Elaborarea Si Fundamentarea Economica a Unui Plan de Afaceri la Sc Funice Srl
Elaborarea și fundamentarea economică a unui plan de afaceri la SC FUNICE SRL
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – PLANUL DE AFACERI ÎN INDUSTRIA AGROALIMENTARĂ
1.1. Planul de afaceri – conținut, indicatori
1.2 Metodologii de elaborare a planului de afaceri
CAPITOLUL 2 – DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCIAR AL SC FUNICE SRL
2.1 Prezentarea societății comerciale.
2.2 Analiza structurii de producție
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari
2.4 Piața
2.5 Analiza SWOT
CAPITOLUL 3 – PLANUL DE AFACERI AL SOCIETĂȚII
3.1 Obiective strategice, măsuri
3.2 Planul de investiții
3.2 Planul de finanțare
3.3 Planul de operațional
3.4 Proiecții financiare sintetice
REZUMAT ȘI CONCLUZII
LISTA ANEXELOR
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acestora să analizeze deciziile fundamentale necesare a fi adoptate pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil, să o și dezvolte.
În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor denumit „plan de afaceri” în care se precizează intențiile manageriale ale unei întreprinderi existente sau in viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.
Lucrarea de față prezintă importanța și necesitatea utilizării planului de afaceri la nivel microeconomic și modul în care acesta concură la realizarea obiectivelor unei întreprinderi în condiții de eficiență și eficacitate maxime.
Din punct de vedere structural lucrarea se prezintă astfel:
CAPITOLUL 1 – PLANUL DE AFACERI ÎN INDUSTRIA AGROALIMENTARĂ
– reprezintă partea teoretică a lucrării, cuprinzând elemente de bază asupra delimitării în timp și spațiu a conceptului
CAPITOLUL 2 – DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCIAR AL SC FUNICE SRL – cuprinde prezentarea firmei și analiza principalilor indicatori economico-financiari evidențiind gradul de realizare a obiectivelor și principalele măsuri de îmbunătățire a activității economico-financiare;
CAPITOLUL 3 – PLANUL DE AFACERI AL SOCIETĂȚII – reprezintă partea practică a lucrării și descrie modul de realizare și implementare a proiectului de investiții și impactul acestuia asupra activității economice ale S.C. FUNICE SRL.
Evaluarea firmei a demonstrat capacitatea acesteia de a-și desfășura activitatea în condiții de eficiență maximă și de a face față concurenței puternice, constituind punctul de plecare pentru implementarea proiectului de investiții.
CAPITOLUL 1 – PLANUL DE AFACERI ÎN INDUSTRIA AGROALIMENTARĂ
1.1. Planul de afaceri – conținut, indicatori
Planul de afaceri reprezintă un instrument de management strategic, aflat la îndemâna celor care gestionează o întreprindere, o exploatație agricolă, o afacere etc. El constituie un ghid, orientând activitățile și acțiunile, dar și un element la care se face raportarea a ceea ce s-a realizat, pentru a vedea gradul de îndeplinire a unor obiective prestabilite. Eventualele abateri față de ceea ce s-a planificat generează probleme decizionale, intervenindu-se cu decizii de corecție, revenindu-se la cursul firesc al celor prevăzute a se realiza.
Elaborarea planului se face atât pentru a exercita managementul unei întreprinderi, cât și pentru fundamentarea unei afaceri, dând acesteia concretețea necesară, pentru a fi pusă în aplicare („uz intern”). Totodată, planul redă fezabilitatea afacerii, ceea ce este foarte util pentru o instituție bancară în condițiile în care aceasta acordă un credit pentru afacerea respectivă, ea putând să-și formuleze opinii în legătură cu sursele de revenire a sumelor acordate („uz extern”).
Planul de afaceri include, de asemenea, noțiunea de eveniment viitor, degajată de înlănțuirea și continuitatea obiectivelor, dacă acestea au fost stabilite plecând de la realitățile mediului de afaceri și, în special, de la cele avizând piața. O asemenea trăsătură a planului de afaceri face trimitere la managementul strategic, exercitarea acestuia devenind tot mai necesară în condițiile în care schimbările din mediul ambiant sunt mai numeroase și din ce în ce mai rapide. Prin urmare, se urmărește găsirea unor soluții de răspuns, în baza unui model strategic de gândire, la problemele pe care le generează dinamica mediului ambiant în care funcționează o întreprindere sau se demarează o afacere.
Managementul strategic este definit ca o abordare sistematică ce are drept scop fundamentarea și realizarea obiectivelor unei exploatații. Acesta:
se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung, pentru a stabili cum vor fi acestea realizare și cum vor fi alocate resursele necesare;
presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan strategic și se creează condițiile necesare implementării acestuia;
este un ansamblu de decizii și acțiuni manageriale, prin care se definesc direcția și rezultatele pe termen lung;
este un proces dinamic, care presupune schimbări pentru adaptarea permanentă a organizației la modificările survenite în mediul în care aceasta evoluează
se finalizează în strategii și responsabilități privind formularea, aplicarea și evaluarea strategiilor
Dacă managementul operațional este orientat spre rezolvarea problemelor apărute din necesitatea coordonării activităților organizației economice în scopul asigurării funcționării eficiente, managementul strategic este răspunsul la provocarea determinată de evoluția mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigură adaptarea organizației la un mediu aflat în continuă schimbare.
Procesul managementului strategic presupune patru etape:
analiza stării organizației – etapă în care strategiile utilizate de către organizația economică în trecut și până în momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea stării economice a organizației se calculează indicatori de lichiditate, de solvabilitate și de profitabilitate, a căror analiză corelată poate da un diagnostic;
analiza posibilităților de acțiune în viitor – stabilirea direcției pe care o urmează organizația economică în viitor, pornind de la starea curentă, necesită cunoașterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acționa, dar și identificarea posibilităților de a acționa – capabilitatea strategică. În funcție de capabilitatea strategică a organizației și de prognozele privind tendințele mediului, se definește misiunea necesară și posibilă în viitor și se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea să fie îndeplinită;
realizarea obiectivelor organizaționale pe termen lung necesită apoi strategii organizaționale și competiționale; pentru aceasta, se elaborează variante care vor fi evaluate pe baza informațiilor privind mediul și capacitatea de acțiune a organizației;
în vederea implementării planului strategic, se stabilesc modalități de acțiune la nivelul fiecărei arii funcționale a organizației (strategii funcționale) și se fac schimbările necesare creării condițiilor de realizare a obiectivelor strategice.
Fiind un proces analitic și de acțiune complex acesta presupune formularea strategiei pe baza analizei mediului intern și extern al firmei; identificarea alternativelor de răspuns; alegerea strategiei (celei mai potrivite alternative); aplicarea strategiei; evaluarea strategiei. Se realizează utilizând o gamă largă de metode precum analiza SWOT, analiza concurenței, etc.
Managementul strategic reprezintă mai mult decât strategia organizației. Dacă strategia se rezumă la opțiunile de natură interprenorială, managementul strategic impune și adoptarea și aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.
Strategia se constituie astfel într-un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.
În demersul elaborării unei strategii pot fi identificate, în înlănțuirea lor logică, patru faze:
Faza 1 – este dată de analiza-diagnostic și analiza contextului său concurențial, de manieră statică (pentru explicarea situației prezente) și dinamică, proiectată spre viitor;
Faza 2 – presupune decizia strategică, concretizată în definirea obiectivelor de dezvoltare și formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor;
Faza 3 – presupune alegerea strategiei potrivite și implementarea acesteia prin decuparea sa în subansamble strategice menite să constituie platforme de acțiune pe fiecare nivel ierarhic. Această etapă este considerată sâmburele întregului proces atât datorită faptului că ea constituie trecerea de la planificare la acțiune, cât și datorită gradului mare de risc pe care îl presupune execuția sa;
Faza 4 – este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite și de ajustare a liniei strategice adoptate, în funcție de gardul de realizare a obiectivelor și de reacțiile strategice ale co-participanților la mediul de afaceri.
Fundamentarea riguroasă a planului de afaceri solicită existența unui fond de informații vizând mediul extern al întreprinderii. Planul este viabil numai în măsura în care se află în concordanță cu cerințele existente în mediul intern și în mediul extern societății.
Acesta trebuie bine structurat, să urmeze o cale logică și să conțină informațiile esențiale într-un mod cât mai concis. Pentru a face față cerințelor de informare el trebuie să cuprindă cel puțin următoarele elemente: cuprinsul, sinteza, descrierea exploatației, produsul, piețe de desfacere, marketing, capacitate de producție, impactul proiectului de investiție propus, date financiare, planul financiar, preconizări financiare.
În cele ce urmează propunem o structurare a planului de afaceri pentru exploatațiile agricole vegetale:
1. Cuprins
2. Sinteza. Va cuprinde: (i) Misiunea exploatației agricole vegetale, (ii) Avantajul concurențial propriu (specific), (iii) Proiecții ale vânzărilor și profiturilor, (iv) Nevoi financiare și de resurse, (v) Procedura și eșalonarea înapoierii banilor către investitori sau creditori, (vi) Capitalul pentru care se solicită finanțare
3. Contextul afacerii: (i) Potențialul de creștere al sectorului agricultură ( în termeni monetari), (ii) Particularitățile produsului / produselor exploatației, care îl fac mai atractiv decât produsele concurenței și îl diferențiază pe piață, (iii) Tendințe economice: documente care arata tendințele favorabile pieței produsului / produselor, (iv) Tendințele și starea conjuncturală a sectorului agricol.
4. Profilul afacerii: (i) Ce tip de afacere vizează exploatația? (ii) Istoricul afacerii, cum a ajuns exploatația aici? (iii) Care sunt tendințele economice? Există documente care confirmă tendințele favorabile pieței produsului / produselor? (iv) Detalii organizatorice: structura juridică, resursele personalului, modele productive, (v) Factorii care influențează afacerea: economici locali, sezonalitatea, dependența de un anumit furnizor sau client, (vi) Care sunt caracteristicile activității de Cercetare – Dezvoltare: tipul de proceduri pentru testarea pieței, rezultatele obținute, dezvoltarea produsului, controlul impus prin lege al procesului și / sau produsului, (vii) Contracte și acorduri încheiate cu terți, (viii) Operațiile procesului de producție.
5. Profilul pieței: (i) Clienții produselor agricole vegetale obținute de exploatație, (ii) Acoperirea geografică pe care o realizează, ca dimensiuni și populație, (iii) Potențialul de creștere al pieței – țintă, (iv) Capacitatea exploatației agricole de a satisface cerințele pieței, (v) Modul prin care planul de afaceri va asigura atragerea unor noi clienți păstrând în același timp clienții deja existenți.
6. Schimbări anticipde proceduri pentru testarea pieței, rezultatele obținute, dezvoltarea produsului, controlul impus prin lege al procesului și / sau produsului, (vii) Contracte și acorduri încheiate cu terți, (viii) Operațiile procesului de producție.
5. Profilul pieței: (i) Clienții produselor agricole vegetale obținute de exploatație, (ii) Acoperirea geografică pe care o realizează, ca dimensiuni și populație, (iii) Potențialul de creștere al pieței – țintă, (iv) Capacitatea exploatației agricole de a satisface cerințele pieței, (v) Modul prin care planul de afaceri va asigura atragerea unor noi clienți păstrând în același timp clienții deja existenți.
6. Schimbări anticipate și răspunsuri planificate: (i) În legătura cu concurența: asemănări și deosebiri față de exploatația agricolă considerată, punctele lor forte și slabe, cum poate obține exploatația “supremația”: avantajul unic în vânzare, acțiunile anticipate ale concurenței și cum va răspunde exploatația? (ii) Punctele slabe ale exploatației și ce va face pentru a le compensa: uzura morală sau fizică, produse mai ieftine anticipate, tendințe ciclice ale pieței, un posibil declin economic, plecarea angajaților cheie, sezonalitatea produselor și serviciilor, pachete de beneficii oferite angajaților; (iii) Factori legați de legislație: autorizații, restricții privind desfășurarea activității, modificări viitoare ale politicilor guvernamentale și ale legislației care vor afecta afacerea exploatației agricole, (iv) Aspecte privind protecția: metode de protecție folosite de exploatație (patente, protejarea know- how-ului, etc.), confidențialitatea secretelor profesionale, (v) Conducerea: evoluția echipei manageriale, proceduri manageriale pentru asigurarea continuității conducerii, planuri pentru înlocuirea personalului important în caz de demisie, deces, pensionare, (vi) Personalul: nevoile anticipate ale personalului (cerințe, pregătire, beneficii, extindere) și modul de rezolvare, politica privind angajații permanenți și angajații zilieri.
7. Planul de marketing: publicitate, promovare, distribuție, comercializare, studiul pieței.
8. Situația financiară cuprinde: (i) Situații istorice: contul de profit și pierdere pe ultimii trei ani, bilanțul pe ultimii trei ani, Fluxul de numerar pe ultimii trei ani, (ii) Situații previzionate: contul de profit și cheltuieli pentru următorii 3-5 ani, bilanțul pentru următorii 3-5 ani, Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani, analiza pragului de rentabilitate: exprimat în unități fizice sau exprimat valoric.
Activitățile desfășurate de către o firmă sunt consumatoare de resurse și producătoare de rezultate. Pe plan economico-financiar, utilizările resurselor sunt exprimate prin cheltuieli, iar rezultatele obținute, ca urmare a consumării resurselor, prin venituri.
Veniturile sunt avantaje economice obținute în cursul perioadei de gestiune sub forma de creșterii de active sau diminuării de pasive, care au ca rezultat sporirea capitalurilor proprii.
Cheltuielile sunt definite ca diminuări de avantaje economice în cursul unui exercițiu, sub forma scăderii activelor sau creșterii pasivelor și care conduc, în general la o diminuare de capitaluri proprii.
Pentru ca rezultatul contabil sa măsoare corect performanța, este necesară respectarea principiului corelării cheltuielilor la venituri.
Analiza dinamicii și structurii veniturilor și cheltuielilor se efectuează prin aceleași metode ca și cea a patrimoniului, adică prin metoda indicilor, pentru dinamică, și cea a ratelor, pentru structură.
Analiza structurală a veniturilor societății furnizează informații foarte valoroase pentru identificarea acelor activități pe care societatea le desfășoară în scopul obținerii de profit, considerându-le prioritare.
Indicatori financiari
A. Indicatori de lichiditate care arată dacă societatea poate acoperi datoriile petermen scurt din activele lichide sau activele realizabile pe trmen scurt.
– Rata lichidității curente (Lc) :
Lc =
Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el arată o bună lichiditate pentru exploatație. Acest coeficient trebuie să fie superior indicelui 1.
B. Indicatori de solvabilitate
– Rata datoriilor (Rd), exprimă capacitatea unei exploatații de a-și onora obligațiile față de terți pe seama activelor sale.
Rd =
Nivelul indicatorului cuprins între 35% și 40% este satisfăcător pentru exploatație.
– Rata de solvabilitate (Rs), indică ponderea datoriilor pe termen mediu și lung în capitalurile proprii.
Rs =
O rată de solvabilitate de 35%-50% este un indiciu al efortului propriu depus de exploatație pentru utilizarea corespunzătoare a capitalului propriu.
D. Indicatori de gestiune reflectă modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe și circulante, a producției, a mărfurilor, a resurselor materiale și financiare etc.
– Durata medie de stocare (Sz):
Sz =
– Durata medie de recuperare a creanțelor (Dmrc):
Dmrc =
– Durata medie de plată a datoriilor pe termen scurt (Dmpd):
Rgvd =
E. Indicatorii de rentabilitate
– Marja de profit (Mp):
Mp = (%)
– Rata rentabilității financiare (Rrf):
Rrf = (%)
F. Alți indicatori de analiză financiară
– Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligațiilor de plată.
S.P. = * 100
S.p. este considerată bună, când rezultatul obținut depășește 30%, indicând ponderea surselor proprii în totalul pasivului.
– Gradul de îndatorare arată limita până la care agentul economic este finanțat din alte surse decât fondurile proprii.
G.i. = * 100
În funcție de tipul de exploatație agricolă, alături de indicatorii prezentați se calculează și indicatori specifici. :
– Marja brută este un indicator de gestiune care oferă informații foarte utile privind specializarea producției și rentabilitatea acesteia.
În comparație cu alți indicatori, marja brută redă foarte bine nivelul eficienței economice și specializarea producției, datorită modului său de calcul:
MB = V – Chv, în care :
V – veniturile din cultura respectivă;
Chv – cheltuieli variabile.
G. Indicatori ai investițiilor
În cazul realizării unei investiții în exploatațiile agricole vegetale, se utilizează indicatori de măsurare a eficienței investiției – obiectul planului de afaceri.
Se pot calcula următorii indicatori:
– Valoarea actualizată netă (VAN) calculată astfel:
– I, unde:
CFi – fluxuri de lichidități la dispoziția firmei în anul i;
n – viața economică a proiectului de investiții (ani);
I – costul investiției;
a – rata de actualizare calculată ca un cost mediu ponderat al capitalurilor utilizate pentru finanțarea investiției.
O valoare actualizată netă pozitivă arată că investiția depășește așteptările furnizorilor de capital în ceea ce privește fructificarea capitalurilor investite.
Rata interna de rentabilitate (RIR) reprezintă acea rată de actualizare pentru care valoarea actualizată netă este egală cu zero. Ca urmare, o valoarea a RIR mai mare decât rata de actualizare arată că valoarea actualizată netă a proiectului este pozitivă.
Indicele de profitabilitate al investiției, calculat astfel:
IPi =
1.2 Metodologii de elaborare a planului de afaceri
În activitatea de elaborarea planului de afaceri, , fiecare etapă presupune o fundamentare din punct de vedere economico-financiar. Dimensiunea financiară a activității economice nu mai poate fi estompată în condițiile economiei de piață, ea devenind o dimensiune principală a existentei și dezvoltării unei unități agricole.
În acest context, activitatea financiară, prin metodele, instrumentele și valoarea ridicată a informațiilor sale specifice, devine un factor activ atât în procesul de fundamentare a deciziilor economice, cât și în managementul exploatațiilor. Pentru multe din proiectele managerului, filiera financiară este nu numai obligatorie, dar și hotărâtoare, condiționarea financiară având drept de veto pentru transpunerea în fapt a proiectului respectiv. Astfel, proiectul vizând asimilarea unui nou produs, rezonabil din punct de vedere tehnic, tehnologic, ecologic, economic etc., este respins de un manager care cunoaște importanța fundamentării financiare, dacă proiectul respectiv implică eforturi financiare exagerate sau dacă nu aduce în perspectiva imediată venituri și profit suficiente pentru compensarea efortului făcut cu asimilarea și trecerea în fabricație a noului produs.
Analiza economico-financiară utilizează o serie de metode, tehnici și procedee specifice sau împrumutate din domeniul altor științe menite să contribuie la realizarea obiectului ei. În acest sens, se poate face o grupare a metodelor în funcție de cele două laturi fundamentale ale analizei și anume latura calitativă și respectiv, cea cantitativă.
Metode ale analizei calitative
Metodele analizei calitative se bazează în mare măsură pe abstracția științifică și au ca obiect de bază stabilirea elementelor și relațiilor lor structurale, a factorilor și cauzelor care explică fenomenul, a relațiilor de condiționare dintre fiecare factor (element) și fenomenul studiat, precum și dintre factorii (elementele) care acționează. Construirea modelelor, proceselor și fenomenelor economice are la bază analiza calitativă. Principalele metode calitative care formează metodologia de diagnosticare a activității economico-financiare a întreprinderii, este format din: diviziunea și descompunerea rezultatelor, gruparea și comparația.
Metode ale analizei cantitative
Metodele cantitative de analiză au rolul de a măsura contribuția factorilor și elementelor componente asupra modificării fenomenului studiat. Principalele metode ale analizei cantitative sunt: metoda balanțieră, metode substituțiilor în lanț, metoda ratelor, metoda analizei regresionale, metoda scorurilor etc.
În cadrul acestui proces utilizarea metodelor matematice și a tehnicii electronice de calcul își găsesc o aplicabilitate efectivă în studierea proceselor care au un obiectiv precis, urmărind obținerea unor efecte optime cu minimum de cheltuială. Cercetarea operațională reprezintă unul din capitolele matematice, care cuprinde totalitatea metodelor științifice de analiză cantitativă a celor mai variate activități umane care au un scop bine determinat. Rezultatul final al unei astfel de analize se prezintă sub forma unei recomandări cu caracter practic pentru conducerea întreprinderii care se referă la anumite obiective concrete și la o anumită perioadă de timp reală. Varietatea problemelor studiate prin metodele cercetării operaționale este tot atât de mare ca și cea a activităților societății umane, care pot fi grupate, astfel: probleme de alocare, care pot fi rezolvate cu ajutorul programării liniare (optimizarea producției și organizarea optimă a transporturilor); programarea activităților complexe, care presupune alegerea din ansamblul programelor posibile a acelora care optimizează durata, costul sau pe amândouă. Procedeele sunt cunoscute sub denumirea generală de metoda drumului critic (Pert, Pergo, Pert/cost); probleme de așteptare care vizează minimizarea costurilor aferente atât așteptării consumatorilor cât și timpului neutilizat al stațiilor de servire, probleme care se rezolvă potrivit “teoriei firelor de așteptare”; decizii secvențiale asupra unor sisteme a căror evoluție în timp este supusă unor transformări care necesită o succesiune de decizii. Prin elaborarea unei succesiuni de decizii optime se realizează programarea dinamică utilizată, în mod frecvent, în controlul stocurilor reînnoite. Utilizarea acestor tehnici în analiza activității economice a întreprinderilor își dovedește actualitatea și importanța prin aceea că permite stabilirea efectului optim al acțiunii mai multor factori, între care există legături funcționale, asupra unui rezultat.
Metode și tehnici specifice de previzionare economico-financiară
Starea la un moment dat a structurii economice a firmei, precum și capacitatea sa productiva sunt puncte de plecare în activitatea de previziune (planificare) financiara la nivel microeconomic. Etapa următoare presupune folosirea unor metode și procedee de previzionare a evoluției viitoare a factorilor economici, tehnici, sociali, ecologici etc. care vor modifica dimensiunea financiara a întreprinderii (în sensul amplificării sau reducerii).
În practica elaborării planului de afaceri există două metode de elaborare a acestor previziuni :
– abordarea directă – presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor, ceea ce este valabil numai în cazul în care compania își menține activitatea sau dacă piața este previzibilă;
– abordarea sintetică – va ține seama de modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul industriei și în mediul macroeconomic.
Există de asemenea două metode de estimare a elementelor componente a situațiilor financiare : metoda prețurilor curente și metoda prețurilor constante. Modul de calcul afectează cheltuielile, veniturile, bilanțul, situația fluxului de numerar și are drept scop să anticipeze corect evoluția financiară a exploatației. Inițial, costurile și veniturile antrenate de o investiție se estimează în prețuri constante, prețurile existente pe piață la momentul întocmirii previziunilor. Aplicând la aceste prețuri ratele estimate ale inflației, acestea se vor transforma în prețuri curente. În urma acestor proceduri toate costurile de investiție vor fi exprimate în costuri curente deoarece planul de afaceri va fi întocmit astfel încât să acopere valoarea investiției exprimate în termeni curenți. Automat pentru a determina performanța financiară a proiectului și solvabilitatea, cash-flow-ul previzionat va fi întocmit obligatoriu tot în prețuri curente. Rata internă de rentabilitate financiară se poate calcula, de asemenea, în termeni curenți sau reali.
Etapele elaborării situațiilor financiare previzionate sunt:
1. Estimarea vânzărilor se poate face prin două metode :
– în valori absolute – se prezintă vânzările în unități materiale, creșterile preconizate, prețurile de vânzare, modificări ce intervin în nivelul prețului ;
– ca procent din vânzările totale ale pieței – după estimarea valorii inițiale, vânzările se determină pe baza unui procent anume de creștere a cotei de piață de la o lună la alta/de la un an la altul, procent ce trebuie argumentat cu motive pertinente.
2. Estimarea cheltuielilor este un proces mai complex și are în general un caracter specific fiecărui tip de activitate. Estimarea trebuie să ia în considerare elemente precum: politica firmei, politica de achiziții, politica salarială, politica de marketing, inflația, creșterea prețurilor input-urilor, creșterea taxelor și impozitelor, etc.
3. Estimarea producției, a achizițiilor, a cheltuielilor salariale direct productive, a cheltuielilor indirecte, a cheltuielilor comerciale, a cheltuielilor de capital, etc. se bazează pe metode de calcul specifice analizei economico-financiare.
În practică sunt utilizate două categorii de metode de evaluare a proiectelor de investiții:
– metode tradiționale pe baza rentabilității medii – permit calculul unor indicatori de eficiență ce oferă o evaluare grosieră a proiectului de investiții fără să țină cont de factorul timp ;
– metode bazate pe actualizare – fac posibil calculul unor indicatori ce țin cont de evoluția fluxurilor monetare și nemonetare în timp, permițând compararea și echivalarea intrărilor și ieșirilor de lichidități generate de un proiect de investiție ; are la bază indicatori precum rata de actualizare, termen de recuperare, valoarea actualizată netă, rata interna de rentabilitate, indicele de profitabilitate.
Din punct de vedere al previziunii însă cele mai importante documente, care au la bază estimările anterioare sunt situațiile financiare complexe. Bilanțul previzionat trebuie întocmit în concordanță cu contul de profit și pierdere previzionat și proiecția cash-flow-ului.
Piesa de rezistență a întregului plan de afaceri este proiecția cash-flow-lui. Există două metode de previzionare a acestuia :
– metoda indirectă – surplusul de numerar este calculat ca suma variațiilor posturilor bilanțiere între începutul și sfârșitul perioadei ; are la bază ca indicator principal variația NFR ;
– metoda directă – agregarea graduală a tuturor elementelor ce antrenează intrări sau ieșiri de lichidități.
CAPITOLUL 2 – DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCIAR AL SC FUNICE SRL
2.1 Prezentarea societății comerciale.
S.C. FUNICE S.R.L. este o societate comerciala cu răspundere limitata, înființata in iulie 1996 de către S.C. IMPEX TRADING MASCHINENGES m.b.H. Viena, persoana juridica austriaca si S.C. RUBICON COM S.R.L. București, persoana juridica romana.
La înființare firma avea un capital social de 33 077 000 ROL, echivalentul a 11 000 US$ la data de 21 iunie 1996, așa cum a fost convenit si prevăzut in Actul Constitutiv.
Obiectul principal de activitate a fost stabilit ca fiind fabricația de produse de cofetărie, înghețată si derivatele acesteia, precum si operațiuni de comerț, inclusiv import – export, de materii prime alimentare si agroalimentare, materiale destinate producției alimentare.
Începând cu toamna anului 1996 s-au perfectat condițiile de colaborare cu S.C. LUSO S.A. Oradea, principalul producător de lapte si produse derivate din județul Bihor, materializate prin încheierea unui contract de prestări servicii cu acesta.
In anul 2006 sediul central al S.C. FUNICE S.R.L. a fost mutat la Oradea, iar capitalul social a fost modificat la valoarea de 31,700 RON împărțit in 3 170 părți sociale cu valoare nominala de 10 RON deținute după cum urmează:.
– S.C. IMPEX TRADING MASCHINENGES m.b.H. Viena deține un număr de 2853 părți sociale, reprezentând 90% din acestea ;
– S.C. RUBICON COM S.R.L. București deține 3170 parți sociale, reprezentând 10% din numarul total al acestora.
Personalul societăți este format din 6 angajați având următoarele funcțiuni: tehnologie – 1, marketing și comercial – 2, administrativ – 1, conducere – 2
2.2 Analiza structurii de producție
Amplasament, dotări existente, capacitate de producție.
S.C. FUNICE S.R.L își desfășoară cea mai mare parte a activității in cadrul sediului din Oradea amplasata in incinta S.C. LUSO S.A. din strada Meziadului nr. 2.
Activitatea de baza este producția si comercializarea de înghețată pe băț, în pahar, sau în casolete (torturi).
Hala in care se desfășoară activitatea de producție, terenul aferent acesteia, precum si utilajele pentru prepararea mix-ului de înghețată sunt in proprietatea S.C. LUSO S.A.
Dotările S.C. FUNICE S.R.L. sunt compuse dintr-o linie tehnologica APV GLACIER EXCEL tip 40/1/175, specializata in producția de înghețată pe băț, trasa in glazura de ciocolata si de înghețată tip Candy bar, precum si a înghețatei tip Sandwich, fiind dotata cu un echipament special pentru producerea acesteia din urma. Pentru distribuție S.C. FUNICE S.R.L. a achiziționat in sistem leasing, pe baza unui contract cu S.C. IMPEX TRADING m.b.H., un număr de 144 lăzi frigorifice amplasate in diferite zone comerciale ale municipiului Oradea.
Contractul de leasing a fost achitat integral in anul 2001, când a fost plătita valoarea reziduala de 15%
Capacitatea maxima de producție a liniei tehnologice existente: înghețata pe băț: 900 buc/ora, înghețată tip Candy Bar 1200 buc/ora, înghețată tip Sandwich 900 buc/ora.
Considerând masa unitara medie a produselor realizate de circa 60 g/buc. un regim de funcționare in trei schimburi pe zi timp de 255 de zile pe an si ținând seama de timpul necesar efectuării operațiilor de curățire si întreținere (15% din fondul total de timp), se estimează că linia tehnologica poate produce aproximativ 280 tone de înghețată anual.
Conducerea societății consideră ca majoritatea utilajelor specifice de producție prezintă un stadiu avansat de uzura fizica si morala, înnoirea acestora reprezentând o necesitate obiectiva.
Personalul muncitor implicat direct in fabricarea înghețatei, suprafețele de depozitare a materiilor prime si materialelor necesare, a stocurilor funcționale de produse finite, precum si utilajele de transport (camioane frigorifice) utilizate pentru alimentarea lăzilor frigorifice in punctele de desfacere, sunt angajați, respectiv bunuri din patrimoniul S.C. LUSO S.A.
Activitățile legate de marketing – distribuție, tehnologie si asigurarea calității, aprovizionare cu anumite materii prime si materiale, sunt asigurate de angajații S.C. FUNICE S.R.L., pentru care S.C. LUSO S.A. a pus la dispoziție un spațiu, amplasat in cadrul unei anexe tehnico-sociale.
Principalele produse realizate, preturi actuale.
Produsele realizate de S.C FUNICE S.R.L., precum si preturile fara TVA practicate in sezonul 2012, se prezintă in tabelul de mai jos:
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari
Pentru analiza principalilor indicatori economico financiari realizați in perioada 2010 – 2012, s-au utilizat documentele de raportare financiară întocmite de departamentul de specialitate al companiei. Acestea sunt prezentate în Anexa 2.1 – Contul de profit și pierdere respectiv Anexa 2.2 – Bilanțul simplificat.
Indicatorii calculați in scopul analizei se prezintă in Anexa 2.3.
Pentru ajustarea variației în timp a anumitor indicatori, s-au utilizat ratele de inflație și cursurile medii de schimb valutar afișate de Banca Națională a României.
Evoluția cifrei de afaceri
Variația cifrei de afaceri a fost calculată atât în termeni nominali cât si reali (ajustați cu rata medie a inflației, respectiv cu cursul mediu de schimb anual RON/EUR).
Variația în funcție de cursul de schimb valutar s-a calculat după exprimarea cifrei de afaceri anuale în EUR la cursul mediu anual înregistrat în anul respectiv.
În anul 2011, cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creștere nominală cu 50,6% față de anul 2010, creștere care,ajustată cu inflația a fost de 42,4%, iar în funcție de cursul valutar a fost de 49,6%.
Profitând de o vară cu temperaturi medii mai ridicate decât în anul precedent, compania a reușit sa crească vânzările la toate tipurile de produse, în special vânzările de înghețată la pahar, care s-a dovedit a fi produsul de profil cel mai căutat pe piața de desfacere, el oferind raportul calitate/preț cel mai bine acceptat.
Fig. 1 – Evoluția cifrei de afaceri 2010 – 2012
În anul 2012 firma a înregistrat o scădere nominala a vânzărilor cu 15,5% față de 2011, respectiv cu 18.2% în termeni reali în funcție de inflație și de 19,6% în funcție de cursul de schimb valutar.
Scăderea poate fi pusă, în principal, pe seama a doi factori și anume:
Descreșterea puterii de cumpărare a populației ca urmare a scăderilor salariale operate de Guvern în vara anului 2010 și a creșterii puternice a cursului de schimb valutar manifestată pregnant în vara anului 2012;
Defecțiuni accidentale ale echipamentelor care au cauzat întreruperi neprogramate ale producției în perioada de vârf anual al consumului de înghețata.
Ponderea cifrei de afaceri în veniturile totale a fost de peste 98% de-lungul întregii perioade analizate.
Compania a mai înregistrat venituri din exploatare din variația stocurilor și venituri financiare din dobânzi la vedere primite la disponibilitățile din contul curent, care, însumate, rezulta la un nivel valoric nesemnificativ pentru analiză, ele neinfluențând substanțial rezultatele financiare.
Evoluția cheltuielilor de exploatare
Evoluția cheltuielilor de exploatare efective (plătibile), din punct de vedere al ponderii în cifra de afaceri se prezintă grafic în Fig 2 de mai jos:
Fig. 2 Evoluția cheltuielilor de exploatare
Raportat la cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare efective au avut o evoluție preponderent descrescătoare în perioada 2010 – 2012. O descreștere accentuată s-a înregistrat în anul 2011 față de 2010, de la aproximativ 84%, la aproape 72%, urmată de o ușoară creștere la ceva mai mult de 73% în 2012.
Elementele de cheltuieli cu ponderea cea mai mare au fost cheltuielile cu prestații externe înregistrând o evoluție descrescătoare de la 47,9% la 37,9% și cheltuielile cu materiile prime și materialele cu o pondere oscilantă între 16,5% și 18,9%.
Indicatori de rentabilitate a exploatării
Evoluția indicatorilor de rentabilitate a exploatării se prezintă grafic în fig.3
Fig 3 Indicatori de rentabilitate a exploatării
Marja brută
Pentru calculul marjei brute, s-a estimat că totalul cheltuielilor directe de exploatare este compus din cheltuielile cu materiile prime și 85% din cheltuielile cu prestațiile externe, reprezentând serviciile de cu manopera directă și alte servicii direct implicate în realizarea producției, prestate de SC LUSO SA.
Ca valoare estimativă, marja brută a avut o evoluție similară cu cea a cifrei de afaceri, crescând în 2011 față de 2010, respectiv scăzând în 2012 față de 2011.
Raportată la veniturile din exploatare, evoluția marjei brute a fost de creștere continuă, de la 42,8% în 2010, la 51,3% în 2012.
Pe baza evoluția procentuale crescătoare a marjei brute se poate estima că în medie prețurile de vânzare a produselor au crescut mai repede decât costurile directe unitare.
Profitul din exploatare
Având în vedere volumul nesemnificativ al cheltuielilor cu amortizarea, înregistrate pe parcursul întregii perioade analizate, profitul din exploatare a fost atât ca suma cât și ca pondere în veniturile din exploatare foarte apropiat de EBITDA.
În anul 2011, ponderea EBIT a crescut la 27,8% față de 15,3% în 2010, iar în anul 2012, a avut o foarte ușoară descreștere la 27,6%.
Rentabilitatea veniturilor totale
Indicatorii de rentabilitate ai veniturilor totale se prezintă în fig 4 de mai jos:
Fig 4. Rentabilitatea veniturilor totale
Profitul brut a urmat curba profitului din exploatare: a crescut în valoare în 2011 față de 2010, a scăzut în 2012 față de 2011, dar din punct de vedere al ponderii în veniturile totale.
Faptul ca, în afara veniturilor din exploatare societatea a mai înregistrat doar venituri financiare din dobânzi reprezentând mai puțin de 1% din veniturile din exploatare și nu a înregistrat cheltuieli financiare și extraordinare, a făcut ca profitul brut să fie mai mare decât profitul exploatării, dar diferența dintre cele două a fost mai mică de 1%.
Profitul net, a crescut valoric în 2011 de peste 2 ori față de 2010, dar a scăzut în 2012 cu mai mult de 15%-16%.
Ponderea profitului net în veniturile totale a crescut în 2011 la 23,7% față de 15,4% în 2010, și a descrescut ușor în 2012, la 23,2%, ceea ce având în vedere evoluția negativă a veniturilor totale în 2012 se poate interpreta ca un aspect pozitiv, managementul reușind practic să mențină rentabilitatea veniturilor totale față de anul anterior.
Se mai remarcă faptul că în anul 2010, deși profitul brut al exercițiului a fost pozitiv, societatea nu a înregistrat cheltuieli cu impozitul pe profit (în cotă de 16%) pentru că a beneficiat de prevederile fiscale care i-au permis să deducă pierderile acumulate în perioada anterioară.
Din același motiv, cota medie de impozit pe profit rezultată în anul 2011 a fost de aproximativ 15%.
Analiza bilanțului
Pe baza cifrelor de raportare financiară s-au calculat indicatorii prezentați în Anexa 2.3 și tabelul de mai jos:
Evoluția activelor
Evoluția structurii activelor în perioada 2010 – 2012 se prezintă în fig. 5 de mai jos:
Fig. 5 Structura activelor în perioada 2010 – 2012
Activele imobilizate au avut o pondere mică în activul total, cu un maxim de 18,4% în anul 2012 și un minim de 7,6% în anul 2011.
Având în vedere ca societatea nu posedă bunuri imobiliare (teren, hale de producție) și nici marea parte a echipamentelor de producție, ponderea activelor imobilizate în activul total este semnificativ mai mică decât in industria de profil.
Ca urmare, ponderea activului circulant a fost de peste 80% în fiecare an acesta fiind compus în cea mai mare parte din stocuri și creanțe.
Ponderea stocurilor în luna decembrie în general este în general influențata de caracterul sezonier al consumului de înghețată.
Disponibilitățile și echivalente de disponibilități au reprezentat un procent satisfăcător în privința capacității de autofinanțare a activității curente, dar insuficient în perspectiva realizării de investiții majore de dezvoltare sau a plății imediate de dividende.
Evoluția capitalurilor proprii și a datoriilor
Evoluția capitalurilor proprii și a datoriilor în anul 2010 – 2012 ca pondere în total, se prezintă în fig. 6 de mai jos:
Fig.6 Evoluția capitalurilor proprii și a datoriilor în anul 2010
Capitalurile proprii au avut o evoluție pozitivă în perioada 2010 – 2012 pornind de la o valoare și pondere negative în anul 2010 (-1,3%) ca urmare a influenței pierderilor reportate din anii anteriori, la o valoare pozitivă și pondere de peste 75% în anul 2012.
Urmând o tendință opusă, datoriile societății au scăzut de la 101,3% în anul 2010, la sub 25% în anul 2012. Societatea nu a înregistrat datorii pe termen mediu și lung sau datorii la bănci, iar ponderea datoriilor către furnizorii de exploatare a scăzut la 20,1% la fel ca și datoriile la bugetul de stat, a căror pondere a scăzut la 4,3%, volumul lor ajungând la un nivel normal (toate datoriile de această natură s-au situat în termenele legale de scadență).
Ciclul operațional și ciclul de conversie a banilor
Durata ciclului operațional a fost calculată în zile, ca sumă între Durata medie de rotație a stocurilor și Durata medie de încasare a creanțelor.
Durata ciclului de conversie a banilor s-a determinat ca diferență între durata ciclului operațional și Durata medie de plată a datoriilor
Elementele utilizate în calcule și rezultatele obținute pe baza datelor financiare în perioada 2010 – 2012, în cazul cifrei de afaceri și al costurilor, respectiv 2008 – 2012, în cazul stocurilor, creanțelor și al datoriilor, se prezintă în Anexa 2.3.
Se menționează faptul că a fost aproximat costul bunurilor vândute (CBV) la valoarea cheltuielilor de exploatare total, mai puțin cheltuielile cu amortizarea imobilizărilor.
Durata de rotație a stocurilor a înregistrat o scădere la 116 zile în anul 2011, față de 125 zile în 2010, urmată de o creștere puternică la 162 de zile în anul 2012 față de 2011.
Pe baza cifrelor privind soldul stocurilor la sfârșitul anilor 2010 – 2012, se poate afirma că societatea a avut în medie o durată de stocare ridicată, dar, așa cum s-a mai menționat în cadrul lucrării de față, politica operațională a societății prevede ca în lunile de iarnă să creeze stocuri de produse finite în scopul evitării locurilor înguste de producție în timpul sezonului cald.
Din analiza prezentată anterior, a rezultat că, începând din anul 2011, rentabilitatea operațională a permis realizarea acestei politici fără să se afecteze echilibrul financiar.
În schimb, profitul operațional a fost în mare parte utilizat în acest scop, astfel încât nu au fost posibile alte investiții necesare.
Durata medie de încasare a creanțelor scăzut la 63 de zile în 2011, de la 77 de zile în 2010 dar a crescut din nou în 2012, la 71 de zile.
Consumul redus de înghețată în sezonul rece provoacă dificultăți distribuitorilor acesteia în achitarea la timp a facturilor către societate.
Ca urmare, durata medie de încasare a creanțelor se poate aprecia ca fiind mai mare decât ar fi normal în raport cu termenii contractuali, ea contribuind la mărirea necesităților de finanțare pe termen scurt.
Un aspect pozitiv este acela că în anul 2012, creșterea relativă a duratei de încasare a creanțelor (1,13) a fost mai mică decât creșterea relativă a duratei de stocare (1,39).
Ca o consecință a celor arătate mai sus, durata ciclului operațional a scăzut în 2011 față de 2010, de la 202 zile la 179, dar a crescut în 2012 la 233 de zile, valoare mai mare decât cea realizată în 2010.
Se poate afirma că, în general, la sfârșitul anului durata ciclului operațional este mare decât la mijlocul acestuia, ea fiind influențată de politica de adaptare a societății, pe de o parte, la scăderea cererii pe piață, iar pe de alta, la problemele pe care le creează lipsa unei capacități proprii de producție, ca și starea tehnică necorespunzătoare a echipamentelor de producție aflate în exploatarea entității care îi furnizează servicii de producție și logistice (SC LUSO SA).
Durata de plată a datoriilor a avut, spre deosebire de elementele ciclului operațional, o evoluție permanent descrescătoare, de la 322 de zile în anul 2010, la 124 de zile în 2012.
Aceasta evoluție, a fost, în primul rând, necesară în scopul diminuării (2011) și în cele din urmă anulării (2012) datoriilor cu scadența depășită, pentru ca relațiile cu furnizorii pentru exploatare să poată fi continuate în termeni normali.
S-a constatat că termenii contractuali agreați, atât cu furnizorii principalelor materii prime, cât și cu furnizorul de servicii de producție și logistice permite durate de plată a acestor bunuri și servicii mai îndelungate în perioada sezonului rece, ceea ce constituie un caz particular, favorabil societății analizate.
Durata ciclului de conversie a banilor, a crescut continuu, de la valori negative în anii 2010 și 2011, respectiv de -191 și -9 zile, la o valoare pozitivă de 109 zile în anul 2012.
În anii 2010 și 2011 ciclul operațional a fost susținut integral din datorii nebancare pe termen scurt, menținute ca surse atrase, din cauza unor rezultate nefavorabile în anul 2008, la un nivel peste normal, care a pus în pericol relațiile comerciale cu furnizorii pentru exploatare.
În anul 2012, durata obținută a ciclului de conversie a banilor, de 109 zile, exprimă mai fidel caracteristicile fabricației de înghețată la sfârșitul anului. Este de așteptat ca această durată să fie de cel puțin 3 ori mai mică în sezonul cald.
Un aspect pozitiv este de asemenea faptul că, atât creșterea ciclului operațional (2012), cât și diminuarea surselor atrase (2011 și 2012) au putut fi compensate din resursele realizate în activitatea de exploatare în aceeași perioadă.
2.4 Piața
Volumul pieței (cerere – ofertă), cota de piață
În România, nu sunt disponibile statistici oficiale privind producția, respectiv consumul de înghețată la nivel național.
Companiile producătoare realizează studii și estimări proprii în această privință, rezultatele putând să difere semnificativ în funcție de metodologiile aplicate în acest scop.
Ca urmare, calitatea informațiilor de piață este strict dependentă de calitatea studiilor efectuate de fiecare dintre producătorii interesați de acest domeniu.
Potrivit analizelor de piață efectuate cu forțe proprii, societatea analizată estimează că volumul cererii de înghețată în Romania este de 10.000 – 15.000 tone pe an.
Împărțită la numărul de locuitori, acest volum de producție sugerează că în Romania consumul mediu anual de înghețată este de 0,5 – 0,7 kg pe cap de locuitor.
Statisticile internaționale puse la dispoziție de asociatul austriac al societății arata că în țările occidentale consumul de înghețată pe cap de locuitor este de cel puțin 8-10 ori mai mare decât în România, așa cum se desprinde din graficul de mai jos:
Fig. 7 Consumul de înghețată pe cap de locuitor
Se poate remarca faptul că în țări ca Suedia, Canada, Islanda si Finlanda, situate la Cercul Polar de Nord, cu temperaturi medii anuale scăzute, se realizează un consum mediu anual mult mai mare decât în România.
Între locuitorii țărilor enumerate mai sus și locuitorii României, ca și consumatori de înghețată, există diferențe esențiale atât în privința puterii de cumpărare,precum și în privința tradiției și a comportamentului.
În România, produsele de înghețată de bună calitate, accesibile publicului larg, au apărut relativ recent (la mijlocul anilor ’90), pe când în țările amintite istoria din acest punct de vedere este mult mai lungă.
Până când piața românească a înghețatei a devenit suficient de atractivă pentru investiții în tehnologii moderne, înghețata de bună calitate în România a provenit din import, ceea ce a accentuat discrepanța dintre puterea de cumpărare a locuitorilor români față de cei ai țărilor cu economii de piață dezvoltate.
În România, înghețata a rămas încă unul dintre produsele care se cumpără din impuls, în special în sezonul cald și mai ales în forme de prezentare sub 100g care permite consumul imediat, pe când în țările cu tradiție îndelungată și consum net superior, înghețata constituie o formă obișnuită de desert indiferent de anotimp sau de temperatura atmosferică.
În aceste țări, înghețata prezentată sub forme de peste 100g se vinde cel puțin la fel de bine ca cea prezentată sub forme și cantități mai mici.
Având în vedere că producția de înghețată în anul 2012 a fost de, aproximativ 27 de tone, cota de piață a SC FUN ICE SRL la nivel național rezultă a fi de 0,2% – 0,3%.
Această cotă de piață arată că societatea nu este un jucător semnificativ pe piață la nivel național, ea având un rol semnificativ în formarea pieței înghețatei doar la nivel local, respectiv în municipiul Oradea și alte câteva localități din județul Bihor, acolo unde volumul cererii este de aproximativ 300 tone pe an, iar cota de piață realizată de SC FUN ICE SRL rezultă a fi în jur de 9%.
Conform estimărilor societății, volumul ofertei de înghețată pe segmentul local de piață este de minimum 350 tone/an. Oferta poate crește semnificativ, având în vedere următoarele:
acest segment este disputat de mai mulți competitori, unii dintre ei având capacități de producție net superioare societății analizate.
volumul ofertei depinde în mod decisiv de capacitatea jucătorilor din piață de a mobiliza logistica necesară pentru distribuție către segmentul de piață respectiv.
Dacă s-ar însuma doar capacitatea teoretică de producție a societății analizate și cea a competitorului situat cel mai aproape din punct de vedere geografic (SC NAPOLACT SA Cluj), ar rezulta că oferta, la un moment dat, poate fi de cel puțin 3 ori mai mare decât cererea.
Aceasta nu reprezintă decât o situație teoretică, dar care sugerează potențialul unei concurențe foarte puternice.
Cu toate că diferența între cererea medie pe piața românească și cea care se manifestă în țări cu economie de piață dezvoltată este uriașă, experții în marketing ai societății nu consideră că aceasta constituie un potențial real de creștere al pieței autohtone pe termen mediu.
Consumul de înghețată mediu actual în România a rămas relativ același încă din perioada 1997 – 1998, când SC FUN ICE SRL a înregistrat primele vânzări semnificative.
În aceste condiții, creșterea cotei de piață a societății reprezintă un obiectiv pentru îndeplinirea căruia va pune accent pe îmbunătățirea raportului calitate / preț în raport cu cel oferit de concurență.
Sezonalitatea cererii este un factor de influență semnificativ în activitatea de producție a înghețatei, ea impunând necesitatea adoptării unor politici operaționale specifice în sensul uniformizării volumului de activitate de-a lungul unui an.
Se poate concluziona că, în funcție de diferențele climatice ce se înregistrează pe parcursul unui an, piața produselor din înghețată are o putere de absorbție de aproximativ 3 ori mai mare în sezonul cald față de sezonul rece.
Concurența
Pe segmentul geografic de piață pe care activează societatea analizată, operează mai mulți concurenți, cei mai mari fiind producători de dulciuri internaționali și procesatori de lapte din România care au dezvoltat și capacități de producție a înghețatei.
Principalii concurenți, pe segmentul de piață vizat de S.C. FUNICE S.R.L., sunt: NAPOLACT Cluj-Napoca, NESTLE, S.C.I.L. MURES Tg. Mureș, S.C.I.L. Bistrița, ROMGEL Timișoara, PRODLACTA Brașov.
Între procesatorii din România, concurenți pe piața județului Bihor, cei mai mari, din punct de vedere al capacității de producție a înghețatei sunt cei menționați în tabelul de mai jos:
Factorii care, de cele mai multe ori, s-au dovedit decisivi in fructificarea unor avantaje competitive de natura raportului calitate/preț l-au reprezentat numărul de echipamente destinate distribuției (camioane si lăzi frigorifice) avute la dispoziție de producătorii de înghețată și distanța față de punctele de comercializare.
Din punct de vedere al distanței, se remarcă faptul că există un singur concurent important care are sediul într-un județ limitrof (NAPOLACT – Cluj Napoca~ 150 km), restul fiind situați la distanțe de 1,5 – 2 ori mai mari decât acesta.
De asemenea, NESTLE, producătorul de dulciuri care se bucură de cea mai mare notorietate, inclusiv după achiziția mărcilor Delta și Schoeller, a re-locat, în anul 2008, producția de înghețată din România în Bulgaria, iar distanța față de județul Bihor s-a mărit, astfel încât interesul său pentru segmentul particular reprezentat de județul Bihor s-a diminuat în anii următori.
Pe lângă operatorii menționați mai sus, concurența este completată de un număr însemnat de producători locali de mică anvergură (FUN ICE este unul dintre aceștia), care dispun de avantajul apropierii geografice de punctele de comercializare, ceea ce le conferă un avantaj suplimentar, determinat de potențialul de realizare a unor costuri logistice mai mici și de posibilitatea alimentării ritmice a punctelor de desfacere.
Principalii furnizori de materii prime si materiale, energie și utilități
In anul 2012 materiile prime si materialele utilizate, precum si furnizorii acestora au fost S.C. LUSO S.A. Oradea pentru lapte praf, unt, zahăr și S.C. IMPEX TRADING m.b.H Viena pentru emulgatori, arome, coloranți, glazuri, cacao, acid citric, materiale pentru ambalare.
Energia electrica, apa si gazul necesare desfășurării procesului tehnologic de fabricație a înghețatei sunt contorizate distinct fata de utilitățile consumate de S.C. LUSO S.A.
Pentru acestea, SC FUNICE SRL are in derulare contracte cu, respectiv : ELECTRICA, Compania de apa Oradea, ROMGAZ Oradea.
Serviciile de canalizare sunt furnizate de SC LUSO SA in cadrul contractului de servicii general.
Canale de distribuție a producției realizate.
S.C.FUNICE S.R.L. își distribuie produsele utilizând cele 144 de lăzi frigorifice, pe care le-a amplasat in 130 de puncte de comercializare, pe spatii deținute de întreprinzători particulari, in diverse zone comerciale ale municipiului Oradea si in câteva zone rurale mărginașe, suportând costurile atrase de locația acestora. Alimentarea lăzilor se efectuează cu ajutorul camioanelor frigorifice aflate in patrimoniul S.C LUSO S.A.
In anul 2012, S.C.FUNICE S.R.L. a produs si distribuit: înghețată pe băț – 14,5 tone, înghețată în forme – 12,5 tone, în total – 27,0 tone.
Din datele de mai sus rezulta ca s-a realizat o medie de 188 kg de înghețată distribuită la fiecare lada frigorifica utilizata in acest scop. Se poate aprecia ca aceasta medie reprezintă aprox. 38% din potențialul real de distribuție al lăzilor frigorifice, de min. 500 kg/lada/an, potențial justificat de capacitatea de absorbție a pieței.
De asemenea, se poate estima ca gradul de utilizare al capacității de producție a fost de aproximativ 10%, fapt cauzat in special de gradul avansat de uzură al echipamentelor de producție utilizate.
Nivelul sub posibilități al realizărilor a fost determinat de unele disfuncționalități ce s-au manifestat la nivelul verigii comerciale anterioare, respectiv in operațiunile de aprovizionare a lăzilor frigorifice de către camioanele firmei partenere, S.C. LUSO S.A.
2.5 Analiza SWOT
CAPITOLUL 3 – PLANUL DE AFACERI AL SOCIETĂȚII
3.1 Obiective strategice, măsuri
Având în vedere conjunctura actuală a pieței, dinamica sa previzibilă, precum și condițiile în care societatea își desfășoară activitatea operațională, asociații acesteia a stabilit două obiective strategice și anume:
Creșterea cotei pe piața locala la 16,5% în următorii 2 ani, și la 20-25% în următorii 4 ani.
Obținerea controlului integral asupra costurilor de producție, care să-i permită aplicarea unei politici flexibile de preț in condiții de eficiență economică.
S-a decis de asemenea că cele două obiective strategice pot fi atinse prin următoarele măsuri principale:
Realizarea de investiții în echipamente tehnologice, de transport și stocare proprii, valoarea totală a acestora urmând a fi decisă după evaluarea mai multor oferte.
Obținerea unui credit bancar pe termen lung pentru finanțarea a 65% din valoarea acestei investiții.
Participarea cu fonduri proprii reprezentând 35% din valoarea investiției din aportul asociaților, sub forma unui împrumut acordat companiei pe termen lung, returnabil împreună cu dobânda aferentă, după rambursarea integrala a creditului bancar pe termen lung.
Obținerea unui credit bancar pe termen scurt de tip revolving pentru finanțarea capitalului de lucru.
Angajarea de personal direct productiv propriu și extinderea schemei de personal existente în zona de marketing și logistică.
Rezilierea contractului de servicii de producție și încheierea cu SC LUSO SA a unui contract de închiriere a halei de producție.
3.2 Planul de investiții
Pentru realizarea obiectivelor strategice, S.C. FUNICE S.R.L. își propune achiziția de utilaje și echipamente proprii atât pentru producția înghețatei, cât și pentru distribuția acesteia, precum și extinderea capacității de stocare a înghețatei la distribuitorii finali, după cum urmează:
1 buc. – echipament tip MP 80 HTST, pentru obținerea mixului de înghețată, având o capacitate de producție de 80 litri mix/oră;
2 buc freezer tip TEKNOFREEZE 40, având o capacitate de producție de 40 litri înghețată/ora fiecare;
3 buc – vană de maturare a mixului, având capacitatea de 40 litri mix fiecare;
1 buc – rezervor de apa răcită, model 200, 15kW;
1 buc – stație compactă pentru aer comprimat tehnologic, tip SK-26TB 26-500/7,5 bar;
1 buc – stație amoniac;
400 buc lăzi frigorifice, având capacitatea de 290 litri fiecare si echipate cu ferestre glisante, încuietori si cate 3 coșuri metalice, împreună cu materialele publicitare si decorative aferente (400 de stegulețe cu sigla firmei si accesorii de prindere, respectiv 400 etichete cu suprafață adezivă aplicabile pe corpul lăzilor);
4 buc – camion frigorific tip IVECO.
După evaluarea mai multor oferte, costul total al investiției a fost stabilit la, aproximativ 3.978.200 RON fără TVA, respectiv de, aproximativ 4.933.000 RON, cu TVA.
Costul detaliat al investiției propuse se prezintă în anexa 3.1
Având în vedere că realizarea investiției necesită obținerea de credite bancare, dar și faptul că bunurile ce fac obiectul investiției pot fi achiziționate și instalate în cel mult 3 luni, se estimează că durata realizării investiției nu depășește 5 luni.
Ca urmare, un termen realizabil în acest sens se consideră a fi 31.05.2013.
De asemenea, pentru menținerea capacității de producție pe termen mediu și lung, societatea își propune să reinvestească anual aproximativ 50% din cheltuielile viitoare cu amortizarea imobilizărilor, începând din anul 2015.
3.2 Planul de finanțare
Costul investiției nu poate fi acoperit din lichiditățile acumulate de companie până la sfârșitul anului 2012. De aceea, sursele de finanțare trebuie să provină din afara acesteia, respectiv de la bănci și de la asociați.
Având în vedere structurile de finanțare admise pe piața bancară, planul de finanțare considerat fezabil în cazul acestei investiții se prezintă în tabelul de mai jos:
Creditul se presupune a fi acordat pe o perioadă totală de aproximativ 6 ani, cu o perioadă de grație la rambursarea principalului până la 31.12.2013, la o rată a dobânzii de 9% pe an. Rambursarea principalului se propune a fi realizată în rate trimestriale egale, pe parcursul următorilor 4 ani respectiv în perioada 2014 – 2018.
TVA aferent bunurilor de investiție va fi pre-finanțat de către asociați, printr-un împrumut fără dobândă care urmează să fie recuperat de aceștia odată cu recuperarea TVA de la autoritățile fiscale.
De asemenea, pe baza costurilor operaționale ce sunt prezentate detaliat la capitolul 4 din cadrul lucrării de față, s-a estimat că exploatarea investiției în primele luni va trebui finanțată cu un credit bancar pentru capital de lucru în sumă de 600.000 RON, la o rată a dobânzii de 8,5% pe an.
Pentru finanțarea investițiilor de menținere, programate începând din anul 2015, societatea va utiliza exclusiv surse produse de propria activitate operațională.
3.3 Planul de operațional
Cantități, tipuri de produse
Obținerea unei cote de piață de 16,5% în următorii 2 ani va implica creșterea cantității de înghețată produse, de la 27 tone în anul 2012, la aproximativ 49 tone.
De asemenea, în orizontul de timp 2015-2018, creșterea cotei de piață la 24 – 25% va impune realizarea unei producții de aproximativ 74-75 tone anual.
Bazându-se pe succesul obținut în vânzarea actualei game de produse, societatea nu își propune să realizeze schimbări majore în acest portofoliu.
În consecință, producția se va axa pe aceleași trei categorii principale de produse, ca și în anul precedent, respectiv înghețată pe băț – 50% din cantitatea totală, înghețată la pahar – 38% din cantitatea totală, torturi de înghețată – 12% din cantitatea totală
În situația în care se vor constata modificări în structura cererii pe piață, flexibilitatea tehnologică a noilor echipamente îi va permite să schimbe fără costuri semnificative proporțiile de mai sus.
Înghețata pe băț va reprezenta categoria de produse cu ponderea cea mai mare din punct de vedere cantitativ, ocupând 50% din total.
Această gamă va cuprinde un număr de 5 sortimente după cum se prezintă în fig. 8:
Fig 8 Structura cantitativă a gamei sortimentale de înghețată pe băț, previziune
Înghețata la pahar (85 g /buc) va ocupa locul al doilea în cantitatea de înghețată produsă cu o pondere de 38%,
Torturile de înghețată (300g/buc), cu sortimentele denumite „Bomba cu cacao”, respectiv „Bomba cu vanilie” vor ocupa 12% din totalul producției, cele două sortimente urmând a fi produse în cantități egale.
Ca urmare, în perioada 2013 – 2018, producția totală a companiei, măsurată în tone de înghețată, se prevede că va avea evoluția redată în fig 9 de mai jos, comparativ cu producția realizată în anul 2012.
Fig. 9 Previziunea volumului de producție, tone
Volumul de producție prevăzut se prezintă detaliat, pentru fiecare tip de produse în anexa 3.2
Tehnologie, considerente ecologice
Procesele tehnologice ce urmează a se desfășura in cadrul fabricii de producție a înghețatei cuprind, sintetic, următoarele operații:
aprovizionare si stocare a materiilor prime si materialelor necesare, pe suprafața de depozitare special amenajata in interiorul halei;
alimentarea liniei de producție cu ingredientele utilizate in procesul de fabricație, care conține următoarele faze principale:
obținerea mixului de înghețata pasteurizat, utilizându-se echipamentul tip MP 80 HTST;
menținerea mixului la temperatura constanta pentru îmbătrânirea (maturarea) acestuia in interiorul vanelor de maturare;
înghețarea mixului utilizându-se freezerele continue tip TEKNOFREEZE 40;
călirea mixului in interiorul tunelului de răcire existent.
porționarea mixului si obținerea produsului final, inclusiv ambalarea in polipropilenă perlată, utilizându-se utilajul specializat existent tip APV GLACIER;
ambalarea manuala in cutii de carton;
stocarea produselor finite in interiorul depozitului frigorific;
încărcarea produselor in camioanele frigorifice si transportul acestora la distribuitorii finali;
Se menționează ca, prin concepția liniei de fabricație, este evitat contactul produselor cu aerul, pana la atingerea stadiului de congelare, iar contactul acestora cu operatorii umani se produce după efectuarea ambalării primare. Pentru ambalarea secundara in cutii de carton, operatorii umani vor purta mânuși sanitare de protecție.
Pentru transportul inter-operațional, ca și pentru manipularea materiilor prime si produselor in interiorul depozitelor se va utiliza un electrostivuitor, pe care S.C. FUNICE S.R.L. îl va închiria in prima etapa, urmând ca, pe măsura acumulării de resurse financiare proprii, sa-l achiziționeze.
Considerente ecologice.
Procesul tehnologic de fabricație a înghețatei nu produce elemente poluante pentru aer, apa sau sol. In cadrul lucrărilor de realizare a investiției se vor comanda analize privind impactul asupra mediului, cu accent pe procesul auxiliar de realizare a climatului in interiorul depozitului frigorific, pentru care se va utiliza amoniac, precum si pentru procesul auxiliar de curățire periodică a instalațiilor de producție, pentru care se vor utiliza detergenți conform normelor sanitare in vigoare.
Necesarul de materii prime, furnizori, costuri
Faptul că nu se prevăd modificări majore în gama sortimentală de produse va face ca tipurile de materii prime ce se vor consuma în următorii 6 ani pentru producția de înghețată să fie în esență aceleași ca și în perioada anterioară.
De asemenea, managementul societății a decis că menținerea furnizorilor actuali reprezintă cea mai bună soluție din punct de vedere financiar.
Tipurile de materii prime necesare, ca și furnizorii acestora au fost prezentate în cadrul lucrării de față la cap. 2.2.2.
În sinteză, rezultatul estimărilor privind cheltuielile aferente se prezintă în tabelul de mai jos:
Se observă că, în medie, producția de înghețată pe băț va necesita un cost al materiilor prime per kilogram cu aproximativ 35% mai mare decât în cazul celorlalte sortimente de înghețată.
Cauza principală este aceea că, producția acestei game va necesita consumuri de materii prime mai scumpe așa cum sunt de exemplu glazurile, iar forma de prezentare în cantități de sub 100g pe bucată, impune utilizarea intensivă a materialelor de împachetare.
Necesarul de personal, costuri, cheltuieli
Extinderea capacității de producție, necesară în vederea îndeplinirii obiectivelor referitoare la creșterea cotei de piață, va impune mărirea substanțială a numărului actual de angajați, pentru acoperirea corespunzătoare a activităților direct productive, funcționale și de conducere.
Număr de personal total necesar în viitor este de 28 persoane, din care: muncitori direct productivi – 9 persoane; – personal administrativ – 2 persoane, personal tehnic, laborator, control tehnic – 5 persoane; personal financiar – contabilitate: 2 persoane, personal aprovizionare – desfacere: 6 persoane; – magazioneri: 2 persoane; personal de conducere: 2 persoane.
Pentru activități direct productive, se vor utiliza muncitori angajați ai SC LUSO SA detașați temporar anual pentru producția de înghețată.
Surplusul de personal necesar pentru activități funcționale și de conducere va fi asigurat de pe piața locală a forței de munca prin recrutare si selecție, în funcție de pregătirea profesională, experiența si profilul moral al candidaților.
Instruirea angajaților in vederea acomodării cu rigorile procesului tehnologic va fi asigurata de personalul existent, împreună cu reprezentanții furnizorului echipamentelor. Instruirea se va realiza gradual, atât înainte, cât si după punerea in funcțiune a liniei tehnologice.
Cheltuielile cu salariile personalului s-au estimat astfel:
în cazul muncitorilor direct productivi, pe baza unui tarif mediu orar înmulțit cu numărul de ore necesar pentru producția programată anual;
în cazul personalului funcțional și de conducere, pe baza unui salariu mediu lunar înmulțit cu numărul lunilor dintr-un an.
S-a estimat, de asemenea, acordarea unei creșteri salariale de 1,5% pe an, iar pentru estimarea cheltuielilor cu personalul s-a adăugat o cotă totală medie de 37,5% referitoare la cheltuielile cu protecția socială, ajutor de șomaj etc. aflate în sarcina angajatorului.
Sinteza estimărilor privind personalul se prezintă în tabelul de mai jos:
Necesarul de materiale consumabile, utilități și servicii, cheltuieli
În plus față de materiile prime înglobate în produsele finite, s-a estimat ca societatea va consuma o serie de materiale consumabile, dintre care cea mai importantă categorie o reprezintă combustibilul necesar transportului de produse la punctele de desfacere.
Totodată vor fi necesare o serie de alte materiale consumabile pentru desfășurarea activităților auxiliare, precum materialele pentru curățenie, hârtie, rechizite etc.
Estimarea cheltuielilor cu materialele consumabile s-a făcut astfel:
cheltuielile cu combustibilul: prin estimarea unui consum mediu anual de 20 tone și înmulțirea acestuia cu prețul mediu de achiziție;
alte materiale consumabile: prin aplicarea unui procent mediu de 0,2% la costul materiilor prime.
Calculele respective se prezintă în anexa 3.5.
Procesele de producție și auxiliare vor necesita consumuri de utilități, după cum urmează:
– energie electrica: max. 151 MWh/an;
– apa potabila si industriala: max. 1150 mc/an;
– energie termica: max. 400 Gcal/an;
Cheltuielile privind utilitățile au fost estimate prin înmulțirea consumurilor anuale cu prețurile medii de achiziție.
Pentru desfășurarea activității de exploatare societatea va apela și la servicii efectuate de terți. Principalele categorii de servicii s-au considerat a fi următoarele:
întreținere și reparații, pentru care s-a estimat un cost reprezentând anual 2% din valoarea investiției programate;
chirie pentru hala de producție estimată la echivalentul în RON a 2,7 EUR/mp lunar;
protocol, reclamă și publicitate cu cheltuieli totale estimate la 100 mii RON pe an;
servicii poștale și telecomunicații, cu cheltuieli estimate la 14,5 mii RON anual;
servicii bancare și asigurări, cu cheltuieli estimate la 60 mii RON anual, cu excepția anului 2013, în care s-a adăugat un comision pentru acordarea de credite bancare de 1,5% din valoarea acestora.
S-au mai prevăzut cheltuieli cu taxele și impozitele, altele decât impozitul pe profit, în sumă de 2,5 mii RON anual.
În sinteză, pentru perioada 2013 – 2018, totalul cheltuielilor estimate privind materialele consumabile, utilitățile, serviciile și taxele locale rezultă conform tabelului de mai jos:
Calculul costului complet total și al costurilor unitare
Pe baza estimărilor de costuri și cheltuieli prezentate anterior s-a efectuat calculul costurilor complete totale în scopul estimării costurilor unitare pentru fiecare dintre tipurile de produse planificate.
Calculele detaliate privind costul complet total se prezintă în anexa 3.3 și sintetic în tabelul de mai jos:
Costurile directe de producție s-au calculat ca sumă între costul materiilor prime și costul personalului direct productiv.
Costurile indirecte de producție s-au calculat ca sumă a cheltuielilor cu materialele consumabile, personalul indirect productiv, utilități, servicii furnizate de terți și amortizarea imobilizărilor.
Cheltuielile administrative s-au calculat ca sumă a cheltuielilor cu personalul administrativ și de conducere, a celor cu comisioanele și impozitele locale.
Cheltuielile de marketing s-au calculat ca sumă a cheltuielilor cu personalul de desfacere și a celor de reclamă și publicitate.
Costul complet total a rezultat ca sumă a costului de producție la care s-au adăugat cheltuielile administrative și cheltuielile de marketing.
Costul complet unitar pentru fiecare dintre tipurile de produse programate se prezintă de asemenea detaliat în anexa 3.3 și sintetic în tabelul de mai jos.
Se remarcă faptul că o creștere treptată a producției va face ca, în termeni reali, costul de producție unitar să scadă în anul 2018 cu aproximativ 25% față de anul 2013.
Aceasta creează premisa ca în condițiile unei rate a inflației mai mică de aproximativ 5% pe an, în aceeași perioadă, să se mențină trend-ului descrescător al costului, ceea ce ar permite societății, fie sa obțină un profit operațional crescător, fie să creeze o marjă de ajustare a prețului de vânzare astfel încât să realizeze un raport calitate-preț competitiv.
Prețuri de vânzare, cifra de afaceri
Având în vedere că principalul obiectiv al societății este creșterea cotei de piață, s-a considerat că politica de preț va trebui să aibă flexibilitatea necesară pentru a conduce la prețuri competitive.
De aceea, scenariul de bază în cadrul planului de afaceri este cel în care prețul de vânzare se formează prin adăugarea unei cote de profit operațional de 10% asupra costului complet unitar al fiecărui tip de produs.
În practică, marja de profit aplicată poate să varieze între 10% și 25%.
Scenariul de cantități prețuri și venituri previzionate pentru fiecare tip de produs se prezintă detaliat în anexa 3.2 și sintetic în tabelul de mai jos:
Se remarcă faptul că previziunea efectuată pe baza ipotezelor privind volumele fizice și prețuri explicate mai sus, conduce în anul 2018 la o cifră de afaceri mai mare cu 50% față de 2013 și de peste 3 ori mai mare decât în anul 2012.
3.4 Proiecții financiare sintetice
Proiecția contului de profit
Pe baza ipotezelor și a previziunilor explicate în cadrul capitolului 3.3 anterior, s-a efectuat proiecția contului de profit pentru perioada 2013 – 2018, redată comparativ cu realizările din perioada 2010 – 2012 în anexa 3.4.
Cifra de afaceri s-a proiectat conform estimărilor prezentate în cadrul capitolului 3.3.7.
Variația stocurilor s-a proiectat pe baza proiecției de bilanț ce se prezintă în continuare. S-a neglijat obținerea de alte venituri din exploatare în perioada următoare.
Cheltuielile cu materiile prime și materialele s-a proiectat pe baza estimărilor prezentate în cadrul capitolului 3.3 privind materiile prime directe, din care s-au scăzut cheltuielile directe cu apa și la care s-au adăugat cheltuielile cu combustibilul.
Cheltuielile cu energia și apa, alte cheltuieli materiale, cheltuielile cu serviciile executate de terți precum și cheltuielile cu alte impozite taxe și vărsăminte asimilate s-au proiectat pe baza estimărilor prezentate în cadrul capitolului 3.3. În cazul cheltuielilor cu apa, au fost adăugate cheltuielile directe scăzute anterior din cheltuielile cu materiile prime.
Cheltuielile cu personalul s-au proiectat conform estimărilor prezentate de asemenea în cadrul capitolului 3.3.
Cheltuielile cu amortizarea s-au estimat considerându-se o durată de viață cuprinsă între 10 – 12 ani pentru imobilizările corporale de natura echipamentelor de producție, respectiv de 8 ani pentru mijloacele de transport.
Veniturile financiare s-au calculat ca o dobândă la vedere de 0,5% pe an, aplicată la soldul estimativ al disponibilităților care se obțin în previziunea fluxurilor de lichidități, prezentată în continuare.
Cheltuielile financiare, considerate a fi doar de natura dobânzilor datorate pentru creditele bancare, s-au prezentat distinct pentru creditul pe termen mediu și pentru creditul pe termen scurt. Calculul acestora s-a făcut prin aplicarea ratelor de dobândă prezentate în cadrul capitolului 3.2 la soldurile medii anuale ale creditelor respective așa cu rezultă acestea din proiecția bilanțului.
S-a neglijat obținerea de venituri și cheltuieli din activitatea extraordinară.
Rezultatele proiecției contului de profit se prezintă și grafic în fig. 10 de mai jos:
Fig. 10 Rezultatele proiecției contului de profit
Din proiecție rezultă că până în anul 2018, față de anul 2012, societatea poate realiza creșterea de 3,3 ori a cifrei de afaceri respectiv creșterea de 3,8 ori a profitului net.
Proiecția fluxurilor de lichidități
În proiecția fluxurilor de lichidități prezentată în anexa 3.5, s-au redat distinct componentele activităților de exploatare, de investiții și de finanțare, utilizându-se metoda indirectă.
Metoda indirectă, presupune ca, doar în cazul activității de exploatare, intrările și ieșirile de lichidități (încasările și plățile) să fie redate indirect, pornindu-se de la un element al contului de profit, respectiv EBITDA, reprezentând diferența dintre veniturile din exploatare și cheltuielile de exploatare plătibile care se ajustează cu variațiile stocurilor, creanțelor și datoriilor de exploatare pe termen scurt.
Metoda mai presupune ca, în cazul activităților de investiții și finanțare, fluxurile de lichidități să fie redate prin reflectarea directă a întrărilor și ieșirilor.
Fluxurile de lichidități din activitatea de exploatare se compun prin urmare din:
(+) EBITDA conform proiecției contului de profit prezentată anterior;
(-) Creșterea, sau (+) descreșterea stocurilor așa cum rezultă din proiecția bilanțului;
(-) Creșterea, sau (+) descreșterea creanțelor conform proiecției bilanțului;
(-) Creșterea, sau (+) descreșterea cheltuielilor în avans conform proiecției bilanțului;
(+) Creșterea sau (-) descreșterea datoriilor la furnizorii de exploatare conform proiecției bilanțului;
(+) Creșterea sau (-) descreșterea altor datorii de exploatare pe termen scurt, conform proiecției bilanțului.
(-) Cheltuieli cu dobânda conform proiecției contului de profit;
(-) Plata impozitului pe profit conform proiecției contului de profit.
Fluxurile de lichidități din activitatea de investiții se compun din:
(+) Vânzări de active, estimate cu valoare zero, respectiv nu se prevăd activități de des-investire în următorii ani;
(-) Investiții în active fixe, care în proiecția de față cuprind valoarea investiției majore de dezvoltare prevăzute pentru anul 2013, iar începând din anul 2015, cuprind valoarea investițiilor de menținere amintite în cadrul capitolului 3.2 anterior.
Fluxurile de lichidități din activitatea de finanțare cuprind:
(+/-) Variația capitalurilor proprii, mai puțin profitul reținut, care s-a estimat a fi egală cu zero pe întreaga perioadă de previziune (nu se prevăd modificări în valoarea capitalului social și s-a neglijat politica de constituire a diferitelor tipuri de rezerve în perioada următoare);
(+/-) Intrări / ieșiri de împrumuturi de la asociați, care cuprind, ca intrare în anul 2013, suma cu care asociații vor contribui la finanțarea investiției prevăzute în acest an, iar, ca ieșire în anul 2018, aceeași sumă ce se presupune a fi rambursată asociaților după rambursarea creditelor bancare pe termen lung.
(+) Credite bancare pe termen mediu și lung (trageri), reprezentând intrare de lichidități în anul 2013 cu suma necesară pentru finanțarea investiției din acest an, mai puțin împrumutul primit de la asociați;
(+) Credite bancare pe termen scurt (trageri), reprezentând intrare de lichidități în anul 2013 cu suma estimată ca fiind necesară pentru finanțarea creșterii capitalului de lucru în acest an față de 2012, conform proiecției bilanțului.
(+) Venituri financiare, intrări de lichidități din dobânzi conform proiecției contului de profit.;
(-) Rambursarea creditelor bancare pe termen mediu, reprezentând ieșiri de lichidități în perioada 2014 – 2018 respectiv ratele de principal ce se vor returna băncii în contul creditului pe termen lung;
(-) Rambursarea creditelor bancare pe termen scurt, reprezentând ieșiri de lichidități în perioada 2014 – 2017 estimate ca având scopul diminuării plafonului de credit utilizat pentru exploatare.
(-) Plați dividende, reprezentând ieșiri de lichidități pentru dividende ce se plătesc asociaților, in cazul de față estimate cu valoarea zero având în vedere că acestea vor fi subordonate creditelor bancare.
În sinteză, fluxurile de lichidități obținute în cadrul previziunii se prezintă în tabelul de mai jos, în care sumele sunt exprimate în RON:
Fluxurile de lichidități din exploatare sunt pozitive și crescătoare pe întreaga perioadă previzionată;
Fluxurile de lichidități din activitatea de investiții sunt în general negative reflectând efortul investițional necesar realizării creșterilor previzionate pentru activitatea de exploatare.
Fluxurile de lichidități din activitatea de finanțare sunt pozitive în anul 2013 în conformitate cu creșterea surselor de finanțare din afară a investițiilor în active imobilizate și capital de lucru, respectiv negative în perioada 2014 – 2018 reflectând efortul de rambursare a surselor împrumutate.
Fluxul de lichidități net al perioadei este pozitiv în perioadele 2013 – 2014 și 2016 – 2017 și negativ în anii 2015 și 2018.
Se mai observă că echilibrul financiar nu este afectat de existența fluxurilor nete negative în anii menționați, soldul lichidităților și al echivalentelor de lichidități estimat pentru sfârșitul fiecărui an al previziunii rămânând pozitiv.
De asemenea, societatea este capabilă să returneze integral împrumuturile pe termen mediu și lung obținute din afară, și mai mult de ½ din creditele bancare pe termen scurt.
Proiecția bilanțului
Proiecția bilanțului se prezintă detaliat în anexa 3.6.
Elementele de activ proiectate sunt următoarele:
Active imobilizate de natura mașinilor, echipamentelor tehnologice și utilajelor de transport la valoarea netă, estimată ca diferență între valoarea de intrare și amortizarea acumulată.
Stocuri de materii prime și materiale estimate pentru o durată de stocare medie de 120 de zile.
Stocuri de produse finite, estimate pentru o durată medie de stocare de asemenea de 120 de zile.
Creanțe (clienți de încasat), estimate pentru o durată medie de încasare de 52 de zile (media duratelor de încasare realizată în perioada 2011 – 2012).
Avansuri plătite, estimate pentru 20 de zile consumuri de la terți.
Lichidități și echivalente de lichidități preluate din proiecția fluxurilor de lichidități prezentată anterior.
Structura sintetică a proiecției activelor se prezintă în fig. 11 de mai jos:
Fig. 11 Structura previzionată a activelor
Se observă că prin realizarea de investiții majore în anul 2013, proporția dintre activele imobilizate și activul circulant se modifică în mod esențial față de anul 2012. Cu excepția anului 2017, activele imobilizate vor reprezenta mai mult de 50% din activul total.
Elementele de natura capitalurilor proprii și a datoriilor proiectate sunt următoarele:
Capitaluri proprii compuse din: capital social și rezerve menținute la valorile istorice, profit reținut cumulat respectiv profitul exercițiului în corelație cu proiecția contului de profit.
Credite bancare pe termen mediu și lung al căror sold este calculat în funcție de intrări pentru finanțare respectiv ieșiri pentru rambursare și defalcat în funcție de scadență (componenta pe termen mediu și componenta pe termen scurt).
Împrumuturi de la asociați al căror sold este estimat în mod similar cu soldul creditelor bancare avându-se în vedere că are doar componentă pe termen mediu.
Credite bancare pe termen scurt al căror sold este estimat în mod similar cu cel folosit pentru componentele menționate anterior.
Datorii la furnizori, estimate pentru o durată medie de plată de 60 de zile.
Alte datorii curente al căror sold cumulează estimativ: TVA de plată pe o lună, impozit pe profit de plată pe un trimestru, salarii și contribuții sociale de plată pe o lună.
Structura sintetică a capitalurilor proprii și datoriilor se prezintă sintetic în fig. 12 de mai jos:
Fig 12 Structura previzionată a capitalurilor proprii și datoriilor.
Se observă că, dacă în anul 2013, datoriile vor reprezenta aproape 90% din total capitaluri proprii și datorii partea cea mai mare reprezentând-o datoriile pe termen mediu și lung, în anul 2018 după eliminarea datoriilor pe termen mediu și lung, proporția se va inversa.
În același timp, societatea va realiza o creștere a patrimoniului total de peste 6 ori, de la aproximativ 675 mii RON în anul 2012, la peste 4.130 mii RON în anul 2018.
Indicatori economico – financiari
Pragul de rentabilitate al exploatării
Pragul de rentabilitate al exploatării s-a calculat, după cum se prezintă în anexa 3.7, atât ca procent cât și ca volum de vânzări minim necesar peste care s-ar obține profitul din exploatare (EBIT) mai mare ca zero.
Sinteza calculelor se prezintă grafic mai jos.
Fig. 13 Proiecția pragului de rentabilitate 2013 – 2018
Se observă că dacă în anul 2013 societatea ar trebui să producă cel puțin 77% din veniturile previzionate pentru a obține profit din exploatare, în anul 2018 va fi suficient să producă în același scop doar 60% din veniturile previzionate.
În expresie valorică însă pragul de rentabilitate referitor la profitul din exploatare are o creștere cu aproximativ 3% în 2018 față de 2013, ceea ce, având în vedere ipotezele de proiecție conform cărora o parte din cheltuielile fixe reprezentând cheltuieli cu personalul indirect productiv s-au considerat crescătoare anual, se consideră a fi un rezultat normal.
Având în vedere cele de mai sus se poate aprecia că riscul ca societatea să nu aibă o activitate de exploatare profitabilă este destul de mare în anul 2013, dar se diminuează treptat și semnificativ până în anul 2018.
Evaluarea investiției
Pentru a se estima profitabilitatea investiției prezentate în prezentul plan de afaceri s-au calculat indicatori specifici de evaluare a investiției după cum se prezintă în anexa 3.8, respectiv: Valoarea actualizată netă, Indicele de rentabilitate al investiției și Rata internă de rentabilitate.
Pentru actualizarea fluxurilor de lichidități s-a utilizat o rată de actualizare obținută ca un cost mediu ponderat al capitalurilor utilizate pentru finanțarea activelor societății, având în vedere că începând din anul 2013, se folosește o finanțare combinată: capitaluri proprii + împrumuturi de la asociați + credite bancare.
Daca costul creditelor bancare a fost asimilat ratei de dobândă pentru fiecare tip de credit utilizat, în ceea ce privește împrumuturile acordate de asociați s-a aproximat un cost egal cu costul capitalului propriu. Având în vedere că societatea preia integral riscul operațional, costul capitalului propriu s-a estimat la o rată de 15%, reprezentând costul creditului pe termen mediu la care s-a adăugat o primă de risc de 6%.
De asemenea, s-a considerat că orizontul de timp pentru care se calculează indicatorii amintiți mai sus ar trebui să fie egal cu viața economică a principalelor echipamente de producție, respectiv de 10 ani. Ca urmare, fluxurile de lichidități din anul 2018 au fost extrapolate pe încă 4 ani de exploatare utilizându-se formula Gordon-Shapiro.
În acest mod, pentru indicatorii menționați mai sus s-au obținut următoarele valori:
Valoarea actualizată netă = 1.265 mii RON
Indicele de rentabilitate al investiției = 0,32
Rata internă de rentabilitate = 24,5%
Cei trei indicatori arată că investiția este în măsură să depășească așteptările furnizorilor de capital implicați în finanțarea acesteia având în vedere următoarele:
Valoarea actualizată netă este pozitivă și reprezintă aproape 1/3 din valoarea investiției, ceea ce creează premisele creșterii valorii companiei;
Rata internă de rentabilitate este semnificativ mai mare decât costul mediu ponderat al capitalurilor care, la valoarea sa maximă estimată pentru anul 2018, este de aproximativ 14,7%.
REZUMAT ȘI CONCLUZII
SC FUNICE SRL este o societate comercială cu răspundere limitată, producător de înghețată de mică anvergură localizat în Municipiul Oradea, județul Bihor, care activează pe piața locală din anul 1996.
Capitalul social al societății este deținut în proporție de 90% de un asociat străin iar 10% de asociați români.
În prezent, societatea nu are în proprietate mijloace fixe pentru producție și transport, activitățile respective realizându-le în parteneriat cu unul dintre producătorii locali de produse lactate, SC LUSO SA, care îi furnizează servicii în acest scop asigurând totodată forța de muncă și utilitățile necesare.
Societatea deține doar echipamente pentru stocarea înghețatei la distribuitorii finali, rețetele și tehnologia de fabricație și realizează prin angajații proprii managementul general și financiar precum și activitățile de achiziții, vânzare și marketing.
Pentru producție utilizează atât materii prime furnizate de partenerul SC LUSO SA dar și materii prime și materiale achiziționate de pe piața intracomunitară, în special din Austria, țara de origine a asociatului majoritar.
Piața societății, din care deține o cotă de aproximativ 9%, se limitează geografic la municipiul în care își are sediul și la alte câteva localități din județul Bihor. Volumul segmentului geografic de piață care prezintă interes pentru societate este estimat la aproximativ 300 tone anual.
Principalii concurenți, pe acest segment de piață sunt: NAPOLACT Cluj-Napoca, NESTLE, S.C.I.L. MURES Tg. Mureș, S.C.I.L. Bistrița, ROMGEL Timișoara, PRODLACTA Brașov.
Având în vedere sezonalitatea cererii de înghețată, vânzările au un accentuat caracter sezonier pe parcursul unui an calendaristic ceea ce impune adecvarea consumurilor și a utilizării capacității de producție. În sezonul cald, reprezentând 5 luni în perioada mai – septembrie a fiecărui an, indicele de sezonalitate estimat s-a situat în intervalul 1,4 – 1,5.
Capacitatea de producție este estimată de proprietarul echipamentelor la aproximativ 280 tone mix de înghețată anual luându-se în calcul un regim de lucru de trei schimburi pe zi. Uzura fizică avansată a principalelor echipamente de producție provoacă însă întreruperi neprogramate ale procesului tehnologic, fapt care afectează capacitatea de producție în special pe parcursul sezonului de vârf al cererii pe piață.
În perioada 2010 – 2012:
Vânzările au evoluat fluctuant atât în termeni nominali cât și ajustat cu inflația și cursul de schimb valutar : au crescut puternic în 2011 (cu 42-50% față de 2010) dar au scăzut semnificativ în 2012 (cu 15 – 19% față de 2011). Pe acest fond, societatea a fost în măsură sa mențină rate de rentabilitate, calculate la veniturile totale, substanțiale (EBITDA între 16 – 28%, respectiv Profit net între 15% – 27%).
Capitalizând întregul profit obținut, societatea a trecut de la o valoare negativă a capitalurilor proprii în anul 2010, la capitaluri proprii pozitive în 2011 și 2012, respectiv la diminuarea și aducerea în normalitate a volumului datoriilor față de terți și față de bugetele de stat și al asigurărilor sociale. Totodată, activele societății au înregistrat o creștere cumulată de 28% finanțarea acestuia realizându-se din surse proprii pe termen lung și surse atrase pe termen scurt (nu au fost utilizate credite bancare).
Societatea a realizat un ciclu operațional între 179 – 233 de zile iar descreșterea puternică a duratei medii de plată a datoriilor pe termen scurt, de la 322 la 124 de zile, a determinat trecerea de la un ciclu de conversie a banilor negativ (de -121 de zile în 2010) la unul pozitiv (de 109 zile în 2012).
Pentru perioada următorilor 6 ani, 2013 – 2018:
Asociații au stabilit ca obiective principale: (i) creșterea cotei de piață la 16,5% în termen de 2 ani și la 20 – 25% în termen de 6 ani, (ii) obținerea controlului integral asupra costurilor de producție care să-i permită aplicarea unei politici flexibile de preț în condiții de eficiență economică.
Din punct de vedere al țintelor de piață, obiectivele pot fi considerate ambițioase în condițiile în care nu există motive întemeiate pentru prevederea unor creșteri semnificative ale volumului cererii, dar se bazează pe semnalele privind scăderea interesului unor jucători importanți pentru segmentul particular al societății determinat de realitatea că distanța față de distribuitorii finali poate reprezenta un factor decisiv în obținerea de avantaje competitive.
În scopul atingerii obiectivelor, a fost stabilit un plan de investiții în echipamente de producție, transport și stocare în valoare totală de 4,9 milioane RON cu TVA, realizabil în termen de 5 luni, pentru care se prevede o finanțare bancară pe termen lung care să acopere 65% din valoarea bunurilor de capital precum și capitalul de lucru necesar pentru începerea activității la noii parametri.
Ca urmare a realizării investiției, societatea estimează ca producția va crește de la aproximativ 27 tone în anul 2012, la aproximativ 73 de tone în anul 2018 fiind stimulată atât de înnoirea echipamentelor de producție, dar și de creșterea capacității logistice.
Schema de personal proiectată este adaptată gamei complete de activități necesare, astfel încât societatea urmează sa angajeze un număr total de 28 persoane, față de 6 la sfârșitul anului 2012.
Cifra de afaceri va crește de la 1,03 mil. RON în anul 2012, la peste 3,3 mil. RON în anul 2018: realizarea proiectului de investiții va permite o creștere a vânzărilor cu 150% în 2013 față de anul anterior, iar rata medie anuală de creștere a cifrei de afaceri în perioada ulterioară este estimată la aproximativ 6%.
Deși rata profitului net la cifra de afaceri este de așteptat să scadă față de anii anteriori sub incidența cheltuielilor financiare de natura dobânzilor bancare, valoarea profitului net estimată pentru anul 2018 este de peste 3 ori mai mare decât cel realizat în anul 2012.
Pragul de rentabilitate al exploatării exprimat procentual, va scădea de la 77% în anul 2013 la aproximativ 60% în 2018, datorită micșorării influenței cheltuielilor operaționale fixe pe fondul creșterii vânzărilor fapt care sugerează o scădere semnificativă a riscului operațional.
Activitatea va produce fluxuri de lichidități nete pozitive indicând capacitatea de a returna creditele bancare inclusiv costul acestora, precum și împrumuturile ce vor fi acordare de asociați pentru realizarea investiției.
Cu o valoare actualizată netă pozitivă de 1.265 mii RON, un indice de rentabilitate de 0,32 și o rată internă de rentabilitate de 24,5%, se consideră că investiția depășește așteptările furnizorilor de capital exprimate prin costul datoriei bancare de 8,5% – 9,0% și costul capitalului propriu de 15%, ce conduc la un cost mediu ponderat al capitalurilor între 11,4% și 14,7%.
LISTA ANEXELOR
Anexa 2.1 – Contul de profit și pierdere 2010 – 2012
Anexa 2.2 – Bilanțul simplificat 2010 – 2012
Anexa 2.3 – Indicatori economico – financiari 2010 – 2012
Anexa 3.1 – Investiții necesare 2013
Anexa 3.2 – Previziuni privind volumul producției, prețuri și cifra de afaceri
Anexa 3.3 – Calculul costului complet de producție
Anexa 3.4 – Proiecția contului de profit 2013 – 2018
Anexa 3.5 – Proiecția fluxurilor de lichidități 2013 – 2018
Anexa 3.6 – Proiecția bilanțului 2013 – 2018
Anexa 3.7 – Calculul pragului de rentabilitate, previziuni
Anexa 3.8 – Indicatori de evaluare ai investiției
BIBLIOGRAFIE
ANDOCHIȚEI, M., Finanțele întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992.
BARROW, C., BAROW, P., BROWN, R. (2008), The Business Plan Workbook (second edition). The Definitive Guide to Researching, Writing up and Presenting a Winning Plan, 6th edition, Kogan Page.
BENSOUSSAN, B., FLEICHER, C. (2009), Analysis for managers. Effective planning tools and techniques, Prentince Hall.
BISTRICEANU, Gh., Lexicon de finanțe-contabilitate și informaticã financiar-contabilă, vol.I, Editura Didactică și Pedagogică, București,1981.
BRAN, Paul, Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997
CĂMĂȘOIU I., CĂMĂȘOIU C., Ce este eficiența?, Editura Științifică și Enciclopedică, București,1987.
COVELLO, J.A., HAYELGREN, J.B. (2006), The Complete Book of Business Plans, Editura Sourcebooks.
CRECANĂ, Cornel, Rentabilitatea întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2000.
DIACONU, I.coordonator, Costuri, prețuri și tarife în economia modernă, Tradiție, București, 1997.
DOBRE, Iuliana, Managementul exploatațiilor agricole, note de curs
DOBRE, Iuliana, Realizarea unui sistem pentru elaborarea planurilor de afaceri, de productie, Etapa 1, Editura ASE, București, 2007.
DOBRE, Iuliana, Realizarea unui sistem pentru elaborarea planurilor de afaceri, de productie, Etapa 2, Editura ASE, București, 2007.
DOBROTĂ, N.coordonator, Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999.
DUMITRESCU Dalina, Dragotă Victor, Ciobanu Anamaria, Evaluarea întreprinderilor, ediția a II-a, Editura Economică ,București, 2002.
FRIEND, G., ZEHLE, S., Guide to Business Planning, The Economist, 2004
GHEORGHE I.Ana, Profitul, Editura Economică, București, 1998.
GHEORGHIU Al., Analiza activitãții economice a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
IȘFĂNESCU,A.(coord.), Ghid practic de analiză economico-financiară, Editura Tribuna Economică, București, 1999
IȘFĂNESCU,A., Robu,V., Hristea,A.M., Vasilescu,C., Analiză economico-financiară, Editura ASE,București,2002
MANDACHE,R., Analiza economico-financiarã în managementul întreprinderii agricole, 1997
MCKEEVER, M., How to write a Business Plan, ediția a 7-a, Nolo Press, Berkeley, California, USA, 2005
NĂSTASE, Mircea, Necesitatea organizării informaționale în agricultură ,Tribuna Economică, nr.10/1998.
PINSON, L., Anatomy of a business plan, eBook, 2003
POROJAN, D., Bișa, C., Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură Irecson, București, 2002
STUTELY, R., The Definitive Business Plan. The fast-track to intelligent business planning for executives and entrepreneurs, 2nd edition, Prentince Hall, 2007
TOMA M., Alexandru F., Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 1998
VINTILĂ Georgeta, Diagnosticul financiar și evaluarea întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
VINTILĂ,Georgeta, Gestiunea financiarã a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2000
www.bnr.ro, accesat la data: 25 noiembrie 2012
www.eurostat.com, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.faostat.org, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.insse.ro, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.ocup.ro/introducere-in-planul-de-afaceri/, accesat la data: 15 iunie 2013
BIBLIOGRAFIE
ANDOCHIȚEI, M., Finanțele întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992.
BARROW, C., BAROW, P., BROWN, R. (2008), The Business Plan Workbook (second edition). The Definitive Guide to Researching, Writing up and Presenting a Winning Plan, 6th edition, Kogan Page.
BENSOUSSAN, B., FLEICHER, C. (2009), Analysis for managers. Effective planning tools and techniques, Prentince Hall.
BISTRICEANU, Gh., Lexicon de finanțe-contabilitate și informaticã financiar-contabilă, vol.I, Editura Didactică și Pedagogică, București,1981.
BRAN, Paul, Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997
CĂMĂȘOIU I., CĂMĂȘOIU C., Ce este eficiența?, Editura Științifică și Enciclopedică, București,1987.
COVELLO, J.A., HAYELGREN, J.B. (2006), The Complete Book of Business Plans, Editura Sourcebooks.
CRECANĂ, Cornel, Rentabilitatea întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2000.
DIACONU, I.coordonator, Costuri, prețuri și tarife în economia modernă, Tradiție, București, 1997.
DOBRE, Iuliana, Managementul exploatațiilor agricole, note de curs
DOBRE, Iuliana, Realizarea unui sistem pentru elaborarea planurilor de afaceri, de productie, Etapa 1, Editura ASE, București, 2007.
DOBRE, Iuliana, Realizarea unui sistem pentru elaborarea planurilor de afaceri, de productie, Etapa 2, Editura ASE, București, 2007.
DOBROTĂ, N.coordonator, Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999.
DUMITRESCU Dalina, Dragotă Victor, Ciobanu Anamaria, Evaluarea întreprinderilor, ediția a II-a, Editura Economică ,București, 2002.
FRIEND, G., ZEHLE, S., Guide to Business Planning, The Economist, 2004
GHEORGHE I.Ana, Profitul, Editura Economică, București, 1998.
GHEORGHIU Al., Analiza activitãții economice a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.
IȘFĂNESCU,A.(coord.), Ghid practic de analiză economico-financiară, Editura Tribuna Economică, București, 1999
IȘFĂNESCU,A., Robu,V., Hristea,A.M., Vasilescu,C., Analiză economico-financiară, Editura ASE,București,2002
MANDACHE,R., Analiza economico-financiarã în managementul întreprinderii agricole, 1997
MCKEEVER, M., How to write a Business Plan, ediția a 7-a, Nolo Press, Berkeley, California, USA, 2005
NĂSTASE, Mircea, Necesitatea organizării informaționale în agricultură ,Tribuna Economică, nr.10/1998.
PINSON, L., Anatomy of a business plan, eBook, 2003
POROJAN, D., Bișa, C., Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură Irecson, București, 2002
STUTELY, R., The Definitive Business Plan. The fast-track to intelligent business planning for executives and entrepreneurs, 2nd edition, Prentince Hall, 2007
TOMA M., Alexandru F., Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 1998
VINTILĂ Georgeta, Diagnosticul financiar și evaluarea întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
VINTILĂ,Georgeta, Gestiunea financiarã a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2000
www.bnr.ro, accesat la data: 25 noiembrie 2012
www.eurostat.com, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.faostat.org, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.insse.ro, accesat in perioada martie-iunie 2013
www.ocup.ro/introducere-in-planul-de-afaceri/, accesat la data: 15 iunie 2013
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Si Fundamentarea Economica a Unui Plan de Afaceri la Sc Funice Srl (ID: 139608)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.