Elaborarea lucrării de față se justifică din dorința de a aduce la cunoștiința celor interesanți aspecte legate de importanța întreprinderilor mici… [303518]

Licență

Elaborarea lucrării de față se justifică din dorința de a aduce la cunoștiința celor interesanți aspecte legate de importanța întreprinderilor mici… [303518]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Elaborarea lucrării de față se justifică din dorința de a aduce la cunoștiința celor interesanți aspecte legate de importanța întreprinderilor mici și mijloci în viața economică a unei țări.

Totodată se observă faptul că pe piața românească numărul acestor întreprinderi este în scădere datorită procesului greoi de accesare a unor credite în primul rând și în al doilea rând de numărul redus de ofertanți din cadrul pieței financiare.

Lucarea de față își propune să abordeze câteva tematici și anume: [anonimizat], [anonimizat], fezabilitatea și stategii.

Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: [anonimizat], [anonimizat].

Studiul de caz al lucrării a fost făcut pe o firmă specializată în această industrie a agrementului, și anume S.C Monkey Business Aventura Parc S.R.L înființată la Brașov în anul 2007. [anonimizat].

CAPITOLUL I : OPORTUNITATEA ÎNFIINȚĂRII UNUI IMM

1.1.Definirea și caracteristicile oportunității economice

Punctul de plecare al orcărui antreprenor sau companii îl reprezintă existența unor oportunități economice. De aici putem deduce importanța colosală a oportunității economice pentru activitățile intreprenoriale. [anonimizat], abordarea oportunității economice reprezintă un subiect specific primordial. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puține încercări de definire ale oportunității economice (Nicolescu ș.a 2008, pag.67). [anonimizat].

[anonimizat] o [anonimizat], concomitent, o credință a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes (Stevenson 1991). N. Vittal, într-o [anonimizat], [anonimizat] “în ochiul” persoanei implicate.( Vitall 1998, pag.147). [anonimizat] – [anonimizat], [anonimizat], doar de o [anonimizat] (Nicolescu ș.a 2008, pag.67).

[anonimizat] o “ necesitate și/sau o [anonimizat], a [anonimizat], [anonimizat] o [anonimizat] ”( Nicolescu ș.a, [anonimizat] 2001,pag.73)

Pe baza acestei definiții putem afirma că oportunitatea economică pune în lumină mai multe dimensiuni și anume :

economică, [anonimizat]-un proces economic;

psihologică, “existând”, numai ca percepție a anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa;

contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situații și condiții;

prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii și acțiuni concertate, de natură economică, intreprenorială și managerială( Nicolescu ș.a 2001, pag.67)

1.2. Pincipalele surse ale oportunității

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, sursa reprezintă ” locul unde se produce, unde se poate găsi sau de unde se propagă ceva; sediul sau obârșia unui lucru.“

Dicționarul englez Meriamm Webster, spune că sursa “ este o forță generatoare, o cauză, un punct de origine sau porcurare,o forța inițiatoare” ( Dicționarul Merriam Webster 1828).

Pornind de la aceste două definiții, în cartea sa Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, profesorul Nicolescu spunea că sunt mai multe surse de oportunități, însă trebuie să se ia în considerare categoriile din care acestea provin.

Acesta împărțea catetegoriile de oportunități în funcție de domeniul de porveniență al acestora și anume :

comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii;

științifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile în realizarea de produse și servicii noi și modernizate;

tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, sau specializarea unei firme;

juridice, constând în apariția de noi legi, ordonanțe, hotărâri de guvern sau modificarea celor existente, cu consecințe semnificative asupra inițierii, derulării și profitabilității activităților economic;

fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul al diferitelor taxe și impozite, modificând astfel motivațiile întreprinzătorului și condițiile de valorificare a capitalului și, implicit, generând noi posibilități de a iniția și dezvolta afaceri(Nicolescu s.a 2008, pag.68) ;

bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative

a condițiilor de acordare a creditelor (mărimea și tipul creditului, durata de acordare, volumul garanțiilor, nivelul dobânzii etc.)

informaționale, reprezentate de noi abordări și tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin și mai complet la informații și cunoștințe importante

pentru demararea și realizarea de acțiuni economice;

educaționale, manifestate de pregătirea prin școală de persoane cu viziune, cunoștințe, abilități, aptitudini, deprinderi și comportamente favorizante activităților de tip intreprenorial;

manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoștințe ce facilitează identificarea și valorificarea oportunităților economice( Nicolescu ș.a 2001, pag.71).

1.3. Tipologia oportunitățiilor

Practica intreprenorială de sute de ani a afirmat că există anumite categorii de oportunități de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvență ridicată. În tabelul 1.1 este prezenentată lista acestor oportunități, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs( World 1998)

Tabelul 1.1 Categorii principale de oportunități

Achiziționarea unei francize este o oportunitate de afaceri care a înregistrat o extindere largă de-a lungul aniilor în întreaga lume. După cum se știe contractul de franciză este considerat o variantă a contractului de concesiune comercială dar prezintă și o serie de caracteristici ale contractelor de licență, know-how sau reprezentanță. Contractul de franciză se încheie între francizor, care are o afacere recunoscută la nivel național și internațional și beneficiarul francizei care dorește să pornească o afacere similară.Avantajele achiziționării unei fracize constau în : strategia conceptului de studiere a pieței din partea centralei de sistem, punerea la dispoziție de către francizor a unui know-how important, un istoric de firmă unic, o marcă cunoscută, transfer de idei în plan vertical ( Bărbulescu 2015, pag.134-135).

Conștientizarea existenței unui anumit client. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs și nu există încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieței. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-și onoreze angajamentele și căacesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde. Un aspect major de considerat este dependența de un singur client care își va impune prețul și celelalte condiții de producție și cumpărare. În plus, în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat ( Nicolescu ș.a 2001, pag.71).

Cumpărarea unei firme existente reprezintă o oportunitate economică, atâta timp cât firma are lichidități pentru a face această achiziție. Este important să se ia în considerare cumpărarea unor firme cu renume pe piața, care vor fi profitabile și în viitor.

Descoperirea unei necesități a pieței nesatisfăcute Această oportunitate este accesibilă persoanelor conform profesoarei Boșcor firmelor care vor să își extindă activitatea pe piețele emergente, deoarece acestea au un potential de creștere deosebit ( Boșcor 2008, pag.7-8).

Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

Persoana care este organic implicată în producerea și comercializarea unui produs constată că anumite părți ale acestora se pot folosi și/sau comercializa separat, în condiții de performanță economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiții tehnice și economice superioare și chiar în zona unde se află firma cumpărătoare.

Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv și cunoaște principalele aspecte implicate, producerea și comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de afaceri. În asemenea situații este esențial să-ți construiești un bun plan de afaceri, să posezi capacități intreprenoriale normale și să dispui de informațiile relevante privind toate activitățile implicate de valorificarea oportunității (Grigore 2009, pag.47).

Operaționalizarea unei invenții reprezintă o oportunitate de afaceri, deoarece firma obține o implicare maximă pe piața in prin intermediul investiției directe, respectiv prin crearea unor capacități de asamblare sau de producție a noului prototip.

Această strategie este adoptată de firmele din țările dezvoltate care furnizează produse mai puțin sofisticate din punct de vedere tehnologic. ( Boșcor 2008, pag.87). Un exemplu de creare a unui produs nou îl constituie mașina de spălat antrenată manual, construită special pentru piețe africane ale căror gospodării nu dispun de electricitate ( Rokeach ș.a 1968)

Situația economică personală sau familială disperată se dovedește nu rareori a constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situații apar, de regulă, atunci când o persoană și-a pierdut locul de muncă și nu reușește să se mai angajeze în altă firmă.

O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situației familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situația economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înființarea de firme mici, de supraviețuire, cu resurse relativ modeste și cu un proces de înființare concentrat în timp, stresant.

În ultimul deceniu în țările dezvoltate s-au creat anumite facilități pentru ca persoanele din această categorie să-și realizeze mai ușor o mică firmă prin asistența financiară și managerială din partea instituțiilor statului . ( Nicolescu 2001, pag.70).

Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabilă

Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporție apreciabilă alor. De fapt, așa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potențiale oportunități de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le rezolva și valorifica.

Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Șansa intervine în diverse proporții în descoperirea și valorificarea aproape oricărei oportunități de afaceri ( Nicolescu ș.a 2008, pag.70).

Transformarea unui hoby într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent în țările dezvoltate cu un standard de viață ridicat, unde o proporție apreciabilă a populației cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două sunt elementele esențiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea și constatarea că hobiul respectiv are valoare economică, că există o piață suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacțiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada anterioară ( Grigore 2009, pag.48).

1.4. Abordarea oportunitățiilor economice

Pentru întreprinzători, dar și pentru marii jucătorii de pe piață este deosebit de importantă abordarea oportunitățiilor economice.

Pentru a aborda însă aceste oportunități economice este necesar să se îndeplinească următorii pași și anume :

să se identifice oportunitățiile economice prin :

evaluarea necesității (cerințelor pieții);

stabilirea unei valori, ca potențială recompensă, pentru persoanele implicate în abordarea oportunității economice;

conturarea opțiunilor viitoare privind tratarea oportunității economice;

asumarea riscului asociat oportunității de către persoanele respective;

stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

prefigurarea de bariere în fața potențialilor concurenți, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii ( Nicolescu ș.a 2008, pag.73) ;

să determine resursele necesare prin :

dimensionarea resurselor în funcție de amploarea, complexitatea și perspectivele oportunității economice identificate;

reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;

stabilirea contribuției proprii la asigurarea resurselor necesare;

identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;

previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate. ( Grigore 2009, pag.48);

să obțină resursele necesare destinate valorificării oportunității economice prin :

determinarea nivelurilor optime și minime pentru fiecare resursă necesară;

identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietății) utilizabile pentru obținerea

tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);

cunoașterea așteptărilor, a cerințelor posesorilor de resurse față de acțiunea intreprenorială și asigurarea că există suficient potențial pentru a-i satisface;

stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente( Volery 2000, pag.62);

să realizeze mecanismul managerial destinat afacerii prin:

coordonarea eficace a asigurării și utilizării resurselor interne și externe;

stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;

testarea ipostazelor privitoare la aspectele esențiale ale punerii în valoare a oportunității economice;

determinarea modalităților prin care contribuțiile (costurile) și performanțele pot fi măsurate. ( G. Guido, pag.497);

Să recolteze valoarea nou create prin:

identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele valorificării oportunității economice;

examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietății, legalității și fiscalității;

stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“ fructelor afacerii;

onorarea corespunzătoare a obligațiilor față de terțele părți implicate în afacere ( Nicolecsu 2009).

1.5. Piedici și dileme în procesul fructificării oportunitățiilor economice

O importanță deosebită în identificarea oportunitățiilor economice o constuie detectarea piedicilor și dilemelor ce pot apărea.

Piedicile conform literaturii de specialitate sunt de două feluri : individual –organizaționale și contextuale.

Prima categorie, piediciile individual-organizaționale, încorporează acele elemente care se referă la persoane și/sau organizația interesată în descoperirea de oportunități economice.

Potrivit specialiștilor, aceste bariere sunt, în esență, următoarele:

concentrarea asupra produselor și serviciilor care se realizează în prezent;

focalizarea asupra activelor existente;

luarea în considerare în exclusivitate a salariaților și abilităților profesionale de care se dispune în prezent;

focalizarea asupra relațiilor umane și organizaționale pe care cei implicați le au în

perioada actuală ( Nicolescu ș.a 2008, pag.76).

Caracteristica comună a acestor bariere constă ăn faptul că ele se raportează la present, nețiinând cont de faptul că oportu itatea economică se fructifică în timp, prin schimbarea resurselor și a dotărilor tehnologice.

Piedici ( bariere) contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care îngreunează apariția, perceperea și valorificarea oportunităților economice potențiale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:

culturale, acestea reflectă apartenența unui procent relativ ridicat din populație la anumite valori. În cartea sa Marketing internațional, profesoara Boșcor aprecia faptul că este deosebit de important să se ia în considerare barierele culturare de către firmele care vor să își fructifice oportunitățiile economice ( Boșcor 2008, pag.38-43) ;

legislativ-birocratice, reprezentate cel mai adesea de legislația referitoare la activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie și,surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieliapreciabile de bani și timp ( Nijsen 1998) ;

motivațional-economice, generate de lipsa unor stimuli economici care să satisfacă indivizii;

corupția, care, permine demararea unei concurențe neloiale, prin pătrunderea unor firme international pe piața românească;

hiperconcurența importurilor, care se manifestă prin protejarea concurențiilor străini din țară, acordândule anumite facilitate fiscal.

După opinia specialiștilor dilemele care încetinesc valorificăriea oportunităților economice la nivelul organizațiilor existente sunt în principal cele legate de eficiență și eficacitate, competență indivuală și competență organizatională, initiative individuală sau de grup și dezvoltarea diversificată/ dezvoltarea specializată.

Abordarea și valorificarea oportunităților economice este diferită, în funcție de prioritatea acordată eficienței sau eficacității.

În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade asupra respectării întocmai a obiectivelor și condițiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În situația în care eficiența este primordială, atunci valorificarea oportunității este subordonată integral generării de venituri superioare cheltuielilor.

În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunități economice bazate în primul rând pe inițiativa individuală sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esențială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje și dezavantaje. Încurajareză inițiativa individuale favorizează, de regulă, acțiuni și performanțe mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizației și dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităților economice raportândune la grupuri prezintă un proces mai lent ((Nicolescu ș.a 2008, pag.77).

În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este specializare/diversificare. Specializarea ușurează activitățile de management și de execuție,

datorită complexității mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru performanță și dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,

dar face mult mai complexe și dificile procesele manageriale și de execuție ( Macarie 2013, pag.17).

În sfârșit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competență situat în prim plan. Dacă se acordă atenție competențelor individuale sau celor organizaționale. Primele conferă un flux de dinamism, pe când celelalte pun în lumină funcționarea organizației.

1.6. Rolul omului în identificarea oportunităților economice

În concepția unor specialiști oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru forțe determinante și anume:

persoana;

factorul timp;

mediu;

accesul la resurse.

Dintre cele patru forțe determinate, cea mai importantă este cea care face referire la persoană. Omul, potențialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică și analizează, stabilește un demers pragmatic de valorificare și decide și acționează asupra respectivei situații pentru a obține profit.

Pentru ca o persoană să poată identifica și fructifica potențiaăa oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală, devenind astfel un autentic întreprinzător trebuie să posede anumite abilități pragmatice,cunoștințe teoretice, contacte cu persoane și organizații și anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunității respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens( Grigore 2009, pag.50).

În ultimele decenii, ca urmare a conștientizării potențailului de profitabilitate pe care îl oferă oportunitatea economică, un număr mare de organizații s-au axat pe oportunități.

O astfel de organizație se caracterizează prin efortul continuu de învățare, adaptare crescândă (incrementală) și creștere profitabilă pe baza identificării șiexploatării unui set integrat de oportunități. Aceste organizații încorporează în poziții cheie manageri cu gândire și mod de acțiune profund intreprenorial.

CAPITOLUL II DESCRIEREA UNUI IMM

2.1 . Definirea IMM

Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii

economice”. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naționale.

O definiție mai amplă, spune că IMM-urile sunt organisme cu vocație industrială sau comercială cu un centru deprofit și o singură activitate de bază.

În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative și calitative:

cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit;

calitative: atingerea unui anumit nivel al productivității muncii, atingerea unui anumit grad de recunoaștere a unității în mediul economic, precum și al unui anumit nivel de comportament.

În Statele Unite ale Amercii, întreprinderile sunt considerate mici și mijlocii doar atunci când au între 1-20 de proprietari, sunt situate într-o zonă geografică foarte bună, iar cifra de afaceri nu depășește plafonul impus ( de exemplu : în cazul comerțului cu amănuntul 8 milioane de dolari, iar în comerțul cu ridicata 22 milioane de dolari).

În Uniunea Europeanaă, lucrurile stau puțin diferit deoarece numărul care se ia în discuție este cel al salariaților, astfel :

micro-întreprinderi: 1-9 salariați;

întreprinderi mici: 10-99 salariați;

întreprinderi mijlocii: 100-499 salariați.

În România un IMM este reglementat de Legea nr. 346 din 14/17 iulie 2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, completată și modificată de Ordonanța nr. 27 din 26/01/2006, reglementări valabile și în prezent, potrivit cărora, întreprinderile mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:

a) au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;

b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în

lei, sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro,

conform ultimei situații financiare aprobate. Prin active totale se înțelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans;

2.2. Caracteristiciile unui IMM

Întreprinderile mici și mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă

dimensiunea lor redusă și consecințele sale în planul conceperii și operaționalizării

activităților încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioși specialiști, care au

elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referință în domeniul IMM-urilor1 , trăsăturile lor

definitorii sunt :

personalizarea conducerii se referă la faptul că IMM-ul este condus de un număr redus de proprietari, care de cele mai multe ori își atribuie și rolul de manageri ai întreprinderii, de aceea este confundată de foarte multe ori imaginea firmei cu imaginea proprietarilor ;

specializarea scăzută a muncii deoarece în întreprinderile mici,. propritarul spre exemplu își asumă si rolul de manager, și rezolva problematici și din alte domenii, iar fluxul personalului este ridicat ;

cota de piață redusă pentru că în practică s-a constatat faptul că IMM-urile sunt mai exclusiviste, ele deservesc ninșe de piață, și nu se adresează unui număr mare de consumatori;

activează mai ales pe piețele locale datorită faptului că nu au produse care pot fi concurente la nivel internațional și nu au un cadru favorabil exportului, din punct de vedere al stimulentelor guvernamentale ;

au resurse mai puține deoarece acceptarea unui credit reprezintă un drum lung și anevoios ;

proprietarul este direct răzpunzător de afacerea sa și își asumă toate riscurile pe parcursul derulării ei ;

se utilizează într-o proporție mai mare mîna de lucru ca factor de producție, atunci când vorbim de un grad de tehnologizare ridicat ;

potențial productiv scăzut, datorită unor dotări tehnologice reduse ;

vulnerabilitate ridicată, mai ales atunci când apar schimbări imprevizibile în mediul

exterior ;

au un dinamism mai ridicat, în ceea ce privește cifra de afaceri și numărul de personal (de exemplu firmele din IT);

flexibiltate ridicată, în sensul că se adaptează mai ușor la schimbările ce apar în mediul extern ;

relațiile interumane sunt mai strânse, datorită numărului redus de pesronal ;

eviti birocrația în exces, datorită faptului că are dimensiuni mici ;

sunt specializate pe un domeniu, la început, acest lucru poate să îi ofere un potențai de creștere, sau poate să aibă repercursiuni asupa ei ;

există o tendință ridicată de asociere cu alte întreprinderi, tocmai pentru a-și spori potențialul de productivitate ;

se poate integra pe o rețea regional de întreprinderi ;

nu se poate impune pe piață și nu o pot influența.

Dimensiunea și inerția organizațională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realitățile endogene și exogene organizației aflate în continuă schimbare, puterea discreționară de care practic dispune, climatul organizațional favorabil schimbării și inovării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunțată, ce se reflectă într-o pronunțată volatilitate a sectorului de IMM-uri.

Însă, există numeroși factori, care țin în special de context, ce influențează activitățile IMM-urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka , acești factori sunt:

producerea inovației tehnologice;

schimbările în materii prime;

modificările în cererea pieții;

schimbările în oferta de forță de muncă;

liberalizarea și globalizarea comerțului;

evoluțiile în obținerea și regimul surselor de capital;

conjunctura economiei naționale și internaționale.

2.3. Rolul și importanța unui IMM la nivelul unei economii

Rolul și importanța IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:

oferă noi locuri de muncă;

favorizează inovarea și flexibilitatea;

se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta

apoi spre întreprinderile mari;

stimulează concurența;

ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite

servicii sau produc diferite subansamble;

fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.

2.4. Evoluția IMM-urilor în perioada 2011- 2016

Pentru o înțelegere mai bună a evoluției în timp a IMM-urilor, vom reda mai jos un articol publicat de către profesorul universitar Ciprian Nicolescu, în revista “Carta Albă a IMM-urilor din anul 2016” unde mai mulți specialist în domeniu și-au exprimat opiniile.

Ciprian Nicolescu afirma că ” Recesiunea economică mondială a generat multiple efecte negative și în România. În acest context, evidențierea impactului recesiunii economice interne/internaționale asupra activității IMM-urilor românești prezintă o însemnătate deosebită. Datorită faptului că întreprinzătorii din cadrul firmelor falimentare nu au putut fi abordați (au închis companiile sau nu și-au manifestat disponibilitatea pentru a furniza informații), prezentăm două categorii de rezultate ale sondajului:

primă categorie se referă la evoluția din perioada octombrie 2011 – martie 2016 a activităților din cadrul IMM-urilor investigate : ancheta relevă că 66,79% dintre companii activează la aceiași parametri, 19,43% din întreprinderi și-au diminuat activitatea, iar1 3,78% dintre organizații au avut o evoluție ascendentă;

a doua categorie de rezultate are în vedere aprecierile întreprinzătorilor cu privire la evoluția IMM-urilor a căror activitate est cunoscută foarte bine (furnizori, clienți, firme ale prietenilor) în perioada octombrie 2011 – martie 2016; sondajul evidențiază că 36,32% dintre firme și-au redus afacerile, 32,77% din întreprinderi funcționează la aceiași parametri, 19,93% dintre entități au dat faliment sau se află în situație falimentară, iar 10,98% dintre unitățile economice și-au amplificat activitatea.

Deși informațiile furnizate de către întreprinzători cu privire la alte firme pot fi afectate de subiectivismul aferent perceperii stării altor organizații, considerăm că situația prezentată este relevantă în vederea formării unei imagini de ansamblu cu privire la evoluția sectorului de IMM-uri în perioada octombrie 2011 – martie 2016. Se poate trage concluzia că o parte considerabilă din întreprinderile mici și mijlocii românești s-au confruntat cu mari probleme, datorită declinului economic accentuat. Ca și în alte țări din lume și U.E., acestea au făcut greu față crizei economice, situație ce se explică prin faptul că IMM-urile sunt în general mai vulnerabile la turbulențele contextuale decât firmele mari.

În continuare prezentăm situația celor 1096 de IMM-uri investigate, cu precizarea că în rândul acestora nu există firme care și-au încetat activitatea datorită falimentului.

Luând în considerare vârsta companiilor (tabelul 2.1), constatăm că întreprinderile care au sub 5 ani consemnează procentaje mai mari ale entităților care care funcționează la aceiași parametri (70,34%), organizațiile de 5 – 10 ani dețin procente mai ridicate ale unităților economice care și-au redus activitatea (22,58%), iar angajatorii de 10-15 ani consemnează o proporție superioară a firmelor care și-au amplificat afacerile (15,61%).

Tabelul 2.1 Dinamica IMM în perioada 2011-2016

Deși PIB-ul României s-a majorat pe parcursul anului trecut și Comisia Națională d Prognoză anticipează o creștere a economiei românești în 2016, țara noastră și unele state ale U.E. se confruntă cu multe probleme la nivel micro, mezo și macroeconomic, iar o bună parte dintre experți consideră că zona Euro va întâmpina dificultăți în anii următori.

Evoluțiile economice naționale și internaționale nefaste din ultimii anii, incertitudinile legate de situația economică din prezent și impredictibilitatea evoluțiilor viitoare au impactat și impactează în plan psihologic o parte considerabilă a oamenilor de afaceri.

Având în vedere aceste apecte este important să ne facem o imagine cu privire la măsura în care întreprinzătorii/ managerii români sunt influențați emoțional de situația economică actuală. Ancheta a relevat următoarele:

38,48% dintre decidenții IMM-urilor se simt amenințați într-o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și macroeconomic;

32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația economică din momentul de față;

11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat;

10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare măsură de conjuctura economică;

7,07% dintre cei investigați nu sunt impactați de condițiile economice actuale.

Frecvențele unităților economice care și-au restrâns activitatea sunt mai mari în rândul firmelor de 5-10 ani vechime (22,58%), IMM-urilor din Vest (30,77%), microîntreprinderilor (21,53%), operatorilor economici cu altă formă de organizare juridică (30,58%) și companiilor din sectorul comerțului (24,20%).Proporțiile organizațiilor care funcționează la aceiași parametri sunt mai crescute în rândul entităților care au vechime mai mică de 5 ani (70,34%), unităților economice din Nord Vest (74,23%), întreprinderilor mici (69,77%), SRL-urilor (68,48%) și companiilor din servicii (70,48%).

IMM-urile care și-au amplificat activitatea consemnează procentaje mai ridicate în cadrul agenților economici de 10-15 ani vechime (15,61%), întreprinderilor din regiunea de Sud Est (21,23%), companiilor mijlocii (28,79%), SA-urilor (16,67%) și organizațiilor din turism (26,67%).Având în vedere impactul psihologic al situației economice actuale din țara noastră asupra decidenților din IMM-uri, se constată că 38,48% dintre persoanele investigate se simt amenințate într-o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și macroeconomic, 32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația economică din momentul de față, 11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat, 10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare măsură de conjuctura economică, iar 7,07% dintre cei investigați nu sunt impactați de condițiile economice actuale.

Proporțiile întreprinzătorilor care sunt afectați într-o măsură foarte mare de condițiile economice actuale din România, sunt mai crescute în rândul firmelor care au 5-10 ani vechime (11,23%), companiilor din regiunea București Ilfov (15,71%), microîntreprinderilor (11,73%),operatorilor cu altă formă de organizare juridică (19,83%), unităților care activează în comerț (14,10%), IMM-urilor cu performanțe mult mai slabe în 2015 față de 2014 (53,13%) și persoanelor cu studii elementare (22,22%).

Luând în considerare aprecierile din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii cu privire situația economică în anul 2016, rezultatele sondajului relevă că 55,80% dintre întreprinzători estimează că economia va stagna, 37,48% din decidenți sunt de părere că trendul va fi descendentși 6,72% dintre persoanele investigate consideră că evoluția va fi pozitivă.

41,89% din respondenți consideră că executivul are posibilități reduse de a înlesni depășirea aspectelor nefaste în perioada post criza, în 33 % din firme se apreciază că organul de stat care exercită puterea executivă are un potențial mediu de a contracara urmările regresului, 22,46% dintre întreprinzători sunt de părere că guvernul nu dispune de capabilitățile necesare de a acționa împotriva consecințelor negative ale declinului economic și numai 2,66% dintre persoanele investigate au declarat că organul central al administrației de stat posedă o capacitate ridicată de combatere a repercusiunilor economico-sociale ulterioare recesiunii.”

Pentru a vedea modul în care un IMM influențează economia unui stat, vom face o presupunere. Vom spune că o firmă specializată în industria de agrement, vrea să își deschidă o întreprindere individuală într-o zonă rurală, tocmai pentru a stimula economic acea zonă.

2.4. Scurt istoric al fimei

Firma Monkey Business Aventura Parc a fost înființată în anul 2007 și are ca principal obiect de activitate prestarea de servicii recreative. Forma juridical de fucționare este societate cu răspundere limitată.

Misiunea firmei este să acceseze noi resurse și tehnologii care să conducă la îmbunătățirea activitățiilor recreative și de petrecere a timpului liber.

De asemenea ea își propune să atragă cât mai mulți clienți, indiferent de catergoria de vârstă, statul social sau venit.

În prezent firma deține la Brașov un parc de aventură, care are o suprafață de 1,5 hectare, dispune de 15 trasee de dificultate progresivă. Fiecare participant la aventură primește un echipament de securitate cu 2 carabiniere, care trebuie folosite în permanență pentru siguranță.

Fiecare traseu are un anumit nivel de dificultate, care este simbolizat de o culoare specifică, după cum urmează :

Figura 2.1 Listă trasee parc

Sursa : site-ul firmei

4 trasee mov pentru copiii sub 8 ani, traseele mov au un sistem de securitate fără manipularea carabinierelor, pentru maximum de siguranță;

Traseu copii sub 8 ani

3 trasee galbene pentru copiii de la 8 ani impliniți și pentru începători, traseele galbene nu depășesc o înălțime de 3 metri;

Traseu copii peste 8 ani

3 trasee verzi care sunt ușoare;

Traseul verde

2 trasee albastre care sunt de dificultate medie, considerate a fi cele mai plăcute, fiind nici prea ușoare și nici prea grele, ci atât cât să fie distractive;

Traseul albastru

2 trasee rosu și 1 traseu negru care cer deja energie, forță și tehnică, pe aceste trasee avem parte de adrenalină la maxim;

Traseul roșu

Traseul negru

"Marea Tiroliana peste Lac" – lungime dus 307 de metri, lungime întoarcere 200 de metri;

Tiroliana

2.5. Evoluția firmei

Ocupând locul al doilea în cadrul pieței de agrement din România în anul 2016, firma Monkey Business Aventura Parc, câștigă premiul pentru cea profitabilă întreprindere mică din industria activitățiilor sportive, de relaxare și agrement.

Analizând bilanțul firmei în perioada 2009-2015 din tabelul 2.2, vom putea realiza o previziune a posibilităților acesteia de a-și extinde sfera de influență pe piața agrementului din România.

Tabeul 2.2. Indicatori din contul de profit și pierdere

După cum se observă comparativ cu anul 2014, în anul 2015 firma a îregistrat un profit de 3 ori mai mare. Acest lucru i-a permis să achiziționez materiale noi și să angajeze încă 10 persoane.

Vedem de asemnenea că veniturile încasate din prestarea serviciilor au crescut cu aproximativ 12,3% comparativ cu anul 2014.

Cheltuilile au cresc și ele cu 9,1% , comparativ cu 2014, datorită modernizărilor pe care firma le-a făcut.

2.6. Strategii ale firmei ( SMART)

Pe termen scurt firma dorește să implementeze următoarele stategii :

Creșterea cifrei de afaceri cu 15% față de anul precedent;

Atragerea unui număr mai mare de clienți străini;

Diversificarea pachetelor oferite, prin acordarea unor stimulente și bonificații, care să stârnească loialitatea;

Pe temen mediu firma are următoarele strategii:

Creșterea cotei de piața;

Crearea de parteneriate cu federațiile sportive;

Consolidarea puterii în cadrul industrie de agrement

Pe termen lung, firma își propune să:

Să încheie parteneriate, în special cu furnizorii;

Să îmbunătățească relația cu clienții, prin crearea evenimentului ” Ziua Porților Deschise” ;

Să participe la diverse evenimente legate de agrement și industria de loisir ;

Să activeze și în perioda de iarnă și primăvară ;

Să își extindă activitatea prin deschiderea de noi parcuri .

CAPITOLUL III PLANUL DE AFACERI PENTRU MONKEY BUSINESS AVENTURA PARC

Firma Monkey Business Aventura Parc, dorește să își extindă activitatea prin deschiderea celui mai mare parc de agreement din Transilvania în localitatea Băile Tușnad. Firma odată cu deschiderea acestui parc, își va deschide primul IMM datorită numărului mare de angajați pe care îl va avea.

Parcul va avea o suprafață de 30 hectare, unde sunt amenajate în prezent, printre altele, piscine exterioare cu plajă, un râu artificial de aproape 300 m pentru tubbing & rafting, un lac artificial pentru plimbări cu barca/hidrobicicleta, un bazin de dimensiuni olimpice, terenuri de sport, patinoare artificiale și un amfiteatru în aer liber.

Vizitatorii pot opta pentru activități recreative precum înot, sărituri în apă de la tobogan, sărituri la trambulină, plajă, hochei, patinaj pe gheață, patinaj pe role, tenis de câmp, baschet, fotbal, curling sau tubbing, paintball și un traseu de biciclete( vezi anexele).

3.1 Localizarea parcului

Stațiunea Băile Tușnad este situată la o altitudine medie de 650 de metri, pe versantul vestic al masivului vulcanic Ciomatul, în defileul Oltului pe malul stâng, în partea sudică a depresiunii Ciucului,între munți Harghita și Bodoc.
Băile Tușnad se află la . sud de Miercurea Ciuc și . nord de Sfântu Gheorghe, are 1.641 locuitori, fiind orașul cu cea mai mică populație din România.

Existența apelor minerale din Băile Tușnad cu efecte curative folosite de către localnicii satelor din zonă a fost menționată încă din sec. 18. Data probabilă pentru fondarea stațiunii este anul 1842, când vindecarea miraculoasă a unui fiu de cioban a atras atenția asupra efectului terapeutic al apelor minerale de aici. La scurt timp, în anul 1845, la Băile Tușnad, oameni cu inițiativă din Tușnad, Vrabia, Cozmeni și Lăzărești pun bazele unei societăți pe acțiuni condusă de către 6 persoane de încredere în vederea exploatării stațiunii.

Climatul în stațiune este unul subalpin, cu veri călduroase și ierni geroase. Temperatura medie anuală este de 17,5ș C vara și -7 ș C iarna , iar precipitațiile însumează în medie 700 mm anual.

Factorii naturali de cură sunt reprezentați de: aerul proaspăt de munte, apele termale sărate, sodice, sulfuroase, de mare concentrație (188,5 g/l) și nămolul mineral sulfuros.

Stațiunea în 1842 este parțial distrusă în luptele grele iar reconstrucția începe abia în 1852, când în același loc se construiesc vile de tip elvețian, zona fiind cunoscută și până azi ca “Mica Elveție”.

Stațiunea poate fi vizitată în orice anotimp, existând posibilități de petrecere a timpului liber indiferent de temperatură ambientală. Vara, se pot face drumeții, plimbări cu bicicletă, plimbări cu căruța la stâne și pe „Drumul Apelor Minerale”, rafting și kayaking pe Olt, zboruri cu parapanta, turism cultural, iar iarna se poate schia, se pot face plimbări cu sania trasă de cai, drumeții de iarnă. În zonă exista numeroase trasee marcate ce permit descoperirea unor frumoase obiective naturale create datorită fenomenelor vulcanice.

3.1.1 Accesibilitate

rutier: Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Miercurea Ciuc DN 12 la 67 km de Brașov, 37 km de Sf. Gheorghe, 32 km de Miercurea Ciuc; Bacăau – Comănești – Miercurea Ciuc DN 12 A.

feroviar: magistrala București – Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Ciceu – Deda – Baia Mare, stație Băile Tușnad.

aerian: cel mai apropiat aeroport este la Târgul Mureș

3.1.2 Structuri de agrement

Fiind o stațiune turistică cu un specific balneo-climateric, majoritatea structurilor de agreement aparțin de spațiile de cazare de aici. Există însă câteva excepții și anume :

Lacul de agrement Ciucaș din mijlocul stațiunii Băile Tușnad a fost creat special, în scopuri turistice folosindu-se apa râului Olt. Pe malul lacului există bărci de închiriat care așteaptă să plimbe tusiștii curioși.

O3zone Wellness & Spa este mică bijuterie a Complexului O3zone unde toți cei care sunt interesați găsesc o piscină cu apă încălzită și cu o instalație de înot contra curentului situată într-un ambient deosebit, un jacuzzi profesional și o zonă de fitness dedicat iubitorilor de mișcare.

Club Aventura, este situal lângă lacul Ciuncaș. Parcul are două trasee pentru copiii între 5 și 9 ani, compuse din 9 jocuri, care se termină în tiroliană, dar și un traseu galben, de nivel redus spre mediu, și un traseu verde, pentru avansați, la înălțime mai mare. De altfel, toate traseele se termină cu tiroliana, care au lungimi diferite, în funcție de dificultate.

Teren de minigolf suedez, aparține de pensiunea Iris, însă oferă posibilitatea turiștilor să achiziționeze bilete de acces la teren. Pensiunea dispune de toate accesoriile necesare.

Pârtie de ski, este o pârtie roșie cu nivel mediu de dificultate și are lungimea de 500 de metri. Altitudinea de plecare este la 750 de metri, are o diferență de nivel de 100 de metri și înclinația de 22%. Se desfășoară pe o lățime de 40 de metri, ocupă 2 hectare și are altitudinea de coborâre la 650 de metri. Pârtia Tușnad are o capacitate maximă de 700 de persoane. Este deservită de un teleski monopost și de un baby ski cu scaun mobil, tunuri de zăpadă, nocturnă și ski-pass cu cartele magnetice.

3.1.3 Tarife practicate

Pentru accesul la spa& wellness tarifele sunt:

Bilete de intare valabile 3 ore:

Adulți: 30 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei

Copii < 130 cm înălțime: 15 lei. Suprataxă 30 de minute: 2 lei

Copii < 3 ani – gratuit.

Bilete de o zi – un singur acces pe zi

Bilet de intrare adulti: 80 lei

Copii < 130 cm inaltime: 30 lei
Abonamente – un singur acces pe zi

Adulti 10: 250 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 30 zile. Reducere: 50 lei.

Adulti 20: 500 lei. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 60 zile. Reducere: 100 lei.

Pentru plimbările cu barca pe lac, pe o durată de 30 minute sunt percepute următoarele tarife :

Adulți :15 lei

Copii :10 lei

Pentru accesul la parcul de aventură, se percep următoarele tarife:

Copii între 5-9 ani : 20 lei

Copii peste 10 ani, adulți : 25 lei

Pentru accesul pe pârtia de ski, tarifele variază astfel :

Tabel 3.1 Tarife percepute pe pârtia de ski

De asemenea există un centru de închiriere echipamente (schiuri, bețe și clăpari, placa de snowboard și bocancii de snowboard (boots)) la 25 lei/ program de zi sau de seară.

Pentru accesul de la terenul de minigolf se percep tarife de 30 lei pentru o durată de 2 ore.

3.2 Planul de afaceri

Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Intreprinzătorul realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele și resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.

Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situații:

în cazul unei întreprinderi în curs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare ;

când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiții ;

ori de câte ori se modifică strategia conducerii ;

se vinde întreprinderea sau se cesionează ;

Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:

Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitătii ;

Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a unor idei de afaceri ;

Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă ;

Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

3.2.1 Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului

Investiția are drept scop realizarea unei parc de agrement care va presta servicii recreative, fiind încadrată la cele mai de top afaceri în această industrie.

Servicii și capacități rezultate în urma implementării proiectului, capacitățile de producție proiectate pentru cele două categorii de servicii sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.2 Principalele activități/servicii vândute

Forța de muncă necesară în derularea acestui proiect, ținând cont de viitoare dimensiunea a întreprinderii este prezentată în tabelul de mai jos :

Tabelul 3.3 Forța de muncă necesară

Am considerat că sunt suficienți 51 angajați, pentru faza de derulare a procesului având în vedere faptul că vom lucra dor cu firme de specialitate din domeniul construcției, instalațiilor etc.

După ce am stabilit numărul de angajați, este necesar să afișăm și o listă cu lucrărilor bunurilor, serviciilor ce fac obiectul investiției propuse.

Tabelul 3.4 Lista lucrărilor,bunurilor, serviciilor ce fac obiectul investiției propuse

Așadar valoarea totală a proiectului atinge suma de 9.593.783 euro. Din aceștia 1.822.819 reprezintă valoare neeligibilă, sau cum se mai spune valoarea taxei adaugate.

Proiectul prin investițiile preconizate va oferi servicii de agrement, alimentație și relaxare. Furnizorii de materii prime pentru desfășurarea activităților din parcul de agrement (alimentație,echipamente ) sunt reprezentați în primul rând de agriculotorii din localitatea Băile Tușnad, și în al doilea rând de angosiștii care vând en-gros aceștia fiind în principal din municipiile Covasna și Harghita.

De asemenea în ceea ce privește construitea clădiriilor și a spațiilor în care se vor plasa diferitele activități, firma va lucra cu firme specializate din domeniu construcțiilor, instalațiilor, amenajării etc.

Pentru partea de echipamente și amenajarea corespunzătoare a traseelor, firma va lucra cu actualii furnizori sau parteneri.

3.2.2 Piața țintă

Piața țintă căruia se adresează proiectul este formată din persoane care au un venit mediu pe economie,famililor cu copii sau cuplurilor care doresc să își petreacă weekend-ul sau vacanța într-un loc în aer liber.

De asemenea tinerilor iubitori de aventură sau copiilor care vor să își petreacă vacanțele într-un loc care să le consume energia. Pentru estimarea tarifului mediu zilnic pe piața de agrement s-au luat în considerare următoarele:

Nivelul tarifelor prcaticate de concurență;

Nivelul dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de parc;

nivelul de securitate;

În ceea ce privește tarifele practicate de celelalte parcuri de agrement din zonă, acestea se diferențiază astfel:

Tabelul 3.5 Tariful mediu practicat pe piața parcurilor de agreement

În general, tarifele întâlnite în parcul de agrement, se situează la un nivel cuprins între 60- 70% din tarifele practicate în industria de agrement.

Pentru început și aceast parc de aventură va fi nevoit să practice tarife destul de ridicate, pentru a-și scoate o parte din investiție. Astfel tarifele practicate de parc sunt reprezentate în tabelul de mai jos :

Tabelul 3.6 Tarife practicate de parcul aventura

Se pot stabili mai multe de strategii de preț, în vederea creșterii nivelului de ocupare a parcului de agrement,dintre acestea le amintim pe cele mai importante:

prețuri care presupun stimulente și bonificații. Ca de exemplu la intrarea unui grup de 10 persoane în parc, aceste beneficiază de un tur cu tiroliana gratuit. Sau fiecare persoană care vine în parc va primi un tricou inscripționat cu logo-ul întreprinderii.

prețuri promoționale. Ca de exemplu în luna iulie toate persoanele care vor veni în parcul de agrement vor beneficia de o reducere de 15% la toate serviciile furnizate de noi.

prețuri diferențiate. Ca de exemplu în extrasezon vindem bilete de acces la parcul de agrement cu 20% mai mari, iar după aceea le scădem la același preț inițial.

3.3 Impactul proiectului

Investiția propusă are un impact deosebit de mare asupra localității Băile Tușnad, deoarece duce la :

dezvoltarea zonei din punct de vedere economic, dar putem spune că îmbunătățește imaginea stațiunii. Astfel oamenii nu vor veni aici doar pentru a-și trata boliile sau penrtru a beneficia de câteva zile de odihnă, ci vor veni pentru a face mișcare în aer liber și pentru a costrui amintiri de neuitat alături de cei dragi;

o ofertă turistică diversificată, prin punerea la dispoziția clienților a o serie de servicii de relaxare, agrement, tratamente etc. Acest lucru va duce la creșterea încasărilor la bugetele locale. Cu banii respectivi primăria va putea dezvolta infrastructura din zonă și facilitarea accesului;

crearea de noi locuri de muncă, prin angajarea localnicilor și încurajarea tinerilor să rămână în zona rurală. Prin realizarea acestui proiect vom crea aproximativ 124 locuri de muncă;

dezvoltarea industriei locale, pentru că vom achiziționa produse naturale(fructe,legume, brânză, lapte, unt, vin, țuică, siropuri, gemuri) de la producători, care le vom folosi la activiateta de restaurant, dar și produse meșteșugărești pe care le vom vinde la standurile special amenajate;

desfășurarea unei activități nepoluante pentru mediu înconjurător și conservarea fluorei .

3.4 Prognoze și indicatori financiari

3.4.1 Prognoză privind veniturile

În continuare vom realiza o prognoză a veniturile din activitatea de exploatare clasificate pe criterii de proveniență :

Servicii de agrement :

capacitatea parcului de agreement ;

durata de funcționare anuală: permanent;

tarifele preconizate pe 3 ore variabile;

gradul mediu de ocupare anual și trimestrial;

Calculul și rezultatele prognozate vor fi prezentate în tabelul de mai jos:

Tabeulul 3.7 Venituri din activitatea de agrement în lei

Conform tabelului spunem că aștepăm o creștere cu 10% în fiecare an al gradului de ocupare. De asemnea se preconizează că numărul de bilete vândute va crește în fiecare an cu 66%. Parcul va funcționa 365 zile, desfășurând activități specifice sezonului.

Servicii de alimentație publică

Veniturile din alimentație (în sistem restaurant) au fost determinate luând în considerare următorii factori :

numărul de locuri ocupate la mese;

număr de zile de desfășurare a activității;

numărul de clienți care au frecventat restaurantul pe parcursul anului ;

Aceste venituri provin în cea mai mare parte, de clienții parcului de agrement, dar și de alți clienți care pot cumpăra o masă aici.

Metoda de calcul, precum și previziunile făcute sunt prezentate în tabelul de mai jos, însă trebuie să reamintim că aceste valori din tabel sunt sume previzionate ele pot depăși așteptările financiare previzionate sau nu.

Tabelul 3.8 Venituri obținute din activitatea de alimentație în lei

Conform tabelului preconizăm o creștere a veniturilor încasate cu 55,55% în fiecare an. Pe lângă acest lucru se observă faptul că atât numărul de mese vândute cât și gradul de ocupare sunt în creștere.

Alte servicii

Aceste venituri au fost estimate la 10% din veniturile totale din alimentație și intrarea în parc vor proveni din:

telefon, fax, acces la calculatoare cu internet;

excursii;

consumații suplimentare la restaurant

3.4.2 Prognoză asupra chetuielilor desfășutrate în derulare proiectului

Cheluielile din activitatea de exploatare le vom împărți pe grupuri de costuri și anume:

cheltuieli cu materile prime și materiale cosumabile acestea reprezintă 41,69% din valoarea totală a bugetului alocat pentru demararea acestui proiect;

cheltuieli cu taxe și impozite, reprezintă 2% din suma alocată;

cheltuileli cu active corporale reprezintă 39% din valoarea totală a proiectului;

cheltuieli cu active necorporale( softuri, licențe) acestea reprezintă 0,13% din valoarea totală a proiectului;

cheltuieli cu servicii prestate de terți, reprezintă 15,21% din valoarea totală a proiectului;

cheltuieli cu apa, electricitate și canalizare după cum urmează:

Tabel 3.9 Cheltuieli pe parcursul duratei de exploatare

chetuieli cu plata salariilor și contribuția la asigurările sociale de sănătate, după cum urmează:

Tabelul 3.10 Repartizarea cheltuielilor pe salarii

După cum se observă întreprinderea plătește salarii lunale de 61.000 lei dintre acești a14.039 lei reprezentând contribuțiile acesteia la asigurările sociale.

3.4.3 Previzionarea contului de profit și pierdere

În tabelul de mai jos am considerat necesar să realizăm o previziune a sitației din contul de profit și pierdere a întreprinderii, deoarece proiectul se va realiza și accesând o parte din sumă necesară prin intermediul fondurilor europene, licitații și emiterea de acțiuni. Așadar un plan bine elaborat, crește nivelul de credibilitate din partea investitoriilor.

Tabelul 3.11 Contul de profit și pierdere previzionat

3.4.4 Previziune fluxului de numerar în perioada de implementare

Fluxul de numerar este de obicei considerat a fi sumă totală de numerar care este generată și primită de către o societate, împreună cu sumă cheltuită pentru organizare. În general, urmărirea fluxului de numerar reprezintă înregistrarea imediată a tranzacțiilor într-un jurnal. Monitorizarea fluxului de numerar este considerată esențială pentru a avea o imagine exactă a stabilității financiare a afacerii. De multe ori, fluxul de numerar poate furniza informații ce pot fi utilizate pentru a îmbunătăți situația economică a business-ului.

În cazul nostru fluxul de numerar va provenii din :

surse proprii;

fonduri europene:

investitori.

Așadar din surse proprii va fi acoperită suma de 2.000.000 euro, din fonduri europene suma de 10.000.000 euro și de la investitori suma de 5.000.000 euro.

3.4.5 Indicatori financiari

Folosind datele previzionate anterior vom efectua un calcul al indicatorilor financiar, luând ca perioadă de operare 5 ani, după finalizarea investiției. Indicatorii calculați sunt:

Cheltuielile de exploatare (Ce) = cheltuieli aferente veniturilor din exploatare și au fost calculate conform celor prezentat mai sus.

Cheltuielile financiare (Cf). Sunt cheltuieli cu dividendele pentru acționari;

Disponibilul de numerar curent ester rezultatul final al fluxului de numerar aferent perioadei de exploatare.

Durata de recuperare a investiției (Dr) – s-a calculat folosind formula : Dr =

Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare (Ga) – reprezintă capacitatea societății de acoperire a cheltuielilor financiare (dividendele datorate acționarilor). S-a calculat după formula : Ga =

Profitul net (Pn) = Rezultatul exercițiului – Valoare impozit

Rata de actualizare – este de 8%, folosită pentru actualizarea fluxurilor de numerar viitoare.

Rata acoperirii prin fluxul de numerar (RAFN) = Total intrări numerar (exclusiv plăți pentru impozit pe profit și TVA) / (rambursarea datoriilor).

Rata rentabilității capitalului investit (rRc). S-a calculat după formula :rRc=

Rata rezultatului din exploatare (rRe) folosind formula rRe =

Rata îndatorării (ri) s-a calculat ca raport între total datorii și total active:ri =

unde:

TDi = total datorii în anul i;

TAi = total active în anul i.

Veniturile din exploatare (Ve) = veniturile realizate din activitatea de bază a parcului de agrement, calculate pornind de la capacitatea totală a parcului și de la tarifele posibil a fi practicate pentru serviciile oferite.

Valoarea investiției (VI) = valoarea totală a proiectului fără TVA

Valoarea netă actualizată (VNA). S-a calculat după formula:

VNA =

unde:

r este rata de actualizare egală cu 8% (r = rata dobânzii de refinanțare BCE (2%) + marja de risc pe țară (6%).

FNi = fluxul de lichidități net din anul i;

VI = valoarea investiției.

Toți indicatorii economico – financiari determinați în scopul analizei proiectului de investiții sunt indicatori ai activității efective a parcului de agrement, ținând seama de caracterul particular al surselor de investiții, respectiv surse proprii și suse din fonduri europene/ investiții.

Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai parcului de agrement pe o perioada analizată de 5 ani, este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 3.12 Evoluția indicatorilor fnanciari pe o durată de 5 ani

3.5 Studiu de fezabilitate

3.5.1 Obiectivele propuse

Firma Monkey Business Aventura Parc își propune următoarele obiective :

schimbarea structurii turiștilor pe grupe de vârstă prin dezvoltarea turismului de agrement;

cresterea gradului de ocupare

creșterea cotei de piata la 12%;

creșterea salariului mediu la grupele de personal de baza din întreprindere (bucătari, ospătari, etc) cu 50% pana în anul 2019;

creșterea productivitatii muncii cu 20% pana în anul 2019.

3.5.2 Descrierea funcțională a proiectului

Structura terenului ne permite să construim 3 clădiri acoperite , una reprezentând restaurantul + sediul administrativ, iar cea de a doua reprezentând bazinul de înnot care este acoperit. Astfel prima clădire va avea următoarea structură:

Subsol: Beci

Parter : bucătărie, restaurant + grup sanitar

Etajul 1: sediu administrativ + grup sanitar

Clădirea numărul 2 va avea doar parter, aceasta fiind folosită pentru depozitarea echipamentelor.Apovizionarea se va face prin intermediul furnizorilor, marfa urmând să fie depozitată în locurile special amenajate.

3.5.3 Date tehnice ale proiectului

Terenul pe care urmează să se realizee construcția are o suprafață de 50 hectare și va aparține în totalitate firmei S.C Monkey Business Aventura Parc S.R.L prin încheierea contractului de vânzare-cumpărare nr.1897/28.11.2017.

Terenul este situat la ieșire din localitatea Băile Tușnad. El se învecinează cu râul Olt la Nord, drumul național DN 12 la sud, la est cu localitatea Băile Tușnad și la vest cu pădurea. Pe suprafața plată a terenului vor fi construite următoarele:

o clădirea principală , se va amplasa pe un teren plat, și va avea o suprafață de de 10.500 mp și o înălțime de 30 m.

o a doua clădire va fi construită pe un sol ai argilos, având o dimensiunde de 150mp și o înălțime de 10m.

o a treia clădirea care va avea o suprafață de 4800mp, având o înălțime de

15m,aici va fi bazinul olimpic cu 10 culoare.

Caracteristicile solului

Terenul de fundare este format la suprafață din sol nisipos, argilos/argilă grasă cca 0,70 m, după care urmează un strat de argilă prăfoasă cu pconv = 100 kg/cmp, pentru încărcări fundamentale. în zona clădirii nivelul pânzei freatice este sub 70 m la fața terenului.

Adâncimea de îngheț a zonei este conform STAS 6054/77 de h=0,90 m.

Din punct de vedere STAS 10.101/21-92 (zăpada) amplasamentul se află în zona B, cu greutatea de referință gz =2 KN/mp pentru o perioada de revenire de 10 ani.

Conform STAS 10.101/20 -90 (vânt) amplasamentul este în zona B – presiunea dinamică de baza la înălțime de teren gv = 0,42 KN/mp.Din punctul de vedere al clasei de importanță a construcției, conf. normativului P100/92, tabel 5.1, este clasa III – construcție de importanță normală.

3.5.4 Caracteristici principale ale construcției

În cele ce urmează vom prezentat carecteristicile clădirilor, și anume :

deschiderile acestora ;

traveiul ;

aria construită ;

aria desfășurată ;

numărul de nieveluri și dimensiunea acestora ;

volumul construit.

Construcția propusă a se edifica, va fi realizată din fundații, stâlpi, grinzi și planșee din beton armat, iar închiderile din cărămidă GV.

Suprafața construită la sol a clădirilor este prezentată în tabelul de mai jos :

Tabelul 3.13 Suprafețe clădiri

Clădirile vor avea incorporate următoarele rețele:

energie electrică, alimentarea fiind realizată de compania Electrica;

apă curentă;alimentarea fiind realizată de compania Apa;

canalizarea, va fi realizată tot de compania Apa;

încălzirea termică și gaz; va fi realizată de compania GazProm

Instalațiile cu care vor fi dotate clădiriile sunt :

instalații electrice;

instalații temice;

instalații de apă și canalizare;

grupuri sanitare.

3.6 Forța de muncă necesară demarării proiectului

Ținând seama de capacitatea parcului de agrement, și de dimensiunile acestuia vom prezenta lista de angajați necesari derurării unei activități normale, în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.14 Numărul de angajați

3.7 Strategiile de marketing ale firmei

Așadar fiind o zonă cu un potențial turistic și economic deoasebit, acest proiect va duce la crearea a 124 locuri de muncă, și la plata unor salarii de 30.350 euro lunar.

Firma își propune să adopte următoarele strategii pe termen scurt, mediu și lung:

Termen scurt

măsuri de stimulare a cererii în perioada de extrasezon, în special pe baza elementului preț, prin lansarea de oferte speciale, cu conținut minimal;

Creșterea cotei de piață în domeniul turismului de agrement (piață aflată în creștere), prin: valorificarea avantajelor competitive deținute – săli, echipamente, personal, un portofoliu substanțial de clienți și comunicarea acestora către publicul-țintă vizat, prin intermediul distribuției (inclusiv Transilvania Travel) și al publicității.

Termen mediu

majorarea cotei pe piața internă a turismului de agreement și relaxare, prin intensificarea activității de contractare, în scopul creșterii zilelor-turist și al valorii valorificărilor: stabilirea de contacte directe cu agențiile de turism interne;

crearea unor programe comune, adaptate specificului piețelor pe care acestea activează (sindicate, studenț, elevi, ș.a.m.d.);

mailing către cluburile și federațiile sportive, pentru promovarea ofertei de relaxare pentru sportive;

colaborarea cu alți agenți economici din domeniul touristic pentru ofertarea reciprocă a unor pachete de servicii pentru salariați, în special în extrasezon;

Termen lung

realizarea unor materiale referitoare la mișcarea în aer liber;

intensificarea participării la diverse evenimete dedivcate sănătății și sportului ;

organizarea de prezentări ale parcului ;

contactarea și atragerea de noi parteneri (tour-operatori de pe aceste piețe), mai cu seamă prin participarea la târguri internaționale și cu materiale de prezentare diverse, mai elaborate;

organizarea ulterioară de vizite de documentare (info-trip-uri) pentru noii parteneri, cuprilejul căreia le sunt prezentate materiale cu privire la parc și activitășiile de agrement ;

În ceea ce privește strategiile de marketing ale întreprinderii legate de : preț, produs, promovare și plasament(distribuție), acestea sunt prezentate mai jos.

În ceea ce privește strategia de preț, firma dorește să devină competitivă pe piața de agrement, astfel ea va merge pe următoare structură:

stategia prețurilor diferențiate, aceasta va consta în crearea unor pachete pentru fiecare profil de consumator ( de la copii de 4 ani pană la adulți de 65 de ani);

strategia prețurilor bazate pe stimulente și bonificații, constă în acordara anumitor bonusuri sau gratuități. Primiii 100.000 de clienți vor primi din partea parcului un tricou gratuit.

stategia prețurilor promoționale, aceasta va cuprine o paletă largă de oferte în sezonul estival și nu numai. Firma va oferii discounturi primilor 10.000 de clienți care vor vizita pentru pirma oară parcul, sau celor care vor veni să serbeze alături de aceasta ziua deschiderii;

În ceea ce privește produsul/serviciul vândut firma și-a stabilit următoarele starategii:

vânzarea de produse naturale, bio, la un preț avantajos pentru clienții parcului;

punerea la dispoziția clientului a unor palete largi de servicii, aceste pot costa în a avea acces la parc pe durata unei zile însoțit de un antrenor;

servicii care se adresează copiilor, prin crearea unor oferte și meniuri adresate acestora;

servicii care se adresează tinerilor iubitori de mișcare și aventură în aer liber.

Politica de promovare a firmei se rezumă la următoarele:

Publicitatea în mediul online, prin crearea unei pagini de facebook, unde întreprinderea îi va înștiința pe clienți de ofertele, evenimentele care vor apărea;

Crearea unui site propriu, unde clienți vor găsi informații despre tot ceea ce îi interesează;

Reclama plătită folosită pentru a stimula curiozitatea clienților, care îi va aduce în parcul nostru,

Afișe stradale pentru informare;

Radio pentru reclamă și informare, folosit pentru a aduce la cunoștiință ofertele noastre celor care nu au acces la televizor sau internet;

Concursuri;

Strategia de distribuție folosită de firmă va fi una directă și intensivă. În sensul că întreprinderea va distribui toate serviciile clienților prin aparat propriu.

Propuneri de finanțare

Fiind un proiect de mare anvergură, în cazul în care întreprinderea nu va reușii să acceseze suma de 10.000.000 euro bani europeni nerambursabili, se recomandă folosirea următoarelor variante:

Credite de investiții, acestea nu reprezintă cea mai bună variantă, însă în condițiile în care banca ne oferă o dobândă preferențială, poate constitui un atuu acesarea lui ;

Împrumuturi de la parteneri, pot constitui și ele o variantă, atâta timp cât aceștia ne oferă un interval de timp mare pentru a le restituii banii;

Accesare fonduri de investiții, se face prin accesarea de credite de la societăți de investiții, de notat că acestea nu sunt bănci, și prezintă un risc mare, deoarece dobânda de creditelor este una variabilă și nu fixă.

Fuzuiunea, poate reprezenta o variantă atunci când găsesc o firmă cu multe lichidități care vrea să își extindă domeniul de activitate. Dezavantajul ar fi acela că fiecare parte va primi un procent din profit pe măsura acținulilor deținute în firmă.

CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Deci, micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice”. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naționale.

Un IMM oferă noi locuri de muncă,favorizează inovarea și flexibilitatea,se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari, stimulează concurența,jută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite, servicii sau produc diferite subansamble, fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.