măsurilor de managementstrict al costurilor.
4.2.1. Rezultatele trimestrului I 2014
În anul 2014 trimestrul al patrulea, s-a redus prețul mediu la țiței cu aproximativ 34% . Profitul înainte de plata dobînzilor și a impozitelor a s-a redus cu 58% la 532 mii lei în trimestrul al patrulea, cauza fiind vânzarea țițeilor mai mici și a cheltuielilor totale la fel mai mici.
Costurile de producție ale companiei în USD/bepp au scăzut cu 3%, datorită cursului de schimb avantajos și creșterii producției în România. În trimestrul al patrulea, cheltuielile de exploatare, au fost de 5 mil. lei, în principal datorită clasificării costurilor proiectelor.
Producția zilnică de hidrocarburi a companiei Petrom a fost de 181,6 mii bep/zi, iar producția totală a fost de 16,7mil.bep, reprezentând majorarea producției în România și reducerea celei din Kazahstan. Cantitatea de vânzări a companiei a crescut cu 2% , datorită majorării vânzărilor în Kazahstan și vânzărilor mai mari de gaze în România.
4.3. Strategia de piață a întreprinderii S.C.PETROM
Strategia Petrom se fundamentează pe criterii de eficiență și profitabilitate. O parte importantă în implementarea acestei strategii îl are resursele umane, fiind un factorul esențial în mediul organizației, dar și nu în ultimul rând având o dezvoltare durabilă.
Acțiunea de abordare în ansamblu a activităților care se execută în cadrul firmei include coordonarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele financiare și cele materiale.
4.3.1. Principii de bază în activitatea firmei
Planificarea strategică la nivelul unei organizații, se poate determina ca fiind procesul de stabilire a viziunii, misiunii și acțiunile necesare atingerii acestora.
Misiunea caracterizează liniile directoare, potrivit căreia organizația va alege ocaziile favorabile, începând de la nevoile clienților, acțiunile concurenților, resursele și experiența pe care o are organizația, cât și de schimbările factorilor mediului extern. În acest domeniu s-au efectuat cercetări care au arătat că societățile care și-au formulat o misiune superioară celor care nu o au ei își desfășoară activitățile mult mai bine față de celelalte având o viziune mult mai clară.
Viziunea societății Petrom:
Își consolidează poziția de lider în industria de gaze și țițeidin Sud – Estul Europei, având rolul de centru operațional în activitatea de marketingal grupului, și pentru explorare și producție în România și regiunea Caspică.
Misiunea societății Petrom:
Descoperirea, producerea și procesarea de țiței și gaze și distribuirea combustibilui precum și alte produse petroliere în vederea asigurării energiei în România cât și în regiunile învecinate. Dezvoltarea durabilă cât și creșterea profitabilă a firmei este benefică pentru acționari, clienți și angajați și economia România de aceea este centrul tuturor activităților pe care le desfășoară.
Astfel, grupul OMV Petrom îmbină know- how-ul internațional cu puterea locală pentru a oferi clienților produse și servicii de calitate. Prin îmbinarea tradiției în industria petrolieră cu procesele și standardele unei organizații moderne, compania se străduie să dezvolte poziția societății Petrom, ca fiind o organizație cu cel mai mare succes în indrustria de petrol și gaze.
Valorile societății Petrom:
Activitățile pe care le desfășoară sunt într-o strânsă legătură cu valorile. În acest sens, sunt trei valori importante care formează fundamentul afacerii Petrom și anume:
profesionalism (învățăm, avem rezultate, reușim) – experiența profesională poate să asigure un succes durabil ”învățarea continuă, înalta performanță și angajamentul individual suntsursele experienței profesionale”;
pionierat (explorăm, ne punem în mișcare, creștem) – combinarea succesului economic cu cele mai bune soluții în domeniu pentru prezent și viitor;
parteneriat (respectăm, relaționăm, ne pasă) – mențin relații de lungă durată cu partenerii câștigându-le încredera prin comunicarea deschisă precum și prin cooperarea intelectuală.
4.3.2. Stabilirea avantajului competitiv
Componentă a strategei, avantajul competitiv oferă competitivitate organizației pe termen lung. Prin urmare, unul dintre obiectivele esențiale ale elaborării și implementării strategiei S.C.Petrom este de a obține un avantaj competitiv în mediul concurențial. De asemenea, prin activitatea de marketing se dorește atingerea unei cote de piață în România de 35% pentru produsele petroliere și de 40% gazele naturale.
Sunt recomandate câteva acțiuni importante:
Îmbunătățirea raportului cost- preț, care se obține prin reducerea costurilor de producție;
Obținerea și comercializarea unor produse care sunt diferite față de cele ale concurenților prin ceea ce privește calitate, atât și prin schimbările tehnologice;
Susținerea unor proiecte a sănătății salariaților cât și a consumatorilor.
4.3.3. Stabilirea obiectivelor strategice
În ceea ce privește, principalii indicatori economico–financiari, obiectivele strategice pentru cei 3 ani sunt reprezentați în tabelul următor:
Tabelul 4.1. Indicatorii economico-financiari
Pe lîngă aceste obiective, organizația a formulat și alte obiective strategice, pentru fiecare activitate în care își desfășoară activitatea.
Pentru secția de exploatare și producție, sunt următoarele obiective:
Stabilizarea producției de 171.000,41bep/zi până în anul 2014:
Dezvoltarea activităților de producție în Kazahstan;
4.3.4. Dimensionarea resurselor alocate
În desfășurarea procesului strategic sunt atrase următoarele resurse:
resurse financiare
resurse informaționale
resurse materiale
resurse umane
Resursele financiare totale sunt alocate pe o perioadă de 4 ani și scăzute pe ramurile de activitate, după obiectivele analizate, așadar:
activitatea de explorare și producție – miliarde euro;
activitatea de rafinare – miliard euro;
activitatea de marketing – milioane euro;
Resursele informaționale sunt foarte importante în condițiile recentei revoluții informaționale. Ele pot fi susținute atît prin structura de formare și perfecționare a salariaților.
Resursele materiale conțin materii prime și materiale, echipamente de producție, terenuri, clădiri.
Resursele umane prezintă personalul organizației care este format din economiști, ingineri, muncitori și tehnicieni, care influențează evoluția acesteia prin calitatea pregătirii profesionale și a rezultatelor obținute în participarea activităților zilnice. Există câteva cerințe referitoare la atingerea unor rezultate în acest domeniu, care sunt următoarele:
prezența unei atmosfere corespunzătoare de angajare și exploatarea potențialului fiecărui angajat;
identificarea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a aspirației de îmbunătățire continuă a propriei activități;
mobilizarea în procesul decizional a celor care demonstrează competență profesională.
4.4. Metode și tehnologii moderne de distribuție
Comerțul electronic, stabilește sporirea productivității muncii în toate domeniile economiei, stimulează comerțul de bunuri și servicii, investițiile pot forma noi domenii de activitate, noi forme de marketing și vânzare, precum și noi locuri de muncă.
Compania Petrom deține o scursuală specializată IT&C Petrosoft București care are următoarele sarcini privind:
asistența tehnică pentru produsele proprii;
integrarea, proiectarea, dezvoltarea și implementarea de produse informatice;
furnizarea de servicii specifice precum (e-mail, web) pentru toate scursualele și reședința centrală și gestionează rețeaua estinsă (WAN) de calculatoare.
Elaborează studii și proiecte referitoare la modul de utilizare a tehnicii de calcul cât și pregătirea personalului de informatică.
Tot ei au realizat site-ul de internet, www.PETROM.ro. Fiindcă, prin intermediul paginii web, compania Petrom își face cunoscute serviciile pe care le prestează. De asemenea, este reprezentată o hartă a rețelei de distribuție a produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate să afle localizarea celei mai apropiate stații de distribuție.
4.5. Obiective și strategii de intrare pe noi piețe
Obectivele companiei Petrom sunt orientate în patru direcții și anume:
Menținerea producției la nivelul actual;
Finalizarea restructurării sectorului de rafinare și marketing pentru a putea procesa în condiții de break- even;
Să fie neutre din punct de vedere financiar ale rafinăriei;
De a crește poziția pe piața românească de gaze cu obiectivul de a acoperi 10% din necesarul de energie.
Petrom își propune să rămână organizația integrată de țiței și gaze care este lider în regiune, cu performanțe stabile necesare pentru a susține creșterea posibilă a segmentului în regiunea de vecinătate a Mării Negre. România are o capacitate semnificativă de furnizare de energie, care îi poate scădea din importuri. Companaia Petrom este bine poziționată pentru a ajuta sectorul energetic, contribuind astfel la dezvoltarea economică a Româiei.
În activitatea de Explorare și Producție continuă să fie cea mai importantă din cadrul companiei, își pune accentul pe stabilizarea producției și pe obținerea excelenței operaționale. Astfel, obiectivele pe termen scurt a organizației sunt următoarele:
Continuarea proiectelor de redezvoltare a zăcămintelor;
Explorarea și dezvoltarea de noi zone de producție prin extinderea recentelor zone de producție;
De a aplica cele mai noi tehnologii și îmbunătățirea portofoliului prin parteneriate în activitatea de Explorare și Producție.
Obiectivele pe termen lung se vor explora oportunitățile din regiunea Mării Negre cât și a oportunităților din domeniul surselor neconvenționale.
Pe termen scurt, activitățile de Gaze și Energie vor fi concentrate pe demararea exploatării comerciale a centralei de la Brazi. Iar pe termen mediu și lung, explorarea oportunităților din sursele regenerabile și evaluarea investițiilor din proiectul gazoductului Nabucco. Concomitent, se va explora dezvoltarea de gaze naturale.
În activitatea de Rafinare & Marketing, în 2014 sa finalizat modernizarea Petrobrazi, care este o rafinărie integrată cu activitatea de Explorare și Producție, reducerea costurilor și creșterea eficinețelor. În plus, va continua cu reînovarea rețelei de depozite de carburanți pentru a ajuta, rețeaua de distribuție prin stații.
Implementarea strategiei Petrom
Pentru a implementa cu succes strategia, Petrom continua să investească în vederea dezvoltarii companiei. În ultimii ani, Petrom a investit peste 1 mld./euro/an, pentru a schimba firma și a îmbunătăți performanța ei. În acest sens, pentru a implementa cu succes strategiile, Petrom pune accentul pe doi factori importanți: oamenii și sustenabilitatea. În ceea ce privește angajații, accentul este pus pe dezvoltarea culturii organizaționale care sunt bazate pe performanță și pe talente. La fel de important, este dezvoltarea unei culturi sustenabile, care este bazată pe folosirea eficientă a resurselor naturale.
Strategia de marketing privind piața cu amănuntul
Compania Petrom are o strategie de marketing, prin care își propune să stabilizeze și să-și extindă segmentul său de piață, cât și să dezvolte interesul clienților în ceea ce privește domeniul cu amănuntul.
Strategia de marketing a S.C.PETROM S.A. privind piața cu amănuntul se centrează pe trei direcții:
Figura 4.2. Strategii de marketing privind piața cu amănuntul
În ceea ce privește, dezvoltarea și modernizarea rețelei de stații de distribuție se are în vedere: personalizarea stațiilor; servicii diverse pentru clienții; utilizarea de echipamente tehnologie.
Construira de noi stații de distribuție, în regiunile care au un interes esențial și eficineță maximă, de exemplu în regiunile turistice, autostrăzi și punctele de trecere a frontierelor.
Dezvoltarea pieței de de afacere, crearea de puncte de distribuție în toate localitățile rurale.
Strategii ”De performanță stabilă pentru dezvoltare”Petrom 2021
Își doresc să rămână firma integrată pe gaze și țiței care este în prezent lider în regiune, cu performanță stabilă, care să sprijine creșterea posibilă a segmentului de Explorare și Producție în zona de vecinătate a Mării Negre. Prin urmare, conform tabelului de mai jos, putem observa inițiativele strategice în situația unei piețe solide și a unei guvernari competitive.
Tabelul 4.3. Inițiativele strategice a companiei Petrom propuse pentru perioada anilor 2014-2021
Concluzii și sugestii
Structura lucrării este împărțită în două părți, primul capitol are un caracter teoretic, prezint ”Stategia și managementul strategic al firmei”. Am descris conceptul de strategie și managementul strategic al organizației. De asemenea am menționat care sunt componentele strategiei, modul de diagnosticare strategică SWOT.
Începând cu capitolul II, având un caracter practic, se referă la ”Prezentarea generală a societății”. Am evidențiat structura acționariatului, cifra de afaceri 2012-2014 care în ultimul an a scăzut față de 2013.
Capitolul III prezintă ”Analiza mediului întreprinderii S.C.Petrom S.A.” în urma acestei cercetări am avut posibilitatea de a-mi creea o imagine asupra obiectivelor de activitate a organizației Petrom. Am analizat care sunt relațiile societății cu mediul extern, de fapt, societatea intră într-un sistem de relații, prin care își orientează și desfășoară activitatea economică și anume prin cumpărături de mărfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare și de personal, dar și de vânzarea produselor proprii către clienții posibili.
Capitolul IV se referă la ”Strategiile S.C. Petrom S.A.”am prezentat perspectivele companiei pentru anul 2015:
se așteaptă ca prețul țițeiului să înregistreze o valoare între 50 și 60 USD/ bari(i).
restabilirea cererii de gaze a României, care va orienta la dezvoltarea concurenței.
și-a rezumat poriectele de investiții și sau accentuat pe programele de optimizarea costurilor, dar totodată și-au păstrat toate proiectele de creștere din Marea Neagră.
Principiile de bază în activitatea firmei, este să poată determina procesul de stabilire a viziunii, misiunii și acțiunile necesare atingerii acestora. Ca obiective strategice organizația urmărește o îmbunătățire a raportului cost- preț, comercializarea unor produse care sunt diferite față de cele ale concurenților prin ceea ce privește calitate, atât și prin schimbările tehnologice, dar și susținerea unor proiecte a sănătății salariaților cât și a consumatorilor.
În concluzie, putem afirma că compania Petrom are un rol important în domeniul petrolului din România cât și în Europa de Sud-Est. Efectuează mai multe activități precum:
Exploatare și Producție;
Gaze și Energie;
Rafinare și Marketing.
Timp de o perioadă de 150 ani, compania Petrom are o experiență în acest domeniu, combinând tradiția din industria petrolului cu constituirea modernă a unei organizații.
Petrom este o companie europeană, având sloganul de marketing ”Esența mișcării”, fiind un angajament al companiei de stimulare a angajaților în producerea și furnizarea materiei ceea ce reprezintă o mișcare favorabilă pentru companie cât și pentru clienți.
Propuneri
Ca compania să cunoască atitudinea consumatorului ce e mai important pentru ei în ce privește calitatea și cantitatea materiei.
Să motiveze pe acei clienți ce nu utilizează produsele firmei de a începe să le utilizeze, și anume prin calitatea furnizării a acestor produse dar și la un preți accesibil.
Indentificarea a persoanelor interesate pentru a colaborare în ceea ce privește extinderea pieții pentru realizarea produselor existente.
Dezvoltarea unor produse noi (carburanți) orientate pentru diverse clase sociale de consumatori.
Pentru ca organizația Petrom să dețină succes în furnizarea materie, este necasar ca să urmărească să țină cont de nevoile și așteptările consumatorilor săi, dar și de nivelul de mulțumire/nemulțumire al consumatorului.
Bibliografie
A. Iftimescu, A. Prodan, P. Nica, Management, Volumul I, Ediția a II-a, Editura Sedcon Libris, Iași 2001, pag.55.
Bucur I, Diagnostic economic-financiar, Editura Universitară, București, 2006, pag.111.
Burduș E, G. Căprărescu, Zorlențean T., Managementul organizației, București, Editura Economică,1999, pag.131.
Chandler A., Strategie, structure, decision, identite în Strategor, Paris, Edition Dunod, 1993, pag.63.
Constantinescu Dan Anghel, Managementul strategic, București, 2000, pag.26.
Csiminga Diana, Managementul Strategic, Note de curs, Petroșani 2014, pag. 12.
D. Codruța, I. Claudia, Strategii de Afaceri, Note de curs, Editura Info Plus Petroșani, 2009, pag. 73.
Dicționarul explicative limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Ediția II, București, 1998, pag. 982
E. Maxim, Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004, pag. 165.
Emilian Radu, L.Emilian, O. State, G. Tigu, Fundamentele menagementul firmei, Biblioteca digitală ASE, București, pag. 15.
Florea Ramona, Management strategic, Editura Tehnopress, Iași 2008, pag.44.
I. Ignat, Economie Politică, Editura Economică, București, 1998, pag. 267.
Maneca C., F. Marcu, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978, pag. 1026.
Mintzberg H., Grandeur et decadence de la planification strategique, Paris, Edition Dunod,1996, pag.86.
Niculescu M, Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997; pag. 79.
Niculescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996, pag. 148.
Niculescu O., Management, Editura Economică, 1999, citat de A. Iștocescu în Strategia și managementul strategic al organizației, Editura ASE, București, 2005, pag. 32-33.
R. Lych, Strategia Coroporativă, Editura Arc, Chișinău 2002, pag.487.
S. Smith, Total Quality Management, Mc. Graw-Hill Book, New York, 1990, pag. 205- 207.
Zorlețean T., Burduș E, G. Căprărescu, Management organizational, Editura Holding Reporter, București, 1996, pag. 332.
http://www.wall-street.ro/Petrom-infiinteaza-o-firma-de-distributie-a-gazelor/
http://ro.wikipedia.OMV_Petrom
http://igsu.ro/documente/legislatie/Ordinul nr47/1203/509din iunie 2003.
http://www.antena3./economic/companii/html
http://expressnt.petrom.ro/statii.htm
www.petrom.com
Raport Anual Petrom 2012, pag. 38
Raport Anual Petrom 2013, pag.27.
Raport Anual Petrom Grup 2014 p. 19
Raportul Consiliului de Supraveghere asupra situațiilor financiare individuale ale S.C. OMV PETROM S.A., întocmite în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr.1286/2012 pag. 22
*** Ziarul Economistul, Nr. 8 martie 2014.
*** Ziarul Prahova, OMV Petrom începe modernizarea Institutului de Cercetare și Proiectare Tehnică din Câmpina, 4 septembrie 2013.
*** Ziarul România Liberă, 5 noiembrie 2013.
Hotărârea Guvernului nr.115 din 15 februarie 1991 privind înființarea societății comerciale „Transpeco” S.A.
Hotărârea Guvernului nr. 540/1996.
ANEXE
Anexa nr.1.
Lista scursualelor S.C.Petrom S.A. București sunt următoarele:
Scursuale de producție cu subunitățile de exploatare teritoriale
”Petrom” Brăila
”Petrom” Craiova
Schela Craiova, municipiul Craiova
Schela Stoina, județul Gorj
Combinatul ”Doljchim”Craiova, județul Dolj
”Petromar”, Constanța
”Petrom” Moinești, județul Bacău
Schela Moinești, municipiul Moinești
Schela Modârzău, localitatea Modîrzău, jud. Bacău
Schela Zemeș, comuna Zemeș, jud. Bacău
”Petrom” Pitești, municipiul Pitești, jud. Argeș
Schela Pitești, jud.Argeș
Schela Ciurești, localitatea Potcoava, jud. Olt
Schela Drăgășani, municipiul Drăgășani, jud. Vâlcea
”Petrom” Ploiești, Municipiul Ploiești, jud. Prahova
Schela Boldești, orașul Boldești- Scăeni, jud. Prahova
Schela Băcoi, orașul Băcoi, jud. Prahova
Schela Berca, comuna Berca, jud. Buzău
”Petrom” Suplac, comuna Suplacu de Barcău, jud. Bihor
Schela Suplac, comuna Suplacu de Barcău, jud. Bihor
Schela Marghita, orașul Marghita, jud. Bihor
”Petrom” Timișoara, municipiul Timișoara, jud. Timiș
Schela Timișoara, municipiul Timișoara, jud. Timiș
Schela Arad, municipiul Arad, jud. Arad
”Petrom” Târgoviște, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
Schela Târgoviște, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
Schela Moreni, municipiul Moreni, jud. Dâmbovița
Schela Găești, comuna Valea Mare, jud. Dâmbovița
”Petrom” Târgu Jiu, municipiul Târgu Jiu, jud. Gorj
Schela Țicleni, orașul Țicleni, jud. Gorj
Schela Turburea, comuna Turburea, jud. Gorj
”Petrom ”Videle, orașul Videle, jud. Teleorman
Schela Videle, orașul Videle, jud. Teleorman
Schela Poeni, comuna Poeni, jud. Teleorman
Schela Roata, comuna Roata de jos, jud. Giurgiu
Schela Bolintin, orașul Bolintin-Vale, jud. Giurgiu
Scursuale de prestări de servicii
”Petrorep” Moinești, municipiul Moinești, județul Bacău
Scursuale de aprovizionare
Baza de aprovizionare Florești, comuna Florești, jud. Prahova
Scursuale de rafinare
”Petrobrazi”, comuna Brazi, jud. Prahova
Anexa nr. 2
Scursualele de distribuție
”Peco” Alba, municipiul Alba, jud.Alba
”Peco” Arad, municipiul Arad, jud. Arad
”Peco” Argeș, municipiul Pitești, jud. Argeș
”Peco” Bacău, municipiul Bacău, jud. Bacău
„Peco” Bihor, municipiul Oradea, jud. Bihor
”Peco” Bistrița, municipiul Bistrița, jud. Bistrița-Năsăud
”Peco” Botoșani, municipiul Botoșani, jud. Botoșani
”Peco” Brașov, municipiul Brașov, jud. Brașov
”Peco” Brăila, municipiul Brăila, jud. Brăila
”Peco” Buzău, municipiul Buzău, jud. Buzău
”Peco” Caraș- Severin, municipiul Reșița, jud. Caraș- Severin
”Peco” Călărași, municipiul Călărași, jud. Călărași
”Peco” Cluj, municipiul Cluj-Napoca, jud. Cluj
”Peco” Constanța, municipiul Constanța, jud. Constanța
”Peco” Covasna, municipiul Sfântul Gheorghe, jud. Covasna
”Peco” Dâmbovița, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
”Peco” Dolj, municipiul Craiova, jud. Dolj
”Peco” Galați, municipiul Galați, jud. Galați
”Peco” Giurgiu, municipiul Giurgiu, jud. Giurgiu
”Peco” Gorj, municipiul Târgu Jiu, jud. Golj
”Peco” Harghita, muicipiul Miercurea- Ciuc, jud. Harghita
”Peco” Hunedoara, municipiul Geva, jud. Hunedoara
”Peco” Ialomița, municipiul Slobozia, jud. Ialomița
”Peco” Iași, municipiul Iași, jud. Iași
”Peco” Maramureș, municipiul Baia Mare, jud. Maramureș
”Peco” Mehediți, municipiul Drobeta – Turnul Severin, jud. Mehediți
”Peco” Mureș, municipiul Târgu Mureș, jud. Mureș
”Peco” Neamț, municipiul Piatra- Neamț, jud. Neamț
”Peco” Olt, municipiul Slatina, jud. Olt
”Peco” Prahova, municipiul Ploiești, jud. Prahova
”Peco” Satu Mare, municipiul Satu Mare, jud. Satu Mare
”Peco” Sălaj, municipiul Zalău, jud. Sălaj
”Peco” Sibiu, municipiul Sibiu, jud. Sibiu
”Peco” Suceava, municipiul Suceava, jud. Suceava
”Peco” Teleorman, comuna Poroschia, jud. Teleorman
”Peco” Timiș, municipiul Timișoara, jud. Timiș
”Peco” Tulcea, municipiul Tulcea, jud. Tulcea
”Peco” Vaslui, municipiul Vaslui, jud. Vaslui
”Peco” Vâlcea, municipiul Râmnicu- Vâlcea, jud. Vâlcea
”Peco”Vrancea, municipiul Focșani, jud. Vrance
”Competrol” București, municipiul București, sectorul 2
”Transpeco” București, municipiul București, sectorul 1
Anexa 3. Bilanțul contabil simplificat
Anexa 4. Organigrama S.C.Petrom S.A.
Declarație pe proprie răspundere privind respectarea drepturilor intelectuale în elaborarea lucrării/tezei de licență/ diplomă/disertație/ doctorat
Subsemnatul/subsemnata …………………………………………………………………….., domiciliat (ă) in……………………….., județul………………………., legitimat (ă) cu………,
seria…, nr…………, CNP……………………………., declar pe proprie răspundere și în
conformitate cu art. 292 Cod Penal, privind falsul în declarații, că lucrarea cu
titlu :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de……………….., organizat de către Facultatea ……………………………………. din cadrul Universității din Petroșani, sesiunea……………….a anului universitar …………, având conducător de lucrare pe ………………………………………………., reprezintă o contribuție proprie, originală.
La realizarea lucrării am folosit doar sursele bibliografice menționate în subsolul paginilor și în bibliografia prezentată la sfârșitul lucrării, cu respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.
Lucrarea este elaborată de mine și nu reprezintă un plagiat.
Petroșani,
Data
Semnătura
Absolvent, (Prenume,Nume)
_________________________
(semnătura în original)
Bibliografie
A. Iftimescu, A. Prodan, P. Nica, Management, Volumul I, Ediția a II-a, Editura Sedcon Libris, Iași 2001, pag.55.
Bucur I, Diagnostic economic-financiar, Editura Universitară, București, 2006, pag.111.
Burduș E, G. Căprărescu, Zorlențean T., Managementul organizației, București, Editura Economică,1999, pag.131.
Chandler A., Strategie, structure, decision, identite în Strategor, Paris, Edition Dunod, 1993, pag.63.
Constantinescu Dan Anghel, Managementul strategic, București, 2000, pag.26.
Csiminga Diana, Managementul Strategic, Note de curs, Petroșani 2014, pag. 12.
D. Codruța, I. Claudia, Strategii de Afaceri, Note de curs, Editura Info Plus Petroșani, 2009, pag. 73.
Dicționarul explicative limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Ediția II, București, 1998, pag. 982
E. Maxim, Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004, pag. 165.
Emilian Radu, L.Emilian, O. State, G. Tigu, Fundamentele menagementul firmei, Biblioteca digitală ASE, București, pag. 15.
Florea Ramona, Management strategic, Editura Tehnopress, Iași 2008, pag.44.
I. Ignat, Economie Politică, Editura Economică, București, 1998, pag. 267.
Maneca C., F. Marcu, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978, pag. 1026.
Mintzberg H., Grandeur et decadence de la planification strategique, Paris, Edition Dunod,1996, pag.86.
Niculescu M, Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997; pag. 79.
Niculescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996, pag. 148.
Niculescu O., Management, Editura Economică, 1999, citat de A. Iștocescu în Strategia și managementul strategic al organizației, Editura ASE, București, 2005, pag. 32-33.
R. Lych, Strategia Coroporativă, Editura Arc, Chișinău 2002, pag.487.
S. Smith, Total Quality Management, Mc. Graw-Hill Book, New York, 1990, pag. 205- 207.
Zorlețean T., Burduș E, G. Căprărescu, Management organizational, Editura Holding Reporter, București, 1996, pag. 332.
http://www.wall-street.ro/Petrom-infiinteaza-o-firma-de-distributie-a-gazelor/
http://ro.wikipedia.OMV_Petrom
http://igsu.ro/documente/legislatie/Ordinul nr47/1203/509din iunie 2003.
http://www.antena3./economic/companii/html
http://expressnt.petrom.ro/statii.htm
www.petrom.com
Raport Anual Petrom 2012, pag. 38
Raport Anual Petrom 2013, pag.27.
Raport Anual Petrom Grup 2014 p. 19
Raportul Consiliului de Supraveghere asupra situațiilor financiare individuale ale S.C. OMV PETROM S.A., întocmite în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr.1286/2012 pag. 22
*** Ziarul Economistul, Nr. 8 martie 2014.
*** Ziarul Prahova, OMV Petrom începe modernizarea Institutului de Cercetare și Proiectare Tehnică din Câmpina, 4 septembrie 2013.
*** Ziarul România Liberă, 5 noiembrie 2013.
Hotărârea Guvernului nr.115 din 15 februarie 1991 privind înființarea societății comerciale „Transpeco” S.A.
Hotărârea Guvernului nr. 540/1996.
ANEXE
Anexa nr.1.
Lista scursualelor S.C.Petrom S.A. București sunt următoarele:
Scursuale de producție cu subunitățile de exploatare teritoriale
”Petrom” Brăila
”Petrom” Craiova
Schela Craiova, municipiul Craiova
Schela Stoina, județul Gorj
Combinatul ”Doljchim”Craiova, județul Dolj
”Petromar”, Constanța
”Petrom” Moinești, județul Bacău
Schela Moinești, municipiul Moinești
Schela Modârzău, localitatea Modîrzău, jud. Bacău
Schela Zemeș, comuna Zemeș, jud. Bacău
”Petrom” Pitești, municipiul Pitești, jud. Argeș
Schela Pitești, jud.Argeș
Schela Ciurești, localitatea Potcoava, jud. Olt
Schela Drăgășani, municipiul Drăgășani, jud. Vâlcea
”Petrom” Ploiești, Municipiul Ploiești, jud. Prahova
Schela Boldești, orașul Boldești- Scăeni, jud. Prahova
Schela Băcoi, orașul Băcoi, jud. Prahova
Schela Berca, comuna Berca, jud. Buzău
”Petrom” Suplac, comuna Suplacu de Barcău, jud. Bihor
Schela Suplac, comuna Suplacu de Barcău, jud. Bihor
Schela Marghita, orașul Marghita, jud. Bihor
”Petrom” Timișoara, municipiul Timișoara, jud. Timiș
Schela Timișoara, municipiul Timișoara, jud. Timiș
Schela Arad, municipiul Arad, jud. Arad
”Petrom” Târgoviște, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
Schela Târgoviște, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
Schela Moreni, municipiul Moreni, jud. Dâmbovița
Schela Găești, comuna Valea Mare, jud. Dâmbovița
”Petrom” Târgu Jiu, municipiul Târgu Jiu, jud. Gorj
Schela Țicleni, orașul Țicleni, jud. Gorj
Schela Turburea, comuna Turburea, jud. Gorj
”Petrom ”Videle, orașul Videle, jud. Teleorman
Schela Videle, orașul Videle, jud. Teleorman
Schela Poeni, comuna Poeni, jud. Teleorman
Schela Roata, comuna Roata de jos, jud. Giurgiu
Schela Bolintin, orașul Bolintin-Vale, jud. Giurgiu
Scursuale de prestări de servicii
”Petrorep” Moinești, municipiul Moinești, județul Bacău
Scursuale de aprovizionare
Baza de aprovizionare Florești, comuna Florești, jud. Prahova
Scursuale de rafinare
”Petrobrazi”, comuna Brazi, jud. Prahova
Anexa nr. 2
Scursualele de distribuție
”Peco” Alba, municipiul Alba, jud.Alba
”Peco” Arad, municipiul Arad, jud. Arad
”Peco” Argeș, municipiul Pitești, jud. Argeș
”Peco” Bacău, municipiul Bacău, jud. Bacău
„Peco” Bihor, municipiul Oradea, jud. Bihor
”Peco” Bistrița, municipiul Bistrița, jud. Bistrița-Năsăud
”Peco” Botoșani, municipiul Botoșani, jud. Botoșani
”Peco” Brașov, municipiul Brașov, jud. Brașov
”Peco” Brăila, municipiul Brăila, jud. Brăila
”Peco” Buzău, municipiul Buzău, jud. Buzău
”Peco” Caraș- Severin, municipiul Reșița, jud. Caraș- Severin
”Peco” Călărași, municipiul Călărași, jud. Călărași
”Peco” Cluj, municipiul Cluj-Napoca, jud. Cluj
”Peco” Constanța, municipiul Constanța, jud. Constanța
”Peco” Covasna, municipiul Sfântul Gheorghe, jud. Covasna
”Peco” Dâmbovița, municipiul Târgoviște, jud. Dâmbovița
”Peco” Dolj, municipiul Craiova, jud. Dolj
”Peco” Galați, municipiul Galați, jud. Galați
”Peco” Giurgiu, municipiul Giurgiu, jud. Giurgiu
”Peco” Gorj, municipiul Târgu Jiu, jud. Golj
”Peco” Harghita, muicipiul Miercurea- Ciuc, jud. Harghita
”Peco” Hunedoara, municipiul Geva, jud. Hunedoara
”Peco” Ialomița, municipiul Slobozia, jud. Ialomița
”Peco” Iași, municipiul Iași, jud. Iași
”Peco” Maramureș, municipiul Baia Mare, jud. Maramureș
”Peco” Mehediți, municipiul Drobeta – Turnul Severin, jud. Mehediți
”Peco” Mureș, municipiul Târgu Mureș, jud. Mureș
”Peco” Neamț, municipiul Piatra- Neamț, jud. Neamț
”Peco” Olt, municipiul Slatina, jud. Olt
”Peco” Prahova, municipiul Ploiești, jud. Prahova
”Peco” Satu Mare, municipiul Satu Mare, jud. Satu Mare
”Peco” Sălaj, municipiul Zalău, jud. Sălaj
”Peco” Sibiu, municipiul Sibiu, jud. Sibiu
”Peco” Suceava, municipiul Suceava, jud. Suceava
”Peco” Teleorman, comuna Poroschia, jud. Teleorman
”Peco” Timiș, municipiul Timișoara, jud. Timiș
”Peco” Tulcea, municipiul Tulcea, jud. Tulcea
”Peco” Vaslui, municipiul Vaslui, jud. Vaslui
”Peco” Vâlcea, municipiul Râmnicu- Vâlcea, jud. Vâlcea
”Peco”Vrancea, municipiul Focșani, jud. Vrance
”Competrol” București, municipiul București, sectorul 2
”Transpeco” București, municipiul București, sectorul 1
Anexa 3. Bilanțul contabil simplificat
Anexa 4. Organigrama S.C.Petrom S.A.
Declarație pe proprie răspundere privind respectarea drepturilor intelectuale în elaborarea lucrării/tezei de licență/ diplomă/disertație/ doctorat
Subsemnatul/subsemnata …………………………………………………………………….., domiciliat (ă) in……………………….., județul………………………., legitimat (ă) cu………,
seria…, nr…………, CNP……………………………., declar pe proprie răspundere și în
conformitate cu art. 292 Cod Penal, privind falsul în declarații, că lucrarea cu
titlu :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de……………….., organizat de către Facultatea ……………………………………. din cadrul Universității din Petroșani, sesiunea……………….a anului universitar …………, având conducător de lucrare pe ………………………………………………., reprezintă o contribuție proprie, originală.
La realizarea lucrării am folosit doar sursele bibliografice menționate în subsolul paginilor și în bibliografia prezentată la sfârșitul lucrării, cu respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.
Lucrarea este elaborată de mine și nu reprezintă un plagiat.
Petroșani,
Data
Semnătura
Absolvent, (Prenume,Nume)
_________________________
(semnătura în original)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Si Implementarea Strategiei de Crestere la Firma S.a. Petrom (ID: 139612)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.