Elaborarea Programului de Marketing la Hotel Intercontinental

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………..2

CAPITOLUL I CONȚINUTUL PROGRAMULUI DE MARKETING……………………..4

Conceptul de program de marketing…………………………………………………………..4

Metodologia elaborării programului………………………………………………………….6

Tehnici utilizate pentru programarea activităților de marketing……………………………..8

1.3.1 Diagrama Gantt…………………………………………………………………………8

1.3.2 Metoda PERT/CPM…………………………………………………………………….9

1.4 Locul activității promoționale în cadrul mix-ului de marketing……………………………..10

1.5 Obiective și strategii promoționale în servicii……………………………………………….13

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI INTERCONTINENTAL ………………………………………………………………………………………………15

Scurt istoric al Intercontinental Hotels Corporation………………………………………………………15

Hotelul Intercontinental București………………………………………………………………………………17

Structura organizatorică a Hotelului Intercontinental ……………………………………………………20

Oferta de servicii a Hotelului Intercontinental …………………………………………………………….23

Serviciile de cazare …………………………………………………………………………………..24

Serviciile de alimentație ……………………………………………………………………………26

Alte servicii ……………………………………………………………………………………………..28

2.5 Analiza principalelor segmente de consumatori ……………………………………………………………36

CAPITOLUL III FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE MARKETING LA HOTELUL INTERCONTINENTAL BUCUREȘTI……………………………………………39

3.1 Particularitățile pieței hoteliere bucureștene…………………………………………………39

3.1.1 Analiza ofertei hoteliere bucureștene………………………………………………41

3.1.2 Cererea de servicii hoteliere……………………………………………………….47

3.2 Analiza mediului de marketing……………………………………………………………….51

3.2.1 Analiza micromediului ………………………………………………………………………………..51

3.2.2 Analiza macromediului…………………………………………………………………………………53

3.3 Analiza S.W:O.T ……………………………………………………………………………………………………..55

CAPITOLUL IV COORDONATELE PROGRAMULUI DE MARKETING DE PROMOVARE A HOTELULUI INTERCONTINENTAL ……………………………………………57

4.1 Locul promovării în cadrul mix-ului de marketing la hotelul Intercontinental

4.1.1 Legătura promovării cu celelalte componente ale mixului de marketing…………..58

4.1.2 Obiectivele și strategia promoționale…………………………………………………62

4.2 Activitățile programului de promovare………………………………………………………65

4.2.1 Stabilirea obiectivelor………………………………………………………………65

4.2.2 Lista de activități……………………………………………………………………66

4.3 Bugetul programului…………………………………………………………………………68

4.4 Controlul programului de promovare………………………………………………………..68

CONCLUZII ȘI PROPUNERI……..…………………………………………………………69

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………..71

=== program de mk la intercontinental ===

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………..2

CAPITOLUL I CONȚINUTUL PROGRAMULUI DE MARKETING……………………..4

Conceptul de program de marketing…………………………………………………………..4

Metodologia elaborării programului………………………………………………………….6

Tehnici utilizate pentru programarea activităților de marketing……………………………..8

1.3.1 Diagrama Gantt…………………………………………………………………………8

1.3.2 Metoda PERT/CPM…………………………………………………………………….9

1.4 Locul activității promoționale în cadrul mix-ului de marketing……………………………..10

1.5 Obiective și strategii promoționale în servicii……………………………………………….13

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI INTERCONTINENTAL ………………………………………………………………………………………………15

Scurt istoric al Intercontinental Hotels Corporation………………………………………………………15

Hotelul Intercontinental București………………………………………………………………………………17

Structura organizatorică a Hotelului Intercontinental ……………………………………………………20

Oferta de servicii a Hotelului Intercontinental …………………………………………………………….23

Serviciile de cazare …………………………………………………………………………………..24

Serviciile de alimentație ……………………………………………………………………………26

Alte servicii ……………………………………………………………………………………………..28

2.5 Analiza principalelor segmente de consumatori ……………………………………………………………36

CAPITOLUL III FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE MARKETING LA HOTELUL INTERCONTINENTAL BUCUREȘTI……………………………………………39

3.1 Particularitățile pieței hoteliere bucureștene…………………………………………………39

3.1.1 Analiza ofertei hoteliere bucureștene………………………………………………41

3.1.2 Cererea de servicii hoteliere……………………………………………………….47

3.2 Analiza mediului de marketing……………………………………………………………….51

3.2.1 Analiza micromediului ………………………………………………………………………………..51

3.2.2 Analiza macromediului…………………………………………………………………………………53

3.3 Analiza S.W:O.T ……………………………………………………………………………………………………..55

CAPITOLUL IV COORDONATELE PROGRAMULUI DE MARKETING DE PROMOVARE A HOTELULUI INTERCONTINENTAL ……………………………………………57

4.1 Locul promovării în cadrul mix-ului de marketing la hotelul Intercontinental

4.1.1 Legătura promovării cu celelalte componente ale mixului de marketing…………..58

4.1.2 Obiectivele și strategia promoționale…………………………………………………62

4.2 Activitățile programului de promovare………………………………………………………65

4.2.1 Stabilirea obiectivelor………………………………………………………………65

4.2.2 Lista de activități……………………………………………………………………66

4.3 Bugetul programului…………………………………………………………………………68

4.4 Controlul programului de promovare………………………………………………………..68

CONCLUZII ȘI PROPUNERI……..…………………………………………………………69

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………..71

INTRODUCERE

Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific, mai ales civilizației moderne, puternic ancorată în viața societății și influențat de evoluția ei. Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene ce s-au impus în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a secolului nostru.

Sub aspect economic, dezvoltarea turismului este reflectată printr-o cerere specifică de bunuri și servicii care stimulează activitatea unor sectoare productive.

Prin caracterul său de masă și prin conținutul complex, turismul antrenează un vast potențial material și uman, cu implicații importante asupra evoluției economiei și societății, asupra relațiilor internaționale.

Impactul turismului asupra economiilor naționale este măsurat de „efectul multiplicator al turismului”, prin efectul direct care se manifestă prin creșterea veniturilor în sectorul turistic (încasări și profituri la hoteluri, restaurante, agenții de turism, tour-operatori, societăți de transport, etc.), după care urmează măsurarea prin efectul indirect, prin care turismul contribuie la sporirea volumului de producție în ramurile producătoare de bunuri de consum, ca rezultat al creșterii cheltuielilor pentru prestarea serviciilor turistice, suportate de firmele turistice, de hoteluri, de restaurante, de transporturi, etc.

La sfârșitul acestui secol și mileniu, industria turismului reprezintă pe plan mondial cel mai dinamic sector de activitate, constituind în același timp cel mai important generator de locuri de muncă.

Serviciile turistice se constituie ca un compartiment distinct al oricărei economii naționale, cu trăsături și legități proprii de dezvoltare, cu rol și atribuții specifice. Implicate direct în toate fazele reproducției sociale, serviciile turistice creează condițiile desfășurării acestora și asigură totodată legăturile dintre momentele desfășurării acestui proces, ca și între diferite sectoare ale vieții socio-economice, contribuind la bunul mers al societății.

Prin conținutul și funcțiile lor, serviciile de turism răspund atât industriei de profil, cât și celei a consumatorilor. Astfel, ele contribuie, alături de întregul sistem al serviciilor, la dezvoltarea producției, la descentralizarea deciziilor, asigurând vehicularea fluxurilor materiale și informații în economia națională, fiind condiția modernizării acesteia și factorul principal de creștere a eficienței și calității vieții.

Pornind de la transformările existente la nivelul economiilor naționale în general și ale economiei românești în special și luând în considerare și influența factorilor de ordin biologic și psihologic, se poate aprecia că, în viitor, turismul se va transforma dintr-o preocupare ocazională intr-una permanentă, cu tendința de a deveni o nevoie, resimțită din ce în ce mai mult de omul modern.

România dispune de un vast și valoros potențial turistic natural și antropic, ceea ce argumentează pentru viitor înscrierea turismului între ramurile de bază ale economiei.

Turismul, ca și ramură economică, s-a dezvoltat și în țara noastră în mai multe segmente, cum ar fi: turism de masă,, turism de tineret, turism rural, turism cultural, turism balnear, cât și turism de afaceri. Acesta din urmă, a cunoscut în ultima perioadă o amploare fără precedent, datorită deschiderii din punct de vedere economic, politic și geo-strategic.

Prezenta lucrare este structurată și concepută astfel încât să permită cunoașterea strategiilor de marketing din cadrul complexului Intercontinental și fundamentarea unui program de promovare a serviciilor turistice oferite.

Capitolul I prezintă aspectele teoretice ale realizării unui program de marketing, precum și ale promovării serviciilor turistice.

În capitolul II se încearcă o prezentare a lanțului hotelier Intercontinental la nivel internațional, a Hotelului Intercontinental, a serviciilor turistice oferite

Capitolul III analizează piața hotelieră bucureșteană, cu accent pe factorii de influență, caracteristicile ofertei și cererii turistice și mediul de marketing.

În capitolul IV este prezentată strategia de dezvoltare a hotelului, strategiile pe fiecare element al mix-ului de marketing (produs, preț, distribuție și promovare), precum și programul de marketing de promovare a serviciilor turistice oferite de hotelul Intercontinental.

Lucrarea se încheie cu prezentarea concluziilor și a câtorva propuneri de creștere a activității hotelului pe piața românească dat fiind concurența din ce în ce mai accentuată la hotelurile de 4* și 5*.

CAPITOLUL I

CONȚINUTUL PROGRAMULUI DE MARKETING DE PROMOVARE

În funcție de obiectivele sale, organizația poate opta pentru anumite strategii care să-i diferențieze activitatea în scopul obținerii poziției dorite pe piața țintă. Strategiile de marketing, subordonate strategiilor generale ale organizației se referă la modul în care organizația abordează piața și elementele mixului de marketing.

Formularea strategiilor de marketing, în procesul planificării de marketing pornește de la strategia generică pentru care organizația a optat, potrivit misiunii și obiectivelor sale.

Operaționalizarea strategiilor de marketing ale firmei presupune elaborarea unor programe capabile să faciliteze îndeplinirea obiectivelor planului de marketing al firmei, programe care se concretizează prin stabilirea unei mari varietăți de acțiuni.

Necesitatea corelării unor astfel de acțiuni – izolate în aparență, dar care vizează obiective comune, a impus utilizarea largă în activitatea întreprinderilor moderne a uni instrument, cunoscut sub denumirea de program de marketing.

Utilizarea uni asemenea instrument se înscrie în ceea ce știința conducerii – managementul – numește „metoda conducerii pe bază de programe”.

În esență programul de marketing în servicii nu diferă de cel utilizat în domeniul bunurilor, conținutul și metodologia de elaborare fiind similare. Unele deosebiri apar în privința locului ocupat în cadrul managementului firmei, mai precis în realizarea funcției de planificare a acestuia și a conținutului fiecărei etape parcurse în elaborarea și operaționalizarea sa.

Conceptul de program de marketing

Privit ca un instrument în demersul practic al firmei, programul de marketing ia forma unui plan desfășurat al unei activități complexe, vizând atingerea unui obiectiv (sau unui set de obiective). Prin intermediul acestui instrument sunt încorporate, într-un ansamblu unitar, coerent, o suită de acțiuni diverse prin conținutul lor, separate uneori în timp și spațiu, dar care se înscriu ca părți componente și etape necesare în raport cu finalitatea programului.

Necesitatea programului este deci determinată, în esență, de complexitatea unor activități în care se concretizează promovarea politicii de marketing a firmei.

Desigur, în activitatea curentă a acesteia se întâlnesc o serie de acțiuni care nu reclamă includerea lor într-un program distinct, cum ar fi: modificarea conjuncturală a prețului unui produs, contactarea unui beneficiar ocazional, acceptarea unei solicitări de sponsorizare, modificarea unor surse de aprovizionare.

În schimb, pentru activități cu un anumit grad de complexitate, desfășurarea lor în cadrul unor programe – cuprinzând eșalonarea în timp a acțiunilor componente, indicarea responsabilităților, repartizarea resurselor necesare este absolut obligatorie.

Diversitatea situațiilor pentru care este necesară utilizarea programelor de marketing determină o diferențiere a acestora în câteva tipuri. Astfel după aria problematică abordată programele pot fi globale și parțiale. Și unele și celelalte pot viza intervale de timp variabile pentru punerea lor în aplicare; în funcție de acest criteriu, programele pot fi pe termen scurt, mediu și lung.

În general programele de marketing au în obiectiv diferite laturi ale activității firmei; ele sunt din acest punct de vedere, programe operaționale. În viața firmei pot intervenii și situații care să facă necesară elaborarea și punerea în aplicare a unor programe organizaționale, prin care să se rezolve probleme referitoare la stabilirea și funcționarea unui cadru organizatoric corespunzător desfășurării activității de marketing.

Deși recunoscută ca o componentă importantă a activității de management, planificarea (programarea) este utilizată pe scară redusă în domeniul serviciilor, datorită în primul rând specificului lor.

Într-adevăr, suprapunerea funcțiunilor de marketing, prestație, vânzări și de personal face dificilă, în practică, separarea activităților de marketing și includerea lor în programe distincte, în special la nivelul conducerii operative. În acest caz programul de marketing în servicii este comun cu cel de prestație, existența sa rezumându-se la orientarea către piață a activităților operative și la includerea unor activități specifice marketingului: de promovare, cercetări de marketing, forme de vânzare, etc.

Suprapunerea funcțiunii de marketing cu cea operativă și de personal are conotații și la nivelul managementului superior, regăsindu-se în definirea misiunii firmei și obiectivelor strategice generale, componente incluse deopotrivă în cadrul managementului și marketingului.

Particularitățile programării activității de marketing în servicii sunt evidențiate însă în gradul cel mai înalt de structura programului care ia în considerare conținutul marketingului serviciilor.

În consecință etapele programului și mai ales activitățile concrete care fac obiectul acestuia vor fi desfășurate cu luarea în considerare a cerințelor marketingului extern, marketingului interactiv și cel intern.

O serie de particularități apar în legătură cu responsabilitatea realizării activităților programului. Astfel, activitățile corespunzătoare marketingului interactiv intră în atribuțiile personalului operativ, deoarece la acest nivel apare suprapunerea funcțiunii operative cu cea de marketing iar activitățile de marketing sunt incluse în programe comune cu cele operative.

Activitățile marketingului extern apar în responsabilitatea unor compartimente aflate de regulă la nivelul managementului superior: marketing, relații cu clienții, vânzări, promovare, etc.

Activitățile specifice marketingului intern al firmei intră în responsabilitatea managerilor, cu precădere a celor de vânzări și operativi.

Metodologia elaborării programului

Elaborarea și operaționalizarea programului de marketing în servicii presupune parcurgerea unor etape în cadrul cărora se reflectă unitatea marketingului, acestea fiind adaptate specificului serviciilor.

Contextul strategic, presupune luarea în considerare, în elaborarea programului a componentelor managementului strategic, cu precădere a misiunii firmei la nivel de corporație, a obiectivelor strategice generale și miezului opțiunii strategice. Ca etapă a planificării strategice acesta necesită, pe de o parte, determinarea măsurii în care componentele sunt orientate spre piață, iar pe de altă parte redefinirea lor într-o altă optică.

Analiza complexă a situației presupune cercetarea atentă a componentelor mediului de marketing: macromediul pentru identificarea tendințelor, piața și concurența (componente de bază ale micromediului) și mediul intern, în scopul definirii elementelor marketingului strategic și formulării exacte a activităților programului. Specificul acestei etape este acela că analiza trebuie astfel condusă încât să permită elaborarea măsurilor concrete cu luarea în considerare a cerințelor impuse de conținutul marketingului serviciilor.

Cercetarea componentelor marketingului extern vizează aspecte referitoare la modul în care este prezentat „produsul oferit”, tipul de preț utilizat, conținutul promovării, forma de distribuție practicată, etc.

Cercetarea componentelor marketingului interactiv, presupune analiza atentă a componentelor fizice ale prestației, a comportamentului personalului de contact, a rolului personalului în servicii și mai ales a procesului de prestare.

Elementele definitorii ale marketingului intern firmei sugerează în cea mai mare parte soluții referitoare la îmbunătățirea situației firmei prin rezolvarea unor probleme care țin de comunicarea internă și de personal.

O astfel de analiză trebuie completată cu evaluări referitoare al conjunctura pieței, a ocaziilor și amenințărilor, a punctelor tari și slabe, precum și problemele care pot să apară în legătură cu serviciile și cărora firma trebuie să le facă față.

Definirea componentelor marketingului strategic presupune elaborarea unei misiuni orientate spre client, segmentarea pieței, poziționarea serviciilor și alcătuirea mixului. Segmentarea pieței are în vedere, pe de o parte, clienții potențiali, în calitatea lor de perceptori de informații și de cumpărători ai produsului oferit, iar pe de altă parte, pe cea de participanți la actul de prestație.

Poziționarea ofertei se diferențiază net în cadrul marketingului extern și a celui intern. Astfel, la extern firma trebuie să pună în evidență elementele de diferențiere care tangibilizează produsul, în timp ce la întâlnirea cu clientul acestea se referă la elementele concrete: ambianță, personal în contact, echipamente.

Alcătuirea mix-ului presupune structurarea obiectivelor și strategiilor pe cele trei componente (marketing extern, intern și interactiv) iar apoi în cadrul fiecărei componente în parte pe produs, pe preț pe distribuție și promovare.

Alocarea resurselor implică analiza atentă a costurilor și a capacității (tehnice, manageriale) de care dispune firma pentru atingerea obiectivelor și operaționalizarea strategiilor. Neconcordanța resurse- obiective- strategie se rezolvă prin includerea sau neincluderea unor activități în cadrul programului propriu-zis, în limita resurselor de care dispune întreprinderea.

Poate fi avut în vedere și orizontul programului, astfel că în cazul unor resurse scăzute, programul va fi mai restrâns și cu un orizont mai lung, în timp ce în situația unor resurse mari, programul va fi bogat în activități și va avea orizonturi mai scurte.

Programarea activităților presupune identificarea acestora, stabilirea ordinii de desfășurare, a responsabilităților și termenelor de execuție, alegerea tehnicii de programare. În servicii datorită suprapunerii funcțiunilor de personal, operative și de marketing este necesar ca odată cu întocmirea programului să fie revăzute și fișele de post, astfel încât ele să includă între atribuții, sarcini și responsabilități pe cele derivând din program. Numai așa se asigură punerea în practică a programelor, transformarea lor din instrumente declarative în unele de conducere a proceselor.

Controlul programului este realizat prin urmărirea atentă a indicatorilor corespunzători obiectivelor propuse. Astfel se impune efectuarea unor cercetări directe având drept obiectiv central determinarea modificărilor comportamentului consumatorilor. Recoltarea informațiilor trebuie să se facă pe tot parcursul derulării programului realizându-se prelucrarea parțială pe perioade corespunzătoare atingerii unor obiective parțiale.

Revederea și reevaluarea activităților programului în funcție de rezultatele obținute este mult mai frecventă în servicii decât în cazul bunurilor. Ea se datorează caracteristicilor acestora, cu precădere intangibilității și variabilității, care face dificilă desfășurarea activităților din program, conform estimărilor, încă de la început.

Tehnici utilizate pentru programarea activităților de marketing

Apelarea la tehnici speciale de planificare și programare permite coordonarea corectă a activităților. În rândul tehnicilor frecvent utilizate se înscriu diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) și metoda PERT.

1.3.1 Diagrama Gantt

Această diagramă este o metodă de planificare și control, care se bazează pe reprezentarea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere și de finalizare a activităților unui anumit proiect. Ea permite compararea performanțelor planificate cu cele efective. Pe baza informațiilor prezentate în diagramă, managerul activității de marketing va adopta măsurile corective necesare pentru finalizarea programului.

În funcție de resursele de timp și umane de care dispune, poate să prelungească durata întregului program sau poate să sporească resursele alocate.

Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activităților de marketing oferă o serie de avantaje:

ușurința trasării și înțelegerii diagramei;

prezentarea clară a datelor de începere și finalizare a fiecărei activități, respectiv a succesiunii activităților;

vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire a programului.

ca limite ale diagramei pot fi menționate:

necesitatea unor actualizări frecvente, pentru ca diagrama să-și îndeplinească rolul de instrument de programare și control;

aplicarea relativ dificilă în cazul programelor având un număr mare de activități;

caracterul neclar al relațiilor dintre activități, în cazul în care programul conține mai multe operațiuni care trebuie să fie desfășurate simultan.

1.3.2 Metoda PERT/ CPM

Numeroase programe de marketing au în grad înalt de complexitate, datorită numărului mare de activități pe care le conțin. În astfel de cazuri, specialiștii nu recurg la diagrama Gantt, ci preferă să utilizeze metodele PERT și CPM. Aceste metode sunt recomandate în cazul rețelelor, respectiv al activităților intercorelate, efectuate de grupuri sau departamente separate, care lucrează simultan la realizarea unui proiect.

Cele două metode sunt asemănătoare, similitudinile constând în tipul de rețea utilizat și în faptul că se bazează pe conceptul drumului critic (care include activitățile ce nu pot fi întârziate, fără a duce la prelungirea întregului program.

Inițial între aceste metode existau o serie de deosebiri. În varianta de început, PERT punea accentul numai pe elementul timp și utiliza estimări probabilistice ale duratei activităților, în vederea determinării probabilității ca un program să fie finalizat la o anumită dată.

În schimb metoda CPM estima durata fiecărei activități în mod determinist și urmărea menținerea sub control atât a timpului cât și a costului. Totodată CPM permitea comprimarea duratei unor activități pentru a diminua durata de ansamblu a proiectului, prin alocarea unor resurse suplimentare.

Cele două metode au cunoscut o serie de modificări, pe măsură ce aria lor de utilizare s-a extins. În prezent ele sunt considerate a fi o singură metodă PERT/CPM.

Utilizarea metodei PERT prezintă numeroase avantaje:

stabilirea unor modalități de alocare a resurselor care să permită îndeplinirea eficace a obiectivelor programului;

identificarea activităților critice, care necesită o atenție deosebită și eforturi speciale pentru realizarea la termen, astfel încât durata întregului program să fie cea estimată;

facilitarea înțelegerii relațiilor dintre activități;

posibilitatea realizării și controlul unor programe de complexitate ridicată.

Aplicarea metodei presupune, după analiza complexă a situației și stabilirea obiectivului urmărit, parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea listei activităților și evenimentelor- specialiștii firmelor trebuind să identifice toate activitățile și evenimentele pe care le presupune realizarea obiectivelor; activitatea este o sarcină precisă ori un set de sarcini a căror desfășurare implică un consum de resurse iar evenimentul este un anumit moment pe parcursul derulării unui program de marketing, care este asociat fie începerii, fie terminării unei activități și nu consumă resurse;

determinarea relațiilor dintre activități- în continuare este necesară stabilirea raporturilor de precedență/ succesiune dintre activitățile incluse în lista elaborată; pentru fiecare activitate vor fi depistate activitățile direct precedente și cele care se desfășoară simultan (acolo unde este cazul);

estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate- durata activităților programului poate fi exprimată în săptămâni, zile sau chiar ore, în funcție de caracteristicile specifice fiecărui proiect.

trasarea rețelei PERT- pe baza datelor cuprinse în lista de activități referitoare la activitățile programului și relațiilor de precedență se construiește rețeaua PERT. În esență această rețea se prezintă sub forma unui graf, respectiv a unui ansamblu de arce și noduri, care indică fluxul activităților.

stabilirea drumului critic – această etapă are o importanță deosebită în procesul de aplicare a metodei PERT. Drumul critic constă în succesiunea de activități care constituie cel mai lung traseu între momentul începerii programului și cel al finalizării sale, având durata minimă posibilă.

1.4 Locul activității promoționale în cadrul mix-ului de marketing

Promovarea reprezintă o componentă de bază a sistemului de comunicație a firmei cu mediul. În această calitate, promovarea face practic legătura între activitățile firmei, reflectate în produs, preț și distribuție și clienții săi efectivi sau potențiali.

Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de promovare sugerează ansamblul acțiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor pe piață și în consum, de stimulare a vânzărilor.

În cadrul serviciilor, promovarea se particularizează printr-o serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente ale mix-ului, precum și printr-un set de obiective, strategii și instrumente specifice.

Asupra activității promoționale își pun amprenta în primul rând caracteristicile serviciilor cu precădere intangibilitatea, variabilitatea și inseparabilitatea. Practic, din acest punct de vedere, specificul promovării în servicii rezidă din dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul promovării și putând varia mult față de acest moment.

Aceasta presupune utilizarea unor tehnici promoționale noi, iar pe de altă parte, adaptarea și totodată îmbogățirea celor clasice. La bază se află valorificarea în activitatea promoțională a unor componente ale sistemului de creare și livrare a serviciilor, rezultând astfel încă o vocație a acestor două componente. În acest sens apar elemente exterioare ale cadrului fizic de desfășurare a activităților de prestație (poziție geografică, arhitectura clădirilor), elemente interioare (ambianță, decor,

personal de contact, clienți), marca și simbolurile, relații interpersonale.

Trăsături specifice prezintă activitatea promoțională în cadrul lansării unor servicii (produse) noi, situații în care lipsa sau întârzierea acestora nu înseamnă doar absența informațiilor despre ceea ce dorește a se lansa dar și comunicație negativă.

Efectele negative obținute pot fi amplificate de atragerea nedorită a unui nou segment de clienți care în cazul serviciilor, unde rolul consumatorilor este mare, poate conduce la apariția unei compatibilități de segmente.

Locul și rolul în politica promoțională în cadrul mix-ului de marketing este reliefat și de percepția pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât și asupra sistemului de comunicație.

Aceasta reliefează conceptul divers și complex al politicii promoționale definit de rolul comunicațional al tuturor componentelor firmei ”totul vorbește într-o firmă de servicii”. Acest caracter complex și divers al activității promoționale ridică o serie de probleme în elaborarea programelor de marketing, acestea putând fi depășite prin respectarea unor linii directoare:

identificarea și utilizarea elementelor tangibile care alcătuiesc produsul;

buna înțelegere a serviciilor ce urmează a fi oferite;

promovarea continuă;

promisiunea a ceea ce poate fi oferit;

colectarea efectelor obținute prin promovarea prin „viu grai”;

orientarea acțiunilor promoționale către proprii agenți.

Activitatea promoțională în servicii este determinată de diversitatea mijloacelor de comunicație. Un criteriu deosebit de valoros are la bază o componentă potrivit căruia se disting: personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de prestație și mediile tradiționale.

Din această enumerare deducem apariția a două suporturi specifice și anume: personalul de contact și elementele fizice ale sistemului de prestație. Aceste suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicație: unul constituit din medii materiale cunoscut și sub numele de „comunicații media” și altul constituit din medii umane alcătuind „comunicațiile interpersonale”.

Mijloacele de comunicație pot fi grupate prin luarea în considerare a categoriilor de receptori și anume:

comunicația internă, care se adresează clienților efectivi, componentă a marketingului interactiv

comunicația externă vizând deopotrivă clienții actuali și cei potențiali, componentă a marketingului extern.

A. Mijloacele de comunicație internă media sunt constituite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informații către clienții efectivi, angajați în procesul de prestație, pe parcursul achiziționării și consumului serviciilor. În cadrul acestora se includ ca mijloace promoționale: publicitatea la locul vânzării (plv), indicatoarele de informare și ghidul de utilizare, ambianța.

B. Mijloacele de comunicație interne interpersonale sunt reprezentate din „suporturi” umane, care în relație cu clientul, în timpul prestației oferă informații și realizează o serie de alte lemente cu pronunțat caracter promoțional. Aceste mijloace pot fi grupate în funcție de tipul de personal care transmite mesajul : personalul de contact, personalul comercial, clienții.

C. Mijloacele de comunicație externă media au drept suport medii materiale clasice, utilizarea lor în servicii particularizându-se, de regulă, prin conținutul mesajului și modul de transmitere a acestora. În rândul acestor mijloace se includ: simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura, publicitatea prin poștă.

Publicitatea rămâne un mijloc promoțional principal și în servicii. Rolul acesteia crește considerabil atunci când este utilizată în strânsă legătura cu celelalte mijloace și în special cu: marca, simbolurile, personalul de contact, clientul, prețul.

D. Mijloacele de comunicație externă interpersonală utilizează ca suport personalul firmei care vine în contact cu clienții efectivi și potențiali ai firmei și cu mijloace de informare în masă, în cadrul unor acțiuni speciale. Se includ în cadrul acestei categorii următoarele: relații publice, forțele de vânzare, comunicația prin „viu grai”

1.5 Obiective și strategii promoționale în servicii

Elaborarea politicii promoționale se concretizează în formularea obiectivelor și strategiilor și în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activitățile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing.

Obiectivele strategice ale activităților promoționale sunt în legătura cu rolul promovării în cadrul politicii de marketing, pe de o parte și poziția firmei în cadrul pieței pe de altă parte. Într-o astfel de accepțiune anumite obiective sunt generale, comune cu ale bunurilor și anume: informarea clienților, convingerea acestora să achiziționeze serviciile, reamintirea, repoziționarea serviciilor față de concurenți și promovarea imaginii de marcă.

Formularea obiectivelor specifice, după cum recomandă mai mulți autori pornește de la client și uneori de la concurență. Obiectivele ce vizează clientul în ansamblu sunt: atragerea clienților, fidelizarea acestora, modificarea cererii și înlesnirea achiziționării serviciilor.

Având în vedere diferențele care apar în cadrul serviciilor, între nivelul promis (prin mijloace promoționale) și cel efectiv livrat, obiectivul central este reprezentat de prestarea serviciului la un nivel mai ridicat ori egal cu cel produs.

Obiectivele parțiale sunt: conducerea serviciilor promise, recâștigarea încrederii clienților, instruirea corespunzătoare a clienților, îmbunătățirea cooperării dintre compartimentele care contribuie la vânzarea și prestarea serviciilor. Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât să permită atingerea obiectivelor strategice stabilite.

Criteriile luate în considerare la stabilirea strategiilor sunt:

Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în funcție de modul cum este abordat produsul. Opțiunile strategice sunt:

Strategia promovării produsului global pusă în aplicare prin instrumente specifice cum sunt: marca, simbolul.

Strategia promovării unor componente distincte utilizând mijloace și mesaje specifice fiecărei componente.

Variația temporală a cererii este un criteriu la fel de important și în structurarea strategiilor promoționale existând două alternative: strategia diferențierii temporale a promovării și strategia nediferențiată.

Structura pieței presupune segmentarea acesteia în funcție de situația întâlnită existând trei opțiuni strategice: concentrată, diferențiată și nediferențiată.

Strategia concentrată se utilizează în situația în care firma alege mijloacele de comunicație și conținutul mesajelor în concordanță cu descrierea segmentului

ales pentru orientarea activității de marketing.

Strategia diferențiată presupune diferențierea mijloacelor și a mesajelor corespunzătoare segmentelor identificate și „țintite” prin activitatea de piața a firmei.

Strategia nediferențiată este mai rar întâlnită și este utilizată în cazul unei piețe neuniforme. Este specifică în cazul pieței unor servicii sau firme cu arie geografică locală.

Mediile promoționale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în strânsă corelare cu oferta de servicii, clienții vizați și conținutul mesajului transmis existând practic trei alternative strategice: intensivă, exclusivă și selectivă.

Strategia promovării intensive presupune utilizarea tuturor canalelor și mijloacelor posibile. Este întâlnită și recomandată firmelor cu o gamă largă de servicii și cu o piață puternic segmentată.

Strategia promovării exclusive presupune alegerea și utilizarea unui singur canal promoțional, caz mai rar întâlnit și în special în activitatea firmelor mici.

Strategia selectivă presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condițiile unei oferte de servicii diverse și a unei piețe segmentate.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI INTERCONTINENTAL

2.1 Scurt istoric al Intercontinental Hotels Corporation

Hotelul Intercontinental a fost creat ca urmare a contractului încheiat la 14 noiembrie 1967 la New York, de ONT România cu societatea Intercontinental Hotels Corporation, cu amendamentul din 13 iulie 1967.

Inaugurarea oficială a hotelului a avut loc la 14 mai 1971, la câteva luni după deschiderea liniei directe New York – București de către Pan American Airways, la acea dată, proprietara mărcii comerciale a Intercontinental Hotels Corporation. Întreaga dotare tehnică, fluxurile tehnologice, concepția de operare, pregătirea personalului au fost asigurate de partea americană, la nivelul de vârf al experienței și ofertei mondiale în domeniu, cu respectarea strictă a standardelor, procedurilor și concepției de operare proprii rețelei I.H.C. Hotelul este inclus actualmente în categoria celor de ***** stele, afiliat lanțului internațional de hoteluri Intercontinental, prin contract de franciză. Francizorul (lanțul I.H.C) concensionează S.C. C.H.I.R. S.A. București dreptul de folosință a mărcii, asistența tehnică, mijloace și metode de exploatare și comercializare. Societatea nu-și pierde independența, având autonomie juridică și financiară. În cei peste 27 de ani de existență, hotelul a reușit să pătrundă în conștiința bucureșteanului ca parte integrantă a peisajului urbanistic și ca o insulă de occidentalitate.

Pentru turismul românesc, acest “a small city in a great city” a însemnat treapta superioară a unei realizări naționale: hotelul s-a aflat în mod constant cu câțiva pași înaintea celorlalte unități, din care unele mult mai tinere.

Istoria unui hotel este jurnalul unor existențe mai mult sau mai puțin anonime care asigură zilnic bunul mers al activității; înseamnă legenda unor personalități care s-au afirmat conducându-l și formând generații de discipoli; înseamnă evenimente care marchează memoria personalului, clienților, publicului larg, înseamnă cultura organizațională.

Istoria unui hotel este marcată inclusiv și de personalitățile care l-au vizitat și apreciat în mod deosebit, contribuind la crearea vestigiului mărcii.

Situația actuală a rețelei Intercontinental în Europa de Est

Tabel nr.1

Sursa: Global Directory pe2007 – document intern pentru rețeaua hotelieră Intercontinental

Politica de fidelizare a clientelei a determinat rețeua să recurgă la una din metodele de acum internaționalizate și anume premierea clientelei care frecventează hotelurile rețelei cu un document de apartenență la un “club” al clienților casei denumit “SIX CONTINENTS CLUB” (S.C.C.), care funcționează deja de 30 de ani și oferă mai multe tipuri de facilități, în funcție de numărul de nopți și de volumul cheltuielilor în rețeaua Intercontinental.

Există trei categorii de membrii S.C.C.:

Six Continents card

Executive card, eliberată după 30 de nopți petrecute în rețeaua Intercontinental în 12 luni

Ambassador card, eliberată dupa 50 de nopti petrecute în rețeaua Intercontinental.

Ca răspuns la exigențele din ce în ce mai ridicate ale călătorilor, rețeaua Intercontinental a recurs la introducerea unei noi dimensiuni a confortului în hotelurile sale, și anume: Clubul Intercontinental, respectiv nominalizarea unui etaj echipat pentru a oferi servicii la standardele cele mai ridicate și beneficii extra cum ar fi: înregistrarea rapidă, cazarea la ore extrem de matinale și plecarea dupa terminarea zilei hoteliere, un Club Lounge exclusiv, prevăzut cu bufet pentru servirea micului dejun sau cocktaiurile serii, biblioteca și săli de protocol exclusive.

2.2 Hotelul Intercontinental București

Hotelul Intercontinental București face parte din S.C. COMPANIA HOTELIERĂ INTERCONTINENTAL ROMÂNIA S.A., afiliată prin contract de franciză rețelei Intercontinental Hotels & Resort cu sediul în Londra.

Hotelul Intercontinental este situat în plin centrul Bucureștiului, la kilometrul 0. Puncte de referință cu rol de emblemă pentru capitală, îl înconjoară: Piața Universității – scena evenimentelor care au schimbat destinul țării noastre în anul 1989; Palatul Universității București – construcție masivă în stil neoclasic, realizată între anii 1857-1869 după planurile arhitectului Alexandru Orașcu;

Palatul Institutului de Arhitectură “Ion Mincu” – clădire care îmbină caracteristici ale stilului Brâncovenesc cu cele ale arhitecturii bizantine ridicată în perioada 1912-1927, după planurile lui Grigore Cerchez; Palatul Ministerului Agriculturii și Alimentației, interesant monument arhitectonic, construit între anii 1895-1896 în stilul Renașterii franceze, dupa planurile lui Pierre Blanc; Teatrul National “Ion Luca Caragiale” – construit între anii 1967-1970 cu fațada realizată în stilul mănăstirilor din nordul Moldovei, în incinta căruia se află Galeriile de artă “Dominus” și Galeriile de artă “Apollo”, precum și Teatrul de operetă “Ion Dacian”.

Stația de metrou din fața hotelului și multitudinea de mijloace de transport în comun facilitează accesul către orice punct important al orașului. Câteva minute de mers pe jos pune ocupantul hotelului cu cele mai importante institute bancare și cu celebra Calea Victoriei, de-a lungul căreia se înșiră sediile unei multitudini de organisme, ce pot interesa clientela a cărei principală motivație poate fi voiajul de afaceri. Apropierea ambasadelor: SUA, Canada si Marea Britanie constituie un alt atu important pentru amplasamentul hotelului. Și nu în ultimul rând, situarea la răscrucea celor două mari magistrale Nord-Sud și Est-Vest, magistrale interesante cu unități comerciale ca și ansamblul arhitectonic ce permite identificarea de departe a clădirilor, constituie argumente în favoarea alegerii acestui hotel.

Astăzi, devenit silueta emblematică a Bucureștiului, Hotelul Intercontinental, o clădire cu 23 de etaje, înaltă de peste 100 m, a fost construită între anii 1968-1970, după planurile arhitechitilor Dinu Hariton, Gheorghe Nadrag, Ion Moscu si Romeo Ștefan.

La acea dată, hotelul a fost cel mai înalt edificiu european din beton armat, înscriindu-se în ansamblul urbanisitc coordonat de Horia Maicu. Construcția a fost proiectată să reziste la un grad de seismicitate de 8 grade pe scara Richter, în baza unei minuțioase formule statice echilibrate, capabile să preia și să repartizeze eforturile considerabile datorate vântului și seismelor. Și astăzi, construcția este considerată una dintre cele mai reușite arhitectonice ale rețelei: forma de turn, o imensă “bornă a kilometrajului 0” a Bucureștilor, “un imens obelisc arhitectonic” cu secțiunea în formă de treflă, oferă tuturor camerelor o panoramă splendidă. Volumul construit totalizează 150.600 mc, ceva mai mult decât cel al Intercontinentalului vienez.

Distribuția funcțiilor hoteliere a fost rezolvată într-o manieră clasică: spații largi, de folosință comună ocupă primele 3 nivele, corpul modular al spațiilor de cazare – următoarele 17 nivele, iar încoronarea, la peste 70 m altitudine este constituită de splendidă panoramă a etajului 21, unde se află restaurantul “Balada” și a etajului 22 care adapostește piscina. Proiectarea inițiala a întregului mobilier și a decorațiunilor s-a datorat arhitectului Agripa Popescu și a ținut cont de inspirația folclorică romanească, care îmbină elegant culorile alb cu negru, accentele roșii repetate în design, au conferit ansamblului un remarcabil efect.

În urma acestor prezentări, se trag următoarele concluzii:

De mai bine de 45 de ani Intercontinentalul e cunoscut și respectat în lumea întreagă, prin oferta lui unică în materie de: lux, servicii și stil;

Programele oferite de Intercontinental sunt cele mai atractive, în special pentru oamenii de afaceri;

Posibilitățile rețelei Intercontinental în materie de organizări de conferințe, congrese, meetinguri, sunt foarte largi, fiecare hotel fiind dotat cu facilități și echipamente pentru orice manifestare organizată, indiferent de avengura acesteia;

Sistemul de rezervări Global II – propriu hotelurilor Intercontinental asigură rezervări instantanee atât cu cele mai mari agenții de voiaj din lume, cu aproape toate liniile aeriene, cât și cu birourile de vânzări proprii ale rețelei;

Proprii rețelei Intercontinental sunt programele ce se adresează oamenilor de afaceri, oaspeți permanenți ai Hotelului Intercontinental – Six Continents Club member. Corporate Rate Portofolio – care garantează pe tot anul, respectiv tarife care nu se modifică – absolut toate dotările și calitatea serviciilor corespund în totalitate standardelor impuse de rețeaua Intercontinantal, fiind controlate periodic de către inspectoriii rețelei prin sondaj;

Hotelul Intercontinental București care a fost inaugurat în mai 1971,este un hotel de ***** stele, afiliat lanțului internațional de hoteluri Intercontinental, prin contract de franciză;

În prezent, Hotelul Intercontinental se afla într-un amplu proces de modernizare, ce se realizează prin efort financiar propriu.

Încasarea medie pe turist și zi-turist

Tabel nr.2

Fig nr.1 Evoluția numărului de turiști și a numărului de înnoptari

Fig nr. 2 Evoluția valorii încasărilor în perioada 2004- 2006

Așadar, la nivelul întregii activități hoteliere se constată o încasare medie pe turist înregistrând traiectorie crescătoare, respectiv de la 6172.5 RON în 2004 la 7130.2 RON în 2005 și 11068.4 RON în 2006. Toate acestea au dus la creșterea, implicită, a volumului încasărilor.

Evoluția pozitivă a acestor indicatori este rezultatul eforturilor hotelului, respectiv a tuturor acțiunilor de diversificare a serviciilor, de îmbunătățire a calității, de promovare etc.

2.3 Structura organizatorică a Hotelului Intercontinental București

Activitatea turistică generală desfășurată în Hotelul Intercontinental, ca agent economic ce acționează în sfera turismului internațional, poate fi divizată în mai multe activități distincte:

prestările de servicii, care reprezintă activitatea de bază a hotelului, reflectată de ponderea mare a veniturilor din aceste activități în veniturile totale si de numărul salariaților care lucrează în această activitate;

alimentația publică – care reprezintă o activitate importantă pentru asigurarea unui sejur corespunzător turiștilor;

producția industrială – o activitate strâns legată de buna desfășurare a activității de alimentație publică;

întreținerea tehnică – activitate de mare importanță în asigurarea bunei funcționări a hotelului.

Aceste activități au determinat o anumită structură organizatorică, constituită dintr-o serie de compartimente tehnice și funcționale, precum și un anumit aparat de conducere. În ceea ce privește aparatul de conducere, reprezentat de Consiliul de Administrație, acesta se ocupă cu buna funcționare a societății pe acțiuni S.C. C.H.I.R., prin luarea unor decizii eficiente și prin modernizarea și dirijarea personalului unității.

Atribuțiile Consiliului de Administrație, sunt bine conturate și precizate în statul societății. Astfel, acesta este în măsură să:

angajeze și să concedieze personalul;

să stabilească îndatoririle și împuternicirile personalului societății;

aprobă formarea și nivelul de salarizare pentru salariații societății;

aprobă baremul mesei personalului, care se suportă din costurile societății, ținându-se seamă de uzanțele lanțului de hoteluri Intercontinental și de prețul alimentelor;

aprobă încheierea de contracte de închirieri;

stabilește tactica și strategia de marketing, cercetare-dezvoltare;

rezolvă orice problemă stabilită de Adunarea Generala a Acționarilor.

Directorul general executiv este cel care coordonează întreaga activitate, stabilește și urmărește cu colaboratorii direcți strategia de dezvoltare pe termen lung și mediu, politicile de vânzare, activitățile promoționale, utilizarea optimă a resurselor umane și financiare, activitățile de marketing. În activitatea de conducere, Directorul General (General Manager) are în subordine direcția: șefii de departamente, directorul de prestații, directorul comercial, oficiul turistic, serviciul de salarizare personal, directorul economic, inginerul șef de la serviciul tehnic.

Directorul de prestații (Room Division Mananger) coordonează în mod direct activitățile din sfera hotelului, recepție, spațiile de cazare și de folosință comună, serviciul de vânzări, relațiile publice, promovarea, serviciul de rezervări, serviciile de telecomunicații: telex, fax, telefonice, fotocopiere; rent a car, frizerie, coafură și centrul de sănătate-recreere; spălătoria și curățirea chimică pentru clienți, echipamentul personalului și lenjeria hotelului. Are în subordine șefii de compartimente, astfel:

în recepție (Front-Office), pe șeful de recepție (Front Office Manager) care coordonează direct: recepționerii lucrătorii Concierge – coordonați la rândul lor, împreună cu bagajiștii, curierii și portarii de către șeful Concierge, lucrătorii din casieria recepției, care la rândul lor sunt conduși de un șef casier.

Șeful de Recepție este dublat de către asistenții de recepție (Front Office Assistant Manager). Aceștia au un rol de șef de tură și de reprezentare a General Manager, la orice oră, când acesta sau adjuncții săi lipsesc din hotel, indiferent în ce compartiment s-a produs un eveniment sau o disfuncționalitate în operarea armonioasă a hotelului.

Concierge-ul, cu echipa formată din Șeful Concierge, personal pentru informații și mesaje (information/ message cherks), bell captains, bagajiști (porters), portari (doormen), șoferi (drivers) voiturieri (car valets), curieri etc. asigură o gamă variată de servicii, de activități care în hotelurile de înaltă clasă sunt incluse în serviciile convenționale:

supravegherea bagajelor, inclusiv expedierea lor;

înmânarea de mesaje telex, fax, corespondență;

trimiterea pe cale aeriană, prin servicii de curierat, cu vaporul a bunurilor turiștilor;

recomandări și rezervări de locuri la restaurant, locuri de agrement sau bilete spectacole;

organizarea de tur de oraș;

procurarea de limuzine cu șofer;

reconfirmare de zboruri;

schimbarea de rezervări și bilete de avion.

Directorul de Marketing și Relații publice. Acesta are în subordine directă activități de vânzări, promovare, prospectare, relații publice, relații cu toți operatorii și agențiile de voiaj, prezența la târguri și expoziții de turism, precum și asigurarea unei politici “agresive” de vânzare a serviciilor hotelului, crearea imaginii de marcă a hotelului.

În exploatarea hotelului un rol important îi revine Serviciului de etaj, coordonat de supraveghetoarele de etaj, cameristele, îngrijitoarele pentru spațiile de folosință comună, valeții și bărbații ce efectuează muncile grele din acest sector.

Unitatea de alimentație publică completează prin serviciile și activitățile sale, activitatea de cazare, oferind turistului un sejur plăcut. Directorul de alimentație (Food & Beverage Manager), coordonează pe orizontală și pe verticală întreaga activitate din sfera alimentației, începând cu aprovizionarea cu materii prime, producția culinară și servirea acestora în saloanele restaurantelor și barurilor.

F & B Manager are în subordine directă: un adjunct (F&B Assistant Manager), bucătarul șef coordonator, maitre d’hotel coordonator, cofetarul patiser șef, șefii de restaurante, baruri și cei ce conduc activitatea de aprovizionare.

Numărul salariaților care lucrează în prezent în Hotelul Intercontinental este de 728 persoane, în timp ce la sfârșitul anului 2004 societatea dispunea de 669 de angajați. Această evoluție a fost determinată de coeficientul de utilizare a capacității de cazare și de numărul de turiști înregistrați în perioada 2004/ 2006, deoarece aceștia sunt doi indicatori fizici ai activității turistice.

Evoluția numărului de personal în perioada 2004 – 2007

Tabel nr.3

Fig nr. 3 Evoluția numărului de personal în perioada 2004-2007

Se observă o creștere a numărului de personal din 2004 pană în 2007, creștere considerată ca fiind favorabilă pentru hotel, desemnând totodată o evoluție a volumului de activități și servicii prestate; hotelul și-a diversificat oferta și a fost nevoit să-și angajeze personal calificat care să dea dovadă de promtitudine și să satisfacă toate cerințele clienților. Această creștere este apreciată ca fiind, totodată, negativă pentru hotel deoarece au crescut cheltuielile cu personalul și cu motivarea acestora, salarii, impozite, prime etc.

Organizarea ergonomică a locurilor de muncă, organizarea activității de servire, pătrunderea proceselor tehnologice în diverse departamente ale hotelui, utilizarea cateringului în producția de preparate culinare, sunt câțiva din factorii care au dus la creșterea numărului personalului Hotelului Intercontinental. În urma acesteia, numărul total al salariaților este de 731 persoane.

Programul de lucru este de 8 ore, organizarea muncii făcându-se pe bază de grafic, prin utilizarea acestuia se urmărește realizarea unui program glisant, care să asigure ocuparea personalului timp de 8 ore pe zi, cât și asigurarea deservirii clienților în cele mai bune condiții pe toată durata de funcționare a secțiilor sale. Rolul graficelor constă în distribuirea justă a personalului în cursul zilei și in timpul săptămânii de lucru. Politica internă a hotelului urmărește perfecționarea profesională continuă. Principalele forme de perfecționare utilizate de hotel sunt:

Programe de reciclare privind actualizarea periodică a pregătirii profesionale;

Programe de specializare privind aprofundarea unui domeniu de specialitate de bază;

Programe de post calificare, organizate pentru practicarea unei alte profesii;

Trimiterea în străinătate a personalului, în baza unor burse, pe diferite meserii, pentru funcții manageriale în diverse sectoare: Front Office, Finance, Restaurant etc.

Rezultatul acestei perfecționări și-a demonstrat eficacitatea. Un exemplu concret este activitatea lucrătorilor de Concierge, Hotelul Intercontinental fiind singurul hotel din România în care profesia de concierge se practică la nivel competitiv pe plan mondial. Ca urmare, un grup de lucrători din cadrul recepției hotelului au înființat asociația ‘Cheile de aur” – România afiliată la asociația “Chefs d’or” fondată la 6 octombrie 1929 în Franța.

2.4 Oferta de servicii a hotelului Intercontinental

Activitatea turistică desfașurată în Hotel Intercontinental este constituită din mai multe componente distincte: cazare turistică, alimentație publică, prestări servicii, producție industrială și întreținere tehnică, legătura dintre aceste activități fiind asigurată de Serviciul recepție și un compartiment de turism și relații publice.

2.4.1 Serviciile de cazare

Serviciile de cazare sunt cele mai importante, de acestea fiind legate direct toate celelalte servicii prestate. În ceea ce privește încasarile realizate din activitatea de cazare, element în structura volumului de activitate realizat la Hotel Intercontinental, pentru o mai buna înțelegere a evoluțiilor ce le-a înregistrat, se impune o prezentare a acestora în ansamblul încasarilor din activitatea de prestări servicii.

Tipurile de spații de cazare sunt cele permise de reglementările naționale și internaționale privind criteriile de clasificare pe stele. Hotelul are spații echipate cu grupuri sanitare proprii, cu televizoare color conectate la satelit, minibaruri, radiouri, linie telefonică internațională, aer condiționat și pun la dispoziția clientului gratuit materiale informative, publicitare, cosmetice și de uz personal (pliante, programe TV, hârtie de scris și plicuri cu antet, liste cu prețuri, fluturași pentru servicii suplimentare, biblii, săpun, șampon, spumant de baie, halat, papuci, material de șters încalțamintea, rondele de bumbac pentru demachiat, pastă și periuță de dinți etc.).

Hotelurile veghează la protejarea securității vieții clientului și a bunurilor sale prin introducerea sistemului de deschidere prin cartele magnetice. În plus, televizorul este conectat la o rețea computerizată care-i permite clientului să-și selecteze informațiile referitoare la nivelul debitelor sale către hotel, la serviciile și facilitățile oferite de hotel, la obiectivele turistice ale orașului, numere de telefon, orare ale mijloacelor de transport.

Structura spațiului de cazare

Tabel nr. 4

Sursa: Documente interne ale hotelului, 2007

Hotelul este omologat la categoria ***** stele și toate spațiile de cazare sunt dotate conform criteriilor prevăzute în OMT nr.56/ 1995, având televizoare color conectate la satelit cu 27 de programe cu circuit închis, radio, Pay TV, minibaruri, aparate de uscat părul etc.

În privința compartimentelor care asigură serviciul de cazare, situația se prezintă în felul următor:

Recepția – La Hotelul Intercontinental, compartimentul de recepție este organizat conform normativelor Front-Office-ului internațional, cumulând în același spațiu sectoarele obligatorii bine delimitate:

concierge

recepție

casierie

birou rezervări

Ceea ce facilitează fluxul informațional și operațiunile legate de primire, sejur și plecare.

Compartimentul de etaj – Hotelul Intercontinental dispune de muncitoare operative calificate (cameriste) și necalificate (îngrijitoare spații comune), conduse de guvernante de tură care se subordonează guvernantei șefe.

Compartimentul tehnic – Funcționalitatea dotărilor este operantă la hotel; dispecerizarea lucrărilor de întreținere, printr-o relație directă etaj – tehnic, duce la evitarea oricăror disfuncționalități comune activității hoteliere. În privința regimului special acordat anumitor clienți, hotelul are un sistem de fidelizare. Zona tehnică cuprinde: climatizare, centrală termică, aprovizionare cu apă, pompele de apă, centrală electrică etc, acestea fiind situate pe cele două niveluri ale subsolului.

În analiza serviciului de cazare se urmăresc și cei doi indicatori: coeficientul de realizare a capacității de cazare – care este un indicator al eficienței economice, specifice turismului și numărul de turiști – care este un indicator fizic al activității turistice. Evoluția numărului de turiști și a gradului de ocupare a capacițatii de cazare se regăsesc în tabelul de mai jos:

Numărul de turiști și gradul de ocupare al hotelului

Tabel nr.5

Sursa: Documente interne ale hotelului, 2007

Fig nr.4 Evoluția numărului de turiști

Se observă că gradul de ocupare a crescut în 2005 cu 15.1% față de anul 2006 deși numărul de turiști s-a redus față de anul anterior, exprimând eficiența cu care este folosită capacitatea de cazare și care se determină prin raportarea numărului de locuri de cazare sau camere ocupate la numărul de locuri de cazare puse la dispoziția turiștilor într-o perioadă de timp.

Această creștere a fost influențată de o multitudine de factori economici, sociali, conjuncturali dar și de amplasarea hotelului în mijlocul capitalei. Nivelul realizat al gradului de ocupare are o influență directă asupra nivelului încasărilor care se realizează în activitatea de prestări servicii. Observațiile efectuate iau în considerare perioada de vară în care coeficientul de cazare este mai slab, de aceea se impune, în scopul atragerii de turiști, îmbunătățirea activității departamentului de marketing, prin întocmirea de programe speciale.

Astfel, prin crearea și implementarea de noi programe s-au obținut următoarele:

mărirea încasărilor/ client;

mărirea gradului de ocupare în sezon și extra-sezon;

păstrarea și atragerea clientelei, în condițiile existenței concurenței.

2.4.2 Serviciile de alimentație

Alimentație publică, oferită de către Hotelul Intercontinental, ca un serviciu de bază al activității de prestări servicii, este o activitate ce contribuie la asigurarea unui sejur plăcut, pentru a cărei bună desfășurare hotelul dispune de 717 locuri de mese dispuse în 9 unități de lux. Activitatea de alimentație publică este strâns legată și dependentă de activitatea de producție industrială, care se desfășoară în laboratoare specializate de cofetărie, carmangerie, patiserie, în care lucrează personal bine calificat în domeniu. A fost desființat restaurantul “Madrigal”, cu o capacitate de 1086 de locuri, unul din restaurantele cele mai căutate de public datorită decorației, bucătăriei internaționale și programului de café-concert, folosit dimineața și ca salon de mic dejun. În ceea ce privește încasările din desfacerea prin baruri și restaurante, activitatea pe care acestea o reflectă, nu este legată nemijlocit de numărul turiștilor cazați în hotel, ea adresându-se și clienților din afara hotelului

Structura unităților de alimentație publică

Tabel nr. 6

Sursa: Documente interne ale hotelului, 2007

Aceste spații sunt completate de o serie de spații de producție:

bucătării calde și reci pentru fiecare din restaurantele mai sus menționate;

laboratorul și cofetăria;

carmangeria;

Spații de depozitare:

depozitul de alimente;

camere frigorifice;

depozitul de materiale de întreținere și depozit rechizite.

De asemenea, sunt completate de Room-service, situat la etajul I al hotelului și de săli de banchete:

Sala Ronda – etaj I – capacitate de la 150 la 300 de persoane;

Sala Intim – etaj I – capacitate maximă 25 de persoane;

Sala Hora – etaj 21 – capacitatea maximă 50 de persoane

Pentru înregistrarea unei creșteri mai pronunțate a încasărilor din servicii de alimentație, sarcina de bază a secțiilor de producție este:

creșterea în mod permanenet a încasarilor proprii;

diversificarea sortimentelor de produse culinare;

îmbunătățirea continuă a calității serviciilor și produselor oferite.

Factorii determinanți ce stau la baza creșterii volumului de încasări în sectorul de alimentație publică, spre care conducerea departamentului și-a îndreptat atenția, pentru a descoperi soluțiile cele mai viabile în realizarea lor sunt: organizarea activității de servire ergonomică a locului de muncă și a activității de producție. Activitatea de servire este influențată de mai mulți factori de producție, dar și organizatorici între care se numără:

dimensiunea, stabilitatea, nivelul de calificare și specializare a personalului de servire;

nivelul de dotare a secțiilor;

formele de organizare a serviciilor.

În hotel, menținerea acestor trei factori, la niveluri foarte ridicate, au determinat scurtarea timpului dintre momentul apariției unei comenzi și momentul satisfacerii acesteia.

Organizarea ergonomică a locurilor de muncă, urmărește cu precădere asigurarea condițiilor optime de desfășurare a muncii, un consum redus de energie, cu maximum de productivitate

2. 4.3 Alte servicii

Serviciile suplimentare și serviciile de agrement caracterizate prin varietate, cu care turistul, în majoritatea cazurilor, ia contact numai la destinație, trebuie să se prezinte într-o ofertă atragătoare, pentru a determina stimularea cererilor. Hotelul Intercontinental dispune de piscină, saună, solarium, masaj și fitness în același sector care ocupă etajul XX al hotelului.

Gama serviciilor suplimentare acoperă aproape integral exigențele specifice categoriei conform standardelor internaționale, dar și cele impuse de structura clientelei. Pe lângă serviciile de cazare și alimentație, Hotelul Intercontinental oferă și o gamă largă de servicii suplimentare oferite gratuit sau contra cost, astfel:

Servicii contra cost: Închiriere mașini șofer; Închiriere echipamente speciale auto-video; Închiriere spații pentru organizare de conferințe, banchete etc., Business centre; convorbiri telefonice; fax, telex; rezervare de locuri de cazare la alte hoteluri din alte localități; păstrarea obiectelor de valoare și bagajelor clienților; desfacerea de articole cosmetice, articole pentru fumători, suveniruri, confecții etc; piscină, masaj, gimnastică etc; spălat și călcat lenjerie; room- service; curierat; parcare, asistență tehnică mașini; transfer de la și la aeroport;

Servicii fară plată: transportul bagajelor; păstrarea bagajelor; furnizarea de informații; scoaterea și distribuirea corespondenței; transmiterea de mesaje; păstrarea valorilor pentru clienții prezenți; comenzi la ora solicitată; comenzi de taxi; rezervarea de camere la alte hoteluri și de mese la restaurantele hotelului sau alte restaurante; rezervarea de bilete pentru mijloacele de transport în comun; convorbiri telefonice; curierat.

Serviciile de alimentație sunt însoțite de programe de divertisment, de exemplu programul de muzică și dans popular românesc, la restaurantul Balada. Hotelul propune posibilități de divertisment prin intermediul multiplelor canale de televiziune și prin transmisii video, recurge la difuzarea unor programe muzicale prin sistemul radiofonic în toate spațiile hoteliere.

Hotelul dispune de sistemul de televiziune Pay – TV, pune la dispoziția clientului 4 canale de televiziune pentru filme (2 erotice și 2 artistice), tariful fiind de 14 USD/ vizionare.

O primă categorie de servicii oferite de Hotelul Intercontinental sunt serviciile de informare a clientelei turistice. Acestea se materializează prin materialul publicitar existent în spațiile de cazare, dar și verbal prin intermediul lucrătorilor din Concierge. Acest serviciu oferă informații cu caracter turistic, ca de exemplu: programul obiectivelor cultural-artistice, manifestațiilor de orice natură, teatre, concerte, festivaluri etc.; programele și adresele unităților care prestează serviciile de agrement, orarul curselor de transport urban, adresele diferitelor clădiri de stat sau particulare din București etc.;

serviciile de rezervare cuprind pe lângă rezervarea de spații de cazare și alte tipuri de rezervări: locuri pentru mijloacele de transport, manifestări cultural artistice, săli de conferințe. Departamentul de rezervări, condus de Reservation Manager, coordonează politica de rezervări pentru spațiile de cazare, săli conferințe, simpozioane etc., prin interconectarea Hotelului Intercontinental la sistemul de rezervări al rețelei Intercontinental Hotels Corporation – GLOBAL II , cu toate marile agenții de voiaj, aviatice, agenți de vânzări din toată lumea. Aici se cunosc nivelurile de tarife, oferta hotelului, disponibilitățile etc., care asigură o “logistică” de clienți, fară a mai alerga pe piață. Rezervările se pot face prin: fax, telefon, corespondență, iar prin acest sistem mondial de rezervări Global II – se pot asigura clienților hotelului rezervarea de camere gratuit, în toată rețeaua Intercontinental. Tot în ceea ce privește rezervările, prioritatea în hotel o au clienții care sunt membrii S.C.C. Serviciile de rezervări camere fac parte din categoria serviciilor fară plată, pe care le oferă Intercontinetal, fiind considerat unul din cele mai importante verigi ale hotelului, fiind numit “creierul”, deoarece aici se centralizează și se prelucrează toate datele cu privire la fluxul de turiști.

Potrivit normelor în vigoare ale sistemului GLOBAL II, o rezervare trebuie să conțină următoarele informații: data sosirii clienților; data plecării; sursa de rezervări; tariful încadrat în funcție de tipul camerei și numărul persoanelor care o ocupă; numele clientului; compania de la care vine; informații privind agentul de voiaj, dacă este implicat în rezervare; numele salariatului care a făcut rezervarea; modalitatea de plată. În ceea ce privește o analiză procentuală a surselor de rezervare ale hotelului, aceasta se prezintă astfel:

Ponderea surselor de rezervare

Tabel nr.7

Sursa: Documente interne ale hotelului

Fig nr.5 Ponderea surselor de rezervare ale hotelului

Din acest grafic se observă că Global II deține 70% din totalul surselor de rezervare, ceea ce înseamnă că majoritatea clienților preferă o modalitate de rezervare mai complexă, care să ofere o serie de facilități, cum ar fi:

Avantaje pentru clienți (persoane fizice sau agenți de turism etc.):

simplificarea, clasificarea modului de acceptare și prezentare a ofertelor;

sfaturi gratuite;

confirmarea uneori imediată a rezervării;

economie de bani.

Avantaje pentru hotel:

acces la noi canale de distribuție;

asistență pentru acțiuni promoționale individuale.

Faptul că 70% din clienți se cazează prin rezervare, demonstrează eficacitatea serviciului și importanța lui în cadrul serviciilor turistice ale hotelului.

În cadrul serviciilor de închirieri, segmentul cel mai important îl constituie închirierea de autoturisme cu șofer. Hotelul dispune de un parc auto de 6 mașini, limuzine Rover și 2 microbuze, cu un personal corespunzător, disponibil la solicitări 24 din 24 de ore, prin intermediul serviciului recepție, care facilitează și închiriază mașinile cu șofer, prin programarea prealabilă a curselor într-un registru. Se asigură servicii de transport la și de la aeroport, în funcție de solicitări, adrese particulare în București, precum și orice alte curse în București, provincie și graniță, la un tarif convenit de Consiliul de Administrație. Plecând de la faptul că în 2000 hotelul dispunea de un parc auto de 20 autoturisme și 2 microbuze, iar astăzi a ajuns să folosească doar 6 autoturisme și 2 microbuze, demonstrează că gradul de solicitare de către clienți a serviciului a înregistrat o scădere accentuată și de necesitatea de reînnoire a parcului auto. Scăderea înregistrată în numarul mașinilor ce formează parcul auto al societății, a avut efecte și asupra numărului de angajați în prestarea acestui serviciu.

Serviciul de închirieri este completat de închirierea prin recepția hotelului a unor obiecte de uz personal sau de inventar mărunt, necesar turiștilor: paturi suplimentare, pătuțuri pentru copii, aparate de proiecție. Această analiză efectuată asupra serviciilor de intermediere, pe care le practică Hotelul Intercontinental, ne demonstrează că ponderea cea mai mare în cadrul acestori servicii o au:

serviciile de rezervări de camere;

serviciile de închirieri de autoturisme cu șofer.

Serviciile cu caracter special se adresează unui segment bine determinat de turiști și răspund nevoii de acoperire a unor cerințe specifice. Deoarece clienții hotelului Intercontinental sunt oameni de afaceri, practicând o formă de turism, cunoscută generic sub denumirea de turism de afaceri, cele mai importante servicii cu caracter special pe care le oferă hotelul sunt serviciile de secretariat, traduceri, dactilografie etc. În același timp, putem considera aceste servicii ca servicii de bază, deoarece activitatea ce reprezintă motivația de bază a călătoriei clienților sunt afacerile, iar manifestarea cererii pentru aceste servicii cunoaște o frecvență și o pondere ridicată.

Ținându-se cont de acești factori, hotelul a dezvoltat un puternic departament denumit Business Centre, situat la etajul II, complet echipat, care răspunde cerințelor celor mai diverse ale clienților. Business Centre pune la dispoziția clienților, de-a lungul întregii zile, programul de funcționare fiind 7:00 – 22:00, cu ajutorul celor mai performante și moderne echipamente în domeniu, servicii de fax, servicii de copiere prin copiatoare performante și copiator color, servicii de imprimare și procesare, servicii de secretariat, servicii telex, servicii de transmisie prin cablu, servicii de stenodactilografie, servicii de traduceri în limbi străine. Pentru organizarea de conferințe, simpozioane și alte acțiuni cu caracter de afaceri, există 3 săli de reuniuni, dotate cu echipament necesar asigurării condițiilor de desfășurare a întrunirilor. Situația acestor săli este prezentată în tabelul de mai jos:

Structura sălilor de banchete și conferințe

Tabel nr.7

Aceste săli sunt prevăzute cu toate instalațiile și dotările necesare, printre care amintim:

instalații de traducere simultană în 5 limbi;

instalații de amplificare sunete pe 4 canale;

copiere și proiecție cinematografică;

proiecție diapozitive.

Gama serviciilor puse la dispoziția oamenilor de afaceri de Hotelul Intercontinental este completată de programul “Global Meeting Portofoliu”. Acest program a fost creat și dezvoltat de lanțul de hoteluri Intercontinental și Forum, pentru a răspunde nevoilor de organizare de întalniri profesionale, pentru a da informațiile necesare și a reduce dificultățile ce presupun planificarea unei întalniri, fie ea reuniune informală, conferință, simpozion. Avantajul acestui program, de care poate beneficia un client al Hotelului Intercontinental, oferă acestuia posibilitatea de a organiza o întrunire la paramentrii ridicați de eficiență. Programul prin conținutul său oferă un coordonator de reuniune, sala de reuniune, în care pentru fiecare participant există o mapă, stilou și băuturi nealcoolizate, două pauze de cafea sau ceai, un dejun de afaceri.

Toate aceste facilități, ce însoțesc programul, au determinat o creștere a cererii pentru acest serviciu. Deși Hotelul Intercontinental are o rețea bine determinată de servicii puse la dispoziția oamenilor de afaceri, echipată la paramentrii moderni și deservită de un personal calificat, specializat, se remarcă interesul pentru crearea de noi programe, servicii, astfel încat clientul să aibă posibilitatea alegerii serviciului care corespunde cel mai bine finalizării proiectelor sale.

În grupul serviciilor cu caracter special, sunt incluse, fară a avea o conturare precisă, servicii de supraveghere pentru copii mici – baby sitter – și chiar servicii de ghizi, interpreți pentru turiști străini. Potrivit normelor și standardelor lanțului hotelier internațional Intercontinental, Hotelul Intercontinental București oferă ca prestație suplimentară facilități de plată, menite să stimuleze activitatea turistică, reduceri de tarife, plata ulterioară a serviciilor cumpărate prin sistemul cărților de credit, schimb valutar.

Reducerile de tarife se fac pentru:

clienții care sosesc în hotel prin anumite agenții de voiaj cu care Intercontinental a încheiat contracte în care se prevede acest lucru;

clienții de week-end, datorită politicii promovate de firmă;

membrilor companiilor aeriene și agențiilor de turism.

SIX CONTINENTS CLUB (S.C.C.) este un club care, prin conținutul și facilitățile pe care le acordă, se constituie într-un serviciu special, ce se adresează membrilor săi. Există trei categorii de membri: Simpli, Executivi, Ambasadori

Facilitățile pe care le acordă S.C.C. membrilor săi sunt:

certificat pentru un week-end gratuit;

prioritate pe listele de așteptări de la rezervări;

zona specială pentru check-in și check-out;

acordarea unei camere superioare;

tarif de cameră single pentru ocupare dublă;

tratament V.I.P. și cadou în cameră;

apă minerală și fructe la sosirea în cameră;

rambursarea zilnică de ziare gratuite;

un Pay TV gratuit pe sejur (unde acest serviciu este disponibil);

eliberarea camerei mai târziu, la ora 16:00 în loc de 12:00;

plecare expresă;

primirea gratuită și regulată de broșuri din partea rețelei Intercontinental;

un certificat gratuit pentru week-end în cazul reînnoirii calității de membru;

numere de telefon gratuit;

punerea la dispoziție a serviciului de transfer la/ de la aeroport.

Membri executivi sunt cei care au petrecut mai mult de 30 de nopți în hotelurile din rețeaua Intercontinental sau au cheltuit mai mult de 15.000 USD într-un an. Pe lângă privilegiile acordate membrilor obișnuiți S.C.C. li se mai acordă următoarele facilități:

garantarea rezervării camerei cu 72 de ore înaintea sosirii;

acordarea de camere pe etajele executive sau acordarea unui apartament;

posibilitatea cazării înainte de ora obișnuită (8:00);

formalități de cazare efecutate rapid;

utilizarea clubului de sănătate în mod gratuit (acolo unde acest serviciu este disponibil).

Membrii Ambasador sunt cei care au petrecut cel puțin 50 de nopți în trei hoteluri Intercontinental diferite sau au cheltuit peste 25.000 USD pe durata unui an. Pe lângă privilegiile oferite de cartea executivă se mai adaugă:

garantarea rezervării camerei cu 24 ore înainte;

băuturi racoritoare gratuite din minibar, pe durata sejurului;

un certificat de week-end gratuit;

o carte “partner card” gratuită.

Datorită acestor facilități create și a faptului că clienții hotelului sunt oameni de afaceri ce au un program încărcat s-a observat în ultimii ani o creștere a cererii pentru această grupare.

Pentru a deveni membru, este necesar să se completeze un formular, și să plătească o taxă de 100 USD pentru un an de zile. Reînnoirea cererii de membru este de 35 USD. În schimbul acestora, clientul primește o carte temporară, cu un numar individual, care dupa 3 luni va fi schimbată cu o carte permanentă. Toate centralizările privind membrii S.C.C. sunt operate în Anglia, la Business Service Centre, Bristol BS 38 7 BL. Clienții hotelului, membrii S.C.C., sunt considerați cei mai importanți oaspeți ai hotelului, iar loialitatea lor este răsplatită prin diversele acțiuni, ce au rolul de-a stimula pe membrii actuali, prin oferirea de premii, dar și de a trezi și mai mult interesul altor clienți ai hotelului de a adera la S.C.C.

Ca urmare, cel mai actual program lansat în acest scop poartă denumirea “Europe goes for gold”, care a avut la bază ideea celebrării aniversării a 50 de ani de existență a Intercontinental Hotels & Resort. Pentru membrii SIX CONTINENTS CLUB, există și un serviciu de “Airport Chauffeur”, prin care la cererea expresă a clienților este asigurat transportul de la aeroport la hotel. Pentru eficacitatea acestui serviciu, cel mai adesea se folosește rezervarea, prin care clientul anunță ora și ziua sosirii. Astfel, membrii S.C.C. sunt așteptați în spațiul de sosiri al aeroportului, îi este transportat bagajul și este transferat la hotel, oferindu-i-se astfel clientului confort și economisire de timp.

În completarea serviciilor suplimentare pe care le oferă hotelul Intercontinental, se înscriu serviciile de coafură împreună cu alte servicii de înfrumusețare, care au un pronunțat caracter de servicii comerciale, dar prin care hotelul oferă turiștilor facilități în plus privind igiena corporală. Localizat la mezaninul hotelului, pe o suprafață de 154 mp, Beauty Saloon și Barber’s shop, oferă o gamă largă de servicii: cosmetică, manichiură, pedichiură, coafură etc. Saloanele își au personalul lor de specialitate și un consum normal de diferite materiale și obiecte de inventar necesare prestării serviciilor enumerate mai sus: mașini de tuns, brici de ras, foarfece și toată gamă de cosmetice necesare diferitelor operații de înfrumusețare.

Tot cu caracter de servicii comerciale, pentru a satisface pe deplin cerințele turiștilor, hotelul pune la dispoziție o gamă variată de servicii privind curățirea chimică a îmbaracămintei clienților, repararea și întreținerea obiectelor de îmbracăminte și încaltaminte. În operarea acestor servicii, își aduc contribuția atelierele specializate în acest sens: spălătoria, croitoria.

Spălătoria și curățătoria chimică, situate la subsolul hotelului, asigură atât spălarea lenjeriei din spațiile de cazare și a restaurantelor, precum și spălarea și curățarea la cerere a lenjeriei clientului, putându-se executa și anumite lucrări de croitorie (reparații, modificări). Astfel, serviciile cu caracter spontan, ce îmbunătățesc calitatea sejurului turistului cazat în hotel au un aport deosebit datorită naturii lor de servicii cu plată, în ceea ce privește încasările realizate. Încasările rezultate din prestarea acestui serviciu au cunoscut o creștere cu 10% anual, începând din anul 2005. Deși încasările în valoare absolută au crescut, în ceea ce privește ponderea serviciului spălătorie din totalul activităților de prestări servicii, a cunoscut o ușoară descreștere.

Ca urmare a acestui fapt, serviciul de spălătorie se găsește pe locul IV în totalul activității de prestări servicii, înaintea acestui serviciu situându-se următoarele: serviciile de cazare, de telefonie, de transport auto, de frizerie – coafură.

Referindu-ne în continuare la încasările hotelului, o altă sursă o reprezintă serviciile de închirieri spații și birouri. În baza acestor servicii, conducerea hotelului a închiriat firmelor ca “Janine”, “Chopard”, “Valentini International” și “Castel” spații de aprox. 14 mp în cadrul galeriei de magazine din holul hotelului. De asemenea, tot în hotelul recepției își au biroul de vânzări următorii: agentul aerian Tarom, agentul auto Avis și agentul de turism “E.W.T.R” (Israel). O altă preocupare cu caracter comercial este îndreptată spre asigurarea spațiilor comerciale pentru desfacerea unor produse, necesare clientului în timpul sejurului.

La etajul II, pe suprafață de 30 mp întâlnim Shop-ul amenajat pentru vânzarea unor produse: ilustrate, efecte poștale, reviste, ziare, cărți, produse tutun, articole cosmetice, obiecte de artă, alte produse.

La întreaga gamă de servicii suplimentare studiate, Hotelul Intercontinental adaugă acele servicii care prin natura lor se asociază cu funcția de cazare:

servicii de poștă și telecomunicații: primirea și distribuirea în hotel a corespondenței sosite pe adresa turiștilor cazați, expedierea corespondenței, servicii de telefonie, servicii de telex etc.;

primirea unor mesaje adresate clienților – în cazul în care aceștia nu se află în incinta hotelului;

manipularea bagajelor clienților de către personalul hotelului.

Varietatea și calitatea serviciilor suplimentare oferite de Hotelul Intercontinental, constituie o modalitate de stimulare a cererii turistice. În același timp, aceste caracteristici ale serviciilor suplimentare, reprezintă o cale de îmbogățire a conținutului ofertei turistice a hotelului, ceea ce conduce la o bună folosire a bazei tehnico-materiale și a forței de muncă, având ca rezultat creșterea întregii activități turistice a hotelului.

În ceea ce privește evoluția încasărilor din activitatea de prestări servicii, se constată o scădere a încasarilor (convorbiri telefonice, telex, telefax) cu numai 10% față de 2004, fapt ce a caracterizat și evoluția celorlalți indicatori ai prestărilor de servicii, și anume: transport auto, frizerie-coafură, spălătorie, piscină, alte prestații.

Numărul de solicitări a serviciilor oferite, unitatea fizică a rezultatelor din activitatea de prestări servicii a înregistrat frecvența cea mai ridicată pentru serviciile de cazare, urmate de serviciile de telefonie și serviciile de transport auto (rent a car).

În cadrul structurii indicatorului prestări de servicii, cazarea – serviciul de bază al Hotelului Intercontinental, a deținut în anul 2004 o pondere de aproximativ 80%, în timp ce serviciile de telefonie, transport auto, frizerie-coafură, spălătorie, piscină, alte prestații de servicii alcătuiesc categoria de servicii suplimentare și de agrement, care au o pondere de numai 20%.

Plecând de la faptul că serviciile suplimentare și de agrement au o contribuție deosebită în creșterea eficienței întregii activități turistice prin prelungirea sejurului turistului, prin creșterea încasărilor medii/ zi/ turist, și avându-se în vedere că ponderea lor în totalul încasărilor este de numai 20%, hotelul Intercontinental își îndreaptă eforturile către găsirea de noi soluții, viabile, de diversificare a acestor servicii, de stimulare a cererii lor, astfel încat să se ajungă ca ponderea încasarilor din serviciile complementare să se ridice la 40%.

2.5 Analiza principalelor segmente de consumatori

Natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienților. Este motivul necesității cunoașterii permanente a clientelei, a motivațiilor atât de diverse de calătorie, a nevoilor din ce în ce mai sofisticate și mai complexe ale acesteia, cu alte cuvinte a legităților care guvernează o decizie sau alta luată la un moment dat de un potențial client.

Datorită faptului că Hotel Intercontinental este considerat “hotelul oamenilor de afaceri” majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor cerințelor acestora. Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi. Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sunt repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări și nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

Pornim studiul clientelei hotelului Intercontinental de la determinarea structurii acesteia în funcție de motivația principală de călătorie.

Ponderea segmentelor de clientelă în funcție de motivația călătoriei

Tabel nr.8

Sursa : Evidențele statistice ale hotelului Intercontinental, 2007

Se observă o pondere majoritară a clientelei venite în interes de afaceri ceea ce influențează previzibil și structura clientelei pe sexe : 80% bărbați și 20% femei.

Acestea fiind aspectele de ordin calitativ ce caracterizează clientela hotelului Intercontinental, vom analiza în continuare aspectele de ordin cantitativ.

Ponderea turiștilor români și străini în totalul turiștilor

Tabel nr.9

Se poate observa o creștere a numărului de turiști de la an la an, ceea ce înseamnă ca hotelul dispune de servicii de calitate, ponderea cea mai mare având-o turiștii străini, de la 91.43% în 2005 și 91.93% în 2006 la 92.04% în 2007. Clientela de bază a hotelului este constituită din oameni de afaceri străini, care dispun de venituri îndeajuns de mari și sunt dispuși să plătească în schimbul unor servicii de lux, preferă rafinamentul și bunul gust.

Turiștii găzduiți la Intercontinental obișnuiesc să călătorească :

– individual 60% din care : însoțiți 15%, neînsoțiți 85%

– în grup 40% din care : însoțiți 60%, neînsoțiți 40%

Motivația principală a călătoriilor este dezvoltarea unei afaceri.

O ultimă analiză a clientelei o vom face în funcție de metoda vânzării produsului turistic și anume cu rezervare sau fară rezervare.

Ponderile clientelei în funcție de metoda vânzării

Tabel nr.10

Toate rezervările sunt făcute prin intermediul sistemului de rezervare al grupului Intercontinental Hotels – Global II – unul dintre cele mai mari din industria hotelieră.

Toate cele analizate, fiind date continuu monitorizate și studiate de un personal calificat se constitue în izvoare de informații în funcție de care produsul hotelier este permanent ajustat și îmbunătațit în sensul satisfacerii cât mai depline a tuturor necesitaților clientelei, căreia hotelul i se adresează.

CAPITOLUL III

FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE MARKETING LA

HOTELUL INTERCONTINENTAL BUCUREȘTI

3.1 Particularități ale pieței hoteliere bucureștene

Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific, mai ales civilizației moderne, puternic ancorată în viața societății și influențat de evoluția ei. Prin caracterul său de masă și prin conținutul complex, turismul antrenează un vast potențial material și uman, cu implicații importante asupra evoluției economiei și societății, asupra relațiilor internaționale.

Eforturile pe care le angajează și efectele pe care le introduce în economie argumentează interesul guvernelor și agenților economici față de fenomenul factorilor de influență și pârghiilor de acțiune , a particularităților acțiunilor, legalităților economice în sfera sa de activitate.

Turismul asigură legătura între prestatori și turiști, prin vânzarea serviciilor solicitate de către aceștia.

Între organizatorii activității turistice, producătorii de bunuri, prestatorii de servicii turistice și beneficiarii acestora există o serie de relații care trebuie să asigure desfășurarea coerentă și eficientă a activității turistice.

Turismul este un domeniu de activitate cu un profil complex, reunind un ansamblu de servicii și bunuri, proprii mai multor sectoare, fiind punctul de interferență a acestora.

Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene ce s-au impus în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a secolului nostru și în special în a doua jumătate a acestuia.

La originea acestei evoluții remarcabile, începută încă din 1950, stă creșterea economică generală, acompaniată de o serie de factori determinanți: creșterea duratei timpului liber și a concediilor plătite, ameliorarea veniturilor pe termen lung, dar mai ales revoluți în transporturi – factori care au făcut ca deplasările să fie mai rapide, frecvente, confortabile și accesibile.

Efectul favorabil combinat al acestor progrese marchează era turismului de „masă’. Motivația turistică ajunge să dețină principala pondere în ansamblul motivațiilor care determinau voiajul.

Este timpul în care activitatea turistică își pune în valoare adevăratul potențial, atrăgând după sine prefaceri impresionante cu precădere în spațiu: geografic – prin amenajarea unor regiuni întinse pentru primirea unor fluxuri importante de turiști; economic – alături de crearea unei noi branșe profesionale; socio-cultural – prin relații complexe care se dezvoltă între turiști și localnici, pe de o parte și între turiști și prestatorii de servicii, pe de altă parte.

Din ce în ce mai mute‚ țări se bucură de beneficiile aduse de turism: se creează noi locuri de muncă, se găsesc noi resurse neexploatate, se echilibrează balanța de plăți externe, se îmbunătățește infrastructura – situație favorabilă macroeconomic. În plus, prin turism, țările își redefinesc identitatea națională, îmbunătățindu-și astfel imaginea internațională.

Iată de ce turismul devine o componentă strategică de prim rang în politica de dezvoltare națională și internațională. În perioada cuprinsă între 1950-1977, populația mondială a crescut de 2,5 ori, iar numărul sosirilor în turismul internațional s-a multiplicat de mai mult de 20 de ori față de anul 1950, când se înregistrau doar 25 de milioane de sosiri, obținem astfel un ritm de creștere de 10 ori mai rapid.

Tendința de creștere a turismului internațional din 1950 și până în prezent se menține, însă se mai înregistrează o încetinire marcantă, după cum urmează: rata medie de creștere în cele patru decenii scade în continuu de la 11,7% în 1950-1959 la 8,3%, la 6,1% în 1970 –1979, pentru a ajunge în 1980-1989 la 4,00%.

Așadar, fenomenul turistic internațional înregistrează o tendință de încetinire a ratei de creștere, plafonându-și cererea în mod treptat, semn că a intrat într-o fază de maturitate.

La sfârșitul acestui secol și mileniu, industria turismului reprezintă pe plan mondial cel mai dinamic sector de activitate, constituind în același timp cel mai important generator de locuri de muncă.

În anul 2007 această industrie a generat, în mod direct și indirect, aproximativ 11% din PIB și aproape 321 milioane de locuri de muncă în economie la nivel mondial.

Pentru anul 2010 estimările, vizează o pondere de 12,5% PIB și o creștere a numărului de locuri de muncă până la circa 328 milioane.

Turismul este calea prin care omenirea se poate schimba și dezvolta, prin care identitățile culturale vor fi împărtășite și barierele economice și prejudecățile de orice fel suprimate.

3.1.1 Analiza ofertei hoteliere bucureștene

Oferta turistică se caracterizează prin existența în interiorul său a unor structuri ce se condiționează reciproc precum: elementele atractive și elementele funcționale, fiecare reprezentând o mare diversitate de materializări.

Baza materială a cazării inclusă în elementele funcționale, cuprinde în structura sa o multitudine de forme grupate în:

hoteliere;

extrahoteliere;

nepermanente.

Hotelăria este forma tradițională de cazare turistică. Ea a devenit o activitate economică de sine stătătoare, mare creatoare de locuri de muncă, directe și indirecte, importantă sursă de venituri valutare.

Hotelul este o unitate comercială de cazare, care oferă camere sau apartamente mobilate spre închiriere peste noapte, săptămână sau lună, unei clientele în tranzit sau unei clientele de sejur, dar care în afara unor excepții, nu își stabilește aici domiciliul. Hotelul poate avea restaurant, bar și servicii complementare. El poate fi exploatat tot anul sau în mod sezonier.

Majoritatea țărilor practică o clasificare a hotelurilor conform unui sistem de norme proprii fiecărei țări. Aceste norme au în vedere: confortul, dimensiunile, echipamentele în dotare, varietatea și calitatea serviciilor. De asemenea hotelurile pot fi clasificate și în funcție de regimul tehnico-administrativ, astfel pot fi hoteluri independente și hoteluri integrate în lanțuri hoteliere.

Hotelurile independente sunt în general de mici dimensiuni, au o gestiune familială și sunt în scădere ca număr a dificultăților de a se adapta la evoluția cererii internaționale.

Lanțurile hoteliere au posibilități de adaptare mai ridicate și o forță promotorie mai mare. Sunt două categorii de lanțuri hoteliere:

lanțuri voluntare;

lanțuri integrate.

Primele grupează hotelurile independente pentru a putea face față concurenței lanțurilor integrate și pentru a-și fideliza clientela națională și internațională. De aceea lanțurile voluntare se constituie în jurul unei imagini de marcă de calitate vizând furnizarea unei prestații omogene atât din punct de vedere al arhitecturii, cât și al amenajării.

Lanțurile integrate vizează dezvoltarea și comercializarea unor plasamente hoteliere coerente și omogene. Hotelurile poartă numele de firmă al lanțurilor, iar controlul asupra lor poate fi exercitat direct sau indirect, cele mai des întâlnite contracte în cadrul lor sunt de gestiune sau franciză. Concentrarea și centralizarea ofertei în sectorul hotelier au fost determinate de principala problemă cu care se confruntă acestea și anume investiția inițială.

Din aceste considerente, țările dezvoltate dispun de avantaje, ele putând, mobiliza mijloacele necesare integrării în lanț, spre deosebire de ț[rile în curs de dezvoltare, ce nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de avantajele oferite de sectorul hotelier, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice.

Bucureștiul este incontestabil primul oraș al țării, atât din punct de vedere cultural, istoric, politic cât și economic și financiar. Atestat încă din secolul XV, în ciuda distrugerilor suferite de-a lungul timpului, capitala României, păstrează totuși prestanța unei metropole europene. Acest fapt este confirmat și de oferta hotelieră ce a cunoscut de-a lungul anilor modificări

Cu investiții de peste 74 milioane euro și cu patru tranzacții hoteliere importante, 2007 a fost primul an în care piața a căpătat importanță și în domeniul hotelier. Potrivit studiului efectual de agenția Colliers, în 2007, oferta a înregistrat o ușoară creștere față de anul precedent, în jur de 4%, însă va cunoaște o creștere semnificativă în 2008, datorită unor inaugurări importante, precum Rin Grand Hotel (1.400 de camere), Ramada Plaza (302 camere) și Radisson SAS (424 de camere) în primul trimestru al anului 2008.

Conform studiului, in Bucuresti exista 102 hoteluri, cu o capacitate de aproximativ 8.000 de camere. Majoritatea hotelurilor, 57%, au sub 50 de camere, iar 22% dintre hoteluri dețin între 50 si 100 de camere.

De asemenea, se așteaptă și inaugurarea altor hoteluri până la mijlocul anului 2008, contribuind cu un număr important de camere la piața hotelurilor de două și patru stele și ducând astfel la o creștere a ofertei de camere în București cu încă 300 de camere

Investițiile hoteliere majore din București se vor concentra pe proprietățile de 4 si 5 stele, ceea ce arata o tendință către apariția de hoteluri cu mai mult de 150 de camere, situate in
 locuri ușor accesibile, mai ales pentru oameni de afaceri.

Pe piața hotelurilor din Bucuresti se anunță inaugurarea a cel putin 2.000 de camere de 4 stele in perioada 2008-2011, gradul de ocupare mediu estimat pentru aceasta perioada fiind asemanator celui din prezent, circa 60-70%.

La ora actuala, in Bucuresti sunt 7 hoteluri de 5 stele, 27 de hoteluri de 4 stele si 42 de hoteluri de 3 stele, deci 68 de hoteluri care ar satisface, mai mult sau mai putin, clientela de business. Dintre acestea, 16 sunt de lant international: InterContinental, Marriott, Intercontinental, RIN Grande Hotel, Crowne Plaza, Howard Johnson, Best Western, din grupul ACCOR – marcile Sofitel, Novotel si Ibis, Golden Tulip, Ramada, Best Western.

In următorii ani, în București vor mai apărea 3 Ramada, un hotel din grupul Marriott, un Radisson. De asemenea, lanțurile hoteliere Sheraton, Four Seasons si Hyatt studiaza intrarea pe piata romaneasca.

În ceea ce privește structura hotelurilor în funcție de categoria de încadrare, acestea se prezintă astfel (tabelul 4, figura 2):

Structura hotelurilor din București în funcție de categoria de încadrare

Tabelul nr. 11

Sursa: Revista de turism „Vacanța și călătorii, nr. 4/2002

Figura nr.6 Pondere parc hotelier București

Deci 22% din totalul parcului hotelier al capitalei, este încadrat la categoria 4* și 5*, însă 5 din aceste hoteluri au fost construite în perioada 1970 – 1990, astfel încât nivelul calitativ al serviciilor corespunde acelei perioade, de aceea un nivel apropiat de standardele internaționale de 4 și 5* este oferit de următoarele hoteluri: Atenee Palace Intercontinental, Mariott Grand Hotel, Crowne Plaza, Intercontinental, Sofitel, Lido, Majestic, RIN Grande Hotel, Ramada; Hotel Carol Parc. Din punct de vedere al numărului de camere situația se prezintă astfel (tabelul 12, figura 7):

Structura hotelurilor din București în funcție de numărul de camere

Tabelul nr.12

Sursa: Revista de turism „Vacanța și călătorii, nr.4/2006

Figura nr.7 Repartizarea numărului de camere pentru hotelurile din București

Figura nr. 8Ponderea locurilor de cazare la hotelurile din București

Tarifele practicate pentru serviciile de cazare de către principalele hoteluri din București

Tabelul nr.13

Sursa: www. infotravelromania.ro

Datorită absenței pe piața hotelieră a unor servicii corespunzătoare standardelor internaționale la hotelurile de 4*, hotelurile Sofitel, Intercontinental și Lido își permit să practice tarife medii, motivul invocat fiind raportul calitate/preț.

Sunt de asemenea, hotelurile de 3*, dar a căror politică tarifară se aliniază la cea a hotelurilor de 4* (Helvetia, Casa Victor, Minerva) care oferă servicii de calitate superioară (uneori chiar peste cea a unor hoteluri de 4*), dar datorită dimensiunilor reduse sau absenței altor facilități nu pot fi încadrate la 4*.

Toate hotelurile de 3, 4 și5* practică tarifele cu micul dejun inclus, variind între 15-25 EURO la 4 și 5* și 10-16 EURO la 3*.

În ceea ce privește unitățile de alimentație din interiorul hotelurilor de 3*, 4și 5*, situația se prezintă astfel:

toate hotelurile de 3* , 4și 5* dețin restaurante (condiție obligatorie pentru încadrarea în aceste categorii);

toate hotelurile de 4 și 5* au bar, și numai 57% din cele de 3*;

numărul total de locuri în restaurante (în interior și pe terase) este de 2316 pentru hotelurile de 4 și 5* și 1360 pentru hotelurile de 3*, în condițiile unei capacități de cazare de 2985 de locuri pentru 4 și 5* și 3136 locuri pentru hotelurile de 3*;

numărul total de locuri în baruri (tejghea și mese) este de 519 pentru hotelurile de 4 și 5* și 236 pentru hotelurile de 3*;

numărul mediu zilnic de clienți pentru un loc la masă în hotelurile de 4 și 5* este de 0,6 clienți la micul dejun, 0,2 clienți la prânz și 0,4 clienți la cină.

Rezultă deci că activitatea restaurantelor din hoteluri este relativ intensă, ținând cont de dezvoltarea ofertei restaurantelor de lux independente din ultimii ani. Acestea atrag clienții hotelurilor prin oferirea unor servicii de multe ori mai bune decât a restaurantelor din hoteluri și prin practicarea unor prețuri mai scăzute.

Se poate remarca faptul că toate hotelurile de 4 și 5* au prevăzute următoarele facilități: aer condiționat, serviciul de transport bagaje, serviciul de transport până / de la aeroport, piscină (toate condițiile fiind obligatorii pentru încadrarea în aceste categorii).

Gradul de ocupare al hotelurilor calculat în funcție de numărul; de înnoptări, diferă de la o categorie de încadrare la alta. Pentru hotelurile de 4 și 5*, în iunie 2007 acesta a fost în medie de 55,5% față de 53,6 % cât era în iunie 2006. însă calculat în funcție de numărul de camere, gradul de ocupare crește în 2006 la 68%, iar în 2007 la 70%, ca urmare a faptului că majoritatea clientelei de afaceri solicită camere duble și călătorește neînsoțită. (vezi figura 5 și 6)

Se estimează ca pa ansamblul anului acest grad este mai ridicat, ținând cont de faptul că majoritatea clienților hotelurilor de 4 și 5 * sunt veniți în interes de afaceri, iar luna iunie – august sunt considerate ca fiind mai puțin frecventate de această categorie de turiști, vârful înregistrărilor fiind în lunile septembrie, octombrie, noiembrie – perioada târgurilor și februarie, martie.

În analiza ofertei hoteliere trebuie ținut cont și de evoluția ei în ultimii cinci ani dar și pentru viitori câțiva ani. Această evoluție cantitativă a parcului hotelier este următoarea:

3.1.2 Analiza cererii hoteliere bucureștene

Studiul Colliers arată că Bucureștiul a devenit o destinație atractivă pentru companiile care organizează întâlniri, reuniuni, conferințe si expoziții. Cererea pentru astfel de evenimente a crescut, in Bucuresti, cu aproximativ 30% in 2007 și se estimează că va crește in continuare. Astfel, in ultimii 2 ani, veniturile generate de acest segment al pietei au reprezentat circa 25% din veniturile totale.

Referitor la criteriile după care aleg un anumit hotel, studiul precizează că 50% din turiști care aleg o locatie de cazare iau in primul rând in considerare standardele si serviciile oferite si in proporție de 36% aleg un hotel după numele acestuia.

In prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri în proporție de 50% pentru hotelurile de 4 stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele si 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acești clienți sunt veniți cu scop de afaceri, iar 20% ca turisti.

Analiștii mai spun că cetățenii străini dețin procentajul cel mai mare din vizitele totale în București, cu mai mult de 60% din total, pentru ultimii trei ani. Din totalul de șederi peste noapte ale străinilor, 73% au fost generate de cetățeni din țările europene, ceea ce confirmă statutul acestei zone ca principală sursă de vizitatori a orașului. Din Europa, cei mai mulți turiști vin din Italia, Germania și Regatul Unit.

În plus, Bucureștiul a devenit și o destinație interesantă pentru companiile care organizează întâlniri, reuniuni, conferințe și expoziții. Cererea pentru astfel de evenimente a crescut, în București, cu aproximativ 30% în 2007 și se previzionează că va crește în continuare. Pe termen mediu, Bucureștiul ar putea depăși destinații bine-cunoscute precum Praga, Budapesta sau Varșovia din acest punct de vedere. În ultimii doi ani, veniturile generate de acest segment al pieței au ajuns la aproape 25% din veniturile totale.

Turismul de business înregistrează o evoluție constantă, an de an avand o crestere medie de 20%. Cel putin in Bucuresti, numarul de hoteluri creste, de asemenea, de la an la an, insa capacitatea de cazare pentru business (minimum 3 stele) este încă insuficienta, nedepășind 4.000 de locuri.

Oamenii de afaceri vin in România atât din tari vecine sau apropiate (Ungaria, Bulgaria, Rusia, Grecia, Cehia, Polonia), precum si din alte tari europene (Austria, Franta, Italia, Germania, Spania, Marea Britanie) sau de pe alte continente (SUA, Canada, Israel, China, Japonia etc.). Circa 60%-70% din vizitatorii României vin in scop de afaceri. Aceasta pondere este subliniata de caăre încasările hotelierilor din București, care recunosc ca peste 60% dintre ele provin din segmentul de afaceri.

Caracteristicile vizitatorilor

În funcție de naționalitate, structura vizitatorilor este următoarea :

Figura nr. 8 Ponderea vizitatorilor în funcție de naționalitate

Sursa: Revista Capital, nr.9/2007

Restul eșantionului este compus din persoane care provin din Danemarca, Spania, Balgia, Israel, Irlanda.

În ancheta realizată asupra hotelurilor au fost solicitate acestora date cu privire la țara de proveniență a tuturor a turiștilor cazați. Răspunsurile înregistrate au relevat faptul că în hotelurile de 4 și 5* și de 3* (cel mai des solicitate de pasagerii anchetați la Otopeni) principalii vizitatori sunt: italieni 30%, urmați de germani 29%, francezi fiind pe locul 4 după americani.

Se constată câteva diferențe între cele două anchete, însă în ambele situații europenii dețin majoritatea (77% în ancheta asupra hotelurilor și 90% în ancheta asupra pasagerilor).

În funcție de vârsta pasagerilor eșantionul este structurat astfel:

Figura nr. 9 Structura pasagerilor în funcție de vârstă

Deci, după cum se observă din grafic majoritatea (65%) persoanelor cazate în hotelurile din București sunt cuprinse în grupa de vârstă 31-50 de ani.

Cele mai reprezentative profesii ale vizitatorilor anchetați sunt:

directori generali firme; 16,7%

ingineri; 18,2%

oameni de afaceri individuali; 11,7%

industriași; 11,8%

directori comerciali; 5%

alte profesii 36,6%

Celelalte profesii încadrate în procentul de 36,6% sunt: directori de marketing, directori financiari, informaticieni, directori de export, profesori, agronomi, chimiști, tehnicieni, bancheri, avocați, comis-voiajori.

Obiceiurile vizitatorilor în ceea ce privește călătoriile și serviciile de cazare.

Preferințele persoanelor anchetate cu privire la companiile aeriene utilizate sunt:

Air France 23,35%

Austrian Airlines 35,0%

Alitalia 13,3%

Swissair 11,7%

Luftansa 13,3%

Tarom 3,4%

Referitor la motivul deplasării 98,3% din persoanele interogate au declarat că vin în România pentru afaceri. Un procent foarte mic vine în vizită din alte motive (diplomatice, de cunoaștere, etc). în ancheta realizată asupra hotelurilor, motivele menționate de turiștii cazați în hotelurile de 4și 5* respectiv 3* au fost următoarele:

Distribuția motivelor de vizitare a Bucureștiului

Tabelul nr.15

În categoria altele au fost menționate: tranzit, manifestări culturale, studenți, specializări și perfecționări, vizite la cunoștințe, delegații guvernamentale. Însă cel mai adesea au fost citate delegațiile guvernamentale, manifestările cultural-sportive și tranzitul.

Se observă deci, că durata cea mai des menționată atât de clienți cât și de hotelieri este de 2-4 zile, ceea ce determină o diferențiere a tarifelor practicate de hoteluri, în tarife de week-end și tarife pentru zilele din cursul săptămânii.

Concluziile finale ale analizei pieței hoteliere sunt:

în prezent în București, deși numărul camerelor oferite de hotelurile de 4* și 5* este semnificativ, nu toate hotelurile oferă condiții la standarde internaționale;

majoritatea vizitatorilor Bucureștiului sunt oameni de afaceri ce se îndreaptă spre hoteluri de categorie superioară;

complexele hoteliere Intercontinental, Mariott, Intercontinental și Sofitel sunt singurele care răspund așteptărilor clienților;

există proiecte de realizare de noi unități hoteliere de categorie superioară, dar nu se știe cu exactitate termenul de finalizare al acestora.

3.2 Mediul de marketing

Activitatea firmei Intercontinental pe piața românească se află sub incidența unui complex de factori de mediu care acționează pe o arie mai largă; aceștia sunt factori ce acționează direct și pe termen scurt și descriu micromediul firmei. De asemenea activitatea este influențată și de o serie de factori de ordin general care acționează indirect și pe termen lung și formează macromediul firmei

3.2.1 Micromediul Hotelui Intercontinental București

În desfășurarea activității sale, firma se constituie în purtător de nevoi pentru satisfacerea cărora apelează la resursele materiale, financiare și umane. Totodată ea este furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor pieței și astfe ea vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere, iar acțiunilor lor se răsfrâng direct asupra activității sale. Micromediul întreprinderii de servicii este constituit din componente care acționează direct, permanent și puternic asupra activității firmei.

Concurența – Hotelul Intercontinental se adresează, în primul rând, turismului de afaceri și în acest context putem spune că intră în competiție directă cu toate hotelurile din capitală care vizează aceeași clientelă. Pe piața pe care hotelul își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le facă față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 4* și 5*, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

Principalii concurenți ai Hotelului Intercontinental sunt:

Hotel Athenee Palace Intercontinental (5*), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de 5* din București, care oferă o gamă variată de servicii: posibilitatea de a închiria mașini clienților, piscină, jaccuzi, Casino, un număr mai mare de camere (272), dar și tarife mai mari. Societatea proprietară este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritară fiind privată. O cameră single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD.

Hotel Mariott (5*), deschis în anul 2000, face parte dintr-un mare lanț hotelier, fiind cotat pe piață ca un concurent serios. Are 402 camere, tarifele fiind între 159-290 USD, iar la apartamente între 319-829 USD, oferind o gamă foarte largă de servicii.

Rin Grand Hotel – Construit în anul 2007, cu o investiție de peste 60 de milioane de euro, hotelul surprinde prin măreție și prin arhitectura modernă. Ridicat aproape de centrul capitalei, RIN Grand Hotel este un ‘oraș’ aflat mereu la dispoziția ta.

Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind în plus: posibilitatea de închiriere a mașinilor, utilizarea piscinei acoperite și a terenului de tenis, copiii clienților având și posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de societatea Ana Hotels S.R.L.

Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internațional. Are 203 camere, cu o amplasare bună, fiind aproape de aeroport, iar serviciile pe care le oferă în plus, în comparație cu Majestic sunt: posibilitatea clienților de a utiliza piscina și terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse între 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clienți de afaceri. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L.

Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gamă variată de servicii, fiind amplasat în centrul capitalei, fiind deținut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A. (ca și în cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se încadrează între 200-300 USD (fără micul dejun).

Hotel Ramada Nord (4*) – este un hotel clasic, situat in zona rezidentiala de nord a orasului; la numai 10 minute de aeroportul International Henri Coanda Otopeni, la doar câteva sute de metri de Hotel Phoenicia si de Hotel Caro, si la doar 7 minute de centrul orasului.

Este foarte important pentru Hotelul Intercontinental să-și poată păstra actualii clienți și să-i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezintă un atuu în plus pentru că hotelul este situat în centrul economic, financiar și cultural al Bucureștiului. Concurând pe o piață foarte puternică, pentru hotel este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

Furnizorii

Hotelul Intercontinental colaborează cu o serie de furnizori, atât români cât și străini :

Furnizori de consumabile (produse de curățenie, produse cosmetice, aprovizionare mini – bar); se au în vedere supermarket – urile engross: Metro, Selgros;

Furnizorii de inventar moale (așternuturi, prosoape); se va încheia un contrat cu firma importatoare/producătoare Cotton Way;

Furnizorii de materiale spălătorie; se va încheia un contract cu o companie de profil care să asigure aceste produse, ținând seama de ritmicitatea și volumul comenzilor: Ecoclean

Furnizori de materiale și materii prime pentru frizerie: Ecovital, Wella, Londa;

Furnizor de energie electrică Electrica SA

Furnizor de apă Apa Nova

Furnizorii de materii prime și materiale necesare tuturor departamentelor, de mobilă, de servicii de date și internet : Click Net, Mobexpert.

Hotel Intercontinental are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Marshal, Simpa), bănci (Finas Bank), societăți de asigurări (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societăți comerciale, furnizori străini.

3.2.2 Analiza macromediului

Activitatea firmei se află sub incidența unui complex de factori de mediu care acționează pe o arie mai largă; aceștia sunt factori de ordin general care acționează indirect și pe termen lung. Ansamblul acestor factori formează macromediul firmei, care cuprinde factori demografici, economici, tehnologici, culturali, politici, culturali și naturali care influențează în măsură diferită activitatea firmei.

Mediul economic

Mediul economic din România este marcat de probleme dificile specifice perioadei de tranziție prin care trece țara noastră. Transformările economice și politice specifice perioadei de tranziție au influențat doar în mod negativ evoluția turismului românesc. Astfel privind circulația turistică din țara noastră se poate arăta , conform datelor statistice, că numărul total al turiștilor a marcat o creștere permanentă în perioada 1975-1988, ajungându-se la 12.664 mii turiști în anul 1988 față de 10.135 mii turiști în anul 1975. După nul 1988 procesul este invers, la nivel național înregistrându-se o continuă scădere fiind de 5.109 mii turiști, deci a scăzut cu mai mult de jumătate față de 1988.

În perioada 1975-1988, numărul turiștilor români, a cunoscut o creștere cu circa 2,7 milioane, însă în perioada 1988-2003 a scăzut permanent ajungând în anul 2003 la numai 4120 mii turiști, ceea ce reflectă și deteriorarea permanentă a nivelului de trai în România.

De asemenea activitatea firmelor turistice în România a fost afectată de creșterea continuă a tarifelor la serviciile turistice în paralel cu scăderea puterii de cumpărare a populației.

Însă dat fiind faptul că majoritatea hotelurilor din București se adresează turismului de afaceri, cel puțin pentru acest segment veniturile au o importanță mai redusă.

Mediul politico – legislativ

Activitatea firmelor din turism este îngreunată de instabilitatea și neclaritatea cadrului legislativ care reglementează acest domeniu. Nu există până în prezent nici o reglementare sau prevedere legală care să sprijine turismul prin reglementarea costurilor materiale, în condițiile creșterii prețurilor la materiile prime strategice, prin reducerea TVA, prin stabilirea unor obiective prioritare clare în ceea ce privește dezvoltarea activității turistice. Turismul internațional în România a fost afectat, printre altele de instabilitatea politică din anii 1990-1992, de imaginea deformată a realității românești propagată de unele mijloace mass-media din străinătate.

Integrarea României în structurile turistice europene nu se poate realiza decât dacă sunt asigurate condițiile legale specifice impuse de Organizația Mondială a turismului.

Din aceste considerente programul macroeconomic pentru perioada 2001-2004 cuprinde o serie de măsuri pe baza cărora turismul să poată deveni un sector prioritar în economia națională. Aceasta presupune modificări la nivel legislativ sub cel puțin două aspecte: armonizarea legislației cu cea a Uniunii Europene și simplificarea cadrului legislativ.

Armonizarea cu legislația Uniunii Europene are în vedere asigurarea compatibilității pentru: standarde de calitate, standardele pentru construcții, standardele tehnice, standardele de pregătire profesională, standardele ecologice;

Simplificarea cadrului legislativ vizează o serie de acțiuni pentru aducerea normelor turismului la caracteristici unitare, simplificate și funcționale. În acest sens se au în vedere:

Promulgarea legii turismului;

Stabilirea procedurii de inițiere, aprobare, executare și finanțare a noilor proiecte de mari investiții în domeniul turismului;

Asumarea de către Ministerul Turismului a rolului exclusiv pentru reglementarea metodologiei de atestare a localităților turistice, stațiunilor turistice, zonelor cu potențial turistic;

Pe lângă aceste aspecte se impun și alte măsuri cum ar fi:

Reglementarea juridică și compatibilizarea cu standardele internaționale privind protecția mediului;

Perfecționarea reglementărilor și normelor metodologice privind clasificarea structurilor turistice;

Perfecționarea – în cadrul legii – a sistemului de asigurări sociale privind acordarea de facilități pentru anumite categorii de populație cu venituri reduse și încurajarea turismului social;

Reglementarea învățământului și cercetării pentru turism și acordarea de fonduri speciale pentru înscrierea învățământului hotelier-turistic la cerințele manageriale și tehnologice actuale;

Mediul cultural, format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, credințele, obiceiurile, atitudinile și normele care guvernează statutul oamenilor în societate are o influență deosebită asupra activității firmelor turistice.

Mediul cultural se reflectă în motivația diferitelor segmente de turiști în a alege o anumită stațiune turistică, motivație determinată de naționalitate, de stil de viață, etc.:

germanii, în alegerea unei destinații turistice acordă prioritate la tot ce este legat de practicarea diferitelor sporturi;

englezii, belgienii, olandezii, scandinavii și canadienii preferă stațiunile complexe, optând pentru cele care oferă și alte posibilități de distracție;

americanii și într-o măsură tot mai mare japonezii apreciază în ordine: calitatea și diversitatea serviciilor, și activitățile de agrement cu accent pe cunoașterea obiceiurilor și locurilor.

Mediul tehnologic, constituit din elemente care explică în esență modul în care sunt obținute produsele și serviciile într-un anumit domeniu de activitate influențează piața turistică doar prin prisma dotării cu aparatură pentru desfășurarea diferitelor evenimente (conferințe, simpozioane etc.). Progresele înregistrate în domeniul calculatoarelor și telecomunicațiilor, software-ului și tehnologiei informației au revoluționat întreaga economie. Pentru serviciile turistice, aceste noi tehnologii permit oferirea unor servicii de o calitate ridicată, precum și a utilităților de timp și loc solicitate de clienți.

3.3 Analiza SWOT

Analiza mediului de marketing permite desprinderea aspectelor pozitive și negative ce caracterizează activitatea de ansamblu a hotelului. Analiza SWOT oferă o imagine sintetică atât a mediului intern prin prisma punctelor forte și slabe, aât și a mediului extern prin prisma oportunităților și a amenințărilor. Dacă este bine făcută, analiza SWOT constituie o sursă foarte valoroasă pentru construirea strategiilor care să asigure echilibrul dinamic între forțele interne și cele externe.

Acest model de analiză utilizează atu-urile și slăbiciunile hotelului paralel cu șansele și pericolele generate de mediu pentru a indica un tip de strategie care să se potrivească cerințelor mediului extern și potențialului strategic ale firmei.

Puncte forte ale activității hotelului

Tabel nr.17

CAPITOLUL IV

COORDONATELE PROGRAMULUI DE MARKETING DE PROMOVARE A HOTELULUI INTERCONTINENTAL

4.1 Locul promovării în cadrul mix-ului de marketing la hotelul Intercontinental

Analizând datele prezentate în capitolul anterior, referitoare la prezentarea Hotelului Intercontinental se încearcă în continuare definirea strategiei de dezvoltare adoptată.

Activitatea turistică îndelungată lanțului hotelier Intercontinental, experiența în acest domeniu, baza tehnico-materială, serviciile oferite au făcut ca hotelurile aparținând acestui lanț să fie solicitate în mod deosebit de străini iar în ultimul timp și de cei români.

Rolul prețurilor și tarifelor, în reglarea raportului dintre cerere și ofertă este, însă exprimat într-o mai mare măsură de diferențierea lor pe sezoane. Acest lucru este impus de necesitatea realizării serviciilor turistice în perioadele în care cererea este mai redusă decât oferta.

Nevandabilitatea produsului turistic, în ansamblu, determină ca și componentele sale, considerate separat să fie greu vandabile. De aceea reducerea de tarife trebuie operată la toate serviciile componente ale produsului turistic.

Posibilitatea unor asemenea reduceri nu este însă aceeași în cadrul fiecărei categorii de servicii, ea este mult mai mare în cadrul celor de cazare, a căror utilizare nu afectează volumul ofertei și nici nu antrenează cheltuieli ridicate.

În domeniul distribuției serviciilor, în cazul hotelului Intercontinental comercializarea produselor se face prin două sisteme: direct către turist și indirect, printr-o serie de intermediari, care în schimbul unui comision asigură firmei consumatorii de servicii turistice.

Livrarea serviciilor hoteliere de bază se face în urma unor rezervări. Acestea sunt efectuate de personalul operativ din cadrul recepțiilor. Se impune astfel optarea pentru un anumit mod de rezervare și organizare a serviciilor front-office în cadrul fiecărei unități.

Analizând cele prezentate se impune prezentarea unor alternative strategice pe care aceasta le-ar putea utiliza firma Intercontinental cu eficiență pe parcursul activității de marketing. Formularea unei strategii cât mai viabile și coerente se impune deoarece deși hotelul Intercontinental se bucură de o imagine foarte bună în rândul clienților străini și români.

Alternativele strategice posibil de urmat sunt:

Penetrarea pieței este o alternativă strategică centrală exprimată prin acțiunea firmei Intercontinental în cadrul pieței existente prin serviciile actuale de care dispune. Aceasta se realizează prin atragerea de noi clienți din cei ai hotelurilor concurente, sporirea vânzărilor și stabilizarea clientelei în turismul internațional;

În al doilea rând dezvoltarea pieței, prin introducerea unor servicii noi pe piața actuală. Această alternativă strategică este posibilă prin prestarea unor noi servicii de agrement, valorificând mai bine dotările de care dispune hotelul.

În al treilea rând este necesară alternativă strategică de diversificare a activității care implică de asemenea asigurarea de noi produse pe piețele existente sau diversificarea serviciilor pentru anumite categorii de turiști;

În raport cu hotelurile concurente există o preocupare permanentă de diferențiere (diferențierea ofertei, a calității serviciilor, a prețurilor și tarifelor practicate);

În raporturile cu furnizorii de forță de muncă firma a optat pentru angajarea personalului pregătit atât în unitățile de învățământ de profil cât și prin pregătirea suplimentară în unitățile proprii

7. Raportat la conținutul relațiilor firmelor cu mediul societatea Intercontinental promovează relațiile de parteneriat, prin stabilirea unor relații preferențiale cu clienții, a unor relații de toleranță cu concurenții iar cu furnizorii, agențiile de turism stabilirea unor relații de cooperare.

4.1.1 Legătura promovării cu celelalte componente ale mixului de marketing

Conducerea activității de marketing se impune în orice firmă de servicii turistice, prin utilizarea strategiei ca instrument de asamblare coerentă a măsurilor concrete întreprinse în vederea atingerii obiectivelor sale strategice.

Fundamentarea strategiei de produs, componentă a politicii de produs trebuie să pornească de la conținutul produsului și se concretizează prin formularea strategiilor care vizează produsul în ansamblu și în cadrul componentelor sale structurale.

Produsul turistic al hotelului Intercontinental este o componentă de bază a instrumentarului de marketing și este constituit din ansamblul serviciilor și facilităților oferite a căror combinație exercită o forță de atracție asupra clientelei potențiale.

Produsul de bază în cadrul hotelului este reprezentat de locurile de cazare din cadrul structurilor de primire și de preparatele servite în cadrul unităților de alimentație publică, precum și de locurile destinate agrementului.

Hotelul pune la dispoziția turiștilor un număr de 263 de camere și apartamente, distribuite astfel: 16 camere simple, 230 camere duble și 17 apartamente. Serviciile de alimentație sunt oferite prin intermediul a 5 restaurante.

Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază. În cadrul hotelului Intercontinental sunt prestate următoarele servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, curățenia hainelor și încălțămintei, manipularea bagajelor, asigurarea parcării autoturismelor etc.

Produsele potențiale asigură un grad înalt de personalizare. În cadrul unității hoteliere sunt oferite la cerere următoarele servicii: organizarea de conferințe, mese rotunde, cokteiluri, întâlniri de afaceri, diferite evenimente (zile aniversare, nunți, etc).

Calitatea reprezintă de fapt condiția de bază a desfășurării activității în cadrul hotelului, putând fi în anumite circumstanțe singurul element de diferențiere în raport cu concurența. Singura modalitate de a atrage cât mai mulți turiști români dar mai ales străini și a-i menține o reprezintă nivelul calitativ ridicat al activității.

Diferențierea și diversificarea produselor și serviciilor turistice se impune pentru menținerea unui turism operativ și competitiv. Gama de prestații oferite trebuie să răspundă cerințelor și preferințelor clientelei, în mod deosebit a clienților din afara țării obișnuiți să compare diversitatea și calitatea serviciilor oferite pe diverse piețe concurente.

Abordarea pieței în viziunea conducerii hotelului reprezintă o îmbinare a orientării spre produs cu orientarea spre piață. Orientarea spre piață vizează persoanele care vin în special în scop de afaceri dar și persoanele care vin pentru în scop turistic. Orientarea spre produs se concretizează în standardizarea elementelor corporale ale produsului pentru a reduce diferența dintre calitatea așteptată și cea efectiv livrată (modul de desfășurarea prestației, circuitul documentelor, etc).

În serviciile turistice personalizarea serviciului oferit este însă un element de primă importanță pentru atragerea și menținerea clienților.

Acest lucru se poate realiza prin oferirea unor servicii suplimentare și potențiale contra cost sau incluse în prețul prestației.

Personalul reprezintă o carte de vizită în cazul tuturor unităților turistice, un element definitoriu al calității serviciului oferit, de aceea obiectivul principal al managementului hotelului Intercontinental este tocmai îmbunătățirea pregătirii profesionale a personalului și reținerea în cadrul firmelor a celui mai bun personal.

Strategia de creștere a calității este esențială pentru competitivitatea produsului turistic oferit de hotelul Intercontinental

Indicatorii calității ofertei pot fi evaluați prin creșterea / scăderea cererii ca urmare a îmbunătățirii / înrăutățirii și diversificării sau nediversificării serviciilor turistice. Efectele sociale pot fi apreciate prin intermediul indicatorilor specifici ce caracterizează refacerea și fortificarea forței de muncă, precum și efectele cultural-educative.

În turism, baza tehnico-materială este parte integrantă a ofertei firmei, întrucât cu ajutorul echipamentelor, utilajelor, mobilierului, se satisface cererea turistică.

Complexul hotelier Intercontinental dispune de o bază tehnico-materială specifică, ce a fost prezentată în capitolul II al lucrării. Pentru creșterea eficienței bazei tehnico-materiale a complexului Intercontinental, se au în vedere următoarele aspecte:

menținerea echipamentelor, utilajelor, mobilierului în deplină stare de funcționare, astfel încât să asigure o ofertă de calitate pe toată perioada anului;

folosirea unei părți din profit pentru reinvestire, pentru modernizarea echipamentelor, utilajelor, mobilierului, astfel încât oferta să se adapteze clienților care se află în continuă schimbare;

dotarea complexului cu noi echipamente care să asigure oferirea unor servicii suplimentare către clienți;

îmbunătățirea echipamentelor pentru bucătărie în vederea asigurării servirii clienților în condiții optime de rapiditate și calitate.

Complexul Intercontinental a stabilit un set de obiective pentru menținerea unui nivel cât mai ridicat al calității serviciilor, și anume:

– posibilități pentru turistul din străinătate care sosește în hotel de a se informa asupra tuturor problemelor pe care dorește să le afle într-o limbă de circulație internațională;

curățenie exemplară, pornind de la exteriorul hotelului (parcare, trotuare) și terminând cu camera cea mai mică din interior;

prezentare ireproșabilă a personalului, a aspectului fizic și al nivelului de civilizație;

funcționarea ireproșabilă a instalațiilor sanitare cu toate anexele necesare;

Strategia de preț este una din cele mai complexe în cadrul firmei Intercontinental, deoarece prin preț se reflectă în primul rând raportul dintre cerere și ofertă, sunt prezentate relațiile cu produsul oferit, cu activitatea de promovare a acestuia și nu în ultimul rând prețul poate tangibiliza produsul, oferind semnificații despre calitate.

Alegerea celui mai bun raport calitate/preț rezultă dintr-o combinație de criterii, dintre care se detașează costul și tarifele practicate de concurență. În cadrul hotelului strategia de adoptare a prețului serviciilor oferite pornește în primul rând de la costuri. Acestea includ toate cheltuielile ocazionate de producerea serviciului de cazare, alimentație, costul unor servicii suplimentare și a celor potențiale oferite la cerere.

Prețul serviciilor de bază se calculează la nivelul prețurilor cu amănuntul, adică se include și taxa pe valoarea adăugată, iar la acesta se adaugă și o serie de cheltuieli generale. Un element important al modului de formare al prețului este marja de siguranță, adăugată la costurile nete ale prestațiilor turistice directe, cu scopul acoperirii unor pierderi ce intervin în mod obișnuit ca urmare a imposibilității unei exploatării integrale a capacității de cazare și alimentație.

La toate acestea se adaugă marja de profit și comisionul perceput de intermediari (touroperatori, agenții de turism etc).

În ceea ce privește prețul produselor turistice oferite de hotelul Intercontinental Intercontinental, se poate spune că societatea a adoptat o strategie a prețului de prestigiu (fiind hotel de 5 *), dar și o strategie diferențiată în funcție de variația cererii. Din punct de vedere al ofertei, societatea Intercontinental a adoptat o strategie a unor prețuri distincte pentru servicii de cazare și pentru cele de alimentație dar și o strategie a prețurilor combinate: preț global pentru serviciile de bază cazare+ masă și prețuri individualizate pentru serviciile suplimentare opționale.

Având în vedere prevederile Legii concurenței nr.2/1996 în vigoare de la 1 februarie 1997, Ministrul Turismului a emis Ordinul nr. 16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căruia tarifele se determină „ în mod liber pe baza cererii și ofertei turistice și a calității serviciilor oferite”.

Societatea hotelieră Intercontinental stabilește tarifele pentru serviciile turistice oferite turiștilor pe cont propriu care apelează la serviciile agențiilor de turism cât și tarife contractuale pentru turiștii sosiți în mod organizat. Se acordă reduceri pentru grupuri de 35-40 de persoane de 10-15% și reduceri pentru cazarea copiilor de până la 12 ani de până la 50%.

Pe lângă aceste reduceri impuse, ordinul nu mai prevede nici o cotă procentuală de reducere și lasă libertatea agenților economici de a putea să acorde și alte gratuități și facilități pe care le consideră necesare pentru promovarea ofertei lor.

Strategia de distribuție

Caracteristicile serviciilor turistice, cu precădere inseparabilitatea și intangibilitatea marchează în mod hotărâtor și activitatea de distribuție, determină modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii turistice.

Circuitul economic în servicii include o multitudine de relații în care intră participanții la distribuție, relații ce sunt determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu consumatorul este precedată și însoțită de anumite fluxuri: informațional, al negocierilor, al comenzilor și plăților.

În cadrul hotelului Intercontinental comercializarea serviciilor se face prin două sisteme de desfacere: direct către clienți și indirect printr-un lanț de intermediari (touroperatori, agenții de turism).

Departamentul de rezervări, condus de Reservation Manager, coordonează politica de rezervări pentru spațiile de cazare, săli conferințe, simpozioane etc., prin interconectarea Hotelului Intercontinental la sistemul de rezervări al rețelei Intercontinental Hotels Corporation – GLOBAL II , cu toate marile agenții de voiaj, aviatice, agenți de vânzări din toată lumea. Aici se cunosc nivelurile de tarife, oferta hotelului, disponibilitățile etc., care asigură o “logistică” de clienți, fară a mai alerga pe piață. Rezervările se pot face prin: fax, telefon, corespondență, iar prin acest sistem mondial de rezervări Global II – se pot asigura clienților hotelului rezervarea de camere gratuit, în toată rețeaua Intercontinental.

Tinând cont de faptul că cea mai mare parte a comercializării produsului turistic se face prin intermediul agențiilor de turism, hotelul încheie anual contracte cu peste 100 de agenții turistice din întreaga lume cu firme cu potențial mare de trimiteri: TUI, HANSA, ARWO, MINERVA ROYAL TOURS, STAR TOURS, BALKAN TOURS, GLOBAL HINT etc.

Un aspect important privind comercializarea prin intermediari este acela al menținerii contractelor cu agențiile care furnizează aceste servicii pentru lanțul hotelier Intercontinental din lumea întreagă. Aceste agenții sunt alese de către societate în funcție de anumite criterii: volumul activității, poziția agenției pe piața turistică externă, strategia de distribuție adoptată, raza teritorială pe care o acoperă, personalul de care dispune, amploarea, diversitatea și eficiența publicității.

Contractarea produselor turistice se realizează fie la recepția hotelului, fie la diferitele agenții de turism cu care hotelul colaborează. Livrarea serviciilor de bază se face în urma unor comenzi/rezervări. Acestea sunt efectuate de personalul din cadrul recepției. Se impune astfel optarea pentru un anumit sistem de rezervarea foarte bine pus la punct și organizarea riguroasă a serviciilor de front-office.

În cadrul hotelului sistemul de rezervări este computerizat, rezervările putându-se efectuat atât prin telefon, cât și prin fax și Internet.

Pentru serviciile potențiale oferite clienților- organizarea de diferite evenimente, rezervarea trebuie făcută cu cel puțin o săptămână înainte și confirmată cu minim 24 ore înainte.

Plata serviciilor se face atât prin numerar, dar mai ales prin cărți de credit pentru serviciile de cazare dar și pentru cele de alimentație sau de agrement.

4.1.2 Obiectivele și strategia de promovare

În cazul hotelului Intercontinental departamentul de Marketing include următoarele activități : studii și cercetări, publicitate și promovarea vânzărilor, relații publice și vânzare personală. Clienții sunt informați și atrași prin acțiunile de comunicație promoțională. Serviciile sunt promovate prin publicitate, care regrupează anunțurile mass-media, realizarea de tipărituri (broșuri, cărți de vizită) și publicitatea directă.

Clienții trec pragul hotelului în urma activităților de publicitate și promovare a vânzărilor întreprinse în cadrul departamentului de marketing de personalul amintit.

Funcția principală a Departamentului de Marketing este, așadar, asigurarea unui grad optim de ocupare, la un tarif mediu real cât mai ridicat, precum și asigurarea vânzării celorlalte servicii.

În ultimii doi, hotelul Intercontinental a avut o activitate de promovare a serviciilor hotelului slabă față de anii precedenți. Hotelul s-a bazat mai mult pe renumele și faima pe care și le-a căpătat de-a lungul anilor, cât și pe clienții fideli.

Ca urmare a concurenței care se manifestă din partea celorlalte hoteluri de 4 și 5 * ce activează pe piața bucureșteană, în cadrul programului de dezvoltare un principal obiectiv îl constituie îmbunătățirea continuă a calității produsului turistic oferit. În acest sens se acționează în următoarele direcții:

creșterea calității serviciilor turistice și crearea unei mari adaptabilități a acestora la natura produsului turistic;

creșterea nivelului de pregătire profesională a personalului;

diversificarea serviciilor de agrement;

stabilirea unui raport calitate/preț corespunzător serviciilor oferite;

crearea unui sistem mai bine pus la punct de distribuție a serviciilor turistice atât în țară cât și în străinătate;

promovarea intensă a hotelului, a imaginii acestuia și produsului oferit atât în țară dar mai ales în străinătate.

Toate aceste obiective trebuie să fie însoțite obligatoriu de o serie de acțiuni de asigurare a unui sistem performant de management, introducerea sistemelor computerizate care să asigure un sistem nou de gestiune a unităților operative, în vederea valorificării la maximum a potențialului acestora.

În atingerea obiectivelor generale ale firmei, strategiile promoționale au o importanță deosebită. Ceea ce astăzi reprezenta unul din cei mai importanți participanți pe piața hotelieră în lume și implicit din România este rezultatul unui efort deosebit depus atât în ceea ce privește serviciile, distribuția dar mai ales promovarea.

În elaborarea strategiei promoționale compania a îmbinat rezultatele a numeroase cercetări și analize ale pieței, ale concurenței cu condițiile concrete și restricțiile impuse de imaginea, de personalitatea lor.

O importanță deosebită în cadrul strategiei revine alcătuirii mix-ului promoțional. Existența unui anumit standard Intercontinental este un alt element distinctiv al activității promoționale. În materie de campanie publicitară, firma Intercontinental își asigură realizarea, scrierea, ilustrarea și designul materialelor publicitare precum și verificarea inserțiilor, difuzărilor și a celorlalte forme de publicitate în cadrul Departamentului de Marketing – Comunicare.

De la intrarea sa pe piața românească, Intercontinental a utilizat mai multe variante strategice.

Totuși în funcție de diferitele categorii de diferențiere, se poate schița o variantă strategică caracteristică firmei și anume:

din punct de vedere al ofertei, Intercontinental în colaborare cu Intercontinental International a optat atât pentru promovarea ofertei în ansamblu – servicii turistice dar și pentru promovarea distinctă a ofertei – servicii de cazare, de alimentație, de organizare de diferite evenimente etc.

în raport cu structura pieței avem de-a face cu o strategie diferențiată, mijloacele și mesajele promoționale sunt diferențiate, pentru clienți persoane fizice și pentru clienți persoane juridice;

în funcție de mediile promoționale utilizate, compania a optat pentru o strategie selectivă care presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bună comunicare. Astfel mijloacele și suporturile promoționale cu cel mai mare impact asupra publicului țintă sunt: publicitatea la locul vânzării, relațiile publice și forțele de vânzare.

Promovarea este puternic influențată de caracteristicile serviciilor turistice, de sistemul de creare și livrare a acestor servicii și de comportamentul de cumpărare. Deși se bucură de o imagine foarte bună pe plan internațional, pentru atragerea turiștilor români, hotelul Intercontinental și-a propus ca obiective informarea clienților, convingerea acestora de a achiziționa serviciile propuse.

Hotelul Intercontinental, deși deține o poziție foarte bună fiind situat în centrul capitalei nu se bucură de aceeași notorietate ca principalul său concurent Mariott.

Activitatea de promovare a hotelului mai ales pe plan intern nu este una susținută, ea rezumându-se la promovare la locul vânzării, manifestări expoziționale și relații publice.

Pe plan extern, prin contractele încheiate cu diverse agenții de turism, acestea se angajează să promoveze lanțul hotelier Intercontinental și să pună la dispoziția clienților toate informațiile necesare.

4.2 Activitățile programului de marketing

Operaționalizarea strategiei de promovare propuse presupune elaborarea unui program care să faciliteze îndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei. În esență programul de marketing stabilește succesiunea activităților ce urmează a fi desfășurate, precizând totodată resursele necesare –timp, resurse umane și financiare. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode de programare și control este metoda Gantt. Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

4.2.1 Stabilirea obiectivelor

Pe baza studiilor de piață efectuate privind nevoile consumatorilor dar și a gradului de pătrundere în consum a produselor firmei, a diferențierii imaginii și produselor față de firmele și produsele concurente pentru anul 2008 Intercontinental are în vedere realizarea unei campanii de promovare susținute, urmărindu-se o serie de obiective:

câștigarea de noi segmente de consumatori

creșterea cotei de piață;

creșterea notorietății companiei;

creșterea venitului / utilizator.

Campania promoțională se va desfășura în trei etape de câte o lună fiecare la nivel național prin activități atât de informare cât și de promovare a imaginii și serviciilor Intercontinental.

Aceste activități se vor constitui într-o strategie promoțională, ofensivă, diferențiată pentru segmentul persoane fizice și segmentul corporativ, strategie ce presupune utilizarea masivă a mijloacelor publicitare și un buget considerabil.

Pentru atingerea obiectivelor de mai sus firma va apela la elementele mix-ului promoțional concentrându-se pe: publicitate, relații publice, publicitate directă precum și promovarea la locul vânzării, în special în hotelului.

În cadrul listei de activități sunt identificate toate activitățile și evenimentele pe care le presupune realizarea obiectivelor unei campanii promoționale. În continuare este necesară stabilirea raporturilor de precedență/succesiune dintre activitățile incluse în lista elaborată. O altă etapă presupune estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate, durata activităților fiind exprimată în zile.

4.2.2 Programarea activităților

Diagrama Gantt pentru promovarea Hotelului Intercontinental București

Legendă: [ – data de începere a activității conform programului

] – date de finalizare a activității – jalon realizat

activitate ce urmează a fi desfășurată

4.3. Stabilirea bugetului programului

După stabilirea succesiunii activităților, o etapă la fel de importantă este stabilirea bugetului. Structura cheltuielilor pe domenii este următoarea:

A. Cheltuieli promoționale 330.000 euro

-TV 150.000 euro

– PRESA 40.000 euro

– AGENTIA DE PUBLICITATE 80.000 euro

– TIPARIREA AFISELOR 15.000 euro

– PARTICIPAREA LA TARGUL DE TURISM 35.000 euro

– ORGANIZAREA SEMINARIILOR 10.000 euro

B. Cheltuieli cu cercetările de marketing 30.000 euro

C Alte cheltuieli 10.000 euro

TOTAL 360.000 EURO

4.4 Controlul programului de promovare

La sfârșitul anului 2008, perioada noiembrie- decembrie conducerea societății Intercontinental va solicita firmei Gallup România realizarea uni studiu de piață pentru determinarea succesului înregistrat de campania de promovare a hotelului.

Datele obținute vor fi trimise directorului de marketing de la Intercontinental București, care va aprecia rezultatele obținute în urma promovării ofertei, contribuția pe care acest produs a avut-o la îmbunătățirea imaginii hotelului, la consolidarea poziției pe piață.

În funcție de rezultatele obținute în urma corectării se vor lua măsuri de îmbunătățire, corectare sau adăugare de elemente noi pentru actualele produse și servicii.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În fundamentarea politicii de marketing pentru hotelul Intercontinental, putem spune că odată cu integrarea coerentă a activității de marketing în cadrul strategiei de dezvoltare a hotelului s-au conturat foarte precis obiectivele ce trebuie atinse, căile de urmat și acțiunile concrete prin care pot fi atinse aceste obiective.

Analizând datele prezentate în lucrare putem desprinde următoarele concluzii:

în ultimele decenii turismul de afaceri a luat o amploare deosebită, astfel că în prezent există în București un număr mare de hoteluri și centre turistice specializate;

în țările din Europa Centrală și de Est, România este considerată ca țara cu cel mai mare și bogat potențial turistic natural și antropic, fapt ce-i conferă a deosebită disponibilitate pentru turism;

activitatea turistică din România se dezvoltă însă destul de lent datorită a numeroși factori cum ar fi: scăderea nivelului de trai al populației și a puterii de cumpărare, creșterea continuă a prețurilor și tarifelor nu întotdeauna corelată cu creșterea calității serviciilor, demersurile greoaie de privatizare a anumitor structuri turistice, baza tehnico-materială învechită în anumite stațiuni, lipsa unor preocupări permanente pentru dezvoltarea activității de agrement, slaba pregătire a personalului din turism, etc

în cadrul programului de dezvoltare a hotelului un principal obiectiv îl constituie îmbunătățirea produsului turistic și creșterea competitivității hotelului pe piața turistică bucureșteană. În acest sens s-a acționat pe următoarele direcții: modernizarea hotelului pe ansamblu; creșterea calității serviciilor turistice și crearea unei mari adaptabilități a acestora la natura produsului turistic; creșterea nivelului de pregătire profesională a personalului; diversificarea serviciilor de agrement; stabilirea unui raport calitate/preț corespunzător serviciilor oferite; crearea unui sistem mai bine pus la punct de distribuție a serviciilor turistice atât în țară cât și în străinătate; promovarea hotelului, a imaginii acesteia și produsului oferit atât în țară dar mai ales în străinătate.

Profitul este obiectivul principal care determină desfășurarea activității în condiții de eficiență la complexul hotelier Intercontinental. Profitul se calculează ca diferență între venituri și cheltuieli și va crește odată cu mărirea veniturilor, cu condiția ca cheltuielile să fie cât mai mici.

Astfel propunerile pentru consolidarea poziției deținute pe piață și atragerea unui număr cât mai mare de clienți au în vedere:

Îmbunătățirea cu prioritate a calității serviciilor oferite, atât de cazare cât și de alimentație și agrement;

Modernizarea sau chiar acolo unde este cazul a bazei tehnico – materiale (mobilier, echipamente, diferite dotări); creșterea veniturilor pe baza modificării bazei tehnico-materiale și atragerii unui număr cât mai mare de turiști, atât din țară cât și din străinătate. Astfel, se propune realizarea unei investiții prin care firma să se doteze cu o piscină, cu o sală de gimnastică cu saună și masaj pentru a satisface cerințele clienților.

Modernizarea echipamentelor din camere; utilajele, instalațiile din cadrul procesului tehnologic de alimentație publică trebuie să fie îmbunătățite pentru a fi performante, astfel încât să se reducă timpul de așteptare al clientului din momentul în care a dat comanda. modernizarea parcării și deschiderea unui service și a unei spălătorii auto pentru a satisface cerințele turiștilor;

Deoarece veniturile din prestări servicii suplimentare au o pondere destul de mică în totalul veniturilor, este impetuos necesar ca serviciile suplimentare să se diversifice și să se îmbunătățească. Perfecționarea sistemului room-service prin oferirea de ziare și reviste la micul dejun va conduce la o creștere a eficienței activității:

Înțelegerea de către conducere și chiar de către personalul operativ din cadrul complexului, a interdependențelor dintre serviciile prestate. Aceasta rezultă din proiectarea serviciului de bază al hotelului, și anume serviciul de cazare.

Îmbunătățirea ofertei de servicii, adaptarea acestora la nevoile clienților, în special a celor externi;

Acordarea unei atenții mai mari angajării personalului cu un înalt nivel de pregătire profesională și efortului de pregătire permanentă a personalului din turism;

Crearea unei relații preferențiale cu clienții fideli ai hotelului și a unor relații de parteneriat cu agențiile de turism din țară și străinătate;

Dezvoltarea activității de promovare a hotelului prin desfășurarea unor campanii intense atât intern cât și extern.

În concluzie, activitățile desfășurate în cadrul complexului turistic Intercontinental sunt eficiente, în marea lor majoritate dar, pentru a deveni și mai eficiente, trebuie să atragă un număr cât mai mare de turiști, români și străini, prin oferirea de servicii turistice suplimentare de un înalt nivel calitativ, și printr-o activitate de promovare susținută, care să vizeze mijloacele de promovare cele mai adecvate pentru publicul țintă.

BIBLIOGRAFIE

Balaure, V. (coordonator) – Marketing, (ediția II) Editura Uranus, București, 2002

Balaure V., Popescu I.C., Șerbănică D. – Tehnici promoționale, Editura Metropol, București,

1994

Baker, M. – Marketing, Editura Societatea de Știință și Tehnică S.A., București, 1997

Cătoiu, C. (coordonator) – Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002

Cristureanu, C. – Economia și politica turismului internațional, Editura ABEONA, București,

1992

Cristureanu, C., Neacșu, N., Bătărețu, A. – Turism internațional, Editura Oscar Print,

București, 1999

Dubois, P.L., Jolibert A. – Marketing, Teorie și practică (traducere), Editura Universitatea de

Științe Agricole, Cluj, 1994

Erdeli, G., Istrate, I.,- Potențialul turistic al României, Editura Universității, București, 1996

Glăvan, V. – Turismul în România, Editura Economică, București, 2000

Ionescu, I. – Turismul fenomen social-economic și cultural, Editura Oscar Print, București, 2000;

Ionescu, I., Ionașcu, V., Popescu M. – Economia întreprinderii de comerț și turism, Editura Uranus, București, 2002

Kotler, Ph. – Principiile marketingului, Editura Teora, București 1997

Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București 1998

Lupu, N. – Hotelul – economie și management, Editura ALL, București, 1999

Minciu, R. – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, București, 2003

Olteanu, V. – Management-marketing, Editura Ecomar, București, 2002

Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București, 2001

Snak, O., Baron, P., Neacșu, N. – Economia Turismului, Editura Expert, București, 2001

Stăncioiu, F. – Marketing turistic, Editura Uranus, București, 2004

Stănciulescu, G – Managementul operațiunilor de turism, Editura All Beck, București, 2003

Zaharia R., Cruceru A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus, București, 2002