Elaborarea Planului de Afaceri Pentru S.c

CUPRINS

Introducere 5

CAPITOLUL I

PLANUL DE AFACERI- INSTRUMENT DE PREVIZIUNE ÎN CADRUL SECTORULUI DE IMM-URI 7

Ce este planul de afaceri 8

Funcțiile și rolul planului de afaceri în eficiența activității firmei 10

Planificarea planului de afaceri 15

Avantajele si oportunitațile planificării 15

Riscul de neplanificare 16

CAPITOLUL II

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI 18

Pregătirea elaborării planului de afaceri 19

Momentul prezentării planului de afaceri 19

Algoritmul elaborării planului de afaceri 20

Structura planului de afaceri 22

Tipuri de planuri de afaceri 28

Periodicitatea analizelor de fundamentare a planului de afaceri 30

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ART DESIGN S.R.L.

Caracterizarea de ansamblu a pieței de mobilier din România 33

Considerații generale 33

Segmentele pieței mobilei din România 35

Concurența pe piața mobilei din România 37

Prezentarea firmei S.C. ART DESIGN S.R.L. 39

Forma juridică și obiectul de activitate 39

Gama de produse specifice firmei S.C. ART DESIGN S.R.L. 39

Dotarea tehnologică 40

Evoluția cifrei de afaceri 42

Evoluția numărului de angajați 43

CAPITOLUL IV

PLANUL DE AFACERI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII LA SC ART DESIGN S.R.L.

Misiunea, obiectivele și factorii de influență a firmei SC ART DESIGN SRL 45

Considerații macroeconomice 47

Evoluția demografică 47

Evoluția veniturilor 47

Creșterea economică și inflația 48

Studiul pieței 49

Scurt istoric al SC ART DESIGN SRL 51

Analiza diagnostic 54

Strategia de marketing și vânzări 58

Gama de produse 58

Politica de prețuri 60

Politica de distribuție și exportul 60

Promovarea 64

Strategia de resurse umane 67

Strategia în domeniul calității 69

Planul financiar 71

Ipoteze de lucru 71

Contul de profit și pierderi previzionat 71

Fluxul de numerar previzionat 74

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

În ultima perioadă societatea a urmat un proces de dezvoltare extrem de dinamic, astfel pe piața economică și-au facut apariția mai multe societați.

În intreaga lume o importanța din ce în ce mai mare o prezintă noile programe legate de afaceri, ceea ce presupune a organiza și a conduce oamenii, a dezvolta activitatea întreprinderii printr-un plan de acțiune structurală și a mobiliza întraga echipă pentru a reuși în acțiunile întreprinse concret, la nivelul întreprinderii, aceasta se materializează în planul de afaceri.

Dacă la sfârșitul anilor 1970 în teorie și-n practica afacerilor din economia de piața nu se întâlnea conceptul de plan de afaceri, la începutul anilor ’90 nici o bancă nu accepta deschiderea unei finanțării pentru o nouă afacere fară prezentarea unui plan bine întocmit. Solicitarea de a dispune de un plan de afaceri corespunzător realizat s-a răspandit și în practica financiară internațională în asemenea masură încat Fondul Monetar Internațional, cat și Banca Mondială au introdus seturi de criterii obligatorii pentru evaluarea cererilor de creditare pe baza planurilor de afaceri. Deci, putem afirma că a demara o nouă afacere este un act deosebit de complex, avand implicații și riscuri foarte mari, riscuri pe care unii și le asumă altii nu.

Înainte să începem o afacere este bine să ne alcătuim o listă a motivelor ce ne îndeamnă să intrăm într-o astfel de activitate.

Începem o afacere din mai multe motive, cum ar fi:

dorim să fim propriul nostru stăpan;

dorim să avem independență financiară;

nu lucrăm bine cu alte persoane;

ne displac îngrădirile procedurale si tactice;

dorim să avem libertate creativă;

dorim să folosim la maximum cunoștințele și deprinderile.

Pentru a stabili ce afacere este compatibilă cu principiile și dorințele noastre, trebuie să ne răspundem la o serie de întrebări, printre care:

Cum ne place să petrecem timpul liber?

Ce deprinderi tehnice ne-am însușit în școală sau ne-am dezvoltat pe parcurs?

Ce consideră cei din jur că știm să facem cel mai bine? Vom fi sprijiniți de familie și prieteni?

Ce hobby-uri avem sau dacă suntem interesați de activități ce pot constitui subiecte de afaceri?

Ca un pas următor trebuie să stabilim ce șanse de succes va avea afacerea ce ne tentează să o deschidem:

cat de practică este ideea noastră și cat de necesară;

ce concurență avem;

ce avantaje oferim in plus față de afaceri similare existente;

putem desfașura o activitate la nivel înalt și de calitate superioară;

suntem capabili să stimulăm cererea pentru genul de produse/sernvicii pe cale le avem?

Iar ca un ultim pas – înregistrarea unor răspunsuri înainte de începerea activitătii:

descrierea afacerii ce intenționăm a începe;

ce produse sau servicii dorim să vindem;

unde stabilim sediul;

care sunt procedurile legale de organizare a afacerii;

care va fi structura organizatorică a firmei;

denumirea firmei;

de ce echipamente și fonduri avem nevoie;

cum ținem evidența afacerii;

ce rată de asigurare va fi necesară;

ce finanțare va fi necesară;

ce resurse avem;

salariul nostru va fi de…

Ca o concluzie la această introducere aș putea spune că acesta este motivul caruia mi-am ales această temă, deoarece începerea unei afaceri este posibilă pe baza unui plan de afaceri bine pus la punct.

CAPITOLUL I

PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT DE PREVIZIUNE ÎN CADRUL SECTORULUI DE IMM-URI

Ce este planul de afaceri

Funcțiile și rolul planului de afaceri în eficiența activitații firmei

Planificarea planului de afaceri

Avantajele si oportunitațile planificării

Riscul de neplanificare

Ce este planul de afaceri

În ultima perioadă remarcăm o evoluție din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei evident susținută de apariția unor noi idei de afaceri, a unor noi societăți de dezvoltare si perfectionarea celor deja existente. Totuși nu puține sunt obstacolele și riscurile ce apar cu ocazia lansarii unui proiect de investiție sau unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezinta lipsa de transparență.

Este uimitor cate persoane sunt nerăbdatoare să pornească o afacere doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gand să facă. Eventual ele vin cu o idee de afacere și încep să o discute cu prietenii, cunoștințele sau alți oameni de afaceri. Acesta este momentul în care întreprinderea are nevoie de un plan de afaceri și se impune realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri este un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare instituțiilor ce gestioneaza fonduri pentru proiecte de investiții, gestionărilor de proiecte in cadrul așa- numitelor „incubatoare de afaceri”. El reflectă proiecte de investiții din ce în ce mai importante si complexe, de multe ori de talie internațională. Proiectul de investiții internațional trebuie prezentat si negociat cu partenerii externi. Pentru a permite acest lucru planul de afaceri aferent unui proiect internațional trebuie sa prezinte informația într-un sistem și limbaj accesibile tuturor parților vizate. Din acest punct de vedere, partea cea mai sensibilă o constituie translatarea previziunilor financiare din acest sistem comercial in sistem anglo- saxon.

Termenul de plan de afaceri (Business plan) este un element ce deține un loc însemnat în limbajul finanțatorilor și investitorilor. Cea mai mare parte a discutiilor între întreprinderi si finanțatori se poarta asupra elementelor unui plan de afaceri.

Planul de afaceri nu este un formular ce trebuie completat la cererea unui ofițer de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obține o anumită sumă din partea unui finanțator. El reprezintă cu mult mai mult- un sistem complex bazat pe interdependența și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri si evolutia acesteia în timp.

Nu este un pașaport pentru obținerea finanțarii, ci o cale de evidențiere a flerului și spiritului antreprenorial, a ideii de afacere promovata. În forma sa

scrisă planul de afaceri este un document de reflectare a activitații companiei pe un anumit interval de timp de pană la 12 luni, luand în calcul și perioada următoare (2-5 ani). Puține companii planifică activitatea pentru mai mult de 5 ani, datorită nesiguranței ce caracterizează aceste previziuni.

Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/ serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

Planul de afaceri mai poate fi interpretat și ca instrument de lucru. Se foloseste pentru a începe si derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată experiența și realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare si aproximare. În literatura de specialitate se incearcă o definire a planului de afaceri: planul de afaceri- instrument al prezentului elaborat prin aproximatii succesive, utilizand experiența în realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce doreste și ceea ce poate să facă firma respectivă.”

Funcțiile și rolul planului de afaceri în eficiența activitații firmei

Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. De cand afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute si examinate.

Planul de afaceri aproprie ideea de afacere de realitate- fapt ce prezinta un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcții:

de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

de evaluare a unei noi idei de afaceri;

de a obține finanțare.

Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile si obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Asadar alocarea resurselor se va face dupa criterii de maxima eficiență, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hartie decat în realitate.

Planul arată cat și cand vom avea nevoie, permițand compararea unor alternative strategice si alegerea celei mai eficiente.

Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupunand identificarea cauzelor, direcției si aplitudinii abaterelor de la plan, precum si modalitați de acțiune a companiei în viitor. Managerii și întreprinderile iși vor îmbunatații experiența profesională și cunostințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele companiei și vor fi în masură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor e amenințată.

Funcția de evaluare a unei noi idei de afacere derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara și clarifica proiectele de investiții. Totodata acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experiența, în cazul în care avem alte avantaje.

Funcția generator de finanțare- cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai după ce studiază planul de afaceri. Vor avea abilitatea planului de a genera încasări necesare operațiilor zilnice, plații datoriilor și generării profanul de afaceri are 4 funcții:

de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

de evaluare a unei noi idei de afaceri;

de a obține finanțare.

Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile si obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Asadar alocarea resurselor se va face dupa criterii de maxima eficiență, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hartie decat în realitate.

Planul arată cat și cand vom avea nevoie, permițand compararea unor alternative strategice si alegerea celei mai eficiente.

Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupunand identificarea cauzelor, direcției si aplitudinii abaterelor de la plan, precum si modalitați de acțiune a companiei în viitor. Managerii și întreprinderile iși vor îmbunatații experiența profesională și cunostințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele companiei și vor fi în masură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor e amenințată.

Funcția de evaluare a unei noi idei de afacere derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara și clarifica proiectele de investiții. Totodata acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experiența, în cazul în care avem alte avantaje.

Funcția generator de finanțare- cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai după ce studiază planul de afaceri. Vor avea abilitatea planului de a genera încasări necesare operațiilor zilnice, plații datoriilor și generării profitului. Sursele de capital vor dori să știe de cați bani avem nevoie, cand vom avea nevoie și cum vor fi alocați, dacă și cand vom fi capabili să recompensăm alocarea de fonduri. Finanțatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a -și alege strategia obtimă pentru atingerea acestora.

Un plan de afaceri precizeaza intențiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea sau există, căile și metodele prin care managerii doresc să le aducă la îndeplinire și calculează rezultatele anticipate pe o perioada de timp.

Un bun plan de afaceri este o hartă ce indică o cale printr-o piața competitivă plină de schimbări și evoluții, unele previzibile, altele nu.

Planul de afaceri nu este o schița, o carte de bucate cu rețete pentru succesul afacerii. Este de obicei rezultatul unui proces continuu de planificare. Planul de afaceri există pentru a-i ajuta pe manageri la îndeplinirea rolului lor esential, care este de a-i servi pe clienți mai bine decat o face concurența

Panificarea este cheia succesului oricărei afaceri și constă întru-un proces de ansamblu destinat să ordoneze și să strangă laolaltă, pe baza unei analize și a unor criterii de prioritate, acțiunile și elementele ce trebuie avute în vedere pentru reușita afacerii. Exp. producție, vanzare, personal, etc.

Planificarea de firmă privită ca o imagine de ansamblu a întregii afaceri este orientată către identificarea viitoarelor oportunitați și riscuri, determinarea direcțiilor generale, a obiectivelor și strategiilor integrate într-un portofoliu de afaceri al firmei.

Acest tip de plan oferă o imagine de ansamblu a întregii afaceri, modul în care aceasta valorifică un înalt grad punctele tari și permit obținerea de avantaj competitiv prin minimizarea riscului generat de punctele slabe și riscuri;

Planul de afaceri nu este un simplu document ci instrument care înlesnește conducerea afacerii, dat fiind faptul că în el sunt evidențiate

nivelurile de performanță ce trebuie atinse în etape programate sau care sunt caile de acțiune, dacă acestea nu sunt atinse;

Elaborarea acestui plan permite comunicarea cu eventualii parteneri de afaceri în cazul în care se dorește o asociere cu banca atunci cand se solicita finanțare;

Prin intermediul acestui instrument se oferă posibilitatea evaluarii de noi idei de afaceri sau a șanselor de succes ale afacerilor în curs, iar dacă este bine întocmit poate da o imagine clară a fezabilității acestora.

Planul de afaceri dinamic trebuie reactualizat pe parcurs, în funcție de schimbările interne sau externe ce intervin.

Dacă avem o afacere sau vrem să începem o afacere, dar totul ni se pare fără scop final, atunci este nevoie de un plan, respectiv de o perfecționare a planului de afaceri. Orice patron sau manager al unei astfel de acțiuni trebuie să realizeze o schemă a afacerii perfect funcțională pe hartie, mai înainte de a risca banii lui sau ai altora. Multe afaceri eșuează pentru că nu au un asemenea plan. Acest plan are rolul de a stabili precis care este obiectivul și cum trebuie atins. Este un element de bază, document de lucru atunci cand îl prezentăm la bancă sau altor persoane pentru a cere un împrumut.

Planul de afaceri are rolul de a convinge furnizorii să acorde credite. La cerere, el poate fi prezentat potențialilor clienți penru a-i convinge de credibilitatea de care se bucură firma. Planul de afaceri este experiența noastra managerială, logică în afaceri, înregistrarea fiscală și cunoștințele noastre despre produs. Dacă este prezentat schematic și sărăcăcios, el va avea un impact negativ asupra celora pe care vrem să-i convingem de reușita. De obicei aceștia stiu să deosebească rapid o idee viabilă de una nerealizabilă.

Planul de afaceri trebuie să:

– se constituie intr-un rezumat al afacerii;

ofere o imagine asupra nevoilor financiare;

arate cum va fi folosit capitalul;

aibă în vedere perspectiva obiectivelor financiare.

Planul mai poate fi privit ca avand rolul de a-i ajuta pe manageri și întreprinzători să înțeleagă poziția curentă a întreprinderilor lor pe piața și în raport cu concurența, să stabilească obiective realiste pentru afaceri, să identifice riscurile și obstacolele și să stabilească strategiile pentru a le face

față, să aloce puține resurse pentru obtinerea de avantaje maxime, să-i îmbunătățescă experiența profesională și cunostințele să fie gata pentru a face față unor pericole neprevăzute, să supravegheze și să controleze realizarea performanțelor întreprinderii, să ia măsuri corective cand realizarea obiectivelor este în pericol, să obtină fonduri.

Planificarea nu garantează succesul afacerii, însa ajută conducerea să anticipeze riscurile și să fie gata să le facă față.

Un rol important îl are pentru cei din afară, mai ales pe bancheri și investitori – să aprecieze capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezent de a trasa obiectivele viitoare și de a stabili o strategie pentru îndeplinirea lor, să aprecieze capacitatea conducerii de a analiza riscurile și de a fi gata să le facă față.

Ca și programele de marketing, din care fac parte planurile de afaceri, trebuie să aibă la bază elementele decurgand din politica globală a firmei, generată de obiectivele strategiei sale de bază, urmand să stabilească și să urmărească realizarea obiectivelor specifice activitaților de piața. În cadrul unor asemenea planuri, analiza si previziunea trebuie să fie astfel utilizate încat să se asigure un circuit fluid între piața efectivă și cea potențială și o valorificare intensivă a patrimoniului de azi al unitatilor pe piețele de maine. Ele trebuie sa devină instrumente care să facă simțită, în mod continuu și armonios, puterea economică a fiercarei unitati, forta sa de atractie și de penetrație, atat pe actualele, cat și pe viitoarele piețe.

O imagine mai clară și completă referitoare la locul planurilor de afaceri în cadrul proceselor manageriale ale diverselor tipuri de firme, poate fi asigurată analizand rolul pe care acestea urmează să-l îndeplinească în orientarea activitații desfăsurate de către respectivele unitațsi:

stabilirea domeniului în care o anumită firmă urmează să-și circumscrie diferitele sale activități;

determinarea obiectivelor pe care și le poate propune respectiva firmă în fiecare domeniu;

stabilirea direcțiilor prioritare în cadrul preocupărilor pentru perfecționarea activității viitoare;

determinarea și precizarea strategiilor de piața care vor fi folosite;

formularea ipotezelor cu privire la condițiile de piața în care se va acționa;

conturarea și consemnarea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfășurării activitaților.

Trebuie să asigure sincronizarea și derularea complexului de acțiuni ce va forma obiectivul activitătii economice a unei anumite firme, planurilor de afaceri revenindu-le deci un rol important atat în identificarea și structurarea problemelor cu care se confruntă înterprinderile, cat și în organizarea forțelor pe care acestea le vor putea declanșa în vederea realizării obiectivelor strategice propuse.

De altfel planul de afaceri este considerat, ca o „carte de vizita” a înterprinderii în economia de piață în raport cu parametrii de colaborare, actionari, bănci, instituții financiare din cadrul pieței.

Planificarea planului de afaceri

Planificarea planului de afaceri are un scop bine cunoscut și stabilit, însă trebuie mai întâi să știm care îi sunt avantajele și care îi sunt dezavantajele.

Avantajele și oportunitățile planului de afaceri

Derularea afacerii se va face cu mai multă ușurintă dacă se va elabora un planul de afaceri și finanțarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingem finanțatorul de soliditatea afacerii noastre.

Atunci cand un întreprinzător prezintă o idee unui creditor comercial, unei bănci sau un potențial investitor fără să aibă plan de afacere, acestia vor cere investitorului să facă unul și abia după aceea să revină. Presupunand că o firmă mică și-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obținerii unei finantări o forțează să realizeze un plan de afaceri competitiv.

Pe langă întocmirea documentului solicitat de finanțator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente și de necontestat:

Va exista prilejul identificării unelor aspecte ale afacerilor care nu sunt sub control și se va actiona asupra lor cu unele măsuri speciale;

Se va oferi atat angajatilor firmei, cat și terților un cadru operativ și direcții noi de acțiune;

Cu această ocazie se conștientizează și analizează în detaliu strategia firmei;

Se va acorda mai multă atenție asupra sistemului informațional al firmei;

Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoștințe de specialitate;

Vor exista condiții și se va facilita reluarea procesului de planificare și cu alte ocazii.

Sintetizând elaborarea și redactarea planului ne vor conferi avantaje competitive în 3 domenii:

Domeniu de marketing- vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piața dorit;

Domeniul de personal- se vor defini drepturile și atribuțiile managementului și angajaților, politici de angajare și concediere, procesul operațional zilnic;

Domeniul financiar (pilonul de susținere a intregii afaceri)- învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow-ului, bilanțului, analizelor de punct critic.

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obține credibilitate și a arăta că a avea succes este foarte important. Nici un plan de afaceri nu este mai bun decat persoanele care l-au întocmit. În cazul în care întreprinderea nu colaborează cu un consultant profesionist, este necesar să aleagă pentru întocmirea planului persoanele cu competințele și cunoștințele necesare și în nici un caz angajați care au un grad mai redus de ocupare în perioada în care este realizat planul.

Riscurile de neplanificare

Mulți așa-ziși investitori ( mai ales cei care consideră că nu mai au nevoie de surse de finanțare externă) încearcă să pornească o afacere fără un plan de afaceri prealabil. Ei omit o evaluare financiară, uneori mergand pe idei de genul: toți clienții vor plăti imediat, iar furnizorii vor astepta cateva luni pentru a fi platiți. Această idee este cu totul falsă.

Raționamente- în ce situații vor fi puși:

Produsul nu se vinde foarte bine și va fi necesară finantarea unei cantitați serioase de stocuri, ceea ce înseamnă bani mobilizați;

Produsul se vinde foarte repede, lucru ce nu trebuie să-i liniștească, deoarece această oportunitate o vor remarca și alții, care vor intra rapid pe piață și cu sprijinul unei stategii de afaceri bine pusă la punct, îi vor înlătura (de pe piață) pe cei care fac afaceri „dupa ureche”.

Aceste persoane susțin că a întocmi un plan de afaceri reprezintă o pierdere de timp, timp ce-l pot folosi mai bine achizitionand utilaje, clădirii, mijloace de transport, pe scurt nu vad „pădurea din cauza copacilor”. Așa cum am mai spus, capcanele pot fi descoperite mai usor întocmind un plan de afaceri realist. Este adevărat că aceste pericole pot fi descoperite și mai tarziu- „de pe fundul gropii”, dar cu costuri mult mai mari și de multe ori fatale.

Alte motive pentru care mulți întreprinzători nu-și planifică afacerile sunt acelea că planificarea este prostească și plicticoasă sau că este făcută numai pentru firmele mari. Sunt scuze des învocate, însă adevarul este că de cele mai multe ori se tem să planifice. Creditorii bancari afirmă că puține afaceri falimentează din lipsă de lichiditate. Adevărata cauză este că întreprinderile sunt incapabile să planifice eficient.

În literatura de specialitate se acordă un spațiu larg și firmelor mici, respectiv micilor întreprinderi. Dacă opinia unor autori, micile întreprinderi reprezintă segmentul cel mai expus riscurilor de neplanificare.

Dificultățile cele mai mari de care se lovește o firmă mică în încercarea de a supraviețui și a evolua se grupează pe cele 3 faze indispensabile dezvoltării, astfel

Probleme de constituire (în primii doi ani de activitate)- găsirea de clienți, dezvoltării de produse;

Probleme de consolidare (în perioada următoare)- găsirea de personal competitiv, delegarea autoritații, controlul întreprinderii;

Probleme de expansiune (în faza următoare)- găsirea de finanțare, concurență cu firme mult mai mari.

CAPITOLUL II

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

2.1 Pregătirea elaborarii planului de afaceri

2.1.1 Momentul prezentării planului de afaceri

2.1.2 Algoritmul elaborării planului de afaceri

2.2 Structura planului de afaceri

2.3 Tipuri de planuri de afaceri

2.4 Periodicitatea analizelor de fundamentare a planlui de afaceri

2.1 PREGĂTIREA ELABORARII PLANULUI DE AFACERI

2.1.1 Momentul prezentării planului de afaceri

Obstacolele și riscurile ce se ridică cu ocazia lansării unui proiect sau a unei întrerprinderi sunt numeroase. Unul dintre ele este lipsa de vizibilitate. Cum să prezinți și să promovezi o nouă afacere în fața unor parteneri fianaciari, comerciali, industriali – existenți sau posibili – care contribuie la succesul ei? Aceasta este funcția principală a unui document important: planul de afaceri.

Termenul „business plan” a pătruns în limba curentă a financiarilor și a investitorilor de capital. Folosesc: „puteți să-mi trimiteți planul dumneavoastră de afacer?” Traducerea franceză cea mai frecvent folosită e „plan de dezvoltare” planul de dezvoltare privește promovarea unei întreprinderi sau lansarea unui nou proiect important într-o întreprindere deja existentă. Planul de dezvoltare sau afaceri este rezultatul unei activități utile de-a lungul procesului de concepere și dezvoltare a proiectelor noi și inventive. În mod egal, el joacă un rol important în aplicarea unor operațiuni de restructurare a întreprinderilor.

O intervenție timpurie pe langă partenerii externi subliniază pozitia echipei însarcinate cu proiectul. Părțile opuse pretinse de investitori sunt mai importante la începutul proiectului. Așadar este de preferat să așezăm înainte de a aborda terțe persoane și să stabilim o programare pentru a realiza acest lucru. În fiecare etapă, valoarea proiectului pentru terți și capacitatea noastra de negociere se vor îmbunatații. Un produs nou este mai puțin atrăgător în stadiul preeliminar al concepției și a ideii materializate în câteva documente. Dacă un prototip este disponibil, poziția promotorilor produsului este mai bună cu atât mai mult cu cât prototipul se situează în apropierea produsului final. Poziția noastră se va consolida în cazul în care societatea are experientă de piata și demonstrează fezabilitatea tehnică a produsului.

Deci pentru a ne planifica răspândirea planului de dezvoltare trebuie să decidem în care etapă va fi implicat un partener extern. De altfel, acest moment diferă de la un interlocutor la altul. Foarte curând putem solicita un bancher pentru obținerea de fonduri destinate cercetarii și dezvolării și abia ulterior un partener comercial, când produsul s-a dezvoltat deja. Contrariul este la fel de posibil: un contract initial fericit cu un partener comercial poate demonstra că există piață și relația creată înlesnește discuția cu bancherii.

Interesul unui partener financiar pasionat de proiectul nostru și specialist al sectorului poate fi hotărâtor în convingerea altor parteneri, mai puțin obișnuiți cu tipul de investiție pe care-l propunem.

Algoritmul elaborarii planului de afaceri

Specialiștii apreciază că întocmirea unui plan de afaceri pertinent presupune parcurgerea a trei etape, respectiv:

culegerea informațiilor

Atunci când ne pregătim să deschidem o afacere sau să lansăm un nou produs pe piață mai intâi culegem informații în amănunt despre segmentul țintă – piață. Dacă ceea ce vrem să oferim corespunde cu cerințele acesteia. Un următor pas este să analizăm și să ținem cont și de concurența, care este aceasta, ce oferă ea și ce facilități acordă clienților. Trebuie luat în calcul foarte mult acest aspect, deoarece este cel mai important pentru noi la lansare și nu numai. Se mai analizează și managementul afacerii, ce constă în descrierea detaliată a procesului de producție ( în cazul realizării unui nou produs), cine va urmării și conduce afacerea( manageri, specialiști, alte persoane din întreprindere). Un alt aspect ar fi fondurile financiare necesare, adică proveniența și utilizarea acestora, precum și previziunile financiare și recuperarea lor.

analiza și organizarea informațiilor

Sistematizarea datelor și a informațiilor se va realiza în funcție de scopul pentru care se întocmește planul de afaceri:

instrument pentru atragerea de investitori;

instrument de planificare al agenților economici;

instrument de creditare.

redactarea propriu-zisă a planului de afaceri

După adunarea tuturor informațiilor și analiza acestora se poate trece la o ultima fază și anume redactarea planului de afaceri. Mai întai se realizează o sinteza a acestuia, urmând prezentarea întreprinderii, descrierea afacerii – se precizează ce doleanțe ale viitorilor potețiali clienti dorește întreprinderea să satisfacă. Aceasta fază mai poate fi abordată și din perspectiva a doua componente fundamentale ale strategiei unei întreprinderi, respectiv:

misiunea întreprinderii – reprezintă o „proiecție” a ceea ce îsi propune aceasta să devină, pe termen mediu și lung. Declararea misiunii întreprinderii are rolul de a oferi salariaților, clienților și acționarilor săi atât o identitate distinctă, cât și o mai bună înțelegere a direcțiilor de evoluție a acesteia, deoarece pune în față două probleme fundamentale, ce este actualmente intreprinderea și ce ar trebui ea să devină. Formularea misiunii intreprinderii implica luarea în considerare a trei elemente determinante: mediul său ambiant, resursele interne disponibile, clienți potentiali;

obiectivele strategice ale întreprinderii – totalitatea rezultatelor pe care aceasta doreste să le obtină prin realizarea misiunilor asumate. Ele constituie, astfel, puncte esențiale de referintă pentru urmărirea evoluției activității intreprinderii.

Următoarele faze sunt alegera viitoarei echipe manageriale și resursele umane ale intreprinderii, definirea stării de spirit marketing – pentru orice plan de afaceri, definirea pieței reprezintă componenta cea mai importantă, cel mai dificil de elaborat. Trebuie să se ia în calcul piețele țintă, concurenții actuali și cei potențiali și strategia de marketing și principalele avantaje competitive ale produselor/ serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse/ servicii superioare pentru clienții cărora se adresează, comparativ cu cele ale intreprinderilor concurente( preț scăzut, caracteristici noi, calitate superioară, servicii post-vânzare). Urmează apoi prezentarea produselor/ serviciilor și o ultima fază informațiile financiare referitoare la activitatea trecută a întreprinderii, la planul de finantarea a afacerii și previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului, dar și informații privind calitatea viitoare a întreprinderii.

Structura planului de afaceri

Indiferent de forma sau de componentele alese pentru realizarea unui plan de afaceri, cea mai eficientă modalitate de elaborare a acestuia prezintă răspunsuri și soluții la o serie de intrebări și probleme care pot aparea în cadrul capitolelor sale.

Practic, pentru elaborarea continutului oricărui plan de afaceri este necesară redactarea urmatoarelor element componente:

coperta – care conține date de identificare ale societății: nume, adresă, număr de telefon, fax și nu numai;

sinteza afacerii- în această parte sunt principalele componente ale planului, pentru a trezi interesul;

nu va depăși 2-3 pagini, scrise astfel să reflecte:

datele de identificare: denumire, formă juridică de organizare, obiectivele cheie;

produsele și serviciile ce vor face obiectul de activitate al firmei;

piața:- clienții potentiali ( numărul și structura lor )

tendințele pieței ( de creștere, menținere sau declin);

firmele concurente;

estimarea cotei de piață ( dupa un an, respectiv 5 ani);

canalele de distribuție: numărul și dimensiunile lor; descriere;

dotările comerciale: depozite; amplasament, facilități; echipamente comerciale;

echipa managerială: membrii echipei; calificare;

necesarul de fonduri.

Sinteza planului de afaceri este un element „vital” al planului de afaceri și include în esență, declararea scopului pentru care a fost întocmit. Valoarea acestuia este apreciată, în primul rând, în funcție de sinteza prezentată. Dacă aceasta suscită eficient interes, atunci și restul documentului poate fi încredințat spre analiza persoanelor în drept. De aceea, este recomandabil ca întocmirea sintezei planului de afaceri să se realizeze după elaborarea întregului plan, deși este printre primele componente ale acestuia.

cuprinsul planului de afaceri- cuprinde enumerarea capitolelor și subcapitolelor conținute în planul de afaceri;

scurt istoric al întreprinderii (atunci cand este cazul) – acest capitol al planului de afaceri are o importanță deosebită, mai ales în situațiile în care este utilizat pentru contactarea unor noi potențiali parteneri de afaceri, respectiv: instituțiile de creditare ( pentru acordarea de împrumuturi), investitorii ( în vederea dezvoltării, retehnologizării, fuzionării intreprinderii), clienți ( pentru realizarea unor contracte pe termen mediu sau lung). Este deci absolut firesc ca, înainte de a decide asupra colaborării cu înterprinderea, potențialii viitori parteneri de afaceri trebuie să cunoască persoanele care solicită ajutorul și să se convingă de faptul că acestea prezintă garanția realizării profitului. De aceea, în cadrul acestui capitol trebuie formulate răspunsuri la următoarele întrebări:

Când a fost înființată întreprinderea și de către cine?

Care este forma juridică de constituire a întreprinderii ( S.A.- societate pe acțiuni; S.R.L.- societate cu raspundere limitată; S.N.C.- societate în nume colectiv; S.R.L.A.U.- societate cu răspundere limitată cu asociat unic; S.C.A.- societate în comandită pe acțiuni; S.C.S.- societate în comandită simplă)?

Unde se află sediul și/ sau filialele întreprinderii?

Datele de înregistrare la Oficiul Național al Registrului Comertului și la Direcția Generală a Finanțelor Publice;

Care este natura capitalului societății ( particular, de stat, străin)?

Dacă viitoarea afacere este o societate comercială pe acțiuni, care este numărul acționarilor și cine sunt aceștia? De asemenea, cum sunt reprezentați ei în consiliul de administrație?

Există contracte de colaborare sau societăti mixte create cu parteneri străini?

Care este specificul activității desfășurate de către întreprindere, conform datelor de înregistrare la Oficiul Național al Registrului Comerțului (producție, servicii, comerț, construcții, agricultură)?

definirea afacerii- prezentarea pe larg a obiectivului de activitate: produse și/ sau servicii oferite în prezent, cele ce vor fi

comercializate în viitor, atuuri legate de preț, calitate, promptitudinea servirii. În această etapă trebuie să se precizeze ce doleanțe ale viitorilor potențiali clienți dorește îndeplinirea să satisfacă. De aceea este necesară găsirea unor relații logice între modalitățile în care este percepută afacerea de către proprietarul și cele în care cred viitorii potențiali clienți că ar trebui să acționeze întreprinderea respectivă pentru a le satisface exigențele și/ sau doleanțele. În acest context, printre principalele întrebări la care trebuie să găsească răspuns amintim:

din perspectiva clienților:

Ce produse/ servicii doresc să cumpere aceștia?

Care este produsul/ serviciul cel mai dorit?

Din perspectiva proprietarului:

Ce produse/ servicii credeți că vă vor aduce cel mai mare profit?

Ce produse/ servicii credeți că veti putea vinde?

Din aceste răspunsuri ne vom putea da seama dacă afacerea propusă are șanse mari de reușită asta dacă răspunsurile la întrebările de mai sus vor fi convergente.

Trebuie mentionat faptul că descrierea afacerii poate fi abordată și din perspectiva a doua componente fundamentale ale strategiei unei întreprinderi, anume misiunea acesteia și obiectivele strategice ale acesteia.

Misiunea întreprinderii: este o „proiecție” a ceea ce-și propune aceasta să devină, pe termen mediu și lung. Declararea misiunii are rolul de a „oferi” salariaților, clienților și acționarilor săi atat o „ identitate” distinctă, cât și o mai bună înțelegere a direcțiilor de evoluție a acesteia, deoarece pune față-n față două probleme fundamentale și anume ce este actualmente întreprinderea și ce ar trebui ea să devină. Formularea misiunii întreprinderii implica luarea în considerare a trei elemente determinante:

mediul sau ambiant;

resursele interne disponibile;

clienții potențiali.

Obiective strategice ale întreprinderii: totalitatea rezultatelor pe care aceasta doreste să le obțină prin realizarea misiunilor

asumate. Ele constituie puncte esențiale de referință pentru urmărirea evolutiei activității întreprinderii.

viitoarea echipă managerială și resursele uname ale întreprinderii.

Este important atât pentru viitorii parteneri de afaceri, cât și pentru managerul intreprinderii. În primul caz, instituțiile de creditare , investitorii, examinează cu maximum de atenție, calitațile și experiența celor ce conduc afacerea. În acest sens, o afacere „slabă”, dar condusă de o echipă managerială foarte bună este mai sigură, deci preferabilă uneia promițătoare, dar având manageri de „mâna a doua”. În cazul al II-lea, planul de afaceri poate constitui un adevărat „ghid” pentru acțiunile viitoare ale întreprinzătorului.

În vederea completării tuturor informațiilor necesare elaborării acestei sectiuni a planului de afaceri, sunt următoarele faze de parcurs:

întocmirea unei liste cu persoanele din cadrul echipei manageriale a întreprinderii;

prezentarea, pentru fiecare membru în parte al echipei manageriale, a unui curriculum vitae;

prezentarea structurii și a numărului resurselor umane ale viitoarei întreprinderi, inclusiv a colaboratorilor.

caracterizarea în detaliu a pieței țintă – structura, dinamică, segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei cumpărări, previziuni privind pătrunderea pe piață, numărul și dimensiunile firmelor concurente, punctele lor forte și cele slabe, cotele lor de piață, avantaje asupra competiției. Pentru orice plan de afaceri, definirea pieței reprezintă componenta cea mai importantă și, totodată, cel mai dificil de elaborat. Aceasta trebuie să ia în considerație următoarele elemente: piețele țintă, concurenții actuali și potențiali, strategia de marketing propusă, principalele avantaje competitive ale produselor sau serviciilor propuse.

– Piețele țintă: sunt reprezentate de clienții potențiali ai intreprinderii. Pentru a identifica o piață- țintă este necesară realizarea unei „segmentări” a pieței. Identificarea varietății de segmente din care este alcatuită piața ne oferă „cheia” înțelegerii modului în care întreprinderea urmează să-ș adapteze dinamic activitatea la cerințele pieței. Pătrunderea pe aceste piețe presupune găsirea combinației optime a următoarelor variabile ale mixului de marketing: produs sau serviciu, prețul, distribuția și promovarea acestuia.

– Concurenții actuali și cei potețiali. Este bine ca aceștia să fie identificați pentru a avea o imagine mai exactă asupra situației tuturor concurenților. În general situațiile concurențiale ale unei întreprinderi pot fi: concurentța frontală directă( cât și al întreprinderi ce au aceași percepție, atât asupra unei nevoi a clientelei, cât și asupra concurenței produsului, poziției pe care aceasta urmează să o ocupe pe piață, promovării lui.); concurența frontală prin variante ( percepție asupra nevoilor clienților este identică, în schimb diferă mult concepția, poziționarea și promovarea produsului); concurența de subsistuție închisă ( cererea este instabilă clienții având posibilitatea să-și schimbe modalitatea de satisfacere a nevoii).

– Strategia de marketing. Pentru realizarea unei strategii eficiente de marketing este necesară luarea în considerare a doua elemente și anume poziția îtreprinderii în mediul concurențial și perspectivele domeniului sau de activitate.

– Principalele avantaje competitive ale produselor/ serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse sau servicii superioare pentru clienții cărora se adresează, comparativ cu cele ale întreprinderilor concurente ( preț scăzut, calitate superioară, caracteristici noi, servicii post- vânzare).

descrierea principalelor activități din cadrul firmei, a formelor de vânzare, a tehnologiilor ce vor fi utilizate și eficienta acestora.

structura organizatorică a firmei: elemente componente: politici de personal; managerii și pregătirea lor.

obiectivele: modul concret de realizare a planului, respectiv cum, când și cine îl va aduce la îndeplinire; previziunea vânzărilor, profiturile preliminate, strategiile de promovare și bugetele aferente, descrierea canalelor de distribuție, a categoriilor de clienți ce trebuie situați în centrul atenției pentru vânzările inițiale.

datele financiare: rezultatele financiare preliminate ale activității firmei care demonstrează potențialilor investitori și/ sau creditori, că le vor fi restituite fondurile; estimări ale ratelor obtenabile ale profiturilor; veniturile( de regulă pe primii trei ani de activitate); pragul de rentabilitate al afacerii; fluxurile de numerar ( în primul

an pe luni, apoi pe an); bugetul de venituri și cheltuieli. Unul dintre cele mai importante scopuri ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfășura. Planul de afaceri trebuie deci să arate viitorilor investitori sau creditorilor de ce este eficient să investească în afacerea propusă, să le prezinte schema de recuperare a fondurilor. În general, informațiile financiare sunt grupate pe :

– informații financiare privind activitatea trecută a intreprinderii. Trebuie să ofere date și informații care să permită o analiză economico- financiară a situației intreprinderii, respectiv:

bilanțurile contabile pe ultimii trei ani;

situația veniturilor și a cheltuielilor din ultimii trei ani;

contul de profit și pierdere pentru ultimii trei ani;

situatia creditelor existente( dacă este cazul);

calculul indicatorilor de bonitate.

– planul de finanțare a afacerii și previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului. Finanțarea afacerii se asigură fie din capitalul propriu fie din credite bancare. Pentru întocmirea planului de finanțare sunt necesare date ca:

bilanțul previzionat pe urmatorii trei ani;

estimarea contului de profit sau pierdere pentru anul în curs și viitorii trei ani;

fluxul de numerar previzionat pentru perioada următoare( trei ani) și situația veniturilor și a cheltuielilor atât pentru afacerea propusă cât și pentru întreaga activitate a întreprinderii.

– informații privind activitatea viitoare a întreprinderii. Sunt necesare pentru aprecierea viabilitații financiare a unei afaceri sau investiții. Drept informații amintim:

calculul ratei interne de rentabilitate financiara a investiției;

calculul ratei curente a lichidității;

calculul serviciului previzionat al datoriei;

analiza pragului de rentabilitate.

l) anexele – acestea vor cuprinde pliante, broșuri, scrisori de recomandare, scrisori

de garantare.

Tipuri de planuri de afaceri

Atunci când realizăm un plan de afaceri, îl realizăm cu un scop anume. În funcție de genul activității și necesitățile fiecăruia există mai multe tipuri de planuri de afaceri. Așadar, putem aminti următoarele tipuri de planuri de afaceri:

Planul de afaceri sumar- are cam 10-20 de pagini și se întocmește în cazul:

firmelor nou înființate – fără istoric sau rezultate anterioare;

firmelor cu experiență care propun un proiect de investiții nou pentru diversificarea activității;

unui manager experimentat, care prin notorietatea sa și succesul deja obținut, nu este nevoit să furnizeze informații detaliate;

pentru reânnoirea unei linii de credit de valoare mică;

pentru dezvoltarea unui produs existent.

Planul de afaceri complet – are în jur de 20-50 de pagini;

se întocmește pentru un necesar de finanțare mare (de ordinul sutelor de mii sau milioanelor de dolari);

operațiunile trecute, prezente și viitoare ale afacerii ce se doreste a fi finanțată trebuie analizată cu atentie.

Planul de afaceri detaliat – acest gen de plan de afaceri are minim 50de pagini;

– este cel mai complex și se întocmește:

în ultima etapă de negociere cu finanțatorul când acesta dorește să cunoască în detaliu afacerea în care va investi;

b) în cazul proiectelor de investiții de mare anvergură;

în cazul proiectelor de înaltă tehnologie.

După această analiză a tipurilor de planuri de afaceri, fiecare dintre noi care dorim să ne deschidem o mica sau mare afacere, sau doar să promovăm un produs nou pe piață sau de ce nu deja existent pe piață, ne vom alege tipul de plan corespunzator intențiilor noastre.

Tendința actuală este de a produce planuri de afaceri mai scurte, concise, cu un impact mai mare asupra cititorului în cazul planurilor interesante, investitorii vor face față propriilor lor investitții, vor solicita detalii de care au nevoie.

Unele planuri sunt prea lungi, incorect structurate sau de neânțeles. Pe tot parcursul întocmirii planului de afaceri trebuie să ne gândim la cititor. În marea majoritate a cazurilor, investitorii nu sunt specialiști în domeniu de activitate al firmei, mai ales în cazul domeniilor de înaltă tehnologie. De aceea folosirea unor termeni sofisticați, de specialitate trebuie să fie cât mai redusă.

Planurile de afaceri trebuie să fie cât mai clare cu putință. Concizia este cel mai bun mijloc de a ajunge la claritate. Daca este posibil, se recomandă trimiterea tuturor detaliilor în anexe, cuprinsul textului ramânând doar la mesajul esențial. Astfel cititorul va avea acces mai ușor la esența propunerii. Specialiștii sunt de părere că nu este nimic mai neobișnuit ca mai mult de 50% din volumul unui plan de afaceri să fie constituit din anexe.

Așadar ca o mica concluzie la acest capitol aș putea spune doar ca trebuie să ne orientam putin pentru a avea succes și cu puțin noroc sigur vom reuși să realizăm cu succes ceea ce ne-am propus, deoarece ceea ce-ți dorești cel mai mult ți se îndeplinește.

Periodicitatea analizelor de fundamentare a planului de afaceri

Planul de afaceri este document afectat de uzura morală a informațiilor pe care le conține. Așadar el trebuie permanent actualizat în vederea adaptării la noile condiții apărute. Modalitatea logică de utilizare a planului de afaceri este evidențiată în urmatoarea figură:

Etapele utilizării planului de afaceri

Fig.1.3 a)

După scurgerea perioadei de un an de la întocmirea planului de afaceri, firma trebuie să analizeze perioada trecută din punct de vedere al noilor oportunități. În acest sens, vor fi actualizate anual următoarele părți din planul de afaceri al firmei:

analiza mediului ambiant al firmei;

analiza internă;

misiunea și obiectivele firmei.

Tacticile firmei, regăsite în planul de afaceri, precum și planificarea financiară, trebuie să fie controlate și revizuite, dacă este posibil, trimestrial, însă acest lucru se poate face și la trecerea dintr-un an la altul, precum și atunci când schimbările privind misiunea și obiectivele firmei sunt importante.

În acest sens, se vor parcurge pașii de bază ai managementului stategic, urmărindu-se acțiunile corective ce se pot propune și îndeplini.

Procesul mamagementului strategic

Fig.1.3 b)

Pe măsura implementării strategiei, firma trebuie să evalueze rezultatele și să urmarească evoluția mediului în care operează, astfel încat la momentul în care mediul se va schimba, firma va fi pregătită să-și revizuiască modalitatea de implementare, strategiile, programele și obiectivele.

Astfel, planurile de afaceri trebuie să asigure, în permanență, posibilitatea comensurării resurselor de care se dispune, a forțelor ce pot fi mobilizate, cât și a intensității dificultaților sau perturbațiilor care pot apare. În conținutul lor, asemenea planuri trebuie să contribuie la identificarea clară a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecărei etape și să determine axele de dezvoltare în perspectivă.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ART DESIGN S.R.L.

3.1 Caracterizarea de ansamblu a pieței de mobilier din România

3.1.1 Considerații generale

3.1.2 Segmentele pieței mobilei din România

3.1.3 Concurența pe piața mobilei din România

3.2 Prezentarea firmei S.C. ART DESIGN S.R.L.

3.2.1 Forma juridică și obiectul de activitate

3.2.2 Gama de produse specifice firmei S.C. ART DESIGN S.R.L.

3.2.3 Dotarea tehnologică

3.2.4 Evoluția cifrei de afaceri

3.2.5 Evoluția numărului de angajați

3.1 Caracterizarea de ansamblu a pieței de mobilier din România

Acest subcapitol intitulat “Caracterizarea de ansamblu a pieței de mobilier din România” presupune parcurgerea mai multor pași, anume:

3.1.1 Considerații generale

Suprafața totală a României este de 238.31 kmp, din care 28% este acoperită de păduri, 70% dintre acestea fiind în zona muntoasă. Principalele specii sunt fagul (30%), urmat de rășinoase (25%) și stejar (19%).

Producția industrială de mobilier a început odată cu secolul XX. În 1915 erau 12 fabrici de mobilier și 70 de ateliere de asamblare, pentru ca numărul acestora să crească până în 1944 la 72, respectiv 86.

Construirea a noi fabrici de mobilă a început în anii ’50, la un nivel tehnic caracteristic acelei perioade. În 1990 existau 497 de unități producătoare de mobilier, în mare majoritate integrate în complexe de prelucrare a lemnului. Toate aceste unități au fost ulterior reorganizate în societăți comerciale, toate fiind încă operaționale.

În 2001 erau peste 2,000 de producători de mobilă în România, din care 100 mari, 200 medii și restul mici. În afara acestora mai existau mici ateliere cu mai puțin de 10 angajați, precum și ateliere aparținând unor companii cu alt specific de activitate.

În ceea ce privește tehnologia, toate fabricile au fost concepute ca sisteme integrate vertical, fără nici o colaborare cu alte fabrici sau departamente specializate în producția de prefabricate sau componente de lemn. Majoritatea fabricilor și-au modernizat echipamentele, fără a achiziționa însă utilaje din ultimile generații, cu efecte adverse asupra productivității și calității. Tipurile de mobilă produse acoperă toată gama de mobilă de casă, mobilă de birou, mobilier școlar și comercial, mobilier hotelier, etc. cu accent pe mobilierul în stil clasic pentru care există cererea atât internă cât și externă.

Structura capacitaților de producție de mobilier din România este urmatoarea: dormitoare 14%, living-uri 13.7%, camere de tineret și copii 1.7%, biblioteci 3.4%, mobilier de birou 4.7%, mobilier tapițat 10%, canapele de colț 8%, bucătării 9%, scaune 12%, mic mobilier 15%, altele

8,5%. Peste 50% din mobilier este făcut din fag, 15% din rășinoase, iar restul din alte specii.

Forța de muncă angajată în industria mobilei este de 97.000 de persoane adică 4,8% din forța de muncă din industria României.

În 2001 producția de mobilier s-a ridicat la 25 milioane USD, din care 80% a fost destinată exportului ( 500 milioane USD). Principalele țări destinatare ale exporturilor românești de mobilă sunt Germania ( 33%), Franța (20%), Olanda (13%), Italia (11%), alte țări UE (13%), alte zone geografice (10%). Exportul de mobilier reprezintă 5,7% din totalul exporturilor României. Structura exporturilor României pe piața UE este următoare: living-uri 13 milioane euro, dormitoare 30 mil.euro, mobilier tapițat 31 mil.euro, scaune, fotolii și canapele 31 mil.euro, piese individuale 90 mil.euro.

Pentru anul 2003 se estima o creștere cu max.5% a exporturilor, cu menținerea structurii și destinației acestora.

În privința calității produselor și proceselor 36 de norme și standarde naționale au fost adaptate standardelor europene ( jumătate standardelor CEN, jumătate standardelor ISO). Cererea internă de mobilier a fost de 224 mil.USD în 2001, față de 235 mil.USD în 2000. Acoperirea cererii interne s-a făcut astfel: 125 mil.USD din producția internă și 99 mil. USD din import.

Preferințele consumatorilor se orientează spre produse realizate din PAL furniruit în combinație cu elemente din lemn masiv, care conferă sentimentul de siguranță și confort. De asemenea, persoanele cu venituri peste medie se orientează către MDF.

Pentru următorii 4 ani specialiștii prognozează o creștere cu 75% a producției interne și o creștere cu 60% a exporturilor de mobilier.

3.1.2 Segmentele pieței de mobilier din România

Pentru o analiză și o caracterizare cât mai corectă a pieței de mobilier din România s-a apelat la studiul segmentelor de piață. Segmentele de piață urmărite sunt:

societăți comerciale. Studiile efectuate de marile societăți imobiliare (de ex. Colliers) arată că piața spațiilor de birouri din România este încă sub-

dezvoltată, cererea depășind în mod semnificativ oferta. Numai în București se estimează că vor fi necesari min. 250,000 mp de spații comerciale și de birouri în următorii 2 ani, iar cererea va continua să crească pe masura îmbunătățirii performanțelor macroeconomice și apropierii de momentul aderării la UE.

Se apreciază că mobilarea respectivelor spații se face la un cost de aproximativ 40 euro/mp, astfel încât piața mobilierului de birou se va situa la min. 5 mil.euro / an numai în București, respectiv cca. 16 mil. euro la nivelul întregii țări.

instituții publice. Deși bugetul public a fost constituit pe baze de austeritate, evoluțiile macroeconomice din ultimii ani și prognozele pentru următorii au creat premizele constituirii de linii bugetare pentru renovarea și remobilarea graduală a instituțiilor publice. Deși nu sunt indicații oficiale privind sumele alocate în 2003 pentru acest scop, se apreciază că bugetul minim pentru achiziții de mobilier se situează în jurul valorii de 5 mil.euro.

instituții de învățământ. Instituțiile de învățământ sunt într-un stadiu avansat de uzură fizică și morală în ceea ce privește dotarea cu mobilier. Odată cu trecerea școlilor în administrarea autorităților locale, bugetele locale includ fonduri pentru reabilitarea acestora.

hoteluri. Privatizarea industriei hoteliere a fost finanțată în 2002. Mai mult, având în vedere că spațiile de cazare în România sunt insuficiente, construcția de hoteluri are un ritm foarte alert.

persoane fizice cu venituri mari ( peste 1,500 euro/familie). Persoanele din această categorie preferă să își achiziționeze/ construiască locuințe individuale și solicită mobilier personalizat. Segmentul de piață este constituit din oameni de afaceri și managementul superior al societăților multinaționale.

persoane fizice cu venituri medii-mari ( intre 700 și 1,500 euro/familie). Pesoanele din acesată categorie se orientează spre

apartamente de bloc cu 3-4 camere, pe care le modifică în vederea optimizării spațiului și creșterii confortului. Și aceste persoane optează, în general, tot pentru mobilierul personalizat, în special bucătării. Pentru celelalte camere, pot accepta și mobilier de serie, dar la un nivel calitativ superior. Segmentul este constituit în special din managementul mijlociu al societăților multinaționale, bănci, etc.

persoanele fizice cu venituri medii (între 400 și 700 euro/familie). Persoanele din această categorie se orientează tot către apartamente de bloc ( cu 2-3 camere), fără a le aduce însă modificări majore din rațiuni de buget. Mobilarea se face în special cu mobilier de serie, la un nivel

calitativ mediu spre ridicat. Segmentul este constituit din specialiști din societăți multinaționale, bănci de stat sau foste de stat, personal din conducerea superioară a instituțiilor guvernamentale.

persoane fizice cu venituri medii- joase ( intre 200 și 400 euro/ familie). Acele persoane din această categorie locuiesc în garsoniere sau apartamente cu 2 camere, mobilarea făcându-se cu mobilier de serie de calitate medie sau chiar sub medie. Segmentul este constituit din funcționari publici cu studii superioare și vechime de peste 5 ani, angajați debutanți din societăți multinaționale și bănci, etc.

piețele de export. Având în vedere nivelul scăzut al salariilor și nivelul tehnologic avansat, ART DESIGN se află într-o pozoiție competitivă foarte bună pentru abordarea piețelor de export. Piețele cele mai adecvate sunt cele care nu ridică probleme de transport: țarile UE, Rusia și Orientul Mijlociu.

alți producători de mobilier. Anând în vedere că există numai 4 prese cu membrană pentru MDF în România, ART DESIGN deținând-o pe cea mai mare, există o piață potențială pentru fronturi și blaturi MDF destinate altor producători de mobilier.

Așadar ca o concluzie după cele analizate puntem spune ca SC ART DESIGN SRL prin gradul său de specialitate ridicat, din punct de vedere al calității, vine în ajutorul acestor segmente de piață. Scopul societății este de a satisface nevoile clienților în cele mai bune condiții.

3.1.3. Concurența pe piața mobilei din România

La ora actuală piața de mobilier din România este dominată de trei mari companii: Mobexpert, Neoset și Elvila. Toate trei au rețea proprie de distribuție la nivel național, după cum urmează: Elvila- 4 orașe și municipii, Mobexpert- 23 de orașe și municipii, Neoset- 23 de orașe și municipii. Acestora li se adaugă Silvarom, care acoperă teritoriul țării printr-o rețea de distribuitori ( 21 de orașe și municipii).

Concurenții direcți ai ART DESIGN sunt în prezent Aici, Norvinia și Silvarom, însă își propune să atace direct poziția de piață a celor trei lideri.

Gama de produse și prețurile practicate de companiile sus menționate sunt prezentate în urmatorul tabel:

Din acest tabel se poate observa în primul rând activitatea de bază a fiecărei societăți. Chiar dacă toate sunt producătoare de mobilier, nu toate

produc mobilier de toate tipurile. De exemplu Elvila se poate observa că se axează doar pe mobilierul de casă, pe când Norvinia produce doar mobilier de birou. Se poate observa că Mobexpertul „atacă” și mobilierul de casă și tipul de birou, pe când Neosetul este mai selectiv. Acesta produce doar biblioteci, mobilier pentru tineret și birouri pentru angajați și directori.

Dacă facem o analiză din punct de vedere al prețurilor, putem observa că Mobexpertul are prețuri pentru toată lumea, fiind cea mai accesibilă firmă, pentru toate segmentele de piață.

În afara producției proprii, Mobexpert comercializează mobilier produs de Welle, Natuzzi și Scavolini.

De remarcat că Elvila și Mobexpert au în derulare promoții/ programe de rate cu avans zero. Cotele de piață ale principalilor producători sunt următoarele:

Așadar nu este greu de observat faptul că Mobexpertul, din nou, deține puterea pe piața mobilei din România. Chiar dacă nu produce mobilier școlar, deține majoritatea cotelor de piață. Făcând un clasament al cotelor de piață deținute de fiecare pe tipuri de produse putem spune că în cazul mobilierului de tip birou Mobexpertul este în fruntea clasamentului cu 35%, urmat de Neoset (20%) și Silvarom cu 10%.

În cazul mobilierului pentru casă, topul este deținut de Elvila cu 30%, urmat de Mobexpert și Silvarom. Pentru mobilierul scolar se pare că firmele mari fac loc și micilor producători, lasându-le acest segment. Observăm ca Silvaromul este perseverent și deține locul întâi, fiind urmat de Art Design.

Prezentarea firmei S.C. ART DESIGN S.R.L.

Pentru a face cunoaște cât mai bine firma SC ART DESIGN SRL se recomandă un studiu privind forma juridică si obiectul de activitate, dar și gama de produse, dotarea tehnologică. De reținut este evoluția cifrei de afaceri și a numărului de personal al acesteia.

Forma juridică și obiectul de activitate

SC ART DESIGN SRL este înregistrată legal și autorizată să efectueze operațiuni comerciale ca societate cu răspundere limitată conform legii 31/ 1990.

Compania este persoană juridică română cu capital integral privat.

A fost înființată în 17.12.1994, cu sediul social în București, str. Politehnicii 4, sector 6. Sediul a fost ulterior schimbat, aflându-se în prezent în Com. Bragadiru, Soseaua de Centură nr.2-8, jud. Ilfov.

Obiectul de activitate principal al firmei îl constituie producerea și comercializarea de mobilier, durata societății fiind nelimitată. Compania nu are sucursale sau alte societăți afiliate, având propriile depozite și showroom-uri în București, Brașov și Constanța.

Gama de produse specifice firmei SC ART DESIGN SRL

SC ART DESIGN SRL fiind producător de mobilier, poate și chiar produce o gamă largă de produse de birou, casă și școlar, după cum urmează:

Mobilier de birou

birouri

mese de conferință

mese PC

cabinete

corpuri mobile

Mobilier de casă

Living

dormitoare

dulapuri

bucătării

holuri

Mobilier scolar

bănci

table

mobilier universitar

Compania are o gamă totală de peste 200 produse.

În prezent, compania execută mobilier conform specificațiilor incluse în comenzile clienților.

Mobila produsă de SC ART DESIGN SRL se distinge prin câteva proprietăți de bază: ergonomie, modernitate, flexibilitate și modularitate, ceea ce o face ușor de adaptabilă la mediu. Părțile metalice sunt vopsite în câmp electrostatic, fiind rezistente la coroziune și uzură.

Printre clienții reprezentativi ai companiei menționăm: CEC, Electrica, Banca Românească, Universitatea Titu Maiorescu, Ministerul Educației și cercetării (peste 4,000 săli de clasă), Dacia-Renault, UPB, ASE, Banca Comercială Română, etc.

Compania are sistemul de calitate SR EN ISO 9001/200. produsele sale sunt testate de Institutul Național al Lemnului, București.

ART DESIGN este o companie cu o prezență constanta la BIFE din 1995, iar eforturile sale de crestere au fost recunoscute de Camera de Comerț și Industrie a României, care I-a acordat primul loc în rândul întreprinderilor mici și mijlocii din industria lemnului în 1999.

Dotarea tehnologică

Din punct de vedere tehnologic, compania este integrată CAD/CAM și utilizează mașini cu comandă numerică importate de la producători de renume cum ar fi HOLZMA (Germania), BUSSELATO (Italia), STEFFANI (Italia), GRASS (Austria/Germania), HOMAG (Germania). La sfârșitul anului 2003 compania a achiziționat o presă cu membramă pentru prelucrat ART DESIGNF de producție Fritz (Germania). Presa este a patra de pe piață de acest tip din România, fiind însă cea mai mare, cu o lungime de prelucrare de 1,100 mm.

Tehnologia este în fapt cea care diferențiază SC ART DESIGN SRL de concurenții săi:

Este una dintre cele mai bine utilate companii de prelucrat PAL și MDF din țară

Își modernizează permanent produvcția și tehnologia

Caută soluțiile cele mai bune și mai simple pentru clienții săi, fiind în măsură să satisfacă nevoile cele mai variate.

Firma SC ART DESIGN SRL este foarte bine dotată din punct de vedere tehnologic, ea deținând următoarele utilaje:

conform anexa nr.1

conform anexa nr. 2

Compania deține active care pot genera fluxuri certe de venituri și care sunt din punct de vedere tehnologic la un nivel ridicat.

În anul 1999 SC ART DESIGN SRL a documentat, implementat și certificat cu CCAS- MINISTERUL DE INTERNE un sistem de asigurarea calității conform SR EN ISO 9002/1995, iar în anul 2001 sistemul de asigurarea calității a fost certificat și de OMCAS- Ministerul Apărării Naționale.

În anul 2003, ART DESIGN SRL a documentat, implementat și certificat cu Societatea Română pentru Asigurarea Calității ( SRAC ) un sistem de management al calității conform ISO 9001:2000.

În perioada de timp scurtă care a trecut din 2003, sistemul de management al calității a evoluat și s-a consolidat, permitând obținerea unor rezultate notabile, astfel:

A crescut încrederea în societate a clienților, precum și partenerilor din țară și din strainătate

A contribuit la reducerea importantă a ponderii produselor neconforme.

A influențat pozitiv întegrarea noilor angajați , în cadrul dezvoltării societății.

Totodată, a devenit evidența pentru managementul societătii necesitatea unui sistem de management de mediu, care să completeze sistemul de management al calității, fiind integrat cu acesta.

Evoluția cifrei de afaceri

Istoricul cifrei de afaceri (include CA pentru mobilier, produse comercializate si alte venituri )

Putem observa că evoluția cifrei de afaceri nu a fost una ascendentă. A reușit să atingă o valoare de aproape 3,000,000 euro în 2001, însă ca orice societate a avut o perioadă în care cifra de afaceri a scăzut spectaculos până la o valoare de apoximativ 2,200,000 euro în 2002. Însă conform datelor și a graficului se observă o schimbare de situație, una favorabilă. Cifra de afaceri prezintă o creștere atingând în 2004 valoare de aproximativ 3,000,000 euro.

Evoluția numărului de angajați

Odată cu creșterea și dezvoltarea firmei a avut loc o fluctuație a numărului de angajați, numărul acesta crescând pâna la un moment dat, ca mai apoi numărul acestora să scadă.

Dacă facem o comparație între evoluția cifrei de afaceri și evoluția numărului de angajați putem spune că în 2002 chiar dacă cifra de afaceri a scăzut, contrar așteptărilor numărul angajaților a crescut de la 150 la 178 de persoane. In anul 2003 se observă o creștere a numîrului de angajați, dar și a cifrei de afaceri. Chiar dacă unii angajați s-au hotărât să plece de la SC ART DESIGN SRȘ se pare că firma a avut ambiția și chiar a reușit să-și mențină cifra de afaceri, chiar să o crească. Putem spune că este un lucru înbucurător, deoarece firma poate funcționa, chiar crește, din punct de vedere economic, cu un număr mai mic de angajați.

CAPITOLUL IV

PLANUL DE AFACERI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII LA SC ART DESIGN S.R.L.

Misiunea, obiectivele si factorii de influență a firmei SC ART DESIGN SRL

Considerații macroeconomice

Evoluția demografică

Evoluția veniturilor

Creșterea economică și inflația

Studiul pieței de mobilier din România

Scurt istoric al SC ART DESIGN SRL

Analiza diagnostic

Strategia de marketing și vânzări

Gama de produse

Politica de prețuri

Politica de distribuție și exportul

Promovarea

Strategia de resurse umane

Strategia în domeniul calității

Planul financiar

Ipoteze de lucru

Contul de profit și pierderi previzionat

Fluxul de numerar previzionat

4.1 Misiunea, obiectivele si factorii de influență a firmei SC ART DESIGN SRL

Misiunea companiei ART DESIGN este de a furniza mobilier modular bine proiectat și bine executat, produs într-un mediu de lucru pozitiv și recompensat pentru angajați, care să ofere clienților o valoare bună pentru banii investiți, prin crearea unor interioare confortabile, practice și plăcute.

Firma SC ART DESIGN SRL are si o serie de obiective, pe langa această misiune si anume:

Să devină al cincilea producător de mobilier modular adresat segmentului de mijloc al pieței;

Să fie percepută pe piață drept o companie care asigură un mediu de lucru sănătos, plăcut și recompensant.

Dintre obiectivele specifice ale companiei SC ART DESIGN SRL amintim următoarele:

Atingerea unei cifre de afaceri de min. 8 milioane euro până în 2007

Reducerea fluctuației de personal cu 50% pâna la sfârșitul anului 2005.

Un alt punct important din acest subcapitol ar fi factorii de influență. Principalii factori de influență de care depinde realizarea obiectivelor de mai sus sunt următorii:

Calitatea produselor. Piața românească, în special segmentul de mijloc și superior, au ajuns la un nivel de sofisticare foarte ridicat, în condițiile unui mediu concurențial din ce în ce mai acut. În aceste condiții, numai produsele care îndeplinesc anumite cerințe calitative își pot găsi loc pe piață.

Controlul costurilor. Având în vedere concurența de pe piața de mobilier și condițiile în care principalii producători au nivele de

calitate asemănătoare, lupta pentru câștigarea cotei de piață este în mare măsură decisă de prețuri.

Servicii conexe. Serviciile conexe sunt în mare măsură să diferențieze furnizorii între ei, oferind o valoare adăugată mai mare produselor. Aceste servicii sunt de natură logistică (transport, montaj, etc.) sau financiară (plata în rate).

Calitatea factorului uman. Calitatea factorului uman este crucială, atât în ceea ce privește asigurarea calității produselor și serviciilor cât și în ceea ce privește asigurarea unei atitudini pro-active și respectuoase față de client.

Calitatea rețelei de distribuție. Rețeaua de distribuție trebuie să corespundă din punct de vedere al acoperirii teritoriale, ale adresării segmentelor de piață vizate de companie și al uniformității promovării imaginii firmei și atitudinii față de client.

Exportul. Exportul este crucial pentru companie atât din punct de vedere al imaginii, cât mai ales din punct de vedre al controlului riscurilor, respectiv riscul macroeconomic, riscul valutar și riscul de neîncasare.

Odată cunoscuți acești factori de influență, de care depinde foarde mult realizarea obiectivelor propuse, firma va știi cum I unde să acționeze pe piață, locul în care multe firme doresc să supraviețuiască.

4.2 Considerații macroeconomice

4.2.1 Evoluția demografică

Din 1990, populația României a înregistrat o scădere continuă datorită scăderii natalității și creșterii emigrării, ajungând în 2002 la 22,6 milioane de locuitori.

Începând cu anul 2002 se observă o creștere a ponderii cu vârsta între 35-50 de ani (respectiv potențialii cumpărători de mobilier) de la 40,8% la 44,8%. Acesată creștere se datorează în special așa-zișilor „decretei”, respectiv valul demografic generat de reglementări legislative adoptate în anul 1965 privind stimularea natalității.

În concluzie, deși în prezent condițiile demografice sunt favorabile, pe termen lung (10-15 ani) acestea se vor deteriora, de îndată ce efectul scăderii natalității inițiat în 1990 se va face simțit la nivelul segmentelor de piață relevante.

Având în vedere că acest termen reprezintă, în fapt, 2-3 intervale de prognoză, este necesară elaborarea și implementarea unei strategii de elaborare a piețelor de export.

4.2.2 Evoluția veniturilor

Veniturile medii brute ale populației au înregistrat o creștere continuă în ultimii 10 ani, ajungând la nivelul de 150 USD în anul 2002. De remarcat că venitul mediu a fost depășit cu 75% de gospodăriile de patroni și cu 39% de cele de salariați, singurele categorii de populație cu venituri sub medie fiind șomerii și pensionarii, care nu constituie segmente țintă pentru SC ART DESIGN SRL.

Cele mai mari salarii se înregistrează în sectorul financiar-bancar, asigurări, bunuri de larg consum și în cadrul marilor companii multinaționale, unde salarizarea la nivel de management mediu este de 500-700 USD/ lună net.

În ceea ce privește cheltuielile gospodăriilor, 53% din acestea sunt orientate către asigurarea cerințelor alimentare, rata economiilor fiind sub 20%.

În aceste condiții, comercializarea de mobilier către populație nu poate înregistra o creștere semnificativă fără oferirea unor facilități financiare, respectiv plata în rate.

Creșterea economică și inflația

Începând cu anul 2001, România s-a înscris pe un trend de creștere macroeconomică, această creștere fiind de 4,2% în 2001 și 4,5% în 2002. Așteptările pentru anul 2003 se situau, de asemenea, la un nivel de peste 4%, ceea ce înseamnă că PIB urma să depășească pragul de 40 miliarde euro.

Acesată creștere economică s-a realizat pe baza creșterii cererii interne și a consumului populației. În aceste condiții, companiile multinaționale au înregistrat creșteri semnificative în cifra de afaceri și profituri, ceea ce le-a permis ritmuri investiționare susținute. Studiile facute de KPMG relevă că firmele multinaționale alocă anual un buget de investiții pentru dezvoltare echivalent cu 10% din investiția inițială.

Principalele sectoare industriale pentru care se prognozează ritmuri de creștere peste media economiei sunt următoarele:

Inflația pentru anul 2003 se înscria în același trend descendent din ultimii ani, cu un nivel de 8 %.

Studiul pieței

Producția de mobilier a început odata cu începutul secolului XX. La început erau doar 12 fabrici producătoare de mobilier, însa cu timpul au ajuns să crescă pâna la 72 firme în 1994. Odată cu dezvoltatea societății s-au dezvoltat și micile ateliere cu mai puțin de 10 angajați, precum și atelierele aparținând unor companiicu alt specific de activitate.

Dacă vorbim despre tehnologie, toate fabricile au fost concepute ca sisteme integrate vertical, fără nici o colaborare cu alte fabrici sau departamente specializate în producția de prefabricate sau componente de lemn. Majoritatea fabricilor și-au modernizat echipamentele, fără a achiziționa însă utilaje din ultimile generații, cu efecte adverse asupra productivității și calității. Tipurile de mobilă produse acoperă toată gama de mobilă de casă, mobilă de birou, mobilier școlar și comercial, mobilier hotelier, etc. cu accent pe mobilierul în stil clasic pentru care există cererea atât internă cât și externă.

Producția de mobilier în 2001 s-a ridicat în jurul a 25 milioane dolari, din care mare parte a fost destinată exportului ( 500 milioane dolari). Principalele țări destinatare ale exporturilor românești de mobilă sunt Germania, Franța, Olanda, Italia, alte țari UE, alte zone geografice. Exportul de mobilier reprezintă foare puțin din totalul exporturilor României, adică 5,7%. Structura exporturilor României pe piața UE este urmatoare: pe primul loc sunt living-uri cu 13 milioane euro, urmate de dormitoare 30 mil.euro, apoi mobilier tapițat 31 mil.euro, urmând scaune, fotolii și canapele 31 mil.euro, piese individuale 90 mil.euro.

Pentru o analiză cât mai concretă s-au ales către studiu câteva piețe, dintre care amintim: societați comerciale, instituții publice, instituții de învățământ, hoteluri, persoane fizice cu venituri mari, persoane fizice cu venituri medii-mari, persoanele fizice cu venituri medii, persoane fizice cu venituri medii- joase, piețele de export și alți producători de mobilier. Diferența dintre acestea constă în venitul lunar/anual, gust și locație. De exemplu persoanele cu un venit mare nu-și vor pune problema banilor, ci a calității, de aceea vor căuta un gen de mobilă care să le satisfacă stilul de viață. În comparație cu cei cu venituri mari, cei cu venituri mici întotdeauna își vor pune problema banilor, așadar se vor mulțumi cu o calitate la un standard mai scăzut, după posibilități. În cazul instuțiilor publice și de învățământ, gradul de uzură al mobilierului este foarde ridicat, astfel

realizându-se anumite proiecte de reabilitare a aceastuia. În cazul piețelor de export, având în vedere nivelul scăzut al salariilor și nivelul tehnologic avansat, ART DESIGN se află într-o poziție competitivă foarte bună pentru abordarea piețelor de export. Piețele cele mai adecvate sunt cele care nu ridică probleme de transport: țarile UE, Rusia și Orientul Mijlociu.

Un factor impotant în studiul pieței îl constituie concurența. În momentul de față, pentru o analiză cât mai corectă și concretă, concurența se va analiza pe categorii de produse. Așadar, în cazul mobilierului de casă, liderul pe piață este Mobexpertul, căruia i se alătură Elvila și Neosetul, fiind urmate de Silvarom si Art Design. Acestea sunt recunoscute prin design-ul proriu si bine definit

Dacă ne adresăm segmentului de piață deținut de mobilierul tip birou, clasamentul de schimbă, primul loc fiind deținut tot de Mobexpert, fiind urmat însă de data aceasta de Neoset, Silvarom și alte firme producătoare de acest tip de mobilier. În cazul mobilierului tip școlar sunt unele firme specializate numai pe acest tip de mobilier, dar și firme de talia Silvarom și Art Design. După cum se știe în ultima perioadă s-a investit mult în școli, referindu-ne la mobilier. De aceea, în acest caz pentru o mai bună rezistentă la trecerea anilor, o parte din Inspectorate Scolare doresc ca mobilierul să fie executat din panel sau pal furniruit, sau chiar lemn masiv, iar cealaltă parte se mulțumește cu mobilier din pal dublumelaminat. De aceea în cazul acestui sector de mobilă sunt firme specializate care realizează acest tip de produse.

Scurt istoric al SC ART DESIGN SRL

Firma a fost înființată în 1994, având capital privat românesc. SC ART DESIGN SRL a fost înființată în anul 1994, având capital integral privat românesc, cu un unic acționar. Firma s-a dezvoltat foarte rapid, fiind în prezent una dintre cele mai bine echipate fabrici de mobilă din PAL melaminat, MDF înnobilat cu folie decorativă și structuri metalice din România Cifra de afaceri a crescut in perioada 2000-2003 cu 100 %, ajungand la 3,00 milione Euro in 2003. Capitalul social al firmei este de 4 040 000 500 ROL.

Comapania detine mijloace fixe (terenuri, cladiri, echipamente, mașini etc) în valoare netă contabilă (Net Book Value ) de 8 875 325 000 ROL (3,542,200 EURO ).

Compania este persoană juridică Română cu capital integral privat. Compania a fost înființată în 17.12.1994, cu sediul social în Bucuresti. Sediul a fost ulterior schimbat, aflându-se în prezent în Com. Bragadiru, jud. Ilfov. Obiectul de activitate principal al firmei îl constituie producerea și comercializarea de mobilier. Durata societății este nelimitată. Compania nu are sucursale sau alte societăți afiliate. Compania are propriile depozite și showroom-uri în Bucuresti, Brașov și Constanța

Președintele companiei este dl. Alin Toader, asociat unic. Conducerea executiva este urmatoarea:

SC ART DESIGN SRL produce o gamă largă de produse, de la mobilier pentru casă și birouri până la mobilier hotelier și școlar. A onorat cu profesionalism licitațiile câstigate pentru numeroase proiecte importante. Astazi SC ART DESIGN SRL în evoluția sa ascendentă de dezvolatare a devenit un nume cunoscut și datorită clientilor săi:

Ministere(Ministerul Tineretului și Sportului; Ministerul Turismului; Ministerul Sănătății și Familiei; Ministerul Agriculturii Alimentației și Pădurilor; Ministerul Apărării Naționale (+unitati militare))

Companii și instituții de stat (Regia Autonomă “ Loteria Natională”; Regia Autonomă “ROMGAZ“; Registrul Naval Român; S.N.C.F.R. (+Sucursale); Direcția Națională a Finanțelor Publice (sucursale); Serviciul Român de Informații; Serviciul de Informații Externe); Primării și Prefecturi 

Instituții de învațământ (Universitatea “ Politehnica” București, Academia de Studii Economice București, Universitatea «Titu Maiorescu», Universitatea “Gh. Asachi” Iași, Academia Română de Poliție, Universitatea “Babes-Bolyai” –Cluj Napoca, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Institutul Bancar Roman, Universitatea Romano Americana,

Colegii (Caragiale, Creangă, Madgearu, Tehnic Agricol); Ministerul Educației și Cercetării (+inspectorate școlare  )

Bănci (Banca Romaneasca; Banca Comerciala Română (+sucursale); Casa.de Economii și .Consemnatiuni. (+ sucursale) 

Spitale-Spitalul Universitar “N.Gh. Lupu”; Spitalul “Ana Aslan“; Spitalul Universitar “Gh.Lupu ”

Companii private (CENTRALA NUCLEARA Cernavoda; SIDEX S.A. Galati; DACIA RENAULT România (+distribuitori) ; METRO Romania; AGIP Romania; TIMKEN Ploiești; SICOMED; TELEVIZIUNEA ROMÂNA; POȘTA ROMÂNA; RADIO KISS;ABB ENERGOREPARATII; AMWAY – Sediul Central – ROMEXPO

Hoteluri- Hotel “Apollo” – Mamaia; Hotel Carpați; Agenția Națională A Taberelor –Hotel Viilor; Complexul Sportiv –Olimpia; C.S.A. Steaua

Produsele ART DESIGN sunt de asemenea prezente în numeroase magazine din pricipalele ora;e din România, precum și în rețelele internationale de retail : SELGROS, BRICOSTORE, PRAKTIKER și BRICOMAT. În procesul tehnologic se colaborează cu următorii parteneri de afaceri :Grass – Austria ; Kronospann- Cehia, Rehau-Germania, Alkor- Germania, IDPoint-Italia, Antares-Italia, Kober-Romania, Franke-Romania, Ariston-Germania, DomusFlex-Romania, Sidex ISPAT –Romania etc.

În ceea ce privește procesul tehnologic, trebuie subliniat faptul că firma este integrată CAD/CAM-ERP pe o platforma software MBI – AUTOCAD și este dotată cu mașini-unelte cu comandă numerică, importate de la renumiți producători europeni, cum ar fi HOMAG, HOLZMA, BUSSELATO, STEFFANI, GRASS, FRIZ, SCM. Tehnologia este în fapt cea care diferențiază ART DESIGN de concurenții săi fiind una din cele mai avansate fabrici de prelucrat PAL și MDF din țară. Deasemenea se consideră că o parte din capitalul cel mai de preț este personalul de înaltă calificare din firmă.

A participat la târguri și expoziții de mobilă: Valencia 2004, Koln 2004/2002, Bruxelles 2003, Moscova 2003/2002, Milano 2003, BIFE 2003-1997, unde a putut să-și prezinte poziția sa atât pe piața internă cât și pe cea europeană de mobilier, din punct de vedere a calității și design-ului

ART DESIGN este membră a APMR (Asociației Producătorilor de Mobilă din România) din 1995. Din 2003 compania a început să exporte pe piață spaniolă. SC ART DESIGN SRL este o societate certificată ISO 9001 – 2004 de către SRAC. Produsele sunt testate de către Institutul Național al Lemnului și sunt înregistrate la OSIM.

Analiza diagnostic

Pentru o analiza cât mai riguroasă în cazul analizei diagnostic la firma SC ART DESIGN SRL se vor analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitațile și riscurile, adică într-un cuvânt analiza swot.

puncte tari. Un avantaj îl constituie tehnologia existentă care permite executarea unei game largi de produse de calitate superioară în producție de serie:

eficiența ridicată a costurilor (teoretic), datorită realizării produselor în serii mari;

calitate ridicată și uniformă prin minimizarea impactului erorilor umane;

Un alt avantaj pe care trebuie să-l amintim este faptul că societatea deține cea mai mare presă cu membrană din România pentru prelucrat MDF (1.100 mm), în condiții în care există doar 3 alte prese cu membrană în țară, însă de numai 900 mm.

Așadar ca o concluzie la cele menționate mai sus am putea spune ca firma în cauză are o tehnologie bine pusă la punct, de care ar trebui să profite din plin pentru a atinge obiectivele propuse.

Trecând de analiza punctelor tari, ajungem la punctele slabe ale firmei, puncte care sunt nelipsite în cadrul oricărei societăți:

Un prim punct slab îl constituie lipsa unei imagini corecte și complete asupra situației reale a societății, prin menținerea în afara bilanțului a unor cheltuieli și prin lipsa unui sistem performant de rapoarte

Alt aspect cu privire la punctele slabe ale firmei ar fi comunicarea defectuoasă atât pe verticală cât și pe orizontală. Acest lucru este datorat următoarelor cauze:

– lipsa unor obiective clare și cuantificabile, care să fie decelate de la nivel de companie la nivel de departamente

– responsabilitatea fără autoritate

– raportarea inexistentă sau incompletă

– lipsa unui spirit real de echipă ceea ce implică coordonarea și generează stări conflictuale

– prevalența conceptului de fabrică, în detrimentul celui de companie, ceea ce duce la o deformare a obiectivelor și a priorităților (în special orientarea

către client are de suferit, standardele de calitate ISO fiind constant încălcate)

– utilizarea sub-optimală a capacității de producție ( generatoare de vânzări pierdute și clienți nemulțumiți), adică

gamă excesiv de largă de produse, ducând la o structură eterogenă a vânzărilor (comezi de unicate și serie mică neomogene, etc.), lipsa unui marketing adecvat (prin lipsa unor linii de produse bine definite și a unei campanii de conștientizare a consumatorilor și de promovare a imaginii firmei), urmată de lipsa unei politici coerente de distribuție

lipsa exporturilor

utilizarea sub-optimală a timpului de lucru ( lipsa normator a imaginii firmei unei politici coerente și consecvente de salarizare, motivare și penalizare, etc.)

politica neadecvată privind stocurile de produse finite, având în vedere caracterul puternic sezonier al cererii

– expunerea foarte mare pe un număr mic de clienți ( ponderea primilor 5 clienți în cifra de afaceri este de 84%), ceea ce ridică gradul de risc al afacerii

– controlul insuficient al costurilor, lucru determinat de:

lipsa bugetelor, adică activitatea nu se desfășoară pe bază de bugete (generale și departamentale) și nu există responsabilitatea asupra cheltuielilor la nivel de departament/ compartiment, gama excesiv de largă a produselor duce la imposibilitatea calculării unui prag de rentabilitate real și, de aici, imposibilitatea planificării corecte a producției și stabilirii unor bugete realiste

ii) lipsa dotării tehnice necesare unui control eficient (sistem IT). Problema este în curs de rezolvare prin introducerea noului software specializat

iii) neaplicarea sau aplicare defectuoasă a procedurilor interne privind circulația documentelor și a materialelor, cu încălcarea reglementărilor ISO

iv) încurajarea neglijenței în îndeplinirea sarcinilor de serviciu prin lipsa unei politici coerente și consecvente de salarizare, motivare și penalizare.

– lipsa unei imagini pe piață sau perturbarea unei imagini deformate în rândurile clienților. Acest lucru este datorat faptului că:

nu există o politică privind imaginea companiei

ii) activitatea de marketing este inexistentă sau insuficientă

iii) întârzierea sau refuzul comenzilor în perioadele de vârf datorită utilizării sub—optimale a capacității de producție

iv) deficiente calitative și lipsa unui sistem eficient de rapoarte, urmărire și procesare statistică a reclamațiilor

Un alt punct slab de care trebuie să amintim este lipsa de lichiditate. Deși unii indicatori de lichiditate pot avea valori considerate normale sau chiar foarte bune, situația este în fapt deformată de existența elementelor extrabilanțiere. Lipsa de lichiditate este generată, în principal, de următoarele cauze:

a) decizii luate fără o analiză aprofundată a efectelor directe și indirecte pe termen scurt și lung

b) investiții realizate fără o planificare prealabilă

fonduri blocate în active redundante

rețea de distribuție sub-dezvoltată (distribuitori puțini și fără putere financiară, magazine proprii puține și neadecvate), incapabilă să genereze un flux constant de numerar

dependența mare de licitații ( marje mici și incertitudini mari) și de conturile mari ( marje mici și termene de plată lungi),

c) Un alt aspect din analiza diagnostic sunt oportunitățile. Am putea spune ca firma SC ART DESIGN SRL ar avea multe oportunități, printre care se pot menționa următoarele:

deschiderea piețelor financiare către creditele de consum permite lansarea unor scheme de finanțare avantajoase pentru client

ceșterea volumului de tranzacții imobiliare și al construcției de locuințe va determina o creștere a cererii pentru mobilier de casă

oferta pe piața spațiilor comerciale și de birouri este sub nivelul cererii, ceea ce va conduce la un ritm susținut de construcție a astfel de spații și va genera în continuare cerere pentru mobila de birou

instituțiile publice au mobilier uzat fizic și moral. Pe masura realizării creșterii economice, începe să fie alocate fonduri de la buget pentru înlocuirea mobilierului

capacitatea de cazare hotelieră în România este insuficientă și uzată fizic și moral. După încheierea privatizării industriei hoteliere a fost inițiat un proces intens de renovare și redotare

se mai poate discuta și aminti și despre nivelul scăzut al salariilor în România, în conjuncție cu nivelul tehnic ridicat al SC ART

DESIGN SRL care crează premizele necesare unei activițăți de export profitabile

gradul relativ scăzut de îndatorare poate deschide accesul către diverse surse externe de finanțare a procesului de restructurare.

d) riscuri. Pentru a argumenta acest aspect trebuie luat în calcul concurența care are o bază similară de costuri, dar o imagine de piață bine puse la punct, dar si admiterea în UE în 2007, fapt ce va crește concurența directă din partea producătorilor străini.

După o atentă studiere a analizei swot, conducerea știe foarte bine ce are de făcut și unde trebuie să acționeze pentru ca firma să aibă succesul dorit. Această analiză reprezintă baza după care funcționează orice firmei

Strategia de marketing și vânzări

Strategia de marketing și vânzări este defalcată pe patru componente: gama de produse, politica de prețuri, distribuția și promovarea.

4.6.1 Gama de produse

În cazul societății ART DESIGN SRL putem spune că produsele acestei companii se încadrează în patru categorii:

Mobilier de birou

Mobilier școlar

Mobilier hotelier

Mobilier de casă

Pentru fiecare categorie, propun elaborarea a 3-4 linii diferite în ceea ce privește finisajul și design-ul, astfel:

Mobilier de birou

– o linie cu cant folie, cuprizând mobilier pentru birou managerial, mobilier pentru secretariat sau recepție și mobilier pentru biroul personalului executiv. Această linie se va adresa societăților comerciale cu volum scăzut de activitate sau societăților nou înființate, cu buget limitat pentru amenajare, precum și instituțiilor publice

– o linie cu cant ABS, cuprizând, de asemenea, mobilier pentru birou managerial, mobilier pentru secretariat sau recepție și mobilier pentru biroul personalului executiv. Această linie se va adresa societăților comerciale cu un volum mediu de activitate, sau firmelor cu capital străin de dimensiune medie, precum și instituțiilor publice și societăților naționale

– o linie MDF, cuprizând, de asemenea, mobilier pentru birou managerial, mobilier pentru secretariat sau recepție și mobilier pentru biroul personalului executiv. Această linie se va adresa în special marilor companii multinaționale și societăților naționale.

– mobilier pentru PC

Mobilier școlar ( cu finisaje din clasa inferioară- cant folie)

Și în acest caz avem câteva linii dintre care amintim:

– o linie pentru mobilier pentru grădinițe

– o linie de mbilier pentru școli generale

– o linie de mobilier pentru licee

– dar si o linie de mobilier universitar

Mobilier hotelier

În acest caz sau tip de mobilier se folosesc următoarele linii:

– cu cant folie, cuprizând camera cu două paturi, destinată hotelurilor de 2-3 stele

– cu cant ABS, cuprizând atât camera cu două paturi, cât și camera cu pat dublu, destinată hotelurilor de 3-4 stele

– și MDF, destinată hotelurilor de 4-5 stele

Mobilier de casă.

Și pentru acest gen de mobilier sunt recunoscute câteva linii, dintre care amintim:

– o linie cu cant folie, cuprizând bucătăriile, living, dormitor și camera de tineret, pentru familiile cu venituri medii-joase

– o altă linie cu cant ABS, cu aceași componentă, pentru familiile cu venituri medii

– o linie MDF, cu aceași componentă, cu posibilitatea de personalizare, pentru familiile cu venituri mari

– mic mobilier în toate trei variante( cant folie, cant ABS și MDF), inclusiv pentru baie.

În afara acestor linii menționate, produse de ART DESIGN, se propune și comercializarea unor produse executate de terți, astfel:

– mobilier complementar- scaune și fotolii manageriale, corespunzând segmentelor abordate de fiecare linie în parte ( producție autohtonă sau din import)

– canapele (Bellona pentru familiile cu venituri medii-joase, medii sau medii-mari sau Mobexpert pentru familii cu venituri medii-mari și mari)

– produse complementare- electrocasnice și electronice

– articole de iluminat

– jaluzele, mochete, articole de finisaj și decorațiuni interioare

4.6.2 Politica de prețuri

În general formarea prețurilor pornește de la costurile variabile, cu adăugarea unui procent între 36% și 54%, reprezentând ponderea costurilor fixe, în funcție de mărimea comenzii. Peste acestea se adaugă o marjă comercială, care variază, de asemenea, în funcție de volum și de ofertele concurențiale.

Prețurile la distribuitori se dau cu un dicount de 5% sau 10% de la prețul de fabrică, în funcție de volumul comenzilor derulate prin fiecare distribuitor. De asemenea, în vederea uniformizării ofertei Art Design și a creării unei imagini de piață coerente, au fost stabilite prețuri recomandate de vânzare către clienții finali.

Având în vedere evoluția dobânzilor bancare, precum și flexibilitatea sistemului bancar din ultimul an și atitudinea sa pro-activă, se propune introducerea plăților în rate, în colaborare cu o bancă comercială. De preferat este Banca Comercială Română – BCR.

Se apreciază că introducerea ratelor va genera o creștere graduală a vânzărilor între 10% și 90%.

Politica de distribuție și exportul

a) Canalele de distribuție utilizate sunt de două categorii și anume distribuția directă și distribuția indirectă, în funcție de segmentul de piață vizat.

Distribuția directă. Acest tip de distribuție de adresează tuturor segmentelor de piață identificate anterior, în special în zonele unde SC ART DESIGN SRL este prezent cu showroom sau magazine proprii.

Distribuția directă se realizează prin rețeaua de showroom-uri și magazine proprii și prin agenți de vânzări.

Rețeaua de showroom-uri și magazine. Această rețea este compusă la ora actuală din showroom-ul de la sediu central al firmei și din doua puncte de lucru, unul la Brașov și celălalt la Constanța.

Având în vedere că distribuția prin magazine proprii realizează cele mai mari marje și generează si flux de numerar pozitiv, considerăm că dezvoltarea rețelei de showroom și magazine proprii este prioritară. În acest sens, se intenționează dezvoltarea rețelei proprii în următoarele etape:

reamenajarea și relansarea showroom-urilor existente

deschiderea de noi showroom-uri( unul central în București)

Pentru acel salon de prezentare din centrul Bucureștiului sunt trei variante, de inchiriere, la o chirie medie de 15euro/ mp/lună pentru orice locație cu vad comercial, ceea ce se traduce într-o cheltuială lunară de 30,000 euro/lună, adică 360,000 euro/an. O altă variantă ar mai fi cumpărarea la un preț mediu de 600 euro/mp pentru orice locație cu vad comercial, adică o investiție de 1,200,000 euro. O ultimă variantă, dar de neneglijat, ar mai fi construire, ceea ce inplică achiziție teren min.1,000 mp și construire clădire p+3 de 500 mp pe nivel la un cost de 250 euro/mp. Investiția s-ar ridica la aproximativ 100,000 euro pentru teren și cca.500,000 euro pentru construcție în condiții de parțial regie proprie și tehnologie ieftină (grinzi și stâlpi, materiale, compoziție, etc.), la care se adaugă costul proiectului, estimat la 3,500 euro. Această sumă reprezintă echivalentul chiriei pe 20 de luni și este cu 50% mai mică decât varianta achiziției.

În toate aceste cazuri se adaugă ambientarea, estimată la 10,000 euro,

Se estimează ca veniturile suplimentare generate în acest showroom central și profitul net aferent vor fi conform tabelului următor (cifre în euro)

Se observă că investiția în construirea showroom-ului se amortizează în aprox.3,5 ani, drept pentru care recomandăm alegerea acestei soluții.

Showroom-ul va fi organizat astfel:

parter- mobilier de birou

etaj 1- mobilier de casă pentru segmentul de piață cu venituri medii-joase și medii și mobilier de hotel

etaj 2- mobilier de casă pentru segmentul de piață cu venituri medii-mari și mari

etaj 3- conducerea executivă ( mai puțin departamentul producție și departamentul tehnic), personalul de marketing, design și vânzări.

Rațiunea pentru care se propune mutarea unei părți a personalului într-o locație mai centrală rezidă în optimizarea utilizării timpului de lucru și reducerea cheltuielilor de deplasare pentru personalul care are ca atribuțiuni de serviciu întâlniri de afaceri, precum și mai buna accesibilitate pentru potențialii clienți și parteneri.

Se intenționează ca ponderea vânzărilor în magazine proprii să crească de la 25% în 2005 la 33% în 2007 ( vânzări produse proprii)

Agenții de vânzări. Aceștia vor aborda segmentele de piață reprezentate de instituții publice și de învățământ, societăți comerciale mijlocii și mari, hoteluri și distribuitori.

Se propune o politică de comisioane care să recompenseze vânzările realizate peste un anumit prag, stabilit în funcție de vânzările medii lunare previzionate pentru anul în curs pe segmentele de piață atribuite fiecărui agent.

Se propun urmatoarele trepte de comisioane:

0,5% între prag și prag + 500mil

0,8% între prag + 50mil și prag+1,000mil

1,0% peste prag + 1,000mil

În cazul în care nu se atinge pragul acest comision nu se mai acordă.

Pentru agenții care acoperă Selgros, Praktiker, Bricostore și Bricomat, acea schemă de comision este deja în practică. Pentru ceilalți agenți aplicarea ei se va face după expirarea perioadei de probă pentru care au fost angajați.

Distribuția indirectă

Acest tip de distribuție se realizează prin două canale: rețeaua de distribuitori și reteaua hipermarketurilor și magazinelor tip cash&carry.

Rețeaua de distribuitori. La ora aculală Art Design are înregistrați cca.26 de distribuitori, dintre care numai 5 întrunesc condițiile de a fi distribuitori, respectiv realizarea unei cifre de afaceri semnificative.

Pentru extinderea și eficientizarea rețelei de distribuitori se propun următaorele:

stabilirea unui sistem clar și uniform de discounturi, în funcție de volum. Sistemul va avea două trepte de discount, de 5% și 10% și va stabili de asemenea volumele de vânzări aferente și prețurile de vânzare en-detail recomandate

elaborarea de cataloage și liste de prețuri vare să fie puse la dispoziția distribuitorilor

crearea unui nucleu de agenți dedicați rețelei cu distribuitorii, comisionați în funcție de rezultatele obținute de rețeaua de ditribuitori.

Se apreciază că în aceste condiții, se va putea extinde rețeaua de distribuție cu 15 distribuitori noi pâna la sfârșitul anului și se va putea mări cifra de afaceri realizată de distribuitori. Prioritate va avea identificarea de distribuitori pentru București, Ploiești, Pitești, Târgoviște, Galați, Craiova, Cluj, Timișoara, Bacău.

Ponderea vânzărilor produselor proprii prin intermediul rețelei de distribuție, se intenționează, să rămână relativ constantă, în jur de 17,5% pe tot orizontul de prognoză.

Hipermarket-uri și cash&carry. La ora acuală Art Design are relații contractuale cu patru astfel de rețele, respectiv Selgros (4 locații- 2 în București , una la Târgu Mureș și una la Brașov), Praktiker ( o locație în București), Bricostore ( o locație în București) și Bricomat ( o locație în Sibiu). Sunt doi agenți ce au fot alocați pentru menținerea și dezvoltarea rețelei cu aceste magazine.

Prezența Art Design în aceste rețele constă în mic mobilier, în special birouri PC, precum și blaturi și polițe. Segmentul de piață abordat este reprezentat de familiile cu venituri medii și medii-scăzute, societăți comercilale mici și microintreprinderi, precum și mici ateliere de tâmplărie.

Planurile de expansiune ale acestor rețele cuprind, pentru anul 2005, deschiderea a 2 magazine Selgros, un magazin Praktiker și un magazin Bricostore, toate în București.

În aceste condiții este estimată o ceștere a vânzărilor către aceste magazine în condițiile în care intrarea în aceste rețele s-a făcut gradual, începând cu luna martie 2002.

Deși marjele cu care se vinde în aceste magazine sunt mici, iar termenele de plată mari, avantajul lor major este că pot oferi un flux de numerar relativ constant, previzibil și cu un risc de neâncasare foarte scăzut. În aceste condiții, propunem dezvoltarea vânzărilor către aceste magazine până la un nivel de max.80,000euro/an, care ar asigura acoperirea cheltuielilor cu regia.

b) Exportul

Marketingul pentru export se va face prin participarea cu sau fără expunere, după caz, la marile târguri de mobilă de la Milano, Koln, Moscova și Kiev, astfel încât să se acopere două piețe țintă: UE și CSI. De asemenea se vor aborda piețele din Orientul Mijlociu prin intermediul comunității de afaceri din România, care este foarte activă și bine reprezentată. În acest sens, a fost creat un compartiment specializat de comerț exterior în cadrul Departamentului de Dezvoltare.

Promovarea

Stategia de promovare are două direcții principale:

construirea și promovarea unei imagini a firmei SC ART DESIGN SRL

promovarea produselor Art Design

Promovarea imaginii SC ART DESIGN SRL

Promovarea imaginii SC ART DESIGN SRL are ca punct de pornire misiunea companiei, așa cum a fost ea definită la început.

Scopul campaniei de promovare a imaginii este de a conștientiza segmentele de piață adresate despre existența companiei SC ART DESIGN SRL și valoarea adăugată pe care aceasta o poate aduce clieților săi.

Constuirea unei imagini de firmă este un proces complex care implică toate departamentele și întreg personalul. În acest sens, propunem adoptarea următoarelor măsuri:

– introducerea ținutei obligatorii, dupa cum urmează:

Ținuta oficială pentru directori, șefii de compartimente și secretare, precum și pentru personalul care are contact direct cu clienții și furnizorii

Uniforme pentru personalul productiv

– introducerea și respectarea întocmai a standardului de calitate ISO

– instruirea personalului în ceea ce privește modul de comunicare internă și externă

– marcarea căilor de circulație și de acces din toate secțiile și menținerea lor degajate de orice obstacol

– menținerea ordinei și aspectului estetic în ceea ce privește producția în curs de execuție stocată în secții

– ambalarea produselor cu bandă adezivă personalizată

Promovarea imaginii firmei se va face în două etape, sincronizate cu deschiderea showroom-urilor. Mai întâi se va face o campanie de imagine pentru lansarea showroom-ului de la sediu firmei, apoi se va trece la campania pentru lansarea noului showroom central din București.

Campaniile de imagine vor avea urătoarea componentă mediatică:

Etapa 1. panotaj în cartierele limitrofe, reclamă mobila pe linia de tranvai 32. Bugetul alocat este de 14,500 euro. Punctul principal este evenimentul organizat pentru lansarea showroom-ului

Etapa 2. panotaj la nivel municipal, reclamă mobila pe liniile centrale de transport în comun, reclamă radio, drop mail. Bugetul alocat este de 40,000 euro. Punctul principal este evenimentul organizat pentru lansarea showroom-ului.

În afara acestor campanii de imagine, se va derula o campanie de menținere (1,000 euro pe lună între campanii), precum și o campanie de

promovare în apropierea sărbătorilor de iarnă ( 5,000 euro pe lună în perioada octombrie-decembrie 2005).

Promovarea produselor Art Design

Pentru promovarea produselor Art Design, se continua politica editării anuale de cataloage și trimiterii acestora prin postă unor destinatari selecționați.

De asemenea se apelează și la promoții periodice pentru anumite produse, atât prin leaflet-uri trimise unor destinatari selecționați, cât și prin drop-mail.

În plus, se va participa la promoțiile efectuate de marile magazine.

După finalizarea campaniilor de imagine, se vor utiliza mijloacele mediatice (panotaj, reclamă mobilă, etc.) pentru realizarea periodică a unor campanii de promovare a produselor Art Design.

Efectul scontat al campaniilor de promovare este de creștere graduală a cifrei de afaceri cu 10%-20%.

4.7 Strategia de resurse umane

Activitatea în domeniul resurselor umane a fost până în prezent limitată la angajări, concedieri și întocmirea statelor de plată.

De aceea intenționăm introducerea conceptelor moderne de resurse umane, cu implicarea întregului management al companiei. Astfel, va fi stabilită o grilă de salarizare clară și coerentă, cu nivele salariale pentru fiecare poziție, în funcție de performanță. De asemenea, vor fi stabilite criterii de performanță care vor fi traduse în obiective individuale, în funcție de care se va dezvolta o schemă de motivare a tuturor angajaților, în funcție de specificul fiecărui post.

Principalele direcții de acțiune sunt următoarele:

elaborarea procedurilor de recrutare a personalului și de integrare în echipă

revizuirea, cu concursul directorilor și șefilor de compartimente a fișelor de post, astfel ajungându-se la identificarea necesarului de personal

finalizarea grilei de salarizare, cu concursul directorilor și șefilor de compartimente

identificarea criteriilor de performanță la nivelul fiecărui angajat, cu concursul directorilor și șefilor de compartimente

stabilirea metodologiei de evaluare a performanței fiecărui angajat

stabilirea obiectivelor individuale și a schemei de motivare, cu concursul directorilor și șefilor de compartimente și discutarea acestora cu fiecare angajat.

Evaluările se vor face lunar, trimestrial, semestrial sau anual, în funcție de specificul activității fiecărui compartiment.

Toate fișele de evaluare se vor clasa la dosarul persoanei respective și nici o primă, bonificație sau majorare de salariu nu va fi acordată decât dacă rezultatul evaluării o permite.

În cazul în care, indiferent de motive, termenul care este propus nu este respectat pentru unul sau mai multe compartimente sau departamente, nu se vor acorda nici un fel de prime sau alte bonificații pentru conducătorii și personalul departamentelor sau compartimentelor respective.

În ceea ce privește activitatea de instruire a angajaților, necesarul și programarea cursurilor sunt prezentate în următorul tabel (costurile sunt exprimate în euro).

Din acest tabel putem observa faptul că la cursul de relații cu clienții, cel de declaranți vamali și operare PC, chiar daca au același număr de zile, adica 5 numărul de ore este diferit, în cazul cursului de relații cu clienții acestea fiind cel mai mare.

În ceea ce privește necesarul de personal pentru realizarea strategiilor propuse, acesta se prezintă astfel:

un inspector resurse umane, necesar pentru prelucrarea statistică a datelor și elaborarea documentațiilor; cheltuiala salarială suplimentară ( inclusiv impozite și contribuții) 400 euro/lună

un șef compartiment contabilitate, necesar pentru a prelua excesul de sarcină din departamentul economic; cheltuiala salarială suplimentară 800 euro/ lună

mărirea salariilor directorilor, în afara directorului general, cu 50 euro/ lună, pentru echilibrarea situației generate de angajarea șefului compartimentului contabil

un designer, necesar pentru realizarea noilor game de produse; cheltuiala salarială suplimentară 600 euro/lună

un șef magazin și 6 consilieri ambientări pentru noul showroom; cheltuiala salarială suplimentară de 2,100 euro/lună.

Strategia în domeniul calității

Obiectivul principal în domeniul calității este obținerea certificării conform standardului ISO 9001/2000 de către un organism de certificare internațional.

În acest sens, procedurile conform standardelor au fost elaborate într-o primă variantă de către compartimentul de management al calității, urmând ca acestea să fie discutate, revizuite și finalizate împreună cu directorii și șefii de compartimente vizați. Termenul pentru finalizarea acestor proceduri este astfel stabilit ca până la finele verii firma să fie certificată de către organismele de certificare din România.

Nerespectarea termenului se consideră neîndeplinire a sarcinilor de serviciu pentru directorii și șefii de compartimente vinovați și va fi penalizat.

Conform uzanțelor organismelor internaționale de certificare, auditul lor poate începe la trei luni de la certificarea internă. În concluzie, auditul internațional trebuie să înceapă la o data stabilită, pentru ca certificarea să fie obținută pâna la sfârșitul anului.

Problema principală în domeniul calității, totuși, nu este elaborarea procedurilor, ci aplicarea acestora cu strictețe în practică. În acest domeniu Art Design este deficitar.

În vederea asigurării respectării procedurilor ISO 9001, criteriile de performanță elaborate de compartimentul de resurse umane vor fi stabilite astfel încât fiecare angajat să poată fi evaluat și recompensat sau penalizat în funcție de modul în care respectă și aplică aceste proceduri. Colaborare între compartimentul resurse umane și departamentul managementul calității este crucială.

Până în prezent, abaterile de la calitate în relația cu clienții constau în special în livrarea de produse neconforme, livrarea de produse incomplete și livrări întârziate. În afara deteriorării imaginii companiei în fața clienților, aceste abateri generează costuri suplimentare pentru remedierea produselor, costuri de transport pentru completarea livrărilor, precum și costuri generate de blocarea pe stoc a produselor returnate.

În urma anumitor discuții cu managerul companiei au fost identificate următoarele cauze ale acestor abateri:

Structura eterogenă a gamei de produse ofertate, ceea ce generează comenzi de serie mică și unicate și îngreunează planificarea fluxului de producție

Lipsa proiectelor de execuție

Comunicarea deficitară între departamente

Lipsa stocurilor de produse finite cel puțin pentru produsele bine vândute

Neglijența în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

În vederea eliminării acestor cauze se propun următoarele măsuri:

– definirea unor game de produse. Având în vedere că au fost deja lansate cataloagele, se consideră că nu este momentul efectuării unor schimbări majore în gama de produse. Pentru ca noua gamă de produse să fie finalizată în condiții bune, cu proiecte de execuție complete, astfel încât cataloagele pe anul următor să fie tipărite și trimise către destinatarii selecționați.

– introducerea unui sistem de raportare periodică astfel încât toți cei interesați să aibă acces la informații privind situația comenzilor, producției și livrărilor. Este vorba despre rapoarte săptămânale de activitate ale agenților de vânzări, rapoarte săptămânale centralizate ale departamentului de dezvoltare privind comenzile actuale, în perspectivă, în curs de livrare și livrate. Mai sunt și rapoarte săptămânale privind lansarea și execuția comenzilor, dar și rapoarte săptămânale privind situația trezoreriei.

– determinarea produselor cu cererea cea mai mare și constituirea de stocuri-tampon.

– motivarea personalului în sensul respectării procedurilor ISO printr-un sistem echilibrat de prime și penalizări.

O data ce aceste propuneri sunt respectate în cadrul societății activitatea va decurge în cele mai bune condiții și nu vor mai exista probleme. Se știe că dacă totul decurge bine în interiorul firmei, clienții simt acest lucru prin felul în care sunt tratați. Atunci cănd un client este satisfăcut mai aduce doi, iar cînd un client este nemulțumit de serviciile primite, acest lucru va determina pierderea a cinci clienți. Așadar prioritar este satisfacerea clienților.

Planul financiar

4.9.1 Ipoteze de lucru

Orizontul de prognoză este pentru semestrul IV al anului 2005 si pentru anul 2006. Ipotezele de lucru sumarizează toate cele prezentate anterior. Astfel, ipotezele de lucru în privința vânzărilor sunt prezentate în anexa nr.5

În afară de aceste ipoteze, mai considerăm următoarele:

– constituirea de stocuri, stocuri ce vor ajunge până la 10% din cifra de afaceri în 2006

– cheltuieli de promovare

– cheltuieli cu materiile prime descrescătoare de la 40% din cifra de afaceri în 2005 la 35% din cifra de afaceri în 2006, în funcție de evoluția vânzărilor

– restul cheltuielilor conform structurii actuale a costurilor

– încasarea creanțelor și plata furnizorilor la 30 de zile

4.9.2 Contul de profit și pierderi

Contul de profit și pierderi previzionat este prezentat în anexa 3 și sumarizat in anexa nr.5:

Structura vânzărilor pe principalele canale de distribuție este prezentată în graficul de mai jos, în primul caz având inclusă și activitatea de comercializare a produselor de la terți. Iar în cel de-al doilea luând în calcul numai producția proprie vândută.

Se observă tendința echilibrării structurii vânzărilor, în special a producției proprii vândute, prin mutarea centrului de greutate înspre clienții cu marje mari și termene scurte de plată. Licitațiile scad în pondere până la 4% în sensul acoperirii contractelor câștigate la licitație cu produse subcontractate către alti producători. În acest sens propunem identificarea și dezvoltarea din timp a unor relații de colaborare cu producători mai mici, dar capabili să producă la standardele de calitate Art Design.

Făcând o comparație între vânzările realizate în perioada 2004-2005 și cele previzionate pe trimestrul IV 2005-2006, putem spune că produsele comercializate vor avea o creștere de 5% pe când vânzările directe și cele realizate de distribuitori vor scade. Conturile mari, adică marile magazine ( Selgros, Praktiker, Bricostore) vor avea, conform previziunilor o creștere de 2% .

4.9.3 Fluxul de numerar previzionat

Fluxul de numerar previzionat este prezentat și în anexa nr.4.

Conform acestuia, următoarele finanțări sunt necesare:

– capital de lucru- suplimentarea liniei de credit

– necesarul de finanțare apare datorită plăților pentru credite și dobânzilor aferente credite investiții, care nu pot fi acoperite din fluxul de numerar rezultat din activitatea curentă

– în luna noiembrie s-au efectuat plăți mari pentru repararea utilajelor, datorită programului de revizii din acea lună

– s-au prevazut cheltuieli cu reclamă de 16,200 euro în vederea promovării unor produse noi pentru vânzările de sfârsit de an

– în luna decembrie, impozitul pe dividende în sumă de 11,000 euro este aferent dividendelor repartizate, dar nedistribuite- impzit obligatoriu de achitat conform legii, până la data de 31.12.

Se poate spune că firma deține, în trimestrul IV, o valoare relativ mare de lichidități. Am putea comenta, ca fiind o imprudență din partea firmei, deoarece acesti bani ar trebui investiți și nu ținuți, deoarece valoarea acestora va scade cu siguranță. O dată investiți acestia își vor crește valoarea.

Concluzii

Planul de afaceri este un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare instituțiilor ce gestioneaza fonduri pentru proiecte de investiții, gestionărilor de proiecte în cadrul așa- numitelor „incubatoare de afaceri”.

Planul mai poate fi privit ca având rolul și scopul de a-i ajuta pe manageri și întreprinzători să înțeleagă poziția curentă a întreprinderilor lor pe piața și în raport cu concurența, să stabilească obiective realiste pentru afaceri, să identifice riscurile și obstacolele și să stabilească strategiile pentru a le face față, să aloce puține resurse pentru obtinerea de avantaje maxime, să-i îmbunătățescă experiența profesională și cunostințele să fie gata pentru a face față unor pericole neprevăzute, să supravegheze și să controleze realizarea performanțelor întreprinderii, să ia măsuri corective când realizarea obiectivelor este în pericol, să obțină fonduri.

Pentru a verifica poziția pe care SC Art Design SRL o ocupă pe piață, se studiază mai întâi punctele forte ale societății.

Din prezentarea firmei SC Art Design SRL observăm că aceasta beneficiază de o imagine bună în rândul clienților, datorită experienței pe care a acumulat-o în timp.

Un avantaj îl constituie tehnologia existentă care permite executarea unei game largi de produse de calitate superioară în producție de serie și nume eficiența ridicată a costurilor (teoretic), datorită realizării produselor în serii mari; calitate ridicată și uniformă prin minimizarea impactului erorilor umane.

Un alt avantaj pe care trebuie să-l amintim este faptul că societatea deține cea mai mare presă cu membrană din România pentru prelucrat MDF (1.100 mm), în condiții în care există doar 3 alte prese cu membrană în țară, însă de numai 900 mm.

Așadar ca o concluzie la cele menționate mai sus am putea spune ca firma în cauză are o tehnologie bine pusă la punct, de care ar trebui să profite din plin pentru a atinge obiectivele propuse.

Ca orice altă societate, firma se confruntă și cu unele dificultăți, pe care SC Art Design SRL le consideră ca fiind punctele slabe ale sale și anume lipsa unor obiective clare și lipsa unei imagini pe piață sau perturbarea unei imagini deformate în rândurile clienților. Lipsa de lichidități din trecut este

iarăși un punct slab, deși indicatorii de lichidități pot avea valori considerate normale sau chiar foarte bune.

În urma analizei efectuate putem desprinde ca o concluzie generală faptul că:

– în 2000 – 2001 rezultatele obținute au crescut considerabil fiind anul în care firma a atins nivelul cifrei de afaceri de aproximativ 3,000,000 mii euro

– în perioada următoare 2001-2002 firma se confruntă cu unele probleme și astfel cifra de afaceri scade considerabil pâna la un nivel de 2,200,000 mii euro

– începând cu anul 2002 firma începe să-și revină și ușor ajunge la o cifră de afaceri în 2004 de 3,000,000 mii euro.

Chiar dacă pe întreaga perioadă în care a fost analizată cifra de afaceri, 2000-2004, numărul angajaților a crescut, dar a și scăzut, mai ales în perioada 2003-2004, când cifra de afaceri era în ceștere, putem spune că societatea dispune de o politică de management bine pusă la punct. În cadrul firmei predomină buna organizare, dar dotarea firmei, din punct de vedere tehnic, determină acest lucru. În cazul de față, firma fiind una dintre cele mai bune firme dotate din domeniu, producătoare de mobilier, este important ca fiecare angajat să știe ce are de făcut și să se folosească de produsele tehnice puse la dispoziție și astfel împreună cu buna organizare va rezulta un lucru bun, care se poate observa și în situația economico-financiară a firmei.

Previziunile estimate pe trimestrul IV al anului 2005 sunt satisfăcătoare, vorbind despre profitul net, care este previzionat la o valoare de 69,551 euro, După previziunile realizate putem observa însă ca pe anul 2006 profitul net are o valoare relativ mică, în comparație cu sfârșitul anului 2005, chiar dacă firma nu-și propune să facă un imprumut sau credit pe termen lung.

Așadar ca o concluzie finală, afirmăm: firma este cunoscută pe piața mobilei în România. Chiar dacă în unele momente, ca orice altă firmă, are momente de declin, ea va revenii în forță, datorită capacității sale de care a dat dovadă și până acum. Din punct de vedere tehnic, firma este foarte bine pusă la punct, iar din punct de vedere managerial, firma urmează drumul succesului, mai greu, însă sigur.

Bibliografie

Alan West – “Planul de Afaceri” Ed.Teora 2000

Alexandru Puiu – „Managementul în Afaceri Economice Internaționale” Ed. Economică 1997

Burduș, E.; Căprescu, G.; Zorlențan- Managementul organizației, Ed. Economică, București 1998

D. Patriche – “Programe de Marketing” Ed. I.N.C.C. “Virgil Madgearu” 1994

D. Patriche, Bob C-tin A – “Buletin Economic Legislativ” –Planul de Afaceri, Tribuna Economică 1996

Dan Popescu – “Managementul Afacerilor” Ed. Economică 2001

Gh.Gh. Ionescu – “Cultura Afacerilor” Ed. Economică 1997

I. Georgescu – “ Planul de Afaceri” Capital nr.45/1995

I. Săndulescu – “ Planul de Afaceri- Ghid practic” Ed. All Bech București 2001

J Allen – « Ghidul intreprinzătorului particular » Ed. Tehnica 1997

J. Bessis, D. Galai, L. Hillel, P.Kienast – ‘’Planul de Afaceri- Cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri” Ed. Știința și Tehnica București 1997

M. Dalota, L.Donath- „Managementul firmei prin planul de afaceri” Ed. Sedona Timișoara 1997

M. Drăgușin – “Managementul afacerilor- note de curs”2005

M. Drăgușin – „Managementul Intreprinderilor Mici și Mijlocii” Ed. ASE București

M.Moldoveanu, E. M.Dobrescu- “Știința Afacerilor” Ed. Expert București 1995

M.Moldoveanu, E. M.Dobrescu, V.Ioan- „Inițiere în Managementul Afacerilor Mici și Mijlocii” Ed. Expert 1998

M. Manolache, I. Moraru- „Managementul Micilor Afaceri” Ed. Didactică și Pedagogică R.A. București 1996

Nicolescu, O. (coord.)- „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației” Ed. Economică, București 2000

Niculescu, M.-“Diagnostic global strategic” Ed. Economică București 1997

R.L.Lozd, H.P.Muth, F.M.Gerlach- „Planul de Afaceri” Ed. Expert 1997

Rawlinson, G.J.- „ Gândire creativă și brainstorming”, Codecs, 1998

Russu, C.- „Managementul Intreprinderilor Mici și Mijlocii” Ed. Expert București 1996

R.Llozd, H.P.Muth, F.H.Gerlach- „Planul de Afaceri” Ed. Expert 1997

V.Cocriș, V.Ișan- „Economia Afacerilor” Ed. Graphix Iași 1995

V. Jelen- “Educarea Comportamentului în Afaceri” Ed. Didactică și Pedagogică R.A. București 1996

*** Colecția Revista Capital 2002-2004

*** Colecția Tribuna Economică 2002-2004

*** www.plandeafaceri.ro