Elaborarea Mixului de Marketing la Sc.sa.srl

CUPRINs

INTRODUCERE

Într-o piațǎ competitivǎ a serviciilor, specialiștii au fost nevoiți sǎ găsească modalitatea prin care sǎ reținǎ un client pentru cât mai mult timp, sǎ îi fie alături și sǎ le câștige încrederea, astfel încât sǎ nu renunțe la acele servicii, dimpotrivă, sǎ revină pentru alte soluții, sau sǎ recomande propriului cerc de cunoștințe aceste soluții.Grija fațǎ de client este o premisǎ bunǎ pentru stabilirea unei legături unice cu clientul.

Astfel, specialistul are grijǎ ca dorințele clientului sǎ fie satisfăcute total și îi acordǎ atenție maximǎ și după ce procesul de vânzare s-a încheiat. Este foarte important ca acest specialist sǎ mențină o relație apropiatǎ cu clientul și după semnarea unui contract, după ce o vânzare a fost efectuatǎ. Vorbim despre acea orientare cǎtre client, atât de necesarǎ astǎzi pentru a crea o relație câștigǎtoare între specialist și client și, pe cât posibil, pentru a pǎstra clienții și a îndepǎrtaconcurența.

 Și pentru a pǎstra o relație apropiatǎ cu clientul, specialistul pune accentul pe câștigarea încredere acestuia, prin rezolvarea problemelor în cel mai scurt timp și în modul cel mai convenabil pentru client. Specialiștii din domeniul serviciilor își stabilesc timpul necesar sau optim pentru a rǎspunde unui client cu promptitudine, întrucât multi clienți considerǎ acest timp de rǎspuns ca foarte important. Practica a demonstrat cǎ un client apreciazǎ mai mult decât un raspuns rapid, pentru cǎ atunci când acest aspect este realizat, acesta se concentreazǎ asupra serviciilor în sine.Astfel, proactivitatea este esențialǎ în a avea succes și în a defini și dezvolta relația cu clientul.

Consultantul trebuie sǎ știe ce-i intereseazǎ și motiveazǎ actualii și potențialii clienți, deoarece poate fi mai eficient în creionarea soluțiilor de care aceștia au nevoie. „Succesul unui parteneriat pe termen lung trebuie sǎ fie modul în care consultantul demonstreazǎ cǎ întelege nevoile clienților sǎi și cǎ ține cont de acestea. Orientarea deschisǎ și sincerǎ cǎtre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului”.

În afaceri existǎ numai douǎ cǎi de a crea și susține performanța superioarǎ pe termen lung: o excepționalǎ grijǎ fațǎ de client și o inovare constantǎ. O firmǎ care adoptǎ conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forțǎ conducǎtoare din spatele activitǎții sale, considerând cǎ afacerea poate rezista numai dacǎ reușește sǎ satisfacǎ nevoile acestuia. In economia de piațǎ, cumpǎrǎtorii pot sǎ aleagǎ ce, când și de unde sǎ cumpere ori dacǎ sǎ cumpere sau nu un produs.

Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firma este sǎ identifice ceea ce vor clienții și apoi sǎ încerce sǎ îndeplineascǎ aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. „Pe termen lung, o companie trebuie sǎ satisfacǎ cerințele consumatorilor și sǎ scoatǎ bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizeazǎ mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși sǎ plǎteascǎ mai mult, generând profit pentru întreprindere”.

Ca urmare, „marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și pǎstra consumatori profitabili”.

Am ales aceastǎ lucrare în dorința de a mǎ documenta cu privire la politica și modalitǎțile de pǎstrare a clienților de cǎtre diferite firme , știut fiind cǎ clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depǎșesc costurile de producție ale acesteia. Firmele tind sǎ-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț. Conform uneia dintre maximele marketerilor de stil vechi, dacǎ reușești sǎ câștigi un consumator când acesta este tânǎr, l-ai câștigat pe viațǎ. Iatǎ un gând reconfortant, dar deloc adevǎrat. Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacǎ nu apar cu modalitǎți noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivǎ, de a revinde oamenilor produsul firmei, clienții vor dispǎrea și curând va dispare și firma.Am structurat lucrarea cu titlul Elaborarea mixului de marketing la S.C.McDonald’s în patru capitole, astfel:

În capitolul I intitulat Mixul de marketing, voi aborda elemente legate de mixul de marketing, cu politica de produs- obiectivele și sarcinile politicii de produs și alternative strategice în politica de produs. Apoi voi vorbi despre politica de preț, cu elemente legate de prețul în mediul concurențial, strategia de preț și politica prețurilor. În ceea ce privește politica de distribuție, voi vorbi despre canalele de marketing și strategia de distribuție, iar la politica de comunicare voi vorbi despre publicitate și rolul acesteia.

În capitolul al doilea voi prezenta societatea S.C. McDonald’s, cu datele de identificare, structura organizatorică și date despre personal, portofoliul de produse și servicii și situația economico-financiară.

În capitolul III intitulat ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL S.C.MCDONALD’S voi vorbi despre micromediul fimei, principalele componente ale macromediului, perspectiva pieței de profil a societății și voi face analiza SWOT a acesteia.

În capitolul al IV-lea cu tilul Mixul de marketing la S.C. McDonAld’s, voi vorbi despre misiunea și obiectivele de marketing ale societății, identificarea pieței țintă și caracterisitcile acesteia, despre politica de produs, de preț, politica de promovare și de distribuție ale societății. La final voi aborda elemnete legate de alte componente strategice ale mixului de marketing în servicii specifice activității SC.McDonald’s.

Lucrarea o voi încheia cu câteva concluzii și propuneri.

Capitolul I

Mixul de marketing

Mixul de marketing

Alcǎtuirea mixului de marketing joacǎ un rol însemnat în orientarea activității de marketing în funcțe de resursele interne și de condițiile pieții.

„Mixul de marketing reprezintǎ o anumitǎ structura de eforturi combinate în anumite proporții în scopul obținerii eficacității necesare înfăptuirii obiectivelor stabilite. Este alcătuit dintr-un set de variabile controlabile pe care organizația le armonizează în vederea obținerii reacției dorite din partea pieții obiectiv”.

Această activitate presupune analiza detaliată a întregului set de variabile de marketing structurate pe cele patru componente (cei 4 P – produs, promovare, plasare-distribuție, preț), fiecare componentă Marketing – elemente fundamentale, strategii și tactici necesitând politici proprii.

Politica de produs

„Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalți concurenți”.

În accepțiunea sa cea mai cuprinzătoare politica de produs cuprinde:

·        politica de produs în sens strict

·        politica sortimentală

·        politica de service și garanție

Între aceste componente există o strânsă condiționare, totalitatea deciziilor pe care le antrenează reprezentând conținutul politicii de produs.

1.1.2.Obiectivele și sarcinile politicii de produs

Privită ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de întreprindere, i se pot atribui trei sarcini principale:

introducerea produselor noi în fabricație și pe piață pentru câștigarea de noi segmente de clientela sau umplerea unor nișe de piață;

modernizarea produselor introduse pe piața reprezintă sarcina politicii de produs prin care întreprinderea se preocupă permanent de modelarea prestațiilor sale în așa fel încât să răspundă cât mai bine modificărilor survenite în deprinderile de cumpărare și obiceiurile de consum, consemnate în timp, la grupele ținta de clientela vizată pentru respectivele produse.

eliminarea produselor "îmbătrânite" în cazul celor la care acceptarea clientului este în vădită descreștere și care nu mai poseda factori strategici de succes.

„Activitățile componente  ale politici de produs pot fi grupate, după conținutul lor tematic, în următoarele ansambluri”:

a) Cercetarea produsului.

b) Activitatea de inovație.

 c) Modelarea produsului .

d) Asigurarea legală a produsului.

e)  Atitudinea față de produsele vechi. 

1.2.2. Alternative strategice în politica de produs

„În funcție de resursele disponibile, întreprinderea folosește strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori; creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea a noi segmente de utilizatori; diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale altor producători; o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piață a acestuia”.

Strategiile de produs dobândesc valențe specifice în cazul alternativelor penetrării unor piețe externe. Marketerul trebuie să opteze în această situație între standardizare și adaptare, în raport cu piața de destinație.

1.3.Politica de preț

Prețul este unul dintre cei patru piloni ai mixului de marketing. Importanța lui în combinația mixului variază în funcție de împrejurări.

1.3.1. Prețul în mediul concurențial

În general, abordarea economică a concurenței în domeniul stabilirii prețurilor pune în evidență faptul că deciziile nu sunt determinate, cum s-ar crede la prima vedere, de proprietarul produsului, ci de raportul existent pe piață, la un moment dat, între numărul vânzătorilor și cel al cumpărătorilor bunului respectiv. Acest raport definește tipul de piață al produsului său serviciului în cauză, după cum urmează:

Piața polistă, dacă numărul de vânzători este mai mic decât cel al cumpărătorilor.

Piața perfectă, dacă numărul vânzătorilor este egal cu cel al cumpărătorilor.

Piața pronistă, dacă numărul vânzătorilor este mai mare decât numărul cumpărătorilor. Este piața pe care cumpărătorul propune sau impune vânzătorului prețul sau.

1.3.2. Strategia de preț

Înainte de a prezenta unele aspecte referitoare la strategia de preț, trebuie să se sublinieze faptul că acest instrument de marketing nu are o determinare unică și nu trebuie neapărat să se concretizeze într-o variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică.

A) Strategia prețului înalt este menită să valorifice existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate decât alți cumpărători pentru produse sau servicii care îi interesează în mod deosebit.

„Această strategie prezintă avantaje certe, între care se număra următoarele”:

Valorifică unicitatea unor produse sau servicii a căror atractivitate pentru consumatori face că cererea să fie puțin elastică, iar prețul perceput ca având o mică însemnătate.

Poate conduce la segmentarea pieței în funcție de criterii strict economice și controlabile, respectiv veniturile consumatorilor și puterea lor de cumpărare.

Firma poate să reducă prețul inițial cu multă ușurință, dacă reacția pieței este nefavorabilă, deoarece a pornit de la un preț ridicat.

Prețurile mai ridicate încă de la începutul prezenței pe piață a unui produs său serviciu generează mai multe venituri și, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor prețuri mai scăzute.

B) Strategia prețului de penetrare pe piață, la rândul ei, se caracterizează prin stabilirea unui preț inițial relativ scăzut, în scopul pătrunderii rapide în segmentele vizate ale pieței produsului său serviciului. Adoptarea acestei strategii se recomanda îndeosebi în următoarele situații:

Când cererea produsului său serviciului în cauză prezintă o mare sensibilitate în funcție de preț;

Când pot fi obținute reduceri substanțiale ale costurilor unitare de producție și, în general, a costurilor de marketing, printr-o producție de masă.

Când existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate decât alți cumpărători pentru produse sau servicii care îi interesează în mod deosebit.

„Această strategie prezintă avantaje certe, între care se număra următoarele”:

Valorifică unicitatea unor produse sau servicii a căror atractivitate pentru consumatori face că cererea să fie puțin elastică, iar prețul perceput ca având o mică însemnătate.

Poate conduce la segmentarea pieței în funcție de criterii strict economice și controlabile, respectiv veniturile consumatorilor și puterea lor de cumpărare.

Firma poate să reducă prețul inițial cu multă ușurință, dacă reacția pieței este nefavorabilă, deoarece a pornit de la un preț ridicat.

Prețurile mai ridicate încă de la începutul prezenței pe piață a unui produs său serviciu generează mai multe venituri și, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor prețuri mai scăzute.

B) Strategia prețului de penetrare pe piață, la rândul ei, se caracterizează prin stabilirea unui preț inițial relativ scăzut, în scopul pătrunderii rapide în segmentele vizate ale pieței produsului său serviciului. Adoptarea acestei strategii se recomanda îndeosebi în următoarele situații:

Când cererea produsului său serviciului în cauză prezintă o mare sensibilitate în funcție de preț;

Când pot fi obținute reduceri substanțiale ale costurilor unitare de producție și, în general, a costurilor de marketing, printr-o producție de masă.

Când costul sau serviciul se lovește de o puternică și păgubitoare competiție pe piață, firma în cauză fiind angajată pe piața respectivă cu investiții la care nu mai poate renunța înainte de recuperarea lor, fie și parțială  .

Când puterea de absorbție a pieței este redusă, adică marcată de fenomene negative care nu permit practicarea strategiei prețului înalt.

Pentru stabilirea strategiei de preț adecvate  pentru un anumit produs său serviciu este necesar să se aibă în vedere că strategia de preț este influențată de curba de viață a produsului.

1.3.3. Politica prețurilor

Deciziile referitoare la politica prețurilor sunt decizii tactice, care se bazează îndeosebi pe strategia de preț stabilită și cota de piață care se dorește a fi atinsă de întreprindere.

A. O componentă practică importantă a politicii prețurilor o reprezintă rabaturile, care se concretizează în reduceri la prețurile de bază. Principalele forme în care se aplică rabaturile sunt următoarele: rabaturi oferite intermediarilor, care se acorda acestora pentru distribuție și vânzare, respectiv pentru realizarea mărfurilor și serviciilor în procesul schimbului ; rabaturi pentru cantitățile cumpărate, care se acord direct sau progresiv proporțional cu acestea ; rabaturi pentru momentul și cuantumul achitării facturilor, care  se aplică în strânsa relație cu politica de facilități de plată stabilită de producători ;  rabaturi pentru activități promoționale, care sunt reducerile practicate de producători în favoarea distribuitorilor, cu condiția ca aceștia să suporte o parte din cheltuielile de promovare a produselor și serviciilor.

B. O altă componentă a acestei arii problematice o constituie aspectele concrete ale politicilor prețurilor în funcție de poziția geografică a clienților. Din acest punct de vedere, pe piața pot fi practicate două categorii de prețuri: prețuri de livrare uniforme, care sunt aplicate tuturor cumpărătorilor, indiferent de poziția lor geografică față de producător si prețuri de livrare zonale, diferențiate de producători potrivit zonelor geografice în care activează pe piață.

C. În politica prețurilor se face, de asemenea, distincție între politica prețului unic și a prețurilor variabile; prețul unic este stabilit de producători sau de distribuitori, fiind practicat la același nivel pentru categorii asemănătoare de clienți, care cumpără, după caz, cantități similare, în condițiile existenței unor condiții identice de plată iar prețurile variabile sunt practicate pe baza unor negocieri, astfel încât cantități similare de produse sunt vândute unor clienți asemănători, dar la niveluri diferite de preț.

D. Politica prețurilor include și practicarea unor prețuri în funcție de gama de produse și servicii.

E. Politica  prețurilor se referă și la deciziile tactice privind politica revânzărilor și menținerea unui nivel constant al prețului final.

F. Politica prețurilor pune uneori un accent deosebit pe reducerea temporară a prețului unor produse, în toate sau într-un număr limitat de puncte de vânzare, cu scopul de a atrage mai mulți consumatori care să cumpere inclusiv mărfuri cu prețuri care nu au fost reduse.

G. Politica garanțiilor față de declinul prețurilor este o altă practică a pieței prin care se urmărește aplatizarea fluctuațiilor sezoniere ale cererii pentru unele produse sau servicii.

H. Prețurile orientate după competiție reprezintă o altă componentă a politicii prețurilor, care are menirea de a alinia strategia de preț a unei firme la realitatea concurențială existenta pe o piață dată.

I. politica prețurilor mai cuprinde și practicarea unor prețuri psihologice care vizează în deosebi latura emoțională a proceselor decizionale ale consumatorilor.

J. În sfârșit, mai ales în practică ultimelor decenii, s-a impus atenției și politica prețurilor oferite special.

1.4. Politica de distribuțíe

Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acoperă spațiul și timpul dintre producție și consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție – o noțiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene.

 a) Conceptul de distribuție

„Conceptul de distribuție se referă, mai întâi, la "traseul" pe care îl parcurg mărfurile pe piață până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numește canal de distribuție”.

b) Rolul distribuției

Prin poziția pe care o ocupa în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un rol economic și social important. „Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a întreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea producătoare/comercială redobândește în formă băneasca resursele investite în producerea/comercializarea produselor, împreuna cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul/utilizatorul intra în posesia bunurilor necesare”.

1.4.1. Canalele de marketing

În esență, canalul de marketing este definit ca un ansamblu de organizații independente, implicate în procesul de asigurare a disponibilității produsului pentru consum ori utilizare. Fiecare canal de marketing este o componentă a unui sistem de canale de distribuție cu caracteristicile determinate de componentele mediului național sau internațional în care funcționează.

A) Participanții la procesul de distribuție

„În funcție de rolul îndeplinit în canalele de marketing și de fluxurile în care sunt prezenți, participanții la procesul de distribuție pot fi clasificați în următoarele categorii”:

a) Participanți primari – din această categorie fac parte firme care dețin, în general, proprietatea asupra mărfurilor pe care le distribuie și își asumă, în consecință, un risc substanțial în procesul de adăugare a valorii, în cadrul distribuției.

b) Ofertanții de servicii funcționale – această categorie este constituită din ofertanții de servicii funcționale, care asigura utilități de timp, loc și forma, care îi sprijină pe participanții primari în operaționalizarea strategiilor de marketing ale acestora.

Gama serviciilor funcționale pe care le oferă acești participanți include următoarele operațiuni: transportul, depozitarea, asamblarea, preluarea și onorarea comenzilor, sortarea, servicii de merchandising și furnizorii de servicii de sprijin.

B) Dimensiunile canalului de marketing

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de marketing se particularizează prin trei dimensiuni: lungime, lățime și adâncime.

1.4.2. Strategia de distribuție

A)    Elaborarea strategiei de distribuție

a)Identificarea cerințelor clienților privind nivelul serviciilor de distribuție. 

b)Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție.

c)Determinarea variantelor de strategii de distribuție.

d)Evaluarea variantelor strategice și selectare celei (celor) mai adecvate. 

B) Operaționalizarea strategiei

„Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuție a firmei reprezintă, în esență, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de marketing la care aceasta va apela, precum și gradul de implicare în activitățile de natura logistică”.

a)Selectarea intermediarilor.

b)Motivarea intermediarilor.

c)Evaluarea membrilor canalului.

1.5. Politica de comunicare

Activitatea promoțională cunoaște, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare etc.. „Cu o frecvență mai mare sunt reținute, drept criterii esențiale de delimitare, natura și rolul lor în sistemul comunicațional și al întreprinderii. În funcție de aceste criterii, activitățile promoționale se pot structura astfel”: a) publicitatea; b) promovarea vânzărilor; c) relațiile publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoționale; f) forțele de vânzare. La rândul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiază de procedee, tehnici și mijloace specifice de acțiune.

1.5.1. Publicitatea

„Prin obiectivele urmărite și mijloacele folosite, activitatea de publicitate trebuie să contribuie și la educarea consumatorilor influențând, în acest fel, volumul și structura consumului, obiceiurile de cumpărare și de consum în sensul raționalității acestora”. Raportată la condițiile unor piețe diferite, ea va trebui folosită diferențiat, adecvându-și conținutul, mijloacele și formele de desfășurare potrivit cerințelor și specificului acestor piețe.

A.     Formele publicității

În funcție de o serie de criterii validate de practică publicității, acestea pot fi grupate astfel:

În funcție de obiect, publicitatea poate fi de produs , de marcă și instituțională.

După aria geografică de răspândire a mesajului, publicitatea poate fi locală, națională și internațională.

După timpul mesajului difuzat, publicitatea poate fi de natura factuală, punând accentul pe reliefarea caracteristicilor clare ale produsului/serviciului și de natura emoțională, vizând exploatarea unor trăsături și resorturi emoționale ale individului.

După efectul intenționat, publicității i se pot atribui fie o acțiune directă, cu efect imediat, fie o acțiune întârziata, cu efecte ce se vor produce în timp.

După sponsor, publicitatea se diferențiază în funcție de agentul finanțator, care poate fi producătorul, intermediarul (în cooperare) și alți agenți economici.

B. Tehnici și mijloace publicitare

Presa reprezintă, în prezent, "media" principală de transmitere a mesajelor publicitare, iar atunci când este corect folosită are un randament excelent

Publicitatea exterioară include utilizarea în scopurile publicitare a afișelor, panourilor publicitare și însemnelor luminoase. Principalul lor dezavantaj consta în concizia mesajului transmis publicului.

Publicitatea directă implica acțiunea de comunicație având ca obiectiv informarea și atragerea clientului potențial spre un produs sau loc de vânzare, utilizând ca suport de comunicare expedierea unei scrisori personale, transmiterea la sediul sau domiciliul clientului potențial a unor broșuri sau prospecte, prin stabilirea unui contact telefonic, prin distribuirea de pliante în locurile de vânzare etc.

În sistemul comunicației promoționale se înscrie și publicitatea gratuită, concretizată în orice formă de noutate cu semnificație comercială în legătură cu un produs, un serviciu, o întreprindere sau o unitate comercială ori prestatoare de servicii etc., dar neplătită de agentul respectiv.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. McDONALD’S S.A.

2.1.Date de identificare

McDonald's România este o filială a companiei internaționale McDonald's Corporation și are sediul principal în București, sector 1, Intrarea Straulești, nr. 35-45. Firma a fost înregistrată sub denumirea MC DONALD’S ROMÂNIA SRL având codul de identificare fiscal 6205722 cu numărul de înregistrare J40/16755/1994 în Registrul Comerțului și un capital social de 44.275.010 lei.

Domeniul principal de activitate al societății îl reprezintă „Servicii de alimentație publică -Restaurante” conform codului CAEN 5610.

În prezent filiala deține o rețea de 65 de restaurante în 21 de orașe (București, Cluj, Suceava, Pitești, Ploiești, Timișoara, Brașov, Oradea, Constanța, Iași, Arad, Galați, Craiova, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Buzău, Deva, Târgu Mureș, Baia Mare, Bacău, Piatra Neamț) cu peste 140.000 de clienți zilnic.

2.2.Structura organizatorică și date despre personal

Structura organizatorică a companiei McDonald's România este formată din două compartimente principale:
• Departamentul de Operațiuni, care conduce și gestionează activitatea de bază a companiei, respectiv tot ceea ce ține de restaurante și celelalte departamente (financiar, marketing) care asigură suportul desfășurării acestei activități.
• Departamentul de Dezvoltare care :
– ține o strânsă legătură cu departementele de vânzări și marketing;
– are ca sarcină aprobarea documentației tehnice pentru produsele și serviciile generate de departament;
– va informa departamentele de marketing și vânzări despre proiectele generate de departament;
– aprobă la propunerea adjunctului pe direcția corespunzătoare necesarul de personal necesar pe durata proiectului;
– face propuneri spre aprobare șefului direct cu privire la bugetul de cheltuieli necesar desfășurării proiectului;
– raportează bilunar stadiul execuției proiectului( sau mai des acolo unde este cazul);
– se ocupă îndeaproape de verificarea personalului pentru angajări sau colaborări;
– face propuneri pentru avansarea sau retrogradarea personalului din subordine;
– face propuneri de premieri sau penalizări;
– avizează concediile de odihnă;
– avizează deplasările în interes de serviciu a personalului din subordine;
Politica de personal

McDonald's este recunoscută pentru modul cum își cooptează angajații în propria dezvoltare, chiar până la nivel de organizație. Angajaților le este acordată libertatea îndeplinirii activității și responsabilitatea de a merge la pas cu provocările ce apar.

Candidații se pot alătura echipei deja existente ca lucrători sau pot încerca o traiectorie rapidă care să îi propulseze în maxim 9 luni de zile la prima poziție de management din cadrul restaurantului, putând candida pentru poziția de manager în pregătire. Poziția de lucrător oferă aceeași posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul stă doar în capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp mai îndelungată. Dacă angajatul este o persoană energică și ambițioasă,  într-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziția de manager în pregătire, poate ajunge la cea mai înaltă poziție în ierarhia firmei. Angajații "crew" sunt tineri între 18 – 25 ani, studenți, cu studii medii sau chiar fără studii liceale. Motivul pentru care pentru această poziție nu sunt candidați persoane mai vârstnice este ritmul activității foarte intens și foarte dinamic. În ceea ce privește structura pe sexe a angajaților, aceasta este reprezentată de 57% bărbați și 43% femei.

În fiecare restaurant există un angajat pe postul de director de restaurant,  un manager asistent I, doi manageri asistenți II, doi manageri asistenți III, șase manageri de zonă, restul angajaților făcând parte din celelalte nivele ierarhice.

2.3. Portofoliul de produse și servicii

În ceea ce priveste gama de produse, în sistemul McDonald's se furnizează produse de alimentație rapidă care pot fi grupate în 3 mari categorii:

băuturi (băuturi răcoritoare, ceai, cafea)

 mâncăruri (sandwich-uride tip: burger, cartofi prajiți)

dulciuri (înghețată, plăcintă, shake).

Serviciile oferite de MsDonald’ se pot grupa în:

– servicii de servire rapidă

– posibilitate de joacă pentru copii, Birthday party-uri, adică mici petreceri de ziua de naștere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite sifoarte mult solicitate de copii, respectiv familiile lor.

– servicii de catering pentru firme și birouri.

2.4. Situația economico-financară a S.C.McDonald’s S.A.

Calcularea indicatorilor economico-financiari au o deosebită importanță care constă în cunoașterea evoluției lor și în compararea cu exercițiile financiare precedente, fapt ce oferă conducerii entității,oportunitatea de a efectua analize economico-financiare cu impact major în procesul decizional.

Totodată, prin cunoașterea nivelului indicatorilor economico-financiari se permite efectuarea de comparații cu alte entități din sectoare de activitate similare, autohtone sau chiar internaționale

Principalele grupe de indicatori sunt:

· indicatori de lichiditate;

· indicatori de risc;

· indicatori de activitate (de gestiune);

· indicatori de profitabilitate si solvabilitate.

Întocmirea bilanțului contabil pe lângă funcția de generalizare a datelor are ca scop elaborarea unui document în baza căruia să se facă analiza următoarelor aspecte:

– realizarea indicatorilor în comparație cu bugetul de venituri și cheltuieli pe anul
respectiv și cu anul de bază ( anul precedent). Acesta se numește analiza dinamică.

– identificarea unor resurse financiare posibile pentru dezvoltarea activității.
„Analiza activității firmei în baza bilanțului este obligatorie. Compartimentele de contabilitate ale unităților patrimoniale nu pot depune bilanțul contabil la Direcția Generală a Finanțelor Publice decât în condițiile în care Adunările Generale ale Acționarilor, Consiliile de Administrație, conducerea executivă a unității au analizat situația patrimonială a firmei și au întocmit în acest scop, un proces-verbal de concluzii și măsuri”. Un exemplar din procesul-verbal de analiza a bilanțului contabil se depune odată cu celelalte formulare din darea de seama contabilă.

În cadrul firmei analiza activității economico-financiare pe baza bilanțului contabil este realizată pe următoarele nivele:

conducerea executivă;

Consiliul de Administrație;

Adunarea Generală a Acționarilor.

Analiza pe baza de bilanț are în vedere următoarele aspecte:

analiza indicatorilor de performanță;

analiza indicatorilor de eficiență;

analiza indicatorilor de lichiditate;

analiza indicatorilor de îndatorare (solvabilitate);

analiza indicatorilor acțiunilor și dividendelor.

Principalele scopuri urmărite prin realizarea analizei financiare sunt:

– aprecierea rezultatelor financiare obținute;

– evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar;

– examinarea randamentului capitalului investit;

– evaluarea riscurilor.

Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:

– fundamentarea deciziilor de gestiune;

– elaborarea unui diagnostic global strategic;

– fundamentarea politicilor de dezvoltare.

Sursele utilizate au fost:

– situațiile financiare anuale (2011-2013);

– alte materiale de documentare din evidența contabilă.

Analiza ratelor de structură ale activului Tabelul nr.2.1.

Sursa:date prelucrate de autor

Fig. Nr.2.1.Evoluțía ratelor de strucutră ale activului

CONCLUZII:

Rata activelor imobilizate =In/At, măsoară gradul de investire a capitalului fix. Nivelul ei este ridicat datorită ponderii mare a dotărilor tehnice, echipamente, utilaje și instalații. Rata activelor imobilizate creste în 2013 la 67,41% față de 59,06% în 2012 datorită achiziționării de imobilizări corporale. Nivelul acestei rate este influențat nefavorabil de înregistrarea cheltuielilor lunare cu amortizarea care diminuează valorile ramase ale activelor imobilizate.

Rata imobilizărilor necorporale = Inn/At are un nivel neglijabil.

Rata imobilizărilor financiare = If/At ca urmare a inexistenței imobilizărilor financiare, nivelul acestei rate este de asemenea neglijabil.

Rata activelor circulante = Ac/At exprimă ponderea în totalul activului a capitalului circulant.

2012 față de 2011 : Ca urmare a creșterii ponderii disponibilităților bănești în anul 2012 față de 2011 și o menținere relativ constantă a ponderii stocurilor și a creanțelor totale se înregistrează o ușoară creștere a ratei activelor circulante în 2012 față de 2011.

2013 față de 2012: Stocurile se mențin relativ constate. Rata activelor circulante scade în 2013 față de 2011 cu 13%, datorită scăderii semnificative a ponderii disponibilităților bănești în 2013 față de 2012 și a scăderii ponderii creanțelor în 2013 față de 2012.

Rata stocurilor = St/At ponderea stocurilor în total activ se menține relativ constantă în perioada analizată, cunoscând o ușoară creștere în anul 2013.

Rata creanțelor = Cr/At creanțele au crescut permanent în valori absolute, cu influență negativă asupra gradului de lichiditate.

Rata disponibilităților = Db/At este influențată de raportul dintre durata medie de încasare a creanțelor și durata medie de achitare a obligațiilor, care este nefavorabil. Nivelul aceste rate creste în 2012 față de 2011 și scade în 2013 față de 2012.

Analiza ratelor de structură ale pasivului Tabel nr. 2.2.

Sursa-date prelucrate de autor

Fig.nr. 2.2.Evoluția ratelor de structură ale pasivului

Sursa:date prelucrate de autor

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a societății prin punerea în evidență a unor aspecte privind stabilitatea și autonomia financiară a acesteia.

CONCLUZII:

Rata stabilității financiare = Cpm/Pt reflectă legătura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil ( cel puțin un an ) și patrimoniul total. Nivelul ratei în perioada analizată înregistrează o tendință de îmbunătățire ca urmare a creșterii capitalului permanent ca urmare a contractării unui împrumut pe termen lung.

Rata autonomiei financiare globale = Cpr/Pt arată gradul de independență financiară a societății. Se consideră că existența unui capitalul propriu de cel puțin 1/3 din pasivul total constituie o premisă esențială pentru autonomia financiară a societății. În anul 2011 rata autonomiei financiare globale are un nivel bun, manifestând o tendință de scădere accentuată în anii 2012 si 2013 datorită contractării împrumutului pe termen lung.

Rata autonomiei financiare la termen = Cpr/Cpm arată gradul de independență financiară al unității pe termen lung. Nivelul acestei rate manifestă o tendință de scădere continuă datorită atragerilor aferente împrumutului pe termen lung.

Rata de îndatorare globală = Dat/Pt reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le are unitatea în pasivul total al acesteia. Nivelul ratei înregistrează o tendință de creștere accentuată în perioada analizată.

Rata de îndatorare la termen = Itml/Cpr reflectă gradul de îndatorare prin împrumuturi pe termen lung și mediu. Se utilizează în fundamentarea deciziei de atragere a surselor împrumutate pe termen lung și a urmăririi modului în care s-a utilizat efectul de levier. Pentru perioada analizată cunoaște o tendință de creștere.

Rata creditelor de trezorerie- reprezentând gradul de acoperire a necesităților de finanțare a activității de exploatare cu surse externe de finanțare- credite pe termen scurt. Este zero datorită necontractării creditelor pe termen scurt.

Echilibrul financiar reflectă respectarea la nivelul societății a principiilor de finanțare consacrate în literatura de specialitate.

Aprecierea echilibrului financiar se realizează prin intermediul indicatorilor de echilibru : fond de rulment (FR), nevoie de fond de rulment (NFR) și trezoreria netă (TN).

Analiza echilibrului financiar Tabelul nr.2.3.

Sursa-date prelucrate de autor

Fig.nr.2.3.Evoluția indicatorilor de echilibru financiar

Analiza indicatorilor de echilibru Tabelul nr. 2.4.

sursa: date prelucrate de autor

Fig.nr.2.4.Evoluția indicatorilor de echilibru

Sursa: date prelucrate de autor

CONCLUZII:

Fondul de rulment (FR) este partea din capitalul permanent care depășește valoarea imobilizărilor nete și este destinată finanțării activelor circulante. Pe întreaga perioadă analizată fondul de rulment este pozitiv și înregistrează o creștere continuă, ca urmare a faptului ca societatea a contractat credite pe termen mediu si lung. Ca urmare a faptului că societatea a avut contractate credite pe termen mediu și lung, fondul de rulment propriu nu are aceeași valoare cu fondul de rulment global, fondul de rulment propriu înregistrează o tendințăde scădere continuă în perioada analizată.

Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezintă partea din activele circulante ce trebuie finanțate din surse stabile permanente. Nivelul indicatorului cunoaște o tendință de creștere la nivelul anului 2013 ca urmare a creșterii substanțiale a creanțelor și a stocurilor societății.

Trezoreria netă (Tn) reprezintă diferența dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment. În perioada analizată indicatorul înregistrează o tendință de scădere în 2013 față de 2012 determinată de creșterea NFR.

Nevoile de finanțare ale ciclului de exploatare sunt suportate din datoriile de exploatare și o parte a resurselor stabile situație care corespunde principiului gestiunii financiare potrivit căruia la necesități permanente se alocă surse permanente, care reflectă echilibrul financiar al societății.

Echilibrul financiar este susținut pe seama subvențiilor pentru investiții, a împrumutului pe termen lung si a autofinanțării (amortizare + profit net).

Analiza lichidității societății urmărește capacitatea acesteia de a-și achita obligațiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de lichiditate, precum și evaluarea riscului incapacității de plată.

Analiza ratelor lichidității societății Tabelul nr.2.6.

Sura-date prelucrate de autor

Fig.nr.2.6.Evoluția ratelor lichidității societății

CONCLUZII:

Rata de lichiditatea curentă – compară ansamblul activelor circulante, cu ansamblul datoriilor pe termen scurt (scadente sub un an). La această rată nivelul asiguratoriu este 1,2, nivel care este atins în perioada 2011 – 2013.

Rata de lichiditatea rapidă – exprimă capacitatea firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități bănești. Nivelul acestei rate, în perioada analizată, este în creștere, fiind situată peste nivelul asiguratoriu de 2/3.

Rata de lichiditatea imediată – apreciază măsura în care datoriile exigibile pot fi acoperite pe seama disponibilităților bănești. Nivelul asiguratoriu pentru această rată este de 1/3. Se constată creșterea nivelului acestei rate la nivelul anului 2012, urmată de o scădere la nivelul anului 2013, ceea ce înseamnă o diminuare a capacității de onorare a obligațiilor pe termen scurt din disponibilități.

Analiza ratelor de rentabilitate

Exprimă eficiența utilizării resurselor materiale și financiare în activitatea de exploatare la nivelul societății în perioada analizată.

Analiza ratelor de rentabilitate Tabel nr.2.8.

Sursa-date prelucrate de autor

Fig.nr.2.8.Evoluția ratelor de rentabilitate

Sursa:Date prelucrate de autor

CONCLUZII:

În perioada 2011-2013 nivelul ratelor de rentabilitate este satisfăcător.

Rentabilitatea veniturilor exprimă eficiența valorificării produselor și serviciilor oferite de unitate. Indicatorul înregistrează o creștere continuă în perioada analizată.

Rentabilitatea costurilor măsoară eficiența consumului de resurse umane și materiale; se situează la un nivel scăzut, înregistrând aproximativ aceeași evoluție ca și rata rentabilității veniturilor.

Rentabilitatea economică reprezintă remunerarea brută a capitalurilor investite pe termen lung, atât proprii cât și împrumutate. Rentabilitatea economică trebuie să fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobânzii) și al riscului economic și financiar pe care și l-au asumat acționarii și creditorii unități. Rata rentabilității economice înregistrează un nivel relativ constant în perioada analizată.

Rentabilitatea financiară măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii. Rata rentabilității financiare trebuie să fie superioară ratei medii a dobânzii. Rata rentabilității financiare are o tendință de creștere continuă determinată de creșterea mai agresivă a rezultatului net în comparație cu capitalul propriu.

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL S.C.MCDONALD’S S.A.

3.1. Micromediul firmei

Tinzând spre notiunea de piață, definiția mediului extern al firmei așa cum este văzută de către englezii Hill și Sullivan este următoarea: „mediul firmei constă în acei factori ce scapă controlului său imediat și care sunt capabili să-i influențeze relațiile cu partenerii de mediu".

Principalele componente ale micromediului

Micromediul  firmei – cuprinde factorii externi care au influentă în mod direct și nemijlocit asupra firmei, iar aceasta poate exercita un control asupra lor,având la rândul ei,prin acțiuni specifice influentă asupra configurației micromediului. Micromediului se compune din următoarele elemente:

Furnizorii: constituie acei factori economici de mediu care îi conferă acesteia resursele necesare pentru desfășurarea propriei activități. Când spunem resurse ne referim la toată tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Deci, furnizorii sunt priviti și ca prestatori de servicii private sau publice sau furnizori de resurse umane. Felul în care furnizorii pot avea influență asupra firmei analizate depinde de anumite elemente care conduc vulnerabilitate din partea acesteia.”Firma-clientă va fi vulnerabilă în fața furnizorului dacă: acesta este unicul deținător al patentului pentru produsele, materialele, serviciile pe care i le livrează; acel produs ce face obiectul relației între cei doi nu poate fi substituit, fiind în același timp esențial procesului de producție al firmei; schimbarea furnizorului implică costuri ridicate, ceea ce este în general valabil având în vedere că o relație avantajoasă cu un furnizor se construiește în timp, pe măsură ce ambii parteneri capătă încredere și își acordă facilități reciproc”.

Furnizorii S.C.McDonalds

 Restaurantul McDonald’s își procură materiile prime atât de la distribuitori interni cât și internaționali. Fiecare materie primă este achiziționată de la o altă firmă.

Centrele de distribuție HAVI Logistics au cele mai avansate sisteme de operare și securitate pentru garantarea aprovizionării, îndeplinind standarde înalte de calitate pentru produsele alimentare și nealimentare. Structura logistică HAVI este dezvoltată astfel încât să corespundă tuturor cerințelor de temperatură: congelare, refrigerare și temperatură ambientală.

Serviciile integrate HAVI Logistics pornesc de la achiziția mărfurilor și controlul stocurilor și continuă cu depozitarea, manipularea și livrarea produselor către toate restaurantele McDonald’s. În prezent, HAVI Logistics România își desfașoară activitatea în 3 centre de distribuție situate în București, Chitila și Deva. Logistica pentru restaurantele McDonald’s din România este asigurată din centrele de distribuție din București și Deva.

Compania Coca-Cola este cea mai mare companie de băuturi răcoritoare din lume, oferind consumatorilor din întreaga lume peste 500 de mărci de băuturi răcoritoare. Compania Coca-Cola încurajează inițiative care contribuie la protejarea mediului înconjurător și conservarea resurselor, promovează un stil de viață activ și echilibrat, creează un mediu de lucru sigur pentru angajații săi și promovează dezvoltarea economică a comunităților unde își desfășoară activitatea. 

Furnizor unic pentru chiflele McDonald’s România, Titan S.A. vine în întâmpinarea consumatorilor cu produse realizate conform celor mai înalte norme de igienă și siguranță alimentară. Chiflele sunt păstrate proaspete, fără adaos de conservanți, cu ajutorul unui sistem foarte performant de filtrare a aerului care creează un mediu complet aseptic pentru toate produsele.

Mai mult, sistemele de dozare și malaxare sunt complet automate, totul realizându-se prin niște simple atingeri de ecran, personalul fabricii neavând niciun contact cu ingredientele sau produsul, pe toată lungimea liniei de producție, de la dozare până la ambalare. Nivelul superior al calității produselor Titan este confirmat de numeroasele certificate și acreditări internaționale în domeniul siguranței alimentare, precum și de exporturile realizate constant către Bulgaria, Grecia și Macedonia.

Valoarea fundamentală a companiei ANGST este și va rămâne calitatea. Brandul Angst s-a consolidat prin produsele excepționale, având la bază rețete autentice, ce folosesc exclusiv carne de calitate superioară, fără aditivi alimentari. Toate produsele Angst sunt realizate având în vedere preocuparea pentru o alimentație echilibrată. Un sortiment de șuncă Angst, de cea mai înaltă calitate, este ingredientul principal din câteva produse care se pot găsi în orice restaurant McDonald’s din România. 

HOCHLAND, furnizor important de brânzeturi pentru McDonald’s România, respectă cu atenție toate standardele de siguranță și igienă alimentară și vine în întâmpinarea consumatorilor cu produse de cea mai înaltă calitate. Tipurile de produse Hochland sunt folosite în restaurantele McDonald’s din România pentru prepararea sandvișurilor McWrap și a salatelor. 

Compania EISBERG este furnizorul principal de salată și legume pentru McDonald’s România. De-a lungul anilor, compania EISBERG a continuat să ofere produse care respectă în totalitate cele mai înalte standarde de siguranță alimentară și calitate. În cadrul grupului Eisberg controalele stricte ale calității, înainte, în timpul și după procesare, asigură constant produse verificate, ireproșabile din punct de vedere microbiologic, al gustului și al aspectului, care ajung la clienții McDonald’s din România.

Consumatorii finali și intermediarii

Aceștia pot fi reuniți sub conceptul de clienți ai firmei, adică acele persoane juridice sau fizice cărora firma le oferă produsele sau serviciile sale.

Consumatorii finali, fie că sunt firme sau persoane fizice, sunt cei care cumpără după propriile nevoi și făcând selecția celui mai potrivit produs dintr-o serie de variante.

Intermediarii sunt reprezentați de agenții economici implicați în promovarea, distribuirea și vânzarea produselor unei firme către utilizatorii finali, grupați în următoarele categorii:

> reselerii (revânzători), sunt firmele care au rolul de a face produsele (mai) ușor accesibile consumatorului final,cum ar fi : angrosiștii, detailiștii, micii comercianți, agenții de vânzări sau orice altă formă de întreprindere al cărei scop este distribuirea produselor altei firme.

>distribuitorii fizici, sunt deținătorii depozitelor de mărfuri și firmelor de transport și shipping. De aceștia depinde respectarea termenelor de livrare către reselleri sau utilizatorii finali, precum și păstrarea în condiții bune a mărfurilor în timpul transportului.

Concurenții, care nu se află în contact nemijlocit cu firma, dar îi marchează relațiile cu mediul exterior. În cercul concurenților sunt  cuprinși agenți economici  cu profil similar sau diferit de cel al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleași nevoi ale clienților, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor, putând fi clasificați în: a) concurenții tradiționali ,

b) concurenții indirecți,

c) substituenții

d) nou-veniții

sindicatele și acționariatul    

Aceste grupuri sociale constituie categoria deținătorilor de interese în ceea ce privește o firmă. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea și creșterea firmei precum și de modul în care se reflectă acestea în câștigurile salariale ale personalului și de siguranța locurilor de muncă. „Actionariatul este interesat pe de o parte de maximizarea valorii patrimoniului firmei în capitalul căreia deține acțiuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în dividendele încasate sau încasabile”.

Tot în categoria deținătorilor de interese, dintr-o perspectivă mai largă, fac parte: instituțiile financiare, media, organismele de protecție a consumatorilor și instituțiile de control asupra organizației.

Clienții S.C.Mcdonalds

 Clienții McDonald’s provin din toate categoriile sociale, copii, tineret cât și persoane mature însă clienții cei mai fideli sunt copii pentru care se organizează diverse evenimente.

Mai nou, compania MsDonald’s se ocupă cu activitatea de catering pentru birouri si instituții, meniurile restaurantelor având mare căutare în rândul angajaților care nu au timp pentru a merge la restaurant să ia prânzul sau micul dejun.

Concurenții S.C.McDonalds

– Concurenții direcți , adică cei care oferă produse de același tip și caracteristici, cu aceleași nevoi, nu se găsesc pe piata românească.

– Concurenții indirecți , adică cei care oferă produse de același tip dar cu caracteristici diferite, sunt firmele: Big Mama, The Place, Infinity, Kebab House, Simpatico, KFC,BurgerKing, etc.

– Concurenții noi veniți , adică cei care oferă produse noi în sortiment mai bogat și pt. alte nevoi, deocamdată nu există, nu sunt restaurante de tip fast-food cu un meniu la fel de variat ca și cel al restaurantului McDonald’s.

3.2. Principalele componente ale macromediului

”Influența  forțelor ce alcătuiesc micromediul sau extern nu este singulară, firma fiind influențată totodată de climatul general, specific societății în care își desfășoară activitatea. Acest climat este rezultatul interacțiunii la scară națională și uneori chiar internațională a mai multor factori care pun în valoare toate aspectele societății în structura căreia activitatea economică reprezintă doar una dintre componente”.

 Ansamblul acestor factori constituie macromediul extern al firmei, care exercită o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența inversă este nesemnificativă sau inexistentă.

Macromediul ocupă un loc important în ceea ce privește o orientare a activității companiei în strânsă legătură cu cerințele societății, el putând influența acțiunile acesteia prin mai multe feluri de comportamente: comportamentul cumpărătorului și comerțului, comportamentul și poziția concurenței și cel guvernamental.

 Macromediul cuprinde un set de factori, astfel: factorii economici, factorii tehnici și tehnologici, factorii socio-culturali, factorii politico-legislativi și factorii naturali. Cu mediul extern, politic, economic, social, tehnic, organizația întreține o serie de relații.

1.Mediul economic constituie elementul cel mai important atât la nivel național, cât și internațional cu acțiune semnificativă asupra organizației, deoarece influențează definitiv funcționarea și dezvoltarea ei. „Reprezintă cadrul concret în care compania acționează și reliefează atât nivelul de dezvoltare pe ansamblu, cât și la nivelul elemenetelor componente și se poate concretiza în : piața internă, piața externă și pârghiile economico-financiare”.

Cum piața constituie principala cale prin care este verificată corelația dintre nivelul și structura producției cu cerințele sociale care se reflectă în cerere, analiza situației pieții, a elementelor ei componente: cerere, ofertă, concurența, reprezintă punctul de pornire în evaluarea corectă a potențialului care stă la baza elaborării strategiei organizației, care să ia în considerare particularitățile sistemului economic și tipologia mecanismelor concurențiale proprii, dar și riscurile generate de mediul național și cel internațional.

Mediul tehnic și tehnologic, reprezintă în zilele noastre, cadrul de dezvoltare a organizației și poate avea o mulțime de incidente asupra ei, incidente care au în vedere toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret prin : intervenții și inovații, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor și licențele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc.

Mediul demografic este componenta macromediului cu numeroase efecte asupra activității organizației, fiindcă populația se găsește atât în postura de beneficiar al rezultatelor obținute de organizație dar și în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. „Din acest motiv, situația demografică, îndeosebi în ceea ce privește nivelul, dinamica, structura populației, repartizarea teritorială și pe medii (urban-rural), are efecte numeroase pe termen scurt dar și pe termen lung asupra activității organizației, din acest motiv fiind necesară studierea continuă a prognozelor demografice”.

Prin analiza modelelor structurii populației pot fi anticipate comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piață dacă intensitatea nevoilor și dorințelor indivizilor se exprimă în trăsături demografice cum ar fi : vârsta, sexul, starea civilă,rasa, ocupația.

Mediul cultural, social și educațional este format din mulțimea factorilor, condițiilor, relațiilor și instituțiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și normele care modelează societatea și reglementează comportamentul indivizilor și a grupurilor în general prin ambianța de muncă și viață. Aceste elemente pot afecta activitatea organizației prin moduri specifice de îmbinare a intereselor individuale și sociale, prin activitatea conștientă a indivizilor și grupurilor care activează în societate.

„Climatul politic intern și internațional pot afecta tot timpul activitatea organizației, fiindcă are repercursiuni atât directe, cât și indirecte, care se manifestă prin : organizarea și guvernarea statală, politică, economică pe care o promovează, apartenența la grupuri și comunități economice și politice, în general prin concepția de integrare în viața economică și politică mondială ce se promovează”.

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economic-geografic în care să-și desfășoare activitatea organizația, de cadrul legislativ al piețelor externe, dar și de sistemul instituțional național și internațional. Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru apărarea intereselor societății.

„Cadrul legal se referă la ansamblul legilor și reglementărilor juridice, iar cadrul politic se referă la sistemul relațional creat între puterea politică (guvern) și lumea afacerilor”.                

3.3. Perspectiva pieței de profil a S.C McDonald’s S.A.

Potrivit celor mai recente studii, sectorul de food-service din România este o piață tânără comparativ cu alte țări europene, aflată la începutul stadiului de dezvoltare. Datele indică în mod particular, o insuficientă dezvoltare a cateringului comercial, consumul anual pe cap de locuitor fiind echivalent cu o treime din cel al Franței.

„Cea mai mare pondere în piața cateringului comercial era deținută de categoria quick service restaurant cu 42,5%, urmată de restaurante, cu 35%, apoi de hoteluri și alte unități de cazare, cu 18,5%, ultimele două poziții fiind ocupate de serviciile de catering în mijloace de transport și locații de călătorie, cu 3,5%, și cateringul pentru evenimente și petreceri, cu 0,5%”.

În ceea ce privește cateringul social, studiile indică faptul că majoritatea structurilor de foodservice din această categorie sunt depășite. Una dintre particularitățile identificate este importanța scăzută care se acordă servirii meselor în unitățile de învățământ, din cauza lipsei facilităților de pregătire a hranei în aceste instituții, mai cu seamă în cele din ciclul primar.

Piața cateringului social este dominată de categoria Business/Instituții (40%), urmată de sănătate (23%), educație (20%), pe ultimele două locuri aflându-se cantinele sociale (13%) și penitenciare/armată (4%).

Studiile mai arată că, în ciuda decalajului față de restul Europei, datorită situației economice favorabile din țară, piața de food-service a cunoscut o creștere rapidă a categoriei catering comercial, precum și a sectorului Business/Instituții.

Piața de foodservice din România este împărțită în două mari categorii: 

Foodservice social 

· business & instituții

· educație 

· sănătate – spitale

· programe de ajutor social

· alte sectoare – armată, închisori 

Foodservice comercial 

· restaurante 

· quick service restaurant – fast-food-uri, delivery, cafenele/baruri 

· hoteluri și alte locații pentru închiriat

· servicii de catering în mijloace de transport și locații de călătorie – avioane, vase de croazieră sau în aeroporturi, benzinării etc.

· catering pentru evenimente și petreceri.

3.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT este cel mai cunoscut instrument de integrare a mediului extern cu mediul intern al întreprinderii și de analiză a influențelor lor combinate. Factorii proveniți din mediul intern alcătuiesc punctele tari și punctele slabe.

Punctele tari (S) sunt cunoscute și sub denumirile de forțe, puteri sau atuuri și reprezintă acele competențe care îi oferă întreprinderii avantaje concurențiale.

Punctele slabe (W) se mai numesc slăbiciuni sau deficiențe și reprezintă acele caracteristici interne ale întreprinderii care generează dezavantaje concurențiale.Factorii proveniți din mediul extern sunt oportunitățile și riscurile.

Oportunitățile (O), cunoscute și sub numele de ocazii sau situații favorabile, care sunt combinații ale factorilor de mediu extern care pot produce avantaje semnificative întreprinderii dacă acesta le identifică și le exploatează.

Riscurile (T) sau amenințările, sunt combinații ale factorilor mediului extern care pot provoca pagube semnificative întreprinderii dacă la sesizarea lor întreprinderea îți menține cursul existent al evoluției.

Matricea puncte forte-puncte slabe-oportunități-amenintări

CAPITOLUL IV

Mixul de marketing al S.C. McDonald’s S.A.

4.1 Misiunea și obiectivele organizației

Viziunea McDonald's în recunoașterea de către consumatori ca fiind restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experiență clienților sai. A fi cel mai bun implică, în percepția companiei, atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire profesionistă și curățenie impecabilă (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relație cât mai strânsă cu clienții. Aceasta insistă pe stabilirea unei legături emoționale cu clienții.

  ” Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentație sănătos și convenabil, ca soluție optimă pentru un mod de viață dinamic, cât și schimbarea percepției unor grupuri de consumatori care privesc McDonald's ca pe"o placere vinovată".

„Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bună calitate la prețuri accesibile, faăă ca aceasta să le afecteze valoarea în consum”. Dintre obiectivele curente și de viitor ale companiei, se pot aminti:

Așezarea experienței consumatorilor la baza a tot ceea ce face.

Face parte din viața consumatorilor în fiecare dintre aspectele care contează pentru ei: mâncare bună, preparată proaspăt și servită rapid, într-un restaurant în care le face plăcere să revină.

Dedicarea oamenilor companiei. 

McDonald’s este angajatorul care stimulează studiul, performanța, munca în echipă, dezvoltarea profesională și personală.

Recunoașterea contribuțiilor individuale excepționale și încrederea în cei care demonstrează aceste aptitudini.

Modelul de afaceri McDonald’s are la bază trei piloni: proprietarii sau companiile în sistem de franciză, furnizorii și angajații companiei. Echilibrarea intereselor celor trei este cheia succesului companiei.

Conducerea afacerii cu etică.

Conducerea companiei la standarde ridicate de corectitudine, onestitate și integritate, fiind responsabili atat individual cât și colectiv.

Firma înțelege să fructifice toate oportunitățile ce se ivesc pentru satisfacerea, în cât mai mare măsură, a clienților ei, pentru îmbunătățirea situației economice și a climatului de afaceri în industria de profil și pe piețele pe care le servește. În acest sens McDonald’s va întreprinde acțiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitățile sale socio-economice, astfel încât să servească cât mai bine interesele clienților, salariaților și acționarilor. O direcție primordială de acțiune va fi aceea de perfecționare continuă a tehnologiilor de fabricație și de vânzare a produselor.

4.2. Identificarea pieței țintă și caracteristicile acesteia

 Clienții McDonald’s provin din toate categoriile sociale, copii, tineret cât și persoane mature însă clienții cei mai fideli sunt copii pentru care se organizează diverse evenimente.

Mai nou, compania MsDonald’s se ocupă cu activitatea de catering pentru birouri si instituții, meniurile restaurantelor având mare căutare în rândul angajaților care nu au timp pentru a merge la restaurant să ia prânzul sau micul dejun.

Compania Mcdonald’s a identificat următorul public țintă:

Familiile cu copii – care doresc un loc de joacă pentru copii în care pot mânca meniuri special create pentru ei.

Consumatori din mediul urban mereu pe fugă – care preferă meniurile gustoase corelate cu o servire rapidă adaptată unui program încarcat.

Adolescenții – care doresc să-și petreacă cât mai mult timp liber cu prietenii într-o atmosferă plăcută, consumând meniuri ușoare, băuturi răcoritoare sau dulciuri.

4.3.Stabilirea obiectivelor de marketing

Pentru a avea mai mult succes față de competitorii companiei, McDonald’ va trebui ca niciodată să nu fie multumită cu anumită stare de fapt; va trebui să calculeze riscul de a căuta răspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care se confruntă, aducând soluții mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe piețele care concurează.

 Obiectivele de marketing ale companiei se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorilor că McDonald's este locul și modul preferat de a mânca. McDonald's nu-și propune să producă pentru a revinde ci să creeze o legătură pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.

McDonald’s are un set de obiective strategice definite în mod clar, cât și în mod neclar pe care își propune să le atingă. Dintre acestea cele definite în mod clar sunt: “facem ca McDonald’s să fie locul preferat pentru mâncarea bună și distracția care îmbogățește experiența McDonald’s”; “manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile”.

    Obiectivele de marketing ale companiei se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorilor că McDonald's este locul și modul preferat de a mânca. McDonald's nu-și propune să producă pentru a revinde ci să creeze o legătură pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.

McDonald’s are ca obiective creșterea volumului încasărilor sau creșterea cotei de piațǎ și reducerea numărului celor care achiziționează servicii de la alte firme. 

Obiectivele de marketing ale McDonald’s arată ceea ce marketerii doresc să realizeze, ghidează acțiunile de marketing care sunt folosite pentru a măsura cât de bine este realizat planul de lucru. Ele pot fi legate de cota de piață, vânzări, atingerea publicului țintă și crearea unui val de conștientizare în piață.

Obiectivele pe termen lung sunt defalcate în termen scurt ca obiective măsurabile, care sunt folosite de McDonald’s ca repere pe parcursul activității.

Rezultatele pot fi analizate în mod regulat pentru a vedea dacă obiectivele sunt îndeplinite. Acest tip de feedback permite companiei să schimbe oricând planurile prin flexibilitatea lor .

După ce obiectivele de marketing au fost stabilite, următoarea etapă este definirea modului în care acestea vor fi atinse. Pentru aceasta vor fi folosite acțiuni de marketing și resurse care vor lucra împreună.

Dacă ne referim la produse, cel mai important lucru de reținut din oferta de elemente din meniu pentru potențialii clienți este că există o cantitate foarte mare la dispoziția acestor clienți potențiali care pot hotărî cum își cheltuiesc banii .

Prin urmare, unul din obiectivele McDonald’s este punerea unui accent considerabil pe dezvoltarea unui meniu în care clienții să găsescă tot ceea ce vor.

Cu toate acestea, cerințele clienților se schimbă în timp. Ceea ce este la modă și atractiv azi, poate fi eliminat mâine. Marketingul monitorizează continuu preferințele clienților.

În scopul de a satisface aceste modificări, McDonalds a introdus treptat produse noi și le-a eliminat pe cele vechi.

Tipul de comercializare întreprins și resursele investite vor fi diferite în funcție de stadiul în care a ajuns un produs.

De exemplu, lansarea unui nou produs implică, de obicei, televiziune și alte feluri de publicitate.

În orice moment, compania McDonald’s are un portofoliu de produse, fiecare într-o altă etapă a ciclului său. Unele dintre produsele McDonald’s sunt în creștere în popularitate în timp ce, fără îndoială, Big Mac este la etapa de "maturitate".

Percepția clientului în ceea ce privește valoarea este legată de prețul aplicat.

Clienții desenează propria lor imagine mentală în ceea ce privește valoarea.

Un produs este mai mult decât un element fizic; el are, de asemenea, conotații psihologice pentru client.

Pericolul de a folosi un preț scăzut ca instrument de marketing constă în faptul că un client poate simti că un preț mic denotă o calitate compromisă.

Este extrem de important ca atunci când McDonald’s decide cu privire la scăderea prețului să fi pe conștientă de marca și integritatea sa.

O altă consecință potențial negativ de reducere a prețului este că și concurenții pot reduce prețurile nerezultând nicio cerere suplimentară. Acest lucru înseamnă că marja de profit a fost redusă fără a crește vânzările.

Promoțiile

Aspectul promoții în cadrul mixului de marketing se referă la toate tipurile de de comunicare de marketing.

Publicitatea este efectuată pe TV, radio, în cinema, online, folosind site-uri poster și în presă, de exemplu, în ziare și reviste.

În ceea ce privește publicitatea, este imperativ ca mesajele comunicate clienților să fie pe deplin înțelese. O înțelegere amănunțită a ceea ce reprezintă brandul este cheia pentru un mesaj coerent.

Scopul acestor comunicări de marketing este de a muta publicul-țintă la un anumit tip de acțiune. Acest lucru poate fi cumpărarea produsului, vizitarea unui restaurant, recomandarea căte un prieten sau creșterea cumpărăturilor de produse din meniu.

Obiectivele-cheie în ceea ce privește publicitatea sunt de a face pe oameni conștienți de un articol, de a se simți bine și de a-și aminti de acesta.

Mesajele publicitare trebuie să câștige atenția clienților și să păstreze interesul lor.

Locația, ca un element al mixului de marketing, nu se referă doar la locația fizică sau punctele de distribuție pentru produse. Ea cuprinde și administrarea unei serii de procese implicate în aducerea de produse pentru consumatorul final.

Odată ce obiectivele de marketing au fost stabilite, sunt date diverse responsabilități persoanelor care se ocupă de marketing astfel încât obiectivele să poată fi implementate.

4.4. Politica de produs

Mâncarea reprezentativă a restaurantelor McDonald's, hamburgerul a cunoscut o evoluție și diversificare însemnată. Hamburgerul simplu sau dublu, cu sau fără carne, carne de vită, carne de porc, carne de pui, pește, cascaval, etc. Meniurie noi cuprind mâncare chinezească, salate, sosuri sau alte produse cu specific diferit – de exemplu mexican, chinezesc etc. împreună cu cartofii prăjiți, cartofii mexicani și produsul Nuggets (un fel de chiftea din carne, brânză, ardei și alte condimente) acestea dau grosul mâncărurilor. Majoritatea produselor au denumiri foarte sugestive: Cheeseburger, McBacon, FishMac, McChicken, McMeniu McMex si MexNuggets sau înghețata McSundae etc.

Foarte căutate sunt și deserturile și băuturile nealcoolice. Între băuturile răcoritoare sunt tradiționale și exclusive produsele Coca-Cola. Cola, Fanta și Sprite sunt servite în pahare de până la jumatate de litru cu multă gheață și cu paie și capac. McDonald' s este unul dintre cei mai mari consumatori parteneri ai companiei Coca-Cola. În afară de băuturile răcoritoare și sucul de roșii mai amintim cafeaua și ceaiul, care este produsul cel mai ieftin de pe lista de meniuri.

Ca deserturi putem găsi plăcintele cu vișine sau mere, înghețata și shake-ul, care este un produs pe bază de lapte, cu arome de fructe sau vanilie, pus la gheață și amestecat continuu, ceea ce îi permite consumul cu paie, din pahar.

Politica de produs constă în faptul că restaurantele McDonald’s servesc specialități adaptate la gusturile locale, McDonald’s colaborând cu francizerii săi pentru a se adapta la specialitățile culturale. De exemplu, în Europa se servește bere, în Statele Unite iaurturi, salata și pizza, în Jakarta consumatorii pot mânca orez.

În România, McDonald’s a început campania produselor românești prin McMici de la McDonald’s – revenirea gustului românesc dar și o nouă premieră: Săptămâni Românești cu chifteluțe, cașcaval pane și mini papanași cu înghețată.

McDonald’s are un set de obiective strategice definite în mod clar, cât și în mod neclar pe care își propune să le atingă. Dintre acestea cele definite în mod clar sunt: “facem ca McDonald’s să fie locul preferat pentru mâncarea bună și distracția care îmbogățește experiența McDonald’s”; “manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile”.

McDonald’s consideră că principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor și serviciilor, calificarea personalului și prețurile oferite. Urmarea cu consecvență a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activității firmei, pentru care managementul firmei va acționa eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

4.5. Politica de preț

Înainte de a prezenta unele aspecte referitoare la politica de preț a S.C.McDonald’s trebuie să se sublinieze faptul că acest instrument de marketing nu are o determinare unică și nu trebuie neapărat să se concretizeze într-o variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică. Dimpotrivă, McDonald’s practică mai multe variante strategice de preț, mai ales în cadrul gamelor diversificate de produse sau servicii.

Politica de preț are în vedere faptul că prețurile nu pot fi aceleași în toate zonele, indiferent de gradul de dezvoltare. McDonald’s adoptă un preț în funcție de puterea de cumpărare a consumatorilor și în funcție de prețul practicat de concurenții săi.

McDonalds oferă o gamă sortimentală diversificată și este interesată să fie stimulată vânzarea tuturor componentelor gamei, iar prețurile diferențiate urmăresc sublinierea acestei complementarități.

Politica McDonalds în ceea ce privește prețurile mai cuprinde și practicarea unor prețuri psihologice care vizează îndeosebi latura emoțională a proceselor decizionale ale consumatorilor. Printre formele cele mai utilizate ale politicii prețului psihologic se numără:

Prețul impar, de tipul prețurilor cu terminația 9, care se bucură de o mare popularitate în rândul proiectanților de prețuri. Astfel de prețuri este necesar să fie aplicate, însă, pe baze loiale față de cumpărători, care nu trebuie să fie induși în eroare cu privire la prețul real plătit, prin excerbarea unor reacții comportamentale de tip emoțional.

Prețul de prestigiu, care este un preț întotdeauna mai ridicat decât valoarea propriu-zisă a produsului său serviciului, și care se practică tocmai pentru a se pune în evidență caracterul distinct al produsului său punctului de vânzare. În astfel de situații, consumatorii cumpără nu numai produsul sau serviciul respectiv, ci și prestigiul conferit prin efectuarea cumpărăturii.

4.6. Politica de promovare

Clienții descoperă lumea la McDonald’s prin intermediul publicității, promoțiilor, marketing-ului la nivelul fiecărui restaurant, sponsorizărilor, ambalajelor, relațiilor publice, reclamelor, experienței vizitelor în restauranteleMcDonald’s. Publicitatea este o parte foarte importantă a marketing-ului. Ea înglobează cercetarea pieței, dezvoltarea reclamelor TV și radio, a materialelor tipărite, dar  și planificarea și cumpărarea spațiilor de difuzare a spoturilor.

            Obiectivele companiei se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorilor că McDonald's este locul și modul preferat de a mânca. McDonald's nu-și propune să producă pentru a revinde ci să creeze o legătură pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.

Firma este preocupată de imaginea publică, pe care încearcă să o îmbunătățească continuu atât direct prin produsele și serviciile oferite, cât și indirect prin publicitate și participare la târguri și expoziții.

Pentru a nu împiedica fluxul circulației clientelei, produsele caracterizate printr-o achiziție frecventǎ sunt amplasate, adesea, în capătul magazinului (sau raionului). Pentru a se putea vinde, un produs are nevoie de o suprafațǎ minimǎ de prezentare; în caz contrar, clientul va percepe cu dificultate marca.

McDonald’s utilizează următoarele mijloacele de reclamă comercialǎ:

reclama graficǎ (afișe, postere, pliante, cataloage de prezentare, broșuri, autocolante publicitare etc.);

reclama sonorǎ (efectuatǎ de vânzător cu prilejul vânzării, difuzarea de anunțuri/spoturi publicitare în magazin, folosirea de teme muzicale – cu prilejul unor demonstrații practice etc.);

reclamă video (prezentarea de filme video publicitare – Q-TV);

promovarea prin marcǎ (imaginea și notorietatea mărcii);

promovare prin ambalaj (vezi dummy pack),

demonstrații practice, sampling (stand de degustare),

cadouri, obiecte promoționale, uniforma personalului etc.

4.7.Politica de distribuție

Mărimea restaurantelor depinde de localizarea lor, astfel, în orașele mari acestea au o suprafață direct proporțională cu numărul de locuitori.

Din dorința de veni mereu în întâmpinarea consumatorilor și a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În țara noastră, în București și în Târgu-Mureș funcționează deja restaurante cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema.

Astăzi, în România funcționeaza un număr de 65 de restaurante în 21 de orașe.

” Francizele reprezintă un mijloc de a atinge o expansiune rapidă. 80% din restaurantele McDonald’s sunt francize. Francizingul este un sistem modern de vânzare a bunurilor și serviciilor. Sistemul e bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostrum McDonald’s și un francizer. În România, dintre cele 65 de restaurante, 7 funcționează în regim de franciză, fiind operate de 5 parteneri francizați”.

McDonald’s este lider mondial al restaurantelor cu servire rapidă. În România McDonald’s se situează pe primul loc dintre restaurante.

În prezent filiala deține o rețea de 65 de restaurante în 21 de orașe (București, Cluj, Suceava, Pitești, Ploiești, Timișoara, Brașov, Oradea, Constanța, Iași, Arad, Galați, Craiova, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Buzău, Deva, Târgu Mureș, Baia Mare, Bacău, Piatra Neamț) cu peste 140.000 de clienți zilnic.

4.8. Alte componente strategice ale mixului de marketing în servicii specifice activității SC.McDonald’s S.A.

   Demersul de marketing orientat spre clienții existenți trebuie sǎ se permanentizeze în firmele de servicii. El are ca obiective creșterea volumului încasărilor sau creșterea cotei de piațǎ și reducerea numărului celor care achiziționează servicii de la alte firme. Este important sǎ existe permanent noi clienți, dar este foarte eficient pentu firma de servicii sǎ fidelizeze clientela, sǎ permanentizeze legăturile cu clienții deja existenți. Managerii de la McDonald’s au înțeles că performantele pleacă de la principiul "este mai greu sa cucerești un client decât să menții unul existent". În sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste douǎ alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari în funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul în care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urmǎ satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfǎșurǎrii afacerilor. S-a observat însǎ cǎ aceștia migrează cu ușurințǎ de la un producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni și programe de fidelizare: unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de fidelitate etc. În ultima perioadǎ însǎ se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care generează împǎrtǎșirea entuziasmului. Trebuie recunoscut faptul cǎ relațiile personalizate cu clienții McDonald’s reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sǎ gestioneze aceste relații individualizate determinǎ un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii de management orientat spre clienți are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertǎ deosebitǎ, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții sǎ fie entuziasmați. Elementul cel mai important al unei acestei strategii este comunicarea pe cât mai multe cǎi posibile cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii și fidelizǎrii lor.

Majoritatea firmelor adoptǎ o abordare orientatǎ spre fidelizarea clienților dar constatǎ cǎ si concurenții procedează la fel. Rezultatul constǎ într-o lipsǎ totalǎ de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptatǎ.

Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților ca obiective de bazǎ ale firmelor, acestea trebuie sǎ știe cǎ preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii orientate spre clienți este de a adapta firma la exigentele clienților astfel încât acest proces de învățare sǎ se efectueze în profitul firmelor. Dacǎ scopul "jocului" rămâne satisfacerea și fidelizarea clienților, rolul strategiei este de a redefini continuu regulile "jocului".

Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienților, după ce a fost realizatǎ în prealabil segmentarea finǎ a portofoliului de clienți. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe cǎi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea și valorificarea informațiilor provenite de la clienți; existǎ deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potențialilor clienți sǎ participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaște preferințele, obiceiurile de consum, precum și alte caracteristici ale consumatorilor.

      Pentru ca o companie sǎ-și stabilească prioritățile în privința clienților este necesarǎ  realizarea unui proces de analizǎ a portofoliului de clienți  folosind baza de date care include informații detaliate despre aceștia.

     Se pot evalua în raport de veniturile încasate de la clienți, de durata colaborării cu clientul, posibilitatea de a se transforma în promotor al serviciilor consumate în cadrul întreprinderii.

 S-au evidențiat patru categorii de clienți:

1. clienți star- care au un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare ridicatǎ care necesitǎ o abordare diferențiatǎ printr-o strategie focalizatǎ de fidelizare;

2. clienți productivi – care au valoare ridicatǎ dar care au o duratǎ previzibilǎ a relației de afaceri relativ redusǎ,aceștia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ;

3. clienți semn de întrebare -au un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare în creștere putând fi transformați în viitor în clienți star ;

4. clienți problematici -aduc venituri reduse instituției, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile.

       Categoriile de clientelǎ trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordatǎ în raport de particularitățile fiecărui grup identificat.

Stabilirea modalității de fidelizare a clienților care poate fi:

– emoționalǎ prin satisfacerea trebuințelor sale;

– condiționatǎ economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanție, abonament), prin atașare tehnic- funcționalǎ când existǎ dependența funcționalǎ între serviciul de bazǎ și cel complementar.

„Gradualitatea activității de fidelizare” la McDonald’s presupune mai mulți pași:

facilitǎți legate de preț pentru a atrage compǎrǎtorii ;

   2. stabilirea de relații personalizate, de relații sociale cu clienții pentru ca aceștia sǎ devinǎ susținători ai activității firmei prin conturarea în mintea clientului a valorii pe care acesta o obține din relația cu prestatorul ;

  3. stabilirea de legături structurale cu clienții.

McDonald’s a înțeles că nu trebuie sǎ acorde importanțǎ numai îmbunǎtǎțirii relațiilor cu partenerii din lanțul de aprovizionare, ci și stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multǎ indiferențǎ din mai multe motive: fie cǎ furnizorii erau puțini, iar compǎrǎtorii dispuneau de posibilitǎți limitate de alegere a acestora, fie cǎ ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie cǎ piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completǎ a consumatorilor. Dacă o firmǎ pierdea săptămânal o sutǎ de clienți și câștiga alți o sutǎ, activitatea ei era consideratǎ satisfăcătoare. „Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bunǎ "circulație" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât dacǎ respectiva firmǎ și-ar fi păstrat toți cei o sutǎ de clienți fǎrǎ a mai câștiga vreunul”.

În prezent, McDonald’s trebuie sǎ acorde o atenție sporitǎ indicelui de infidelitate al clienților și sǎ caute metode de a reduce nivelul acestuia. „În acest sens existǎ patru etape ce trebuie parcurse”:

        compania trebuie sǎ definească și sǎ măsoare indicele de păstrare al clienților;

        compania trebuie sǎ identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și sǎ găsească mijloacele de combatere a acesteia.

        compania trebuie sǎ calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

        compania trebuie sǎ evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esențialǎ din clipa în care firmele si-au dat seama de faptul cǎ atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situații, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvența achizițiilor este micǎ, costul atragerii unor noi clienți este de 17 ori mai mare.

Dat fiind faptul cǎ păstrarea clienților este obiectivul cel mai important, McDonald’s a întreprins douǎ cǎi de acțiune pentru realizarea acestuia:

1.     plasarea unor obstacole în calea plecării clienților. Ei manifestǎ o dorințǎ mai scăzutǎ atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital și de căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

2.     o abordare mai bunǎ constǎ în creșterea nivelului de satisfacție oferit clienților. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sǎ depǎșeascǎ aceastǎ barierǎ oferind prețuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

Preturile mici constituie unele din formele de diferențiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau douǎ organizații care dominǎ piața și care sunt capabile sǎ realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scarǎ largǎ.

În plus, un preț scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizațiile care se bazează pe practicarea unor prețuri mici pentru a obține un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fața competitorilor deja existenți sau nou-intrați care nu au economii prea mari, dar care pot obține alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuție sau alte puncte de desfacere și printr-o tehnologie superioarǎ.

Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizații care se diferențiază între ele prin prețuri scăzute îl constituie faptul cǎ deseori consumatorii asimilează uneori prețurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacǎ existǎ o justificare sau nu pentru aceastǎ presupusǎ rezoluție.

„Printre modalitățile de generare a unui avantaj competițional de duratǎ, din deservirea clienților McDonald’s ” putem enumera:

1.  îmbunǎtǎțirea continuǎ prin aducerea clienților în organizație.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sǎ muncim mai degrabă, mai din greu decât mai inteligent- nu are niciun sens dacǎ ceea ce facem acum nu este ceea ce clienții noștri doresc de la noi acum și pentru viitor.

A obține opiniile clienților înseamnă sǎ aflăm de ce produse și servicii au nevoie clienții noștri și cum ar putea fi extinse produsele și serviciile noastre și la alți clienți.

2. creativitatea continuǎ în a face astfel încât sǎ satisfacă dorințele și așteptările clienților în continua creștere.

3.     sǎ se promită un avantaj clar clienților și apoi sǎ li se ofere.

Se arǎtǎ cǎ "factorul cel mai important în înțelegerea atitudinii consumatorilor și în întocmirea unei strategii de piațǎ nu îl constituie analiza logicǎ, ci acțiunile creative".

Pentru companiile dedicate deservirii clienților, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe  din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru cǎ este posibil ca unii dintre cei care fac selecționările sǎ nu știe care este mentalitatea exactǎ pentru o deservire eficientǎ a clienților.

Pentru ca personalul McDonald’s sǎ deservească în mod eficient clienții, trebuie sǎ fie reunite o serie de condiții:

        trebuie sǎ fie convinși sǎ aibă o "vedere totalǎ" a deservirii clienților și nu doar o perspectivǎ limitatǎ;

        trebuie sǎ cunoască ce se întâmplǎ și în alte pǎrți ale organizației pentru a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

        trebuie sǎ li se permită sǎ ia decizii (chiar și decizii care implicǎ resurse financiare importante) fǎrǎ a "trimite" clientul la un concurent.

 4. crearea obiceiului de a fi atenți la detalii în abordarea clienților.

Grija fațǎ de client ("customer care") înseamnă în cele din urmǎ atenție la detalii. Cu cât deservirea clienților este mai bunǎ, cu atât se observǎ mai repede când se face o greșealǎ. În plus, clienții devin mai pretențioși pe zi ce trece. Dacǎ faci 99 de lucruri corect și doar unul greșit, de acesta își va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.

Dezvoltarea relațiilor conduce la creșterea loialității clienților, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o creștere a profitabilității firmei. Firmele trebuie sǎ-și stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienților, pentru cǎ, din dezvoltarea relațiilor apar mai multe avantaje:

        reducerea costurilor – așa cum am menționat, costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, și din eficientizarea proceselor. În relațiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor și respectării unor procese care îl implicǎ atât pe furnizor cât și pe client.

        reducerea timpilor de producție – una din caracteristicile managementului relațiilor cu clienții este implicarea clienților în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are șansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piațǎ și odată ajuns acolo de a-i îmbunatǎții atractivitatea.

        reducerea riscului în afaceri – promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizația sǎ piardă clienți în favoarea concurenților. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienți noi, se obțin venituri mai mari de la cei existenți.

        creșterea numărului de clienți satisfăcuți – un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea și livrarea unui serviciu sǎ-i sporească nivelul de satisfacție, ceea ce în cazul organizațiilor comerciale, înseamnă revenirea lui și în viitor.

Conceptul de satisfacție a clientului

     Satisfacția clientului reprezintă starea clientului care apare în urma comparǎrii calității unui podus sau serviciu cu așteptările sale.Satisfacția depinde de ecartul dintre realitate și dorințǎ și este evaluatǎ prin nivelul calitativ al poduselor sau serviciilor oferite.

Evaluarea și monitorizarea satisfacției clientului este un instrument managerial esențial al întreprinderii și se bazează pe analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul.

Slaba receptivitate fațǎ de necesitǎțile clienților este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiențe, fǎrǎ obținerea unui venit suplimentar. Munca necesarǎ rezolvării reclamațiilor clienților înseamnă mult din timpul prețios al conducerii companiei, dar și deteriorarea stării de spirit a celor ocupați cu activitatea respectivǎ, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizației: personalul. Dacǎ o organizație capǎtǎ reputația de a nu fi demnǎ de încredere sau de a nu fi în stare sǎ furnizeze servicii corespunzătoare, clienții încep sǎ adopte o atitudine criticǎ, iar angajații aflati în contact direct cu ei sunt cei mai afectați de acest lucru. Aceasta poate însemna stres și creșterea fluctuației forței de muncǎ.

Cumpǎrǎtorii sunt satisfăcuți atunci când așteptările lor sunt implinite și încântați atunci când acestea sunt depășite. Clienții satisfăcuți rǎmân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai mare, sunt mai puțin influențați de preț și prezintă altor persoane firma într-o luminǎ favorabilǎ. Marketingul este arta de a oferi satisfacții și avantaje. Afacerile merg și banii vin, aproape de la sine, dacǎ clientul este mulțumit. Ajutǎ pe alții sǎ câștige și ei te vor ajuta sǎ câștigi. În marketing, se considerǎ cǎ este mai costisitor sǎ atragi noi cumpǎrǎtori decât sǎ reții clienții existenți. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru aceștia cât și pentru ofertant Un consumator satisfăcut :

va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;

va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacție și altora (prieteni, rude, colegi), punând într-o luminǎ favorabilǎ firma ofertantǎ;

îi crește încrederea în sine privind alegerea făcutǎ;

acordǎ o mai mică atenție produselor concurente și publicitǎrii acestora.

Multe produse au apărut pe piațǎ ca simplu efect al orientării firmelor spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Orientarea de marketing vizează adaptarea ofertei la particularitățile clienților (și chiar ușoara lor manipulare). Unii producători fac greșeala de a acorda mai multǎ atenție bunurilor materiale decât serviciilor oferite de acestea. Astfel, ei considerǎ cǎ vând un simplu produs și nu cǎ oferă o soluție pentru o anumitǎ nevoie. De fapt, ”în optica de marketing, elementul cel mai important este serviciul oferit utilizatorului, indiferent de suportul material sau imaterial al acestuia”. De exemplu, o femeie nu cumpărǎ un ruj, ci "speranța" (cǎ ea va deveni mai frumoasǎ în urma folosirii lui). Un comerciant afirma: ”am vândut mii de burghie de 6 mm, nu pentru cǎ oamenii aveau nevoie de burghie de 6 mm, ci pentru cǎ aveau nevoie de găuri de 6 mm”. Charles Relon declara “În uzinele noastre fabricǎm cosmetice dar în magazine vindem speranțe.”

Sarcina marketingului nu se oprește la simpla prezentare a caracteristicilor fizice ale unui produs, ci merge pǎnâ la a vinde "avantajele" sau serviciile pe care acel produs le înglobează.

Dacă însușirile produsului sunt, de obicei, percepute direct, avantajele acestuia sunt de cele mai multe ori mai greu de sesizat. Cele mai convingătoare avantaje sunt acelea care satisfac din punct de vedere afectiv și financiar. Zâmbetul strălucitor din reclamele pentru pasta de dinți nu este un avantaj; ceea ce poți obține prin intermediul zâmbetului constituie avantajul (un partener frumos, un post bun etc.).

Conceptul de fidelizare al clienților

   Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul mǎsurilor unei firme prin care se urmărește orientarea pozitivǎ a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori fațǎ de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obține o stabilizare, dezvoltare a relațiilor  cu clienții.

„Managementul fidelizǎrii clienților- este definit ca activitatea de analizǎ, planificare, realizare și control sistematic al ansamblului mǎsurilor orientate spre clienții actuali ai întreprinderii cu scopul menținerii și dezvoltării relațiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceștia”.

      Scopul marketingului relațional este fidelizarea clientului prin parcurgerea mai multor etape începând cu prima cumpărare.

Fidelizarea clienților este explicatǎ în lucrări științifice semnate de Diller 1995, Bhote 1996, Peters 1997, Bhrun/Homburg 1999.

 Se referǎ în principal la :

comportamentul real- revenirea pentru cumpărare, realizarea unei cumpărături suplimentare, comunicarea de la om la om în direcția cumpărării;

comportamentul intențional- intenția de revenire pentru cumpărare, intenția de a face cumpărături suplimentare, intenția de a recomanda și altora.

Strategia de fidelizare a clienților, așa cum este explicatǎ în lucrările științifice, implică un demers care include activitățile:

 1. stabilirea domeniului de referințǎ al fidelizǎrii care poate fi producătorul, produsul/serviciul, marca;

2. stabilirea grupurilor țintǎ ale fidelizǎrii prin analiza portofoliului de clienți care constǎ în clasificarea clienților după diverse criterii:

venituri disponibile;

ciclul de viațǎ al clientului ;

valoarea vânzărilor către client până în prezent și în conturarea  valorii clientului.

  „Valoarea vieții clientului este suma algebricǎ a tuturor încasărilor și plǎților referitoare la un client și care apar în faza de atragere ca și ulterior în derularea tuturor relațiilor de afaceri cu clientul”.

Corelația dintre satisfacerea clienților și fidelitatea clienților

Fazele lanțului cauzǎ-efect sunt urmǎtoarele:

1. Prima fazǎ-contactul clientului cu ofertantul prin cumpărarea unui produs sau solicitarea unui serviciu.

2. Cea de-a doua fazǎ-clientul evaluează situația,interacțiunea și judecǎ nivelul satisfacerii resimțite după aprecierea pozitivǎ sau dacǎ așteptǎrile clientului au fost depășite .

 3. Faza a treia -loialitatea clientului printr-un comportament de încredere, dar și a unei orientări pozitive.

4. Faza a patra-atunci când convingerea sa se transformǎ în cumpărarea repetatǎ,dar și recomandarea produsului sau serviciului altor clienți potențiali.

Lanțul se închide cu faza a cincea-prin succesul economic al întreprinderii bazat pe condiționalizǎrile evidențiale.

     Experții în domeniul serviciilor propun următoarele strategii de fidelizare a clienților:

1. Program de marketing de frecvențǎ care oferă recompense clienților care cumpărǎ frecvent. Se bazează pe principiul lui Pareto, adică 80% din activitatea firmei depinde de 20% din clientela sa. Clienții primesc  o mulțime de beneficii ( reviste,consiliere, reduceri de prețuri). 

Lansarea unui astfel de program implicǎ analizarea următoarelor aspecte:

stabilirea obiectivelor programului: creșterea încasărilor, creșterea frecvenței comenzilor, prevenirea pierderii clienților, atragerea de noi clienți

stabilirea segmentului de consumatori vizat

elaborarea unei strategii de comunicare eficiente pentru promovarea programului

elaborarea unui plan de finanțare susținut prin cotizațiile membrilor, ale sponsorizărilor strategiei de implementare ;

  Dacǎ programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datoritǎ capacitǎții lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidența pe termen lung și prin efectul adesea spectaculos asupra creșterii profitabilității unei firme.

Migrarea clienților către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestǎ pe orice piațǎ, proces ce trebuie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relația dintre o firmǎ și clienții sǎi trebuie întreținutǎ și dezvoltatǎ.

Pentru a orienta politica de fidelizare cǎtre o calitate de excepție a serviciilor și către oferte personalizate special concepute pentru clienții fideli, departamentul de marketing de la McDonald’s oferă soluții diferențiate care integrează:

        întreținerea unui dialog veritabil cu clienții pentru a evalua nevoile și exigențele lor;

        dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;

        combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienților în faza de fidelizare, trebuie sǎ ținem cont de faptul cǎ procesul de fidelizare se dezvoltǎ într-o succesiune de perioade de timp.

Nu a fost suficient ca McDonald’s sǎ afirme cǎ oferǎ clienților servicii de calitate. Nu a fost, de asemenea, de ajuns ca McDonald’s sǎ pregǎtească și sǎ motiveze personalul firmei pentru a adopta o atitudine adecvatǎ fațǎ de clienți. A fost nevoie, în plus, ca McDonbald’s sǎ utilizeze strategii dinamice de fidelizare a clienților, sǎ stabilească o relație personalǎ cu clienții în scopul pǎstrǎrii loialitǎții și interesului acestora.

Coordonatele unui serviciu-client de calitate aplicate de McDonald’s constau în urmǎtoarele repere:

clientul este persoana cea mai importantǎ, principalul activ al firmei;

clientul nu depinde de firmǎ, ci firma depinde de client;

firma lucreazǎ pentru client;

clientul nu vǎ întrerupe din activitatea dumneavoastra;

el este obiectul acesteia;

nu este o favoare faptul sǎ vǎ serviți cât mai bine clienții;

ei vǎ fac o favoare adresându-se firmei dumneavoastrǎ;

clientul face parte din întreprindere, la fel ca și celelalte active: stocurile, salariații sau echipamentele de producție. Dacǎ vindeți firma, clienții sunt parte din aceastǎ vânzare;

clienții nu sunt o simplǎ statisticǎ. Clientul este o persoanǎ cu sentimente și emoții, de aceea trebuie tratați cu multǎ grijǎ;

clientul meritǎ tratamentul cel mai atent, plin de curtoazie și mai profesional pe care îl puteți oferi;

clientul este esența firmei; nu uitați niciodatǎ cǎ fǎrǎ clienți, firma n-ar exista iar dumneavoastrǎ lucrați pentru client.

Acțiuni care sunt urmǎrite de McDonalds pentru pǎstrarea unei clientele fidele:

crearea unei culturi a firmei orientate cǎtre servicii-client de calitate: întreg personalul firmei trebuie sǎ fie direcționat în acest mod. Toți angajații trebuie sǎ fie de acord cǎ lucreazǎ pentru clienți și cǎ misiunea lor constǎ în asigurarea satisfactiei acestora în
condiții de eficiențǎ pentru firmǎ;

existența unei susțineri organizaționale totale: conducerea firmei este cea care va
decide angajarea sa într-un program-client, pe care salariații îl vor pune în aplicare și îi
vor acorda o susținere totalǎ;

formare pentru salariați : oferiți salariaților o instruire continuǎ, îndeosebi practica, precum și o formare teoreticǎ, care sǎ-i ajute sǎ-și perfecționeze pregǎtirea;

face cunoscute programele de servicii-client promovate de firmǎ, privind furnizarea de servicii-client de calitate. Acest mesaj trebuie sǎ fie prezent în toate acțiunile
comerciale ale firmei;

angajarea de personal calificat, competent și de încredere;

analizarea și mǎsurarea rezultatelor activitǎții personalului firmei: aceasta stimuleazǎ creșterea interesului, a calitǎții și productivitǎții muncii lor;

schimbarea activitǎților salariaților: trimiteți salariații sǎ lucreze în diferite servicii din cadrul firmei pentru a cunoaște munca colegilor; astfel vor dobândi mai multǎ
experiențǎ și vor fi în mǎsurǎ sǎ satisfacǎ mai bine cerințele clienților;

stimulează și folosește ideile salariaților: aflați în contact cu clienții, salariații cunosc cel mai bine nevoile, așteptǎrile și sugestiile clienților. Cercetǎrile aratǎ cǎ firmele care oferǎ cele mai bune servicii sunt acelea care ascultǎ și folosesc în practicǎ ideile și experiența salariaților – care, în plus, se simt ascultați și utili. Fiecare firmǎ are unu sau mai mulți angajați care sunt ,,campionii" serviciilor-client de calitate.

zâmbetul este foarte important atunci când serviți un client, cu toate cǎ nu poate garanta calitatea serviciului-client. Este bine ca salariații sǎ zâmbeascǎ, sǎ întreținǎ o atmosferǎ destinsǎ în rândul lor și al clienților;

promovarea clienților fideli: folosiți-vǎ de clienții dumneavoastrǎ, cu permisiunea lor, în eforturile de promovare a renumelui firmei. Încurajați-i sǎ povestească în prospecte, despre întâmplările lor, lansați concursuri între cumpǎrǎtorii fideli, afișați-le numele în magazin etc.;

lansarea de programe pentru clienții care cumpǎrǎ frecvent: pentru a stimula clienții sǎ încheie afaceri cu dumneavoastrǎ, lansați programe de recompensare – pe bazǎ de bon de reducere, stimulente, prime etc.

CONCLUZII

Specialiștii din domeniul serviciilor își stabilesc timpul necesar sau optim pentru a rǎspunde unui client cu promptitudine, întrucât multi clienți considerǎ acest timp de rǎspuns ca foarte important. Practica a demonstrat cǎ un client apreciazǎ mai mult decât un răspuns rapid, pentru cǎ atunci când acest aspect este realizat, acesta se concentreazǎ asupra serviciilor în sine. Astfel, proactivitatea este esențialǎ în a avea succes și în a defini și dezvolta relația cu clientul. În afaceri existǎ numai douǎ cǎi de a crea și susține performanța superioarǎ pe termen lung: o excepționalǎ grijǎ fațǎ de client și o inovare constantǎ.

”O firmǎ care adoptǎ conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forțǎ conducǎtoare din spatele activitǎții sale, considerând cǎ afacerea poate rezista numai dacǎ reușește sǎ satisfacǎ nevoile acestuia. În economia de piațǎ, cumpǎrǎtorii pot sǎ aleagǎ ce, când și de unde sǎ cumpere ori dacǎ sǎ cumpere sau nu un produs”.

Pe termen lung, o companie trebuie sǎ satisfacǎ cerințele consumatorilor și sǎ scoatǎ bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizeazǎ mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși sǎ plǎteascǎ mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și pǎstra consumatori profitabili.

Deci, funcția managerialǎ a marketingului trece dincolo de activitățile administrative, mai degrabă limitate. ”Este o funcție integrativǎ care ajutǎ potrivirea nevoilor clienților potențiali și actuali cu scopurile organizației prin intermediul schimbărilor". Ca urmare, în întreprinderea modernǎ apare o nouǎ funcțiune, cea de marketing a cărei implementare reflectǎ modul în care a fost însușitǎ optica de marketing, conferindu-i acesteia capacitatea de a da coerențǎ tuturor acțiunilor sale.

Investigarea pieții și a necesitǎților de consum, a mediului economico-social în general, constituie funcția premisǎ, prin a cǎrei exercitare se urmǎrește obținerea informațiilor cu privire la piețele efective și potențiale, la ansamblul necesitǎților de consum solvabile și insolvabile, dar și la comportamentul consumatorului.

Consider că orientarea deschisǎ și sincerǎ cǎtre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. În afaceri existǎ numai douǎ cǎi de a crea și susține performanța superioarǎ pe termen lung: o excepționalǎ grijǎ fațǎ de client și o inovare constantǎ. McDONALD’S care a adoptat conceptul de marketing ca filozofie a văzut în client principala forțǎ conducǎtoare din spatele activitǎții sale, considerând cǎ afacerea poate rezista numai dacǎ reușește sǎ satisfacǎ nevoile acestuia.

În economia de piațǎ, cumpǎrǎtorii pot sǎ aleagǎ ce, când și de unde sǎ cumpere ori dacǎ sǎ cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru McDonald’s a fost sǎ identifice ceea ce vor clienții și apoi sǎ încerce sǎ îndeplineascǎ aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o firmă trebuie sǎ satisfacǎ cerințele consumatorilor și sǎ scoatǎ bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizeazǎ mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși sǎ plǎteascǎ mai mult, generând profit pentru aceasta. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și pǎstra consumatori profitabili.

BIBLIOGRAFIE

Balaure,V.-Marketing,Editura Uranus,București,2000

Basanu, G., Fundatura, D. – Management – Marketing, Editura Diaconu Coresi, București, 1993

Bondrea, A., – Management și Marketing pentru tehnologii moderne,Editura F.R.M., Bucuresti, 2000

Bruhn, M., – Marketing, Editura Economicǎ, Bucuresti, 1999

Burdus,E.-,Management comparat, Editura Economicǎ,București,1998

Cornescu,V.-Management.Teorie și practicǎ,Editura AllBeck,București,1994

Day, G.S., – Diagnosing the product portfolio. Jurnal of Marketing,Aprilie, 1977

Dalota,M.,Mocan,M.-Managementul afacerilor productive,Editura Sedona,Timișoara,1995

Dobre, C.,Negrut,C.,-Marketing.Politici.Strategii.Tactici,Editura Ontergraf,1997

Dener, A., – Principes etpractique du marketing, Edition J. Delmas,Paris, 1971

Foltean, F, Ladar, L., Dobre, C., Ionescu,Gh., NegruJ, Ctin., -Marketing, Editura Mirton Timisoara, 2007

Florescu,C.,Patriche,D.-Prospectarea pieței,Editura Stiințificǎ, București, 1997

Helfer,J.,Orsoni-Marketing,Vuibert Gestion,Paris,1999

Kotler Ph. -Principiile marketingului,Ediția Europeanǎ, Ed.Teora, 1998

Manolescu, Gh., – Management bancar, Editura F.R.M., Bucuresti,2001

Meghișan,Ghe.,Nistorescu,T.,-Marketing, Reprografia Universitǎții din Craiova , 2005

Mishkin, F., – The economics of money Banking and financial market, Harger Collins Publishere, nr. 4, 1992.

Negrut, C.coord.-Inițiere în marketing,Editura Augusta,Timișoara,1997

Odobeanu E., – Marketing bancar national și international, edifia aIl-a, Editura Primex, Bucuresti, 2002

Olaru, Silvia, – Marketing -elemente introductive, Editura Fundației România de Mâine, 2008

Oprițescu, M., Popescu, I., Spulbar C., – Moneda și credit, Editura Tipografica a Universitații din Craiova, 2002.

Pop,N.Al.,-Marketing strategic,Editura Economicǎ,București,2000

Pistol, Gh., – Marketing, Editura F.R.M., Bucuresti, 1999

Pistol, Gh., – Marketing, edifia a Ill-a, Editura F.R.M., Bucuresti,2003

Slater, S.F. Narver, J.C.,- Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation- Performance Relationship? Journal of Marketing, nr.48, 1994

Stǎnculescu, M.-Marketing.Abordare conceptual metodologicǎ, Editura Mirton ,Timișoara, 2011

Stanculescu, M. – Marketing financiar – bancar, Editura Sitech Craiova, 2005

Stanculescu, M. – Efectele globalizarii asupra marketingului, Editura Universitaria, Craiova, 2004

Vǎrzaru, M., Cernǎianu, N., – Marketing Fundamental, Editura Spicon, TgJiu, 2001

***www.foodandbar.ro

***www/mcdonalds.ro

=== ВΙВLΙΟGRАFΙЕ ===

BIBLIOGRAFIE

Balaure,V.-Marketing,Editura Uranus,București,2000

Basanu, G., Fundatura, D. – Management – Marketing, Editura Diaconu Coresi, București, 1993

Bondrea, A., – Management și Marketing pentru tehnologii moderne,Editura F.R.M., Bucuresti, 2000

Bruhn, M., – Marketing, Editura Economicǎ, Bucuresti, 1999

Burdus,E.-,Management comparat, Editura Economicǎ,București,1998

Cornescu,V.-Management.Teorie și practicǎ,Editura AllBeck,București,1994

Day, G.S., – Diagnosing the product portfolio. Jurnal of Marketing,Aprilie, 1977

Dalota,M.,Mocan,M.-Managementul afacerilor productive,Editura Sedona,Timișoara,1995

Dobre, C.,Negrut,C.,-Marketing.Politici.Strategii.Tactici,Editura Ontergraf,1997

Dener, A., – Principes etpractique du marketing, Edition J. Delmas,Paris, 1971

Foltean, F, Ladar, L., Dobre, C., Ionescu,Gh., NegruJ, Ctin., -Marketing, Editura Mirton Timisoara, 2007

Florescu,C.,Patriche,D.-Prospectarea pieței,Editura Stiințificǎ, București, 1997

Helfer,J.,Orsoni-Marketing,Vuibert Gestion,Paris,1999

Kotler Ph. -Principiile marketingului,Ediția Europeanǎ, Ed.Teora, 1998

Manolescu, Gh., – Management bancar, Editura F.R.M., Bucuresti,2001

Meghișan,Ghe.,Nistorescu,T.,-Marketing, Reprografia Universitǎții din Craiova , 2005

Mishkin, F., – The economics of money Banking and financial market, Harger Collins Publishere, nr. 4, 1992.

Negrut, C.coord.-Inițiere în marketing,Editura Augusta,Timișoara,1997

Odobeanu E., – Marketing bancar national și international, edifia aIl-a, Editura Primex, Bucuresti, 2002

Olaru, Silvia, – Marketing -elemente introductive, Editura Fundației România de Mâine, 2008

Oprițescu, M., Popescu, I., Spulbar C., – Moneda și credit, Editura Tipografica a Universitații din Craiova, 2002.

Pop,N.Al.,-Marketing strategic,Editura Economicǎ,București,2000

Pistol, Gh., – Marketing, Editura F.R.M., Bucuresti, 1999

Pistol, Gh., – Marketing, edifia a Ill-a, Editura F.R.M., Bucuresti,2003

Slater, S.F. Narver, J.C.,- Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation- Performance Relationship? Journal of Marketing, nr.48, 1994

Stǎnculescu, M.-Marketing.Abordare conceptual metodologicǎ, Editura Mirton ,Timișoara, 2011

Stanculescu, M. – Marketing financiar – bancar, Editura Sitech Craiova, 2005

Stanculescu, M. – Efectele globalizarii asupra marketingului, Editura Universitaria, Craiova, 2004

Vǎrzaru, M., Cernǎianu, N., – Marketing Fundamental, Editura Spicon, TgJiu, 2001

***www.foodandbar.ro

***www/mcdonalds.ro