Elaborarea Planului de Afaceri Pentru Sc

Economie

Elaborarea Planului de Afaceri Pentru Sc

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Planurile de afaceri se întocmesc pentru un public specific, pentru persoane direct interesate care urmăresc modul în care se desfășoară activitatea, cum ar fi: managerii de la orice nivel care trebuie să cunoască informații detaliate și realiste necesare luării deciziilor; creditorii financiari, investitorii care urmăresc perspectivele afacerii; proprietarii investitori care sunt interesați de profiturile viitoare.

Nu există un model universal de plan de afaceri, acesta fiind diferit: de la o firmă la alta; în cadrul aceleiași firme, în funcție de scopul urmărit, precum: obținerea unui credit bancar; câștigarea unei piețe de desfacere; fuziune etc. Interesele fiecărui utilizator determină ca procesul de planificare să fie complex și extrem de „politizat” în funcție de interesele celor direct implicați, obținându-se rezultate care nu pot satisface în mod egal pe toți utilizatorii. Motive ale utilizatorilor care justifică întocmirea planului de afaceri pot fi: mas-media, clienții, concurența, furnizorii etc.

Datorită diversității utilizatorilor și a diversității intereselor, planurile de afaceri sunt întocmite în mai multe variante:

1. varianta confidențială, destinată: managerilor principali; proprietarului principal; cumpărătorului potențial;

2. varianta parțială, axată pe: fluxul de lichidități; structura capitalului;

3. variante parțiale destinate managerilor filialelor, sucursalelor;

4. variante fără informații confidențiale destinate pentru informarea generală a: acționarilor minoritari; analiștilor financiari.

Fiecare categorie de utilizatori prezintă anumite priorități în funcție de care analizează un plan de afaceri:

managerii firmei sunt interesați: să aibă o viziune generală asupra afacerii; să stabilească termene, repere pentru a monitoriza performanțele firmei; să identifice potențiale probleme în derularea afacerii; să descopere din timp tendințele pieții.

creditorii financiari doresc să cunoască: nivelul capitalului solicitat; scopul folosirii acestuia; previziunile fluxului de numerar pentru a estima probabilitatea plății la termen și în cuantumul stabilit a ratelor de credit și a dobânzilor; garanțiile colaterale care pot fi aduse de firmă.

investitorii sunt interesați de: dovada obținerii unui profit ridicat din investiția alocată (25% – 60% anual pe o perioada de 3 – 8 ani); istoricul firmei, piață, manageri; fezabilitatea previziunilor; calitatea managementului; modalitatea de recuperare a investiției (prin vânzarea pe piața financiară, etc).

partenerii de afaceri sau alți utilizatori au priorități diferite, de la caz la caz, însă, în principal, urmăresc cunoașterea seriozității partenerului cu care își derulează afacerea.

Se solicită planul de afaceri ca bază la încheierea acordurilor de cooperare între firme: în domeniul cercetării – dezvoltării produselor, marketingului (de regulă, dacă acordul se încheie între o firma mare și una mica în creștere); în domeniul achiziției, fuziunii între firme (fiecare firmă solicită planul de afacere al celeilalte firme); în domeniul distribuției (firmele cu renume solicită planul de afaceri firmelor mai puțin cunoscute, pentru a-și înlătura îndoielile).

Preocuparea pentru planificarea afacerii – proces finalizat cu întocmirea planului de afaceri – trebuie însoțită de o altă preocupare la fel de importantă, anume de controlul financiar asupra realizărilor comparative cu previziunile, controlul cauzelor, a abaterilor pentru: a modifica prevederile planului, dacă realizările impun aceasta; a acționa asupra funcționării, dacă previziunile sunt optime, ele trebuind să fie realizate.

Controlul financiar constituie activitatea prin care se urmărește desfășurarea efectivă a gestiunii afacerii în scopul realizării previziunilor, a planului de afaceri. Controlul financiar este esențial atât pentru executarea adecvată a planului, cât și pentru operativitatea modificării în timp oportun a planului de afaceri, dacă ipotezele pe care s-au bazat previziunile inițiale se dovedesc a fi incorecte. Urmărind desfășurarea efectivă a gestiunii afacerii în scopul realizării previziunilor, controlul financiar este necesar începând cu faza de implementare și continuând cu procesul de feedback și de ajustare a planului de afaceri stabilit, de modificare a acestuia datorită schimbărilor neprevăzute din cadrul operațional.

Capitolul 1. Conceptul de plan de afaceri

1.1. Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri este documentul care sintetizează rezultatele activităților de cercetare, concepere și dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi întreprinderi, a unui produs și/ sau a unui serviciu. Un plan de afaceri eficient, investighează în cele mai mici detalii, fezabilitatea afacerii, deoarece proiectează obiectivele întreprinzătorului și metodele cu ajutorul cărora acesta le va realiza și prezenta, pentru o anumită perioadă de timp, rezultatele anticipate.

Prin planul de afaceri se are în vedere stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, producție, management, prin care se construiește de fapt afacerea. Absența sau superficiala cunoaștere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendința, relativ frecventa întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obținerea resurselor necesare se vor pune la punct și celelalte activități majore implicate.

Obținerea finanțării de la bancă este poate cel mai cunoscut și considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toți banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta se rezumă la una sau două-trei persoane implicate. În consecință, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiție obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie și amplifică șansele de a obține condiții superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp și bani.

Progresele unei afaceri pot fi realizate, indiferent dacă afacerea a fost inițiată sau achiziționată, dacă orientarea pe noul drum se concretizează într-un plan de afaceri convingător și eficace de atragere a capitalului. Planul de afaceri este documentul fundamental pentru orice afacere care ajută pe acționari și manageri să-și:

– cristalizeze ideile;

– stabilească obiectivele;

– măsoare performanța în funcție de obiectivele stabilite;

– determină atragerea într-o afacere a partenerilor, a investitorilor, a creditorilor, respectiv este magnetul care atrage capitalul din exterior pentru investițiile afacerii;
asigură credibilitatea afacerii în fața angajaților creând motivațiile sociale și materiale ale angajării în afacere;

– precizează intențiile proprietarilor afacerii, caile și metodele de realizare de către manageri a intențiilor proprietarilor, rezultatele anticipate în derularea afacerii într-o perioada viitoare de timp;

– este o hartă care indică o cale viitoare a afacerii, punctele de reper, elementele ajutătoare în derularea afacerii, măsurile pregătitoare în întâmpinarea schimbărilor neprevăzute în orizontul afacerii;

– este rezultatul unui proces continuu de planificare: la firmele mari implicând participarea tuturor nivelelor de organizarea și a managerilor care dirijează procesul planificării; la firmele mici planificarea fiind efectuată de însuși proprietarul afacerii.
Important este faptul că procesul planificării afacerii îi ajută pe manageri la îndeplinirea rolului esențial, respectiv învingerea concurenței.

Dar, un plan de afaceri nu este o schiță rigidă, fixă, de nemodificat, a viitorului afacerii întrucât realitatea poate fi alta decât așteptările, evenimentele din viața afacerii, chiar dacă sunt planificate pot merge prost, pot avea efecte neprevăzute pentru o anumită strategie, pentru un anumit scenariu, nu este un model pentru succesul unei afaceri, deoarece sub influența factorului timp elementele preconizate care determină succesul se pot modifica.

Principalele cerințe ale planului de afaceri sunt: să fie revizuit și actualizat cel puțin anual sau ori de câte ori este nevoie; să fie realist în ceea ce privește problemele și obstacolele; să fie un material de reclamă al unei afaceri pentru ca aceasta să-și atingă obiectivele. Un plan de afacere are succes dacă transmite mesaje credibile despre un potențial în creștere a firmei. Pentru a-și atinge scopurile, planul de afaceri presupune:
prezentarea intențiilor firmei pentru viitorul apropiat sau mai îndelungat; redarea obiectivelor și a certitudinii îndeplinirii lor; transmiterea faptului că realizarea planului de afaceri va satisface așteptările celor interesați.

1.2. Necesitatea elaborării planului de afaceri

În procesul de management al întreprinderilor se întâlnesc zilnic, situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil să o și dezvolte. Orice întreprindere, care a reușit să se mențină și să se dezvolte, îndeplinește, în mod necesar o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care o întreprindere nu poate să existe căci sancțiunea pieței va interveni și ea va dispărea ruinată, pentru motivul că a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sale.

Întreprinderea poate să-și perpetueze activitatea doar dacă aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând totodată, o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. „Valoarea adăugată” reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității sale socio-economice, așa cum aceasta este recunoscută pe piață. Nu se poate deci accepta ideea că o întreprindere poate să funcționeze fără existența unui sistem de management, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile întreprinderii, în cadrul relațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate prin cerințele pieței.

Pentru ca o firmă să-și realizeze obiectivele propuse, ea recurge la diferite instrumente, dintre care o importanță foarte mare o deține planul de afaceri. Modul în care acest lucru se concretizează este diferit de la caz la caz: în unele firme managerii identifică numai performanțele ce trebuie atinse, lăsând o mare libertate personalului operativ în realizarea diferitelor activități, iar în altele obiectivele sunt definite precis și operațional. Planul de afaceri este un instrument managerial de acțiune, elaborat în mod logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri și pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze și resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen prestabilit.

Atât în rândul specialiștilor cât și al practicienilor există numeroase modalități de tratare a planului de afaceri. Pentru o parte însemnată a acestora, planul de afaceri constituie o cerință atunci când un întreprinzător dorește să obțină capital de risc de la bănci sau de la alți întreprinzători. Modul de abordare trebuie însă extins; în general, planul de afaceri este privit ca fiind una dintre expresiile practice ale previziunii ca funcție managerială, ajutându-l pe întreprinzător în determinarea scopurilor și obiectivelor, precum și în proiectarea acțiunilor necesare pentru atingerea acestora.

Planul de afaceri este practic un instrument prin care se poate conduce și controla procesul de demarare a activității firmei proprii. El reprezintă un dosar în care se concentrează studiul analitic al tuturor aspectelor unui proiect. Totul începe din momentul în care ideea prinde contur, urmată apoi de viziune, la care, pentru a ajunge, afacerea trebuie să se orientezi după o strategie. Întocmirea unui plan de afaceri este cea mai bună metodă de a testa dacă afacerea este viabilă. Este o metodă mult mai sigură decât să pornești în mod direct o afacere. Astfel, planul poate reprezenta o măsură de siguranță, poate împiedica irosirea de bani și de timp sau poate să arate dacă afacerea este susținută prin argumente solide.

De multe ori, o idee de afaceri este respinsă în urma analizei de marketing sau în etapa de analiză competitiva, lăsând posibilitatea de a avansa o altă idee, mai nouă sau mai bună. Niciun plan de afaceri nu este credibil, fără o evaluare realista a produsului, a pieței țintă și a concurenței. Odată realizat, devine un instrument operațional prin care întreprinzătorul poate conduce, controla întregul proces de deschidere și derulare al afacerii.

1.3. Obiectivele întocmirii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective:

– determinarea profitabilității afacerii, reprezentând scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru că acest scop să fie realizat este necesară o corectă și riguroasă concepere și realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentația de a „înfrumuseța” planul de afaceri se dovedește întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăți apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.

– stabilirea principalelor elemente de natură economică, financiară, marketing, producție, management prin care se constituie afacerea în sine. Absența sau superficiala cunoaștere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau resurse umane, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendința, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obținerea resurselor necesare se vor pune la punct și celelalte activități majore implicate.

– obținerea finanțării este poate cel mai cunoscut și considerat obiectiv în elaborarea planului de afaceri. Pentru a obține un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esențială este prevederea în planul de afaceri de garanții acceptate pe piață și în mărime suficient de mare, superioară în raport cu dimensiunea creditului. Cu cât participarea întreprinzătorului cu lichidități este mai mare, cu atât sunt mai mari șansele de a primi creditul solicitat și cu o dobândă mai mică.

– perfectarea de alianțe strategice cu alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunități economice, de regulă de mare amploare. Se pune accent în special pe mecanismul de realizare a alianței strategice ce va diminua resursele, cheltuielile și veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianței pe ansamblu și pentru fiecare partener. În România, elaborarea de planuri de afaceri direcționate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianțe strategice, deși ele reprezintă o importantă oportunitate economică.

Întrucât numărul cerințelor și ofertelor de finanțare sau al altor tipuri de suport din afară se extind, planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei pentru a putea beneficia de suport din afara firmei.

Finanțarea bancară. Băncile, în mod tradițional, nu au cerut, formal, un plan de afaceri de la solicitanți de împrumuturi, bazându-și încrederea pe rapoartele anterioare și actuale privind activitatea economico-financiară a firmei solicitante de credite, dar problemele intervenite prin eșecul unor proiecte economice (unele de stat și de mari proporții) au făcut băncile să devină circumspecte și nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradiționale. Un plan de afaceri scris poate ajuta firma de mărime medie, situând-o într-o poziție favorabilă în strădania sa de a obține finanțarea necesară, în condițiile intensificării concurenței în lupta pentru obținerea de împrumuturi și credite.

Investiția de capital. Investitorii particulari de capital și alte firme similare nu vor lua în considerare acordarea sprijinului financiar unei firme care nu prezintă un plan de afaceri scris și credibil. Spre deosebire de bănci care sunt interesate în mod deosebit în reintrarea la scadență în posesia capitalului împrumutat și a dobânzilor la acesta, investitorii doresc să li se demonstreze înalta profitabilitate a proiectului de investiții propus. În plus ei vor dori să afle cum și când își vor recupera banii investiți, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a se edifica asupra probabilității unei profitabilități corespunzătoare. Astfel investitorii analizează atent următoarele aspecte: rezultatele înregistrate de firma solicitantă, piața ei de desfacere, persoanele din conducerea ei și performanțele acestora, fezabilitatea îndeplinirii previziunilor, unicitatea produsului și tehnologia lui și calitatea managementului.

În timp ce interesul băncilor constă în existența unor acțiuni capabile să stea drept garanții pentru suma împrumutată, investitorii sunt foarte interesați în calitatea oamenilor care conduc firme și în profitabilitatea pe durată cât mai îndelungată a acesteia.

Alianțele strategice. Astfel de aranjamente care se pot referi la cercetarea științifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării produsului de marketing, de regulă și în mod tipic între corporații mari și firme tinere, dar în dezvoltare, au devenit tot mai obișnuite în ultimii ani. Pentru firmele în creștere, aranjamentul, cel mai adesea, include o combinație de sprijin financiar și acces la canalele de distribuție bine consolidate. Efortul comun poate să dureze trei ani sau mai mult. Firmele mari, în mod variabil, vor să examineze planul de afaceri al unei firme de mărime medie, înainte de a se angaja la un angajament pe termen lung.

Fuzionările. O firmă de mărime medie caută tot mai mult calea fuzionării care să constituie un mijloc de expansiune și pentru aceasta are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri. O firmă de mărime medie în situația fie de a prelua o altă firmă, fie de a găsi o firmă interesată să o preia pe ea prin fuziune, are nevoie de un plan de afaceri.

Relațiile cu clienții și distribuitorii. Pentru firme de mărime medie, câștigarea în calitate de client, a unei firme mari sau dobândirea unui angajament din partea unui distribuitor important pot fi evenimente de importanță egală. Organizațiile mari, binecunoscute, sunt întotdeauna reticente să intre în aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că acestea sunt necunoscute. Un plan de afaceri bun poate înlătura neîncrederea și dubiile.

1.4. Utilitatea planului de afaceri

Un plan de afaceri este un instrument important pentru management. El dă posibilitatea managerului să planifice creșterea firmei și să anticipeze schimbările ei structurale. Conducerile unor firme argumentează uneori că este inutil să elaboreze un plan de afaceri deoarece situația pieței se schimbă foarte rapid, iar planul se perimează. Este în mod cert adevărat că schimbările sunt o stare de fapt, dar procesul pregătirii pentru elaborarea unui plan de afaceri este cel puțin tot atât de important ca și planul atare. El forțează managementul să gândească asupra afacerii în detaliile ei și să stabilească obiectivele în îndeplinirea cărora să fie condusă activitatea firmei.

Un alt lucru important este acela, că planul de afaceri mobilizează și obligă întregul management la îndeplinirea acelorași deziderate. Procesul elaborării obiectivelor planului, în mod invariabil, forțează conducerea executivă să-și reconsidere părerile asupra situației firmei și asupra direcțiilor către care trebuie condusă. Acest proces poate fi dureros, dar realizarea scopului comun este cel mai important pentru firmă.

Un plan de afaceri poate fi un document intern de bază și pentru firme cu sedii și activități multiple. Managerul poate dirija elaborarea unui plan de afaceri spre a fi cât mai cert în privința atingerii, pe termen lung a obiectivelor firmei în ceea ce privește piața și rezultatele financiare. Realizarea și utilizarea planului de afaceri constituie o adevărată „piatră de încercare” pentru conducerea întreprinderii. Este deosebit de important ca pe parcursul derulării afacerii, managerii să se adapteze rapid la schimbările intervenite în mediul economic.

Actualizarea prevederilor planului de afaceri în funcție de evoluția factorilor de mediu economic se constituie ca o componentă de bază a gândirii manageriale, cu contribuții decisive în susținerea scopurilor și obiectivelor stabilite și creșterea șanselor de succes. În urma aprobării planului de afaceri de către finanțator, se pun la dispoziția întreprinzătorului resursele financiare pentru derularea afacerii.

Capitolul II. Metodologia de elaborare a planului de afaceri

2.1. Princiipile elaborarii planului de afaceri

În literatura de specialitate regăsim principiile esențiale care stau la baza elaborării planului de afaceri:

– stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri. În funcție de scopuri, se stabilesc configurația planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate și, implicit, informațiile specifice de cules, analizat și interpretat;

– cunoașterea și luarea în considerare a așteptărilor și cerințelor specifice ale întreprinzătorului față de afacere, elementele furnizate de întreprinzător servind drept bază pentru „personalizarea” planului de afaceri;

– includerea obligatorie în planul de afaceri a elementelor de esență privitoare la afacerea, întreprinzătorul, managerii și organizația implicată în activitate și performanțele lor precedente. Aceste elemente se referă în principal la piață, realizarea, vinderea produsului/seviciului și profitabilitatea afacerii;

– luarea în considerare a existenței mai multor moduri de a concepe planul de afaceri, ținând cont de scopurile urmărite, așteptările și cerințele specifice ale întreprinzătorului, concepția și know-how-ul consultanților care elaborează planul, resursele alocate și perioada avută la dispoziție;

– manifestarea de creativitate în asamblarea și modul de prezentare a planului de afaceri, în vederea evidențierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii obiectivelor stabilite;

– realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective și mai concis. Prin structura, conținut și mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor prestabilite;

– individualizarea planului de afaceri prin reflectarea personalității organizației și a oamenilor din cadrul sau, a atașamentului și încrederii lor în organizație și avantajul său competitiv, evidențiind specificul misiunii și avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparative cu concurenții actuali și viitori;

– cuprinderea atât a aspectelor pozitive, cât și a celor negative, pentru a asigura realismul și credibilitatea planului de afaceri;

– redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puțin 2-3 săptămâni, pentru a putea culege numeroasele informații necesare și a analiză în mod aprofundat multiplele aspecte necesare elaborării planului de afaceri.

2.2. Etapele unui plan de afaceri

Planificarea afacerii urmează, de regulă, următoarele etape:

Cunoașterea mediului economic în care funcționează afacerea și stabilirea locului acesteia asigură determinarea următoarelor problematici care implică succesul afacerii:

– previziunea factorilor externi și influența acestora asupra afacerii;

– identificarea punctelor forte și slabe a afacerii;

– cunoașterea persoanelor implicate în procesul decizional.

Mediul afacerii cuprinde factori și forțe care se află în afara posibilității de control a firmei, dar care afectează afacerea. Factorii (forțele) aflați în afara controlului firmei sunt complecși și numeroși, precum:

• Motivația cunoașterii sistemul politic (Exemplu: politica fiscală, monetară, economică), investitorii apreciază stabilitatea. Influențează apariția riscurilor; atitudinea clienților, furnizorilor.

• Sistemul juridic și judecătoresc (exemplu: actele normative, imparțialitatea judecătorilor) Pentru investitori este importantă respectarea standardelor internaționale; imprevizibilitatea soluției judecătorești părtinitoare îi îndepartează pe investitori.

• Performanțele economice (exemplu: inflație, creștere economică, șomaj, deficitul balanței de plăți, balanța comercială) Influențează cererea viitoare; deciziile concurenței; atitudinea investitorului; atitudinea partenerilor de afaceri; deciziile guvernului, etc.

• Tendințele ramurii economice indică șansele și riscurile viitoare. Influențează comportamentul concurenței.

• Tendințele sistemului socio-cultural (exemplu: sănătatea, educația, locuințele) Determină alegerile managerilor pentru noi amplasamente și influențează investitorii.

• Dezvoltarea tehnologică determină evoluțiile produselor; cererilor viitoare; competitivității afacerii; concurenței. Influențează atitudinea investitorilor.

• Evoluțiile pe piață a forței de muncă influențează oferta de personal calificat;
costurile viitoare, relațiile de muncă în viitor.

• Evoluțiile pe piața financiară determină: posibilitatea obținerii de fonduri pentru capitalul social și pentru finanțarea datoriilor; atitudinea concurenței și a partenerilor de afaceri.

• Evoluțiile pe piața imobiliară Influențează existența și costul infrastructurii; valoarea garanțiilor, valoarea viitoare a chiriei.

Cunoașterea mediului afacerii asigură obținerea unei evaluări detaliate, complete și oneste asupra punctelor forte și slabe ale afacerii în calitatea sa de concurent pe piață, ceea ce este de fapt scopul diagnosticării afacerii. Un plan de afaceri bun asigură ca firma: să beneficieze la maxim de punctele forte; să diminueze pagubele viitoare cauzate de punctele slabe. Trebuie stabilită o diagnoză corectă a afacerii care să răspundă la următoarele întrebări:

● ce face firma?

● cât de bine face ceea ce face?

● există vreun concurent care realizează mai bine acest lucru?

● ce rezerve sunt necesare firmei?

● care sunt efectele depășirii punctelor slabe și a maximizării punctelor forte?

O modalitate de analizare a punctelor forte și a punctelor slabe este identificarea factorilor principali de succes și stabilirea gradului de participare a acestora la afacere. Factorii de succes în general pot exista sub diverse forme, precum: Factorul „oameni” concretizat în idei, exemplu: creativitatea în produse tehnologice; atitudini, exemplu: fidelitate, motivație; valori, exemplu: implicare totală pentru asigurarea calității; influență, exemplu: acces la principalii factori de decizie.

Factorul „sistem” concretizat din exterior în: informații, exemplu: baza de date;
comercializare, exemplu: capacitatea de a iniția o nouă afacere atractivă; distribuție, exemplu: capacitatea de a distribui produse cu viață scurtă.

Factorul flexibilitate operațională, exemplu: ziarul care prezintă anumite evenimente se vinde mai repede. O particularizare a factorilor de succes ar putea fi redată prin: îmbunătățirea continuă a produsului; activitate tehnică de înalt nivel; situarea clientului și a intereselor acestuia pe primul plan; obținerea de produse orientate spre piață; integritate profesională.

Factorii de succes în afaceri se exprimă în indicatorii: profit pe unitate vândută; vânzări pe angajat; active circulante raportate la capital; costuri de distribuție, marketing; rebuturi raportate la producție etc.

Identificarea șanselor, riscurilor viitoare. Evoluțiile viitoare ale unei afaceri pot fi aducătoare de profit sau pot pune în pericol continuitatea afacerii. Prin planificare se evaluează șansele viitoare în vederea valorificării lor, se iau măsuri împotriva riscurilor. Valorificarea șanselor viitoare poate fi realizabilă în următoarele condiții: cunoscând locul și timpul în care pot apărea șansele. Pentru aceasta se pot obține informații oferite prin:

– analiza mediului în care funcționează afacerea și anume a forțelor și factorilor aflați în afara posibilității de control a firmei;

– analiza afacerii, stabilind diagnoza firmei.

Zonele de apariție a șanselor pot fi în toate stadiile de desfășurare a afacerii (aprovizionare – producție – vânzare), dar și în caracteristicile produsului, sistemului de distribuție, ale resurselor, ale pieții, ale managementului. Exemplu: Referitor la produs, dacă din analiza reiese că se produce ceea ce dorește clientul, rezultă că există șanse de: obținere a unor vânzări mai mari; realizarea de costuri mai mici; câștigarea poziției pe piață. Din aceeași analiză, privind însă din punct de vedere al riscurilor, rezultă că există aceleași zone de apariție a riscurilor unei afaceri. Exemplu: Referitor la produs, dacă din analiză reiese că apar semne de pierdere a atractivității sau competitivității produsului, înseamnă că există riscuri de: realizarea unor vânzări diminuate; producerea unor costuri mari; pierderea poziției pe piață.

Aflând care sunt cele mai mari șanse, adică aflând acele șanse care duc la cea mai profundă îmbunătățire a performanțelor financiare a afacerii în condițiile determinării efectelor mediului în care funcționează afacerea asupra celor mai mari șanse;
Privind din punct de vedere al riscurilor trebuie analizate punctele slabe ale afacerii pentru stabilirea riscurilor majore care au cel mai mare impact asupra deteriorării performanțelor financiare ale afacerii.

Motivul planificării este tocmai de a profita de șansele ivite care îmbunătățesc performantele și asigură realizarea obiectivelor afacerii, de a asigura protecție împotriva riscurilor care reduc performanțele și împiedică realizarea obiectivelor afacerii acționând astfel încât șansele cele mai mari să devină efective.

Măsurile împotriva riscurilor pot fi luate dacă se stabilesc când și unde pot apărea riscurile (zonele de apariție a riscurilor); se pregătește, se protejează afacerea împotriva riscurilor celor mai mari; se acționează pentru evitarea producerii riscurilor sau pentru reducerea impactului acestora.

Stabilirea obiectivelor. Obiectivele reprezintă busola, ghidul planificatorului, sunt traduse din declarația de intenție a firmei care definește în termeni generali politica firmei, precum și sarcina conducerii firmei. Obiectivele unei afaceri, pentru a fi utile, trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să fie exprimate în termeni operaționali, adică să fie cuantificabile, iar rezultatele lor să fie măsurabile. Exemplu: maximizarea profitului prin creșterea cu 10% a vânzărilor produselor; să fie realiste și formulate în mod clar. Exemplu: dominarea pieții prin menținerea unei ponderi pe piață de 25%.
să fie compatibile cu celelalte obiective, adică realizarea unui obiectiv să nu împiedice realizarea altui obiectiv.

Dacă nu sunt compatibile, planificatorul trebuie să cunoască care dintre obiective au prioritate, exemplu: creșterea cu 10% a vânzărilor la produsul X; menținerea ponderii pe piață de 25% a produsului X, care necesită o reducere de preț.

Procesul de stabilire a obiectivelor diferă de la o firmă la alta, iar în cadrul aceleiași firme obiectivele trebuie stabilite pentru fiecare centru de planificare, definite la diferite niveluri ale firmei. Indiferent de mărime, firmele care au mai multe centre de planificare inițiază procesul de stabilire a obiectivelor de jos în sus (chiar dacă este neoficial) în scopul asigurării realismului obiectivelor, identificării complete a obiectivelor cu planul. Obiectivele firmei trebuie să reflecte scopul afacerii și să fie în număr mic. Acestea pot fi prezentate în termeni cantitativi, care de regulă au prioritate. Exemplu: creșterea profitului cu 20%, sau în termeni calitativi, putând fi subordonate obiectivelor cantitative. Exemplu: îmbunătățirea imaginii publice a firmei, dar în condițiile în care profitul nu scade sub 7% pe an, prioritare obiectivului cantitativ.
Exemplu: îmbunătățirea imaginii publice, indiferent de nivelul profitului.

Obstacole în calea realizării obiectivelor pot fi: limitări externe ale afacerii, precum legi, reglementari (privind licențele, protecția, concurența, exporturile); opinia publică (exemplu: poluarea); reacția concurenței (exemplu: poziția acesteia pe piață); limitări interne ale afacerii, precum lipsa personalului calificat; costul ridicat al realizării unui obiectiv; tensiuni sociale. În timpul planificării unele limite sunt absolute, neputând fi eliminate (exemplu: cele exterioare) altele pot fi depășite, dar implica costuri suplimentare (exemplu: angajarea unor experți pentru a face lobby în scopul modificării reglementărilor).

Determinarea opțiunilor unei afaceri. Pachetul de măsuri concepute pentru realizarea obiectivelor constituie opțiunile unei afaceri. Pentru realizarea unui obiectiv o firmă are, de regulă, mai multe opțiuni. Exemplu: mărirea rentabilității financiare prin reducerea prețurilor, creșterea calității, pătrunderea pe noi piețe. Forma standard a analizei opțiunilor cuprinde referiri despre produse și piețe, operațiuni, marketing și distribuție. Analiza opțiunii „produse și piețe” are în vedere răspunsul la următoarele întrebări:

– care produse, respectiv ce produse doresc clienții;

– ce așteaptă clienții;

– câte produse se pot vinde;

– care piețe oferă vânzările așteptate ale produsului;

– care prețuri sunt bune pentru a vinde produsele.

Analiza opțiunii „operațiuni” se referă la ceea ce produce firma și la modul în care se produce. Pentru aceasta se impune divizarea operațiunilor în componentele logice, adică în fazele procesului de producție (aprovizionare, producție, control), servicii funcționale (achiziție, producție, depozitare). Față de acestea se urmărește definirea opțiunii legate de tehnologie și echipamentele existente, de forța de muncă existentă, de controlul calității. Important este ca analiza opțiunilor să fie cu referire atât la aspectele tehnice cât și la cele financiare ale funcționării. Exemplu: o tehnologie poate fi ieftină, dar este veche și impune piese de schimb greu de găsit sau angajații o consideră dificilă.

Analiza opțiunii „marketing și distribuție” asigură cunoașterea felului în care
clienții sunt determinați să cumpere produsele fabricate potrivit opțiunii, produsele sunt deplasate fizic de la firmă la client, se îndeplinesc condițiile pentru serviciile acordate clienților. Rezultatul deciziilor depinde de stabilirea corectă a prețului, piața fiind cea care indică ceea ce dorește clientul.

Evaluarea necesarului de resurse. Opțiunilor de afaceri li se asociază un cost dat de resursele necesare pentru realizarea lor. Opțiunile de afaceri se concretizează în profiturile realizării obiectivelor. Resursele unei afaceri sunt:

– capitalul (resursele monetare);

– oamenii;

– reputația.

Exista opinii că resursele afacerii ar fi numai capitalurile (resursele monetare), întrucât având capital o afacere își poate procura și celelalte resurse cu ajutorul lui. Contrar acestei opinii se susține că unii oameni cu pregătire specială ar putea să nu fie atrași de capitaluri (resurse monetare), unele calități omenești (loialitate, entuziasm, creativitate) nu pot fi cumpărate, putând însă, să fie încurajate, dezvoltate, deteriorarea reputației unei afaceri costă mai mult decât capitalul necesar pentru câștigarea reputației.

Prudențial, firma trebuie să-și planifice resursele necesare opțiunilor atât în unități monetare cât și în alte resurse nemonetare care sunt dobândite, sporite prin cheltuirea resurselor monetare. Exemplu: înființarea unui serviciu a relațiilor cu publicul care să prevină deteriorarea imaginii pe piață a afacerii, dezvoltarea activităților de identificare a persoanelor care dețin calificarea necesară.

Proiectarea de scenarii. În această etapă se utilizează foile de calcul pentru evaluarea opțiunilor și proiecția performantelor operaționale și financiare, determinându-se: fluxurile viitoare de lichidități, informațiile critice și indicatorii necesari în analiză. În planificare, foile de calcul standard cuprind următoarele componente:

– situația veniturilor (a profitului și pierderilor) pe o perioadă dată de timp;

– bilanțul la o data specifică; situația fluxului de lichidități;

– indicatorii financiari.

Datele din foile de calcul standard sunt în funcție de informațiile obținute din etapele anterioare. Proiectarea opțiunilor diferite înseamnă proiectarea costurilor și profiturilor fiecărei opțiuni, evaluându-se impactul modificării ipotezelor asupra afacerii. Costul unei opțiuni este dat de necesarul de resurse, putând fi costul direct în resurse monetare: costul investiției; costul întreruperii activității, etc., costul în termeni de resurse umane: costul pregătirii angajaților; costul recrutării personalului; costul grevelor, etc. sau costul în termeni de reputație: costul garanției; costul reducerilor de preț; costul câștigării unui segment de piață, etc.

Costul în unități monetare, de regulă este ușor de stabilit. Când există incertitudine se mai adaugă o sumă suplimentară. Costul în alte resurse poate fi greu de stabilit. Exemplu: angajați nemulțumiți care recurg la greve, sesizări ale angajaților la adresa patronilor (la vânzări ilegale), etc. Profitul opțiunii reprezintă resursele noi generate de afacere putând fi profitul direct în resurse monetare (flux de lichidități).
Exemplu: creșterea vânzărilor; reduceri de costuri; intrarea într-o categorie inferioară de impozitare; profitul în termeni de resurse umane. Exemplu: acceptarea de către clienți a creșterii prețurilor; creșterea vânzărilor către clienți fideli.

Analiza costurilor și profiturilor opțiunilor urmărește efectul acestora asupra fluxului de lichidități a firmei, asociindu-i riscurile fiecărei opțiuni valabile. Exemplu:
două opțiuni pot avea rezultate similare pentru fluxul de lichidități, dar una, datorită riscurilor pe care le implică, poate necesita mai multe resurse; costurile și profiturile unei opțiuni pot fi mai ușor de estimat decât costurile și profiturile altor opțiuni.

Evaluarea opțiunilor poate fi făcută prin mai multe metode de evaluare:

metoda valorii prezente, care constă în actualizarea la valoarea prezentă a fluxurilor de lichidități, folosind randamentul minim necesar pentru o investiție. Metoda este folosită cu precauție într-un mediu extrem de incert și când marea parte a lichidităților se produce în viitorul îndepărtat;

metoda perioadei de recuperare, constatând în determinarea lichidităților necesare care echivalează cu costul investiției inițiale. Prin această metodă se arată cât de repede poate fi recuperată o investiție. Metoda se recomandă într-un mediu cu risc mare.

metoda care indică rata de actualizare, la care intrările și ieșirile viitoare de lichidități sunt egale. Dacă rata de actualizare este mai mare decât randamentul minim anticipat al firmei, înseamnă ca opțiunea corespunde acestui criteriu principal al investiției. Metoda are următoarele dezavantaje: utilizare redusă într-un mediu extrem de incert; ignora mărimea investiției.

Alegerea variantei optime pentru strategia desemnată. Strategia reprezintă metodele, modurile de abordare, politicile care permit firmei să-și realizeze obiectivele, constând din opțiuni și acțiuni tactice. Opțiunea este un element al strategiei.
Prin planificare trebuie desemnate opțiunile care realizează obiectivele firmei. Opțiunile recomandate pentru a fi alese trebuie să corespunda următoarelor cerințe: compatibilitatea cu alte opțiuni urmărite în firmă; oportunitatea momentului în care se concretizează opțiunea (Exemplu: mărirea prețului); efectul minim al unei opțiuni asupra altei opțiuni considerată în firmă mai oportună; risc minim al afacerii datorită insuccesului opțiunii; risc minim de mediu atât pentru viitorul apropiat, cât și pentru cel îndepărtat.

Strategia desemnată va asigura succesul afacerii pe piață, dacă la alegerea ei stă cunoașterea pieței și înțelegerea ei. Strategiile care nu țin seama de piață sunt inutile.
Strategia eficientă se caracterizează prin faptul că: reflectă scopul, obiectivele firmei; se bucură de sprijinul conducerii firmei; are succes pe piețe cunoscute și înțelese; dezvoltă punctele forte și elimină punctele slabe; profită de șansele viitoare protejând afacerea împotriva pericolelor; urmărește obiective, resurse realiste; cuprinde opțiunile cele mai avantajoase, verificate împotriva riscurilor; este cunoscută și sprijinită de toți angajații; este exprimată în termeni operaționali; este reevaluată periodic, revizuită pentru a fi valabilă în continuare; este ghidul cel mai realist și cel mai promițător pentru succesul și prosperitatea pe piața a afacerii.

Lansarea planului de afaceri și realizarea performantelor stabilite. În cadrul acestei etape a procesului de planificare are loc transformarea măsurilor care formează opțiunea și a celor independente în sarcini specifice cu stabilirea responsabilităților pentru fiecare sarcină. Cu alte cuvinte are loc identificarea sarcinilor; stabilirea responsabilului pentru fiecare sarcină; stabilirea termenului de realizare a fiecărei sarcini. Calitatea unui plan de afaceri depinde de profesionalismul planificatorului și sprijinul continuu din partea conducerii. La afacerile mici conducătorii sau chiar proprietarii se implică foarte mult în elaborarea planului. La firmele mari conducerea trebuie să controleze unele etape de elaborare a planului definind scopul afacerii, aprobând obiectivele, aprobând opțiunile de afaceri și să aprobe planul de afaceri.

Lansarea planului de afaceri constă în prezentarea acestuia angajaților firmei, aceștia fiind cei care duc planul de afaceri la bun sfârșit. Prin lansarea planului managerii explică modificarea politicilor interne ale firmei pentru a putea fi acceptate (Exemplu: noi criterii salariale, noi criterii de evaluare a performantelor etc.) și modificarea politicilor externe ale firmei pentru a evita erorile și confuziile (Exemplu: noi garanții pentru produse, noi termene de vânzare, reclame etc.). Totuși, conducerea superioară a firmei păstrează secretul unor decizii strategice până în momentul încheierii anumitor etape. Exemplu: la cumpărarea unei alte afaceri; la vânzarea, lichidarea unei afaceri; la introducerea unui nou produs. Căile de informare a angajaților pot fi ședințe cu managerii la diferite niveluri care apoi își informează subordonații sau prin reviste, buletine informative. La firmele mici, în general, angajații sunt informați în mod neoficial.

2.3. Structura planului de afceri

În țările cu economie de piață, marii investitori aleg doar câteva din propunerile de investiții care le sunt prezentate. Astfel, se apreciază că din propunerile de investiții, investitorii: resping 60% în prima jumătate de oră; iau în considerare 15%; ajung în faza de negocieri cu 5%, și aceasta datorită planului de afaceri care trezește interesul, percepția investitorului potențial asupra capacității de a fi gestionată afacerea.

În situația în care un potențial investitor a ales o afacere, el vrea să fie sigur:
că echipa de management a făcut analize critice asupra punctelor slabe și tari a afacerii, asupra riscurilor și oportunităților; că probabilitatea de succes este mare. Planul de afaceri este utilizat în principal, pentru obținerea capitalului, pentru încheierea acordurilor cu partenerii de afaceri, acorduri care implica relații pe termen lung, pentru necesități interne ale conducerii firmei. Până nu de mult, planul de afaceri constituia garanția în obținerea creditului bancar la firmele care nu dețineau active cu care să poată garanta și care nu aveau rezultate financiare concludente din perioada trecuta.

În prezent, rolul planului de afaceri a crescut, acesta începând a fi utilizat de către: creditorii bancari, ca o garanție în plus a capacității unei afaceri în a achita creditele și dobânzile; partenerii de afaceri pe termen lung. Totuși, încă a mai rămas convingerea că planul de afaceri este un demers academic care nu folosește, motiv pentru care unii manageri evită să-l întocmească prejudiciindu-și interesele. Un plan de afaceri bun ajută proprietarii și managerii să cunoască poziția pe piața a afacerii în raport cu concurența, să stabilească obiective realiste, să identifice riscurile, să aloce resursele pentru avantaje maxime, să-și îmbunătățească experiența profesională, să fie gata de a face față pericolelor neprevăzute, să supravegheze realizarea performanțelor afacerii, să ia măsuri pentru realizarea obiectivelor periclitate, să cunoască de cât capital suplimentar și când au nevoie de el și să obțină capitalul.

Pe scurt, planul de afaceri este un document care prezintă potențialul de creștere a afacerii; descrie firma, echipa de conducere; arată produsele, piața, tehnologiile, modalitățile de vânzare și promovare; prezintă situația financiară trecută și prezentă, preconizează derularea viitoare a afacerii. Elementele pe care trebuie să le cuprindă sunt:

• planul pentru produse și pentru piață: definește produsele și piețele în baza unor ipoteze (produse, prețuri, concurența, condiții clienți); exprimă obiectivele în termeni de vânzări și de ponderi de piață; își realizează obiectivele prin planul operațional de activități și planul de marketing și de distribuție.

• planul operațional (de activități): prezintă detaliat modul în care sunt planificate a fi produse bunurile destinate vânzării pe piață în baza unor ipoteze precum: costuri, capacitate, tehnologie, productivitate, resurse, organizare, conducere etc.; exprimă obiective în termeni de producție, costuri și productivitate; stabilește măsuri pentru realizarea obiectivelor (exemplu: investiții, reducerea costurilor, școlarizare, organizare); are drept țintă realizarea obiectivelor cantitative pentru fiecare măsură.

• planul de marketing și distribuție: prezintă detaliat modul de planificare în vânzări și în distribuție în baza unor ipoteze precum metode, căi, costuri, productivitate, resurse, conducere, organizare etc.; exprimă obiective în termeni de vânzări, venituri și costuri; stabilește măsuri de realizare a obiectivelor (exemplu: stabilirea prețurilor, reclamă, servicii de distribuție, organizare, școlarizare etc.); are drept țintă realizarea obiectivelor cantitative pentru fiecare măsură. Modul de finanțare a planului operațional și a celui de marketing și de distribuție este redat prin planul financiar. 4. planul financiar: prezintă detaliat resursele necesare realizării celor două planuri, modul în care se poate face față unei penurii de resurse externe. Acestea sunt prezentate în baza unor ipoteze: venituri, costuri, rata dobânzilor, inflație, investiții etc.; exprimă obiective în termeni de profit, flux de lichidități, indicatori financiari; stabilește măsuri de realizarea a obiectivelor (Exemplu: încasarea creanțelor, reducerea costurilor, rate mai mici ale dobânzilor la datorii etc.); are drept țintă realizarea obiectivelor financiare pentru fiecare măsură.

Planul financiar este parte a oricărui plan de afaceri, indicând modul în care se va plăti pentru strategiile alese, pentru opțiunile, activitățile afacerii și în ce măsură firma poate să satisfacă așteptările proprietarilor, în perioada de referință a planului. Planul financiar servește la demonstrarea calității managerului financiar – problemă esențială pentru finanțatorii externi care: verifică cu prioritare planul financiar pentru a stabili dacă acesta corespunde așteptărilor lor, spre deosebire de celelalte planuri (de produse, operațional, de marketing) care le acceptă așa cum consideră firma că este mai bine; evaluează cazurile de finanțare în funcție de modul în care planul financiar i-a convins pe investitori, bancheri, că afacerea este suficient de sigură în fructificarea capitalului, că au fost luate în considerare condițiile de prudență financiară.

Planul financiar are în vedere finanțarea afacerii identificând: necesarul de fonduri; sursele care acoperă necesarul de fonduri. Ca și celelalte componente de plan, planul financiar tratează: în detaliu, problemele pe termen scurt; mai general, problemele pe termen lung. Orice afacere are nevoie de finanțare pentru: investiții; capital circulant (materii prime, salarii); activitate de cercetare, creare de noi produse; situații neprevăzute.

Finanțarea necesară se asigură prin: fluxul de lichidități din exploatare alimentat de profituri, de cheltuieli calculate și neplătibile (amortizare, provizioane),
surse externe de finanțare de la: acționari și alți investitori care asigură capitalul de risc; bănci și alți creditori care finanțează datoriile. Principalele obiective urmărite prin planul financiar sunt: reducerea riscului financiar; rezolvarea situațiilor financiare neprevăzute; reducerea costului finanțării; obținerea finanțării externe.

Capitolul III. Elaborarea planului de afaceri a S.C. ALFA SRL Galați

3.1. Prezentarea firmei

S.C. ALFA SRL este o societate cu capital exclusiv privat. Societatea are sediul în Galați, str. Serg. Apostol C-tin, nr 5-7, fiind înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J 36/743/2011 și Codul Fiscal R 2430349. Activitatea de baza prevăzută de statut: confecționarea și comercializarea articolelor vestimentare. În toate actele, facturile, anunțurile emanând de la societate, denumirea societății va fi precedată sau urmată de inițialele „S.R.L.”, sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare din Registrul Comerțului.

SC Alfa SRL este persoană juridică română având forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată. Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prevederile din contractul și statutul societății. Funcționarea societății este nelimitată cu începere de la data înregistrării în Registrul Comerțului.

În România se observă o ofertă deosebit de mare de marfuri industriale și anume vestimentare, aceasta se datorează în mare masură pătrunderii pe piață a mărfurilor unor țări precum sunt Turcia, China. Facând o caracteristică a acestor mărfuri putem spune că sunt de o calitate inferioară celor autohtone, însă ca preț sunt mai avantajoase ceea ce determină consumatorul să le procure. Producătorii autohtoni nu pot face față concurenței mari ce persistă pe piață, datorită prețului mai mic a produselor importate, unui sortiment foarte mare a produselor oferite de către importatori. Circa 80% din populația României nu pune accent pe calitate procurând un produs, aceștia analizează aspectul exterior a produsului, punând un mare accent pe preț, dar crește și numărul acelor consumatori, care au cerințe exigente față de produsul pe care dorește să-l procure, care pun un mare accent pe calitate, marcă, imaginea firmei producătoare, aceasta datorându-se creșterii puterii de cumpărare, care la rândul ei se datorează aducerii în țară de valută de către cei care lucrează peste hotare, la acest grup de consumatori se va orienta produsele noastre, acestea reprezintă în general adolescentele și doamnele în vărstă de 40-55 ani.

Cu scopul de a ne promova produsele și pe piața internațională, analizăm și piața internațională și anume a spatiului Uniunii Europene, unde persistă criza financiară, având în vedere că s-a înregistrat o creștere semnificativă privind exportul în ultimii ani.

Principalele grupuri de concurenți sunt:

Magazinele de elită orientate pe anumite stiluri ca: elegante, sport, pentru tineret. În aceste unități comerciale se practică un regim de prețuri destul de ridicate față coșul mediu de consum pe republică. În aceste unități comerciale se practică o politică de produse calitative de la diverși producători de renume mondial.(„Puma”, „Adidas”, „United colors of Benetton”etc.) Aceste articole se bucură de succes în general de persoanele cu un nivel înalt de venituri și în rândurile oaspeților țării.

Centrele comerciale unde sunt expuse confecțiile diferitor producători cu un renume mai mic. Centrele de comercializare sunt: „City Moll”, „UNIC”, „Carrefour”, „METRO”. Produsele comercializate în aceste unități sunt de o varietate foarte mare, cu o tendință spre calitate, însă adesea se pot întâlni chiar și produse contrafăcute de o calitate ce lasă de dorit, prețurile etalate la produsele în vânzare având în vedere cheltuielile de realizare și promovare sunt foarte înalte ceea ce face consumatorul să nu își permită un consum mare de articole adesea acceptând să meargă în piață.

Piețele, grupul de concurenți care au și cea mai mare cotă de vânzări. Aici de acum se observă o dezvoltare în general cantitativă de produse în marea lor majoritate sunt contrafăcute sub numele a unor branduri internaționale mari, adesea aceste confecții nici măcar nu corespund normelor calitative igienice.

Analiza SWOT

Puncte tari:

• realizează produse competitive în raport preț/calitate, pentru piața externă destinate necesităților vitale și de modă ale populației;

• deține o forță de muncă stabilă și bine instruită care se poate specializa într-o perioadă scurtă și cu costuri reduse;

• are perspective reale de a crește exportul de confecții textile și pe alte noi piețe;

• dispune de utilaje și instalații relativ performante în majoritatea Sub-sectoarelor confecții și tricotaje;

• necesită costuri relativ mici față de alte ramuri industriale pentru modernizări, retehnologizări și înființări de întreprinderi mici și mijlocii;

• costul redus pentru crearea unui loc de muncă în confecții

• capacitate mare de adaptare la cerințele pieței;

Puncte slabe:

• rămânerea în urmă din punct de vedere tehnic și tehnologic a sectoarelor primare de produse textile (pondere încă mare de utilaje și tehnologii neperformante)

• orientare întârziată a noilor I.M.M- uri către produse mai complexe și pentru segmentul superior al pieței;

• nume de marcă interne fără forță sau în curs de formare;

• insuficiența fondurilor de investiții și a fondurilor necesare achiziționării resurselor materiale;

• lipsa rețelelor proprii de desfacere și a cooperării interne pe orizontală;

• neîncadrarea în totalitate în standardele internaționale privind protecția mediului, în special în sub-sectoarele finisaje textile și argăsitorii care au un impact negativ asupra mediului.

Oportunități:

• existența unui mediu concurențial real datorită numărului mare de agenți economici de profil. Firmele românești de confecții care au produse și servicii exportabile au noi oportunități de a deservi piețele europene, dar vor trebui să investească în a învăța cum să profite de aceste oportunități. Firmele care au produse și servicii ce nu pot fi valorificate la export pot doar să investigheze tendințele din țările vecine care au o experiență mai mare în privatizare, liberalizare și globalizare și să testeze selectiv introducerea inovațiilor. Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-și adune resursele umane, de capital și organizaționale și să migreze spre alte segmente de piață sau chiar industrii.

Anenințări:

• concurența U.E.;

• concurența din China și Turcia;

• concurența neloială din partea produselor comercializate fără respectarea legislației în vigoare;

• concurența neloială din partea producătorilor străini;

• extinderea lanțurilor de magazine specializate.

3.2. Obiectivele elaborarii planului de afaceri

Finanțarea afacerii în vederea deschiderii unei noi secții de confecții. Tipul de producție confecționat de secția planificată se caracterizat prin nomenclatorul producției fabricate, volumul producției, gradul de specializare a întreprinderii.

Tabelul 3.1- Sortimentul de produse confecționate de către S.C. Calypso S.R.L.

Tipul de producție influiențează și determină metodele de organizare a producției și a muncii, structura de producție a secțiilor, gradul de înzestrare tehnică.

Calculul liniilor tehnologice: din programa de fabricație și analiza cheltuielilor de timp pentru confecționarea modelelor în linia tehnologică.

Tabelul 3.2 – Calculul parametrilor liniei tehnologice

Denumirea produsului – costum pentru femei

Numărul de executori N= 29

Pentru dirijarea eficientă a lucrului executorilor în linia tehnologică, pot fi formate grupe de prelucrare paralelă a reperilor produsului textil. La formarea grupelor se respectă următoarele cerințe:

Reperile într-o grupă se selectează astfel încât să fie asemnătoare metodele

– de prelucrare și operațiile tehnologice să poată fi realizate la acelaș tip de utilaj;

– grupele trebuie să fie aproximativ egale după volumul de lucru și numărul de executori.

Se recomandă numărul optimal de executori într-o grupă 10-15 oameni.

Calculul indicilor tehnico – economici. Indicii tehnico economici a fluxului se calculează pentru analiza eficacității organizării lucrărilor în flux, de a determina dotare tehnică a fluxului, calificarea executatorilor. Indicii tehnico economidci ITE a fluxului includ următoarele documente: buletinul forței de muncă, buletinul utilajului, indicii tehnico economici

Tabelul 3.3. Indicii tehnico – economici ai fluxului

Pentru o valoare mică a capacității M = 131 buc / sch și pentru cheltuielile de timp la prelucrarea T = 6374 s, care inidcă faptul că produsul are o complexitate medie la prelucrare, se poate afirma că indicii obținuți sunt raționali și poate chiar optimali pentru prelucrarea costumului pentru femei propus de a fi pe suprafețele

Indicele productivitatea muncii PM = 4,52 buc/om sch, reflectă că nivelul tehnologiei alese este destul de avansat, procesul de fabricație este organizat rațional. Gradul de folosire a utilajului reflectă indicile Kf.u = 0,92 – deci, locurile de muncă sunt specializate la maximum. Cu toate că valoarea coeficientului mecanizării este nu prea mare Kfmec = 0,58 – această valoare sa obținut din motiv că o pondere esențială revine lucrărilor realizate cu ferul de călcat (29%) care se consideră o lucrare manuală. Înlocuirea ferului prin prese nu este rațională, reieșind din condițiile de lucru la întreprindere (ventilare proaspătă și ca urmare temperatura în scție atingea valoarea foarte mare).

Elaborarea planului fluxului. Ținând cont de cerințele care se înaintează la elaborarea planului fluxului s-au respectat următoarele cerințe:

– folosirea rațională a suprafețelor efective;

– liniile de mișcare ale obiectelor muncii și forței de muncă nu se intersectează;

– comoditatea deserviri și exploatării utilajului tehnologic;

– asigurarea legăturii cu alte secții.

Tabelul 3.4. Planul fluxului de execuție.

3.3. Structura planului de afaceri a S.C. ALFA SRL Galați

Analiza economică a proiectului

Calculăm cheltuieli materiale totale după formula׃

CMT ═ CM• ( 1 + )

CMT ═ 79,3 • ( 1 +) ═ 82.472 lei

unde׃ CMT – cheltuiali materiale totale, lei

CM – prețul materialelor, lei

Nctd – Cheltuieli pentru transport și depozitare, manipulare (4%).

Tabelul 3.5. Cheltuieli indirecte de producție calculate pe produs

Calculul prețului produsului

Tabelul 3.6. Calculul prețului unității de produs

Indicatorii economici ai proiectului

Tabelul 3. 7. Indicatorii economici ai proiectului

Sursele financiare necesare pentru realizarea proiectului

Tabelul 3.8. Planul acțiunilor planificate până la începerea activității

Situația fluxului de numerar

Tabelul 3.9. Situația fluxului de numerar

Pentru o imagine complexă a activității întreprinderii se întocmește Raportul privind rezultatele financiare. Raportul privind rezultatele financiare cuprinde indicatorii financiari ai întreprinderii pe perioada de gestiune și perioada corespunzătoare a anului precedent. În el se reflectă veniturile, cheltuielile și rezultatele activității operaționale, de investiții și financiare, precum și articolele excepționale, profitul net (pierderea) în perioada de gestiune și perioada corespunzătoare a anului precedent. Informația din raport este necesară pentru evaluarea activității anterioare și prognozarea activității viitoare a întreprinderii.

Prognozarea raportului privind rezultatele financiare

Tabelul 3.10. Prognozarea raportului privind rezultatele financiare

Bilanțul contabil

Contabilitatea este principalul instrument de cunoaștere, gestiune și control al patrimoniului și al rezultatelor obținute. Bilanțul contabil îndeplinește funcția de oglindire a mijloacelor economice și a surselor acestora la un moment dat. El se realizează la anumite termene. Aceste termene, de regulă, reprezintă sfîrșitul perioadei de gestiune. La aceste termene patrimoniul întreprinderii este privit din mod static. Pentru a compara și a face o analiză dinamică, în bilanț se includ date din perioada de gestiune curentă și cea precedentă.

Tabelul 3.11. Bilanțul contabil

Indicatorii eficienței economice

Tabelul 3.12. Indicatorii eficienței economice

Rata rentabilității capitalului propriu exprimă eficiența utilizării capitalului invcstit de câtre firmă. de aceea ea se mai numește rata rentabilitătii capitalului investit. Rata rentabilității consumate, Rrc, care se mai numește și rata rentabilității costurilor, se determină ca raportul dintre profitul brut și suma cheltuielilor totale pentru obținerea lui:

Cu ajutorul indicatorilor expuși se determină eficiența activității economice a firmei în ansamblu. Dacă volumul de producțic cste mai mic decât nivelul critic, firma activează în pierdcri. lată de ce ficcarc firmă, la inițicrca unei afaceri economice, trebuie să cunoască pragul de rentabilitate, care poate fi determinat atât în funcție de volumul unui produs concret exprimat în unități naturale, cât și în funcție devolumul total al vânzărilor rnai multor produse.

Solvabilitatea firmei

Situația financiară a unei firme trebuie să fie studiată și estimată și din punctul de vedere al solvabilității. Solvabilitatea fîrmei reprezmtă capacitatea ei de a efectua toate obligațiile de plată față de creditori săi. Orice firmă este solvabilă dacă posedă disponibilități (mijloace bănești) necesare pentru a achita datoriile sale, în primul rând, datoriile pe termen scurt. Se știe însă că mijloacele financiare ale fiecărei firme se află permanent în circuitul financiar. Numai o parte din ele sunt în formă lichidă, adică în conturile bancare, care pot fi imediat utilizate pentru achitarea unor datorii.

Dar, în afară de mijloacele bănești, și o parte din valoarea activelor poate fi transformată (în caz de necesitate) în formă lichidă, adică în mijloace bănești pentru achitarea datoriilor față de creditori. Diferite elemente ale patrimoniului unei firme posedă diferite proprietăți de a se transforma în bani lichizi. Astfel analiza solvabilității reprezintă în același timp și analiza lichidității patrimoniului în scopul achitării datoriilor.

Tabelul 3.13. Indicatorii solvabilității și lichidității firmei previzionali pe trei ani.

Concluzii și recomandări referitoare la creșterea profesionalismului elaborării planului de afaceri

Realizarea unui plan de afaceri necesită cercetare, cunoștințe financiar-contabile, cunoștințe în realizarea acestuia care trebuie să urmărească anumite reguli de conținut. Întreprinzătorii pot avea aproape orice meserie, dar le sunt mai sunt necesare și cunoștințe și aptitudini specializate, care să le permită lansarea și dezvoltarea afacerii.

Competențele sunt dintre cele mai diverse, ceea ce îi motivează este rezolvarea de probleme. Nu trebuie ignorate riscurile, ele se dovedesc a fi principala cauză a insuccesului. O altă cauză este lipsa previziunii și planificării.Toată atenția trebuie îndreptată spre minimizarea riscurilor și a incertitudinilor, fără a omite fructificarea oportunităților identificate. Orice afacere, din punct de vedere al dezvoltării în timp, are o perioadă de inițiere (incubare in house), o perioadă de maturizare (incubare external house), o perioadă de dezvoltare, o perioadă de stagnare și o perioadă de scădere. Apelarea la serviciile unui Incubator Tehnologic și de Afaceri este o formă științifică și logică de protejare a creșterii afacerii și de maturizare a acesteia.

Pentru orice întreprindere cunoașterea și analiza mediului ambiant, a fizionomiei și mecanismului său de funcționare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităților, dar și a riscurilor, a amenințărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, precum și a modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

În urma analizei tuturor factorilor de influență asupra investiției, am ajuns la concluzia că planul de afacere a Societății Alfa SRL este bun, și se merită dus la finalitate. Investiția se poate recupera într-un termen destul de scurt, concluzia care se desprinde este aceea că, potrivit calculelor efectuate, planul de afacere este rentabil, fiind justificată implementarea lui. Pentru atingerea unui nivel competitiv vom elabora strategii care ne vor spori vânzările, acestea vor fi:

– strategia penetrării pieței, implimentată prin mărirea eforturilor de vânzare și reclamă,

– strategia dezvoltării pieței, o vom obține prin introducerea produselor existente pe noi piețe,

– strategia dezvoltării produsului, determinată prin suplimentarea produselor de pe piețele existente, aceste produse v-or constitui modificări existente sau inovații, în dependență de evoluția preferințelor clienților.

În acelaș scop vom implimenta și strategia nișei, acesta se caracterizează prin concentrarea eforturilor asupra unui număr limitat de piețe, în cazul nostru va fi o metodă optimă de cucerire a pieței având în vedere capacitatea mică de producție. Totodată strategia nișei reprezintă și unele riscuri determinate de pericolul ca nișa de piață să nu fie suficient de mare pentru a fi profitabilă sau să se satureze. În scopul maximizării impactului produselor asupra consumatorului vom elabora și implimenta strategii de produs acestea v-or fi determinate de:

– caracteristica produsului oferit, aspectul exterior, calitate, design,

– ambalarea și eticheta, care va fi bine gîndită având ca scop atragerea cumpărătorilor,

– gama variată de produse, punând un mare accent pe inovație.

Orice proiect implică și riscuri, care pot fi interne, legate de operațiile și managementul companiei și externe, legate de inflație, piață, furnizori etc. Cele externe sunt imposibil de evitat, pe când cele interne pot fi evitate printr-o planificare riguroasă pe termen scurt și lung. Pentru ca ele să nu afecteze viitoarea afacere, este bine ca ele să fie identificate și gândit un plan pentru prevenirea și reducerea efectului lor. În structura planului de afaceri trebuie să se regăsească aspecte legate de riscurile și problemele care pot apărea pe viitor, care ar putea fi legate de: tendința sectorului de activitate din care face parte firma, dificultăți în legătură cu arovizionarea cu materii prime, modificări în cererea pieței, etc.

Antreprenorul și echipa de management trebuie să fie bine informați și preocupați pentru accesul la informații relevante pentru domeniul lui de activitate. Ei vor analiza astfel oportunitățile și riscurile care provin din mediul extern al firmei și își vor stabili strategia de dezvoltare a afacerii.

Bibliografie

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București 2008;

Birley, Sue, Muzyka, Dan and Stutely, Richard (BM), Mastering Entrepreneurship, Financial Times Prentice Hall, 2007;

Bișa, Cristian, Porojan, Dumitru, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Casa de editură IRECSON, București, 2002;

Bișa, C. (coord.), Ancuța, T., Elaborarea studiilor de fezabilitate și a planurilor de afaceri, BMT, 2005.

Butler, D., Planificarea afacerii – Ghid de start, Editura Bic All, București 2006;

Diaconu, P., Contabilitate Managerială și planuri de afaceri, Ed. Economică, București, 2006.

Low, M. B. and MacMillan, I. C., (1988) Entrepreneurship: Past research and future challenges, Journal of Management, 14 (2).

Mullins, J.W., Testarea unei idei de afaceri, Editura Bic All, București 2007;

Năstase, Carmen (coord), Ghid de formare antreprenorială, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006.

Năstase, C., Microeconomie: Concepte fundamentale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009.

Parks, S., Proiectarea unei noi afaceri săptămână cu săptămână, Editura Bic All, București, 2005.

Popescu, Dan, Chivu, Iulia, Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, București, 2007.

Popescu, Dan, Chivu, Iulia, Planul de afaceri al unei societăți comerciale, Editura ASE, București, 2007.

Radu, V. (coord), Avrigeanu, A., Planul de afaceri, Ed. Mărgăritar, București, 2004.

Schoonhoven, C. B. and Romanelli, E., (Eds.), (2001), The entrepreneurship dynamic: Origins of entrepreneurship and the evolution of industries, California: Stanford University Press.

Văduva, S., Antreprenoriatul, Editura Economică, 2004.

Vâlceanu, G., Analiza Economico-Financiară, Ed. Economică, București, 2005.

Wickham, A. Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004.

http://www.nfib.com/, accesat în data de 17.03.2014.

http://www.worldcat.org/environment-study/, accesat în data de 17.03.2014.

http://www.wipo.int/sme/enbusiness_planning.htm, accesat în data de 17.03.2014.

http://www.dnb.com.lv/en/news.html, accesat în data de 16.03.2014.

ANEXE

Anexa 1. Planul general de amplasare a SC. Alfa SRL

Anexa 2. Autorizație de mediu

=== Bibliοgrɑfie ===