Elaborarea Instructiunilor sau Indrumarilor Intru Implementarea Planificarii de Afaceri Si Sistemelor de Administrare

Introducere

Managementul reprezintă un proces de planificare, organizare a activității și controlului unei întreprinderi pentru gestionarea resurselor umane și materiale în scopul atingerii scopurilor propuse. În practica managerială, deseori, se reduce la un grup special de oameni bine instruiți, capabili, responsabili de organizarea și coordonarea tuturor sectoarelor de producere, inclusiv a personalului angajat.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor sarcini specifice care pot fi grupate în câteva funcții obligatorii pentru manager, indiferent de nivelul de conducere. Aceste funcții ale managementului sunt:

planificarea (analiza viitorului și întocmirea planurilor de acțiune);

organizarea (elaborarea structurii organizatorice);

conducerea (menținerea la un înalt nivel a activității și performanțelor personalului);

coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);

controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării regulilor, normelor și standardelor fixate).

Actualitatea temei. Statistica mondiala economica a demonstrat că 70 % din toate întreprinderile își încetează activitatea chiar din primul an. După opinia specialiștilor, una dintre principalele cauze ale acestor eșecuri constă în incapacitatea conducătorilor de a-și planifica businessul. Pentru ca afacerea să supraviețuiască, "să se mențină la suprafață", nu este destul să demonstrezi inițiativă în afaceri și să faci rost de capitalul primar, dar mai trebuie să poți măsura și proiecta cum va fi folosit acest capital în fiecare etapă de activitate. De aceea anume planificarea sau prognozarea este una din cele mai principale componente ale unui business de succes, căci doar cu ajutorul ei pot fi prognozate și evitate posibilele eșecuri.

Previziunea ne permite să fie identificat și redus riscul intern, care poate fi supus mai apoi controlului din partea managementului firmei. Acest risc poate fi cauzat de calitatea angajaților, de locul de amplasare al organizației, de modalitatea aplicării tehnologiei, adică de tot ce formează mediul intern al întreprinderii. În plus, organizarea rațională a procesului planificării permite să fie prognozate și riscurile din mediul extern al companiei, care nu pot fi gestionate de aceasta și care sunt cauzate de starea economiei a întregii țări, de situația politică etc. [ 9 ]

Previziunea este o îndeletnicire centrată spre viitor și manifestă procesul de stabilire a obiectivelor, sarcinilor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective; sau planificarea reprezintă un proces prin care întreprinderile încearcă să anticipe modificările și să se ajusteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaționale. Mulți teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai principală sarcină a conducătorilor. Managerii stabilesc ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).

Problema planificării necalitative a afacerii este proprie îndeosebi companiilor care își desfășoară activitatea pe piețele în curs de dezvoltare. Întreprinzătorii autohtoni deseori își motivează poziția nepăsătoare față de planificare prin instabilitatea din toate sferele economiei și, ca o consecință, gradul micșorat de realizare a calculelor prognozei. De altfel, experiența universală confirmă că tocmai în astfel de cazuri, de fluctuație a pieței și de sporire a concurenței, importanța planificării trebuie să se majoreze. Cu cât e mai mare nesiguranța din mediul extern al activității de antreprenoriat, cu atât mai multe ordine se cere asigurată în organizarea internă a firmei, cu atât mai multă atenție trebuie acordată elaborării strategiei de piață a dezvoltării și acțiunilor în vederea realizării acestei strategii.

Interesul manifestat față de aceasă temă, precum și insuficienta abordare a aspectelor ce ne-au interesat a determinat alegerea temei de investigație.

Obiectivele generale ale lucrării:

identificarea rolului funcției de planificare in procesul de management;

descrierea planificării operaționale și strategice;

recunoașterea tipurilor de planificare în cadrul procesului managerial;

descrierea relațiilor planificării cu procesele manageriale;

prezentarea structurii procesului de planificare și limitele planificării;

identificarea problemelor existente in cadrul companiei respective, etc.

Scopul tezei constă în Elaborarea instructiunilor sau indrumarilor intru implementarea planificarii de afaceri si sistemelor de administrare a proiectelor în întreprinderile și companiile autohtone.

Realizarea acestui scop și acestor obiective generale sunt formulate cîteva sarcini:

analiza principalelor trăsături a procesului de planificare in cadrul companiei;

studierea funcției de planificare strategică și operațională în cadrul afacerii;

evidențierea formelor de organizare existente a procesului de planificare;

crearea recomandărilor pentru implementarea funcției de planificare în cadrul firmei.

Scopul și sarcinile tezei de licență, problematica multilaterală a abordărilor au determinat structura logică a tezei în introducere, trei capitole, concluzii, recomandări și bibliografie.

Repere teoretice privind semnificația funcției de planificare în procesul de management;

Planificarea în cadrul Î.C.S. RED “Union Fenosa” S.A.;

Proiect de eficientizare a procesului de planificare în cadrul Î.C.S. “RED Union Fenosa” S.A.

Tema cercetării o formează relațiile manageriale în domeniul procesului de planificare și gestionării proiectelor.

Obiectul cercetării îl constituie noțiunea de planificare, cu accent pe abordarea sistemică în cadrul companiei Î.C.S. RED “Union Fenosa” S.A.

Suportul metodologic și teoretico – științific al tezei. Pentru abordarea problemelor menționate în teză, au fost consultate un șir de surse bibliografice cunoscute aspectelor teoretice și practice ale tratării ale conceptelor de planificare, planificare strategică și planificare operațională. Pentru o mai profundă studiere și analiză științifică a problematicii cercetate s-au studiat viziunile diferito autori precum: N. Burlacu, E. Graur, O. Niculescu, I. Verboncu, I. Ursachi, I. Hrișcev, George A. Steiner, H. Fayol etc.

CAPITOLUL I. REPERE TEORETICE PRIVIND SEMNIFICAȚIA FUNCȚIEI DE PLANIFICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

Noțiuni, tipologia și rolul funcției de planificare al procesului managerial

Concurența liberă impusă de economia de piață clasează în fața managerilor firmei întrebări și responsabilități complexe, iar rezolvarea lor cere profesionalism și competență. Hotărîrile sunt adoptate într-un anturaj de acerbă concurență. Care ar fi modalitățile de supraviețuire? Care sunt soluțiile de păstrare a afacerii? Acestea-s doar unele dintre principalele întrebări care-1 interesează pe fiecare manager superior, indiferent de situația economic – financiară sau mărimea companiei sale. Răspunsurile la aceste întrebări și altele se regăsesc doar în studierea mediului interior și exterior al întreprinderii, în prognoza acțiunilor de viitor în funcție de schimbările condițiilor de activitate. Sistematizându-și activitatea zilnică, conducătorul este impus să reflecteze asupra soluțiilor de păstrare a competitivității firmei sale în perspectivă. Mult mai îndepărtat, concret și durabil instrument de executare a acestei sarcini extrem de complexe ar fi planificarea.

În activitățile economice, planul este un mod foarte eficient cu ajutorul căruia se orientează alocarea resurselor, se planifică perioadele de realizare a obiectivelor propuse și se asigură baza informațională de urmărire a realizărilor.

Autorul consideră că planificarea este procesul precizării obiectivelor întreprinderii și a măsurilor privind atingerea acestora.

Orice activitate umană, mai întâi, trebuie să fie chibzuită, cântărită și succedată de un plan calculat. In cazul întreprinderii, exigențele față de calitatea planificării se măresc categoric. Atât firmele mari, cât și cele mici au nevoie de o prognozare justificat științific. Examinările au confirmat că calitatea planificării este unul din factorii de cea mai mare importanță în dobândirea cheii de succes.

Obiectul planificării il pot constitui:

Emiterea unor scopuri concrete și a strategiei organizației;

Diviziunea și repartizarea resurselor tuturor rezervelor disponibile;

Elaborarea unor standarde și a normativelor necesare;

Activitatea de producție, de finanțare, de desfacere, cea inovaționalâ și de alt ordin.

Subiectul planificării este constituit din:

Manager;

Organele de planificare și organizare. [ 1, pag 47 ]

A planifica înseamna a te pregăti azi pentru ceea ce vei face mâine.

Este activitatea prin care rațional, conștient, toți managerii determină ceea ce vor și modul în care pot realiza aceasta. Planificarea răspunde la câteva întrebări de bază, pentru orice tip de activitate și anume: Ce? – scopul; Când? – intervalul în care trebuie realizat; Unde? – locul în care planurile vor fi îndeplinite; Cine? – oamenii ce vor realiza activitățile; Cum? – fazele, secvențele și metodele de atingere a scopului; Cât? – resursele necesare pentru a atinge scopul urmărit. [ 4 ]

Majoritatea covârșitoare a managerilor și organizațiilor nu–și pot permite luxul încercării, adică al acțiunii fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajută să evităm erorile, pierderile și întârzierile și, totodata, face ca eforturile să devină eficace și eficiente. Planificarea este prima funcție a managerilor, datorită faptului că ea trebuie exercitată înaintea celorlalte. Prin planificare sunt influențate toate funcțiile managementului unei organizații. Structura organizatorică (felul, locul, legăturile și sarcinile posturilor și compartimentelor) este proiectată astfel încât să susțină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organizației este selectat și antrenat pentru a răspunde necesităților ce decurg din planurile organizației. Comunicarea ca și coordonarea salariaților rezultă din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de bază (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului. 

Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta organizația structural și funcțional la mediul său exterior, la modificările acestuia. [ 2, pag 72 ]

Neajunsurile atestate în planificare diminuează potențialul organizației cu 20-30 la sută. De ce, oare, planificarea in businessul modern are un așa mare rol și este atât de importantă? Dacă este bine concepută și, ulterior, aplicată cu îndemânare, planificarea va garanta niște avantaje extraordinare:

Planificarea corectă oferă posibilitatea redistribuirii mult mai raționale a resurselor limitate ale organizației, promovării direcțiilor de activitate cele mai rentabile, investirii mijloacelor necesare în producerea și comercializarea mărfurilor cu o cerere mult mai mare.

Planificarea avantajează coordonarea mult mai eficientă a activității personalului, reorientând potențialul acestora spre realizarea scopurilor comune ale organizației.

Lipsa unui plan creează anumite probleme la realizarea unui control, deoarece nu este clar cu ce se vor compara rezultatele obținute.

Un plan reușit va spori cu mult coordonarea activităților într-o organizație.

Un plan modern va facilita cu mult sesizarea anumitor modificări desfășurate în mediul extern.

Un plan bun va contribui neapărat la îmbunătățirea schimbului de informații în organizație.

Dacă lipsește un plan, atunci nu sunt clar delimitate atât responsabilitățile, cât și obligațiile personalului.

Există și unele cazuri când un anumit tip de planificare nu dă rezultatele scontate. In manualele de specialitate, se menționează că 65% din firmele nou-înființate nu reușesc să-și „aniverseze" (nu supraviețuiesc) nici cinci ani din cauza lipsei unei planificări performante.

Vom remarca că, în cadrul organizațiilor mici, planificarea are un caracter sporadic și neformal, pe când organizațiile mari obligatoriu se conduc de o schemă tranșantă de planificare. Dar oricum, realizarea acestei funcții se fundamentează pe cunoașterea modelelor moderne de planificare.

Planificarea reprezintă, de regulă, o activitate managerială ce asigură orientarea întregului potențial organizațional spre direcțiile cele mai avantajoase și prospere în activitatea de perspectivă.

Procesul de planificare dă răspuns la trei întrebări fundamentale: „Unde ne aflăm?", „Care-s modalitățile și căile de realizare a scopurilor ? " Planificarea, în sensul restrâns al cuvântului, înseamnă, în fond, elaborarea unor planuri, grafice, tabele de totalizare, ea înseamnă și stabilirea regimului de activitate, a termenelor și a executanților, inclusiv a persoanelor responsabile, precum și a metodelor de control etc. [ 1, pag 46-47 ]

H. Fayol este primul autor care defineste cele cinci functii ale administrarii, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul (Fayol, 1966). El considera previziunea ca fiind functia prin care se pregateste viitorul, in sensul gandirii spre viitor si anticiparii evolutiei intreprinderii intr-un viitor imediat – masurabil prin luni sau mai indepartat – masurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci functii, deoarece ea conditioneaza practic realizarea celorlalte. Rezultatul functiei de previziune il constituie programul de actiune, care inglobeaza actiuni, responsabilitati, resurse si termene. Un bun program de actiune trebuie sa se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplete si precizie. Programul de actiune se poate realiza pe zile, saptamani, luni, semestre si ani. La nivelul intreprinderii se vor realiza programe de actiune anuale si decenale. Toate acestea se integreaza la nivel institutional intr-un singur program, care devine astfel, directiva pentru intreprindere.

G. Dessler considera ca planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele si cursul actiunii, inainte ca aceasta sa inceapa (Dessler, 2001). Obiectivele reprezinta acele rezultate specifice, pe care organizatia doreste sa le obtina. Rezultatul planificarii in constituie planul. El reprezinta un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului sa obtina obiectivele prevazute. Aceste decizii se refera la ce anume trebuie realizat, cum sa se procedeze si care sunt termenele pana la care sa se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie unsistem de referinta pentru procesul de management si o metrica de evaluare a deciziilor care urmeaza a fi luate.

H. Mintzberg face o analiza a diferitelor viziuni si interpretari existente pentru notiunea de planificare si incearca sa le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare paradoxal ca, dupa o istorie atat de veche a planificarii, sa fim pusi in situatia de a ne intreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiasi termen pentru situatii de natura si anvergura diferite, in sisteme sociale, politice si economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valente semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg explica aceasta situatie prin atitudini sau pozitionari diferite in raport cu viitorul. Indiferent de pozitia pe care ne situam, viitorul ramane un imens necunoscut.

Planificarea este gandire proiectata in viitor. Spus simplu, planificarea inseamna sa gandesti despre viitor. Aceasta inseamna sa gandesti asupra activitatilor pe care le consideri necesare in viitor, inainte ca orice activitate sa inceapa. Problema unei astfel de definiri a planificarii consta in aceea ca formulareaeste mult prea generala si nemarginita. Ea reflecta ca in tot ceea ce facem noi exista intr-o masura mai mica sau mai mare o proiectie in timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care sa ii fie specific. Gandim despre viitorul imediat atunci cand ne asezam la una din traditionalele cozi romanesti de a ne plati impozitele catre stat, dar si atunci cand pregatim bugetul institutiei pentru anul urmator.Formularea de mai sus nu poate distinge intre cele doua situatii de anvergura diferita, din punct de vedere al planificarii. Si atunci, daca acceptam faptul ca in tot ceea ce facem exista o anumita gandire proiectata in viitor, de ce mai avem nevoie de un termen cum este planificarea, daca folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii.

Planificarea este un control al viitorului. In aceasta interpretare, planificarea inseamna sa gandesti in viitor si sa incerci sa il controlezi, actionand asupra lui. Planificarea inseamna sa proiectezi un viitor desirabil si sa imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza in care s-a folosit conceptul de planificare indeosebi in socialism. Dorinta excesiva de control a condus la folosirea planificarii ca instrument nu atat de anticipare al viitorului cat mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, aceasta prescriere s-a facut pe baza unor modele de gandire liniare si deterministe, care presupun un mediu extern aproape static si controlabil. Cu alte cuvinte, in loc sa se faca o adaptare a organizatiei la cerintele unui mediu extern dinamic, s-a incercat o adaptare a acestuia la nevoile organizatiei. Celebrele planuri cincinale si incapatanarea cu care se urmarea indeplinire lor au condus la transformarea planificarii intr-un tipar prestabilit si rigid de dezvoltare a unei organizatii, precum si la indepartarea ei de cerintele reale ale economiei si societatii.

Planificarea este un proces decizional. Foarte multi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentand ca in procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. In aceasta perspectiva, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecarei variante in parte si alegerea variantei celei mai atractive. Dar viata a demonstrat ca procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru actiunea in cauza, este un proces pe care il regasim in orice functie a managementului. Desi planificarea inseamna luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la functia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu isi justifica in acest caz statutul de functie independenta a procesului de management.

Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori sustin ca procesul decizional prin care se aleg variantele posibile contine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se conditioneaza reciproc. In acest caz, accentul se pune nu atat pe alegerea in sine a variantelor cat mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obtine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fata se deosebeste de cea precedenta si creeaza o anumita delimitare pentru notiunea de planificare.

Planificarea este o procedura formalizata pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceasta interpretare se apropie cel mai mult de natura planificarii deoarece evidentiaza necesitatea unei proceduri formalizate in procesul de decizie si obtinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea inseamna sa se descompuna, sa se articuleze si sa se rationalizeze procesul prin care se iau deciziile si se integreaza in organizatii. [ 3 ]

Tipuri de planuri în organizație. Odată cu accentuarea importanței pe care planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipuri de planuri. În dependență de diferite criterii de clasificare deosebim patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri, care sunt ilustrate în figura 1.

Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puțin cinci ani). Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială și satisfacerea cerin- țelor financiare ale organizației.

Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate și au mai multă relevanță pentru managerii de nivel mediu și inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finanțele, marketingul sau producția. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizații pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaților. [ 6, pag 31 ]

Figura 1.1. Cele patru dimensiuni ale planificării

Planurile strategice. Acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea și scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele organizaționale. Planificarea strategică stabilește direcția și premisele dezvoltării organizației și formează baza pentru planurile operaționale ale organizației. Stabilirea misiunii și planurilor strategice ale organizației reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizații.

Planurile operaționale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților. Cele mai des întâlnite planuri operaționale sunt: planurile de marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor organizației; planurile de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul să fie realizat; planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizația dispune și spre obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice; planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvența utilizării sau gradul de repetare. În dependență de acest factor se deosebesc:

1. Planuri de unică folosință, care sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosință creat pentru activități care includ diferite funcții și interacțiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:

1. Împărțirea setului de activități în etape semnificative.

2. Studierea relației dintre etape și stabilirea de secvențe de etape.

3. Atribuirea responsabilității pentru fiecare etapă managerilor și/sau unităților potrivite.

4. Determinarea și alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

5. Estimarea datelor de demarare și încheiere pentru fiecare etapă.

6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosință mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnați, cărora li se pun la dispoziție resursele necesare (sub forma unui buget) și data încheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe și proiecte se dezvoltă și sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unități sau activități organizaționale. Bugetele înregistrează intrările și ieșirile și furnizează ținte în scopul controlării activităților și/sau unităților.

2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activități care apar în mod regulat. Datorită faptului că situațiile similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard și regulile.

Politicile manageriale reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii și decurg de obicei din obiectivele și strategiile organizaționale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau neînțelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizației, pentru a crește nivelul de eficiență în atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică. O politică bună este aceea care este: comunicată – toți cei interesați sunt înștiințați, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută; ușor de înțeles – o politică va influența comportamentul managerilor doar în situația în care aceștia înțeleg scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile pot să fie administrate cu flexibilitate. Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acțiunile ce trebuie întreprinse în situații specifice și reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucțiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină și să asigure abordarea coerentă în cadrul organizației a situațiilor recurente.

Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent și nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acțiune. Regulile orientează acțiunile angajaților care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, și singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza- ție. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicați în operațiunile zilnice și petrec mai puțin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii și superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupați de planificarea pe termen mediu și de contribuția subordonaților la atingerea obiectivelor organizaționale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor și bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizației o au managerii de vârf. În această ordine de idei evidențiem:

Planificarea de sus în jos (descendentă) intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizației. Datorită schimbărilor rapide suferite de condițiile strategice și de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să țină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reușite pot eșua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reușesc să țină cont de oamenii și/sau unitățile de la baza organizației. Pentru a evita aceste probleme, experții recomandă folosirea planificării de jos în sus (ascendentă), adică, managerii din vârful organizației exprimă ideile de care sunt interesați, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaționale. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creșterea sentimentului de apartenență și implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenței și pierderea viziunii unitare la nivelul organizației. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate și comunică viziunea conducerii organizației, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze și să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonații să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.

Nivelele planificării. Planificarea este considerată de mulți drept baza managementului. Pentru a fi eficientă, ea trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizației și determinarea modalităților de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unității sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităților ce pot fi îndeplinite de unități individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operațională (concentrată pe activitățile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice și operaționale). Fiecare nivel de planificare este important și nu poate exista decât în corelație cu celelalte. [ 5, pag 61-63 ]

Importanța planificării.

Previziunea – un atribut indispensabil al conducerii moderne și un motor principal al dezvoltării și eficienței, ce constă în stabilirea (pe bază de calcul și analiză economică) a obiectivelor generale ce țin de perspectivă și ce urmează a fi atinse, axate fiind pe rezultatele obținute în trecut (cca 5 ani), pe situația prezentă și pe eventualele modificări ce se vor produce în viitor, ca cfcct al acțiunii diverșilor factori. Studiile prospective, inclusiv prognozele (previziuni pe cca 20-30 ani), reprezintă politicile principale de fundamentare a deciziilor, de elaborare și motivare a programelor cconomice, de pregătire și direcționare a tuturor laturilor activității ce urmează a fi desfășurată la o întreprindere. Gradul de precizie a previziunii (prognozei) este mai mult sau mai puțin invers proporțional cu mărimea perioadei de referință. De exemplu, prognozele pentru perioada de cca 20 ani ne orientează numai asupra tendinței generale de evoluție a fenomenului prospectat.

Previziunea poate avea ca obiect de investigare a evoluției mediului social-economic ambiant, vânzările, producția, prețurile, veniturile, cheltuielile, rata profitului, fluxul de capital cash etc. Ea implică folosirea specialiștilor și utilizarea unor metodologii științifice: tehnica Delphi, ritmul mediu anual de creștere, sporul mediu anual absolut, trendul etc. Economia de piață implică intensificarea cercetărilor evoluției cererii și ofertei de mărfuri, anticiparea cunoașterii de către întreprinzător a tendințelor acesteia, luarea în considerare a concurenței, a schimbărilor din mediul social-economic.

în baza activităților de prevedere, conducerea își trasează obiectivele tactice sau strategice ce urmează a fi atinse, ținând seama de condiții și posibilități, relevând, totodată, și niște rezultate finale. Apoi, în vederea realizării obiectivului fix, conducerea efectuează programarea, adică stabilește succesiunea și prioritățile acțiunilor ce urmează a fi întreprinse, se elaborează niște grafice în care se marchează secvențele de timp necesare realizării diverselor faze ale programului de lucru (lună, decadă, zi), sunt scoase în evidență posibilitățile materiale, umane și financiare, prezente și de perspectivă, de care dispune sau va dispune întreprinderea, în scopul atingerii obiectivului sau obiectivelor stabilite.

Actualmente, în conducerea modernă, se tinde a se trece de la previziune la prospecțiune. Prefigurarea viitorului, bazându-se pe modelele cantitative, deterministe, segmentare și explicând (prefigurând) viitorul prin tendințele dcspnnse din trecut, generează numeroase și însemnate discordanțe și chiar diferențe esențiale ale fenomenelor, obiectivelor etc., previzionate în raport cu evoluția efectivă, reală, întrucât viitorul seamănă din ce în ce mai puțin cu trecutul.

Prospectiva, fară a nega cât de cât determinismul, metodele cantitative etc., are în vedere că omul, ca figură centrală, ce decide sau este executant, participă efectiv, creativ la trasarea viitorului, adoptând și o viziune globală asupra fenomenelor (sub aspect economic, social, politic, tehnic etc.), pune în valoare niște relații și conexiuni de ordin diferit: calitative, multiple și dinamice, bazându-se pe experiența internațională, pe modele calitative etc., pentru prefigurarea (creionarea) viitorului. O decizie prospectivă va conta nu atât pentru rezultatele prezentate, cât, mai ales, cele ce țin de viitor.

In acest sens, planul este o activitate de radiografiere pentru o perioadă concretă, fiind bine cunoscute scopurile ei, conținutul, metodele, consecutivitatea, termenele de garanție, algoritmul ce vizează niște pași concreți de realizare a unor activități concrete. Și, dimpotrivă, lipsa unui plan va pune în dificultate organizația, întrucât:

Nu sunt intuite atât scopurile puse, cât și sarcinile de perspectivă,

Activitatea nu este concepută ca un proces firesc și neîntrerupt, unde acțiunile curente sunt organic legate cu cele de viitor,

Se pierde orientarea în lumea acțiunii, deoarece responsabilii se conduc, în principal, de interesul preponderent pe termen scurt și nu pătrund în miezul problemei, nu sesizează sensul adânc al evenimentelor ce se derulează,

Vor fi presați de niște poziții vulnerabile, în comparație cu concurenții, bine documentați. [ 1, pag 47-48 ]

Planificarea trebuie să existe la toate nivelele de conducere: de la managerii de producție care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient și până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuție sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente și fluxurile informaționale. Planificarea eficientă este esențială pentru succes. Fiecare manager stabilește obiective și descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcția exactă pe care managerul o ocupă și de caracterul și obiectivele organizației în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizației, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilități manageriale, creșterea posibilității de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale și pregătirea pentru schimbare.

Prin însăși natura sa, planificarea îi instruiește pe manageri să se gândească la viitorul organizației, la cum să îl îmbunătățească, și la rolul lor în schimbare. Planificarea este legată de succesul organizației, motiv pentru care organizațiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. [ 19, pag 59-60 ]

Planurile ajută la definirea standardelor de performanță datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor și atribuțiilor (ce trebuie să facă fiecare și când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanțelor într-un mod mai obiectiv și mai rațional.

Dacă o organizație nu are planuri, va fi obligată să facă față evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condițiile existenței planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite și asupra acțiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor și a grupurilor din cadrul unei organizații poate fi coordonată în mod eficient.

Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face față schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient și anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare. [ 6, pag 30 ]

Avantajele planificarii:

forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace;

planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare. [ 7 ]

Necesitatea planurilor și obiectivelor reies din funcțiile pe care acestea le îndeplinesc :

Argumentare. Misiunea conține informația referitor la sensul existenței firmei.

Sursă de motivare și ghid de acțiune – colaboratorii înțeleg la care rezultat tinde compania și ce acțiuni trebuie ei să întreprindă.

Bază de adoptare a deciziilor – cunoscând rezultatele finale( limitele în care se poate de acționat) este mai ușor de adoptat decizii operaționale și tactice.

Stabilesc standardele – obiectivele determină rezultatele scontate și servesc ca etaloane la evaluare.

Indiferent de nivel obiectivele trebuie să corespundă anumitor caracteristici:

concrete și măsurabile.

orientate în timp.

dificile dar accesibile – reale de realizat.

să cuprindă toarte aspectele majore ale activității.

legătura directă cu nivelul de recompensă.

Principiile planificării:

Număr maxim de colaborator implicați în elaborare.

Flexibilitate și decentralizare.

Continuitate.

Coordonarea pe orizontală și pe verticală

Economicitatea

Metode de elaborare a planurilor:

Metode de balanță

Metode normative

Metode matematice [ 8 ]

Planificarea operațională și strategică a întreprinderii

Succesul în afaceri depinde de modul în care managementul cunoaște să răspundă cât mai bine factorilor de mediu, incertitudinii și instabilității acestora. Aceasta manifestă formarea procesului de planificare strategică și operațională.

Managementul strategic presupune grupul de decizii și activități, atât de formulare, cât și de implementare a strategiei, venite să asigure organizației avantaje competitive în mediul extern.

Planificarea strategică este procesul prin care managerii, ținând cont de toate condițiile și restricțiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizației, fixează obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acțiune alese, evaluează performanța strategică realizată și iau deciziile de corectare corespunzătoare.

Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obținut prin analiza mediului organizației, formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor strategice, și formularea strategiilor, în vederea realizării obiectivelor și misiunii propuse. [ 7 ]

Strategiile sunt programe generale de acțiune și desfășurare a forțelor și resurselor unei organizații vizând realizarea integrală a obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. Dicționarul Webster îl definește drept ”știința și arta de a folosi forțele armate în confruntarea cu inamicul în scopul realizării obiectivelor războiului; … procedeele care permit angajarea luptei cu adversarul în condițiile cele mai favorabile”. Așadar, cuvântul strategie, în managementul afacerilor, arata prezența concurenților. Atunci când planifică, managementul nu trebuie să-I scape din vedere pe concurenți și cuvântul strategie îi reamintește aceasta.  Un manager trebuie să gândească în termenii “Strategia noastră“ și “Strategia lor”. [ 4 ]

Începând cu anii 70 ai secolului trecut în țările cu economia de piață bine dezvoltată, în cadrul companiilor cu reputație bună, s-au produs schimbări calitative în sistemul de dirijare. Acestea s-au datorat implementării în practică a noii concepții de strategie managerială. Esența acesteia se reduce la construirea managementului organizațional, luându-se, firește, în calcul previziunea perspectivelor. În cadrul acestei concepții, a și apărut o nouă viziune a procesului de planificare, numită planificare strategică. In anii 80, planificarea strategică devine unul din elementele de importanță majoră în activitatea de planificare a unui șir de companii. Acceptarea și implementarea noilor forme de planificare a fost condiționată de complexitatea economiei de piață. Concurența crescândă și diminuarea nivelului de stabilitate a mediului, a necesitat mobilizarea posibilităților adaptive ale organizației. Sistemele de planificare vechi nu mai erau în stare să soluționeze o atare sarcină.

Procesul de planificare, după cum am menționat mai sus, este un instrument ce contribuie la luarea deciziilor manageriale. Conform cercetărilor, pot fi delimitate patru funcții de bază ale acțiunii manageriale în cadrul procesului de planificare:

Diviziunea resurselor include diviziunea resurselor organizaționale cu caracter limitat de tipul: fonduri, surse umane și experiență tehnologică;

Adaptabilitatea de a reacționa la mediul extern, care cuprinde toate activitățile ce pot ameliora raporturile organizației cu mediul ei ambiant. Organizațiile trebuie să se adapteze la mediul extern, reacționând cu responsabilitate atât la factorii pozitivi, cât și la cei negativi, care pot provoca anumite amenințări posibile, promovând adaptabilitatea efectivă a strategiei la condițiile mediului extern. Planificarea în cadrul unor organizații prospere are suficiente tangențe cu crearea condițiilor favorabile pentru elaborarea unor sisteme de producție mai moderne, datorită coordonării acțiunilor de colaborare cu organele guvernamentale și cu societatea în integralitate;

Coordonarea internă înseamnă, în coordonarea activității unei organizații, că trebuie să se bazeze atât pe laturile ei forte, cât și pe părțile vulnerabile în scopul realizării unei efective integrări a operațiilor interne, care, în fond, și reprezintă o parte indispensabilă a activității managerial;

Realizarea strategiilor organizaționale înseamnă, in definitiv, o evidență sistematică a gândirii, logicii managerului în ceea ce privește crearea și fondarea unei organizații. Capacitatea de a se perfecționa mereu în baza acumulării experienței va permite să regleze, în momentele oportune, direcțiile strategice, contribuind astfel la ridicarea profesionalismului în domeniul managementului strategic. [ 1, pag 51-52 ]

Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare:

Figura 1.2. Mediul și analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externă și internă, trebuie să ofere managementului informațiile referitoare la ramura în care activează și situația concurenței, precum și poziția relativă a propriei firme.

Factorii de mediu extern analizați pot să creeze oportunități sau amenințări. Acești factori se referă la condițiile economice, schimbările tehnologice, condițiile socio-culturale, politico – legislative, situația concurențială, produsele substituente, puterea furnizorilor și a cumpărătorilor, precum și situația ciclului de viață al ramurii. Situația concurențială a ramurii se referă la analizarea forțelor care generează concurența. În concordanță cu cercetările efectuate de Michael Porter, forțele care determină concurența în cadrul unui sector industrial sunt: concurența; pericolul noilor veniți; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; și puterea clienților.

Factorii de mediu intern se referă la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizația și care trebuiesc exploatate, precum și a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

Analiza mediului se cocluzionează prin analiza SWOT, adică evidențierea punctelor interne tari și a celor slabe, precum și a oportunităților externe și a pericolelor/amenințărilor externe, astfel încât, strategiile ce urmează a fi abordate să fructifice punctele interne tari și oportunitățile externe, evitând amenințările din exteriror și punctele interne slabe. [ 7 ]

În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților. Cele mai des întâlnite planuri operaționale sunt:

planurile de marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor organizației;

planurile de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul să fie realizat;

planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizația dispune și spre obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice;

planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația. [ 6, pag 32-33]

Interdependența funcției de planificare în scopul asigurării eficienței manageriale

Figura 1.3. Relația planificării cu celelalte funcții manageriale

În analiza modului de manifestare a funcțiilor managementului, punctul de plecare trebuie să fie caracteristicile generale ale acestora, care se referă la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca știință și artă; au caracter general, pentru că se manifestă la orice nivel al managementului și în orice unitate economică; ponderea lor în activitatea unui manager diferă în funcție dc eșalonul în care se află și de specificul de activitate al unității; funcțiile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în stare pură, fapt ce le conferă caracterul dc sistem.

Tratarea separată a funcțiilor managementului în paragraful anterior a urmărit două elemente esențiale. Primul se referă la ușurarea procesului de cunoașterea formei specifice, a modalităților de transpunere în practică. Cel de-al doilea clement se referă la evidențierea gradului de complexitate a procesului dc management. în practica managerială aceste funcții se manifestă în plenitudinea interdependențelor dintre ele, asigurând procesului de conducere un caracter unitar.

Frecvența exercitării funcțiilor în activitatea managerilor diferă de poziția ocupată de prsoană în sistemul de management al unității economice. Dacă funcția de previziune și coordonare ocupă ponderea cea mai însemnată din timpul de lucru al managerilor din eșalonul superior, iar funcția de organizare și control dețin o pondere mai mică, la eșalonul inferior preponderente sunt funcțiile dc organizare și control. Acest fenomen este firesc pentru că întregul sistem de prognoze, planuri și programe ce privesc unitatea economică în ansamblul ci, se elaborează de eșalonul superior al managementului. Eșalonul inferior (șefi birou sau echipă) elaborează programe numai în sfera lor de activitate, mai limitată.

Coordonarea activităților între componentele sistemului – unitatea economică- se realizează de managerii din eșalonul superior. [ 15 ]

În evoluția lor, funcțiile managementului nu au rămas așa cum au fost formulate inițial de către Henry Fayol, nici ca terminologie, nici ca importanță acordată în procesul de management. Dacă la început, pâna cu 40 – 50 de ani în urmă se punea accentul în special pe funțtia de organizare, urmată de control, ulterior planificarea a căpătat cu adevarat rolul unei funcții a managementului și, alături de organizare, s-a distanțat de celelalte. În ultima perioadă, alături de aceste funcții, se acordă o tot mai mare importanță funcției de leading, prin intermediul căreia managerii influențează comportamentul angajaților, îi motivează și îi stimulează corespunzător, pentru a lua parte activ la viața organizației, în special în procesele care implică o responsabilitate deosebită, acelea de luare a deciziilor și de implementare a acestora, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

            Toate cele patru funcții moderne ale managementului trebuie tratate ca fiind la fel de importante, cunoașterea și ințelegerea deplină a trăsăturilor lor de bază contribuind la buna realizare a acestora.

Caracteristicile comune ale funcțiilor managementului determină acțiunea corelată a lor, reflectând dublul caracter al procesului managerial: de stiință, care presupune utilizarea unor cunoștinte teoretice de management, respectiv de artă, care implică experiența și abilitatea de a aplica aceste cunoștinte în practică. În acest context, funcțiile de planificare și organizare presupun, în primul rând, cunoștințe de teoria managementului, pe când funcțiile de leading și de control necesită o mai mare experiență practică. Dacă între aceste două tendințe se realizează un echilibru, acțiunile conducerii vor avea o eficiență ridicată.

            Toate funcțiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent de domeniul de activitate al organizației, funcțiile managementului se exercită în același mod și pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acțiuni de conducere.

            O trăsătură definitorie a tuturor funcțiilor managementului este posibilitatea ca ele să fie exercitate, după caz, fie relativ independent, fie interdependent, prin activități specifice concentrate către atingerea obiectivelor organizationale.

            Cea mai importantă trăsătură pe care o au funcțiile managementului se referă la conținutul, ponderea și forma diferită de manifestare a funcțiilor managementului, în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită în mod efectiv. Această caracteristică impune și o diferențiere a managerilor pe nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice. Ponderea diferită pe care o au funcțiile este dată de necesitățile reale ale managementului. Astfel, la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice se află și se manifestă cu precădere funcțiile de planificare și organizare, pentru că la aceste niveluri trebuie să existe o abordare a problemelor cu referire directă la viitor, la obiectivele de atins, la căile și modalitățile de organizare ce se impun a fi urmate. La nivelurile inferioare, activitatea managerială se axează mai ales pe antrenarea subordonaților în executarea diverselor sarcini, corectarea acțiunilor, reglarea unor procese, controlul și evaluarea rezultatelor, celelalte funcții ocupând ponderi mai mici în sfera managementului, la acest nivel.

           Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele au contribuit la evidențierea specificului proceselor de management, a complexitătii acestora și a multiplelor probleme cu care se confruntă. Funcțiile managementului trebuie tratate în mod interdependent; ele se intrepătrund, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele în cadrul unui proces managerial poate diminua în mod evident calitatea, eficacitatea și eficiența procesului respectiv. Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determinată și de caracterul de sistem al organizației, astfel încât orice deficiență constată la nivel managerial, în oricare dintre componentele sistemului, se reflectă în mod direct asupra performanțelor organizației, conducând la neatingerea obiectivelor propuse.

          Funcțiile managementului, de regulă, se exercită într-o înlănțuire logică de gândire și acțiune, experiența practică confirmând că o activitate este științific abordată dacă se respectă următoarea succesiune: stabilirea obiectivelor și planificarea realizării lor (funcția de planificare), definirea metodelor și mijloacelor (funcția de organizare), motivarea și antrenarea salariaților pentru îndeplinirea obiectivelor (funcția de leading) și evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite (funcția de control).

            O abordare interesantă a corelației existente între funcțiile managementului și a rolului lor în cadrul conducerii organizațiilor este cea legată de ciclul de viață al organizației. La fel ca în cazul unui produs, și despre organizații se poate afirma că au un ciclu de viață propriu. Pornind din etapa de lansare, organizațiile urmează o etapă de creștere, ajung la maturitate, pe care încearca să o mențină cât mai mult timp posibil, dar în final apare declinul. Legat de etapele ciclului de viață a organizației, se poate spune că fiecare dintre funcțiile managementului se manifestă în toate aceste etape, dar fiecare acționează preponderent într-o anumită etapă.

Astfel, organizațiile aflate în etapa de lansare, au nevoie de obiective și planuri bine stabilite pentru a-și putea croi un drum, pentru a se putea dezvolta.

In etapa de creștere este necesară o mai buna organizare a activităților, pentru a pune în practică mijloacele și modalitățile de acțiune, prin care organizația se face cunoscută, pătrunde pe noi piețe, își creează o imagine, urmărește atingerea obiectivelor pe termen lung.

            Etapa de maturitate organizațională implică o altfel de abordare a problemelor, managementul dorind o consolidare a imaginii și a performanțelor obținute, prin intermediul amplificării functiei de leading, cu ajutorul căreia membrii săi sunt motivați și antrenați permanent să acționeze pentru păstrarea și intărirea poziției câștigate. Se tinde de multe ori, de către management, spre prelungirea acestei etape de maturitate pe o perioadă cât mai îndelungată, prin adaptarea permanentă la schimbările ce apar în mediu, pentru a se evita etapa de declin, care conduce invariabil la restructurare sau la dispariție. Dacă tot s-a ajuns în faza de declin, managementul organizației amplifică funcția de control, în detrimentul celorlalte funcții, urmărind găsirea unor măsuri corective care să prelungească viața organizației și căutând totodata soluții posibile pentru redresarea situației.

Evidențierea acestei corelații între funcțiile managementului, în raport cu ciclul de viață al organizației este redată in fig. 1.4. [20]

Fig. 1.4. Ciclul de viață al organizației și funcțiile managementului

CAPITOLUL II. PLANIFICAREA ÎN CADRUL Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A.

Caracteristica generală a întreprinderii

Scurt istoric

Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. este cel mai mare distribuitor privat de energie electrică din Republica Moldova. A apărut pe piața moldovenească la 7 februarie 2000 ca urmare a procesului de privatizare a trei întreprinderi de stat de atunci: Î.C.S. RE Chișinău S.A., Î.C.S. RED Centru S.A., și Î.C.S. RED Sud S.A., de către compania spaniolă UNION FENOSA INTERNATIONAL. În anul 2008, cele 3 întreprinderi au fuzionat formând Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. [ 10 ] Din anul 2000 până la sfîrșitul anului 2007 Union Fenosa Moldova era constituită din ÎCS “RED Chișinău” S.A. care deservește clienții situați în municipiul Chișinău precum și din raionul Criuleni, din ÎCS “RED Centru” S.A. care deservește clienții din raioanele Telenești, Orhei, Călărași, Strășeni, Baza de producere Vatra, Nisporeni, Ialoveni, Hâncești, Anenii Noi, Căușeni, Ștefan – Vodă precum și din Î.C.S. “RED Sud” S.A. care deservește clienții din raioanele Cimișlia, Leova, Basarabeasca, Comrat, Cantemir, Ceadâr – Lunga, Taraclia, Cahul și Vulcănești. [11, pag.1-2] Procesul de transformări a continuat, iar din anul 2010, întreprinderea furnizoare de energie electrică face parte din grupul internațional Gas Natural Fenosa, rezultat în urma fuziunii la nivel internațional a companiilor UNION FENOSA INTERNATIONAL și GAS NATURAL, astfel constituindu-se o mare companie de profil energetic și cu vaste activități pe plan mondial.

Marca comercială Gas Natural Fenosa a fost lansată în țara noastră pe data de 10 mai 2011.

Gas Natural Fenosa furnizează energie electrică pentru mai mult de 20 milioane de clienți în 25 de țări, fapt care confirmă o vastă experiență în domeniul tehnic și comercial. Astfel, Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. dispune de cele mai bune practici internaționale în domeniul serviciilor energetice.

Activitatea Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. în economia țării este un model european de afaceri, ea fiind apreciată ca o întreprindere deschisă pentru colaborare în scopul promovării valorilor pro-europene și internaționale și a unui climat de investiții transparent și propice prosperării pentru toți agenții economici.

Acționariat. Union Fenosa Internațional S.A. deține 100% din capitalul social al Î.C.S. ”RED UNION FENOSA" S.A.

Misiunea companiei Gas Natural Fenosa este deservirea necesităților energetice ale societății, oferind clienților noștri servicii și produse de calitate, care respectă mediul înconjurător, acționarilor – o rentabilitate crescândă și durabilă, iar angajaților – posibilitatea de a-și dezvolta competențele profesionale.
Viziunea companiei constă în a fi un grup energetic și de servicii, lider și în continuă creștere, cu o prezență multinațională, care să se evidențieze prin furnizarea unei calități excelente în ceea ce privește deservirea clienților săi, o rentabilitate susținută pentru acționarii săi, o creștere a oportunităților de dezvoltare profesională și personală pentru angajații săi și o contribuție pozitivă adusă societății, acționând în concordanță cu angajamentul față de populația lumii.

Valorile care ghidează modul de acțiune al companiei Gas Natural Fenosa sunt:

Orientare către client: Ne dedicăm eforturile în scopul cunoașterii și satisfacerii necesităților clienților noștri. Dorim să le furnizăm acestora un serviciu excelent și să fim capabili să le oferim un răspuns rapid și eficace.

Angajamentul față de rezultate: Elaborăm planuri, fixăm obiective colective și individuale și luăm decizii în funcție de impactul acestora asupra atingerii obiectivelor prevăzute în cadrul Viziunii noastre, garantând respectarea angajamentelor asumate.

Sustenabilitate: Ne desfășurăm activitatea având un orizont strategic care depășește interesele economice imediate, contribuind la dezvoltarea economică, medio-ambientală și socială, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Interesul pentru personal: Promovăm un mediu de muncă respectuos față de angajați și asigurăm formarea și dezvoltarea profesională a acestora. Încurajăm diversitatea de opinii, perspective, culturi, vârste și sexe în cadrul organizațiilor noastre.

Responsabilitate socială: Ne asumăm responsabilitatea socială corporativă, aducând societății contribuția noastră în ceea ce privește cunoștințele, capacitatea de management și creativitatea. Alocăm o parte din profiturile noastre acțiunilor sociale, menținând un dialog permanent cu societatea pentru a-i cunoaște necesitățile și a dobîndi satisfacția acesteia, sporind astfel credibilitatea și prestigiul grupului nostru.

Integritate: Întregul personal al grupului trebuie să aibă o conduită bazată pe onestitate, conformitate, demnitate și etică, contribuind la sporirea încrederii societății în compania noastră. Conducerea grupului acționează cu transparență și responsabilitate față de toate părțile interesate. [ 10 ]

Indicatori financiari (milioane euro)

Suma netă a cifrei de afacere – 24.969;

Beneficiul operativ brut (Ebitda) – 5.085;

Rezultatul din exploatare – 2.963;

Investiții totale – 1.636;

Profitul net – 1.445.

Obiectivul întreprinderii

Întreprinderea Î.C.S „RED Union Fenosa" S.A. are următoarele obiective:

Distriburea energiei electrice, ce constă în aducerea energiei electrice la punctele de consum, pentru ce construiește, operează și se întrețin instalațiile de distribuție destinate acestui scop. de acord cu Legea cu privire la energetică nr.l525-XII 19.02.98 și cu Legea cu privire la energia electrică din 17.09.98. fiind prezentă calitatea serviciului și amabilitatea față de client, ridicând imaginea întreprinderii;

Previziunea cantității necesare de energie electrică pentru asigurarea clienților și achiziționarea acesteia de la furnizori;

Comercializarea energiei electrice clienților în baza tarifului contractat;

Investigarea, dezvoltarea și exploatarea tehnologiilor noi luându-se în cont protecția Mediului Ambiant;

Planificarea rețelelor sale și raționalizarea consumului de energie electrică.

Pentru atingerea unei eficiențe mai sporite a acestor obiective activitatea companiei Î.C.S. „RED Union Fenosa" S.A. este divizată în două arii de activitate:

Aria Comercială ce include tot ansamblul de activități ce sunt legate de contractarea, furnizarea și evidența energiei electrice furnizate consumatorilor;

Aria Distribuire a energiei electrice ce include activitățile de dezvoltare a rețelelor electrice, de ridicare a eficienței utilizării echipamentului montat precum și activitățile de întreținere a echipamentului pentru asigurarea fiabilității și siguranței lucrului instalațiilor electrice. [11, pag. 4]

Prezența în Moldova

Gas Natural Fenosa în Moldova deservește peste 856 de mii de clienți, persoane fizice și juridice, distribuie energie electrică în 21 de raioane din cele 37, inclusiv în capitala țării, municipiul Chișinău, ceea ce constituie două treimi din teritoriul țării. 

Tabel. 2.1.

Cadrul general la data de 31 ianuarie 2014

Fig. 1.5. Prezența în Moldova

Prevederile principale ale legislației cu privire la securitatea și sănătatea în muncă

Legea securității și sănătății în muncă nr.l86-XVI din 10.07.2008 stabilește principiile generale privind prevenirea riscurilor profesionale, protecția lucrătorilor la locul de muncă, eliminarea factorilor de risc și de accidentare, informarea, consultarea, participarea echilibrată, instruirea lucrătorilor și a reprezentanților acestora, precum și liniile directoare generale privind aplicarea principiilor menționate. Î.C.S. „RED Union Fenosa" S.A. stabilește o metodologie pentru:

Identificarea legislației, regulamentelor și a altor rechizite aplicabile activităților, proceselor și serviciilor oferite de întreprinderile respective;

De a dispune de o arhivă actualizată cu informația indicată;

De a identifica, înregistra și menține actualizate rechizitele aplicabile în Union Fenosa. Prevederile principale a Legislației Republicii Moldova cu privire la protecția muncii sunt bazate pe unitatea tuturor acțiunilor ministerelor, departamentelor, serviciilor, inspectoratelor, organelor autoadministrării locale și ale întreprinderilor și sunt îndreptate pentru:

îmbunătățirea condițiilor de muncă și protecției muncii, prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale;

prioritatea vieții și sănătății angajatului față de rezultatele activității de producție a întreprinderii;

coordonarea activității în domeniul protecției muncii cu alte direcții ale politicii economice și sociale, cu activitatea din domeniul protecției mediului înconjurător;

stabilirea unor cerințe unice în domeniul protecției muncii pentru toate întreprinderile, indiferent de formele de proprietate;

exercitarea supravegherii controlului independent și eficient asupra respectării normelor de protecție a muncii la întreprinderi;

promovarea unei politici fiscale ce ar favoriza crearea condițiilor de munca sănătoase și inofensive a întreprinderii;

participarea statului la finanțarea protecției muncii;

asigurarea gratuită a angajaților cu echipament și alte mijloace de protecție individuală, cu alimentație curativ-profilactică;

apărarea socială a intereselor angajaților accidentați în muncă sau afectați de o îmbolnăvire profesională;

colaborarea internațională în soluționarea problemelor de protecție a muncii.

Pentru îndeplinirea obiectivelor noastre, administrația consideră ca fiind fundamentale:

securitate integrală în toate nivelele întreprinderii și în toate activitățile ce sunt realizate;

informarea, consultarea și participarea a tot personalul referitor la Protecția Muncii;

instruirea, sensibilizarea și susținerea tuturor propunerilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă;

contemplarea activităților de protecție a muncii de la concepția proprie a sistemelor de muncă, planificărilor și îndeplinirii acestora;

dotarea resurselor umane cu materiale necesare în scopul atingerii obiectivelor.

Aceasta este aplicabilă pentru toate activitățile desfășurate, considerând că Protecția Muncii este responsabilitatea fiecărui angajat și că de fiecare angajat depinde propria sa securitate și sănătate în procesul efectuării lucrărilor. [11, pag. 4-5]

Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii

Analiza potențialului tehnico – economic

Tabelul 2.2.

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014 ,pag. 2

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus se denotă faptul că patrimoniul întreprinderii analizate a înregistrat o creștere în anul 2014 când aceasta constituia 4 197 656 332 lei, adică mai mult cu 539 935 287 lei comparativ cu anul 2012, și mai mult cu 389 296 156 lei față de 2013. Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea întreprinderii prevalează pe toți trei ani activele materiale pe termen lung care au constituit 2 543 626 330 lei în 2012, 2 663 483 273 lei în 2013 și 2 799 520 909 în 2014. De asemenea o influență pozitivă asupra patrimoniului a avut-o și activele financiare pe termen lung. Acestea au înregistrat o creștere, adică în anul 2012 acestea înregistrau o valoare de 12 996 340 lei, în anul 2013 – 14 490 613 lei iar în anul 2014 puțin mai mult 14 687 077 lei. La fel stocurile de mărfuri și materiale au înregistrat o creștere în dinamică de la 39 359 472 în anul 2012 până la 50 071 549 lei în anul 2014, precum și creanțele pe termen scurt care la fel s-au majorat în dinamică în anul 2014 comparativ cu anul 2012 cu 465 441 105 lei, și față de 2013 cu 369 513 363 lei. Investițiile pe termen scurt în anii precedenți 2012 și 2013 nu s-au înregistrat deloc, însă în 2014 acesta constituia 94 550 685 lei. La fel și următorul indicator, alte active curente s-au majorat de la 7 022 218 lei în anul 2012 până la 8 308 594 lei în anul 2014.

Însă, analizând activele nemateriale observăm că acestea au avut o influență negativă asupra patrimoniului întreprinderii ceea ce a condiționat la diminuarea acestora de la 27 744 376 lei în anul 2012, scăzând cu 2 031 023 lei în următorul an și majorându-se în dinamică până la 26 468 807 lei în anul 2014. La fel au influențat negativ și alte active pe termen lung care s-au redus de la 148 121 428 lei în anul 2012 până la 137 849 878 lei în anul 2013 și până la 127 817 685 lei în anul 2014, precum și mijloacele bănești care s-a diminuat în dinamică din anul 2012 până în anul 2014 de la 434 503 773 lei până la 166 442 813 lei.

Examinând structura patrimoniului total al firmei constatăm că pe parcursul a trei ani cea mai mare pondere o deține activele pe termen lung cu 74,7% din activele totale pentru anul 2012 și micșorându-se cu 0,09 p.p. pentru anul 2013 astfel încât cota acestora constituia 74,61 %, și, la fel s-a micșorat până la 70,72 % din activele totale pentru anul 2014. Din această grupă de active imobilizate cota cea mai mare o deține activele materiale pe termen lung cu 69,54 % pentru primul an, cu 69,94 % pentru anul doi și respectiv în 2014 cu 66,69 %. De asemenea s-a redus și ponderea altor active pe termen lung care în anul 2012 aceasta constituia 4,04 %, în 2013 – 3,61 %, iar în anul 2014 – 3,05 %. Această pondere este urmată de activele nemateriale care în anul 2014 constituia 0,63 %, 2013 – 0,68 %, adică mai puțin cu 0,05 p.p., iar în 2012 0,76 %. Activele financiare pe termen lung s-au diminuat din anul 2012 în mărime de 0,36 % până la 0,35 % în anul 2014. Analizând activele circulante observăm că cea mai mare parte din ele o ocupă creanțele pe termen scurt și anume în anul 2014 cînd acestea constituiau 24,67 %, adică mai mare față de 2012 când aceasta înregistra o valoare de 12,15 %, și mai mare față de anul 2013 cînd constituia 14,19. Această pondere este urmată de mijloacele bănești care s-au redus în dinamică de la 11,88 % în anul 2012 până la 3,97 % în anul 2014. Acest indicator este umat de investițiile pe termen scurt care în anul de gestiune a înregistrat o pondere de 2,25 %, însă în anii precedenți acesta nu a înregistrat nici o valoare. O influență nesemnificativă pe parcursul acestor trei ani a avut-o stocurile de mărfuri și materiale care au crescut din anul 2012 până în 2013 de la 1,08 % până la 1,27 %, și au scăzut în 2014 până la 1,19 %, și, respectiv, alte active curente care la fel s-au diminuat de la 0,19 % în anul 2012 până la 0,18 % în anul 2014.

Deci, rezultatele analizei efectuate denotă faptul că activele circulante nu depășesc limita stabilită de legislație pentru perioadele analizate fapt ce se apreciază negativ pentru această companie deoarece, drept rezultat, nu i se poate oferi posibilitatea de a putea contracta credite pe viitor și o dezvoltare durabilă și eficientă.

Tabelul 2.3.

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 3

Concluzie: Analizând datele tabelului de mai sus observăm că pasivul total al întreprinderii înregistrează o creștere în dinamică de la 3 657 721 045 lei în primul an până la 3 808 360 176 lei în anul doi, și până la 4 197 656 332 lei în anul al treilea. La acest fapt au contribuit creșterea capitalului propriu, astfel în anul 2012 acesta constituia 2 816 127 958 lei și majorându-se până la 3 014 756 309 lei în anul 2013, și până la 3 315 523 197 lei în anul 2014. La această majorare a influențat creșterea în dinamică a profitului nerepartizat în anul 2014 față de anii precedenți, 2012 și 2013, de la 966 524 521 lei până la 1 472 248 138 lei. Din capitalul propriu a influențat negativ capitalul secundar care s-a redus cu 6 328 378 lei în anul 2014 față de anul 2012 și față de 2013 cu 3 107 072 lei mai puțin. O influență nesemnificativă asupra capitalului propriu au avut-o capitalul statutar și suplimentar care pe parcursul a celor trei ani de activitate nu a înregistrat nici o modificare, adică acesta a constituit 487 282 425 lei, și rezervele care la fel au constituit în toți trei ani aceeași valoare de 293 529 316 lei.

Datoriile pe termen scurt s-au redus în dinamică din anul 2012 până în anul 2013, însă s-au majorat în anul 2014. Această diminuare a fost condiționată de datoriile comerciale pe termen scurt care s-au diminuat în dinamică din anul 2012 în valoare de 364 074 947 lei până la 324 565 489 lei în anul 2013. Creșterea datoriilor financiare pe termen scurt și a datoriilor pe termen scurt calculate au avut o influență nesemnificativă asupra dminuării datoriilor pe termen scurt din această perioadă. În anul 2014 acestea au crescut datorită majorării în dinamică a datoriilor financiare pe termen scurt de la 45 671 472 lei în anul 2012 până la 59 027 154 lei în anul 2014. La fel și creșterii datoriilor comerciale pe termen scurt care până în anul 2013 acestea s-au diminuat însă în 2014 acestea constituiau 362 907 808 lei. Și, majorarea în dinamică de la 32 523 097 lei în anul 2012 până la 39 453 408 lei în anul 2014 a datoriilor pe termen scurt calculate la fel au influențat pozitiv asupra indicatorului rezultativ. Aceeași manifestare au avut-o și datoriile pe termen lung care în anul 2013 în comparație cu 2012 acestea s-au diminuat, însă în 2014 înregistrează o creștere în dinamică până la 420 744 765 lei. La această creștere au contrbuit datoriile pe termen lung calculate care s-au majorat de la 127 348 732 lei în anul 2012, până la 138 845 583 lei în anul 2013 și respectiv în 2014 acestea constituiau 186 043 562 lei. O influență nesemnificativă asupra datoriilor pe termen lung au avut-o datoriile pe termen scurt care s-au diminuat în anul 2014 față de anul 2012 cu 37 273 636 lei.

Examinând structura pasivului observăm că cea mai mare pondere din pasivul total o deține capitalul propriu cu o valoare de 76,99 % în anul 2012, 79,16 % în anul 2013 și 78,99 în anul 2014. Din această grupă de pasive cea mai mare pondere o constituie profitul nerepartizat cu o pondere de 26,42 % în anul 2012, 30,68 % în anul 2013 și 35,07 % în anul 2014. Acesta este urmat de capitalul secundar cu o pondere de 29,22 % în anul 2012, 27,98 % în anul 2013 și respectiv în 2014 – 25,31 %. Capitalul secundar și suplimentar a înregistrat o pondere de la 13,32 % în 2012 până la 11,62 % în anul 2014. Însă, cea mai mică pondere din capitalul propriu a fost înregistrată de rezerve cu 8,02 % în anul 2012, 7,71 % în 2013 și 6,99 % în anul 2014. Capitalul propriu este urmat de datoriile pe termen scurt care diminuându-se în dinamică au înregistrat o pondere în anul 2012 de 12,09 %, în anul 2013 – 10,75 % și respectiv, în 2014 aceasta a crescut pînă la 10,99 %. Din acestea cea mai mare pondere o ocupă datoriile comerciale pe termen scurt, urmată de datoriile financiare pe termen scurt, după care și datoriile pe termen scurt calculate cu cea mai mică pondere de 0,89 % în anul 2012 până la 0,94 % în anul 2014. Datoriile pe termen lung au înregistrat cea mai mică pondere din structura pasivelor totale de 10,92 %, 10,09 % și în anul 2014 cu o pondere de 10,02. Ponderea cea mai mare o deține dtoriile financiare pe termen lung care constituiau 7,44 % în anul 2012 și diminuându-se până la 5,59 % în anul 2014. Și, respectiv, cea mai mică pondere din structura datoriile pe termen lung este înregistrată de datoriile pe termen lung calculate în valori de 3,48 %, 3,65 % și 4,43 %.

Indicatori ai rezultatelor economico – financiare

Pentru a efectua o analiză economico – financiară a activităților firmei, este necesar de calculat si studiat următorii indicatori:

Tabelul 2.4.

Evoluția rezultatelor economico – financiare ale întreprinderii

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 4

Valoarea medie anuală a activelor:

2012: VMA = ( 3 657 721 045 + 3 404 562 888 ) / 2 = 3 531 141 966,5 lei;

2013: VMA = ( 3 808 360 176 + 3 657 721 045 ) / 2 = 3 733 040 610,5 lei;

2014: VMA = ( 4 197 656 332 + 3 808 360 176 ) / 2 = 4 003 008 254 lei;

Valoarea medie anuală a capitalului propriu:

2012: VMCP = ( 2 816 127 958 + 2 656 867 567 ) / 2 = 2 736 497 762,5 lei;

2013: VMCP = ( 3 014 756 309 + 2 816 127 958 ) / 2 = 2 915 442 133,5 lei;

2014: VMCP = ( 3 315 523 197 + 3 014 756 309 ) / 2 = 3 165 139 753 lei;

Indicatorii de profitabilitate.

Acest grup de indicatori oferă informații despre eficiența cu care organizația iși utilizează resursele pentru a genera venit. Obținerea de profit pe termen lung este vitală atât pentru supraviețuirea întreprinderii, cât și pentru avantajele aduse acționarilor sau asociaților.

Tabelul 2.5.

Analiza rentabilității întreprinderii

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 3-4

Cifra de afaceri:

2012: CA = 3 890 149 840 + 16 601 404 + 26 026 789 + ( 1 549 382 ) = 3 931 228 651 lei;

2013: CA = 4 028 342 070 + 25 840 985 + 34 338 854 + ( 21 317 654 ) = 4 067 204 255 lei;

2014: CA = 4 374 114 127 + 24 378 652 + 49 164 692 + ( 33 342 518 ) = 4 414 314 953 lei;

Capitalul permanent:

2011: CPm = 297 241 682 + 2 656 867 567 = 2 954 109 249 lei;

2012: CPm = 399 323 571 + 2 816 127 958 = 3 215 451 529 lei;

2013: CPm = 384 158 931 + 3 014 756 309 = 3 398 915 240 lei;

2014: CPm = 420 744 765 + 3 315 523 197 = 3 736 267 962 lei;

Valoarea medie a capitalului permanent:

2012: VMCPm = ( 3 215 451 529 + 2 954 109 249 ) / 2 = 3 084 780 389 lei;

2013: VMCPm = ( 3 398 915 240 + 3 215 451 529 ) / 2 = 3 307 183 384 lei;

2014: VMCPm = ( 3 736 267 962 + 3 398 915 240 ) / 2 = 3 567 591 601 lei.

Concluzie: Analizând indicatorii de profitabilitate observăm că anul 2014 este cel mai rentabil din toți cei trei ani de activitate studiați. Astfel, observăm că rata profitului brut a înregistrat o creștere în anul 2014 înregistrând o valore de 15,57 % comparativ cu anul 2012 cînd aceasta constituia 15,45 %, și o majorare de 0,69 p.p. față de anul 2013. Rata profitului net reflectă la fel o creștere în anul 2014 față de anul 2012 cu 1,35 p.p. și față de anul 2013 cu 0,77 p.p. adică o creștere de la 9,81 % în anul 2012, până la 11,16 % în anul 2013. Rentabilitatea vânzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. În condiții normale de activitate mărimea acestui indicatori trebuie să fie nu mai mică de 20%, însă la întreprinderea dată, mărimea acestuia se află sub limita minimă: 15,62 % în anul 2012, mai puțin s-a înregistrat în anul 2013 în mărime de 15,02 %, și respectiv 15,71 în nul 2014. Rentabilitatea capitalului permanent ne arată în anul 2014 o valoare de 14,95 %, ceea ce rezultă că aceasta a înregistrat o creștere de 0,87 p.p. comparativ cu anul 2012, și cu 1,3 p.p. față de anul 2013. La fel s-a manifestat și rata activelor care în anul de gestiune a înregistrat 13,32 %, adică mai mult cu 1,02 p.p. față de 2012, și mai mult cu 1,23 p.p. față de 2013. Modul de manifestare a rentabilității financiare este influențață de creșterea, atât a profitului net cât și a valorii medii anuale a capitalului propriu. Acest indicator a înregistrat în anul 2014 o valoare de 15,42 %, ceea ce rezultă că s-a majorat comparativ cu anul 2012 în mărime de 1,47 p.p. și respectiv față de 2013 a crescut cu 1,07 p.p., adică de la 13,95 % s-a majorat în dinamică până la 15,42 % în anul 2014.

Toți indicatorii de profitabilitate au înregistrat valori pozitive ceea ce ne denotă faptul că firma poate să-și utilizeze eficient activele, mijloacele materiale și financiare prevăzute în desfășurarea activității întreprinderii.

Analiza potențialului financiar

Indicatorii de lichiditate măsoară capacitatea companiilor de a-și onora datoriile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele curente, adică cele mai lichide, și datoriile cu o scadență mai mică de un an.

Tabelul 2.6.

Evoluția indicatorilor de lichiditate

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 2-3

Concluzie: Însăși lichiditatea este capacitatea de a onora obligațiunile pe termen scurt. Coeficientul lichidității generale reflectă posibilitatea activelor curente de care dispune întreprinderea de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. Coeficientul lichidității intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligat să vîndă stocurile de mărfuri și materiale. Iar coeficientul lichidității imediate reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente.

Rezultatele acestor trei indicatori le vom prezenta în graficul de mai jos:

Diagrama 2.1. Coeficienții lichidităților 2012 – 2014

Tabelul 2.7.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii
( capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt )

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 2-3

Concluzie: În baza calculelor efectuate mai sus observăm că odată cu majorarea creanțelor și a datoriilor creditoare pe termen scurt, crește și coeficientul calculate in raportul acestora. Capacitatea de onorare a obligațiunilor în anul 2012 constituie 1,00 iar în 2012 acesta înregistrează o creștere de până la 1,32. Acest fapt este condiționat de majorarea creanțelor cu 95 927 742 lei în anul 2013 față de anul 2012 și de diminuarea datoriilor creditoare pe termen scurt cu 30 902 580 lei. În anul 2014 acest coeficient rezultat din raportul creanțe raportat la datorii creditoare pe termen scurt crește până la 1,97, fapt cauzat de creșterea în dinamică a creanțelor până la 909 788 213 lei și creșterea datoriilor creditoare pe termen scurt până la 461 388 370 lei.

Indicatorul rezultativ îl vom reprezenta în graficul următor:

Figura 2.6. Coeficienții lichidităților 2012 – 2014

Tabelul 2.8.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 2-3

Datorii totale:

2012: DT = 399 323 571 + 442 269 516 = 841 593 087 lei;

2013: DT = 384 158 931 + 409 444 936 = 793 603 867 lei;

2014: DT = 420 744 765 + 461 388 370 = 882 133 135 lei;

Concluzie: Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a plăti la scadență datoriile față de creditorii săi; măsura în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit. Menționăm că rata solvabilității, sau solvabilitatea generală trebuie să constituie o valoare mai mare de 1,5. Astfel, observăm că în anii analizați 2012, 2013 și, respectiv, 2014 întreprinderea înregistrează valori mai mari decât limita minimă de 1,5 și anume în mărime de 4,35, 4,8 și 4,76 ceea ce ne denotă faptul că firma își poate finanța activele din fondurile proprii. Solvabilitatea patrimonială a întreprinderii date observăm că a înregistrat o majorare din anul 2012 până în 2013 cu 0,02, în 2014 rămânând aceași valoare. Rata autonomiei financiare constituie în nul 2012 3,35, majorându-se în 2013 până la 3,8 și diminuându-se în 2014 până la 3,76.

Gradul de îndatorare reprezintă un indicator general al îndatorării și calculează proporția în care totalul de active este finanțat din alte surse decât cele proprii. Acest indicator este inversul ratei solvabilității.

Tabelul 2.9.

Analiza indicatorilor de îndatorare

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 2-3

Concluzie: Rata datoriilor totale raportate la activele totale este utilizată pentru a descrie ponderea „banilor altora” în totalul pretențiilor legate de activele companiei, însă nu este o măsură a capacității reale a organizației de a-și acoperi datoriile. Cu cât gradul de risc este mai mare, cu atât riscul asumat de către creditori este mai mare, deaceea rezultă că în anul 2014 gradul de risc a avut o valoare de 21,01 % ceea ce rezultă că s-a manifestat un risc față de creditori mai mic comparativ cu anii 2012 când s-a înregistrat o valoare a gradului de risc de 23,01 % și mai mare față de 2013 când acesta înregistra 20,84 %. Coeficientul total de îndatorare măsoară volumul finanțării externe în raport cu cel al finanțării asigurate de acționari. Cu cât valoarea acestui indicator este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi, și cu atât mai mare riscul asociat. Cea mai mică valoare a acestui indicator s-a înregistrat în anul 2013 în mărime de 0,26 %, însă în anul precedent acesta avea o valoarea mai mare cu 0,04 p.p. și față de nul 2014 la fel înregistra o valoare mai mare de 0,01 p.p.

Coeficientul independenței (autonomiei) financiare constituie în anul 2013 și 2014 o valoare de 0,89, adică mai mult cu 0,01 față de anul 2012.

Activele nete le voi reprezenta în formă de grafic:

Diagrama 2.2. Active nete 2012 – 2014

Tabelul 2.10.

Indicatori privind structura și rotația activelor

Sursa: Raport financiar pentru anii 2012, 2013, 2014, pag. 2-3

Valoarea medie a activelor curente:

2012: VMAC = 925 232 571 + 780 425 102 = 852 828 836,5 lei;

2013: VMAC = 966 823 059 + 925 232 571 = 946 027 815 lei;

2014: VMAC = 1 229 161 854 + 966 823 059 = 1 097 992 456,5 lei.

Concluzie: Pe parcursul a trei ani de activitate rata activelor curente, rata creanțelor și rata stocurilor s-a manifestat în creștere continuă. Însă coeficientul imobilizării și numărul de rotații a activelor curente a înregistrat o diminuare.

Rezultatele obținute le vom prezenta în formă de grafic:

Diagrama 2.3. Indicatori privind structura și rotația activelor 2012 – 2014

Tabelul 2.11.

Evoluția fluxului de mijloace bănești

Sursa: Raport financiar pentru anii 2011, 2012, 2013, pag. 6

Concluzie: Analizând datele din tabelul respectiv observăm că indicatorul rezultativ a înregistrat o diminuare în dinamică de la 65 892 048 lei în anul 2012 până la (63 532 823) lei în anul 2013, și până la (204 418 022) lei în anul 2014. Asupra indicatorului rezultativ a influențat trei factori: fluxul net din activitatea operațională, fluxul net din activitatea investițională și fluxul net din activitatea financiară.

Astfel, fluxul net din activitatea operațională s-a majorat în anul 2013 față de anul 2012 cu 25 062 872 lei, însă a înregistrat o diminuare în anul 2014 de până la 338 587 330 lei. Această diminuare semnificativă se datorează reducerii plăților bănești furnizorilor care a înregistrat o valoare de (3 355 493 210) lei în primul an, (3 552 680 107) lei în anul al doilea și, respectiv, în anul trei o valoare de (3 758 222 509) lei. Însă, o influență pozitivă asupra fluxului net din activitatea operațională a avut-o creșterea încasărilor din vânzări de la 4 173 402 328 lei în anul 2012 până la 4 487 223 266 lei în anul 2014, a creșterii plăților bănești salariaților și contribuții pentru asigurările sociale de la (149 186 421) lei în anul 2012 până la 123 327 612 lei în anul 2014, precum și majorarea plăților dobânzilor care la fel au crescut până la 14 711 165 lei în anul 2014. Plata impozitului pe venit de asemenea a înregistrat o creștere de la (42 726 054) lei în anul 2012 până la 30 062 772 lei în anul 2014, de asemenea și alte încasări ale mijloacelor bănești precum și alte plăți ale mijloacelor bănești.

Analizând fluxul net din activitatea investițională observăm că acesta a înregistrat valori negative pe parcursul acestor trei ani de activitate, fapt cauzat de reducerea în dinamică a dobânzilor încasate care s-au diminuat de la 17 535 141 lei în anul 2012 până la 1 676 565 lei în anul 2014, precum și de alte încasări (plăți) ale mijloacelor bănești care în anul 2014 a înregistrat o valoare minimă de (78 057 180) lei. O influență nesemnificativă asupra fluxului net din activitatea investițională au avut-o majorarea încasărilor bănești din ieșirea activelor pe termen lung care au crescut cu 7 247 799 lei mai mult față de anul 2012, și mai mlt cu 5 885 243 lei comparativ cu anul 2013. De asemenea și plățile bănești pentru procurarea activelor pe termen lung au înregistrat o creștere de până la 239 457 258 în anul de gestiune, precum și creșterea dividentelor încasate care în primul an nu s-au înregistrat, în anul doi de activitate – 468 870 lei, iar în al treilea an – 562 644 lei.

Asupra fluxului net total la fel a influențat negativ și fluxul net din activitatea financiară care a înregistrat valori negative în perioadele analizate, și anume: 133 648 712 lei în anul 2012, 264 118 460 lei în anul 2013 și 238 284 576 lei în anul 2014 acesta fiind determinat de înregistrarea negativă a plății dividentelor și a plăților bănești privind creditele și împrumuturile și de diminuarea încasărilor bănești sub formă de credite și împrumuturi până la 44 550 000 lei în anul 2014.

Caracteristica funcției de planificare în cadrul afacerii

După finalizarea cu succes în septembrie 2009 a procesului de integrare dintre Union Fenosa și Gas Natural, noua companie creată, Gas Natural Fenosa, a prezentat la 27 iulie 2010 planul strategic pentru perioada 2010-2014, ce include două faze distincte: prima până în 2012 și a doua – până în 2014.

În perioada 2010 – 2012 s-a insistat asupra obiectivului de consolidare a bilanțului, de optimizare a sinergiilor și de creștere din punct de vedere organizațional. În acest cadru, obiectivele propuse au fost: 22 de milioane de locuri de consum la nivel mondial și 16 GW de capacitate instalată în 2012. În termeni economici, planul își propunea să înregistreze la sfârșitul anului 2012 un EBITDA de peste cinci miliarde de euro, ceea ce asigură o creștere anuală de peste 5%. Până în 2014 se planifica realizarea investițiilor în funcție de circumstanțele mediului de afaceri, profitând de oportunitățile de creștere pe piețele de afaceri cheie și menținerea puterii financiare. Compania aspiră să mențină creșterea și să înregistreze către 2014 un EBITDA de la 5,7 miliarde până la 6,1 miliarde de euro. Până în 2014 Gas Natural Fenosa își propunea să dispună de un total de 25 de milioane de puncte de consum și să depășească cifra de 17 GW de putere instalată. Din perspectiva strategiei de grup, către 2015 în Republica Moldova urmează să aibă loc liberalizarea pieței energetice. Aceasta presupune două faze de realizare: pentru consumatorii non-casnici (ianuarie 2013) și consumatorii casnici (ianuarie 2015), pe parcursul cărora va avea loc separarea funcțională, legală și a activelor. În contextul în care Republica Moldova se declară deschisă pentru integrare în piața energetica pan-europeană și își propune să devina un jucător activ pe piața regională, Gas Natural Fenosa în Moldova susține aceste tendințe de pe poziția de promovare a energiilor curate, durabile și respectuoase cu mediul înconjurător. Întreprinderea va dezvolta programe în vederea susținerii acțiunilor de eficienta energetică prin oferirea de soluții energetice (Energy Services Company).

Plan strategic pentru Moldova:

Consolidarea notorietății mărcii Gas Natural Fenosa în contextul liberalizării pieței de energie din Republica Moldova.

Realizarea unui plan de soluții energetice prin mărirea portofoliului de servicii energetice și degestiune a energiei.

Îmbunătățirea eficienței, consolidarea monitorizării și îmbunătățirea securității. [18, pag. 8]

Î.C.S. “RED UNION FENOSA”S.A. dorește să valorifice potențialul imens al grupului pentru a îndeplini angajamentele față de acționari, clienți și toate grupurile sale de interese. Această strategie a fost reflectată în Planul Strategic 2010-2012-2014 care a avut 3 vectori esențiali de acțiune:

Consolidarea echilibrului.

Optimizarea pentru dobândirea sinergiilor.

Capturarea evoluției organice.

În afacerea cu gaz, liniile strategice ale planului au fost centrate pe internaționalizarea comercializării și dezvoltării infrastructurilor, profitând de poziția actuală a companiei în bazinele mediteranean și atlantic pentru a explora noi oportunități în Europa și America latină. În domeniul electric orientează prioritățile sale pe finalizarea proiectelor de generare deja inițiate și în consolidarea activității de comercializare en-gros, îmbunătățesc comercializarea cu amănuntul și a serviciilor energetice.

Această strategie se bazează pe cele patru puncte forte ale grupului companiei:

Operator best in class în distribuția și comercializarea energiei.

Portofoliul firmei de generare este eficient și diversificat și permite gestionarea într-un mod competitiv a resurselor naturale de care dispun.

Deține o poziție solidă în America Latină unde există perspective largi de dezvoltare.

Dispune de echipe de angajați profesioniști în domeniul de activitate.[17,pag. 21]

Gas Natural Fenosa a prezentat, în 2013, verificarea liniilor strategice ale companiei pentru perioada 2013-2015 și o verificare strategică până în 2017, cu scopul de a le adapta, conform criteriilor realiste și obiectivelor realizabile, la contextul macroeconomic și energetic actual. Liniile strategice ale Gas Natural Fenosa pentru perioada 2013-2015 sunt următoarele:

Executarea planurilor de eficiență.

Gestionarea fiecărei linii de afacere conform condițiilor de piață.

Gestionarea portofoliului de afaceri conform rezervei sale strategice.

Prioritățile strategice ale companiei pentru perioada 2013-2015 consolidează modelul actual de afacere, care cadrează perfect cu oportunitățile de creștere în exterior și cu participarea sa în creștere pe piața globală de gaz, în special, de gaz natural lichefiat, ceea ce va permite menținerea rezultatelor sale solide.

Disciplina financiară și angajament față de acționar

Obiectivele financiare ale companiei pentru 2013-2015 vizează menținerea EBITDA (peste 5.200 milioane de euro) și a beneficiului net (în jur de 1.500 milioane de euro). Investițiile prevăzute pentru perioada 2013-2015 se vor ridica până la 5.200 milioane de euro, cu o medie de aproximativ 1.700 milioane de euro pe an. Aceste investiții se vor concentra asupra afacerilor din sectorul gaz în Europa, precum și asupra creșterii organice a activităților grupului în America Latină. Gas Natural Fenosa își respectă angajamentul cu privire la asigurarea unei politici solide de dividende în numerar și, la fel ca în ultimii ani, prevede menținerea pay out la un nivel de 62%, corespunzător cu obiectivele de creștere și cu cele de reducere a gradului de îndatorare. În acest sens, verificarea strategică este orientată din nou pe reducerea datoriei, acesta fiind un obiectiv prioritar, și este de așteptat să ajungă la aproximativ 13.000 milioane în 2015 comparativ cu anul 2012, când a fost 16.000 milioane de euro. [16, pag. 14]

Î.C.S. „Red Union Fenosa” S.A. activează conform unui proces de gestiune operațională a aprovizionărilor, care include planificarea și aprovizionarea cu bunuri sau servicii conform solicitărilor. Anual se elaborează un plan de aprovizionare cu materie primă și alte bunuri și servicii în conformitate cu planificările activităților de renovare/dezvoltare și întreținere a rețelelor și a edificiilor, ceea ce a determinat o creștere a volumului de aprovizionări cu materiale și servicii de la peste 274 milioane de lei în 2012 la peste 370 milioane de lei în 2013. În scopul asigurării certitudinii că vor fi achiziționate bunuri și servicii/lucrări de calitate, achizițiile strategice se efectuează doar de la furnizori omologați. Procesul de omologare trebuie să fie analizat până la o eventuală adjudecare și, de asemenea, este reglementat de norma aplicată în cadrul tuturor întreprinderilor din grup, și anume NG.00008.GN Regulamentul general privind calitatea furnizorilor. Obiectivul planului de achiziții pentru 2013 a fost de 20.7 milioane de euro cu 5,04% reduceri ale contractelor prin negocieri, și s-a reușit obținerea unei economii în procesul de achiziții de 5,54%, realizând astfel planul de achiziții cu un buget de 20,5 milioane de euro.

Procesul de achiziții la Gas Natural Fenosa este reglementat în Norma Generală NG.0004.GN care se aplică pentru toate întreprinderile din grup și este parte a principiilor Codului etic și Politicii corporative pentru drepturile omului.

Î.C.S. „Red Union Fenosa” S.A. se afla în căutare continuă a metodelor de fortificare a relațiilor cu antreprenori, ceea ce generează beneficii reciproce și astfel se evită problemele în executare a lucrărilor. În scopul îmbunătățirii acestor relații pe parcursul anului 2013 a fost aplicată metodologia KAS (Key Account Supplier), lansată în 2012 la nivel de Grup, respectiv și cadrul „Red Union Fenosa” în Republica Moldova. Metodologia KAS constă în organizarea întrunirilor periodice cu antreprenorii cheie. În cazul Î.C.S. „Red Union Fenosa” S.A. este vorba de 4 antreprenori, selectați în dependență de volumul facturat. Aceste ședințe se finalizează cu un raport cu privire la principalele dificultăți, cu care se confruntă antreprenorul și, de asemenea, cu privire la volumul de lucrări executat până la acel moment. Ulterior aceste rapoarte se expediază unităților din cadrul întreprinderii ca acestea să ia măsurile necesare pentru înlăturarea dificultăților semnalate și realizarea cu succes a activităților. În paralel, la fel în 2012, a fost lansată metodologia Contract Management, ce constă în urmărirea executării a 2 contracte importante, unul de livrare a materialelor și altul de executare a lucrărilor. Urmărirea contractului de livrare a materialelor are ca scop evitarea rupturilor de stoc, iar a celui de executare a lucrărilor, corespunzător, prevenirea întârzierilor în executarea lucrărilor. Această metodologie a asigurat realizarea cu succes a Planului de Investiții în 2013. [16, pag. 45]

Planificarea în domeniul mediului ambiant

Planificarea acțiunilor și obiectivelor în domeniul mediului ambiant se stabilesc în conformitate cu cerințele Politicii de Responsabilitate Corporativă și strategiile întreprinderii. Pentru realizarea obiectivelor și planurilor de îmbunătățire propuse în domeniul mediului ambiant, întreprinderea își planifică anual resurse financiare, atât la capitolul investiții, cât la cel de cheltuieli. Pentru perioada de analiză se înregistrează o reducere a sumelor alocate pentru investiții, fapt datorat în mare măsură investiților realizate în anii precedenți și prin care au fost soluționate aspectele de mediu ce necesitau acțiuni pe un termen scurt. Totodată întreprinderea, treptat, pune accentul și se orientează spre îmbunătățirea infrastructurii de distribuție a energiei electrice, investiții ce au efect pozitiv asupra mediului, de exemplu, înlocuirea întreruptoarelor cu ulei cu cele cu vid, înlocuirea transformatoarelor vechi cu unele noi, etc.

Pentru anul 2013 au fost stabilite opt obiective generale în domeniul mediului ambiant, nivelul de realizare al acestora fiind ilustrat în tabelul „Obiective pentru anii 2013 și 2014”. [16, pag. 49]

Tabel 2.12.

Obiective pentru anii 2013 și 2014

Sursa: Raport de responsabilitate corporativă pentru anul 2013

Evaluarea riscurilor de mediu

Evitarea materializării riscurilor ce pot surveni în domeniul său de activitate este una din prioritățile întreprinderii, deoarece acestea pot influența funcționarea normală a întreprinderii și pot provoca daune importante asupra împrejurimilor. Din acest considerent întreprinderea utilizează instrumente de identificare a acestor riscuri și își stabilește acțiuni concrete de intervenție pentru aceste cazuri. Prin intermediul Planurilor de Autoprotecție, Planurilor de Urgență și Acțiunilor de urgență întreprinderea identifică riscurile potențiale și acționează corespunzător pentru diminuarea impactului asupra mediului ambiant. [16, pag. 50]

Audit intern

În desfășurarea activității sale auditul intern realizează verificarea sistematică și controlul intern al proceselor Grupului în toate mediile sale de activitate, la fel evaluarea controalelor și a riscurilor operaționale asociate acestor procese, prin definirea și executarea Planului Anual de Audit Intern, în scopul de a îmbunătăți randamentul și eficiența acestora. În acest fel, oferă sprijin Direcțiilor Generale în atingerea obiectivelor acestora. Planul Strategic de Audit al Proceselor (pentru un termen de cinci ani) și Planurile Anuale de Audit Intern se elaborează în conformitate, preponderent, cu Planul Strategic Corporativ, ariile de risc incluse în Harta Corporativă a Riscurilor, domeniul de aplicare a SCIIF, evaluarea riscurilor operaționale a fiecărui dintre procese (Harta Riscurilor Operaționale) rezultatele controalelor de audit pentru anii anteriori și propunerile Comisiei pentru Audit și Control și ale primului nivel de administrare. Metodologia evaluării riscurilor operaționale se face in conformitate cu cele mai bune practici de administrare corporativă bazată conceptual pe informația oferită de Raportul COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) și pornește de la tipologia riscurilor definite în Harta Corporativă a Riscurilor companiei. Riscurile operaționale asociate proceselor se priorizează, evaluânduse aplicabilitatea, importanța relativă și gradul de control și, în funcție de rezultatele obținute la evaluare, se elaborează un plan de acțiuni pentru implementarea măsurilor corective ce vor permite diminuarea riscurilor reziduale identificate cu un impact potențial superior nivelului de risc definit ca tolerabil sau acceptat. În conformitate cu Planul Auditului Intern 2013, din punctul de vedere al riscului de fraude, prin prisma Auditului Complet a procesului de Citire a contoarelor și procesului de Facturare au fost analizate două Direcții, Comercială și Distribuție, din cele 13 Direcții ale întreprinderii, subordonate direct country manager-ului.

În perioada anului 2013, a fost elaborată și implementată în cadrul Direcției de Audit Intern o aplicație nouă de gestiune a proiectelor de Audit. Este de remarcat faptul că, datorită caracterului independent și transversal al funcțiilor Direcției de Audit Intern, aceasta conduce sau participă în alte proiecte relevante din punct de vedere a respectării normelor interne de conduită și la nivel de Grup exercită președinția Comisiei pentru Codul Etic. [16, pag. 87]

Planificarea în domeniul securității și sănătății în muncă

Planificarea acțiunilor și obiectivelor în domeniul securității și sănătății în muncă se stabilesc în conformitate cu angajamentele Politicii de Responsabilitate Corporativă și strategiile întreprinderii.

Planul de îmbunătățire a eficienței – un pas înainte

La începutul anului 2012 a fost lansat la nivel de corporație Planul de îmbunătățire a eficienței (PIE) 2012-2015 – unul dintre cele mai importante proiecte ale companiei pentru următorii 3 ani.

Acesta vizează transformarea continuă a proceselor de afaceri și a funcțiilor corporative în vederea satisfacerii clienților actuali și sporirii numărului lor. Gas Natural Fenosa în RM își propune să avanseze în direcția excelenței operaționale și să-și mențină poziția competitivă.

Obiective:

Evoluarea către o companie cu procese „best-in-class”.

Avansarea în direcția excelenței operaționale.

Îmbunătățirea poziției concurențiale în serviciul unor clienți tot mai exigenți.

Axele principale ale Planului:

Automatizarea operațiunilor: procesele se vor automatiza de la un capăt la celălalt, de la furnizor la client.

Cunoașterea clientului: se dezvoltă instrumente pentru a cunoaște mai bine clienții, iar procesele sunt structurate conform necesităților lor.

Optimizarea corporației: procesele de asistență în calitate de furnizori eficienți și sursa de avantaj competitiv.

Procese on-line: aplicații online și de mobilitate în vederea operativității proceselor și minimizării erorilor.

Fiecare dintre aceste axe are diverse direcții de lucru și 6 platforme de asistență pentru activitate: Resurse Umane, Achiziții, Relații cu Clienții, Sisteme Informaționale, Inginerie și Tehnologie și Calitate, Siguranță, Mediu înconjurător și Servicii Generale. (aceste 6 axe ar putea fi reprezentate grafic).

Planul de îmbunătățire a eficienței constituie un pas înainte în activitatea grupului și vizează toate țările unde acesta este prezent, toate subdiviziunile, toți angajații. [18, pag. 25]

PROIECT DE EFICIENTIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE ÎN CADRUL Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A.

Analiza SWOT

Concluzie: În baza analizei efectuate observăm că întreprinderea dispune de un șir de puncte tari precum brand recunoscut care este cel mai mare avantaj al firmei, ceea ce a dus la furnizarea energiei a 70 % sau a 21 de raioane din cele 37 ale țării. La fel ca puncte tari au fost menționate concurența, personalul instruit, modalitățile de achitare a facturii pentru energia electrică, prețul mic, proiecte sociale, ș.a. Pe lângă punctele tari observăm că Î.C.S. „RED Union Fenosa” S.A. dispune și un șir de oportunități. Astfel putem concluziona că întreprinderea activează eficient și pe viitor aceasta va dispune și de majorarea investițiilor, profitului, venitului, etc. Însă, întreprinderea mai posedă câteva puncte slabe. Dintre acestea se enumeră lipsa de feedback, lipsa comunicării care duc la o imagine negativă a firmei din partea noilor angajați sau stagiari, și nivelul minim de securitate. Securitatea constituie un punct slab al firmei și anume în rândul societății în ansamblu, în rîndul copiilor, elevilor, etc. Lipsa unor echipamente speciale privind securitatea și sănătatea societății sau consumatorilor casnici duce la accidentări și anume la electrocutarea lor, sau a copiilor. În dependență de acest punct slab al firmei privind securitatea vom elabora în capitolul trei un proiect de eficientizare a securității și sănătății consumatorilor și societății în ansamblu.

Riscurile sau amenințările pe care le posedă compania respectivă țin de creșterea costurilor, majorarea ratei dobânzii, nivelul de migrație. Aceste amenințări duc la creșterea pierderilor firmei mai ales în cazul devalorizării valutei naționale deoarece întreprinderea achiziționează materiale și cel mai principal energia electrică în valută străină.

Proiect de eficientizare a planificării în domeniul securității și sănătății în muncă

„Informat – deci protejat!”

Energia electrică face parte din viața cotidiană și, deși a fost descoperită de aproape 200 de ani, astăzi puțini își imaginează cum ar fi existența omului fără electricitate. Zilnic folosim aparate și instalații conectate la o sursă de energie, fără să realizăm că în spatele acestei acțiuni există un proces complex, care asigură livrarea curentului electric în casele noastre, la instituții, școli, spitale, firme ș.a.

Calea energiei electrice până la consumator începe la întreprinderile ce și-au asumat responsabilitatea să o genereze folosind principalele surse de energie, să o transporte prin intermediul liniilor de distribuție și să o livreze până la localitați îndepărtate, în orașe sau sate.

Generarea, distribuția și livrarea sunt cele trei activități principale ce definesc drumul parcurs de electricitate până a ajunge la priză, asigurându-i omului confort și beneficii. Dincolo de acestea, este important sa conștientizăm cu toții că energia electrică poate fi și periculoasă, dacă nu respectăm câteva recomadări elementare de comportament în raport cu aparatele și instalațiile electrice.

Gas Natural Fenosa promovează politici de dezvoltare a unei culturi de prevenire care să garanteze securitatea și sănătatea consumatorilor săi. De-a lungul anilor au fost realizate diverse activități cu scopul informării populației despre pericolele la care se pot expune persoanele în cazul ignorării normelor de securitate electrică.

Obiectivul proiectului: Instruirea privind importanța respectării instrucțiunilor de securitate electrică în scopul reducerii numărului de accidente cu implicarea societății în ansamblu.

Sarcini specifice obiectivului: analiza dignostică a utilajelor și instrumentelor existente în întreprindere; evaluarea situației financiare actuale a întreprinderii.

Etapele de elaborare a proiectului:

Crearea unui comitet de securitate și sănătate – din rândul angajaților se selectează 10 persoane care vor contribuit la elaborarea proiectului respectiv, din care fac parte 4 angajați din partea comitetului sindical (reprezentanții lucrătorilor), 4 angajați din partea întreprinderii (reprezentanții angajatorului) și doi consultanți. Comitetul de Securitate și Sănătate se întrunește și întocmesc un proces verbal în care se indică temele care vor fi discutate elevilor.

Verificarea competentei membrilor brigăzii și efectuarea instruirii corespunzătoare.

Coordonarea cu dispeceratul pentru obținerea permisiunii pentru lansarea proiectului.

Elaborarea listei de licee în care vor avea loc aceste lecții de securitate privind energia electrică, contribuind astfel, la atingerea obiectivelor de securitate și sănătate în muncă stabilite în cadrul întreprinderii.

Întocmirea unui șir de documente suport (proceduri generale, proceduri specifice, instrucțiuni, manuale și ghiduri), ce impun mai multe acțiuni sistematice pentru asigurarea bunei desfășurări a proiectului. Acestea sunt revizuite periodic atât în interior, cât în exterior prin realizarea unui audit de recertificare și monitorizare, dar și prin inspectare planificată, ce stabilește gradul de conformitate cu cerințele legale și alte cerințe stabilite în cadrul organizației.

Elaborarea slide-urilor care vor fi prezentate în fața elevilor cu efectele curentului electric asupra organismului uman, prin ce este periculos curentul electric, regulile securității electrice și anume: ȚNu scoate ștecherul din priză trăgând de cablu; Nu atinge firele aparatelor electrice cu mâinile umede; Nu utiliza aparatele electrice deteriorate; Nu te apropia de conductoarele ce atârnă suspect, rupte sau aflate la sol; Nu pătrunde și nici nu te apropia de substațiile electrice; Nu arunca nimic pe instalațiile electrice; Nu te apropia de arbore, dacă ai observat pe el vre-un fir rupt; Nu te urca pe pilonii liniilor electrice aeriene; Nu te juca în apropierea instalațiilor electrice; Nu te urca pe acoperișurile caselor și clădirilor, deasupra cărora trec liniile electrice.

Pentru a evita cazurile accidentare de electrocutare, este necesar ca fiecare elev să conștientizeze despre pericolul pe care–l poate produce curentul electric, ferm și constant să cunoască și să aplice cu strictețe la școală, acasă și în stradă normele securității electrice.

Control preventiv înainte de lansarea proiectului – acesta prevede verificarea de către seful de lucrare a antreprenorului a condițiilor de Securitate în comitet și a proiectului înainte de lansare a acestuia.

Lansarea proiectului „Informat – deci protejat!”

Plan financiar

Tabel 3.13.

Sursa: Elaborat de autor

Pentru a desfășura proiectul de eficientizare respective întreprinderea are nevoie de un credit bancar, astfel aceasta va lua un împumut în valoare de 70 000 lei pe o perioada de rambursare a creditului de 2 ani cu rata dobinzii de 16%. Achitarea va avea loc trimestrial.

Tabel 3.14.

Sursa: Elaborat de autor

Un alt proiect de sporire a gradului de siguranță în exploatarea utilajelor electrice și asigurarea celei mai înalte calități a energiei electrice sunt:

instalarea întrerupătoarelor,

instalații de distribuție,

panouri de protecție prin relee,

cabluri și alte echipamente de ultimă oră.

Mizând pe tehnologii performante și utilaje de ultimă generație, Gas Natural Fenosa v-a înlocuit întrerupătoarele cu ulei cu întrerupătoare cu vid, astfel contribuind atât la sporirea eficienței energetice, cât și la protecția mediului înconjurător. Întrerupătoarele cu vid sunt izolate în gaz, care dispune de toate componentele electrice. Ele dispun de o protecție digitală. În plus, întrerupătoarele păstrează securitatea mediului, întrucât nu conțin substanțe toxice.  Avantajul noilor dispozitive este că, în cazul unei pene de curent, întrerupătoarele de tensiune medie restabilesc imediat furnizarea energiei electrice, ceea ce permite diminuarea numărului consumatorilor afectați. Acest proiect de renovare ar dispune de circa 13 milioane de lei și face parte din planul de modernizare a stațiilor electrice, inițiat de Gas Natural Fenosa în Moldova. Securitatea angajaților și a clienților și prestarea unor servicii de înaltă calitate, care să satisfacă cerințele consumatorilor, sunt obiectivele primordiale ale întreprinderii Gas Natural Fenosa. Din aceste considerente, compania nu ezită să investească în modernizarea rețelelor electrice și în renovarea stațiilor de transformare, fiind mereu în pas cu inovația.

Unul din motto-urile companiei sună în felul următor “La Gas Natural Fenosa acceptăm doar un singur mod de a lucra: în siguranță”. Deci, acest motto ne indică faptul că siguranța este unul din obiectivele principale ale companiei. Însă, o influență negativă asupra acestui proiect este majorarea în dinamică a gradului de indatorare al întreprinderii care în anul 2014 acesta depășește 420 744 765 lei datorii pe termen scurt și 461 388 370 lei datorii pe termen lung.

Concluzii și propuneri

Asigurarea securității și sănătății în rândul angajaților, furnizorilor, partenerilor de afaceri și a societății în ansamblu, este un angajament luat de către Gas Natural Fenosa în cadrul politicii responsabilitate corporativă, și este una din direcțiile strategice de acțiune ale companiei.

Securitatea angajaților și a clienților și prestarea unor servicii de înaltă calitate, care să satisfacă cerințele consumatorilor, sunt obiectivele primordiale ale întreprinderii Î.C.S. “RED UNION FENOSA”. Din aceste considerente, compania nu ezită să investească în modernizarea rețelelor electrice și în renovarea stațiilor de transformare, fiind mereu în pas cu inovația.

Deci, deoarece în cadrul lucrărilor de reparație sau a intervențiilor neautorizate apar diverse electrocutări și accidente, o propunere ar fi ca întreprinderea să investeasca mai mult în securitatea electrică și eficiență energetic. Un astfel de proiect ar fi proiect de modernizare a stației de transformare care ar avea ca scop sporirea gradului de siguranță în exploatarea utilajelor electrice și asigurarea celei mai înalte calități a energiei electrice.

În cadrul acestui proiect, trebuie instalate întrerupătoare, instalații de distribuție, panouri de protecție prin relee, cabluri și alte echipamente de ultimă oră. Mizând pe tehnologii performante și utilaje de ultimă generație, Gas Natural Fenosa sa înlocuiască întrerupătoarele cu ulei cu întrerupătoare cu vid, astfel contribuind atât la sporirea eficienței energetice, cât și la protecția mediului ambiant.

Avantajele întrerupătoarelor cu vid:

sunt izolate în gaz, care dispune de toate componentele electrice;

ele dispun de o protecție digital;

întrerupătoarele păstrează securitatea mediului ambiant, întrucât nu conțin substanțe toxice.

Avantajul noilor dispozitive este că, în cazul unei pane de curent, întrerupătoarele de tensiune medie vor restabili imediat furnizarea energiei electrice, ceea ce va permite diminuarea numărului consumatorilor afectați.

Proiectul de renovarea a stației de transformare ar avea o valoare de circa 13 milioane de lei.
Securitatea angajaților și a clienților și prestarea unor servicii de înaltă calitate, care să satisfacă cerințele consumatorilor, sunt obiectivele primordiale ale întreprinderii Gas Natural Fenosa. Din aceste considerente, compania nu ezită să investească în modernizarea rețelelor electrice și în renovarea stațiilor de transformare, astfel fiind mereu în pas cu inovația.

O importantă componentă a sistemului informațional al Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. este site-ul companiei – http://www.gasnaturalfenosa.md/ care poate fi accesat atât în limba româna cât si în limba rusă, și din punct de vedere a volumului de informație este un site foarte “voluminos”.

Prin intermediul acesei pagini web, compania Gas Natural Fenosa aduce la cunoștință tuturor clienților săi, că în paralel cu metoda obișnuită de achitare în numerar a facturilor de plată pentru energia electrică consumată, putem utiliza și alte metode de efectuare a plăților precum:

Achitare automată de pe cardul bancar – în baza unui contract de deservire, încheiat între client și bancă, aceasta decontează automat de pe contul de card valoarea sumei indicată în factura electronică, transmisă băncii de către furnizor. Băncile care oferă acest serviciu sunt: Victoriabank, Fincombank, Mobiasbancă – Groupe Société Générale, EuroCreditBank.

Pentru aceasta:

Mergeți la bancă cu buletinul de identitate și factura de energie electrică.

Semnați un contract de deservire „Plăți programate”, în baza căruia banca va deconta lunar de pe cardul dumneavoastră suma indicată în factura electronică emisă de Î.C.S. “RED UNION FENOSA” S.A.

Asigurați mijloace suficiente în contul dumneavoastră la ziua transferului.

Avantajele contractului de deservire „Plăți programate”

Puteți stabili plafonul pentru plățile lunare în baza propriului consum de energie electrică și astfel nu vor putea fi retrase mai multe mijloace decât suma limită indicată.

Banca vă va expedia o confirmare a plății.

Dacă aveți unele îndoieli privind corectitudinea facturii expediate, puteți telefona la numărul 022-43-11-11, unde imediat va fi verificat contul dumneavoastră și la necesitate vi se va emite o nouă factură.

Acest serviciu nu presupune nici un risc pentru clienți.

Factura în original vă va servi doar pentru informare.

Achitare prin internet – prin intermediul sistemelor Client-Bancă ale BC "Victoriabank" S.A., "Banca de Economii" S.A., B.C. "Moldniconbank" S.A., B.C. "FinComBank" S.A., B.C. "EuroCreditBank" S.A., B.C. "Mobiasbanca", B.C. "COMERTBANK" S.A., B.C. "Moldova-Agroindbank" S.A..

Achitare la bancomatele Victoriabank, FinComBank.

Achitarea energiei electrice fără bon de plată și reconectarea locului de consum – pentru utilizarea serviciu contactați Serviciul suport clienți la numărul de telefon OT24H. Serviciul dat se poate efectua in oficiile comerciale al întreprinderii, ori în oficiile poștale ori în filialele băncilor – BC "Victoriabank" S.A., BC "Moldniconbank" S.A., BC "FinComBank" S.A..

Analizând metodele de achitare a facturii pentru energia electrică consumată aș menționa că sunt foarte accesibile pentru orice client/consumator al Î.C.S. “RED UNION FENOSA” S.A., însă o recomandare ar fi ca orice client, consumator să poată efectua achitarea facturii pentru consumul de energie electrică direct de la calculator, și anume prin intermediul unui card bancar. Astfel, consumatorul va putea indeplini un formular cu numele si prenumele, adresa locului de consum, NLC (numarul locului de consum), telefon de contact, numărul cardului bancar, data de expirare a acestuia, suma și codul de securitate din imagine.

Avantaje:

ECONOMIE DE TIMP – astfel evitând deplasările la bancă, oficiul poștal sau oficiul commercial;

NU STAȚI LA COADĂ la ghișee pentru efectuarea plăților;

SIGURANȚĂ – factura va fi achitată la timp, fără riscul de a uita de ea sau de a o pierde si de a a cumuli datorii;

PUTEȚI ACHITA FACTURA PROPRIE ȘI A UNEI PERSOANE TERȚE (părinți, copii etc.).

Este cunoscut faptul că compania Gas Natural Fenosa Furnizare Energie a depus o cerere de revizuire a tarifului pentru energia electrică furnizată consumatorilor finali. Motivul acestei cereri este deprecierea semnificativă a leului față de dolar, care afectează nivelul de rentabilitate stabilit pentru această întreprindere. Pentru anul 2015, ANRE a aprobat o marjă de rentabilitate de 71,1 milioane lei pentru întreprinderea Î.C.S. “Gas Natural Fenosa Furnizare Energie” S.R.L., care asigură furnizarea energiei pentru consumatorii din Republica Moldova.

Procentual nivelul de rentabilitate stabilit pentru acest agent economic este de 2,5% din costul energiei electrice furnizate. Astfel la actualizarea tarifelor pentru consumatori se va ține cont de acest indice. Totuși nivelul de rentabilitate care este stabilit în prezent este afectat de cursul de referință leu/dolar. Pe parcursul ultimilor doi ani dolarul s-a apreciat semnificativ față de leu.

Evident că pentru a asigura nivelul de rentabilitate stabilit de ANRE este necesară o majorare a tarifului pentru consumatorii finali sau o apreciere a leului față de dolar. După cum nu se prevede o apreciere semnificativă a leului față de dolar, singura soluție este majorarea tarifului pentru consumatorii finali.  

Experții demult afirmă că tarifele la energia electrică în Moldova sînt prea înalte, iar la dorință, acestea ar putea fi reduse din contul factorilor interni. Experții demult afirmă că tarifele la energia electrică în Moldova sînt prea înalte, iar la dorință, acestea ar putea fi reduse din contul factorilor interni. O cale pentru reducerea tarifelor la energie este diferențierea tarifelor. Însă funcționarii sînt sceptici față de această idee.

În contextul Strategiei energetice a Republicii Moldova, este necesară modificarea cadrului legal, care să instituie coordonarea cu organele de resort a planului de investiții și mentenanță a rețelelor electrice. De asemenea trebuie prevăzută verificarea calității lucrărilor efectuate de operator, precum și monitorizarea cheltuielilor incluse în tarif, pentru a deduce cheltuielile neîntemeiate.

Monitorizarea cheltuielilor și verificarea calității trebuie să fie realizate de instituții abilitate, cum ar fi Curtea de Conturi și Inspectoratul Energetic de Stat. Este important ca rapoartele de verificare să fie accesibile publicului larg.

Tariful pentru distribuția energiei electrice trebuie revizuit în corespundere cu bugetele planificate pentru investiții și mentenanța rețelelor electrice;

Este evident că tariful actual nu este suficient pentru a compensa cheltuielile furnizorului de energie electrică. Însă, pentru a contabiliza echitabil costurile de capital, în tarif trebuie incluse nu investițiile, dar amortizarea lor. În acest context e necesar de stabilit un nou tarif, ținând cont de următoarele aspecte:

trebuie efectuat un raport privitor la utilizarea, de către operatorul „RED Union Fenosa”, a mijloacelor financiare alocate pentru investiții, reparații și întreținerea rețelelor, deoarece bugetul alocat este cu mult mai mare decât cheltuielile efectiv suportate de către operator. Totodată trebuie verificată calitatea lucrărilor efectuate anterior;

argumentarea privind noul tarif trebuie însoțită de informații veridice referitor la costul de achiziție a energiei electrice, consumurile și cheltuielile Distribuitorului și Furnizorului, astfel încât să fie stabilit un tarif echitabil. De asemenea nu trebuie trecut cu vederea faptul că prețul gazului natural va scădea în rezultatul micșorării prețului mondial la petrol (prețul la gazul natural se stabilește în funcție de prețul petrolului, cu o „amânare” de 6-9 luni). Asta înseamnă o scădere a prețului energiei electrice procurate de la „MoldGRES”, care folosește gaz în proporție de 99% la producerea de energie electrică;

Trebuie luate în calcul și beneficiile căpătate pe parcursul activității „Union Fenosa” în Republica Moldova;

Creșterea tarifului la energia electrică va genera scumpiri în lanț pentru toate mărfurile și serviciile, în costul cărora intră consumul de energie electrică;

În contextul situației economice deplorabile a mediului de afaceri din Republica Moldova, precum și a puterii de cumpărare limitate a consumatorilor, majorarea excesivă și neargumentată a tarifului poate duce la incapacitatea de plată din partea consumatorilor. Aceasta va genera o micșorare a încasărilor și la înrăutățirea situației financiare a furnizorului.

Bibliografie

LEGE cu privire la energia electrică nr. 124-XVIII din 23.12.2009, Monitorul Oficial nr.23-24/33 din 12.02.2010;

LEGEA securității și sănătății în muncă nr.l86-XVI din 10.07.2008, Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2008, nr. 143-144;

HOTĂRÎRE privind aprobarea Metodologiilor de calculare, aprobare și ajustare a tarifelor pentru serviciul de distribuție a energiei electrice șia tarifelor reglementate de furnizare a energiei electrice nr. 497 din 20.12.2012 Monitorul Oficial nr.42-47/241 din 01.03.2013;

HOTĂRÎRE cu privire la aprobarea Regulamentului pentru furnizarea și utilizarea energiei electrice nr. 393 din 15.12.2010, Monitorul Oficial nr.59-62/308 din 15.04.2011;

HOTĂRÎRE cu privire la aprobarea Regulamentului privind măsurarea energiei electrice în scopuri comerciale nr. 382 din 02.07.2010, Monitorul Oficial nr.214-220/765 din 05.11.2010;

Fișe de informare pentru factorii de risc, 2002;

Vitalie Tcaciuc, Instrucțiune introductivă de protecție a muncii nr. 06/225 din 2 decembrie 2009;

Raport financiar pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2011;

Raport financiar pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2012;

Raport de responsabilitate corporativă 2012;

Raport financiar pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2013;

Broșura cororativă, 2013, Editare: Direcția Generală de Comunicare și Cabinetul Președinției;

Raport de responsabilitate corporativă 2013;