Elaborarea Si Fundamentarea Strategiei de Redresare a Sc Sa

Cuprins

Introducere ……………………………………………………………………..pag. 1

Capitolul I. Fundamentele teoretico-metodologice ………………………………pag. 5

Conceptul de strategie …………………………….…………..pag. 5

Conceptul de politică a organizației …………………………..pag. 6

Conceptul de tactică ……………………….………………….pag. 8

Strategia și componentele acesteia ……………………………pag. 8

1.2 Determinanții strategiei ………………………………………..pag. 20

1.3 Abordări ale condiționării strategiei ……………………………pag. 22

1.4 Determinanții endogeni ………………………………………..pag. 23

Determinanții contextuali ……………………………………..pag. 29

Relația strategie –ciclul de viață al firmei …………………….pag. 37

Tipologia strategiilor ………………………………………….pag. 39

Metodologia de elaborare și implementare a strategiei ……….pag. 42

Capitolul II. Prezentarea generală a S.C. Casstil S.A. …………………………..pag. 45

2.1 Scurt istoric ……………………………………………………pag.45

2.2 Obiectul de activitate ………………………………………….pag. 46

2.3 Organizarea societății comerciale………………………………pag. 49

2.4 Relația intreprindere-mediu……………………………………pag. 55

2.5 Produsele și serviciile realizate de S.C Casstil S.A. …………..pag. 56

2.6 Piața de comercializare ………………………………………..pag. 57

Capitolul III. Analiza Diagnostic ……………………………………………….pag. 58

3.1 Analiza diagnostic a evoluției economico-financiare………….pag. 58

3.2 Evidențierea simptomelor semnifivative ………………………pag. 85

3.3 Puncte forte, puncte slabe economice și manageriale …………pag. 87

3.4 Recomandări …………………………………………………..pag. 88

Capitolul IV. Prezentarea strategiei de redresare a S.C. Casstil S.A. …………..pag. 90

4.1 Evaluarea mediului extern al organizației ……………………..pag. 90

4.2 Evaluarea răspunsurilor societăți la constrângerile de mediu …pag. 92

4.3 Stabilirea misiunii societății ……………………………………pag. 96

4.4 Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice …………………pag. 97

4.5 Alocarea resurselor materiale, financiare și umane ……………pag. 107

4.6 Formularea strategiei …………………………………………..pag. 108

4.7 Avantajul competitiv …………………………………………..pag. 109

4.8 Implementarea strategiei ………………………………………pag. 110

4.9 Operarea schimbărilor strategice ………………………………pag. 112

4.10 Evaluarea strategiei ……………………………………………pag. 112

Capitolul V. Concluzii …………………………………………………………..pag. 113

Bibliografie ……………………………………………………………………..pag. 115

Bibliografie

Bogdan Băcanu – Management strategic, Editura Teora;

Eugen Burdus, Gheorghe Căprărescu – Fundamentele Managementului Organizației, Editura Economică 2000;

E. Burduș, Gheorghe Căprărescu, A. Androniceanu si M. Miles – Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică 2000;

D. Mărgulescu, M. Niculescu, V. Robu – Diagnostic Economico-Financiar, Editura Romcart 1994;

Naneș – Strategii de firmă;

O. Nicolescu (coordonator) – Strategii Manageriale de Firmă, Editura Economică 1996;

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică 2000;

O. Nicolescu – Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Economică 2001;

I. Verboncu – Manageri & Management, Editura Economica 2001;

I. Verboncu, I Popa – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică 2001;

T. Zorlențan, E. Burduș, Ghe. Căprărescu – Managementul organizației, Editura Holding Reporter 1995.

=== Capitolul II ===

Capitolul II.

Prezentarea generală a S.C. Casstil S.A.

Activitatea societăților comerciale are un caracter complex, iar dezvoltarea și adâncirea continuă a caracterului privat al producției, impun ca o necesitate obiectivă asigurarea unei conduceri rationale a diferitelor laturi ale acestor activități, precum și elaborarea de strategii in vederea valorificări la maximum a intregului potențial productiv existent.

2.1 Scurt istoric

S.C. Casstil S.A a luat ființă la 1990 in baza H.G. 1296/90 prin transformarea Centrului de Cercetare Științifică și Inginerie Tehnologică pentru Articole Casnice, inființat la rândul său in 1 septembrie 1977 prin decretul 302 22/8/77, C.C SITAC avea filiale intr-un număr de orașe cum ar fi: Sibiu, Sighișoara, Satu Mare, Arad și Borș.

Activitatea sa se desfășura, până in 1989, indeosebi pentru intreprinderile din subramaura articolelor casnice.

Din anul 1985, Centrul de Cercetări iși extinde activitatea, elaborând proiecte pentru utilaje specifice industriei pentru articole casnice, precum și execuția fizică a acestor utilaje și o serie de servicii ce includeau execuția de expoziții, grafică publicitară, etc.

Din anul 1986 a inceput să funcționeze și secția de microproducție, unde se materializau o serie de cercetări și proiecte ce aveau un insemnat grad de noutate pentru piața românească, altele insă decât cele solicitate de intreprinderile din ramura de articole casnice.

Incepând cu anul 1990, când centrul de cercetări a devnit societate comercială, secția de microproducție s-a dezvoltat atât prin dotări cât și prin autodotări, devenind secție de producție cu un potențial economic ridicat, cifra de afaceri a acestei secții, depășind in prezent cifra de afaceri a sectorului de cercetare și inginerie tehnologică, care la rândul său, execută teme de cercetare finanțate de la buget, lucruri pentru diverși beneficiari, precum și creații pentru nevoi interne ale societăți.

2.2 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societăți constă, de fapt, in obiectivele majore pe care

aceasta urmărește să le realizeze și anume :

proiectarea și execuția unor utilaje cu parametri constructivi, tehnologici, funcționari și economici competitivi;

aplicarea unor tehnologii performante;

crearea de produse noi, solicitate pe piața internă, funcționale și de calitate, superioare produselor concurenței și din punct de vedere al prețului.

Obiectivele generale sunt atinse prin intermediul obiectivelor derivate de gradul I și II, ce se realizează in cele 2 sectoare principale : cercetare și producție.

2.2.1 Sectorul de cercetare

Se desfașoară pe 3 subactivități și anume:

elaborarea de lucrări pentru teme finanțate de la buget;

executarea de proiecte in special, solicitate pe bază de comenzi, de diverși

beneficiari;

crearea și proiectarea de produse noi, care au la bază planul propriu de

asimilare al secțiilor de producție ale societăți și care contribuie in acest fel, la menținerea atât a unui nivel ridicat al innoirii sortimentelor, cât și la creșterea cifrei de afaceri.

Realizarea obiectivelor de cercetare este urmărită prin intermediul următorilor indicatori:

A. Indicatori ai eficienței activități de cercetare.

numarul temelor din care: contractate și realizate.

Titluri științifice;

Publicații;

Invenții;

Brevete;

Conferințe științifice.

B. Indicatori ai mărimi potențialului de cercetare:

cantitativi – numărul forței de muncă

– valoarea mijloacelor fixe

calitativi – structura forței de muncă

– structura mijloacelor fixe.

În ceea ce privește modul de abordare al acestor lucrări, se disting următoarele etape:

Cercetări curpinse in tematica de finanțare, de la bugetul statului, după

finalizare, sunt avizate de comisia internă de verificare și control științific după care sunt recepționate și aprobate de o comisie de specialiști, de obicei din invățământul superior, apoi de departamentul de cercetare din ministerul educației și cercetări științifice;

Cea de a doua categorie de lucrări, efectuată pe bază de comenzi, solicitate de diverși beneficiari, după avizare internă, sunt recepționate direct de aceștia;

Lucrările pentru nevoi proprii, care au la bază planul propriu de asimilare intervenit in urma cercetărilor de marketing care evidențiază nevoia, necesitatea socială, sunt avizate și recepționate intern după care sunt asimilate in producție.

2.2.2 Sectorul de producție

A fost organizat inainte de 1989, menționându-se și in prezent structura veche care a fost concepută după următoarele criterii:

amplasarea secțiilor de producție in aceeași ordine cu secțiile de cercetare, de care sunt legate prin specificul de activitate;

aplasarea optimă, in cadrul secțiilor a utilajelor in vederea utilizării la capacitățile acestora;

raționalizarea fluxurilor de fabricație și a tehnologiilor corespunzătoare;

pregătirea producției in cazul asimilării unor noi produse, a unor noi tehnologii sau a modernizării produselor in curs de fabricație;

organizarea rațională a intreținerii și reparării utilajelor;

organizarea controlului calității produselor;

asigurarea unei aprovizionări ritmice a locurilor de muncă cu materii prime, SAV-uri și matrițe.

In contextul celor mai sus prezentate, activitatea de producție din S.C Casstil S.A. se desfășoară și realizează in următoarele secții:

secția de producție București unde se obțin produse din mase plastice ( ambalaje destinate industriilor cosmetice, alimentare, chimice, petroliere ), prin utilizarea a două procedee tehnologice: extrudere – suflare și injecție;

secția de producție Mediaș unde se execută produse din tablă emailată de mici dimensiuni ( farfurii, căni, ibrice, scrumiere, castronașe ).

In ceea ce privește dotarea cu echipamentele necesare, situația se prezintă astfel:

2.2.3 Activitățile auxiliare

Constau in servirea tehnică pentru menținerea in stare de funcționare a mijloacelor fixe productive, asigurarea posturilor de muncă cu mijloace circulante necesare desfășurării proceselor de bază, cunoscut fiind faptul că deficiențele acestui sector de activitate pot provoca pagube foarte mari, cu anularea eforturilor de producție și implicații negative asupra indicatorilor economici.

Această activitate de intreținere, exploatare și recuperare corectă a mijloacelor de muncă asigură prelungirea duratelor de funcționare peste durata de serviciu normată, după ce s-a recuperat integral valoarea lor prin fondul de amortizare, ceea ce influențează in mod pozitiv eficiența economică a activități desfașurate de societatea comercială, prin faptul că se reduc costurile de producție, sporesc profiturile, se imbunătațește rata rentabilității și inclusiv indicatorii care reflectă eficiența globală.

2.3 Organizarea societății comerciale

S.C. Casstil S.A. este condusă de către un director general care are in subordine doi directori executivi și un manager care se ocupă cu cercetare-dezvoltare și inginerie tehnologică.

Fiecare director executiv are in subordine câteva compartimente cu ajutorul cărora desfășoara activitatea din domeniul de specialitate. Astfel, directorul de producție are in subordine cele doua secții de producție, atelierul mecano-energetic, biroul PPUP, biroul aprovizionare și laboratorul fizico-chimic.

Directorul economic are in subordine serviciul financiar, analize economice, biroul contabilitate și biroul plan, personal, salarizare.

Managerul ce se ocupă cu CS-DT are in subordine secția cercetări Mediaș, laboratorul termo-tehnic Satu Mare, colectivul CS-DT, colectivul fundamentare strategii, plan, urmărire contracte de cercetare precum și serviciul marketing-desfacere.

Personalul angajat al societății se caracterizează printr-o pregătire profesională bună.

Din cele 131 persoane angajate, 47 sunt muncitori calificați și 41 persoane au studii superioare din care: 10 economiști, 2 juriști, 1 documentarist, 28 ingineri.

Structura personalului pe categorii de pregătire profesionlă este cea din tabelul nr.4.

Ponderea personalului cu studii superioare in total personal TESA este

de 38% iar ponderea personalului necalificat este de 4%, acesta fiind necesar in desfășurarea unor activități de manipulare ale materialelor și produselor din depozite.

Salarizarea in cadrul societăți se face in:

acord global pentru muncitori și personalul din cercetare in funcție de durata de execuție și predare a lucrărilor;

logic pentru activitatea auxiliară de servire și TESA, personalul executiv și de conducere.

In contractul Colectiv de Muncă au fost stabiliți următori coeficienți minimi de ierarhizare pentru salariile de bază garantate la negocieri raportați la salariul minim pe ramură:

muncitori necalificați – 1,3

muncitori calificați – 1,8

personal administrativ cu pregătire liceală – 1,5

personal din compartimentele funcționale cu pregătire liceală – 1,7

personal din CS-DT cu pregătire medie – 1,7

personal cu studii superioare – 2

Sporurile ce se acordă sub forma unor cote procentuale peste salariul de bază sunt numai in raport cu vechimea in muncă. In plus in cadrul intreprinderii se practică următoarele adaosuri:

premii acordate din fondul de premiere, calculate in proporție de 2% din fondul de salarizare realizat lunar și cumulat;

cota parte din profitul ce se repartizează salariaților până la 5%.

Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc inaintea oricăror obligații bănești ale societății.

Durata normală a timpului de lucru este de 8h/zi și 40h/săptămână, realizate in săptămâna de lucru de 5 zile. Salariații au dreptul in fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit de minimum 21 de zile lucrătoare și se acordă in raport de vechimea totală in muncă și este stabilit in zile lucrătoare astfel:

până la 5 ani – 21 zile;

intre 5 – 12 ani – 24 zile;

intre 13 – 25 ani – 27 zile;

peste 25 de ani – 30 zile.

Zilele de absențe nemotivate se scad din concediul de odihnă. Salariații au dreptul la zile libere plătite in cazul unor evenimente deosebite in familie.

2.3.1 Funcțiunea comercială

In subcapitolul 2.2.1 și 2.2.2 au fost descrise funcțiunile din CS-DT și de producție, in acest subcapitol fiind prezentată functțiunea comercială cu cele doua importante activități ale sale, aprovizionarea și desfacerea.

2.3.1.1 Aprovizionarea

Din punct de vedere al materiilor prime și materialelor de care are nevoie, societatea este dependentă in mare parte de furnizorul Arpechim – Pitești insă are și posibilitatea de a se aproviziona, cu alte sortimente ce pot fi substituite, de la Combinatul Brazi, Petromidia Năvodari și Sidex Galați.

Ponderea cea mai mare in aprovizionare o dețin materiile prime din categoria polietilenelor (0,88 ; 0,84 ; 0,35 ; 0,24) și a polipropilenelor.

Când furnizorii interni nu pot satisface in timp și cantitativ cererea societății, aceasta se aprovizionează și din import, Germania și Olanda.

Principalii furnizori ai societații sunt prezentați in tabelul 5.

2.3.1.2 Desfacerea

Se realizează continuu, bazată in special pe comenzi ferme și nu pe contracte așa cum ar fi dorit.

Principalii clienți sunt: Competrol Băneasa, Teleorman, Dolj, Călărași, Ialomița, Moldochim, Policolor, Chimopar, Sicomed, etc. care procură flacoane de un 1 litru, canistre intre 3 – 5 litri, flacoane de diferite dimensiuni (sub 1 litru) destinate industriei cosmetice, etc.

Vasele din tablă emailate sunt procurate de mici comercianți, de cei ce au organizate cantine și persoanele fizice. Pentru menținerea sa pe piață societatea practică o politică diferențiată ( pentru S.C. Sicomed, Societate ce utilizează produsele Casstil ca ambalaje pentru medicamente destinate spitalelor – dialize – se practică prețuri mai mici, rentabilitatea fiind de 3% ).

2.3.1.3 Evoluția economico-financiară

Din bilanțurile contabile ale societății, au fost extrase următoarele informații, realizate in ultimi trei ani și prezentate in tabelul numarul 6.

2.4 Relația intreprindere-mediu

In prezent societatea comercializează un număr relativ mare de produse, realizate intr-o gamă sortimentală și coloristică satisfăcătoare, menite să acopere necesitatea socială actuală.

Principalii clienți, așa cum s-a mai arătat sunt:

Produsele societății sunt apreciate pe piață, neexistând reclamații asupra calității și termenelor de livrare.

Promovarea produselor nu se poate spune că este activă, rezumându-se la:

participarea la târguri și expoziții organizate in țară;

publicitate prin mass-media scrisă;

atragerea clientelei prin acordarea unor facilități la transport, reduceri de

prețuri, etc.;

intâlniri cu oameni de afaceri.

Distribuția produselor societății se face pe următoarele căi:

expedierea de produse pe bază de comandă direct la beneficiar, cu mijloace auto proprii;

preluarea direct din intreprindere a produselor de către beneficiari, cu mijloace proprii ale acestora, pe bază de precomandă.

Pentru această categorie societatea și-a dimensionat un stoc pe care il inlocuiește permanent cu sortimente variate, pentru a satisface exigențele clienților.

Concurența constituie in prezent o amenințare puternică a poziției pe piața a societății, cu toate că producătorii de ambalaje din mase plastice au piețe destul de bine definite, ei se confruntă și pe aceleași piețe (in special pe piața Bucureștiului).

Principalii concurenți sunt:

Energia Constanța;

Napochim Cluj;

Promec București;

Munplast București;

IPAC București;

PET-CILB Balotești;

Geoplast București;

2.5 Produsele și serviciile realizate

Produsele și serviciile realizate de S.C. Casstil S.A. sunt următoarele

2.6 Piața de comercializare

Politica de marketing a societății comerciale trebuie să decurgă din strategia societății și să reflecte demersurile impuse de alinierea la concepte moderne pe care firma este nevoită să le asimileze și care sunt absolut necesare pentru racordarea la exigențele unei economii în rapid proces de globalizare.

S.C. Casstil S.A. operează în cadrul industriei articolelor din mase plastice alături de alte șapte firme concurente.

=== Capitolul III ===

Capitolul III.

Analiza Diagnostic

Analiza diagnostic efectuată în cadrul acestui capitol are ca scop radiografierea și aprecierea stării fenomenelor economico-financiare și a identificări punctelor forte și a punctelor slabe ale activității interne a societății., precum și formularea recomandărilor în vederea valorificării punctelor forte și eliminarea sau atenuarea punctelor slabe și elaborarea unei strategii de redresare.

Diagnosticul are un caracter general și cuprinde, așa cum literatura de specialitate recomandă, analiza celor 5 M și anume:

Money – fenomenele complexe și multiple financiare;

Marchandise – cantitatea, calitatea și evaluarea stocurilor;

Materials – evaluarea cantitativ -calitativă a activelor fixe, în special ca nivel tehnologic, fiabilitate, performanțe;

Market – poziția pe piață, distribuția producției și a serviciilor;

Men – potențialul uman, legat de dimensiune, calitate, competență: profesională și managerială.

3.1 Analiza diagnostic a evoluției economico-financiare

Având în vedere că una din metodele ce stau la baza unui bun management este metoda analizei economice, inainte de atrece la efectuarea acesteia, se impune o analiză a indicatorilor economico -financiari. (vezi tab. 8, cap. 2) din care să se desprindă elementele de analiză necesare.

Diagnosticarea Societății Comerciale este efectuată atât în profunzime, cât și ca arie, deoarece de analiza acestui sistem de indicatori depinde capacitatea informațională și decizională a acesteia.

Astfel, structurând indicatorii din tab. nr. 6, diagnoza va cuprinde următoarele etape:

indicatori ai potențialului tehnico-economic;

indicatori ai potențialului financiar;

indicatori ai rezultatelor economico-financiare;

indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnico-economico financiar;

3.1.1 Analiza propriu -zisă a indicatorilor potențialului tehnico-financiar

Din analiza “Evoluției economico -financiare”, prezentată în cap. II, tab. nr.6, s-a ales drept bază de comparație rezultatele perioadei anterioare, cu un conținut omogen și care au un etalon unic.

cifra de afaceri este indicatorul fundamental al volumului activității

societății comerciale, inregistrând creșteri în valoare absolută, de la an la an, creșteri datorate în primul rând inflației și în al doilea rând structurii fizice a producției vândute, pe sortimentele solicitate pe piață (grafic nr.1 ).

Graficul nr. 1. Evoluția cifrei de afaceri

Nu a fost posibilă o analiză a producției fizice pe sortimente, deoarece societatea nu urmărește acest indicator, de altfel, singurul posibil ar fi exprimat în tone /produse, dificil de urmărit și determinat în condițiile în care evidența tehnico – operativă se face în proporție de 50% manual și 50% automat și neexistând nici un interes deosebit din partea managementului de nivel mediu (șef secție).

Se poate face o apreciere și în ceea ce privește ponderea cifrei de afaceri pe clienți, comparând cu ponderile deținute de aceștia în vânzările societății.

Cifra de afaceri cea mai mare o deține societatea din vânzările de ambalaje (bidoane speciale pentru uleiuri) către Petrom Competrol Băneasa și în județe, urmate de Moldochim și Policolor.

b.) indicatorii imobilizărilor corporale, așa cum se constata din graficul nr. 2,

sunt liniari atât pentru terenuri, cât și pentru clădiri, neexistând în această perioadă ieșiri din patrimoniu.
Referitor la mașini și utilaje, trebuie arătat că acest indicator oscilează de la an la an, atât ca urmare a ieșirilor ( vânzări de utilaje invechite sau uzate moral ), cât și a intrărilor, prin achiziționarea de utliaje din import, la mâna a doua.

Este necesar să se menționeze că utliajele, în special antrenează cheltuieli de intreținere și funcționare mari, direct proporționale cu uzura lor, conducând la creșterea cheltuielilor de regie a centrului de producție de care aparțin.

Graficul nr. 2, Evoluția imobilizărilor corporale

Activele circulante prezentate în graficul nr. 3 au în medie o pondere de

50% în total active, creșterile cauzate și inregistrate incă din perioada anului 1997, sunt cauzate de deprecierea leului în raport cu dolarul, survenite în decembrie 1996 și continuă, așa cum se constată, de-a lungul anilor analizați 1999, 2000 și 2001.

Stabilirea ritmului de creștere al acestora în 2000 și 2001 se datorează, în parte, efortului managerial depus în anul 1999, prin măsuri cu efecte pe termen mediu și lung, cunoscut fiind faptul că pe termen scurt nici o societate nu se poate adapta rapid la modificările prețurilor care au vizat în special, atât materiile prime cât și energia electrică și termică.

Graficul nr.3 Evoluția activelor circulante

In cadrul analizei “activelor circulante“, analiza se axează pe toate tipurile de stocuri prezentate, de asemenea, în tab. nr.7.

Analiza globală a stocurilor reliefează aceleași creșteri în anul 1999, manifestate mai slab în anii 2000 și 2001, cauzate tot de deprecierea leului în raport cu dolarul și reflectate, în special, în valoarea materiilor prime, care au determinat societatea să se aprovizioneze cu cantități peste nevoile curente de producție.

Sunt prezentate mai jos ratele ce arată eficiența acestor stocuri și anume:

Rata materiilor prime = materii prime/active circulante x 100

Rata producției în curs de execuție = producția în curs de execuție/active circulante x 100

Față de anul 1999, producția în curs de execuție, denumită și producție neterminată, are o creștere în anii 2000 și 2001 determinată de introducerea în execuție a unor utilaje cu ciclu mare de proiectare și fabricație.

Rata stocurilor de mărfuri= mărfuri/active circulante x 100

Rata produselor finite și semifabricate= produse finite și semifabricate/active circulante x 100

Rata creșterii produselor finite și semifabricatelor este strâns legată de cea a producției în curs de execuție, pentru realizarea acesteia fiind nevoie de piese și subansambluri ce se produc prin cooperare.

d.) Indicatori ai potențialului uman, conduc la o analiză situată în două planuri: a resursei umane în structură cât și din punct de vedere ai indicatorilor specifici, scăderea numărului de personal de la an la an fiind pusă pe seama disponibilizărilor, datorate unor reorganizări de structură repetate. Având în vedere că după E. Flanhalte, valoarea resurselor umane este dată de rezultatul unui ansamblu de componente în cadrul cărora se disting trei factori determinanți: productivitatea, transferabilitatea (performanța ce se așteaptă de la un salariat transferat de la un serviciu al aceluiași nivel ierarhic), promovabilitatea (capacitatea individului de a efectua activități intr-o ierarhie superioară dacă va fi promovat), se vor analiza indicatorii specifici acestora.

Așadar, intr-o accepțiune cuprinzătoare, valoarea economică a factorului uman se traduce cvasitotal în productivitatea muncii.

Productivitatea muncii = cifra de afaceri /număr de salariați – lei/om/an.

Productivitatea muncii crește de la an la an și analizată comparativ cu creșterea salariului mediu, se constată că productivitatea muncii este mai mare decât salariul mediu respectându-se corelația de bază.

Salariul mediu anual = fondul de salarii /număr de salariați – lei/om/an

Practic, din analiza salariului mediu, se concluzionează că managerul firmei nu a avut o politică de preț corelată cu cea a concurenței și nici cu cea a creșterii costurilor în preț, fapt reflectat și în creșterea salariului mediu acordat în conformitate cu contractul individual de muncă.

Așa cum s-a arătat este necesar să se facă și o analiză în structură pe componentele acesteia, precum și a personalului ocupat în compartimentele indentificate din organigramă prezentată în capitolul 2, componente evidențiate în tabelul numărul 8.

Tabel numarul 8.

Analiza tabelului evidențiază anumite deficiențe legate în special, de ponderea ierarhică, insă ținând cont de importanța și complexitatea deciziilor care se iau de diferiți manageri, situați pe diferite nivele ierarhice ( decizii strategice, tactice, curente ), se consideră o pondere ierarhică normală, iar nivele ierarhice (care include și AGA și CA. ), dau posibilitatea unui flux informațional și decizional, eficient, cu slabe tendințe de filtraj și dezinformare sau scurtcircuitare.

In ceea ce privește incadrarea cu personal sunt redate în tabelul numărul 9 și corespund cu structura existentă și în 2002.

Situația incadrării cu personal.

Tabel numărul 9.

Analiza, în structura profesională, a incadrării cu personal, evidențiază o foarte slabă dotare cu economiști și o incadrare normală cu personal tehnic și muncitori.

Pentru realizarea obiectivelor strategice, se impune și o regândire a structurii organizatorice, a mobilării cu personal corespunzător posturilor compartimentelor, dar și din punct de vedere al profesiunilor legate de cerințele și obiectivele individuale ale postului.

In ceea ce privește structura pe vârste, aceasta se prezintă astfel :

intre 20 – 35 ani – 15 %

intre 36 – 50 ani – 67 %

peste 51 ani – 18 %

Aceste procente, pe grupe de vârstă, arată că forța de muncă este in plină maturitate, iar societatea trebuie să –și intocmească un plan judicios de recrutare și selecție a personalului, având in vedere că in următorii 10 ani, gradual, vor părăsi societatea, numai prin pensionare, cca 18 % din personal (s-a ținut seama in apreciere și de noua lege a pensiilor, care mărește limita de vârstă).

Structura pe sexe, in cadrul personalului este :

bărbați – 45%

femei – 52%

Se recomandă ca distribuirea personalului pe compartimente să se facă după profesiunea de bază in corelație cu sarcinile și obiectivele individuale ale postului, numai așa se vor atinge și realiza obiectivele strategice.

3.1.2 Analiza indicatorilor potențialului financiar.

Din această categorie se observă că evoluția indicatorilor capitalului social și a celui propriu, este constantă.

Vor fi analizate, de asemenea, ratele de structură patrimonială, deoarece sunt un bun instrument operațional și eficient al analizei financiare.

Rata activelor imobilizate = active imobilizate /total active x 100

Rata imobilizarilor corporale = imobilizării corporale/total active x 100

Acest indicator situat sub 100% ne arată slaba dotare a societății comerciale cu utilaje și echipamente tehnologice, dar și lipsa unor strategii, precum și a politicii de dezvoltare, atât de necesare pentru obținerea eficienței dorite.

Rata autonomiei financiare = capital propriu /datorii pe termen mediu

Acest indicator determină gradul de independență financiară când este mai mare sau egal cu 1(unu).

In cazul societății analizate este în scădere, insă mai poate să decidă, în deplină libertate și să iși asigure contracte de imprumuturi noi, dar indicatorul aferent anilor 2000 și 2001 impune managementului un mai mare efort din partea acestuia în administrarea societății.

Lichidarea generală = active circulante/datorii curente

Când acest indicator arată o rată subunitară, inseamnă că activele circulante sunt insuficiente, neexistând posibilitatea acoperirii și finanțării proceselor de execuție, ceea ce se constată la nivelul anilor 2000 și 2001, accentuând, o data în plus, slaba preocupare a managementului de vârf în implicarea, coordonarea și controlul ce se impuneau a fi efectuate pe parcursul acestor ani în vederea inscrierii intr-un echilibru economic.

Gradul de indatorare = plăți exigibile (datorii) /total activ

Dacă rata autonomiei financiare ne arată o oarecare indepenedență financiară, gradul de indatorare certifică lipsa autonomiei financiare concretizată și de imprumuturile pe termen scurt, foarte frecvente, solicitate de către managemenetul societății, bancii la care are cont deschis.

3.1.3 Diagnosticul cheltuielilor societății

Zona cheltuielilor societății comerciale cuprinde o arie lungă de fenomene economice legate, în esență, de consumul și utilizarea factorilor de producție.

Această analiză trebuie să ocupe un loc deosebit în managementul intern, intrucât de utilizarea și consumul factorilor producției depinde în mare măsură capacitatea concurențială a societății și unor premise de bază ale performanțelor economico -financiare. În acest sens, diagnosticarea abordată cuprinde atât cheltuielile aferente veniturilor din exploatare cât și eficiența diferitelor categorii ale acestora (variabile, fixe, materiale, salariale).

Diagnosticul cheltuielilor aferente veniturilor societății

Desfășurarea activității de producție a Societății Comerciale Casstil S.A. necesită consumuri de resurse materiale, umane și financiare.

După natura lor, după care se realizează gruparea în contul “Profit și Pierdere“ cheltuielile societății sunt cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli excepționale, ultimele fiind nesemnificative pentru societate, astfel incât nu constituie element de analiză. Corespunzător acestor categorii de cheltuieli și veniturile totale ale societății, se grupează în venituri de exploatare, financiare și excepționale, de asemenea, ultimele sunt nesemnificative.

Analiza efectuată cheltuielilor aferente veniturilor are rolul de a evidenția evoluția acestora, factorii care influențează nivelul lor precum și identificarea rezultatelor care, eventual, pot fi puse în valoare pentru reducerea lor, sau menținerea în limitele de eficiență ce concură la performanța economico -financiară a societății.

Pentru urmărirea evoluției cheltuielilor aferente veniturilor, se va utiliza indicatorul “rata de eficientă“ a cheltuielilor totale ( cheltuieli la 1000 lei venituri )

Analizând raportul efort /efect, constatăm un nivel crescător ceea ce influențează negativ eficiența societății, deoarece creșterea cheltuielilor nu poate fi pusă numai pe seama inflației, ci și pe slaba gospodărire și gestionare a resurselor cheltuite.

Analiza reflectării modificării cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri în principalii indicatori ai performanței economico -financiare a societății, s-a efectuat pe baza următoarelor modificări:

Suma profitului din exploatare aferent veniturilor:

Această analiză indică realizarea profitului societății indicând insă o scădere a sa în total venituri până în anul 2001 și nu o creștere, așa cum s-ar interpreta la o analiză superficială a acestui indicator, privit numai în valoare absolută (capitolul 2, tabelul 6).

Eficiența utlizării forței de munca:

Nici acest indicator nu evidențiază o eficientă utilizare a forței de muncă, contribuția sa în realizarea profitului fiind oscilatorie și intamplătoare, nu pe baza unor performanțe tehnologice și organizatorice, așa cum ar fi normal, o oarecare schimbare realizându-se în anul 2001, când se constată o redresare confirmată și de creșterea productivității muncii, mai sus prezentată.

3.1.3.1 Analiza eficienței cheltuielilor variabile

Având în vedere că societatea are organizată contabilitatea de gestiune incă din 1999 și implicit a centrelor de cost, a făcut posibilă analiza acestor cheltuieli, bineințeles, la nivelul centrelor de producție care contribuie la realizarea veniturilor și cheltuielilor din exploatare.

Această analiză are ca scop reflectarea:

elaborării de către managementul societății, a politicii de producție;

elaborării de previziuni și bugete ale costului;

elaborării politicii vânzărilor (costurile vanzărilor, decizia renunțării la un produs, determinarea produselor mai rentabile care contribuie mai mult la acoperirea cheltuielilor comune) și calculul lor pe baza dinamicii și structurii costurilor variabile raportate la nivelul veniturilor din exploatare.

Daca s-ar efectua o analiză în structura cheltuielilor variabile (vezi grafic numarul 4) s-ar vedea că ponderea mare a cheltuielilor materiale situată la cca 60%, diferența fiind inregistrată de cheltuielile cu salariile directe, CAS, asigurări de sănătate, protecție socială, cotă de risc și invățământ.

Graficul numărul 4. Structura cheltuielilor variabile

3.1.4 Diagnosticarea realizării profitului – indicator al rezultatelor economico -financiare

Maximizarea profitului constituie premisa realizării obiectivului strategic, de perspectivă, al societății, sporirea valorii patrimoniale, asigurarea remunerării capitalului, creșterea capacității concurențiale.

Analiza profitului a impus luarea în considerație a două aspecte :

Analiza în dinamica a profitului net;

Analiza ratei rentabilității.

3.1.4.1 Analiza în dinamică a profitului net.

Obiectivul analizei constă în stabilirea ritmului de variație a profitului, prezentat în tabel numărul 7 din care se constată o ușoara creștere, din 1999 – 2001, determinată substanțial de volumul cheltuielilor în venituri, dar și de impozitul aferent profitului, amendat cu penalitățile de rigoare, ca urmare a nerespectării termenelor de vărsare către bugetul statului.

Este necesar ca managementul societății să se concentreze mai mult pe urmărirea costurilor și a cheltuielilor prin introducerea unor tehnologii performante, realizabile prin achiziționarea de utilaje competitive și performante, de utilizarea eficientă a resurselor umane.

3.1.4.2 Analiza ratei rentabilității.

Analiza ratei rentabilității de care este strâns legată eficiența economică a societății a fost efectuată atât sub raportul cheltuielilor cât și al cifrei de afaceri:

Rch=P/ch x 100

In determinarea acestei rate s-a luat în calcul profitul net, singurul indicator cunoscut, raportat la cheltuielile din exploatare, deoarece activitatea de cercetare este non-profit, ea antrenând numai cheltuieli :

RCA=P/CA x 100

Se remarcă o sensibilă apropiere a celor 2 rate, insă ambele indică o slabă eficiență cauzată de slaba preocupare a managementului.

3.1.5 Analiza punctajului Z

S-a efectuat utilizând metoda elaborată de Altman, în scopul investigării viitorului societății și s-a aplicat relația cunoscută și anume:

Z=1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 +1,05X5 unde : 2000 2001

X1=active circulante /total active : 0,42 0,41

X2=profit net reinvestit /total active : 0,01 0,01

X3=profit brut /total active : 0,013 0,014

X4=valoarea acțiunilor pe piață /datorii totale – –

X5=cifra de afaceri /total active : 1,27 1,44

Z1999=(1,2 x 0,42) + (1,4 x 0,01) + (3,3 x 0,013) + (1,05 x 1,27) = 1,89

Z2000=(1,2 x 0,41) + (1,4 x 0,01) + (3,3 x 0,014) + (1,05 x 1,44) = 2,06

1,8 < Z < 3 atât în anul 2000 cât și în anul 2001 arată că firma poate avea dificultăți (pentru un Z<1,8 firma este în prag de faliment, iar pentru Z>3 firma este stabilă), insă fiind mai aproape de pragul de jos, se poate afirma că este posibil și un faliment, mai ales că necunoașterea valorii de piață a acțiunilor nu a dat posbilitatea dimensionarii reale a punctajului Z. Totusi, analiza punctajului Z confirmă rata rentabilității.

3.1.5 Date și informații aferente funcțiunilor societății.

Din investigațiile făcute a reieșit că structura vânzărilor poate fi prezentată utilizând metoda ABC.

Analiza curbei teoretice permite identificarea în totalul produselor comercializate, a trei grupe cu caracteristici specifice:

subgrupă care conține foarte puține produse ( în cazul societății analizate

– flacoane – cca 15% dar care aduc un venit de 60%;

subgrupă de vase emailate cca 20% din volumul fizic, reprezentând 25%

din venituri;

subgrupă, diverse produse casnice care reprezintă 65% din volum și

aduc un venit de 15%. Spre această grupă trebuie să-și indrepte atenția societatea în mod special.

Valoric

80

70

60

50

40

30
20

10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Fizic

Figura 12. Grupe de produse

zona A cuprinde grupa de produse “ flacoane “, cu o rotație rapidă care

trebuie să existe în permanență la vânzare și care presupune asigurarea unei aprovizionări ritmice și o gestiune eficientă a stocurilor;

zona B cuprinde articolele – vase emailate standard – a căror rotație se

apropie de media societății;

zona C este formată din articolele cu rotație scăzută dar cu o marjă

comercială puternică, ridicând probleme deosebite legate de lansarea comenzilor de aprovizionare și de stocare. Costurile de aprovizionare și stocare sunt mai ridicate comparativ cu zonele A și B.

3.1.5.1 Organizarea producției

Din punct de vedere al activității de producție, așa cum se constată din organigramă, societatea comerciala are două secții de producție.

a.) Sectia de producție București unde se execută produse din materiale plastice ( grupa A și C din figura 11 ) ca :

ambalaje ( flacoane ) destinate industriilor casnice, chimice, petrochimice,

alimentare;

articole casnice : bidoane, canistre, pahare, castronașe, carcase, pâlnii, etc.

Produsele se obțin prin două procedee tehnologice :

extrudere – suflare;

injecție.

Procedeele tehnologice au impus organizarea secției pe grupe de mașini:

grupa mașinilor de extrudere – suflare – masini;

grupa mașinilor de injecție;

moară cu cuțite și două compresoare.

Secția de producție Mediaș – execută produse din tablă emailate ( grupa B

din figura 11) de mici dimensiuni (tăvi pizza, ibrice, cești, farfurii, castroane ) și au o dotare proprie specifică procesului de producție.

3.1.5.2 Transportul intern

Desfășurarea în condiții normale a procesului de producție în societate presupune deplasare materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și produselor finite, în interiorul secțiilor de la un loc de muncă la altul și intre acestea și celelalte unități în structură de producție și concepție a societătii (magazii, depozite, etc.)

Transportul intern, ca în orice organizație și în societatea Casstil S.A cuprinde activități elementare cum ar fi: preluarea incărcăturii (incărcarea), deplasarea propriu -zisă a incărcăturii și depunerea acesteia intr-un loc (descărcarea), transportul intern având o importanță organizatorică ce se impletește strâns cu operațiile tehnologice, organizând astfel desfășurarea continua și ritmică a procesului de producție.

Organizarea rațională a transportului intern contribuie nemijlocit la creșterea productivității muncii, la reducerea ciclului de producție, la creșterea vitezei de rotație a mijloacelor circulante, la reducerea costului producției industriale. Având în vedere că în societatea analizată, producția este de serie, transportul intern se face pe bază de grafic, pe itinerarii constante, utilizând tipul de “transport pendular unilateral“, prezentat în figura 13.

Deplasare cu incarcatură

Deplasare fără incărcătură

Figura 13. Transportul pendular unilateral.

Acest tip de transport implică deplasarea mijlocului de transport care face un traseu ( transport ) intr-un singur sens și se inapoiază fără incărcătură de la punctul de plecare și anume: trasportul materiilor prime de la depozite la secție, capacitatea mijlocului de transport fiind folosită în 90%.

3.1.6 Diagnosticul managerial

In acest domeniu au fost analizate informațiile legate de :

exercitarea funcțiilor managementului;

strategia organizației;

sistemul structural;

sistemul informațional;

sistemul decizional;

sistemul metodologic.

3.1.6.1 Exercitarea funcțiilor managementului.

In cadrul S.C Casstil S.A., procesul de management iși exercită funcțiile sale prin intermediul funcțiunilor de CS-DT, Producție; Comercială; Financiar – Contabilă și de Personal, punând în mișcare aceste funcții specifice.

Schematic, procesul de management din această societate se desfășoară astfel :

Prevederea – nu se poate spune că există preocupări ale managementului superior privind previziunile, strategiile și tacticile de dezvoltare ale societății.

La nivel mediu, managementul intrunește planuri lunare, mai mult sau mai puțin realiste, iar programele sunt cu totul occidentale, fără o fundamentare tehnică;

Organizarea, de asemenea, nu constituie o preocupare la nici un nivel, societatea merge datorită unei inerții și mai mult, bazată pe bunul simț al salariațiilor săi. Slabe măsuri de organizare, apar din când în când, cu ocazia achiziționării sau modernizării unor utilaje.

Coordonarea și ea slab reprezentată, se manifestă, în special, la nivel de salariați și management de nivel mediu și au la bază decizii curente, de rutină. Comunicarea este bilaterală, orală, evitandu-se astfel eventualele neclarități, dar și multilaterală, prin ședințe operative de producție.

Compartimentele funcționale, nici ele nu-și exercită funcția de coordonare, neexistând metodologii de lucru, ci instrucțiuni ad-hoc.

Antrenarea, prin intermediul motivării, este de asemenea, slabă, aproape inexistentă. Salariile mici, lipsa unui sistem de premiere, mai mult îi demotiveaza pe salariați, decât îi antrenează.

Control – evaluarea, se exercită în special, prin comisia de cenzori, care se face simțită la sfârșitul anului financiar, când prezintă în ședința AGA raportul său asupra situației economice a societății.

Pe parcursul anului, aceasta imbracă urmatoarele aspecte:

controlul preventiv se manifestă cu preponderență în controlul materialelor

eliberate din magazii, precum și în alte domenii;

controlul operativ se exercită mai ales în activitățile de producție și

auxiliare, deoarece în aceste sectoare, neintervenția la timp ar conduce la blocaje ale acțiunilor și proceselor de muncă;

controlul postoperativ se aplică lunar, trimestrial, semestrial și anual, în

scopul evidențierii indicatorilor economici realizați;

controlul intern se manifestă prin exercitarea directă a controlului

managementului asupra persoanelor în subordine;

controlul de calitate și-a recăpătat importanța sa de dată recentă, ca urmare

a intensificării controalelor în diferite domenii a “Comisiei pentru Protecția Consumatorilor“, încât nu se eliberează nici un produs fără certificarea calității acestuia de comisia CTC;

controlul extern este exercitat de : Garda Financiară, Administrația

Financiară, Bancă, etc.

Este de remarcat faptul că în S.C Casstil S.A este organizată “Contabilitatea de Gestiune“, care dă posibilitatea ținerii evidenței cheltuielilor pe “Centre de Cost“, iar ca metodă de stabilire a costurilor produselor este metoda “Standard Cost“ (figura 14.)

Atât metoda “Standard Cost“ cât și contabilitatea de gestiune implică utilizarea calculatoarelor, în societate fiind create programe proprii care să satisfacă necesitățile acestor activități.

In fig. nr. 14 este prezentat modul de calcul al prețurilor, iar în figura 15 este redată schema logică a stabilirii costurilor standard.

3.1.6.2 Strategia organizației, în prezent nu există, așa cum s-a arătat când a fost tratată funcția de prevedere și va fi intocmită în cadrul acestei lucrări.

3.1.6.3 Sistemul structural, a fost notat în mare parte, cuprinzând elementele necesare unei analize pertinente, la inceputul capitolului, în cadrul analizei diagnostic efectuate.

3.1.6.4 Sistemul decizional.

In ceea ce priveste analiza deciziilor și evidențierea acestora, s-a folosit atât registrul de procese verbale ale AGA și Consiliului de Administrație cât și listele puse la dispoziția de managerii de nivel superior, după care s-a făcut incadrarea tipologică a acestora, incadrare prezentată în tab. nr. 11.

Tabelul numărul 11.

3.1.6.5 Sistemul informațional

Principalele aspecte ce dau contur sistemului informațional al societătii sunt informațiile, fluxurile și circuitele informaționale, precum și mijloacele de tratare a acestor informații și documentele specifice acestora. În lucrarea prezentă, s-a optat pentru evidențierea documentelor aferente biroului Marketing – Desfacere, pentru a da o imagine asupra complexității acestora și influențele lor asupra intregului sistem redate în tab. nr. 12.

Tabelul numarul 12.

In contextul analizei tabelului nr. 11, și a configurării legăturilor de sistem, in fig. 16 este prezentată, schema logică a Marketing –Producție –Comercial –Contabilitate, iar in fig. 17 este redat circuitul informațional al facturii.

Acestea sunt principalele documente ce se intocmesc în cadrul Compartimentului Desfacere și așa cum se poate constata, situația vânzărilor și a incasărilor se face lunar, și nu saptămânal, ceea ce ar da posibilitatea cunoașterii la vreme a unor intârzieri în incasări, s-ar interveni la beneficiari pentru onorarea acestora în termenele legale și ar da posibilitatea asigurării unui flux constant în venituri.

De altfel, în intregul sistem informațional al societătii, sunt deficiențe, reclamând o analiză și reproiectarea acestuia pentru asigurarea luării celor mai bune decizii în vederea atingerii obiectivelor strategice.

3.1.7 Sistemul de management

Parțial, pe parcursul analizei anumite aspecte au fost atinse, în acest subcapitol urmând să se stabileasca metodele și tehnicile utilizate în societate, pentru care s-a apelat la metoda interviului atât cu directorul general, cât și cu directorii executivi. În tabelul numărul 13, sunt redate metodele cunoscute, promovate sau utilizate în societate.

Tabelul numarul 13.

Stilul de management

In vederea conturării stilului de management practicat în societate, au fost culese o serie de date și informații referitoare la vârstă, studii, vechime, randamentul în muncă al personalului din subordine, precum și al climatului de muncă al acestora și redate în tabelul numarul 14.

Tabel numarul 14.

Așa cum se constată, nu au fost analizate secțiile de cercetare și producție Mediaș, deoarece, în majoritate salariații au fost disponibilizați sau au plecat prin transfer, cererile de produse sunt scăzute, iar privatizarea celor doua secții este prioritară.

Evidențierea simptomelor semnificative

Analiza Diagnostic efectuată, a scos în evidență o serie de abateri existente atât în domeniul economico-financiar, cât și managerial prezentate în tabelul numarul 15.

Tabelul numărul 15.

Puncte forte, puncte slabe economice și manageriale

Puncte forte economice și manageriale

Puncte slabe economice și manageriale

Recomandări

=== Capitolul IV ===

Capitolul IV.

Prezentarea strategiei de redresare a S.C. Casstil S.A

Elaborarea strategiei S.C Casstil S.A. are în vedere perspectiva pe următorii trei ani ai societății ( 2003 –2005) și este o strategie de redresare, concluzionată de analiza diagnostic efectuată în capitolul 3 și reliefată de “punctajul Z” , care evidențiază dificultățile firmei.

4.1 Evaluarea mediului extern al organizației.

Având în vedere scopul firmei de a se adapta la exigențele mediului ambiant extern și pentru o folosire ratională a resurselor de care dispune, această etapă va aborda și evidenția restricțiile exogene în care funcționează societate oportunitățile și pericolele pentru organizație prin prisma locului pe care il ocupă în mediul ambiant extern, identificându-se diferitele componente ale mediului ambiant cum ar fi : competitorii, potențialii competitori, furnizorii, beneficiarii, instituții financiar – bancare, administrații politice, de invățământ și care o influențează.

Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborarea strategiei pâna la aplicarea sa, adesea este destul de mare, ceea ce determină apariția unor sincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului sau la nivel de obiective, opțiuni strategice, dimensiunea unor resurse, se impune ca strategia să fie flexibilă pentru a reflecta mutațiile din perimetrul stakeholders, dar și pe cele macro ori mondoeconomice, sociale.

Astfel, analiza mediului extern al societății a fost făcută, pornind de la concepția lui M. Porter referitoare la forțele care guvernează competiția în cadrul ramurii și anume : competitorii, noi competitori, furnizorii și cumparatorii.

Rivalitatea dintre cei șapte competitori, Energia Constanța, Napochim Cluj, Promec București, IPAC București, PET-CILB Balotești și Geoplast București, este relativ egală, nici unul dintre ei nu a reușit să dețină supremația asupra pieței.

Insă nivelul competiției dintre acești producători este dat de costurile de realizare a produselor care influentează prețurile de desfacere a acestora, diminuat în marea diferențiere a acestor sortimente.

Noii competitori care pot intra în urmatorii ani în cadrul ramurii vor contribuii la creșterea competiției, prin presiunea prin care o fac asupra ofertei și implicit asupra pieței. Intrarea pe piață a noilor competitori va depinde de barierele de intrare, care în principal sunt următoarele:

Mărimea economică a producției ( cantitatea de produse peste care

se obține profit );

Diferențierea produsului ( dificil de intrat în ramură când calitatea

celor existente este consacrată );

Necesitatea unui capital mare ( reglementarea și facilitarea

imprumuturilor pentru IMM-uri va conduce la creșterea numărului competitorilor);

Costul ridicat al schimbării ( dacă trebuie să iși schimbe profilul );

Costul invățării (cu cât este mai mare cu atât este mai dificil de

intrat pe piață );

Accesul la canalele de distribuție ( pentru noii competitori este mai

dificil );

Politica guvernamentală (prin legi, restricții, resurse,

protecția mediului, constituie o barieră ).

Cumpărătorii sunt deja tradiționali pentru intreprindere, insă în condițiile în care solicită un nou produs, ca urmare a cererii crescânde, fac presiunii asupra societății privind prețurile, termenele și cantitățile ce urmează să fie livrate (Petrom, Chimopar, etc.)

Furnizorii, având în vedere că societatea se aprovizionează în proporție de 80% de la Arpechim Pitești, prețurile sunt mari pentru materiile prime furnizate, insă necesitatea sortimentelor oferite și caracteristicile lor, determină acceptul acestora, fără de care producția societății nu ar atinge parametrii calitativi impuși de piață.

4.2 Evaluarea răspunsurilor societății la constrângerile de mediu

Caracterizarea mediului extern și a relațiilor societății cu mediu, prin prisma variabilelor ce vor fi mai jos menționate, au ca scop identificarea oportunităților și pericolelor ce vor sta în fața firmei. Analiza a fost făcută utilizând matricea “matrice de evoluare a oportunităților și pericolelor” ( MEOP ), evidențiată în tabelul numarul 16 și pentru care au fost parcurse următoarele etape:

Au fost identificate principalele variabile care influențează

performanțele societății, atât cele ce reprezintă oportunității, cât și cele ce reprezintă pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative, cu care a fost intocmită lista și care, de fapt, sunt factorii cheie de analiză;

S-a stabilit, pentru fiecare factor cheie din lista intocmită ( peta )

coeficienți de importanță cu valori cuprinse intre 0 și 1 (suma lor fiind 1), direct proporționali cu importanța pentru activitatea societății indiferent dacă factorul respectiv este un pericol sau o oportunitate;

S-a stabilit, pentru fiecare factor cheie cate un coeficient cu o valoare

cuprinsă intre 1 și 4, direct proporțională cu capacitatea de răspuns a societății la constrângerile mediului ambiant;

S-a determinat pentru fiecare factor cheie un punctaj ponderat, prin

multiplicarea coeficientului de importanță cu coeficientul care exprimă capacitatea de răspuns a societății la mediu;

Calculul punctajului total ponderat de societate, prin insumarea

punctajului ponderat pentru fiecare factor cheie, arată semnificația pe care o are aceasta față de exigențele mediului.

Tabelul numarul 16.

Punctajul de 2,8 arată că societatea are o capacitate putin peste media de adaptare la exigențele impuse de mediul ambiant extern. Un factor important pentru societate este creșterea competiției, pentru care aceasta nu este, în totalitate, pregatită să ii facă față, reprezentând un pericol.

De asemenea, după caracterizarea pericolelor și oportunităților, s-a impus și cunoașterea potențialului societății, a capacitătii sale de răspuns la aceste oportunități și pericole, în funcție de punctele forte și slabe evidențiate în cap. 3 – Analiza Diagnostic.

Pentru sintetizarea și evaluarea principalelor puncte forte și slabe ale societății, s-a utilizat “matricea de evaluare a factorilor interni“ (MEFI), iar pentru intocmirea acesteia, s-au parcurs următoarele etape:

s-a intocmit lista cu principalele puncte forte și slabe, rezultate din

analiza diagnostic și care pot influența societatea;

s-a stabilit pentru fiecare factor un coeficient de importanță, cu

valori cuprinse intre 0 și 1 (suma fiind 1), direct proporțional cu importanța pentru societate indiferent că este punct forte sau slab;

s-a atribuit fiecărui factor un coeficient, având o valoare curprinsă

intre 1 și 4, după cum factorul respectiv reprezintă un punct foarte slab (1); slab (2); bun (3); foarte bun (4);

s-a determinat apoi pentru fiecare factor un punctaj ponderat prin

multiplicarea coeficientului de importanță cu coeficientul care semnifică faptul că factorul este un punct forte sau slab;

e.) s-a efectuat calculul punctajului total ponderat pe societate, prin insumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor cheie prin care s-a analizat societatea.

Punctajul 2,5 situează societatea la medie, în ceea ce privește puterea internă, având șanse modeste de a se adapta la exingențele impuse de mediul ambiant extern al acesteia, fiind necesară o strategie care să permită valorificarea resurselor de care dispune.

Pentru o corectă, evaluare a răspunsurilor societății la constrângerile de mediu, pe lângă identificarea oportunităților și pericolelor, a punctelor forte și slabe a fost necesară o identificare a locului societății în mediu, în raport cu celelalte societăți concurente (au fost alese două din cele mai puternice) pentru care au fost strânse informații pentru acești doi competitori (ICPA și Napochim – Cluj ), referitoare la variabilele prin care se caracterizează principalele oportunități și pericole, puncte forte și slabe, utilizând “matricea profitului competitiv al organizației” (MPCO).

Așa cum se constată, societatea comercială pentru care se elaborează strategia se situează slab față de ICPAC și Naprechim, ceea ce impune analiza cu mare atenție a obiectivelor și oportunităților strategice la care se va apela.

Stabilirea misiunii societății.

Punctul de pornire în elaborarea prezentei strategii îl constituie formularea misiunii societății, o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentate și o concepție privind evoluția și desfășurarea activităților prin care se diferențiază de societățiile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața specifică deservită.

Prin urmare misiunea SC Casstil SA constă:

scopul principal al societății este să asigure piața cu ambalaje din material plastic destinat industriilor: petroliere, chimice, alimentare, cosmetice precum și consumatorilor casnici, în cantitățiile și calitatea corespunzătoare.

Ce realizează societatea?

Domeniul principal în care acționează societatea este de a produce și comercializa atât ambalaje din material plastic cât și articole de uz casnic din tablă emailată.

Activitățiile societății se vor concepe și derula astfel încât să permită armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi și concomitent cu valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, informaționale de care dispune pentru realizarea obiectivelor propuse.

Unde acționează?

Piața de comercializare a S.C. Castil S.A. este piața bunurilor de larg consum, beneficiarii fiind localizați în România, iar furnizorii, cu mici excepții când, se fac importuri, sunt tot firme românești. Schematic, misiunea societății și importurile acesteia sunt prezentate în figura 18.

Figura 18. Inceputurile elaborării misiunii firmei.

Despre stakeholderii interni s-a vorbit în capitolele anterioare, încât nu se va insista în această parte a lucrării.

4.4. Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice

Obiectivele strategice principale ale societății au fost stabilite, în principal, pe două domenii importante ale activității acesteia și anume, domeniul financiar și domeniul comercial, având în vedere faptul că finalitatea economică a acesteia își are suportul în activitățile de producție și vânzare .

Pentru domeniul financiar, obiectivele sunt:

creșterea cifrei de afaceri cu 35%

creșterea dividentelor cu 10%

creșterea profitului cu 12%

reducerea costurilor cu 2%

asigurarea pe termen lung a corelațiilor Ica>Ifs>Ins și Iw>Is

Pentru domeniul comercial, obiectivele sunt:

creșterea cotei de piață cu 0,5 %

înbunătățirea calității produselor cu 15-20%

crearea unei politici de marketing mai ofensive

apariția pe piața a unui număr de 5 (cinci) produse noi

Unde: Ica-indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs- indicele (dinamica) fondului de salariu

Ins- indicele (dinamica) numărului de salariați

Iw- indicele (dinamica) productivității muncii

Is- indicele (dinamica) salariului mediu

Marimea estimată a indicatorilor pentru următorii 3(trei) ani sunt prezentați în tabelul numarul 19.

Având în vedere că strategia elaborată este o strategie de redresare, în dimensiunea indicatorilor s-a pornit de la nivelul realizat în anul 2001, considerat cel mai înalt din cele reieșite din Analiza Diagnostic.

4.4.1. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice

Dimensiunea și natura obiectivelor strategice mai sus prezentate, generează direct și indirect, anumite opțiuni de realizare. Aceste opțiuni au fost stabilite în urma analizei, în interdependență, a punctelor forte, punctelor slabe, precum și a oportunităților și pericolelor ce provin din mediul extern în care funcționează societatea comercială. Pentru această analiză a fost utilizată “Matricea puncte forte – puncte slabe – oportunități – pericole” (MFSOP).

Din opțiunile strategice evidențiate de “MFSOP” au fost selectate cele ce sunt în concordanță cu misiunea societății și prin care se consideră că vor fi cel mai bine utilizate resursele și anume: retehnologizarea, specializarea în producție, privatizarea, informatizarea societății comerciale, revizuirea normelor de consum pe fiecare produs, extinderea piețelor.

Retehnologizarea societății comerciale.

Gradul ridicat de uzură fizică și morală a utilajelor și tehnologiilor existente în societate, impun înlocuirea lor cu echipamente și tehnologii performante tehnice și economice superioare.

În acest sens, retehnologizarea se va realiza prin: achiziționarea unui utilaj modern, de tip KAUTEX – “1” din Germania;

conceperea și execuția unui utilaj tip KAUTEX – “2” în cadrul societății.

Pentru achiziționarea utilajului au existat trei oferte de la producători din: Germania (V1), Franța (V2) și Olanda (V3). Pentru a se decide asupra variantei celei mai avantajoase a fost utilizată tehnica decizională “Onicescu” și pentru care au fost stabilite următoarele criterii:

Matricea consecințelor este :

C1 C2 C3 C4 C5

V1 800 650 100 500 1,3

A V2 700 1100 150 435 2,5

V3 600 600 125 400 1,5

Ordonarea variantelor în funcție de consecințe :

C1 C2 C3 C4 C5

V1 V1 V3 V1 V1 V1 ½

B V2 V2 V1 V3 V2 V3 ½2

V3 V3 V2 V2 V3 V2 ½3

Au fost stabiliți următorii coeficienți de importanță:

C1 = capacitate în buc/h = ½2

C2 = C4 = preț utilaj, respectiv profit = ½

C3 = distanța dintre capetele de extrudere = ½3

C4 = termen de recuperare = ½4

S-a trecut apoi la calculul valorilor de ierarhizare a variantelor

V1 = ½ * ½2 + ½2 * ½ + ½ * ½3 + ½ * ½ + ½ * ½4 = 0,6

V2 = ½2 * ½2 + ½3 * ½ + ½3 * ½3 +½3 * ½ + ½2 * ½4 = 0,3

V3 = ½3 * ½2 + ½ * ½ + ½2 * ½3 + ½3 * ½ + ½2 * ½4 = 0,4

Varianta care a rezultat din calcul cu valoarea cea mai mare este V1 – prin urmare utilajul se va achiziționa din Germania.

S-a considerat că este necesar să se calculeze, pentru o fundamentare corectă a deciziei de a investi în acest utilaj și criteriul de eficiență economică, astfel :

max CV1 = Ec/Emin = 500/650 = 0,77

max CV2 = Ec/Emin = 435/1100 = 0,39

max CV3 = Ec/Emin = 400/600 = 0,67

Ec = efect economic (profit)

Emin = efort minim (preț utilaj)

Prin urmare, atât prin utilizarea metodei Onicescu cât și a cunoasterii criteriilor de eficiență economică, se consideră că V1 este cea mai avantajoasă.

In ceea ce privește utilajul ce va fi executat prin autodotare, costul acestuia a fost dimensionat prin metoda clasică de calculație a costurilor și anume:

costurile cu materialele, manopera (inclusiv CAS, Șomaj, Risc) SDV-uri;

cheltuieli de regie, secție și societate.

Retehnologizarea, care trebuie să fie o modalitate de acțiune continuă, se impune ca urmare a evoluției tehnologice, care poate afecta mult dezvoltarea unui sector de activitate prin efectul sau asupra creșterii și maturității sectorului, precum și puterea sa de a modifica frontierele dintre segmenetele strategice, provocând în acest fel raționalizarea firmei în universul concurențial.

Modelele de analiză strategică, mai ales cele de portofoliu demonstrează că evoluția tehnologică este un determinant esențial al uneia dintre cele doua dimensiuni pe care se constituie: creșterea producției de ambalaje și maturizarea acesteia.

Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite societății să-și amelioreze poziția pe anumite elemente ale costului (materii prime, manopera, energie electrică).

O alta decizie care a stat la baza retehnologizării a fost și compararea tehnologiei societății cu a societăților concurente, deși nu toate au același impact concurențial.

Specializarea în producție

Având în vedere gama sortimentală pe care o produce societatea, se impune o analiză a fiecărui sortiment privit prin prisma costurilor și a rentabilității și renunțarea în consecință, la acele sortimente care nu sunt rentabile pentru societate și nici apreciate pe piață.

Premisa principală a specializării societății constă în extinderea standardizării producției la nivelul acesteia, aliniind-o pe cât va fi posibil și la parametrii internaționali.

Pentru aceasta se recomandă principalele forme de standardizare pe care le poate adopta societatea și anume:

specificarea, care constă în stabilirea anumitor caracteristici calitative pentru produsele standardizate;

tipizarea sau simplificarea, care, în esentă, constă în eliminarea produselor inutile sau foarte apropiate intre ele;

unificarea, care constă în stabilirea de anumite caracteristici, în special

dimensionale, diverselor ambalaje, în vederea creșterii gradului de inter-schimbabilitate a matrițelor, de uniformizare a operațiilor tehnologice.

Toate aceste forme ale standardizării vor facilita codificarea produselor atât prin alinierea la codificarea din industria româneasca, cât și cu cea a codului vamal.

Pentru o orientare clară asupra direcției de specializare, s-a considerat că matricea grupului de consultanță de la Boston (MGCB) ar evidenția grupele de produse în funcție de cota de piață și ritmul de creștere a vânzărilor.

1 0,5 0

cota

20% relativă

Ritmul de piață

de creștere

a vânzărilor 0

-20%

Produsele dilemă din cadranul I sunt cele care au o cota de piață redusă, dar se vând pe piață, în cantități mici de aceea se și fabrică în cantități mici; au costuri ridicate, prețurile de vânzare sunt mari; iar veniturile obținute din vânzări sunt reduse. Este mai dificil să se renunțe, insă privatizarea secției va rezvola dilema.

Produse stea, borcanul de 5 litri destinat atât industriilor de vopsea cât și consumatorilor casnici sunt cerute și prin urmare au și o cotă ridicată de piață.

Deși costurile de realizare sunt ridicate, totuși sunt produse de persepctivă pentru care trebuie să se ia în calcul și să se stabilească anumite caracteristici calitative.

Produsele profitabile, prezentate în cadranul III au o cotă ridicată de piață, sunt solicitate, ceea ce fac să fie vândute în cantități foarte mari și aduc venituri mari și costurile de fabricație sunt mai reduse. Reprezintă punctul forte al societății.

Produsele puțin profitabile situate în cadranul IV au o cotă redusă de piață, se vând în cantități mici, și se impune eliminarea lor treptată din fabricație.

Privatizarea

Una din preocupările managementului constă în privatizarea societății, în intregime sau pe sectoare. Pentru inceput, este recomandabil să se privatizeze sectoarele din provincie, Satu Mare și Mediaș, apoi secțiile din București.

Această modalitate ar conduce la reducerea unor cheltuieli (delegații, chirii, telefon, fax, etc.) dar și la imbunătățirea managementului atât pentru secțiile privatizate din provincie cât și a celor din București.

Revizuirea normelor de consum

In prezent, societatea comercială utilizează pentru dimensionarea costurilor “Metoda Standard Cost”, care a condus incă din 1992, la stabilirea standardelor de consum de materii prime, standarde de stocuri atât de materii prime cât și de produse finite, de combustibili, uleiuri, etc.; prin urmare, au fost calculate toate standardele fizice, iar pe baza prețurilor standard au fost determinate și standardele valorice.

Noile utilaje, pe care se va lucra cu tehnologiile existente, contribuie la reducerea consumurilor de materii prime de cca 8%, incât necesarul acestora va fi:

Extinderea piețelor

In prezent piața de desfacere a societății comerciale este o piață stabilă, bazată pe relații tradiționale cu beneficiarii săi.

Astfel, produsele sunt vândute în proporție de 70% pe piața Bucureștiului, iar 30% în județele: Telorman, Gorj, Neamț, Constanța, Brașov, Ialomița.

După cum se constată, printr-o politică corectă de marketing insotiță de o reclamă adecvată, aceste piețe pot fi extinse și în : Ilfov, Prahova, Dolj, Giurgiu, etc., extindere care se va reflecta în cantitățile de produse vândute și implicit obținerea de venituri mai mari pentru societate.

Informatizarea

Având în vedere că procesele informaționale tind să condiționeze intr-o proporție crescândă conținutul și eficiența de ansamblu a societății, inca din 1994 s-a trecut la reconsiderarea rolului informațiilor, considerate ca resursă importantă a bogației și creșterii economice, precum și la schimbări de esență în ceea ce privește culegerea inregistrarea, transmiterea, prelucrarea și valorificarea informațiilor.

Astfel, au fost reconcepute structural și funcțional o serie de activități ale societății cum sunt: producția, desfacerea, documentare și unele activități de CS-DT, personalul și bineinteles, contabilitatea, existând în societate un număr de opt calculatoare, care lucrează în rețea.

Pentru informatizarea tuturor activităților și integrarea acestora mai sunt necesare incă 2 (două) calculatoare ce vor fi procurate:

Trebuie menționat că din cinci oferte primite, utilizând tot “Metoda Onicescu”, s-au ales cele două ce vor fi achiziționate de la firma citată mai sus.

Alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

Elaboararea prezentei strategii nu se bazează pe o determinare exactă a resurselor materiale, financiare și umane, ele fiind estimate în vederea realizării obiectivelor strategice. Păstrând caracterul unor estimări globale, au fost efectuate următoarele lucrări:

– Investiții pentru achiziționarea, unui utilaj, a unuia executat prin forțe

proprii, precum și a două calculatoare, … 1080,0 milioane lei.

– Necesarul de materii prime se ridică la :

polietilenă 0,88 … 74 tone x 25.000.000 lei/t = 1850,0 milioane lei

polietilenă 0,84 … 18,5 tone x 23.500.000 lei/t = 434,75 milioane lei

polietilenă 0,35 … 7,4 tone x 25.500.000 lei/t = 188,7 milioane lei

alte materiale nenominalizate 126,55 milioane lei

2600,00 milioane lei

necesarul de muncitori și salariați 115 – 120

Resursele financiare :

credite bancare 1600,0 milioane lei

surse proprii și atrase 1000,0 milioane lei

Formularea strategiei

Avantajul competitiv

Prezenta strategie a fost proiectată în vederea obținerii unui avantaj competitiv, ce vizează realizarea unui cost mai redus al produselor, bazat pe reducerea normelor de consum, fată de competitorii săi.

Insă nu numai reducerea costurilor va fi preocuparea societății, ci și maximizarea producției, obținerea de cantități suplimentare care să acopere în quasitotalitate cerințele noilor piețe.

Prin crearea a cinci produse noi și asimilarea în fabricație se va urmări ca acestea să fie nu numai mult diferite de cele ale concurenților insă și foarte agreate de beneficiari și consumatori din punct de vedere al calității și funcționalității.

Implementarea strategiei

Pregătirea implementării presupune:

Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la

schimbările preconizate prin proiecția strategică. Acesta constă în sensibilizarea și dezvoltarea de cunoștiințe a personalului societății intr-o abordare tristadială:

pregătirea managerială a managerilor de nivel superior;

pregătirea conducătorilor din compartimentele operaționale și

funcționale (unii dintre ei responsabili de centre de gestiune);

pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialișiti

implicate nemijlocit în implementarea strategiei.

Toate aceste pregătiri au ca scop minimizarea rezistenței la schimbări și a obținerii unei implicări cât mai consistente a societății. În acest sens vor fi organizate intâlniri cu cei implicați nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategico-tactice și unde vor fi prezentate și obiectivele strategice.

Se impune, de asemenea, modificarea culturii societății în sensul unei ințelegeri, acceptări și promovări a noului economic, tehnic și tehnologic, managerial, implicat în implementarea strategiei. Cultura organizațională oferă terenul proprice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management și anume:

menținerea coerenței și coordonării interne a grupurilor și indivizilor;

definirea raporturilor societății comerciale cu mediul său național și

internațional.

Un constituent major al trecerii la operaționalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico -materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

Aceasta are în vedere :

achiziționarea ( conform termenelor stabilite în strategia de ansamblu) a

utilajului de producție, precum și execuția prin autodotare a celui de al II-lea;

constituirea surselor de finanțare;

stabilirea necesarului de personal de management și execuție, asigurarea

acoperirii acestuia, funcție de intrarea în funcțiune a noilor utilaje;

incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime;

furnizarea personalului implicat în operaționalizarea prevederilor

strategice, a materialului informațional elaborat de specialiști (strategia) pentru a se facilita cunoașterea în detaliu a informațiilor și a mediului de aplicare a acestora.

Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare și a strategiei și de a intări angajarea emoțională a salariaților firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea și apărarea obiectivelor și strategiilor impotriva eroziunii interne ca și impotriva atacului extern, apar diferite situații în care managerul general trebuie să convingă, să inspire incredere, să propună, să asculte, să preia conducerea unor situații dificile. În conducerea procesului de implementare a strategiei, managerul general trebuie să diferențieze activitățile societății și să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm și motivație care să conducă la crearea personalității firmei.

De asemenea, politicile societății vor fi așezate intr-un tablou strategic. Este necesar ca managerul general să stie exact cand să accelereze, când să incetinească, când să facă compromisuri și când să sporească ceea ce oamenii sunt capabili să facă dar nu fac.

Trebuie să se aibă în vedere că salariații societății sunt forța principală de implementare a strategiei și mobilul prin care strategia trebuie facută să iși atingă obiectivele.

De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea și incurajarea curentului de idei și propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare, deoarece managerul general nu-și poate asuma toate deciziile importante și nu poate manevra personal toate problemele manageriale.

Prin urmare, pentru realizarea obiectivelor strategice este necesar să se implice atâția oameni cât este nevoie în elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic în acțiuni zilnice care să il facă să meargă.

Sarcina managerului general de implementare a strategiei este aceea de a formă, de a croi structura managerială, relațiile neoficiale și schema sarcina – autoritate – buget – recompensă – stimulent la specificul cerințelor planului strategic al societății comerciale. Scopul este de a menține și energiile și resursele societății grupate în jurul obiectivelor și strategiei și de a evita capcana de a lăsa munca și funcțiile să fie focalizate numai pe activități și probleme.

Funcția de implementare a strategiei și de execuție este, în mod inerent, una de transpunere a planului srategic în definirea și organizarea activităților cheie, în autoritatea și nominalizarea în operații bugetare, în programe de mai lungă durată, cu precizarea criteriului de judecare, dacă salariații sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de calitate și numai dacă au fost atinse obiectivele.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a societății, se realizează pe o perioadă de trei ani, în funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul factorilor de mediu asupra societății. Asa cum s-a preconizat aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale și structurale ale societății, de natură tehnică, economică, socială, managerială, etc.

Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corecții componentelor strategice, sau chiar strategiei de ansamblu.

=== Capitolul V ===

Capitolul V.

Concluzii

In prezenta lucrare s-a incercat “Elaborarea și fundamentizarea strategiei de redresare ”a Societății Comerciale Casstil S.A.”, incercându-se practic operaționalizarea teoriei referitoare la strategie.

Lucrarea este structurată dupa cum urmează:

in primul capitol au fost prezentate: strategia din punct de vedere teoretico-metodologic; definiția și tipologia strategiei, principalele caracteristici ale acesteia, metodologia de elaborare si implementare, etc. Această prezentare a fost necesară pentru a se putea analiza cât mai corect tipurile de strategii ce se pretează a fi operaționalizate la această societate;

in cel de al doilea capitol este prezentată societatea in general, cu istoricul

și obiectul de activitate, organizarea structurală, principalele produse, piața de comercializare, situația economico-financiară, practic toate aspectele ce pot facilita elaborarea strategiei;

in cel de al treilea capitol s-a realizat diagnosticarea S.C. Casstil S.A. pentru a crea posibilitatea de fundamentare a strategiei de redresare.

Diagnosticarea a fost analizată – pe funcțiuni de cercetare – dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă.

In fiecare din aceste domenii s-a relatat situația existentă, s-au efectuat calcule pentru evidențierea unor simptome după care au fost conturate aspectele economico-manageriale, atât pozitive cât și negative.

In finalul acestui capitol au fost făcute unele recomandări strategico-tactice și organizatorice de imbunătățire a activitații societății comerciale;

in ultimul capitol s-a prezentat strategia de redresare a S.C. Casstil S.A

unde s-au reliefat: misiunea societății, obiectivele generale si opțiunile care conduc la realizarea acestora, selectate din MFSOP, dimensionarea resurselor alocate, in final fiind stabilit avantajul competitiv. S-a făcut și detalierea obictivelor generale cuantificabile pentru perioada 2003-2005 precum și aspecte privind implementarea strategiei.

Direcțiile de acțiune pe care trebuie să le urmeze societatea, concretizate in opțiuni strategice au avut la bază situația existentă in societate, situația de ansamblu a economiei românești, precum și specificul de producție al societății in speță, astfel incât această societate să iși consolideze in perioada urmatoare, poziția pe piață.

Documentarea pentru această lucrare s-a făcut pe baza Bugetelor de Venituri și Cheltuieli, a unor documentații tehnice și cele ce țin de istoricul societății și de unele discuții cu managerii unor funcțiuni (CS-DT, financiar-contabil).

Toate direcțiile de acțiune evidențiate in lucrare sunt originale, societatea neavând până in prezent o strategie elaborată.

Introducere

Schimbările de esență prin care se realizează economia de piață și societatea democratică sunt decisiv condiționate de elaborarea și operaționalizarea de strategii temeinic fundamentate care să reflecte condițiile specifice firmei în actuala fază a evoluției sale.

Pionierul planificării strategice este H.Y. Ansoff care, formula în 1963 acest concept când părăsea Lockheed Aircraft Corporation pentru a preda la Carnegie Institute of Technology.

Cartea lui Ansoff “Strategia dezvoltării intreprinderii”, publicată în 1965, a fost considerată de către H. Mintzberg ca “modelul cel mai elaborat de planificare strategică”. Această carte a fost urmată de alte cărți, cu aceeași temă, referitoare la strategii.

În lucrarea sus amintită, Ansoff precizează că problemele specifice care se aplică deciziei strategice sunt rezultatul întrebărilor:

Care sunt obiectivele și scopurile intreprinderii?;

Intreprinderea va căuta să se diversifice, în ce domenii și cu ce intensitate?;

Cum trebuie intreprinderea să se dezvolte, să exploateze poziția sa actuală în domeniul alegerii produse – piețe?

În opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere de utilizare multiplă, cum ar fi: fixarea nivelului rezultatelor, diagnosticarea deficiențelor structurii ierarhice, precum și criterii in luarea deciziilor prin care să se promoveze schimbările necesare adaptării intreprinderii la mediu.

Pornind de la conceptul de strategie a lui Ansoff o intreprindere poate:

identifica sectorul de activitate unde ea trebuie să se situeze;

alege o anumită conduită specifică in căutarea oportunităților strategice;

completează obiectivele sale prin variante care vor orienta alegerea

către cele mai bune decizii.

Însă nu numai Ansoff s-a preocupat de strategia intreprinderii. Unul dintre marii economiști contemporani este japonezul Kerichi Ohmae, care identifică patru tipuri de strategii prin care să se obțină avantajul concurențial și anume:

a.) strategia fondată pe capacitatea intreprinderii de a crește partea sa de piață și rentabilitatea;

b.) strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorități relative;

c.) strategia bazată pe inițiative agresive;

d.) strategia fondată pe “gradele strategice de libertate” ( SDF sau Strategie Degrees of Freedom ), sau mai bine zis, dezvoltarea inovațiilor ( noi piețe, noi produse, etc.).

După opinia lui Ohmae, grija intreprinderii trebuie indreptată către clienți, nu către acționari, punctând că “intreprinderea care se interesează in mod sincer de clientela sa, va fi pe termen lung interesată pentru investitori.”

În anul 1982, Ohmae confruntă procesul său de planificare cu “cinci tendințe economice cheie” pe care le corectează insă in 1990, considerând șapte schimbări majore ce influențează strategiile intreprinderilor și anume :

trecerea de la o industrie a mâinii de lucru la o industrie de

capital;

trecerea de la societăți multinaționale la societăți multilocale;

trecerea de la cote de costuri fixe la cote de costuri variabile;

trecerea de la intreprinderi bazate pe oțel la intreprinderi

electronice;

modificarea conceptului de intreprindere;

trecerea de la un management financiar internațional la un

management financiar local;

trecerea la un sistem coordonat de valori ale intreprinderii.

Un alt mare specialist in domeniul “strategiilor avantajului concurențial” este Michael Porter. El prezintă strategia intreprinderii nu ca un concept teoretic, ci in viziunea pieței, identificând patru factori care influențează concurența:

rivalitatea existentă intre intreprinderi;

amenințarea noilor competitori pe piață;

amenințarea produselor si serviciilor substitut;

puterea de negociere a clienților.

În viziunea lui Porter, o intreprindere posedă două tipuri de avantaj concurențial : prin costuri și prin diferențiere, iar ceea ce permite națiunilor de a fi mai competitive decât altele, in aceeași opinie inseamnă :

condițiile de factor, ca poziție a națiunii in factorii de producție (ex.

calificarea forței de muncă sau infrastructura), necesară pentru a fi competitivă intr-o ramură de activitate;

condiții de cerere, explicate prin natura cererii interne pentru produsul

sau serviciul oferit de către industria respectivă;

domenii (industrii) asociate și de susținere, explicate prin prezența sau

absența furnizorilor și ramurilor conexe, care la rândul lor să fie competitive pe plan internațional;

strategie, structură si rivalitatea intreprinderii, condiții care țin de

modul cum intreprinderile sunt create, organizate și conduse, precum și natura concurenței pe piața internă;

De asemenea, M. Porter făcea o serie de recomandări strategice, intre care:

să vinzi clienților celor mai exigenti și mai rafinați, intrucât ei fixează

normele pentru intreprindere;

să găsești clienții cu cele mai complicate nevoi pentru că ei vor fi un

element al programului de cercetare – dezvoltare;

să fixezi norme mai stricte decât nivelul standard de calitate a

produselor, pentru că cercetarea pentru indeplinirea acestor obiective va impune imbunătățirea;

să te aprovizionezi de la cei mai buni furnizori internaționali instalați

local, pentru că cei care vor dispune de un avantaj concurențial vor impinge intreprinderea la imbunătățire;

să dai impresia salariaților că sunt integrați permanent in organizație;

să te motivezi pentru observarea concurenților iminenți.

Însă trebuie menționat, că strategia nu este un domeniu nou, ci are

rădăcini vechi, incă din Atena antică, incât cuvântul “stratego”, insemna “planificarea distrugerii inamicului prin utilizarea eficace a resurselor“ (Desreumaux 1993)”, iar termenul modern “strategie“ are sensul de “arta de a conduce un război“. Termenul “strategie“ se utilizează insă cu semnificații diferite, in funcție de domeniul de studiu.

În domeniul managementului fiecare autor a dat o definiție termenului, adaptată viziunii sale.

Astfel, in “Strategii manageriale de firmă“, prof. dr. O. Nicolescu arată că, competitivitatea organizațiilor contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, iși are sorgintea in calitatea strategiilor pe care le adoptă și le aplică.

În actuala situație, de dezvoltare economică, strategia se impune ca o componentă esențială a managementului atât in planul teoriei cât și al practicii.