Elaborarea Proiectului de Dezvoltare a Retelei de Magazine
Cuprinsul
Introducere
Capitolul I Conceptul teoretic a planificării activității de producție
1.1 Originile logisticii si evolutia
1.2 Esența activității logistice de aprovizionare cu materiale
1.3 Componentele logisticii si rolul funcției logistice în întreprindere
Capitolul II Aspectele generale ale companiei Promstroi-Grup S.A
2.1 Caracteristicile obiectului de activitate si pozitia sa pe piata
2.2 Planificarea procesului de aprovizionare, evaluarea și alegerea furnizorilor
2.3 Relatiile companiei in segmental de piata,principalii clienti
Capitolul III Logistica aprovizionarii cu resurse material
3.1 Elaborarea proiectului de dezvoltarea a retelei de magazine Slavena Lux
3.2 Indicatorii care definesc conținutul planului de aprovizionare material
3.3 Analiza riscurilor și metode de diminuare a lor
Concluzie
Anexe
INTRODUCERE
Motivația înființării, organizării și funcționării unei întreprinderi este data de cererea de produse si servicii care se manifestă pe piață ; aceasta îi determină profitul, cît și condițiile în care urmează a acționa .Funcționalitatea acesteia impune însă asigurarea ( alături de alți factorii de producție ) a resurselor materiale și tehnice necesare în concordanță cu volumul de activitate definit în raport cu cererile de consum care se manifestă pe piață .
Punerea în mișcare a întregului angrenaj specific unei firme ( industriale, de producție, de transport, specializată în comercializarea de materiale și produse, etc. ) presupune declanșarea sistemului general de relații dintre funcțiunile principale ale acesteia , cu deosebire pe fluxurile de informare-investigație a pieței , de întocmire a portofoliului de comenzi, de comandare-contractare a bazei materiale si tehnice ( a funcțiunii comerciale ), de asigurare a resurselor financiare și umane .
Resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice, financiare etc, se asigura din exterior întreprinderii, printr-o acțiune corelată și adaptată caracteristicilor acestuia și mutațiilor pe care le investighează de la o etapă la alta. Rezultatele activității firmelor se valorifică in cadrul aceluiași mediu extern în funcție de evoluția mărimii si structurii cererilor de consum , de elementele caracteristice sistemului concurențial in care acționează ( care le avantaja sau dezavantaja in anumite etape ale procesului de dezvoltare ) . De aici rezultă dependența strictă a destinului fiecărei întreprinderi de mediul economico-social intern și internațional care este de mare complexitate, ridicînd probleme deosebite pentru desfășurarea activităților de producție și comercializare, social-culturale etc. Natura acestui context își pune amprenta, într-o formă accentuată, asupra asigurării bazei materiale și tehnice care prin nivel și structură să permită desfășurarea cu eficiență a activităților menționate în interesul societății, a unităților economice din cadrul ei.
Ca urmare, se pune tot mai mult accentul pe găsirea căilor și metodelor, tehnicilor și instrumentelor care, prin aplicare, să contribuie la susținerea unei dezvoltării durabile a societății, sa pună în valoare, în măsură mai mare, valorosul potențial uman orientat epre ridicarea nivelului de civilizație, de trai al omenirii în general . Preocupările în acest sens au căpătat forme noi de cooperare mai accentuată între națiuni pe principii de egalitate, dar încadrabile în contextul unor politici globale care vizează interesele generale sau zonale. Această în condițiile protecției intereselor fiecărei națiuni și susținerii dezvoltării durabile proprii. Reducînd dimensiunea abordării contextului economic intern și internațional la problematica specifică aprovizionării materiale și tehnice a întreprinderilor și valorificării rezultatelor activității lor, considerăm ca intre principalele caracteristici ale acestuia care influențează întreprinderea , nuanțează gradul de complexitate a asigurării bazei materiale și tehnice ca suport determinat al dezvoltării eficiente și durabile sunt de reținut :
Conturarea și extinderea noului cadru economic intern de desfășurare a activităților de producție și de comercializare, a celor la comandă.
Manifestarea unor politici perfecționiste la nivelul anumitor tari privind exportul și importul unor produse.
Amplificarea costurilor de intrare și menținere pe unele piețe, în special occidentale, cu repercusiuni asupra țărilor cu potențial economic mai redus care traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor .
Manifestarea pe plan intern, a penuriei la unele resurse materiale și energetice care condiționează determinant desfășurarea normala a activității generale din economia naționala .
Acordarea, în această etapă, pe plan intern a unui interes mai scăzut activității de cercetare științifică, îndeosebi cu caracter, fundamental, cu repercusiuni negative asupra dezvoltării viitoare a economiei.
Fiecare dintre aceste caracteristici, care definesc contextul economic intern și internațional actual , prezintă importanță specifică și poate constitui subiect distinct de abordare extinsă. Semnificativă este preocuparea continuă a factorilor interesați pentru asigurarea climatului favorabil care permite punerea în valoare a ceea ce este bun pentru societatea umana si prevenirea stărilor perturbatoare, dereglatoare, de tensiune, nestimulatoare pentru o dezvoltare durabila .
În acțiunea lor, agenții economici trebuie să aibă în vedere contextul economic intern și internațional de abordare a problemelor specifice proceselor de vînzare-cumpărare, a celor de aprovizionare materială și de desfacere a producției. În acest context procesul aprovizionării materiale și cu echipamente tehnice devine mai complex, mai dificil , iar desfășurarea lui nu se poate asigura fără a lua în calcul efortul pe care-l antrenează ; aceasta dacă avem în vedere obiectivul oricărui agent economic ,, de a obține profit maxim ,, din activitatea pe care o realizează . Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materiala și cu echipamente tehnice , să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui. Avem îin vedere că, de cele mai multe ori , chiar din acesta fază , se creează premisele pentru realizarea de profit ; aceasta pentru că la cumpărare, orice reducere de preț obținută prin negocieri, bine pregătite și desfășurate, a condițiilor de furnizare, înseamnă profit pentru cumpărător . Acțiunea în acest sens este limitată de o serie de factorii și situații care pot condiționa raporturile dintre vînzători si cumpărători în economia de piață aici amintim :
Potențialul pe structură a resurselor umane
Numărul de furnizori
Potențialul financiar al furnizorilor , respectiv al consumatorilor
Costurile de intrare , de menținere , de transfer sau de ieșire pe sau de pe o piață
Tentația pentru actiuni neloiale
Gradul de integrare a produselor
Preferintele clientilor
Necesitatea de modernizare
Pe acest fond se pune problema : ce trebuie avut in vedere pentru a se desfășura o activitate de aprovizionare eficientă corelata cu interesele consumatorilor și în consens cu principiile economiei de piață. Opinia mea este că, în primul rînd, se impune elaborarea și fundamentarea , la nivelul fiecărei unități economice, a unei strategii eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice în raport cu piața de furnizare . La elaborarea acesteia se vor avea în vedere factorii internii ai unității economice și situațiile de pe piață care pot influiența strategia in sens favorabil sau nu .
Referitor la factorii internii specificii unitatii economice un rol important revine acțiunii de identificare și evaluare a necesităților materiale si de echipamnte tehnice pe structura fizica și dimensiunea corelate strict cererilor pentru consum .
In abordarea problematicii specifice aprovizionarii materiale si cu echipamente tehnice a întreprinderii și ale desfacerii produselor finite s-a avut în vedere caracteristicile economiei de piață, dezvoltîndu-se elementele de esență
I Conceptul teoretic a logisticii aprovizionari cu materiale
1.1Originile logisticii si evolutia
Referitor la noțiunea de logistică există numeroase definiții, insa unele dintre ele dovedindinteresul și preocuparea unor instituții cu vocație internațională pentru această activitate.
AFNOR (Association Français de Normalisation) definește logistica „drept funcția a cărei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente în cele mai bune condiții economice pentru întreprindere la un nivel de serviciu determinat”.
ASLOG (Association Français pour la Logistique): „Logistica este o funcție care are ca obiect punerea la dispoziție, la cel mai mic cost și la o calitate cerută, a unui produs în locul și la momentul în care cererea există. Ea privește toate operațiile care determină mișcarea produselor, ca și localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea și pregătirea comenzilor, transportul și rutele de livrare.”
CEE/ONU și CEMT (Conseil Européen des Ministres des Transports): „Logistica este un proces de concepere și management a lanțului de aprovizionare în sensul cel mai general. Acest lanț poate cuprinde furnizarea de materii prime necesare producției, trecînd prin gestiunea materialelor la locul de producție, livrarea către depozite și centrele de distribuție, trierea, manipularea, condiționarea și distribuția finală la locul de consum.”
Dicționarul explicativ definește logistica în două moduri:
1.„Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcționarea unei armate”.
2. „Metodele și mijloacele de organizarea funcționării unui serviciu, a unei întreprinderi etc.” [3 pag 2,3]
Descoperită de economie din cele mai vechi timpuri și confirmată de economia modernă, logistica pare a fi nu numai inima strategiei întreprinderii, ci și rădăcina însăși a performanței în execuția operațională a activităților cotidiene. Logistica este deosebit de complexă, deoarece ia multe forme. Natura produselor, istoria întreprinderii și moștenirea acesteia, piețele actuale, strategiile alese conduc la alegerea unor soluții logistice foarte diferite.
Din ultimii 3500 de ani ai istoriei noastre, 3165 de ani sunt de război și dacă este să avem în vedere conflicte paralele, avem nu mai puțin de 8000 de războaie. Din momentul în care omul a făcut războaie, logistica a fost unul din elementele care au dat de gîndit marilor șefi ai armatelor. Filozoful Paul Virilio, a arătat că legătura între logistică și război este strînsă, că logistica a existat înaintea războiului și că poate fi considerată un element fondator al acestuia „prima libertate este libertatea de mișcare, dar această libertate nu este o plăcere, ci o aptitudine”.
Etimologia cuvîntului logistică provine din grecescul logisteuo, care înseamnă, înainte de toate, a administra. Instituția militară a utilizat acest cuvînt pentru a caracteriza o activitate care a reușit a combina doi factori esențiali în gestiunea fluxurilor necesare manevrelor militare: spațiul și timpul.
Alexandru cel Mare în periplul său în Asia gîndea mișcarea armatelor sale prin organizarea de depozite de alimente și furaje. Legiunile romane ale lui Iulius Cesar au luat în considerare dimensiunea logistică, creînd funcția de logista, funcție conferită unui ofițer care avea sarcina de a prevedea mișcarea legiunilor romane și de a organiza taberele de noapte sau de iarnă. Deși destul de rare, studiile militare legate de logistică evidențiază trei etape principale în evoluția logisticii militare începînd cu sec al XVIII-lea. Primul mod este asociat cu armata statică, aprovizionarea făcîndu-se din magazine pe bază de comandă. Cel de-al doilea mod corespunde unui demers napoleonian, acela al cotropitorului care caută în țările pe care le invadează sau în țările prin care este în trecere resursele necesare aprovizionării. Cel de-al treilea mod a apărut după 1870 și are la bază aprovizionarea din bazematelor sale prin organizarea de depozite de alimente și furaje. Legiunile romane ale lui Iulius Cesar au luat în considerare dimensiunea logistică, creînd funcția de logista, funcție conferită unui ofițer care avea sarcina de a prevedea mișcarea legiunilor romane și de a organiza taberele de noapte sau de iarnă. Deși destul de rare, studiile militare legate de logistică evidențiază trei etape principale în evoluția logisticii militare începînd cu sec al XVIII-lea. Primul mod este asociat cu armata statică, aprovizionarea făcîndu-se din magazine pe bază de comandă. Cel de-al doilea mod corespunde unui demers napoleonian, acela al cotropitorului care caută în țările pe care le invadează sau în țările prin care este în trecere resursele necesare aprovizionării. Cel de-al treilea mod a apărut după 1870 și are la bază aprovizionarea din bazele care se află în spatele frontului sau chiar mult mai departe. Numeroși factori stau la baza acestor transformări: factori tehnologici care au influențat logistica, ca de exemplu, apariția căilor ferate, a avioanelor, sau elemente care au schimbat mijloacele necesare frontului, atît din punct de vedere al naturii, cît și al volumului. Dacă într-o primă etapă viziunea napoleoniană a fost aceea de a exploata țările de trecere, această strategie a fost schimbată în campania din Polonia (1806), cînd aprovizionarea se făcea plecînd de la zonele de producție. Această strategie și-a arătat limitele în campania din Rusia (1812). [4]
Războiul din Golf (1990-1991) a arătat importanța unei continue adaptări. Trimiterea de forțe armate pe teritorii străine este un fenomen care nu a încetat să se multiplice în ultimii ani. Căderea zidului Berlinului, destrămarea Imperiului sovietic, războiul din Irak au schimbat brutal contextul geostrategic mondial precum și natura intervențiilor în care armatele sunt implicate. Trimiterea armatelor terestre este rezultatul unui ultim avertisment și presupune angajamente de mare intensitate. Din acest motiv este necesară o planificare riguroasă a consumului și deci planuri riguroase de aprovizionare a unităților. Pentru o întreprindere, adaptarea la schimbare a produselor, a mediului sau a contextului concurențial este un exercițiu aproape cotidian, dar nu mai puțin dificil.
Ultimul deceniu a fost marcat, în principal, în domeniul logisticii de dezvoltarea sistemelor informaționale, utilizînd tehnologii aparținînd sectorului civil. Sub egida NATO armatele diferitelor state membre ale alianței încearcă construirea de rețele, utilizînd norme care aparțin domeniului civil (coduri de bare, identificare automată, etichete cu radio frecvență, Internetul ca vector de schimb al informațiilor logistice). În scopul de a păstra resursa umană și
pentru a evita angajarea de termen lung în operațiuni de suport, armata încearcă externalizarea funcției logistice. Armata americană, armata regală britanică, armata australiană, armata germană au deja în vedere pe teritoriul lor externalizarea unei părți a activității de logistică. [4.]
Anii ’70 se caracterizează prin începerea activității logistice, care rămîne o activitate internă a întreprinderii, manifestată prin activitatea desfășurată pe operațiune și logica fluxurilor împinse. Preocuparea întreprinderilor industriale este de a răspunde unei cereri de masă care conduce la existența unor capacități importante de stocare. Această evoluție a determinat o creștere puternică a cererii de transport, care a antrenat o raționalizare a transporturilor de mărfuri, ceea ce a pus problema managementului în acest domeniu și a stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada în care se dezvoltă logistica de proximitate, bazată pe o rețea de depozite locale și regionale. Dezvoltarea puternică a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se răspunde cererii. Transportul devine o activitate primordială, fiind necesare negocieri directe între transportatori și expeditori.
Anii ’80 marchează debutul lanțului logistic care vizează coordonarea diferitelor funcții ale întreprinderii, avînd drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate și o logică de distribuție bazată pe obiectivul de reducere a costurilor. În această etapă apar funcțiile și meseriile logistice, precum și existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către producție) și a celei din aval (fluxuri atrase de către clienți). Trecerea la fluxurile atrase determină necesitatea unei distribuții mai rapide a produselor. Este perioada cînd se extinde progresiv sistemul „just-in-time” acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimală a depozitelor și platformelor devine esențială și apar platformele naționale. În aceste condiții se cere tot mai multă calitate și fiabilitate în ceea ce privește serviciile logistice.
Anii ’90 se caracterizează prin strategii logistice bazate pe organizarea și optimizarea lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adăugată. Numărul de articole este în puternică creștere și are loc o diminuarea a greutății livrărilor. Urmare a acestor tendințe se externalizează tot mai mult activitatea de transport, o dată cu creșterea distanțelor de livrare, însoțită de prestații anexe în depozite – ambalarea produselor, post-fabricarea, operațiuni de producție etc.
Din anul 2000 se evidențiază apariția firmelor specializate în logistică („a 4-a parte logistică”) și avîntul Supply Chain Management (SCM). Se manifestă noi instrumente informatice datorate Internetului și o mai mare personalizare a produsului. Ca atare, se raționalizează numărul depozitelor, se definesc cantitățile stocate, ceea ce se traduce printr-o creștere a cererii de transport ca frecvență și distanță. Se produce accelerarea fluxurilor de mărfuri, se optimizează transporturile, se monitorizează prin GPS. Este necesar să se ia în
considerare o serie de aspecte tehnice – operațiuni de vămuire, transferul de proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor etc.[3 pag 5-6]
Evoluția conceptuală și operațională a logisticii reprezintă rezultatul acumulării experienței organizațiilor în domeniul de activitate în care funcționează și a cuprins, începînd din a doua jumătate a secolului XX, o serie de niveluri ale evoluției:
coordonarea activităților ce asigură desfășurarea acțiunilor procesului logistic (transport, depozitare, stocare și prelucrare a comenzilor);
regruparea personalului în structuri bine definite pentru asigurarea desfășurării procesului logistic;
integrarea activităților de logistică pentru asigurarea utilităților de timp, loc și procurare a comenzilor la un cost minim;
abordarea strategică a activităților de logistică pentru asigurarea competenței organizației și obținerii alianțelor interorganizaționale (furnizori, beneficiari) și asigurarea avantajului competitiv. [6 pag 1]
Pe parcursul istoriei sau dovedit a fi implimentate mai multe metode logistice in interiorul intreprinderilor:
Abordarea secvențială a operațiilor fizice
Pentru această primă abordare ne vom situa în timp în anii 1960 – 1970 și vom avea în vedere că operațiile fizice elementare sunt la baza organizării logistice (transport, stocaj, depozitare). Astfel, logistica întreprinderii a fost inițial abordată ca o activitate internă a întreprinderii, consumatoare de resurse a căror optimizare era căutată. Această abordare trebuie corelată cu contextul economic al epocii. Pentru producători era o epocă a creșterii puternice, în care preocuparea de bază era aceea de a satisface o nevoie de masă cu produse de bază. Nu era identificată încă o logică a fluxurilor și abordarea gestiunii fizice a operațiunilor avea în vedere tratarea secvențială a operațiilor.
Marea distribuție era în faza de demaraj și creștere, avînd la bază o politică de achiziție a unor cantități mari pentru a beneficia de avantajul cantității. Preocuparea logisticii era deci limitată la stocaj ca urmare a achiziționării de mari cantități. În această fază logistica era un domeniu al gîndirii teoretice, fără o reprezentare în întreprindere. Cîteva caracteristici ale acestui prim model logistic ar fi:
– o abordare pe operații și nu pe flux, care reduce logistica la gestionarea unor operații izolate;
– activitatea logistică era considerată ca fiind generatoare de costuri, iar valoarea produsă era insuficient identificată;
absența organizării și lipsa existenței unor meserii specifice au dus la responsabilități operaționale și descentralizate;
limitarea logisticii numai la cadrul intern al întreprinderii[2,p.14]
Luarea în considerare a fluxurilor interne din întreprindere
Perioada 1970 – 1985 a dat noi dimensiuni cîmpului de acțiune al logisticii și a făcut posibilă apariția unor noi forme de management al sistemului logistic. Această perioadă se caracterizează în principal prin luarea în considerare a așteptărilor clienților. Are loc astfel o multiplicare a ofertei, odată cu microsegmentarea piețelor. Acest proces de punere la dispoziția clienților a unei game variate de produse, funcționa după o logică dublă:
necesitatea de a anticipa cerințele clienților. Producția continuă a funcționa pe principiul fluxurilor împinse pe baza previziunii vînzărilor;
livrările pe bază de comandă, avînd în vedere cerințele tot mai diferențiate ale clienților. Logistica a depășit astfel stadiul de regrupare a tehnicilor gestiunii operaționale, utilizînd metode și tehnici necesare gestiunii fluxurilor din întreprindere. Pentru logistică, sistemul întreprindere înseamnă un ansamblu de componente care interacționează pentru a realiza fluxul fizic care străbate întreprinderea, de la aprovizionare pînă la distribuția fizică. Logistica va căuta o coordonare a ansamblului mijloacelor (infrastructură, resurse umane, sistem informațional) pentru a optimiza nu numai ansamblul operațiilor succesive, ci întregul flux care se desfășoară în întreprindere. Logistica asigură o bună punere la dispoziție a mijloacelor cu scopul de a face operațional procesul de producție.
Principalele elemente care caracterizează acest model sunt:
trecerea de la noțiunea de operații la cea de flux;
gestiunea de interfață flux împins/flux tras;
crearea funcțiilor logistice și a meseriilor legate de logistică.
Abordarea integrată a fluxurilor
După cum se poate observa, în primele modele nu se face referire la noțiunea de canal de distribuție. Principiul lanțului logistic se poate aplica la un ansamblu de întreprinderi care au ca scop satisfacerea clientului final. Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil într-un magazin este dependentă, în parte, de disponibilitatea produsului în sînul infrastructurii logistice a distribuitorului, precum și a producătorului. Rolul logisticii este nu numai acela de a asigura o funcție operațională, ea avînd un rol strategic și tactic în ce privește fluxurile fizice:
funcția operațională privește punerea în operă, în sînul întreprinderii, a mijloacelor necesare activării fluxurilor (ambalare, transport, stocare);
funcția tactică privește pilotajul fluxurilor pentru a asigura ordonanțarea;
– funcția strategică constă în a defini mijloacele logistice necesare pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice generale fixate la nivelul întreprinderii. [2,p.15]
1.2 Esența activității logistice de aprovizionare cu materiale
Astăzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului in logistică în asigurarea competitivității organizației. De fapt, auzim tot mai des cuvîntul „logistică”. Acest termen a fost utilizat inițial pentru domeniul militar (referitor la mișcarea și aprovizionarea armatelor), ulterior fiind extins și în activitatea economică și în alte domenii. Tot mai multe organizații au înțeles că este nevoie de un departament specializat care să se ocupe de acest domeniu de activitate, în ultimul deceniu conștientizîndu-se rolul și importanța logisticii în asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a cerințelor clienților și a unui nivel corespunzător de îndeplinire a obiectivelor organizației. Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se gestionează într-o manieră strategică transferul și stocarea materialelor, componentelor și produselor finite începînd de la furnizori, traversînd societatea pînă la ajungerea produselor la consumatori, .
Dintre factorii care au determinat apariția logisticii precum și reevaluarea rolului acesteia în cadrul unităților economice, se pot enumera:
sporirea in ritm rapid a cheltuielilor de transport;
posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției;
mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor;
înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri;
necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale;
utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informatică;
inițiativele legate de calitate (TQM – Total Quality Management);
preocupările de protejare a mediului ambiant.
Pînă la 30% din venituri sunt cheltuite astăzi de către întreprinzători pe logistică. În anumite domenii (branșe) chiar mai mult. De aceea un mare potențial de economisire pentru întreprinzători se află în acest domeniu. Cu cît se coordonează mai eficient timpii, rutele de transport, cantitățile, locurile și informațiile cu atît mai mare va fi eficiența economică. De aceea, activitățile pentru logistică pot fi rezumate la cuvintele: „Timpul potrivit. Ruta potrivită. Locul potrivit. Hotărîrea corectă”.
În Republica Moldova, această funcție a fost conștientizată relativ recent, iar în cea mai mare parte a cazurilor, atît în cadrul societăților private cît și în sectorul public, “inelele care formează lanțul logistic” sunt administrate în mod izolat, fiind astfel absentă integrarea între diversele
funcțiuni logistice, integrare deosebit de necesară în vederea atingerii obiectivelor de eficiență și leadership. Este, de asemenea, o condiție esențială pentru dezvoltarea și creșterea întreprinderilor și a întregului sistem economic al Republicii Moldova, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum și integrarea lor succesivă cu scopul de a le gestiona și coordona într-un mod univoc și unitar. Abia după ce s-a realizat integrarea funcțiilor logistice în cadrul unei singure societăți comerciale, vor putea fi atinse niveluri succesive și ambițioase de eficiență, integrînd și funcțiile logistice ale celorlalți protagoniști ai dezvoltării economice și tehnologice: Furnizorul,
Producătorul, Clientul. Apoi, va trebui realizată o schimbare importantă de management: nu vor mai trebui sa existe problemele și obiectivele Furnizorului sau ale Producătorului sau ale Clientului, ci problemele și obiectivele Furnizorului, Producătorului și Clientului, probleme care vor fi rezolvate, și unele și altele, într-o optică de logistică integrată.
Mediul concurențial obligă tot mai mult întrepinderile să examineze, să restructureze și să redirecționeze activitățile pentru a obține avantajul competitiv.
Logistica prin activitățile sale este vitală în crearea unui astfel de avantaj. Ea poate influența pozitiv cota de piață și rentabilitatea întreprinderii, dacă este privită ca o resursă strategică, nu doar ca o simplă activitate.
Din teoria lanțului valoric reiese rolul logisticii în activitatea întreprinderii. Activitățile din teoria lanțului valoric sunt grupate în 2 categorii:
I. Activități primare;
II. Activități suport.
Activități primare:
logistica internă sau spre interiorul întreprinderii, care include activitățile proprii puse în serviciul optimizării activității productive, cu rol de condiție prealabilă realizării logisticii pentru client (recepția, stocarea sau depozitarea intrărilor pentru materiile prime, operațiile sau procesul de producție propriu-zis).
logistica externă sau spre exteriorul întreprinderii, formată din serviciile prestate clientului (stocarea, depozitarea, transportul și distribuția produselor finite).
Cu alte cuvinte, componenta internă nu are un scop în sine, ci ea este subordonată obiectivului de bază – satisfacerii nevoilor și cerințelor clienților – adică componentei externe.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, în funcție de complexitatea serviciilor asigurate clienților, de modul și mijloacele de organizare folosite, pot îmbrăca forme ale managementului logistic, de la cele mai complexe la cele mai simple, în sensul organizării și constituirii lor in regii autonome, societăți comerciale, întreprinderi (mici, mijlocii, etc.).
marketingul și vînzările cu activitățile de promovare a produselor și desfacere a acestora
4. service-ul ce constă în activitățile de menținere în stare de funcționare a produselor finite.
Activitățile suport:
infrastructura unității cu sistemele de planificare, finanțare și control a calității;
managementul resurselor umane cu activitățile de selecție, recrutare, motivare a personal;
dezvoltarea tehnologică, ce presupune activități de cercetare, proiectare a produselor;
aprovizionarea, activitate ce ține de sistemul de achiziționare, procurare sau asigurare a resurselor.
Furnizori Clienți
Aprovizionare Producție Distribuție
Logistica internă Logistica externă
Figura 1.1 Funcțiile logisticii
Aprovizionarea se referă la activitățile de cumpărare, achiziționare, de materii prime și materiale, necesare realizării obiectivului întreprinderii.
Contribuția logisticii în domeniul producției constă în asigurarea materialelor necesare desfășurării procesului de producție în concordanță cu tehnologia de fabricație stabilită.
Distribuția fizică include activitățile care oferă producția în cantitatea, la momentul și locul solicitate de clienți, respectiv depozitarea produselor finite, gestionarea comenzilor, planificarea livrărilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport.
Transportul este considerat cea mai importantă verigă componentă a logisticii, deținînd 2/3 din costul activităților. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se realizează pe baza criteriilor:
caracteristicile produselor,
disponibilitatea mijloacelor de transport,
costul transportului,
tipul de transport,
siguranța produselor pe timpul transportului.
Stocarea – componentă a logisticii capabilă să creeze utilități de timp și de loc. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor se pot obține economii de resurse financiare concomitent cu cresterea eficienței consumului logistic. Obiectivul urmărit este asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată cererii și la costuri reduse, ținîndu-se seama de mărimea comenzii, de frecvența și momentul lansări acestuia, de mărimea stocului de siguranță.
Scop: Stabilirea,controlului,verificarea modului de asigurare a cantitatii necesare de materie prime,material,combustibil,piese,subansable necesare continutului procesului de productie
Continut: Elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite. Stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în numărul/cantitatea totală de produse menținute în stoc), în funcție de contribuția diverselor articole la vînzările/profitul firmei.
Determinarea stocului de siguranță și a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare)
Aplicarea strategiei „just-in-time
Depozitarea – amplasarea, proiectarea și culegerea spațiilor de depozitare antrenează numeroase decizii ale căror aplicare influențează eficiența logisticii. Activități specific: recepția intrărilor; păstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea produselor finite; formarea loturilor pentru livrare; livrarea eficientă a acestora.
Scop: Asigurarea păstrării și protejării mărfurilor pe termen lung, temporar, scurt necesare procesului de producție sau livrării către consumatorii finali
Conținut:
Stabilirea necesarului de spații de depozitare;
Alegerea amplasamentului depozitelor;
Determinarea numărului de depozite necesare;
Stabilirea configurației depozitului; Amplasarea mărfurilor în spațiul de depozitare
Fluxurile informaționale – componenta care aduce cea mai mare contribuție la creșterea eficienței totale a sistemului logistic. Activități specifice: transformarea datele într-o formă utilă și accesibilă; transferarea datele și stocarea acestora pînă în momentul în care se vor utiliza.
Sistemul logistic al unei întreprinderii industriale (fig. 1.2) trebuie să evidențieze legăturile reciproce dintre activitățile care încep și se încheie cu piața de desfacere, trecînd prin subsistemele desfacere–vînzări, aprovizionare materială și respective cel al producției.
Figura 2.2 Logistica intreprinderi
Cele mai multe întreprinderi, din necesitate sau din alegere, achiziționează din exterior un anumit volum de materii prime, materiale, mărfuri, mijloace de producție sau diferite servicii. Necesarul unei întreprinderi nu poate fi satisfăcut întotdeauna instanteneu de către piață.
Această lipsă de flexibilitate se va rezolva prin stocajul intern, al cărui nivel va fi asigurat în funcție de ciclul de producție, capacitatea magaziilor, posibilitatea financiară și voința politică de a face imobilizări financiare.
În întreprinderile mici și cele comerciale, gestiunea stocurilor este încredințată serviciului de aprovizionare. În întreprinderile industriale mai importante, gestiunea stocurilor îi revine unui serviciu specializat care funcționează în strănsă colaborarea cu serviciul Aprovizionare și Producție. Gestiunea socurilor administrează întreaga rezervă de bunuri fizice ale întreprinderii.
Misiunea gestiunii stocurilor ar putea fi aceea de a realiza, în cele mai bune condiții economice ale momentului, un echilibru între posibilitățile furnizorului și nevoile consumatorului.
Desfășurarea continuă a proceselor de producție impune asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantitățile și ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, meteriale, utilaje, piese de schimb.
Prin aprovizionarea tehnico-materială se are în vedere actitățile care asigură planificarea, realizarea și evidența resurselor materiale, a utilajelor, a energiei, precum și deplasarea acestora de la furnizor la consummator
Aprovizionarea trebuie să satisfacă următoarele cerințe:
-să stabilească nivelul real a diferitelor materiale cumpărate;
-să repartizeze și să asigure a mișcare rațională a mijloacelor de producție de la producător la consumator;
-să asigure o lărgire continuă a bazei de materii prime;
-să realizeze o valorificare superioară a resurselor materiale;
-să asigure creșterea eficienței economice prin accelerarea vitezei de rotație a cheltuielilor variabile.
Deci aprovizionarea reprezintă ansamblul de operațiuni care permit unității economice să dispună de bunurile economice și serviciile necesare desfășurării în condiții optime a activătății ei.
În concluzie, Logistica la nivel industrial este definită ca procesul de administrare strategică a achiziției, deplasării și stocării materialelor, semifabricatelor și produselor finite, precum și a fluxurilor de informații corespunzătoare acestor procese. Aceasta înseamnă că ea se
desfășoară atît în interiorul întreprinderii (logistica internă), cît și al canalelor de marketing (logistica externă), cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă, avînd un rol vital în creșterea profiturilor.
1.3 Componentele logisticii si rolul funcției logistice în întreprindere
Logistica reprezintă procesul ce cuprinde ansamblul activităților implicate în fluxul produselor,coordonarea produselor și distribuției, realizînd un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.
Activitățile logistice se integrează în roată viața întreprinderii. Se folosește noțiunea de lanț logistic cu scopul de a da o logică globală circulației ansamblului de fluxuri ale întreprinderii. Însă, extinderea cîmpului de aplicare a analizei logistice depinde direct de nivelul de dezvoltare a funcției în cadrul întreprinderii
Distingînd operațiunile de planificare, administrative și fizice ca aparținînd procesului logistic există o serie de domenii specifice, după cum urmează:
operațiunile de planificare cuprind domeniile: previziunea cererii de produse finite, corectarea ei prin urmărirea comenzilor sau mai tîrziu, programarea transportului în vederea livrării lor, gestiunea fluxurilor de produse finite, planificarea operațională a producției, programarea mijloacelor de producție, gestiunea fluxurilor de semi-finite, programarea aprovizionarilor.
operațiunile administrative cuprind domeniile: tratarea administrativă a comenzilor, urmărirea serviciului prestat, controlul rutelor de livrare, evidența stocurilor de produse finite și inventarelor, comenzi ale depozitelor regionale către cele centrale, comenzi la producție, evidența stocurilor de semi-fabricate, evidența stocurilor de materiale și componente, etc.;
– operațiunile fizice cuprind domeniile: pregătirea fizică a comenzilor, realizarea livrării comenzilor, aranjarea și întreținerea articolelor în depozite, livrări către depozitele regionale de la cele centrale, transferul și manipularea de la ieșirea din producție pînă la depozitul central, asamblarea și condiționarea la ieșirea din uzină, transferuri inter-uzine și inter-ateliere, transferul și manipularea materialelor și componentelor, livrarea materialelor de la originea lor pînă la locul de transformare etc.
În cadrul acestor operațiuni fluxul informațiilor se derulează în sens descendent, în timp ce cele fizice în sens ascendent.
Logistica produsului privește toate fazele ciclului de producție, de la aprovizionarea cu materii prime, pînă la stocarea în depozite. Logistica de susținere intervine începînd de la vînzarea
produselor și include post-vînzarea și întreținerea. Logistica rămîne o funcție transversală în strînsă relație cu alte funcții ale întreprinderii, fiind dificil de precizat locul său în structura întreprinderii.
Logistica are un rol important pentru întreprindere; circa 87 % din timpul în care un produs se găsește într-un loc este de fapt, utilizat pentru deplasarea și stocarea lui. Logistica urmărește implicarea integrării controlului circulației fluxurilor în strategia întreprinderii. În acest mod, logistica poate condiționa:
Creșterea întreprinderii; fie pentru că strategia implică un control perfect al problemelor logistice (logistica ulterioară), fie pentru că logistica este o parte componentă a strategiilor industriale la care ea contribuie prin modelarea lor (logistica anterioară);
Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza:
– printr-o cunoaștere mai bună a ansamblului costurilor produsului, de la aprovizionarea cu materii prime pînă la post-vînzare, în special cînd întreprinderea dispune de o logistică integrată;
– prin scăderea costurilor logistice datorită unei abordări și acțiuni globale asupra ansamblului fluxurilor întreprinderii.
Posibilitatea de a externaliza o parte din activitățile întreprinderii. Analiza logisticii permite întreprinderii să se concentreze pe vocația sa principală, încredințînd unor forme specializate unele operațiuni ca transportul și stocarea mărfurilor. Întreprinderea poate recurge la prestări de servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale specializate.
Normalizarea produselor și procesului de management. Optimizarea fluxurilor implică elaborarea de norme:
de standardizare a anumitor componente și produse;
relative cantităților stocate sau transportate;
referitoare la procedurile de programare-lansare, aprovizionare;
referitoare la costuri.
Diversificarea întreprinderii. Controlul lanțului logistic permite întreprinderii lărgirea gamei activităților sale.
Flexibilitatea și adaptabilitatea întreprinderii, datorate, între altele, dezvoltării normalizării, unei mai mari suplețe în distribuția din amonte și aval, unui mai bun control al gestiunii transportului și stocării.
În concluzie, performanța și uneori chiar perenitatea întreprinderii depind azi de controlul procesului logistic: strategia, creșterea sau flexibilitatea sunt direct asociate gestiunii fluxurilor, care condiționează deciziile strategice și perspectivele de evoluție ale întreprinderii.
Există o strînsă legătură între îmbunătățirea productivității și progresele logisticii. Din acest
motiv analiza constrîngerilor și mizelor logisticii sunt luate în considerare de către instituțiile de stat
în elaborarea politicilor economice, industriale și tehnice.
Logistica influențează direct:
mediul local al întreprinderii – dezvoltarea regională, infrastructura de transport, etc.;
mediul național al întreprinderii – politica transporturilor, cercetarea științifică, progresul
tehnic, etc.
Logistica exercită o anumită influență asupra:
– sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii generează profunde mutații și restructurări la diferiții actori din domeniul transporturilor care pot să-și modifice politicile și principiile de conducere a activităților;
dezvoltării regionale. Întreprinderile sunt atrase să se implanteze în regiunile dotate cu o infrastructură logistică solidă, contribuind la avîntul lor economic și la dezvoltarea lor;
politicilor economice. Luarea în considerare a rolului în creștere a logisticii conduce statul și colectivitățile locale la intensificarea intervențiilor lor pentru îmbunătățirea rețelelor de transport pentru a ajuta o regiune defavorizată, pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru orientarea mutațiilor din sectorul transporturilor, etc
mediului științific și tehnic. Domeniul său include atît crearea, cît și transmiterea informațiilor necesare optimizării gestiunii fluxurilor. Dezvoltarea logisticii este legată de cea a noilor tehnologii ale informației și comunicațiilor. Logistica constituie un element al politicii științifice și tehnice a țărilor industrializate. Analiza logisticii favorizează generalizarea unor metode moderne de producție – automatizarea, robotizarea, etc
Resursele logistice ale societății comerciale trebuie direcționate spre acele activități care au impact asupra distribuitorilor și a clienților, determinînd un avantaj competitiv pentru firmă, prin asigurarea unui nivel de servicii care să fie apreciat de clienți. La fiecare nivel al distribuției trebuie luate în considerare următoarele aspecte de bază:
1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare:
cantitatea de produse;
frecvența și programarea ciclurilor de aprovizionare;
personalul care se ocupă de aprovizionare;
Ce gamă de produse este transportată / manipulată;
Programarea livrărilor, primirea comenzilor și manipularea livrărilor;
Produsele depozitate:
produsele disponibile în stoc;
mărimea stocului, rotația stocului, condițiile de depozitare;
c) stocarea sezonieră;
Apropierea de piață și acoperirea pieței potențiale;
Divizarea loturilor;
Primirea și procesarea comenzilor;
Selecționarea, împachetarea și încărcarea produselor;
Livrarea produselor:
programare;
frecvență;
ruta optimă de transport;
Administrarea comenzilor:
facturare;
extrase de cont, etc.
Controlul creditului:
seriozitatea clientului;
limitele creditului;
condițiile de creditare / finanțare;
colectarea banilor;
Administrarea prețurilor:
modificări de prețuri;
valoarea reducerilor de preț și perioada de reduceri;
influența factorilor de timp;
Vînzarea, promovarea, activitățile promoționale, sondarea vînzărilor și a reprezentării;
Relațiile cu clienții:
a) reprezentare;
b) administrarea garanțiilor;
c) schimbări aduse produsului, stabilirea prețului;
d) performanța produsului;
e) suport tehnic, în oameni și materiale;
15. Informații de piață:
a) acțiunile concurenților;
b) performanțele în respectiva ramură și în domeniul vînzărilor / stocării / disponibilității produsului;
c) rapoarte asupra produsului și a utilizatorului său;
d) identificarea noilor oportunități;
16. Ce reduceri / majorări de prețuri trebuie aplicate:
Sunt ele obișnuite pentru respectivul domeniu de activitate?
Sunt corespunzătoare serviciului?
Ar trebui făcut mai mult?
Din analiza aspectelor enumerate rezultă că managementul logisticii constă în însumarea activităților de gestionare a materialelor (derulate înainte procesului de producție) și a activităților de distribuție propriu-zise de la sfîrșitul producției. Acest flux fizic este însoțit de un flux de informații, în ambele sensuri, care reprezintă cadrul de operare al funcției logistice. Logistica deține în acest fel o poziție unică ce-i permite să coordoneze relațiile dintre factorii care influențează atît fluxul de informații, cît și pe cel de bunuri, avînd ca scop final executarea comenzilor primite și satisfacerea cerințelor clienților. Fluxul începe atunci cînd clientul / distribuitorul se decide să facă o comandă și se încheie atunci cînd comanda este onorată, iar banii sunt încasați
Sistemul sau procesul logistic al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul mijloacelor puse în operă pentru a realiza în mod fizic toate operațiile de fabricație, transfer și stocaj, ce permit realizarea în condiții optime a fluxului de materiale, piese și produse de la furnizori la clienți, după ce toate aceste mărfuri au fost supuse pe parcursul drumului la transformările necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica întreprinderii utilizează tehnici specifice (de manipulare a materialelor, de gestiune fizică și economică a stocurilor) și coordonează diferitele mijloace (depozite, materiale și utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijină pe o rețea de informații. Fluxul de informații pornește de la cererea finală pentru a determina achizițiile de materii prime și materiale. Putem spune astfel că sistemul logistic al întreprinderii cuprinde două categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) și fluxul de informații
Domeniul logisticii întreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
operațiile elementare ale procesului logistic;
subsistemele de organizare: aprovizionarea, producția, distribuția, serviciile după vînzare;
sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice de la concepția produsului pînă la serviciile după vînzare.
In concluzie putem spune ca logistica cuprinde toate activitățile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, pînă la ultimul punct din canalul de distribuție astfel logistica este știința coordonării, cu cheltuieli minime de timp a elementelor active și pasive ale unei întreprinderi, în vederea îmbunătățirii flexibilității și capacității sale de adaptare la modificările perpetue ale condițiilor cadru de funcționare ale pieții de desfacere.
2.1 Caracteristicile obiectului de activitate si pozitia sa pe piata
Compania "PROMSTROI-GRUP" S.A. – Una dintre primele companii din industria de construcții din Republica Moldova, care a fost fondată în 1945 ca construcții-montaj «Молдпищестрой». Incepind cu repararea fabricilor mici,atelierilor de lucru, a morilor din Chisinau si alte regiuni a tarii PROMSTROI a ajuns sa fie ceea mai mare companie specializata in domeniul constructiei.
Compania “PROMSTROI-GRUP” S.A si-a inceput activitatea in 1945 initial find denumita «Молдпищестрой» este una dintre primele conpanii de constructie, incepindusi activitatea ca companie de constructie-montaj initial se ocupa cu repararea atelierilor mici,magazine, prese de uleiuri, mori pe teritoriul Chisinaului cit si a intregii republici. Incet ajungind la apogeu si transorminduse in ceea mai mare companie de constructie. Pe parcursul istoriei compania a suferit modificari in denumirea sa astefel fiind redenumita in:
1953- Молдавпромстрой
25.12.1958- Промстрой
03.10.1990- «Трест Промстрой»
01.01.1993- «CONSINDSERVICE»
16.12.1994- S.A <<CONSIND>>
24.03.1995- S.A <<CONSIND-PRIM>>
08.06.2006-“PROMSTROI-GRUP” S.A
Întreprinderea „PROMSTROI-GRUP”, din punct de vedere al formei organizatorico-juridică este o societate de actiuni si ii corespunde urmatoarele caracteristici:
societatea se constituie dint-un numar minim de asociati, denumiti si actionari;
capitalul social este divizat in actiuni, care sunt titluri negociabile si transmisibile;
raspunderea asociatilor pentru obligatiile sociale este limitata,ei raspund numai pana la concurenta capitalului social subscris.
Este o societate de actiuni de tip deschis.Personalul intreprinderii este de circa 51-100 persoane.
PROMSTROI-GRUP – este o întreprindere antreprenoriat general profesionistă cu o exerienta de peste 50 ani ce presteaza servicii de proiectare, construcții și reconstructiai clădirilor vechi.
PROMSTROI-GRUP este o reuniune a tuturor ramurilor în industria construcțiilor și a bunurilor imobiliare. Prestează practic toate serviciile în domeniul construcțiilor și a bunurilor imobiliare.
Actualmente personalul companiei constituie circa 100 de oameni inclunzînd specialiști cu experiență de muncă bogată în domeniul gestionării finanțelor, managementului, jurisprudenței, construcției și bunurilor imobile.
Unele din cele mai moderne și interesante tipuri de clădiri, în ziua de astăzi, sunt clădirile edificate rapid din panouri sandwich. Utilizînd metoda construirii cadrului pe o fundație ușoară și pereți, și acoperiș din panouri sandwich compania PROMSTROI-GRUP, edifică clădiri foarte rapid. În afară de aceasta comercializeaza panourile sandwich și presteză servicii de montare.
PROMSTROI-GRUP este distribuitorul companiei italiano-romîne “Isopan”, unul dintre cei mai mari producători ale panourilor sandwich. La procurarea panourilor, puteți profita nu numai de o reducere, dar și de o consultație ce ține de montarea și panotaj.
Serviciile adiționale, prestate de către PROMSTROI-GRUP, sunt:
închirierea mașinilor de construcții;
serviciile laboratorului de încercări în construcții, (care deține certificat de acreditare în domeniul testării diferitor materiale de construcție);
darea în chirie a imobilului;
dezvoltarea imobilului;
consultațiile juridice și intermedierile imobiliare;
evaluarea patrimoniului și a mijloacelor fixe;
consultații în domeniul imobilului.
Proiectarea, fiind o ramură a construcției, reprezintă o etapă definitoare în procesul de edificare a clădirilor și darea lor în exploatare.
Scopul de bază al proiectantului este de a gasi cele mai optime soluții in planificarea si dimensionarea viitoarei construcții, în așa mod, ca toate cerințele beneficiarului să fie îndeplinite cu strictețe conform normativelor existent. Promstroi-Grup reprezinta un centru de proiectare profesională (licența de proiectare seria AMMII nr.034108). Proiectăm diverse tipuri de clădiri, acordăm preferință proiectării în domeniul construcțiilor industriale. În gama noastră de servicii de proiectare intră:
Promstroi-Grup oferă o gamă largă de mecanisme și utilaje pentru construcție, indiferent dacă este obiectul de construcție al companiei Promstroi-Grup sau al companiilor concurente. Deci una din activitățile companiei este oferta de închiriere a mașinăriei de construcție.
Figura 2.1 Oferte de inchiriere a unitatilor tehnice
Laboratorul „Promstroi-Grup” are o mare experiență în domeniul încercărilor în construcții. Lista serviciilor prestate de laborator include: încercările elementelor de construcție, articolelor și materialelor, consultație operativă și competentă.
Figura 2.2 Imaginea laboratorului „Promstroi-Grup”
Laboratorul dispune de specialiști de gradul înalt de calificare și baza tehnică puternică, care permanent se renovează. Lucrările de laborator se fac utilizînd utilajul și uneletele moderne. Datorita calificării specialiștilor laboratorului, Dvs. aveți posibilitate de a primi descrierea căt mai precisă a oricărui material de construcție. În laborator funcționează Sistemul de calitate, care asigură controlul asupra lucrărilor efectuate conform SM SR EN ISO/CEI 17025:2006.
Competența tehnică a laboratorului este recunoscută de către centrul de acreditare în domeniul evaluării conformității produselor, Nr. LÎ – 007 din 30.10.2013, pe termen de 4 ani.
Laboratorul de încercări în construcții „Promstroi-Grup” prestează următoarele servicii:
Determinarea compactității terenului după consolidare (pentru temelii, macarale, ramblee).
Încercarea agregatelor pentru soluții și amestecuri de beton (pietriș, pundiș, pietriș din prundiș , cheramzit). Analiza completă.
Încercarea ingredientelor (nisip). Analiza completă.
Rezistența betonului la comprimare (cuburile de beton), plasticitatea amestecului de beton, durabilitatea blocurilor de perete (fortan).
Analiza calității ipsosului și a amestecurilor uscate.
Selectarea probelor pe șantier.
Păstrarea probelor de beton în dulapul de maturizare.
Întocmirea și eliberarea instrucțiunilor (de selectarea a probelor, livrarea și păstrarea lor).
Calculul adaosurilor contra gerului în perioada de iarnă.
Controlul și perfectarea documenetelor la locuri de construcție.
Consultații în domeniul organizării și introducerii sistemului de calitate.
Laboratorul presupune de a încadra în domeniul de acreditare și a legaliza încercările: făinei de calcar, rezistenței metalelor și a asamblărilor sudate, participarea în procesul de atestare a sudorilor.
Lucrările laboratorului se efectuează pe baza contractului la care sunt anexate copiile certificatului de acreditare a laboratorului și calculul costurilor serviciilor prestate.
Societatea este organizată în ansamblu corespunzător obiectului său de activitate .
Structura organizatorică a societății cuprinde :
structura operativă
structura funcțională.
Societatea este organizată pe secții,servicii,ateliere si compartimente, conform structurii organizatorice aprobată de aduanrea generala a Acționarilor (Anexa 1)
Organigrama este o reprezentare grafică sugestivă, sistematică și sintetică a structurii organizatorice. Cu ajutorul ei se utilizeaza diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale și cromatice. Este un element de informare și de analiză (de studiu) care are ca obiectiv punerea în evidență a elementelor componente: funcțiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile organizaționale.
Structurile organizatorice ierarhic-funcționale sunt un mixaj al celor două tipuri de structuri, firmele comerciale dispunînd de compartimente funcționale care au autoritate funcțională în domeniul lor. Angajații acestor compartimente funcționale ajută managementul superior al firmei prin consultanță, analize, studii, sugestii tec, ei sprijinind atît activitatea compartimentelor funcționale, cît și activitatea conducerii ierarhice.
Această structură are următoarele caracteristici:
păstrează utilizarea compartimentelor funcționale (specializate), dar menține și autoritatea liniei ierarhice (executanții primesc dispoziții numai de la șeful ierarhic);
personalul firmei este împărțit în două categorii: cei care gîndesc și cei care acționează;
atribuția principală a compartimentelor funcționale constă în efectuarea de studii, analize, cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri și soluții managementului de vîrf, care adoptă deciziile și își asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atît utilizarea cunoștințelor de specialitate cît și unitatea de decizie și acțiune necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente);
Structura operativă este reprezentată de ansamblul unităților operative prin care se realizează nemijlocit activitatea de bază, auxiliară și anexa, și cuprind: constructia si reconstructia obiectivelor, proectare, cservicii realter sievaluarea patrimoniului, montarea sistemelor de canalizare,apeduct si electricitate, realizare panouri sandwich .
Structura funcțională a societății este formată din organismele de conducere și ansamblul compartimentelor funcționale ce concură la conducerea și administrarea societății. Coordonarea activităților ce se desfășoară în cadrul societății se face de către Adunarea Generala a Acționarilor prin Directorul General al societății și președintele Consiliului de Administrație.
Societatea practică un management pe obiective. Obiectivul principal al acestui tip de management este creșterea profitului, cu derivatele sale componente, și anume : creșterea cifrei de afaceri și scăderea costului producției . Deciziile sunt luate de către directorul general, în baza propunerilor făcute de directorul executiv și șefii locurilor de muncă. Ele sunt transmise prin secretariatul societății.
Compartimentele funcționale ale societății sunt următoarele :
1). Compartimentul personal, salarizare, protecția muncii, control financiar intern, apărarea civilă, care cuprinde: serviciul organizare – personal – perfecționare – salarizare – protecția muncii, oficiul juridic, biroul secretariat-registratură.
2). Compartimentul aprovizionare, format din:serviciul vînzări, biroul transporturi și biroul aprovizionare;
3). Compartimentul tehnic, dezvoltare, cuprinzînd serviciul mecano – energetic – dezvoltare;
4). Compartimentul financiar – contabil .
2.2 Planificarea procesului de aprovizionare evaluarea și alegerea furnizorilor
Planificarea – este modalitatea, prin care se poate atinge obiectivul preconizat în baza executării echilibrate și consecvente a tuturor operațiunilor de producție, este procesul de elaborare a planului, incluzînd previziunea, fundamentarea, concretizarea și descrierea activității obiectului economic în perspectivă apropiată și îndepărtată.
Planifiacarea este caracterizata de indicatorii cantitatici,calitativi,volumetrici si speficici.
Efectuind studiul planificarii activitatii in cadrul companiei am ajuns la concluzia ca:
Proietele de constructie dupa ce sunt aprobate de catre sectia comerciala. I se prezinta directorului constructii capitale, acesta ea hotarirea de a calcula indicatori cantitativi. Inginerul de lucrari de proiect si deviz efectuiaza devizul pe obiect. Acesta urmeaza a fi controlat de catre managerul de constructie, apoi urmeaza a fi aprobat de catre directorul cosntructii capitale si de catre directorul general. Mai apoi pentru a spori productivitatea muncii reducerea pretului,cresterea rentabilitatii se activeaza si sectia aprovizionare.
Sectia aprovizionare este sectia care in grija sa ordinea de primire si eliberare a materialelor astfel procesul de aprovizionare este compus din mai multe etape. Seful sectiei de aprovizionare are urmatoarele obligatiuni.(figura 2.1)
Figura 2.3 Functiile șefului de aprovizionare
Din punct de vedere al fluxului de informații primul pas este determinarea necesarului de materiale și servicii ce trebuie achiziționate pentru o anumită perioadă de timp. Dupa ce se ea decizia de aprovizionare cu un anumit material se trece la procesul de alegere a furnizorilor.
Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale cu care se 'confrunta' o firma in mediul sau concurential, piata furnizorilor detinand un rol hotarator.
Înainte de a selecta firmele de la care va achiziționa produsele necesare, orice organizație trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de aprovizionare, pe baza următoarelor criterii principale:
1.numărul surselor – unul, doi sau mai mulți furnizori;
2.proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflați la distanțe mai mari; mărimea 3.surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
4.piața de proveniență – piața internă sau piața externă.
Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr-o sursă unică este o alegere efectuată de firmă în mod deliberat și nu trebuie confundată cu situația generată de poziția de monopol a furnizorului pe piață..
În mod tradițional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relații de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum și managementul calității totale sunt factori care au sporit importanța aprovizionării din sursă unică.
Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje:
1.gradul redus de variație a caracteristicilor produsului;
2.îmbunătățirea planificării și controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce permite perfecționarea activităților logistice și reducerea costurilor;
3.generarea de inovații de produs și de proces și crearea unui climat în care furnizorii sunt pregătiți să efectueze investițiile necesare în active fixe și resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător și furnizor:
4.reducerea costurilor administrative și mai buna înțelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unica prezintă următoarele dezavantaje:
pierderea potențială a accesului la informații privind tendințele pieței, lansarea pe piață a unor noi produse, datorită absenței unor contacte periodice cu furnizori multipli;
costurile mai mari decît cele specifice aprovizionării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurențiale asupra furnizorului unic;
expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situațiile de forță majoră;
vulnerabilitatea față de deteriorarea performanțelor furnizorului, de exemplu, față de întîrzierea livrărilor, deficiețele calitative, creșterile de preț și neonorarea contractelor.
Cumpărarea din mai multe surse prezintă următoarele avantaje:
1.creșterea siguranței aprovizionării;
2.posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor,
3.prin modificarea volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;
Aprovizionarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariția nemulțumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze același produs ca și concurenții lor.
În funcție de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali și sau furnizori aflați la distanțe mai mari. Caracterul local al unei surse este determinat de ușurința transportului și comunicării. Avantaje:
cooperarea mai strînsă între cumpărător și vînzător, în condițiile dezvoltării unor relații personale;
costurile de transport mai mici;
posibilitatea obținerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziționarea din surse locale, firmele cumpărătoare pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care își desfășoară activitatea. Alegerea surselor în funcție de proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerințele de profitabilitate ale organizației.
Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la sursele de aprovizionare. Firma se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:
1.atenția acordată de furnizor cerințelor firmei cliente;
2. caracterul mai personal al relațiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
3. onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistență specială, ale cumpărătorului.
Adesea, furnizorii mici devin dependenți de firma cumpărătoare. Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:
1.disponibilitatea potențială a unor capacități de producție pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
2.posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziția clientului echipamente și cunoștințe speciale;
3. riscul scăzut al dependenței furnizorului de client.
Aprovizionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decît firma proprie poate avea inconveniente pentru cumpărător în privința puterii de negociere.
Piața de proveniență- avantaje:
1.inexistența pe piața internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor în cantități insuficiente;
2.accesul la produse noi ca rezultat al procesului de inovare;
3.nivelul scăzut al calității produselor oferite de furnizorii interni; prețuri mai avantajoase oferite de sursele externe;
4.necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
5.obținerea de părți componente din țările în care vor fi exportate produsele finite. Aprovizionarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse interne datorită:
diferențele de limbă, distanțele mari față de furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor directe, diferențele de fus orar, care afectează programarea contactelor telefonice, stilurile de comunicare,diferite.
Analiza strategica a pietei furnizorilor este esentiala in elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru ca:
– resursele materiale detin in costul de productie o pondere mare 50% – 80%;
– calitatea ofertei ce trebuie asigurata de intreprindere produsului finit, depinde si de calitatea resurselor materiale din care a fost realizat produsul finit;
– orice strategie generala a unei intreprinderi se compune din cel putin doua strategii partiale: strategia de aprovizionare si strategia de desfacere (vanzari);
Dupa ce are loc selectarea furnizorilor se trece la procesul de avaluare a acestora. Criterii obiective de apreciere a furnizorilor(figura 2.2) reali (curenți,existenți) se consideră:
1. Modul de derulare a livrărilor anterioare; se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor programate (Kln), cu ajutorul relației:
Kln = Ln/Lt x100 în care:
Ln = numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute);
Lt = numărul total de livrări programate.
Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidență a livrărilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenței livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienții lor; un furnizor care întîrzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor,provocînd stagnări în activitatea de producție a acestora.
2.Modul de respectare a conditiilor referitoare la cantitatea comandata, sortimentatia prevazuta, calitatea solicitata. In functie de aceste elemente se stabileste( potențialul de livrare al furnizorului). Acesta se calculează în funcție de rezultatele operației de recepție în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea și sortimentația lotului sosit, partea care nu corespunde și se respinge, sau cea care lipsește. În același timp, se determină și procentul de respingere a cantităților materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcție de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în perioada de pînă la momentul analizei
3.Evoluția în timp a prețurilor de vînzare, un furnizor ale căror prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.
Alături de aceste criterii se mai analizează și altele. Astfel, un furnizor care oferă și asistență tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl manifestă în raporturile cu clienții constituie o garanție în plus că produsele sale sunt la nivelul zilei.
Figura 2.4 Critierile de apreciere a furnizorilor
Deci rezulta ca principalii criterii de alegere a furnizorilor sunt: Calitatea produselor,termenul de livrare si pretul.Pe baza acestui proces de organizare se trece la elaborarea strategiei propriu-zise pentru fiecare negociere în parte, ce cuprinde:
obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a fi realizate;
analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, în funcție de care se vor avea în vedere strategii ofensive sau defensive etc.;
identificarea așteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească o satisfacere a acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora;
alegerea și elaborarea unor scenarii de evoluție a negocierilor; stabilirea pozițiilor față de anumite puncte discordante ce pot să apară;
formarea echipei de negociere propriu-zisă și instruirea acesteia.
În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie prețul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor un aspect deosebit îl constituie identificarea costurilor cu care sunt obținute resursele de către furnizor și în funcție de acestea luarea anumitor poziții cu privire la prețul solicitat (caracterul logic al prețului).
În acest sens, sunt folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluției prețurilor oferite în diverse situații, în diferite condiții și la diferite volume de activitate (metoda costurilor parțiale – direct costing etc.).
În activitatea de negociere a contractelor privind aprovizionarea sunt folosite echipe formate dintre membri propriului personal și nu se apelează la echipe specializate.
-Principile de bază ale negocierii la Promstroi-Grup S.A. sunt:
-Să știți și să fiți pregătit pentru a face compromisuri;
-Să știți și să vă puneți în valoare propria poziție(poziția firmei)
-Să nu subestimați adversarul;
-Să nu lăsați să se vadă nici o emoție;
-Asigurați-vă că aveți timp suficient pentru a face alegeri corecte;
-Dovediți bun simț în impunerea anumitor condiții;
-Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slabiciune;
2.3 Relatiile companiei pe segmental de piata principalii clienti
Orice оntreprindere producătoare de bunuri și servicii оși desfășoară activitatea intr-un anumit mediu ambiant, ce exercită o puternică influență asupra sa, datorită multiplelor relații pe care ea le are cu elementele micromediului – relații directe și cu cele ale macromediului – relații indirecte. Natura și obiectul acestor relații sunt foarte diverse și de aceea ele trebuie identificate pentru a fi mai eficient utilizate in infăptuirea țelului final al intreprinderii.
Fiecare intreprindere pe piață se află in postura de ofertant (vinzătorul produselor sau serviciilor ce fac obiectul său de activitate) și de solicitant (cumpărător al factorilor de producție necesari reluării de obicei la scară mai mare a producției) avind drept scop obținerea unui profit cit mai mare. Aceasta оnseamnă că ea va fi permanent preocupată de a –și menține sau chiar lărgi poziția pe care o deține pe piață.
Poziția pe care orice intreprindere o poate avea pe piața totală depinde de dimensiunea pieții intreprinderii, care se poate aprecia in orice moment prin cițiva parametrii ce o definesc: capacitatea pieții, aria și structura ei.
Capacitatea pieții reprezintă maximum de bunuri și servicii pe care intreprinderea le poate desface pe piața totală. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici și valorici. Principalul indicatori care definesc capacitatea este
Volumul cererii–exprimă cel mai exact capacitatea pieții și el se utilizează pentru dimensionarea activității оntreprinderii;
Astfel principalul material folosit, realizat de catre compania Promstroi-Grup nu este altceva decit panourilor sandwich(figura2.5)
Tabelul 2.1 Realziarea panourilor sandwich
Figura 2.5 Realizarea panourilor sandwich pentru anul 2014
Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vînzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare.
Cifra de afaceri critică (Ca min)reprezintă acel nivel al încasărilor la care se asigură acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma începe să obțină profit.Cifra de afaceri minimă va fi egală cu suma cheltuielilor fixe și a celor variabile.
Cifra de afaceri este adeseori un detaliu important al unui plan de afaceri fiind estimata in baza unor previziuni. Ea poate deveni la un momentdat un barometru al previziunilor si o coordonata importanta a strategiei de marketing.
Figura 2.6 Cifra de afaceri a companiei Promstroi-Grup (2014)
Toate acestea sunt posibile doar printrun program bine determinat si cu furnizori si clienti de incredere. Dea lungul anilor compania Promstroi-Grup si-a creat pe piata un nume si o pozitie. Printre clienții „Promstroi-Grup” sunt așa companii ca:
Pe parcursul activitatii sale compania “Promstroi-Grup” a dezvoltat mai multe imobile din diverse categorii, cum ar fi:
Edificii comerciale cu birouri:
Reconstrucția restaurantului de alimentație publică “McDonald^s”;
Centrul comercial "Traian Bur"
Centrul comercial "Slavena Lux"
Centrul comercial cu birouri și spații de depozitare "Granol – Grup"
Steakhouse "Rogob"
Magazin "REMARCA"
Centrul comercial "STATUS-LEASING"
Edificiu comercial și de depozitare "PAMELGA-COM"
ARCA "CRICOVA"
Restaurantul "BERLIN"
Centrul comercial "ODESCABLU-MOLDOVA"
Reconstrucția clădirii S.A. CST "AVION"
Depozite:
Depozit "Politrans"
Centrul de depozitare "Oriflame"
Depozit (2 nivele) cu bloc administartiv "RÎUL VECHI"
Depozit frigorific McDonald^s;
Complex de depozite "SLAVENA LUX"
Depozit farmaceutic “FARMACIA FAMILIEI”
Centru de depozite cu bloc administrativ “CONVISIR”
Depozit piese auto “POLITRANS”
Centrul logistic “Promstroi-Grup”
Depozit "RÎUL VECHI"
Depozit de materiale de construcție "STROY-LUX"
Depozit pentru păstrarea furajelor "FERTILITATE-CHIȘINĂU"
Depozit de păstrare a uleiurilor "LUCOIL"
Centrul logistic "TR-AUTO"
Depozit pentru articole din metal "RULTEHCOM"
Depozit, suprafața 340 m2 "CALBOR-GRUP"
Depozit, supafața 220 m2 "BUELO"
Centrul de logistică "AZMOL"
Hale de producere:
Blocul energetic "Cricova"
Atelier de producere "INOX-DECOR"
Clădire de producere "MAXIPAC"
Brutărie "MILINA"
Brutărie "ETOLAUR"
Reconstrucția curățătoriei chimice "AKURATTI"
Stația electrică PDC 19 Î.C.S. "RED UNION FENOSA" S.A.
Atelier de croitorie "MOBILE"
Fabrica de produse lactate "LAPMOL"
Centre de deservire auto:
Centrul de deservire a autoturismelor "AUTO-MALL"
Centrul de deservire auto "Auto Ghera"
Centrul de deservire auto cu spații comerciale Mun.Chișinău, str. Uzinelor 8/1
Stație de spălătorie auto "NERONA-TUR"
Spălătorie auto pentru camioane mun. Chișinău, str. Uzinelor,
Centrul de deservire auto, depozit "VATEL-PRIM"
Centrul de deservire auto "LARI-AUTO"
Clădiri publice:
Blocul de studii a Universității de Stat "Academia de drept"
Centrul de divertisment "PATRIA-LUCOIL"
Reconstrucția încăperilor de degustare a vinurilor „CRICOVA”
Reconstrucția complexului "GLORIA MILITARĂ"
Lucrări de finisare:
Restaurantul "Maximilian"
Restaurantul "Morimoto"
Karaoke club "SanRemo"Oficiul "Dita Estfarm"
Centrul de depozitare cu bloc administrativ "CONVISIR"
Atelier de producere "INOX-DECOR"
Palmaresul companiei “Promstroi-Grup” in domeniul dezvoltarii imobiliare este foarte divers si impunator. Administratia cit si colectivul de specialisti cu o medie de varsta de circa 30 ani, pun accent pe calitate, fac totul pentru client si sporesc reputatia companiei.
Principalii concurenti ai companiei sunt pe segmentul dat de piata sunt:
Reconda SRL
Europanel Group S.R.L
Comsales Grup S.R.L
Eurolux S.R.L
Panel-Sistem S.R.L
Insa intrucit "PROMSTROI-GRUP" este o reuniune a tuturor ramurilor în industria construcțiilor și a bunurilor imobiliare. Si presteaza practic toate serviciile în domeniul construcțiilor și a bunurilor imobiliare este nemijlocit lider pe segmentul dat de piata. Si anume constructia depozitelor agricole,frigorifice din sandwich paneli
3.1 Elaborarea proiectului de dezvoltarea a retelei de magazine Slavena Lux
Compania Slavena Lux S.R.L este o companie de producere și distribuitor de produse alimentare, amplasata in or. Chisinau str Valea Bicului. Compania a fost infiintata in anul 2001 si la moment numara circa 300-350 angajati. O data cu dezvoltarea retelei a aparut necesitatea de a construi propriile depozite si centre comerciale. Promstroi-Grup s-a dovedit de a fi un partener de incredere in domeniul constructiei si in anul 2013-2014 are loc constructia depozitului central.
Tabelul 3.1 Indici tehnico – economici
La inceputul anului 2014 se incepe lucrul la proectul de dezvolatare a retelei Slavena Lux. Scopul de bază al elaborarii proiectului de dezvoltare este de a gasi cele mai optime soluții in planificarea si dimensionarea viitoarei construcții, în așa mod, ca toate cerințele beneficiarului să fie îndeplinite cu strictețe conform normativelor existente. Astfel sa lucrat la urmatoarele etape:
I etapa. Colaborarea cu un Manager de proiecte, responsabil de încheierea contractului, privitor la lucrările necesare de efectuat pînă la elaborarea proiectului de lucru, privitor la Contractul de proiectare sau Contractul de antrepriză și proiectare. Analizind prețurile, termenii, consecutivitatea serviciilor prestate, precizzarea sarcinilor de proiectare. În caz de necesitate, Managerul de proiecte atrage în discuțiile cu Dvs. arhitecții și inginer-construcții, care vor propune cele mai raționale soluții pentru viitoarea construcție, la fel vor explica pe viitor cerințele de exploatare a edificiului construit.
II etapa. A avut loc elaborarea ofertei comerciale, care a permis de a vedea cît de mult va costa proiectarea obiectului.
III etapa. Intrucit oferta a fost de succse si a corespuns necesitatilor beneficiarului s-a elaborat modelul virtual 3D a edificiului, ceea ce a permis beneficiarului o vizualizare mai clara si mai detaliata a viitoarei constructii, avind posibilitatea sa participe personal in procesul de selectare a solutiilor coloristice si a detaliilor estetico arhitecturale.
IV etapa. Sa stabilit conceptele viitorului edificiu si are loc incheierea contractului de proectare
V etapa. Compania Promstroi-Grup în limitele termenilor stabilite a prestat serviciile de proiectare și a oferit proiectul finalizat.
Figura 3.1 Etapele de elaborarea a proiectului
După cum s-a mentionat anterior, la comanda proiectului de execuție, schița de proiect se elaboreaza gratis. Deci ce este o schiță de proiect? Schița de proiect se elaborează cu scopul de a stabili soluțiile arhitecturale și de amplasare a unei construcții, care ulterior pot fi realizate în documentația de proiect. Este un document necesar pentru obținerea certificatului de urbanism.
Odată cu elaborarea schiței de proiect, se strînge întreg pachetul de documente necesare obținerii certificatului de urbanism. Deși obținerea certicatului de urbanism, conform legislației R.Moldova este responsabilitatea beneficiarului, însa în majoritatea cazurilor această responabilitate este asumată de către colaboratorii companiei, conform prevederilor contractului de antreprenoriat dintre beneficiar și compania “Promstroi Grup”.
Certificat de urbanism de proiectare–act cu caracter reglementator. Se eliberează de către Primărie pentru a duce la cunoștință solicitantului prescripțiile și elementele ce caracterizează regimul juridic, economic, tehnic și arhitectural-urbanistic al terenului de construcție.
Altfel spus, certificatul de urbanism este un act, care permite elaborarea documentației de proiect. In urma elaborarii documentatiei de proect sa ajuns la faptul ca se va construi centrul comercial cu urmatoarele caracteristici:
Tabelul 3.2 Indici tehnico – economici
Documentatia de proiect este compusa din: Compartimentul Arhitectura care are ca scop reprezentarea vederilor estetti ce viitoarei constructii.
Figura 3.2 Fatada centrului comercial Slavena Lux
Compartimentul Rezistența se elaborează cu scopul stabilirii celor mai raționale dimensiuni ale tuturor elementelor structurale ale clădirii în urma efectuării calculelor inginerești necesare.
Compartimentul Organizare se execută pentru stabilirea exactă a consecutivității proceselor tehnologice, a necesarului de resurse umane și material.
Figura 3.3 Planul general, Sc 1:500
Figura 3.4 Plan amenajarea teritoriului Sc 1:500
După executarea tuturor compartimente și coordonarea tuturor deciziilor luate cu organizațiile respective, proiectul se transmite “Serviciului de Stat pentru Verificarea și Expertiza Proiectelor și Construcțiilor” sau verificatorilor independenți, unde proiectul este verificat de către experții atestați în domeniu.
Varianta finală semnată de către inginerii și arhitecții atestați ai companiei și verificată de către serviciile de resort este predată beneficiarului în conformitate cu prevederile contractului. Apoi urmeaza a fi intocmit devizul pentru executia edificului.
3.2 Metode de calcul al necesităților de materiale
În procesul de elaborare a strategiei în domeniul aprovizionării, o atenție deosebită se acordă determinării "necesarului" de resurse materiale destinate realizării activității de bază (fabricației de produse, executării de lucrări sau prestații de servicii) -Npl. Cu acest prilej, se dimensionează, pe structură, cantitățile de resurse materiale și energetice de care trebuie să dispună sau care urmează să și le asigure unitatea economică pentru realizarea edificiului, la parametrii stabiliți, a producției fizice contractate sau destinate să onoreze comenzile prorabilor si a managerilor.
Intrucit edificarea centrului este strict dupa proect atunci metoda de calcul a necesarului de material este metoda de calcul direct, care ia în calcul volumul fizic, pe structură, al producției prevăzute pentru edificare (Qp) și "consumul specific standard" stabilit prin proiect este cunoscut sub denumirea de normă de consum (Nc); astfel:
Npl = Qp x Nc (3.1)
Unde:
Npl-Necesarul de materiale,
Qp-Volumul conform proiectului
Nc-Norma de consum
Astfel in urma calculelor effectuate conform proiectului sa intocmit devizul propriu zis (Anexa 5) s-a ajuns la concluzia ca este necesar de urmatoarele material pentru executarea carcasei edificiului dat si anume (fundatii,soclu, carcasa metalica, panourile sandwich, elemente de tinichigerie si golurile ) (tabelul3.4).Exectia carcasei edificiului a fost inpartita in 5 lucrari de baza,conform devizului sau primit urmatoarele date!
Tabelul3.3 Necesarul de surse financiare pentru principalele etape de construcție
Figura 3.5 Necesarul surse financiare pentru principalele etape de execuție a construcliei
Astfel pentru urmatoarele etape de executia a edificiului este nevoie de urmatatoarele materiale de constructie:
Tabelul3.4 Necesarul de materiale pentru executia carcasei
Materialele date nu pot fi inlocuite cu material indentice. Deci rezulta ca departamentul aprovizionare in cazul dat poate face economii doar prin analiza pietei, efectuarea licitatiilor,si rationalizarea cheltuelilor de transport. Astfel avind necesarul de materiale se trece insasi la procesul de aprovizionare si cautatea lor. Punind accent pe pret-calitate.
Companiile care sau analizat in procesul de aprovizionare au fost:
Metal: Metalica Zuev, Tronex-Com, BMP, Orventos,Bimetcom,Metaliondex(Metalul fiind procurat in or. Chisinau si transportat la obiect.)
Beton: Blex-Grup,Filcomauto,Fabrica de constructii,Marsharcon,Conver-Test (mortar fiind procurat direct din municipiul Balti)
Profilele Sin au fost importate din Ucraina.
Panourile sandwich importate din Romania.
Ferestrele,Usile,Vitrajele s-a analizat piata din mun.Chisinau si sa contractat.
Astfel in urma studiului efectuat si licitatiilor s-au obtinut urmatoarele rezultate:
Tabelul 3.5 Preturile pentru principalele materiale de constructie
Economiile realizate sunt de circa 538550 lei.
Figura 3.6 Economiile realizate de catre departementul aprovizionare
De asemenea in cadrul aprovizionarii sa conlucrat cu companii noi. Tot necesarul de materiale a fost stabilit de catre responsabilul de aprovizionare.
Aprovizionistul in urma analizei cererilor de produse și a unor indicatori statistici cum ar fi
comenzile primite si contractele in curs de derulare)
planificarea producției
volumul lucrarilor realizate pe lunile ianuarie-aprilie
consumuri specifice de materii prime
realizarea stocurilor .
Se depisteaza necesarul de materiale pentru lucrările de finisare. Deci ar eloc intocmirea devizului pentru lucrarile de fnisare Anexa 6
In urma calculelor efectuate am obținut ca suma totală a devizului este de 1507301,17 lei
Dintre care pentru:
-materiale-966367,12
-manoperă-501668,05
-mecanisme-39266
Figura 3.7 Necesarul de surse financiare pentru execuția lucrărilor de finisare
Responsabilul aprovizionare mecanizare stabilește necesitatea și solicită Oferte furnizorilor, verbal/scris. Cererea de ofertă scrisă conține cel puțin următoarele: date de identificare ale părților, denumirea și datele minime de identificare a produselor/serviciilor. În cazul în care Oferta este solicitată verbal. Responsabilul aprovizionare mecanizare comunică furnizorului datele minime de identificare ale produselor/serviciilor solicitate.
Răspunsul clientului este analizat de către Responsabilul aprovizionare mecanizare, care se consultă după caz cu Director general, menținînd înregistrările aferente pe Ofertă/Cererea de ofertă.
Aprovizionarea pe bază de Comandă, telefonică/directă/scrisă (pe formular tipizat sau formulat liber) este realizată de către Responsabilul aprovizionare mecanizare sau de către o persoană desemnată de către acesta sau sunt livrate direct de către furnizor si sunt înscrise in formularul registru de aprovizionare ( anexa 2 ).
Comenzile scrise sunt întocmite de către Responsabilul aprovizionare mecanizare pe baza necesarului de produse și servicii stabili
Conținutul minim al Comenzii scrise de aprovizionare este:
datele de identificare ale părților,
denumirea produsului/serviciului și date minime de identificare, cantitatea,
modalități de plată și termen de livrare,
data emiterii comenzii.
În cazul în care comandarea produselor este realizată verbal, Responsabilul aprovizionare mecanizare comunică furnizorului datele referitoare la produsele/serviciile solicitate și locația de livrare.
În cazul în care aprovizionarea este efectuată pe bază de Contract, acesta este primit de la furnizor de către Director, care îl analizează din punct de vedere al conformității, după cum este cazul, cu Oferta primită de la acesta și/sau cu Comanda, care au stat la baza elaborării acestuia. Directorul semnează pentru aprobarea Contractul.
Contractul este gestionat de către Directorul, care asigură restituirea la furnizor a unui exemplar.
Contractul se modifică prin Act adițional, întocmit de către furnizor în conformitate cu prevederile acestuia. Actul adițional este primit, analizat, semnat, gestionat și are același traseu ca în cazul Contractului la care se referă.
La primirea Facturilor fiscale/Avizelor de însoțire a mărfii aferente produselor/serviciilor aprovizionate, Responsabilul aprovizionare mecanizare are responsabilitatea de a verifica conformitatea acestora cu Contractul/Comanda emisă, respectiv cu înțelegerile stabilite de comun acord cu furnizorul înaintea efectuării aprovizionării. În caz de conformitate semnează Factura fiscală. În cazul în care sunt depistate neconformități, Responsabilul aprovizionare mecanizare le rezolvă împreună cu furnizorul.
În cazul în care reprezentantul organizației, clientul sau reprezentantul acestuia verifică produsul aprovizionat la furnizor, sunt stabilite, prin înțelegeri prealabile acceptate de comun acord cu părțile implicate, condițiile de verificare și eliberare a produsului.
Persoana care preia produsele de la furnizor și efectuează transportul acestora verifică concordanța între datele înscrise pe etichetele produselor, cele din documentele de însoțire și produsele preluate, cantitatea produselor preluate, integritatea ambalajelor și după caz a produselor și răspunde de păstrarea integrității acestora de la preluare, pe perioada transportului pînă la predarea acestora la persoana care le recepționează.
La primirea produselor:
Responsabilul aprovizionare mecanizare verifică concordanța între ceea ce este înregistrat în Factura fiscală/Avizul de însoțire a mărfii, cantitatea și tipul produsului aprovizionat și ceea ce a fost comandat. În caz de conformitate, Responsabilul aprovizionare mecanizare datează și semnează Factura fiscală/Avizul de însoțire a mărfii. În caz de neconformitate asigură remedierea problemelor împreună cu furnizorul.
Responsabilul aprovizionare mecanizare verifică existența Certificatelor de calitate/ Declarațiilor de conformitate/Certificatelor de garanție pentru produsele aprovizionate, pe care le gestionează;
Gestionarul verifică: conformitatea produselor primite cu înregistrările din Factura fiscală/Avizul de însoțire a mărfii, cantitatea și tipul produsului aproviziona, integritatea ambalajelor, a sigiliilor (după caz) și a produselor primite. În caz de conformitate asigură depozitarea produselor primite și comunică Responsabilului aprovizionare mecanizare posibilitatea întocmirii Notei de intrare recepție. În cazul în care sunt depistate neconformități, asigură depozitarea separată și identificarea produselor și comunică acest lucru Responsabilului aprovizionare mecanizare care are responsabilitatea de a asigura remedierea problemelor.
– Responsabilul aprovizionare mecanizare întocmește nota de intrare
-Periodic se complectează un chestionar de evaluare a satisfacției clientulul ( anexa 3).
De asemenea se complecteaza si lista de evaluare a materialului sau a serviciului realizat
Tabelul 3.6 Lista de evaluare
Receptia serviciilor,produselor
Serviciile aprovizionate sunt verificate de către Responsabilul aprovizionare mecanizare care le-a comandat, prin verificarea corectitudinii prestării/funcționarea utilajului/echipamentului.
În cazul în care serviciul este executat corespunzător, persoanele care îl verifică, îl acceptă prin semnarea documentelor de recepție (furnizor). Daca sunt neconformitati atunci se complecteaza Fisa de neconformitate (Anexa4)
Tot procesul de aprovizionare se inregistreaza documental.
Tabelul 3.7 Gestionarea inregistrarilor
3.3. Analiza riscurilor și metode de diminuare a lor
Este bine cunoscut că desfășurarea oricărei activități, impune folosirea resurselor umane, financiare, tehnologice, informaționale și materiale care servesc drept intrări necesare pentru asigurarea realizării scopurilor ți obiectivelor organizației.
Condițiile economice, politice și sociale existente,actuale, supun activitatea întreprinderilor unor riscuri enorme cu efecte negative ce, adesea, contribuie chiar și la falimentul rapid al acestora.
Procesul de obținere a acestor resurse necesită eforturi enorme din partea conducerii firme și, respectiv, implică suportarea anumitor riscuri, care pot fi diminuate în cazul în care antreprenorul utilizează un sistem eficient de gestiune cu aceste riscuri. Statistica ne indică faptul că activitățile economice de producere poartă un grad de risc mai mare, din punct de vedere al resurselor implicate și rezultatelor așteptate.
Unii antreprenori, nedorindu-și, riscuri prea mari preferă să să activeze în domenii mai puțin riscante, precum este comerțul, prestarea serviciilor.
Însă, pentru cei care au ales calea cea mai grea (activitatea de producere,de construcție), foarte acută este problema aprovizionării cu toate resursele necesare, reducînd la minimum riscurile potențiale.
Este de menționat faptul că noțiunea de aprovizionare nu se limitează doar la ceea ce este legat de materie ci și include în sine obținere a resurselor financiare, selectarea și instruirea cadrelor, obținerea informației necesare pentru adoptarea deciziilor eficiente etc.
Deci, aprovizionarea este privită drept un sistem de asigurare cantitativă și calitativă a firmei cu tot necesarul de resurse pentru asigurarea desfășurării eficiente a unui proces economic. Însă, acest sistem este diferit și poartă un grad diferit de complexitate pentru întreprinderi în dependență de mărime și domeniul de activitate.
Punînd accent pe dezvoltarea activităților de producție(construcție), procesul de aprovizionare a firmei poate fi supus următoarelor riscuri:
Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare pe piața internă.
Aceste riscuri creează dificultăți nu numai de ordin tehnic, dar și financiar. Aspectele tehnice se reduc la ieșirea firmei pe alte piețe, adesea necunoscute, pentru găsirea resurelor de calitate și în cantitatea necesară- pentru resurse materiale, tehnologice și informaționale, și de calificarea corespunzătoare – pentru resurse umane.De asemenea, persistă și riscurile legate de încheierea corectă a contractelor de afaceri, care, de cele mai multe ori pot genera pierderi pentru micii antreprenori, din motive de necunoaștere a legislației țării partenere în afaceri sau din cauza necunoașterii modalităților de evitare sau reducere a riscurilor prin stipulările contractuale.
Ricul de negăsire a furnizorului de resurse la prețurile stabilite în planul de afaceri. Apariția acestui risc este condiționată atît de factorii interni, cît și de cei externi ce influiențează activitatea organizației, ce duce la pierderi financiare. Drept factori interni ce generează apariția acestui risc pot evidenția un management ineficient utilizat și lucrul slab al compartimentului de marketing. Ca factori externi includem monopolul statului asupra unor resurse, bariere legislative legate de importul acestora etc.
Riscul refuzului potențialului furnizor de a-și onora obligațiile de aprovizionare asumate pe contract.
Cauzele apariției acestui risc pot fi:
înăspirea concurenței între producătorii de aceleași bunuri, unde un concurent își poate atrage furnizorul prin oferirea unui preț mai convenabil sau a unor condiții da provozionare mai bune;
activitatea furnizorului în condițiile unei inflații ridicate, comparativ cu media existentă în lumea economică, fapt ce-i generează furnozorului pierderi financiare directe, deoarece el este nevoit să-și realizeze marfa la sinecostul ei.
Pentru evitarea acestor riscuri, întreprinzătorul trebuie să-și creeze un sistem de risc-management propriu. Scopul acestui sistem constă în asigurarea unei activități eficiente a firmei în condiții de risc ale mediului organizațional extern.
Drept obiective în realizarea scopului pot evidenția următoarele:
Asigurarea eficienței afacerilor realizate de firmă- presupune obținerea de economii din contul cheltuielilor cu evidența pierderilor posibile, adică mărirea cheltuielilor necesare pentru realizarea măsurilor gestiune a riscurilor în scopul protejării contra pierderilor maxime.
Stabilirea unui nivel „favorabil”de incertiutdine față de realizarea posibilă a pierderilor-presupune reducerea riscului pînă la un nivel admisibil în cazul cînd evitarea acestuia este imposibilă. Aici este oportun de evidențiat un principiu de bază care trebuie să fie respectat în orice gen de activitate: riscul admisibil este acela care îi generează antreprenorului pierderi în limita profitului net obținut, adică nu limitează posibilitățile lu financiare.
Legimitatea acțiunilor – presupune activități ce es încadrează și sunt reglementate de legislația în vogoare. Încălcînd legislația și evitînd astfel unele riscuri, antreprenorii provoacă apariția altor riscuri, care în fine, vin contradicției cu scopul risc-management.
Realizarea acestor obiective necesită stabilirea unor sarcini operative ce contribuie la ridicarea eficienței sistemului de risc-management utilizat de întreprindere.
Punctul de plecare, într-un astfel de sistem, îl formează evidențierea potențialelor riscuri economice deoarece anume la această etapă antreprenorul determină complexitatea riscului, nivelul pericolului, posibile acțiuni și eficiența lor. Toate acestea asigură o bază informațională pentru procesul decizonal, în scopul determinării principiilor și a procedurilor de evaluare și gestiune a riscurilor.
Ciclul unui proces de risc-management este prezentată în schema 1 de mai jos.
Figura3.8 Interdependența principalelor grupe de sarcini ale sistemului de risc-management
Asigurarea unui sistem eficient de risc-management este un proces destul de complicat și adesea costisitor, care are unele limite atît în mediul extern, cît și în cel intern.
Limitele externe se reduc la :
Limitele legislative prezentate de legi și acte normative, ce includ metode de gestiune micro și macroeconomice. La cele microeconomice, pot atribui respectarea legislației în domeniul fiscalității sau în domeniul protecției muncii personalului, iar cele macroeconomice-cerințele în domeniul protecției mediului ambiant;
Limitele legate de obligațiile contraagenților și a obligațiilor față de ei, ca de exemplu, eliberarea sau primirea de credite, datoriile companiei-fiice față de o altă companie.
Limitele conjunctură – sunt condiționate de specificul proceselor macroeconomice și de gradul de dezvoltare a anumitor piețe. Spre exemplu, riscul pierderii stabilității financiare a firmei se mărește în anumite faze ale ciclului de afaceri, și anume în etape de recensiune și declin. De aceea, în aceste perioade, sunt reduse posibilitățile de diminuare a acestui risc.
Limitele interne se reduc la cele:
Instiuționale – ce depind de specificul funționării diferitelor compartimente din cadrul firmei și interdependenții dintre ele, de stilul de conducere și de cultura organizațională existentă.
Bugetare – existența limitelor financiare reduce posibilitățile firmei în alegerea modalităților de gestiune a riscurilor, care adesea sunt destul de costisitoare. Apare principiul, pentru gestionarea riscurilor, firma nu poate cheltui mai mult decît s-a inclus în planul de afaceri, în caz contrar se reduc posibilitățile financiare ale altor compartimente, ceea ce dăunează procesului de management general realizat de conducerea firmei.
Informaționale – lipsa de informații, sau insuficiența acesteia poate reduce eficiența deciziilor primite care, în final, influiențează calitatea rezultatelor obținute în domeniul risc-management.
Asigurarea informațională a conducerii firmei este o necesitate stringentă, deoarece ea, în mod direct, mărește sau reduce posibilitatea de obținere a unor rezultate eficiente prin contribuția la procesul decizional.
Însă și aici se ivesc riscuri legate de adeverirea sau dezadeverirea cheltuielilor pentru obținerea informației necesare. În acest caz, cheltuielile se compară cu veniturile ce pot fi obținute din utilizarea informației procurate.
Pentru gestiunea eficientă a riscurilor de aprovizionare și de activitate a firmei, este oportună realizarea următoarelor etape.
Identificarea și analiza riscului care presupune răspunsuri la următoarele întrebări:
care este sursa de incertitudine și risc a mediului de activitate al firmei ?
din care surse este necesară obținerea informației?
ce modalități pot fi folosite pentru evaluarea riscului?
care este interdependența și influiența dintre riscurile ce afectează activitatea firmei?
Analiza metodelor alternative de gestiune a riscurilor, cu răspuns la întrebările la care se cere răspuns:
cum poate fi diminuat riscul din contul utilizării unor metode de prevenire a lui.
cum poate fi redusă dauna economică în urma realizării riscului?
din contul căror surse poate fi acoperită dauna în cazul realizării riscului?
În cadrul acestei etape se examinează mai multe metode de gestiune a riscurilor, alegîndu-se metode, care la moment, este cea mai aficientă, din punctul de vedere al cheltuielilor suportate și al efectului economic obținut.
Prin urmare pot fi evidențiate cîteva metode de gestiune a riscurilor.
Alegerea propriu-zisă a metodei de gestiune a riscurilor. În această etapă, firma își alege politica de luptă cu riscurile și incertitudinea. Întrebările la care se cere răspuns sunt:
ce metode de gestiune a riscurilor vor fi mai eficiente, ținîndu-se cont de limitele bugetare, inrmaționale și instituționale ?
cum se va schimba riscul cumulativ în urma utilizării metodei concrete de gestiune a riscurilor?
Tabelul 3.8 Procedurile de gestiune a riscurilor
Implimentarea metodei alese de gestiune a riscurilo:
ce măsuri sunt necesare a fi realizate?
care sunt limitele de timp?
ce resurse vor fi necesare și în ce cantități?
Monotorizarea și perfecționarea sistemului de risc-management, unde se determină:
eficieciența sistemului și existența locurilor înguste, formule de maniste;
ce factori au influiențat asupra realizării sistemului de risc-management pentru perioada analizată.
ce măsuri s-au dovedit a fi mai puțin eficiente etc.
Realizarea acestor etape nu necesită o strictă consecutivitate, dar pot fi utilizate în paralel în funcție de riscurile ce apar și modalitățile de gestiune a lor de care dispune firma.
În mod schematic, aceasta poate fi prezentată ca în figura 2.
Figura 3.8 Legăturile logice dintre etapele de gestiune a riscurilor
Prin urmare, observăm că procesul de gestiune a riscurilor are un grad înalt de complexitate atît din puctul de vedere al conținutului și formelor de realizare a deciziilor, cît și din punctul de vedere al interdependenților existente între compartimentele și factorii mediului intern al firmei.
Prevenind la relația „ aprovizionare – risc-management ”, putem concluziona că ea poate fi realizată eficient doar în cazul creării unui sistem adecvat de risc-management, ce ar permite divizarea lor conform gradului de importanță și cheltuieli necesare pentru asumarea, evitarea sau transiterea lor.
Problema principală a antreprenorilor contemporani constă în sesizarea rolului și locului pe care îl ocupă compartimentul risc-management în întregul sistem de management al firmei și ce efecte poate genera utilizarea corectă a potențialului acestui compartiment.
Orice întreprindere ce activează în cadrul economiei R Moldova parcurge o perioadă destul de complicată care o impune la căutarea unui mod optim de funcționare precum și aprovizionare tehnico-materială, strategiile propuse.
Pentru a determina posibilitățile implimentării acestor strategii în sistemul de aprovizionare a comerțului în R.Moldova, este nevoie de a analiza starea comerțului la etapa actuală și problemele aprovizionării întreprinderilor.
Pornind de la cele expuse mai sus, pot evideția existența următoarelor probleme în aprovizionare:
disconuitatea lanțurilor logistice, cauzată de prezența unui număr impunător de comis-voiajori pe piață, care creează bariere furnizorilor în planificarea distribuției mărfurilor;
prognozări inadecvate privind aprovizionarea cu mărfuri din lipsa unui plan comercial cumun între furnizori și comercianți;
creșterea continuă a prețurilor generată de mulititudinea intermediarilor care se interpun între producător și consumator;
prioritatea în desfacerea mărfurilor o au piețele și mai puțin unitățile comerciale, ceea ce demonstrează că aprovozionarea nu este organizată eficient;
nivelul foarte sporit al riscului comercial, generat de instabilitatea sistemului legislativ, ceea ce dezavantajează relațiile contractuale ale întreprinderilor și care duce la amplificarea concurenții imperfecte între comercianți.
Concluzii
În concluzii, eu aș putea spune că funcționarea oricărei întreprinderi este de neconceput fără de aprovizionare, de aceea, ea își regăsește un rol important în activitatea întreprinderilor. Achiziția depășește treptat limitele funcției de reducere a cheltuielilor și devine, în multe cazuri, inițiatorul afacerii.
În lucrarea dată, se reflectă rolul planificării și organizării în procesul de aprovizionare. Pentru ca să se planifice cît mai rațional acestă funcție, ea trebuie să nu fie doar rezultatul unor dorințe insuficiente definite, ci să dispună de un caracter rațional.
Însă, acest caracter nu se poate fi realizat în totalitate dintr-un motiv foarte simplu – deoarece, viitorul este necunoscut și este modelat de o multitudine de acțiuni independente ce au loc peste tot în lume.
Autnci cînd în întreprindere nu este planificată corect funcția dată, apar unele divergențe, dificultăți pentru a o regla. Acest fapt contribuie la aceea că, pentru a putea planifica în mod eficient acestă funcție, este nevoie de o studiere amănunțită a fiecărei vegiri componente din ea.
Însă, foarte des se întălnesc momente precum sunt insuficiența de resurse pentru desfășurarea normală a procesului de producție. Acestea apar în urma planificărei incorecte a funcției, și anume în planificarea resurselor financiare destinate aprovizionării întreprinderii cu resures materiale.
De aceea, aș putea menționa faptul că, anume la capitolul planificării în întregime a întreprinderii, trebuie să atragă mai multă atenție persoanele responsabile pentru acest lucru, și nu numai, modul de organizare este și el un lucru foarte important, de care depinde desfacerea procesului de producție.
În mod paradoxal, funcția de aprovizionare necesită un important capital, de aceea este adesea prost percepută, puțin valorizată și insuficient dotată. Cel mai adesea, din păcate, doar în momentul în care întreprinderea se află în dificultate, apare o preocupare reală pentru această funcție lucrativă.
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Proiectului de Dezvoltare a Retelei de Magazine (ID: 139602)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.