Elaborarea Bugetului la Sc

CUPRINS

1. planificarea financiară a întreprinderii………………….. 5

1.1. Rolul, conținutul și instrumentele planificării financiare..…………….. 5

1.2. Elaborarea planului financiar (de finanțare)……….…………………… 6

1.3. Elaborarea bugetelor anuale de exploatare și a bugetului de investiții… 7

1.4. Elaborarea bugetului de trezorerie, a bilanțului și a contului de rezultate

previzionate……………………………………………………………… 8

2. sistemul de bugete al firmei………………………….…………. 17

2.1. Principii în elaborarea sistemului bugetar…………………………… 17

2.2. Periodicitatea elaborării bugetelor…………………………………… 18

2.3. Trucuri pentru elaborarea bugetelor………………………………… 19

2.4. Etape în elaborarea bugetelor……………………………………….. 22

2.5. Bugetul vânzărilor…………………………………………………….. 23

2.6. Bugetul producției…………………………………………………….. 26

2.7. Bugetul activităților administrative……………………………………………….. 33

3. Procesul de bugetare…………..……………………..…………… 41

3.1. Întocmirea bugetelor…………….……………………………………. 41

3.2. Comportamentul uman și procesul de bugetare.…………………….. 41

3.3. Sisteme de bugetare…………………………………………………. 43

3.4. Bugetul principal al firmei………………………………………….. 46

4. studiu de caz – Întocmirea bugetului la s.c. FLANCO

international s.r.l………………………………………………… 54

4.1. Date de identificare ale S.C. FLANCO INTERNATIONAL S.R.L….. 54

4.2. Prezentarea firmei…………………………………………………… 54

4.3. Magazinele Flanco în țară……………………………………………………………. 55

4.4. Serviciul de relații cu clienții……………………………………………………….. 56

4.5. Sistemul de rate…………………………………………………………………………. 56

4.6. Realizarea bugetului pe perioada 2009-2013…………………………. 58

4.6.1. Pregătirea bugetului……………………………………………. 58

4.6.2. Întocmirea efectivă a bugetelor………………………………. 62

Concluzii……………………………………………………………………….. 70

Bibliografie……………………………………………………………….……. 72

1. PLANIFICAREA FINANCIARĂ A SOCIETĂȚII

Planificarea financiară este o componentă a activității de previziune a societății. Planificarea financiară conține, pe lângă activitatea de previziune financiară, și pe cea de control bugetar al realizărilor efective față de nivelurile previzionate. Principalele instrumente ale planificării financiare sunt bugetele.

Sistemul planificării financiare cuprinde trei tipuri de bugete, și anume: planul financiar, sau planul de finanțare, care este stabilit pentru o perioadă de 3-5 ani; bugetele anuale de exploatare (elaborate pe diferitele activități ale societății: vânzare, aprovizionare, producție, pregătire personal, administrație, etc.) și de investiții; bugetul de trezorerie, bilanțul și contul de rezultate previzionate, care se elaborează pe baza datelor din bugetele anuale de exploatare și de investiții.

1.1. ROLUL, CONȚINUTUL ȘI INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII FINANCIARE

Planificarea financiară este o componentă a activității de previziune a societății, care la rândul ei constituie un atribut esențial al conducerii (managementului) societății.

Planificarea financiară conține, pe lângă activitatea de previziune financiară, și pe cea de control bugetar al realizărilor efective față de nivelurile previzionate. În această etapă se stabilesc cauzele eventualelor nerealizări, măsurile ce se impun și responsabilii cu aplicarea acestor măsuri.

Orice acțiune tehnică, economică sau organizatorică din cadrul societății este precedată de acțiunea financiară, adică de găsirea surselor financiare de acoperire a acestor acțiuni. Această activitate este denumită în mod curent „bugetarea activității”. Rolul activității de bugetare (planificare financiară) este prezentat în literatura de specialitate pe următoarele trei coordonate:

bugetul orientează societatea spre un anumit scop urmărit pentru perioada viitoare: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor etc.;

planificarea financiară coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcționale ale societății, acestea fiind implicate atât în procesul de elaborare a bugetelor cât și în cel de aplicare a lor;

prin controlul bugetar se imprimă un caracter operațional procesului de planificare financiară, prin compararea nivelului realizat cu cel planificat și prin luarea operativă a măsurilor de redresare a situației.

Rezultă că principalele instrumente ale planificării financiare sunt bugetele. Astfel, sistemul planificării financiare cuprinde trei tipuri de bugete, și anume:

– planul financiar, sau planul de finanțare, care este stabilit pentru o perioadă de 3-5 ani;

– bugetele anuale de exploatare (elaborate pe diferitele activități ale societății: vânzare, aprovizionare, producție, pregătire personal, administrație, etc.) și de investiții;

– bugetul de trezorerie, bilanțul și contul de rezultate previzionate, care se elaborează pe baza datelor din bugetele anuale de exploatare și de investiții.

1.2. ELABORAREA PLANULUI FINANCIAR (DE FINANȚARE)

Planul financiar (de finanțare) se elaborează pe o durată mai lungă, de patru sau cinci ani. Acesta regrupează resursele stabile și alocările durabile ale societății pe perioada de patru sau cinci ani pentru care se întocmește planul.

Planul de finanțare nu este obligatoriu și nici nu are un model anume. În Franța de la 1 martie 1984 planul de finanțare este obligatoriu pentru întreprinderile care îndeplinesc cel puțin una din următoarele două condiții:

– numărul de personal este mai mare de 300;

– cifra de afaceri este mai mare de 120 milioane FRF (18.293.882 €).

Planul de finanțare se reface în fiecare an, luându-se în considerare realizările din anul anterior și eventualele modificări ce se estimează pentru anii următori, astfel încât orizontul de planificare să rămână tot timpul la patru sau cinci ani.

Un model indicativ al planului de finanțare este prezentat în lucrarea menționată anterior și se prezintă astfel (tabelul 1.1).

Planul de finanțare pe perioada anilor 2008 – 2012

Tabel 1.1.

Elaborarea planului de finanțare se face în două etape, astfel:

– în prima etapă se stabilește un plan fără finanțări externe, adică numai din resurse proprii ale societății;

– în a doua etapă se iau în considerare și finanțările externe.

Planul de finanțare este necesar în următoarele situații ale societății:

– la crearea societății, pentru a justifica viabilitatea acesteia și pentru a negocia eventuale credite bancare;

– elaborarea unei strategii pe termen mediu;

– găsirea unei combinații optime între resurse și alocări;

– evaluarea posibilității de distribuire a dividendelor;

– prevenirea situațiilor în care nevoile nu pot fi acoperite din resursele existente la dispoziția societății.

1.3. ELABORAREA BUGETELOR ANUALE DE EXPLOATARE ȘI A BUGETULUI DE INVESTIȚII

Bugetele anuale de exploatare sunt formate din: bugetul de vânzări, bugetul de aprovizionare, bugetul de producție, bugetul de personal și bugetul cheltuielilor de administrație.

Bugetul de vânzări previzionează ritmul vânzărilor, stabilind nivelul anual al cifrei de afaceri (de unde rezultă stocuri de produse), pe de o parte, și a cheltuielilor de vânzare, pe de altă parte.

Bugetul de producție previzionează planul de fabricație, rezultând cheltuieli materiale de fabricație și cheltuieli cu personalul. Acest buget trebuie să ia în considerare nivelurile vânzărilor previzionate prin bugetul de vânzări.

Bugetul de aprovizionare previzionează cadența aprovizionărilor, rezultând cheltuieli de procurare a materiilor prime și a materialelor și cheltuieli de stocare (cu stocurile de materii prime și materiale). Stocurile de materiale aprovizionate trebuie să fie în concordanță cu nevoile stabilite prin bugetul de producție.

Bugetul de personal stabilește planul de ocupare și de pregătire a personalului, de unde rezultă cheltuieli de pregătire a personalului.

Bugetul cheltuielilor de administrație previzionează nivelul cheltuielilor administrative anuale.

Sistemul acestor bugete anuale de exploatare formează bugetul pe termen scurt (de exploatare), care are ca orizont de timp un an de zile. Din datele prevăzute în acest buget se obțin o serie de cheltuieli și venituri, iar în final Contul de rezultate (Contul de profit și pierdere) previzionat.

Bugetul de investiții este un plan pe termen mediu și lung și previzionează independența financiară a societății. Acesta are ca obiect capitalul societății, și anume, conservarea sau mărirea volumului lui, în scopul menținerii sau creșterii poziției pe piață.

După elaborarea bugetelor anuale de exploatare și a bugetului de investiții se poate trece la elaborare bugetului de trezorerie.

1.4. ELABORAREA BUGETULUI DE TREZORERIE, A BILANȚULUI ȘI A CONTULUI DE REZULTATE PREVIZIONATE

Bugetul de trezorerie previzionează atât nivelul încasărilor și a plăților, cât și raportul existent între acestea, astfel încât să se asigure o continuitate a capacității de plată a societății. Informațiile necesare elaborării bugetului de trezorerie se obțin din cadrul bugetelor de exploatare și a bugetului de investiții. Fiecare dintre aceste bugete generează venituri și cheltuieli, care apoi se transformă în încasări și plăți de efectuat în perioada previzionată.

Astfel, din bugetul vânzărilor se obțin informații despre nivelul previzionat a cifrei de afaceri, care se transformă în încasări după un anumit interval de timp, în funcție de decalajul dintre momentul livrării și cel al încasării facturilor, care este stipulat prin contractele încheiate cu clienții societății. Previziunea vânzărilor precede toate celelalte previziuni din bugetele de exploatare. Numai după stabilirea nivelului cifrei de afaceri se poate trece la previzionarea aprovizionărilor, la programarea producției, la previzionarea cheltuielilor cu pregătirea personalului necesar, etc.

Tot din bugetul vânzărilor se obțin informații privind cheltuielile de vânzare, din care rezultă o serie de plăți de efectuat în perioada previzionată.

Celelalte bugete de exploatare (bugetul de producție, bugetul de aprovizionare, bugetul de personal și bugetul cheltuielilor administrative) generează numai cheltuieli, care vor necesita apoi efectuarea unor plăți, cum ar fi:

– achitarea facturilor furnizorilor de materii prime și materiale;

– plata salariilor și a contribuțiilor asupra salariilor;

– achitarea facturilor pentru o serie de utilități (apă, energie, gaz, etc.);

– plata taxelor și impozitelor către stat;

– plata unor servicii executate de terți(telefon, cheltuieli cu pregătirea personalului, cheltuieli de promovare a vânzărilor, dobânzi, comisioane și speze bancare, prime de asigurare, etc.)

Bugetul de investiții oferă informații privind plățile de efectuat în cursul anului în contul furnizorilor de imobilizări și eventualele intrări de fluxuri bănești în contul investițiilor (subvenții pentru investiții, credite bancare și alte surse pentru investiții).

Bugetul de trezorerie se întocmește pentru un an de zile și se defalcă pe trimestre și pe luni de zile. În procesul de urmărire operativă a bugetului de trezorerie acesta se defalcă pe decade, pe săptămâni și chiar pe zile.

Prin compararea nivelului previzionat al încasărilor cu cel al plăților rezultă un surplus de trezorerie (când încasările sunt mai mari decât plățile), sau un deficit de trezorerie (când plățile sunt mai mari decât încasările).

În cazul unui surplus de trezorerie se analizează oportunitatea efectuării unor plasamente pe termen scurt (depozite bancare, cumpărarea de obligațiuni, bonuri de trezorerie etc.), iar în cazul unui deficit de trezorerie acesta trebuie acoperit prin diferite mijloace existente la dispoziția societății (scontarea unor efecte comerciale; apelarea la credite bancare curente, inclusiv prin contul curent etc.)

Contul de rezultate (Contul de profit și pierdere) previzionat se obține din informațiile oferite de bugetele de exploatare. El conține previziuni ale cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor (e personal și bugetul cheltuielilor administrative) generează numai cheltuieli, care vor necesita apoi efectuarea unor plăți, cum ar fi:

– achitarea facturilor furnizorilor de materii prime și materiale;

– plata salariilor și a contribuțiilor asupra salariilor;

– achitarea facturilor pentru o serie de utilități (apă, energie, gaz, etc.);

– plata taxelor și impozitelor către stat;

– plata unor servicii executate de terți(telefon, cheltuieli cu pregătirea personalului, cheltuieli de promovare a vânzărilor, dobânzi, comisioane și speze bancare, prime de asigurare, etc.)

Bugetul de investiții oferă informații privind plățile de efectuat în cursul anului în contul furnizorilor de imobilizări și eventualele intrări de fluxuri bănești în contul investițiilor (subvenții pentru investiții, credite bancare și alte surse pentru investiții).

Bugetul de trezorerie se întocmește pentru un an de zile și se defalcă pe trimestre și pe luni de zile. În procesul de urmărire operativă a bugetului de trezorerie acesta se defalcă pe decade, pe săptămâni și chiar pe zile.

Prin compararea nivelului previzionat al încasărilor cu cel al plăților rezultă un surplus de trezorerie (când încasările sunt mai mari decât plățile), sau un deficit de trezorerie (când plățile sunt mai mari decât încasările).

În cazul unui surplus de trezorerie se analizează oportunitatea efectuării unor plasamente pe termen scurt (depozite bancare, cumpărarea de obligațiuni, bonuri de trezorerie etc.), iar în cazul unui deficit de trezorerie acesta trebuie acoperit prin diferite mijloace existente la dispoziția societății (scontarea unor efecte comerciale; apelarea la credite bancare curente, inclusiv prin contul curent etc.)

Contul de rezultate (Contul de profit și pierdere) previzionat se obține din informațiile oferite de bugetele de exploatare. El conține previziuni ale cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor (profit sau pierdere). El se poate structura pe modelul Contului de profit și pierdere care se întocmește la finele exercițiului financiar, dând astfel posibilitatea efectuării mai rapide a controlului îndeplinirii nivelelor previzionate, având aceste informații prezentate pe coloane alăturate, o coloană cu nivelul previzionat și pe altă coloană nivelul realizat efectiv.

Bilanțul previzionat cuprinde toate informațiile conținute în celelalte bugete menționate până acum. Astfel:

– din bugetul de finanțare și din bugetul de investiții se obțin informații privind modificarea volumului imobilizărilor, a capitalului propriu și a datoriilor pe termen mediu șu lung;

– din bugetele de exploatare se cunosc modificările ce se vor produce în mărimea stocurilor, a creanțelor, a datoriilor pe termen scurt, și a rezultatului net;

– bugetul de trezorerie oferă informații privind modificarea volumului creanțelor și a creditelor pe termen scurt pe care le va contracta societatea în anul pentru care se previzionează bilanțul.

În România procesul de elaborare a bugetelor de venituri și cheltuieli dă către agenții economici este legiferat prin Ordinul Ministerului Finanțelor nr. 616 din 4 mai 2000.Regiile autonome, societățile naționale, companiile naționale și societățile comerciale cu capital de stat sunt obligate să întocmească anual bugetul de venituri și cheltuieli, cu defalcarea pe trimestre, compus din următoarele formulare:

01 – Bugetul activității generale;

02 – Bugetul activității de trezorerie, respectiv determinarea cash-flow;

03 – Împrumut garantat de stat;

04 – Principalii indicatori economico-financiari.

Bugetul activității generale conține veniturile, cheltuielile și rezultatele previzionate pentru anul curent, comparativ cu cele realizate / preliminate în anul precedent. Modelul acestui formular este prezentat în tabelul 1.2.

BUGETUL ACTIVITĂȚII GENERALE

Tabel 1.2

Cod 01

Manager, Conducătorul compartimentului

Administrator, financiar – contabil,

Director

Bugetul activității de trezorerie, respectiv determinarea cash-flow, reprezintă o sinteză a resurselor proprii, prezentate în funcție de proveniența lor. Modelul acestui formular se prezintă în tabelul 1.3.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE TREZORERIE

(DETERMINAREA CASH – FLOW)

Tabel 1.3

Cod 02

Manager, Conducătorul compartimentului

Administrator, financiar – contabil,

Director

Împrumut garantat de stat se completează pentru fiecare împrumut garantat de stat, atât în moneda de contract cât și în lei. Modelul acestui formular este prezentat în tabelul 1.4.

ÎMPRUMUT GARANTAT DE STAT

Tabel 1.4.

– milioane moneda de contract –

– milioane lei –

Cod 03

Manager, Conducătorul compartimentului

Administrator, financiar – contabil,

Director

Principalii indicatori economico-financiari se vor calcula de către agenții economici în funcție de specificul activității fiecăruia. Modelul acestui formular este prezentat în tabelul nr. 1.5.

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Tabel 1.5.

Cod 04

2. Sistemul de bugete al firmei

2.1. Principii în elaborarea sistemului bugetar

Previziunea financiară este cea mai importantă activitate de planificare. Ea se realizează prin intermediul bugetelor firmei, care ajută la orientarea spre realizarea obiectivelor propuse pentru exercițiul financiar viitor.

Decizia financiară („Aloc sau nu bani pentru această activitate?”) este premergătoare oricărei decizii economice, ceea ce arată importanța elaborării unui buget pentru orice activitate importantă a firmei.

Cu ajutorul bugetelor se poate orienta firma către scopuri precise:

rentabilitate,

lichiditate,

diminuarea riscurilor.

În lipsa unui astfel de plan, conducerea ar fi aleatorie și s-ar ghida numai după experiența precedentă, care nu este întotdeauna concludentă, având în vedere condițiile specifice din respectiva perioadă anterioară (pentru o firmă aflată la începutul afacerii nici nu există o activitate anterioară care să fie luată ca bază pentru elaborarea unui buget).

Bugetul reprezintă previziunea cifrică a resurselor disponibile și a responsabilităților aferente pentru realizarea obiectivelor firmei în condiții de maximizare a profitului.

Elaborarea bugetelor va favoriza, de asemenea, și implementarea unui sistem eficace de control, prin compararea realizărilor cu previziunile și prin luarea măsurilor de corectare la momentul oportun.

Obiectivele prevăzute în bugete servesc ca standarde de referință, față de care se poate aprecia performanța firmei respective în fiecare fază a perioadei bugetate.

Indiferent de natura lor, bugetele se realizează și se folosesc în două etape:

1. Etapa de realizare în previziune a bugetului.

Această fază are loc înainte de perioada de bugetare (de previzionarea exemplu, bugetul de producție pentru 2008 se realizează în lunile octombrie-noiembrie 2007).

Previzionarea este un proces complex, care presupune strângerea de informații, analiza acestora și transpunerea în buget a concluziilor.

Bugetul previzionar anual

Tabel 2.1.

În funcție de tipul de buget, veniturile și cheltuielile au forme specifice (de exemplu, la bugetul cheltuielilor salariale, partea de venituri a bugetului este reprezentată de încasările firmei alocate pentru cheltuielile salariale).

De aici rezultă un aspect foarte important al planificării bugetare: bugetele diverselor activități trebuie realizate în conexiune, astfel încât ele să se „plieze" unul pe celălalt.

Astfel, nu se pot include în buget cheltuieli cu salariile mai mari de 50-60% din încasări, decât dacă pentru aceasta se fac credite bancare (semn clar de îndreptare a firmei spre faliment).

De asemenea, nu se vor face investiții în mărirea capacității de producție dacă bugetul vânzărilor va arăta că vânzările din anul 2008 vor scădea (datorită îngustării pieței, micșorării puterii de cumpărare etc.).

2. Etapa de execuție, adică de urmărire, comparare și corectare (dacă este cazul), în timpul perioadei bugetate, a realizărilor față de previziuni.

De exemplu, bugetul de producție pe 2008 se urmărește în execuție lună de lună, se analizează diferențele observate, se trag concluzii și se iau măsuri de corectare a deficiențelor.

La orice buget, indiferent de natura lui, există o parte de venituri și una de cheltuieli, întotdeauna, în faza de execuție trebuie să se verifice dacă:

• fiecare articol bugetar de „venituri" este realizat;

• fiecare articol bugetar de „cheltuieli" nu este depășit;

• pe total, „cheltuielile" realizate nu depășesc „veniturile" realizate.

Planificarea financiară impune și unele constrângeri, care vor trebui să fie depășite printr-un efort continuu de actualizare a prevederilor bugetare.

În caz contrar, în loc să servească drept ghid, bugetele pot deveni o frână în eforturile managerilor, diminuând flexibilitatea firmei pe care o conduc.

Trebuie acordată atenție planificării financiare, ea poate deveni o sursă de risipă, prin tendința tuturor compartimentelor de a-și supraestima nevoile proprii de finanțare.

2.2. Periodicitatea elaborării bugetelor

Cel mai des folosite bugete sunt cele anuale, dar pot fi elaborate și bugete cu periodicitate mai mare de un an (de exemplu, bugetul investițiilor) sau cu periodicitate mai mică de un an (cel al trezoreriei).

Urmărirea bugetului

Tabel 2.2.

Se poate elabora un buget pentru orice perioadă de timp, în funcție de nevoile specifice firmei respective. Trebuie avut însă grijă ca periodicitatea bugetului să fie întotdeauna superioară celei a ciclului de activitate analizat.

2.3. Trucuri pentru întocmirea bugetelor

Dacă se dorește ca bugetul să fie corect și util, este bine să se ia în considerare următoarele trucuri:

– Strângerea tuturor informaților relevante și realiste.

– Colaborarea în procesul de bugetare cu celelalte compartimente funcțio-nale ale firmei.

– Planificarea cât mai realistă a veniturile și cheltuielile.

– Utilizarea calculatorului.

Încadrarea în timp

Trebuie avut grijă când se începe să se realizeze bugetul, înainte de a-l supune aprobării conducerii, sunt câteva etape care trebuie parcurse în întocmirea unui buget:

strângerea informațiilor,

analiza și coroborarea lor,

întocmirea propriu-zisă a proiectului de buget – uneori se întocmesc chiar 2-3 variante.

În consecință, dacă se dorește un buget al investițiilor pentru anul 2008, probabil că, în funcție de mărimea firmei, va trebui să se înceapă procesul de bugetare cu 3-6 luni înainte.

Articolele de buget

Atunci când se întocmește un buget, este foarte important să existe o corespondență cu planul de conturi prevăzut de legislația contabilă. Pentru că toate datele care se includ în buget se vor verifica și analiza în funcție de datele care vor apărea în contabilitatea firmei în perioada bugetată.

Dacă nu va exista această corespondență, va fi foarte dificil să se poată monitoriza evoluția articolelor din buget.

De asemenea, este foarte important ca liniile bugetului să fie suficient de detaliate pentru ca acesta să fie clar și ușor de urmărit atunci când este analizat.

Astfel, dacă se va denumi o linie a bugetului „Cheltuieli cu salariile”, analiza și urmărirea acestora în execuție va fi foarte dificilă, chiar imposibilă.

Un buget trebuie să cuprindă și următoarele linii:

• prime

• sporuri

• concedii medicale plătite de firmă

• cheltuieli sociale aferente salariilor

• training

• recrutare

Analiza unui astfel de buget este mult mai pertinentă și poate oferi mult mai multe soluții de îmbunătățire a activității. Pe de altă parte, pentru o firmă cu doar câțiva angajați o asemenea detaliere este, poate, inutilă.

Depinde de cel care întocmește bugetul, gradul de detaliere a articolelor bugetare în funcție de specificul firmei respective

Estimarea realistă a cheltuielilor și veniturilor

Este foarte important să se poată justifica estimarea făcută în ceea ce privește cheltuielile și veniturile firmei.

Chiar dacă există un buget realizat pentru anul trecut și se estimează că activitatea firmei se va dubla, nu trebuie făcută greșeala să se înmulțească cu 2 toate liniile bugetului, trebuie adăugat rata inflației previzională și luat în considerare bugetul încheiat.

Această metodă poate fi, fără îndoială, foarte rapidă, dar are un grad mare de probabilitate. Bugetul pe anul trecut poate fi considerat doar un punct de plecare, deoarece un buget este o transpunere în cifre a condițiilor previzionale pentru perioada viitoare.

De asemenea, este posibil ca în perioada anterioară să fi fost anumite evoluții economice particulare, care să nu se mai repete. Legislația se schimbă foarte repede. Puterea de cumpărare și preferințele cumpărătorilor se modifică permanent.

Trebuie încercat întotdeauna să vă bazați pe informații despre viitor. E obligatoriu să nu se neglijeze trecutul, dar și ținut seama de faptul că acesta constituie o bază de pornire care nu poate anticipa 100% viitorul.

Acuratețea

Atunci când se face previzionarea anumitor articole din buget, se încearcă să se analizeze de câteva ori, eventual coroborându-le cu informații din alte surse.

În nici un caz nu se trece în buget prima cifră care a fost calculată sau a fost identificată ca fiind corectă.

De exemplu, la bugetul investițiilor, dacă se dorește ca în anul 2008 să se achiziționeze un utilaj, nu se trece în buget prima valoare care o dă furnizorul. Se cer încă cel puțin două oferte și, eventual, aflarea care este nivelul de preț normal, dacă nu chiar cel mai bun, care se poate obține pentru respectivul bun.

Sezonalitatea

În ultima fază a elaborării bugetului, se defalca vânzările și cheltuielile de la previziuni anuale și globale la previziuni pe trimestru și pe luni, în raport cu sezonalitatea vânzărilor firmei respective (de exemplu, o firmă producătoare de patine va vinde mai mult iarna și aproape deloc vara), și pe familii de produse sau grupe de beneficiari.

Cheltuielile uitate

Trebuie verificat întotdeauna să nu existe cheltuieli care să nu fost trecute în buget. Astfel ele nu vor avea surse de finanțare.

Iată câteva dintre cele mai frecvent uitate cheltuieli:

• cheltuieli legate de personal – costuri cu recrutarea, publicitatea care se face în acest scop, cheltuieli cu deplasările și diurna, traininguri etc.;

• cheltuieli de lansare – când se dorește să se facă o investiție se vor face cheltuieli cu cererea de oferte, cu analiza lor etc.;

• cheltuieli de management – cheltuieli cu ședințele Consiliului de Administrație și ale Adunării Generale a Acționarilor, cheltuieli legate de publicarea rapoartelor anuale;

• cheltuieli cu auditarea – firmele cu acționari, creditori sau parteneri comerciali externi sunt adesea obligate să se supună unui audit întocmit de o firmă recunoscută internațional (de exemplu una dintre „Big Four"), ale cărei onorarii sunt de obicei substanțiale;

• cheltuieli cu consultanța – adesea firma va fi nevoită să apeleze la serviciile unor consultanți externi pentru furnizarea unor servicii specifice care necesită o înaltă calificare (evaluarea unor active, întocmirea unor planuri de fezabilitate etc.). Aceste servicii se plătesc, și nu ieftin;

• cheltuieli juridice – în cazul în care firma este angajată în vreun proces, aceste cheltuieli trebuie neapărat incluse în buget;

• cheltuieli bancare – dacă se dorește să se apeleze la metode de garantare a încasărilor externe, precum forfetarea sau factoringul, sau se cere să se garanteze plata prin intermediul acreditivului sau prin scrisoare de garanție bancară, aceasta va costa.

Cheltuielile neprevăzute

Pentru a evita apariția unor cheltuieli neașteptate, pentru care firma să nu aibă surse de acoperire, este bine ca în fiecare buget să apară o linie de „Cheltuieli neprevăzute".

Aceasta va avea o valoare procentuală în general între 5 și 10% din cheltuielile prevăzute în bugetul respectiv.

Adnotări și explicații

Bugetul trebuie să fie ușor de înțeles și de către alte persoane, nu numai de către cei care l-au întocmit. De aceea, se recomandăm să se folosească, cât mai mult posibil, explicații pentru sumele trecute în el.

Trebuie date explicații referitoare la cum s-a ajuns la valoarea care a fost inclusă în buget pentru cifra de afaceri.

Este important de asemenea să se noteze ce presupuneri s-au făcut la întocmirea bugetului (ce curs previzionar RON/USD sau RON/EURO s-a folosit, ce rată previzională a inflației etc.).

Verificarea

După ce s-a elaborat proiectul de buget, trebuie verificat dacă cifrele incluse în el sunt corecte și dacă nu s-a uitat anumite cheltuieli sau venituri.

Dacă este posibil, un coleg ar trebui să verifice aceste cifre: se poate ca el să observe o eroare pe care cei care au întocmit bugetul să nu o fi depistat nici după ce au verificat calculele de 2-3 ori.

De asemenea, trebuie verificat dacă nu s-a făcut vreo greșeală chiar în timpul procesului de bugetare. O eroare de tastare a unei cifre poate da peste cap tot bugetul.

Planul de rezervă

Ideal ar fi ca, odată întocmit și aprobat, bugetul să aibă și un „buget de rezervă”, care să poată fi aplicat dacă nu se realizează vreuna din previziunile care au stat la baza bugetului aprobat.

Acesta este de fapt și motivul pentru care se întocmesc uneori mai multe variante de buget, în variantă „optimistă", pesimistă" și „realistă".

2.4. Etape în elaborarea bugetelor

Identificarea obiectivelor firmei pentru anul de plan (obțineținerea informațiilor din planul general strategic elaborat pentru cinci ani).

Realizarea de studii pregătitoare privind:

• furnizorii;

• piața de desfacere;

• concurența;

• investițiile.

Elaborarea prebugetelor (proiecte de buget), ca rezultat al testărilor diferitelor scenarii și al negocierii lor între diferitele compartimente și conducerea generală a firmei.

Întocmirea bugetelor firmei, cu detalieri pe segmente de piață și pe perioade operative de gestiune (lună, trimestru).

Trimiterea bugetelor spre aprobare Adunării Generale a Acționarilor (dacă firma este S.A.) sau asociaților majoritari ai firmei (în cazul unui S.R.L.).

Efectuarea controlului bugetar:

• Compararea în permanență a realizărilor cu prevederile.

• Tragerea unor concluzii în timp util și (atunci când este cazul) implementarea de corecții. Cel mai productiv este să se facă lunar câte o astfel de corectare a bugetului.

Sistemul planificării financiare poate cuprinde trei tipuri de bugete:

• planul financiar de orientare generală a firmei pe termen lung (3-5 ani);

• bugete anuale, specifice diferitelor activități economice ale firmei – aprovizionare, producție, desfacere, investiții, publicitate etc.;

• bugetul de trezorerie, bilanțul și contul de rezultate.

Toate aceste tipuri de bugete se elaborează pornind de la politica financiară adoptată de firmă pe o perioadă mai mare de timp (3-5 ani), în vederea atingerii unor obiective strategice.

Politica firmei trebuie transpusă anual în bugete specifice, pe activități, iar în final toate vor fi reflectate în starea trezoreriei, a patrimoniului și în rentabilitatea firmei.

Bugetele de orientare generală definesc strategia firmei prin descrierea proiectelor de dezvoltare (cucerirea unor piețe noi sau fabricarea unor noi produse).

Bugetele specifice estimează intrările și ieșirile de fonduri legate de activitatea firmei pe o perioadă de 1 an:

• bugetul investițiilor,

• bugetul cheltuielilor salariale,

• bugetul de publicitate,

• bugetul vânzărilor etc.

Pentru estimarea situației patrimoniale și monetare, care rezultă din aplicarea bugetelor specifice, se elaborează pe termene mai scurte de un an:

• contul de rezultate,

• bilanțul previzional,

• bugetul trezoreriei.

2.5. Bugetul vânzărilor

Bugetul vânzărilor (sau comercial) este bugetul principal anual care determină parametrii tuturor celorlalte bugete anuale.

Valoarea vânzărilor este indicatorul dominant privind viața economică a firmei, în funcție de vânzări se stabilesc capacitatea de producție, numărul și structura personalului etc.

Bugetul vânzărilor se elaborează în două etape:

1. previziunea vânzărilor și a cheltuielilor de desfacere;

2. defalcarea prevederilor bugetare anuale pe perioade mai mici de timp (trimestriale și lunare), pe produse (sau familii de produse) și/sau pe grupe (geografice) de beneficiari.

Previziunea vânzărilor

Construirea bugetului începe cu o estimare realistă a volumului vânzărilor care se așteaptă să se realizeze.

Proiecția vânzărilor viitoare va ajuta să se construiască nu numai bugetul de vânzări, dar și bugetele specifice celorlalte activități ale firmei (bugetul de producție, bugetul cheltuielilor salariale, bugetul de publicitate etc.).

Previzionarea vânzărilor se face în mod diferit, în funcție de „vechimea” firmei:

1. Firme aflate la începutul activității

În cazul firmelor care abia își încep activitatea, cea mai corectă previziune a vânzărilor se face cu ajutorul unor studii specializate de marketing, realizate fie de un departament specializat în cadrul firmei, fie de o firmă specializată.

Cercetarea va viza deopotrivă mediul extern și mediul intern al firmei:

comportamentul cumpărătorilor,

potențialul de absorbție al pieței,

conjunctura economică,

poziția concurenților

capacitatea de producție existentă,

competitivitatea echipei manageriale,

rețeaua de distribuție,

publicitatea etc.

Rezultatele cercetării se vor concretiza în estimări privind valoarea încasărilor, determinată de prețul de vânzare unitar.

Astfel, în cazul activităților productive, valoarea încasărilor va fi dată de numărul produselor vândute înmulțit cu prețul de vânzare unitar, pe fiecare produs.

Similar, în cazul serviciilor, volumul încasărilor se determină prin înmulțirea unității de serviciu (de exemplu numărul de nopți de cazare în cazul hotelurilor) cu tariful aferent.

Dacă firma nu are banii necesari unui studiu de marketing, totuși o cercetare a pieței, chiar empirică, se impune cu necesitate:

• întrebarea unor prieteni care lucrează la firme cu activitate asemănătoare care a fost evoluția vânzărilor acesteia;

• din bilanțurile contabile publicate în Monitorul Oficial, Partea a IV-a, informarea asupra evoluției principalilor indicatori economico-financiari ai firmelor concurente;

• informarea asupra trendului pieței în domeniul în care firma funcționează, în asemenea cazuri, și zvonurile reprezintă o sursă de informații.

În nici un caz, nu se lansă în producția sau vânzarea unor bunuri/servicii fără a avea informații cât mai relevante asupra cererii solvabile (spre exemplu, un posibil cumpărător întrebat în cadrul unui studiu de marketing poate răspunde la chestionar că vrea să cumpere o instalație de aer condiționat, deși nu are nici pe departe banii necesari).

2. Firme deja existente (cu activitate)

Pentru firmele care funcționează de mai mult timp, previziunea vânzărilor se poate face fie prin studii de marketing, fie pe baza analizei tendințelor observate în evoluția anterioară a vânzărilor.

Astfel, se realizează o extrapolare a evoluției vânzărilor din anii precedenți ce reflectă tendința care s-a manifestat în trecut și care poate fi menținută în viitor, dacă rămân neschimbate condițiile economice.

Extrapolările cel mai ușor de realizat sunt ajustările prin funcții matematice, care pot reprezenta grafic o dreaptă, o curbă exponențială sau o parabolă. Dintre acestea, ajustarea sub forma unei drepte este cea mai simplă.

În acest caz, ecuația este de forma:

Y = aX + b

unde: Y = cifra de afaceri previzională pentru anul următor

X = principala variabilă explicativă a vânzărilor, care poate fi pute-rea de cumpărare a beneficiarilor sau prețul principalelor produse vândute

a, b = parametri ai dreptei, constanți

Pentru ca cifra calculată să fie corectă, trebuie ca și condițiile economice să fie aceleași. Dacă nu este cazul, se înmulțește sau se împarte cifra de afaceri calculată cu coeficientul calculat (de exemplu, dacă se dublează cererea solvabilă – cea efectivă, va trebui să se dubleze și cifra de afaceri previzională pe 2008).

Previziunea cheltuielilor de desfacere

Pentru a previziona cheltuielile variabile (cele care cresc odată cu creșterea vânzărilor – salariile distribuitorilor, comisioanele reprezentanților comerciali, ambalajele etc.), folosiți formula:

Chv = a x CA

unde: Chv = cheltuieli variabile

CA = cifra de afaceri

a = coeficientul de proporționalitate a cheltuielilor în raport cu cifra de afaceri

Cheltuielile fixe vor reprezenta suma tuturor cheltuielilor care rămân constante odată cu creșterea sau scăderea vânzărilor – amortizările, cheltuielile cu iluminatul, salariile angajaților din serviciul comercial etc.

Cheltuielile de desfacere vor fi:

ChD = Chv + Chf

unde: ChD = valoarea cheltuielilor de desfacere

Chv = valoarea cheltuielilor variabile

Chf = valoarea cheltuielilor fixe

Se recomandă să se facă previziunea vânzărilor concomitent cu previziunea cheltuielilor de desfacere, întrucât depind una de cealaltă (cheltuielile depind de vânzări, dar și vânzările pot fi influențate de cheltuielile de publicitate și/sau de perfecționare a rețelei de desfacere).

2.6. Bugetul producției

Elaborarea bugetului producției se face în 3 etape:

• previziunea cantităților de producție (programul de producție);

• previziunea (antecalculația) costurilor de producție;

• defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mai mici de un an (trimestre, luni) și, dacă este cazul, pe fabrici, ateliere și secții de producție.

Planul de producție

Cantitatea de produse de fabricat (Qf) se determină în funcție de cantitatea prevăzută a se vinde (Qv), cantitate ce reiese din bugetul vânzărilor, și de variația previzibilă a stocurilor de produse în curs de fabricație și de produse finite, la începutul perioadei (Și) și la sfârșitul perioadei (Sf), după relația:

Qf = Qv – Și + Sf

Datele privind stocurile inițiale sunt furnizate de contabilitate, iar stocurile finale se planifică în funcție de producția planificată de fabricat și de durata planificată de rotație a acestor stocuri (vezi cap. M 17 – Managementul stocurilor).

Proiecția trimestrială a vânzărilor în anul 2008, pentru produsul A

Tabel 2.3.

buc.

Pornind de la proiecția vânzărilor, bugetul de producție trimestrial pentru produsul A ar putea arăta astfel:

Bugetul de producție trimestrial

Tabel 2.4.

buc.

Un astfel de buget trebuie realizat pentru fiecare dintre produsele firmei.

Pornind de la producția prevăzută a fi vândută, din care se calculează producția de fabricat, următoarea fază a planificării este reglarea acestei producții pe capacitatea de producție disponibilă (luând în calcul și prevederile bugetului de investiții).

Pentru firma este importantă realizarea programului de producție în condițiile maximizării profitului.

Pentru aceasta se recomandă să se recurgă la tehnici de optimizare (programare liniară, metoda PERT, optimizarea stocurilor etc.), precum și la tehnici informatice (software de programare optimă a producției).

Dacă rezultatele programării producției nu satisfac exigențele politicii comerciale a firmei intenționate pentru anul de plan, atunci se poate acționa într-una din următoarele direcții:

• reducerea normelor de consum de materiale, forță de muncă și/sau utilaje și a costului de procurare a acestora;

• modificarea politicii de stocuri de produse finite – în sensul producerii pe stoc (controlat și cu termene de livrare în sezon) sau al livrării la intervale mai mari;

• identificarea de noi clienți, de noi piețe de desfacere.

Matricea consumurilor normate din fișele tehnologice

Tabel 2.5.

RON

Acest tip de calcul este specific sectorului de producție, în servicii, calculul este mai simplu, determinat de gradul mai scăzut de complexitate a activității.

În domeniul hotelier de exemplu, capacitatea de cazare este dată de numărul de camere de care dispune hotelul respectiv și de numărul de paturi din fiecare cameră.

La fel, numărul de persoane care pot fi servite la restaurant depinde de numărul de locuri disponibile, dar și de calitatea servirii (rapiditatea cu care se ia comanda și se aduc comenzile).

De asemenea, trebuie reținut că, în general atunci când se întocmește bugetul, nu se ia în calcul capacitatea maximă de cazare, ci un grad de ocupare de 60-70%, considerat normal.

Trebuie avut în vedere specificul activității, pentru că, de exemplu, un hotel de pe litoral funcționează aproximativ 4 luni pe an cu un grad de ocupare mediu de 85-90%, în timp ce unul din București funcționează întregul an, la un grad de ocupare de 60-70%.

Atunci când se întocmește un buget, se ia de asemenea, în considerare și introducerea unei anumite rezerve pentru evenimente neprevăzute, în plus sau în minus.

În domeniul hotelier este concludent exemplul atacului terorist asupra World Trade Center New York (din 11 septembrie 2001), care a determinat, în perioada următoare, o scădere accentuată a călătoriilor cu avionul și, în consecință, o scădere a gradului de ocupare a hotelurilor aflate lângă aeroporturi (așa-numitele „hoteluri de afaceri”).

Acestea au fost nevoite să scadă tarifele și să supraviețuiască cu încasări mult mai mici decât cele prevăzute, în caz contrar intrând în faliment.

Ce soluții s-ar putea adopta în astfel de cazuri? Iată câteva exemple:

– micșorarea tarifelor;

– concedierea personalului inutil în noile condiții;

– atragerea clienților hotelurilor din oraș (transport gratuit, oferte promo-ționale etc.).

Previziunea (antecalculația) costurilor de producție

Odată stabilit programul de producție, antecalculația costurilor constă, mai întâi, în separarea (identificarea) cheltuielilor directe pe produs (cu materiale, manoperă, utilaje etc.) de cheltuielile indirecte (comune și generale de întreținere, funcționare și administrare a firmei).

Diferența dintre aceste cheltuieli este dată de posibilitatea identificării lor în produsul respectiv:

• Cheltuielile directe sunt ușor identificabile în produs (de exemplu, la un pix se poate vedea că s-au folosit 30 de grame de plastic, în valoare de 0,08 RON).

• Cheltuielile indirecte nu sunt identificabile direct, dar și ele trebuie recuperate din prețul de vânzare al produselor (la un pix nu se poate vedea că pentru fabricarea sa s-au consumat și 2 minute din timpul de lucru al secretarei, în valoare de 0,0021 RON).

Antecalculația costului de producție unitar (c) se face pe articole de calculație alcătuite în funcție de separarea cheltuielilor directe și indirecte în raport cu producția.

Cheltuielile direct repartizate pe produse (materii prime, materiale, salariile personalului direct productiv) cuprind două articole de calculație:

• materiale directe (MD), calculabile în funcție de consumurile de materiale (CM) și de prețurile fiecărui articol (Pr); astfel, MD = CM x Pr;

• salarii și cheltuieli sociale directe (SD), care se calculează în funcție de manoperă (M) și de tarifele în vigoare pentru manoperă (T); astfel, SD = M x T.

Cheltuielile indirecte (energia electrică, energia termică, personalul TESA etc.) se repartizează pe produse cu ajutorul unor chei succesive de repartizare și conduc la formarea diferitelor trepte ale costului unitar: de secție, de fabrică și complet comercial.

În calcularea costului unitar se iau în considerare șapte pași care trebuie urmați:

La nivelul secției de producție se calculează costul de secție:

CIFU = SD x K1

K1 =

unde: CIFU = cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor

CCS = SD x K2

K2 =

unde: CCS = cheltuieli comune ale secției (iluminatul secției, energie termică pentru încălzirea secției etc.)

Cs = MD + SD + CIFU + CCS

unde: Cs = cost de secție unitar

La nivelul întregii firme se calculează costul de fabrică:

CGF = Cs x K3

K3 =

unde: CGF = cheltuieli generale ale firmei (pază, depozitare, personal TESA etc.)

Cf = Cs + CGF

unde: Cf = cost de fabrică unitar

Cd = Cf x K4

K4 =

unde: Cd = cheltuieli de desfacere (unitare)

Costul complet va fi:

Cc = Cf+Cd

unde: Ce = cost complet comercial unitar

La acest cost se adaugă marja de profit și T.V.A. și rezultă prețul de vânzare cu T.V.A.

Antecalculația costului unitar

Tabel 2.6.

RON

Presupunând că pentru anul 2008 firma a decis ca în această secție să se fabrice doar un tip de produs, toate cheltuielile comune aferente secției (electricitate, căldură, pază etc.) se repartizează acestui produs.

Bugetul manoperei directe

Acest tip de buget are o pondere mare în bugetul general al firmei și constituie o bază de calcul pentru alte bugete (al producției, al trezoreriei) și pentru alte cheltuieli (cheltuieli de producție și administrație).

Planificarea salariilor se face în funcție de:

valoarea salariilor din ultima lună a anului anterior anului de plan;

mișcarea forței de muncă previzibilă în anul de plan.

Determinarea salariilor pentru anul de plan

Se presupune că firma are: 20 de angajați și total cheltuieli salariale în luna decembrie a anului încheiat în valoare 80.000 RON.

Creșteri salariale individuale (promovări, vechime etc.):

l % – pentru luna ianuarie

0,8% – pentru luna mai

0,7% – pentru luna august

0,5% – pentru luna noiembrie

Creșteri salariale generale:

3% – în luna februarie

l % – în luna mai

2% – în luna august

5% – în luna noiembrie

Situația personalului

Tabel 2.7.

Astfel, până la sfârșitul anului de plan, suma totală a cheltuielilor salariale va crește cu 14,79% – de la 80.000 RON lunar, în decembrie an anterior, la 91.836,54 RON lunar în decembrie an de plan, ceea ce va determina o cheltuială salarială totală de 1.029.415,83 RON, conform cu tabelul de la pagina B 79/035.

Mișcările planificate de personal

Pentru anul de plan sunt prevăzute 5 ieșiri la pensie ale unor persoane ce au salariul mediu de l ,4 din salariul mediu pe firmă și 6 noi angajări de tineri, al căror salariu mediu este de 0,6 față de salariul mediu pe firmă.

Se consideră o medie de 6 luni a perioadei de lucru în anul de plan, atât pentru pensionari, cât și pentru noii angajați.

Mișcările planificate de personal

Tabel 1.8.

Deoarece noii angajați vor fi plătiți cu salarii mai mici decât media, iar cei pensionați aveau salarii mai mari decât media, pe total firma va înregistra o economie de cheltuieli salariale.

2.7.Bugetul activităților administrative

Administrația firmei asigură desfășurarea normală a activităților economice fără a participa direct la procesul de producție.

Această contribuție indirectă la exploatarea firmei face dificilă măsurarea rezultatelor activității administrative și aprecierea utilității reale a acesteia, în condițiile în care volumul cheltuielilor comune și generale tinde să crească.

Bugetul administrației firmei respective trebuie astfel alcătuit încât să crească utilitatea reală a activităților administrative.

Pentru raționalizarea cheltuielilor generale, se recomandă folosirea următoarelor două tehnici:

1. Analiza valorii cheltuielilor generale

Analiza valorii cheltuielilor generale constă în determinarea costurilor serviciilor funcționale neproductive, a dezavantajelor renunțării la aceste servicii și în decizia de abandonare a serviciilor la care economia de cost (rezultată prin abandonarea lor) este mai mare decât dezavantajele create.

înainte de a începe această analiză laborioasă este bine să vă fixați un obiectiv general de reducere a cheltuielilor administrative, de exemplu cu 25% pentru fiecare serviciu funcțional.

Analiza valorii cheltuielilor generale identifică și micșorează cheltuielile pentru activități mai puțin utile (de exemplu, personal angajat permanent, dar cu sarcini temporare).

De asemenea, prin această analiză se urmărește:

îmbunătățirea raportului cost/beneficii,

creșterea cooperării între serviciile funcționale,

stimularea creativității și a spiritului de inovare.

Atunci când nu este bine stăpânită, această tehnică poate fi sursa unor conflicte între servicii și între funcționarii aceluiași serviciu.

2. Bugetarea pe bază zero a activităților administrative

Această bugetare presupune reconstituirea întregii administrații a firmei, pornind de la zero, cu modulele de activități cele mai utile, eliminând modulele cele mai puțin utile.

În acest caz, fiecare șef de departament trebuie să facă dovada necesității și utilității fiecărui post din subordine, respectiv a activității care generează o anumită cheltuială.

Pentru fiecare activitate funcțională de bază din firmă există diferite modalități de a efectua respectiva activitate și diferite cheltuieli pe care fiecare le ocazionează.

Un produs poate fi realizat fie doar de un muncitor care are numai această sarcină, fie de 3 muncitori care vor lucra câte 30% din timpul lor la produsul respectiv, fie de toți muncitorii din secție, care își alocă pentru aceasta câte 5% din timpul lor de lucru.

Pentru a aplica această tehnică de raționalizare a cheltuielilor generale, trebuie să se evalueze și să se ierarhizeze activitățile funcționale de bază, după criteriul rentabilității acestora, și să se articuleze într-o configurație coerentă.

Cum să se întocmească bugetul general al firmei

Bugetele depind de mărimea, profilul și natura activității firmei. De exemplu, o firmă din domeniul distribuției va întocmi obligatoriu un buget al vânzărilor, dar nu va întocmi un buget al producției, în timp ce o firmă de dimensiuni mici din domeniul serviciilor probabil că nu va întocmi un buget al investițiilor, dar va întocmi obligatoriu un buget de cash flow.

În consecință, vă recomandăm ca, indiferent de mărimea, natura, profilul sau domeniul de activitate al firmei respective, să întocmiți o serie de bugete.

Aceste bugete pot fi grupate sub denumirea generică „bugetul general al firmei”.

La întocmirea acestuia:

– bugetul trebuie să aibă fixate obiective rezonabile și realizabile;

– bugetul nu reprezintă decât o previziune care se poate sau nu realiza;

– bugetul poate și chiar trebuie să fie modificat dacă este necesar.

Etape în elaborarea bugetului general al firmei

Pentru realizarea bugetului general al firmei, se urmărește parcurgerea următoarelor patru etape:

Bugetul de cash flow

Tabel 2.9.

1. Etapa de pregătire – fiecare coordonator de departament își creează propriul buget (bugetul de vânzări, de producție, de publicitate, administrativ etc.);

2. Etapa de autorizare – bugetul fiecărui departament este analizat și dacă se consideră că nu îndeplinește condițiile cerute (de bani, de timp, de personal etc.), se trece la negocierea bugetului cu coordonatorul departamentului, pentru a se face corecțiile necesare;

3. Etapa de asamblare – toate bugetele individuale sunt asamblate în bugetul general al firmei, corespunzător cu scopurile și obiectivele generale;

4. Etapa de implementare – când bugetul general al firmei este aprobat, cifrele din buget nu mai sunt previziuni, ci obiective, iar bugetul devine planul operațional pentru fiecare coordonator de departament.

Odată bugetul aprobat, trebuie să se urmărească permanent modul în care acesta se execută. Trebuie comparate, la intervale regulate, prevederile bugetului cu rezultatele obținute.

Pe baza rapoartelor și a situațiilor obținute, se informează managerul general al firmei; atunci când este cazul, el poate decide asupra măsurilor corective care trebuie luate.

Bugetul general al firmei este alcătuit din:

• bugetul de cash flow,

• contul de profit și pierderi și

• bilanțul contabil previzional.

Contul de profit și pierderi

Tabel 2.10.

Bugetul de cash-flow

Acest buget previzionează încasările și plățile efective ale firmei pentru diferite perioade (de obicei 12 luni, dar în funcție de mărimea și strategia firmei se poate face și pe perioade cuprinse între 5 și 15 ani).

Pentru întocmirea bugetului de cash-flow folosiți formularul de la pag. B 79/040.

Realizarea acestui buget vă ajută:

să aflați cât numerar aveți la dispoziție și când;

să identificați din timp deficitul de numerar și astfel să evitați criza de lichiditate;

să vă planificați împrumuturile (pentru dezvoltarea afacerii sau, în unele cazuri, pentru evitarea crizei de lichiditate).

Contul de profit și pierderi

Acesta cuprinde totalitatea veniturilor, cheltuielilor și nivelul estimat al profitului.

Veniturile reprezintă, în principal:

vânzările facturate clienților;

creșterea stocurilor de produse finite;

dobânzi și dividende încasate.

Cheltuielile reprezintă totalitatea costurilor înregistrate de firmă în exercițiul financiar respectiv:

consumuri de materii prime și materiale;

cheltuieli salariale;

consum de utilități (energie, apă etc.);

alte costuri.

Bilanțul contabil previzional

Tabel 2.11.

Diferența dintre venituri și cheltuieli reprezintă profitul/pierderea exercițiului.

Contul de profit și pierderi permite aprecierea performanțelor firmei, măsurând profitul sau pierderea în decursul unui an.

Un plan de afaceri se desfășoară pe mai mulți ani și de aceea este nevoie să se prevadă care este posibilul profit ce poate fi obținut.

Bilanțul contabil previzional

Acesta anticipează modificările structurii activului și pasivului firmei la sfârșitul exercițiului financiar-contabil, în funcție de obiectivele propuse.

Bugetul de cash-flow

Tabel 2.12.

Contul de profit și pierderi

Tabel 2.13.

Bilanțul previzional

Tabel 2.14.

3. Procesul de bugetare

3.1. Întocmirea bugetelor

Primul pas în procesul de realizare a sistemului de bugete al firmei respective este acela de a stabili obiectivele operaționale pentru perioada de bugetare aleasă. Bugetele vă vor ajuta să conduceți și să direcționați activitatea firmei respective în scopul de a vă atinge aceste obiective.

Activitățile unei firme pot fi de mai multe tipuri, care să urmărească îndeplinirea unor scopuri diferite. Sintetizarea acestora se realizează prin intermediul unor unități de buget diferite, care se numesc centre de responsabilitate. Fiecare centru de responsabilitate este condus de către un manager care are autoritate asupra centrului respectiv și răspunde de performanțele sale. Dacă apare o modificare a mediului extern, procesul de bugetare poate fi folosit de către manageri și pentru a ajusta activitatea centrelor lor de responsabilitate.

Controlul implementării bugetului

Pe măsura trecerii timpului, rezultatele efectiv obținute pe diferite paliere de activitate de către firma pot fi comparate cu obiectivele planificate. Această comparare furnizează un feedback prompt atât firmei, cât și angajaților referitor la performanțele lor. Dacă este necesar, firma și angajații pot folosi aceste instrumente pentru a-și ajusta activitatea viitoare.

Unui agent de vânzări i s-a desemnat o țintă de vânzări de 100.000 lei/lună. Dacă vânzările lui sunt de numai 75.000 lei/lună:

firma îi evaluează performanța în vederea acordării sau nu a unor bonusuri anterior planificate;

agentul poate folosi acest feed-back pentru a-și modifica tehnicile de vânzare și a îmbunătăți vânzările viitoare.

Compararea rezultatelor actuale cu cele planificate ajută de asemenea la limitarea cheltuielilor neplanificate. Bugetul încurajează angajații să-și stabilească priorități în cheltuirea banilor. De exemplu, firmele au bugete pe departamente referitoare la deplasări. Pentru a nu se depăși bugetul, deplasările trebuie făcute în ordinea priorității clienților.

3.2. Comportamentul uman și procesul de bugetare

În cadrului procesului de bugetare se stabilesc obiective atât la nivelul firmei, cât și individuale, la nivelul salariaților. Probleme generate de comportamentul uman pot apărea dacă:

obiectivele bugetare nu pot fi atinse (sunt prea îndrăznețe);

obiectivele bugetare sunt foarte ușor de atins (sunt prea relaxate);

obiectivele bugetare ale afacerii intră în conflict cu obiectivele angajaților.

Stabilirea unor obiective bugetare prea îndrăznețe

Angajații pot deveni descurajați dacă așteptările firmei față de ei sunt prea mari. Chiar și în cazul în care obiectivele sunt îndrăznețe, dar pot fi atinse cu prețul a unor mari eforturi, și acestea devin descurajante pentru angajați, a căror strădanie nu va fi răsplătită pe măsura eforturilor lor. De aceea, este foarte important ca angajații (manageri și executanți) să fie implicați în stabilirea unor estimări bugetare rezonabile.

Implicarea tuturor angajaților încurajează cooperarea în cadrul departamentelor și între departamente. De asemenea, aceasta duce la creșterea recunoașterii importanței fiecărui departament în cadrul obiectivelor generale ale firmei, în general, angajații percep procesul de bugetare mult mai pozitiv atunci când au ocazia de a participa la procesul de bugetare. Aceasta deoarece angajații care capătă impresia că dețin un control asupra prevederilor bugetare au și o mai mare implicare în aplicarea sarcinilor bugetare, în acest caz, bugetul este un instrument de planificare valoros care mărește posibilitatea de a atinge obiectivele de vânzări.

Stabilirea unor obiective bugetare prea relaxate

Cu toate că este recomandabil să stabiliți obiective care pot fi atinse, nu este recomandabil să planificați obiective mai mici decât cele care pot fi atinse în mod realist. Bugetele de acest tip sunt cele care includ un număr mai mare de muncitori decât cel strict necesar, care să acopere perioadele în care unii dintre ei lipsesc nemotivat sau chiar motivat. Principalul prejudiciu pe care îl aduc este acela că determină managerii de departament și angajații să facă cheltuieli care în mod normal nu sunt justificate, numai pentru a nu pierde niște bani prevăzuți în buget. Această situație apare adesea atunci când la sfârșitul perioadei bugetare suma cheltuită este mult mai mică decât cea bugetată. Apare tentația să se cheltuiască în orice condiții bugetul rămas (cumpărare de mijloace fixe, de obiecte de birou, deplasări) pentru a evita ca în perioada următoare bugetul să fie redus la valoarea efectiv cheltuită în prezent.

Stabilirea unor obiective bugetare care intră în conflict cu obiectivele angajaților

Conflictul de obiective apare atunci când interesul personal al angajaților diferă de obiectivele firmei.

Bugetul cheltuielilor salariale al firmei a fost în anul 2006 la o anumită valoare. Datorită slabelor rezultate obținute, bugetul a fost redus cu 30%. În acest caz, obiectivul de rentabilizare a activității firmei este într-o totală contradicție cu cel al salariaților de păstrare și chiar mărire a salariilor.

3.3. Sisteme de bugetare

Sistemele de bugetare variază în funcție de structura afacerii datorită unor factori cum ar fi:

structura organizațională;

complexitatea activității;

filozofia de management.

Diferențele existente în sistemele de bugetare sunt chiar și mai semnificative între diferitele tipuri de activitate, cum ar fi între producție și servicii.

Detalierea bugetului utilizat de o firmă producătoare foarte mare este evident deosebită de cea a unui furnizor de servicii la fel de mare.

Cu toate acestea, conceptele de bugetare de bază prezentate în acest capitol se aplică tuturor tipurilor de activitate și organizații.

Perioada de bugetare este de obicei anul fiscal – un an este suficient de scurt pentru ca viitorul unei activități să fie planificat cu acuratețe și totodată suficient de lung pentru ca planificarea să se facă dintr-o perspectivă mai largă. Totuși, pentru a avea un control eficace, bugetele anuale sunt de obicei divizate în perioade mai scurte de timp, cum ar fi trimestrele, lunile sau chiar săptămânile.

O variantă a bugetarii pe baza anului fiscal păstrează o planificare a activității pe 12 luni. Bugetul pe 12 luni este continuu revizuit prin eliminarea datelor din luna care tocmai s-a terminat și adăugarea datelor din bugetul estimat pentru aceeași lună a anului următor (în iulie 2008 se elimină luna iunie 2008 și se adaugă luna iulie 2009).

Întocmirea bugetelor începe de obicei cu câteva luni înaintea anului de plan. Responsabilitatea realizării lor (bineînțeles, în funcție de tipul și complexitatea activității) este de obicei desemnată unui comitet de bugetare. Acesta constă cel mai adesea într-un director de buget și manageri de departament cum ar fi managerul financiar, contabilul-șef, șeful de producție și directorul de vânzări. Odată ce bugetul a fost aprobat, procesul de implementare este monitorizat de către departamentul contabil, care raportează comitetului de bugetare.

Metode de realizare a estimărilor bugetare

Există câteva metode de realizare a estimărilor bugetare. Așa-numita metodă „cu bază zero” presupune ca managerii să estimeze vânzările, volumul producției și alte date operaționale, ca și cum activitatea ar începe pentru prima dată. Această abordare are avantajul unei viziuni proaspete asupra activităților în fiecare an.

O altă abordare, mult mai frecvent întâlnită, este următoarea:

se ia ca bază bugetul de anul trecut;

acesta se modifică cu rezultatele efectiv înregistrate în perioada actuală și cu previziunile pentru noul an.

Două mari tipuri de bugete care utilizează această abordare sunt bugetul static și bugetul flexibil.

Bugetul static

Bugetul static se realizează numai pentru un anumit nivel de activitate. Odată ce bugetul a fost întocmit, el nu mai este schimbat, chiar dacă volumul și specificul activității se schimbă. Bugetele statice sunt utilizate de către multe firme din domeniul serviciilor, iar pentru unele funcțiuni administrative, și de unele firme din producție, cum ar fi achiziții, proiectare și contabilitate.

Dezavantajul bugetelor statice este acela că nu pot fi ajustate ca răspuns la modificările producției.

Managerul financiar al firmei trebuie să pregătească următorul buget static pentru anul 2008 pentru departamentul X:

Bugetul static al departamentului X

Tabel 3.1.

Dacă sumele efectiv cheltuite de către departamentul X totalizează 15% mai mult decât ceea ce s-a bugetat, la prima vedere s-ar putea crede că este un aspect negativ. Totuși, această concluzie poate să nu fie adevărată, deoarece rezultatele bugetelor statice pot fi dificil de interpretat, în cazul în care managerul departamentului a realizat bugetul pe baza previziunii că se vor realiza 100.000 metri pătrați, iar firma a produs de fapt 120.000 metri pătrați, adică cu 20% mai mult, aceasta este de fapt un aspect pozitiv – departamentul a înregistrat o creștere cu 20% a rezultatelor față de plan, în timp ce consumurile au crescut cu doar 15%.

Bugetele flexibile

Spre deosebire de bugetele statice, bugetele flexibile planifică rezultatele pentru mai multe niveluri de activitate, putând fi asimilate unei serii de bugete statice. Ele sunt utile cu precădere în estimarea și analiza costurilor de uzină și a cheltuielilor operaționale.

Firma are bugetul flexibil al cheltuielilor de producție al secției X înfățișat mai jos.

Bugetul flexibil al cheltuielilor de producție al secției X

Tabel 3.2.

Atunci când se realizează un buget flexibil, mai întâi trebuie să se identifice nivelurile de activitate relevante. Pentru a măsura volumul de activitate se poate utiliza și alte baze de activitate, cum ar fi orele-mașină și orele directe de lucru.

În al doilea rând, trebuie să se identifice componentele de cheltuială fixă și variabilă ale costurilor care trebuie bugetate. De exemplu, în tabelul de mai sus costul cu energia electrică este împărțit în cost fix și cost variabil.

În ultimul rând, trebuie să se realizeze bugetul pentru fiecare nivel de activitate înmulțind costul variabil unitar cu nivelul de activitate și apoi adăugând costul fix lunar.

Folosind un buget flexibil, managerul de departament poate fi evaluat prin compararea cheltuielilor efectiv realizate cu suma bugetată pentru respectiva activitate.

Erorile date de bugetul flexibil sunt mai mici decât cele rezultate din bugetul static. Având în vedere aceste informații pe care le oferă, bugetul flexibil este mult mai eficient și mai recomandat de a fi folosit.

Sisteme computerizate de bugetare

Ca modalitate practică, bugetele se realizează obligatoriu cu ajutorul computerului. Astfel se micșorează foarte mult perioada de timp în care puteți realiza bugetele și totodată scad costurile de realizare ale acestora. Acest din urmă aspect este important atunci când este necesar să procesați mari cantități de informații. Computerele sunt de asemenea utile atunci când este necesară bugetarea continuă. Rapoartele care compară rezultatele efectiv înregistrate cu valorile bugetate pot fi de asemenea pregătite în timp util prin utilizarea sistemelor computerizate.

Folosirea, în locul bugetării clasice, a softurilor de tip ERP (Enterprise Resource Planning) reduce procesul de bugetare de la 6-8 săptămâni la 10-15 zile.

Managerii utilizează adesea fișierele Excel sau modelele de simulare pentru a întocmi bugetul. Utilizând modelele de simulare pe computer, impactul numeroaselor variabile alternative poate fi analizat într-o perioadă scurtă de timp. Un alt avantaj al utilizării computerului în procesul de bugetare este acela că leagă laolaltă toate bugetele firmei într-un tot unitar.

3.4. Bugetul principal al firmei

De obicei, la nivelul firmelor există un buget principal, ale cărei componente sunt:

• Bugetul vânzărilor

• Bugetul costului bunurilor vândute:

• Bugetul producției

• Bugetul cumpărărilor de materiale directe

• Bugetul costurilor cu forța de muncă directă

• Bugetul cheltuielilor indirecte

• Bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative

• Contul de profit și pierdere.

Pe baza acestora, procesul de bugetare se compune din următoarele etape:

1. estimarea vânzărilor

2. informațiile de vânzări sunt apoi folosite pentru previzionarea producției și a cheltuielilor de vânzări și administrative

3. bugetul de producție este utilizat pentru a pregăti bugetele cumpărărilor materialelor directe, costurilor directe cu forța de muncă și ale cheltuielilor generale ale firmei

4. aceste trei bugete sunt utilizate pentru a realiza bugetul costurilor bunurilor vândute:

5. odată ce aceste bugete și bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative au fost realizate, poate fi realizat bugetul cheltuielilor de capital și contul de profit și pierdere previzional.

Bugetul vânzărilor firmei prezintă pentru fiecare produs:

cantitatea de produse previzională a se vinde, și

prețul de vânzare previzional.

În estimarea cantităților vândute pentru fiecare produs sunt adesea utilizate volumele de vânzări anterioare. Aceste cantități sunt revizuite în funcție de factorii așteptați să influențeze vânzările viitoare, cum ar fi:

– reclama și publicitatea prevăzută pentru perioada următoare;

– evoluția condițiilor generale din ramura respectivă;

– capacitatea de producție;

– politica previzională de prețuri;

– rezultatele studiilor de piață.

Odată ce s-a determinat volumul vânzărilor care se dorește a se obține în perioada de bugetare, se poate calcula veniturile previzionale din vânzări prin înmulțirea cantității vândute previzionale cu prețul unitar previzional.

Bugetul vânzărilor

Tabel 3.3.

Pentru control, managerii pot compara vânzările efectiv realizate cu vânzările bugetate pe produs, regiune sau reprezentant de vânzări. Managementul poate astfel analiza diferențele semnificative și lua toate măsurile necesare corective.

Bugetul producției

Producția trebuie coordonată cu bugetul vânzărilor pentru a asigura că vânzările previzionale vor fi acoperite din producția perioadei de plan. Numărul de bucăți care trebuie produse pentru a satisface vânzările bugetate și stocul final pentru fiecare produs este stabilit prin intermediul bugetului producției. Volumul bugetat al producției se determină astfel:

Numărul de bucăți previzional a se vinde

+ Numărul de bucăți din stocul final

– Numărul de bucăți aflate în stocul inițial

= Numărul total de bucăți de produs

Bugetul producției pentru anul 2008

Tabel 3.4.

Bugetul cumpărărilor de materiale directe

Bugetul producției este punctul de plecare pentru determinarea cantităților previzionale de materiale directe de cumpărat. Prin înmulțirea acestor cantități cu prețul de cumpărare unitar previzional se poate calcula costul total al materialelor directe pe care urmează să le cumpărați.

Materialele directe necesare producției

+ Numărul de bucăți de materiale directe din stocul final

– Numărul de bucăți de materiale directe aflate în stocul inițial

= Numărul total de bucăți de materiale directe de produs

Pentru realizarea produselor firma folosește materii prime. Cantitatea de materiale directe previzionată a fi folosită pentru fiecare unitate de producție este următoarea:

Cantitatea de materiale directe previzionată

Tabel 3.5.

Pe baza acestor date, managerul financiar al firmei a întocmit bugetul cumpărărilor de materiale directe, care arată astfel:

Bugetul cumpărăturilor de materiale directe pe anul 2008

Tabel 3.6.

Bugetul cumpărăturilor de materiale directe pe anul 2008

Tabel 3.7.

Prin adăugarea stocului final la 31.12.2008 și scăderea stocului inițial la 01.01.2008, s-au obținut cantitățile de materiale directe care trebuie cumpărate, înmulțind aceste valori cu prețurile lor unitare de achiziție s-a obținut costul total de cumpărare.

Bugetul cumpărărilor de materiale directe ajută managementul să mențină nivelul stocurilor la un nivel rezonabil, în acest scop, cadența cumpărărilor de materiale directe trebuie coordonată cu departamentele de cumpărări și producție.

Bugetul cheltuielilor cu forța de muncă directă

Bugetul producției este punctul de plecare și pentru realizarea bugetului cheltuielilor cu forța de muncă directă. Pentru firmă necesitățile de forță de muncă pentru fiecare unitate de producție sunt estimate astfel:

Necesitățile de forță de muncă pentru fiecare unitate de producție

Tabel 3.8.

Pe baza acestor date și a bugetului producției, managerul financiar al firmei pregătește bugetul cheltuielilor cu forța de muncă directă.

În final, managerul calculează valoarea cheltuielilor cu forța de muncă directă, prin înmulțirea orelor muncă cerute pentru realizarea produselor cu tariful orar, care include salariile, contribuțiile sociale, primele, sporurile pentru lucrul peste program etc.

Bugetul cheltuielilor cu forța de muncă directă pe anul 2008

Tabel 3.9.

Bugetul cheltuielilor administrative

Bugetul cheltuielilor administrative/indirecte include de obicei costul total estimat pentru fiecare element de cost administrativ, așa cum se poate vedea în tabelul de mai jos:

Bugetul cheltuielilor administrative pe anul 2008

Tabel 3.10.

În funcție de complexitatea activității, se pot pregăti bugete ale cheltuielilor administrative pe departamente, separându-le în costuri fixe și variabile. Asemenea tabele permit managerilor să-și focalizeze atenția asupra acelor costuri pentru care ei sunt responsabili și pentru a-și evalua performanțele.

Bugetul costului bunurilor vândute

Bugetul cumpărărilor de materiale directe, bugetul cheltuielilor cu forța de muncă directă și bugetul cheltuielilor administrative sunt punctul de plecare pentru realizarea bugetului costului bunurilor vândute.

Pentru întocmirea sa, mai sunt necesare și informații referitoare la valoarea stocurilor inițiale și finale:

Necesitățile aferente bunurilor vândute

Tabel 3.11.

Pe baza acestor date, managerul financiar v-a întocmi bugetul de mai jos:

Bugetul costului bunurilor vândute pe anul 2008

Tabel 3.12.

Bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative

Bugetul vânzărilor este adesea utilizat ca punct de plecare pentru estimarea cheltuielilor de vânzare și administrative. De exemplu, o creștere previzională a vânzărilor va presupune cu siguranță o creștere previzionată a cheltuielilor de publicitate.

Adesea se impune întocmirea unor situații detaliate ajutătoare pentru articolele de buget importante din bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative.

De exemplu, o situație a cheltuielilor de publicitate a departamentului de Marketing va include suporturile media care vor fi folosite (ziare, direct mail, TV), cantități (cm pătrați de coloane de ziar, numărul de apariții sau bucăți, minute) și costul unitar. Controlul efectiv rezultă din desemnarea responsabilității pentru îndeplinirea prevederilor de către managerii de departamente.

Bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative

Tabel 3.13.

Contul de profit și pierdere previzional

Pentru previzionarea contului de profit și pierdere este nevoie de informațiile furnizate de:

bugetul vânzărilor;

bugetul costului bunurilor vândute;

bugetul cheltuielilor de vânzare și administrative;

date despre celelalte tipuri de venituri ale firmei respective, alte tipuri de cheltuieli și impozitul pe venit.

Contul previzionat de profit și pierdere pe anul 2008

Tabel 3.14.

Contul de profit și pierdere previzionat sumarizează previziunile tuturor fazelor operaționale ale firmei. Aceasta permite managementului să analizeze efectele bugetelor individuale asupra profitului anual. Dacă profitul net este prea scăzut, managementul poate analiza și revizui planurile operaționale în încercarea de a îmbunătăți profitul.

4. Studiu de caz

Întocmirea bugetului la

S.C. FLANCO INTERNATIONAL S.R.L.

4.1. Datele de identifiacre ale S.C. FLANCO INTERNATIONAL S.R.L.

Sediu social: Sos. Bucuresti-Ploiesti, nr. 44C, Complex Domus Mex Baneasa, Etaj 1, Sector 1, Bucuresti

Nr. înregistrare în registrul comerțului. J40/22440/1994

C.I.F/C.U.I: RO6549491

Capital social subscris și varsat: 3.747.000 lei   

Punctul de lucru Caransebeș

Adresa: Str. Mihai Viteazu, nr.18, et.2, Euro Shopping Mall, 0255-511.055

Site internet: www.flanco.ro

E-mail [anonimizat]

4.2. PREZENTARE FIRMEI

Grupul Flamingo International cuprinde patru lanturi de retail: Flanco, Flanco World, Flamingo și Future Shop și o companie de distributie a produselor IT, FDC. Cele patru lanturi de retail comercializeaza produse IT&C, electronice și electrocasnice în Romania, fiind liderul de piata pe segmentul IT&C.

Flamingo, cu cele 50 de magazine deschise în tara noastra este liderul pietei de IT&C din Romania, detinand primul loc pe piata calculatoarelor din Romania, pentru al 4-lea an consecutiv, cu o cota de piata de 13,1% pentru 2006, în crestere cu 18,5% fata de anul 2005.

Clientii pot gasi în magazinele Flamingo tehnologii și produse de ultima generatie, atat din IT și electronice cat și din segmentul de entertainment, precum varietate foarte mare de console și jocuri. De asemenea, acestia beneficiaza de consultanta în alegerea produselor potrivite, a celor mai bune solutii de cumparare și a celor mai eficiente și accesibile sisteme de vanzari în rate, asigurand, în plus, servicii post-vanzare, precum transportul și instalarea gratuita.

Flanco, prin reteaua sa de 97 de magazine, isi mentine pozitia de lider în retailul de electronice și electrocasnice în ceea ce priveste productivitatea magazinelor și a personalului, exprimate în vanzari per suprafata, respectiv vanzari per angajat.

Conceptul Flanco World presupune magazine cu suprafete mari (1800 – 3000 mp) amplasate în orase mari și medii, în centre de retail usor de accesat. Primul magazin Flanco World s-a lansat în noiembrie 2005 în Brasov, acum fiind prezent și peste 8 orase.

Lantul Future Shop, lansat în 2005, cuprinde 10 magazine la nivel national și ofera o gama larga de produse "mobile". De la laptop-uri, echipamente multimedia, console de jocuri, la telefoane mobile, și accesorii, magazinele ofera solutii personalizate și asistenta specializata. De asemenea, printre serviciile oferite de catre magazinele Future Shop se numara conectarea la internet (abonamente sau prepaid), cartele prepaid de telefonie precum și produse ale principalilor furnizori DTH din Romania.

Compania de distributie Flamingo Distribution Center (FDC) din cadrul grupului isi desfasoara activitatea în sapte tari și detine un rol foarte important în cadrul Grupului Flamingo, un procent semnificativ din activitatea FDC fiind reprezentat de vanzarile corporate.

Din iunie 2005 Flamingo International este cotata la Bursa de Valori Bucuresti.

Situatiile financiare ale Flamingo International sunt auditate de PricewaterhouseCoopers.

4.3. Magazine Flanco în țară

fig. 4.1. Euro Shopping Mall Caransebeș

4.4. Serviciul de Relatii ClienȚi

Serviciul de Relatii Clienti al Flanco International va sta la dispozitie cu informatii despre:

Cele mai noi oferte FLANCO

Magazinul FLANCO în care gasiti produsul dorit

Produsele și serviciile FLANCO

Produse financiare oferite

centrele de service autorizate pentru produsele Veryo, Seg , Ivory

Daca raspunsul pe care il cautati nu se regaseste pe pagina de web va asteptam sa ne contactati de Luni pana Vineri de la 8:30-17:30 la 021/20.38.105 . Pentru a ne contacta pe e-mail va rugam sa completati formularul urmator și va vom raspunde intre 24 și 48 de ore depinzand de complexitatea solicitarii dumneavoastra.

La Flanco noi credem ca orice problema are o solutie care asteapta sa fie gasita. De aceea noi facem tot ceea ce ne sta în puteri sa va oferim solutiile, raspunsurile și asistenta pe care le solicitati.

4.5. Sistemul de rate

PROMOTIE : Cumperi acum și platesti la toamna

Dobanda: 19.9% / an

DAE: 43.99 %

Durata creditului : 6-63 luni

Suma creditata : 500 – 50.000 RON

Produse creditate : Toate produsele

Costuri dosar : comision lunar 0.89 %

                             comision capitalizat (inclus în rata) 9.9 %

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Creditul beneficiaza de perioada de gratie 3 luni de zile

Credit foarte ieftin

Dobanda anuala: 16.9 %

DAE: 37.58%

Durata creditului : 6-60 luni

Suma creditata : 500 – 50.000 RON

Costuri dosar : comision lunar 0.9%

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Capital 24

Dobanda anuala: 9.9%

DAE: 46.48 %

Durata creditului : 6-24 luni

Suma creditata : 300 – 50.000 RON

Costuri dosar : comision lunar 0.9 %

                             comision capitalizat ( inclus în rata ) 9.9%

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Capital 60

Dobanda anuala: 16.9%

DAE: 44.70 %

Durata creditului : 25-60 luni

Suma creditata : 300 – 50.000 RON

Costuri dosar : comision lunar 0.9 %

                             comision capitalizat ( inclus în rata ) 9.9%

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

5 Jokeri

Dobanda anuala: 14.9%

DAE: 47.53 %

Durata creditului : 6-60 luni

Suma creditata : 500 – 50.000 RON

Costuri dosar : comision lunar 1.47 %

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Creditul beneficiaza de posibilitatea de a folosi unul din cei 5 Jokeri pentru amanarea ratelor pe perioada creditului

Credit cu buletinul

Dobanda: 18.00%

DAE**: 58.28%

Durata creditului: 6 – 48 luni

Valoare produse: 100 – 2.200 RON

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant, Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Costuri dosar:   – comision lunar 1.65%

12 RATE FIXE

Dobanda: 0%

DAE**: 53.08%

Durata creditului: 12 luni

Valoare produse: 300 – 20.000 RON

Documente necesare:

  -BI / CI solicitant

  -Fisa Fiscala

  -Adeverinta de salariu/fluturas de salariu

  -Factura de utilitati (sau livrarea produselor la adresa solicitantului)

Costuri dosar:   – Comision de administrare (20 % platit în avans la semnarea contractului)

** Valoarea DAE este calculata pentru maximul perioadei de creditare.

4.6. Realizarea bugetului pe perioada 2009-2013

4.6.1 Pregătirea bugetului

A. Scopul bugetului

Dezvoltarea afacerilor societății depinde de strategiile investiționale care se fundamentează pe analiza strategică.

Astfel, analiza strategică, sintetizată în diagnosticul strategic stă la baza alegerii strategiilor investitionale care pot asigura bunăstarea societății.

Există cinci elemente cheie cu influențe majore, prezente și viitoare a căror examinare permite atingerea scopului analizei strategice :

– mediul extern al societății

– mediul intern al societății

– cultura societății

– așteptările acționarilor

– strategia curenta a societății (misiune obiective)

De regulă, doar analiza mediului extern și cea a mediului intern sunt utilizate în analiza strategică, alegerea strategiei unei întreprinderi depinde și de forțele care o guvernează, în primul rând oamenii.

Privită din perspectiva financiară, logica analizei strategice constă în a-i identifica influentele majore provenite din sectorul în care operează societatea sub forma oportunităților de investiții cu riscurile asociate și a modului cum acestea pot fi fructificate prin deținerea de către societate a unor abilitați strategice de natura financiara, pentru atingerea obiectivului strategic fundamental al societății.

Acest obiectiv are o arie mai larga de cuprindere, iar prin indicatorii de măsurare ai acestuia, vizează interesele financiare ale administratorului ,cat și ale celorlalți participanți (creditori, stat, salariați, inclusiv nevoia de dezvoltare a societății).

B. Previzionarea (strategia ) afacerilor și clarificarea obiectivelor

În definirea obiectivului financiar fundamental al societății am abordat un alt punct de vedere decât cel al maximizării valorii asociatului unic,și anume, maximizarea valorii de piața a societății prin prisma valorii de piața a activelor.

Am suprapus obiectivul financiar fundamental al intreprinderii cu cel strategic și s-au desprins legaturile dintre acestea prin intermediul anumitor vectori de creare a valorii de piață.

O relație deosebita rezulta din așteptările financiare ale administratorului și satisfacerea nevoilor clienților.

În cazul S.C. FLANCO INTERNATIONAL .SRL ,alegerea strategica se refera la strategii investitionale,care asigura sporul de valoare de piața al capitalurilor. Strategiile investitionale au la baza deciziile strategice de investire,nu prin criterii de selecție este favorabilitatea,adica măsura în care strategica este comparabila cu concluziile formulate de analiza strategica privind modalitatea cea mai buna a intreprinderii de a răspunde provocărilor de mediu. Alături de acest criteriu mai putem puncta eficacitatea,oportunitatea și eficienta.

Criteriul financiar principal în selectarea și evaluarea strategiilor investitionale este valoarea de piața a intreprinderii.

Cum performantele sunt asociate cu un anumit nivel al riscului,trebuie corelate performantele strategiilor investitionale cu diversele grade de risc pe care le comporta,prin intermediul opțiunilor reale,care răspund condițiilor de incertitudine care caracterizează mediul actual.

Demersul strategic este necesar în toate etapele vieții intreprinderilor care isi doresc îmbunătățirea poziției în cadrul mediului concurential și satisfacerea așteptărilor clienților prin adoptarea unor strategii investitionale care sa asigura bunăstarea prin sporirea valorii de piața a capitalurilor investite.

C. Recunoașterea problemelor potențiale (Identificarea factorilor care afectează performantele de afaceri)

Pornind de la abordarea intreprinderii ca un system deschis,performanta intreprinderii depinde de capacitatea de integrare a acesteia în mediu,de eficacitatea acțiunilor sale în valorificarea oportunitatilor,de abilitatea de a invinge amenințările provenite din mediu,de capacitatea de adaptare la modificările variabilelor de mediu.

În consecința, SC.FLANCO INTERNATIONAL .SRL trebuie sa isi adapteze resursele și competentele la schimbările ce au loc în mediu ,pentru a-și atinge obiectivele propuse și pentru a satisface așteptărilor grupurilor de interesați.

Dintre factorii cu care societatea vine în contact direct amintim doua categorii de factori ,care pot fi integrați în doua medii diferite:

A.MEDIUL CONCURENTIAL – accentul este pus pe înțelegerea și cunoașterea mediului:

– concurenții (sect. industrial strategic ) cu care societatea poate fi în relații de rivalitate sau de colaborare

– noii concurenți intrați în competitive

-clienții și furnizorii – cu care societatea este în relații comerciale de forța , integrare sau parteneriat.

– produsele de substituție -ce pot imbraca numeroase forme

B.MEDIUL PUBLIC – accentul cade pe conștientizarea necesitații satisfacerii intereselor și așteptărilor interlocutorilor sociali:

– administratorul – căruia societatea trebuie sa ii asigure creșterea averii – angajații – societatea trebuie sa le satisfacă interese și așteptări de natura salariala și reușita profesionala

– administrația publica – creșterea veniturilor din prelevări fiscale

– banei și alte instituții financiare – respectarea relațiilor contractual

– mass-media – crearea și răspândirea opiniilor

– publicul – necesitați de informare

Identificarea problemelor cheie și găsirea mijloacelor de a face fata unor situații complexe , se realizează prin promovarea gândirii manageriale,precum și printr-o colaborare strânsa intre conducerea societății și angajații acesteia.

Obiectivele strategice fundamentale sunt obiective pe termen lung,care se refera la ansamblul activităților societății. Obiectivele strategice fundamentale ale societății:

– reprezintă starea exprimata în termini cantitativi

– permite definirea unei direcții și a unui sens intre ceea ce este și ceea ce trebuie sa fie societatea în viitor

Aceste obiective sunt cuantificate în :

– termeni financiari : nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului, nivelul

dividendelor , valoarea afacerii ,valoarea de piața a capitalurilor proprii și activelor , nivelul ratelor de crestere,etc.

– termeni non-financiari:

a) obiective economice: productivitatea muncii,bunastarea salariatilor,nivelul ethnic și tehnologic

b) obiective comerciale : partea din sector,marimea forței de vânzare

c) obiective sociale: controlul poluarii,colaborarea cu autoritățile și comunitatea

Există și obiective strategice necuantificabile (calitatea produselor și/sau serviciilor, imagine și reputație , satisfacerea clientilor,calitatea relațiilor publice ).

Putem menționa ca problemele fundamentale cu care se confruntă SC.FLANCO INTERNATIONAL .SRL sunt:

• crearea de noi capacități de producție

• modernizarea ori înlocuirea activelor imobilizate, a mașinilor și utilajelor , luând în calcul corespondenta dintre nivelul tehnic al echipamentelor și obiectivele societății, gradul de uzura morala al echipamentelor, compararea tehnologiilor proprii cu tehnologiile utilizate în domeniu.

D. Standardizarea bugetului (Politica bugetelor și procedee )

Un produs lansat pe piața trebuie sa răspunde imperativelor acesteia încă din momentul concepției sale. Condițiile de calitate, termenele de livrare , serviciile asociate sunt impuse de concurenta, firma fiind obligata sa se adapteze pentru a-și păstra poziția pe piața. Este necesara obținerea unor informații privind prețul de vânzare acceptat de clienți, încă din faza de concepție a produsului.

Costul la care pot fi realizate produsele trebuie corelat cu prețul pieței. Se impune analiza costului și a diferitelor sale componente în amonte și în aval de concepția produsului. Analiza vizează în special cheltuieli din faza de executie, favorizand calculul costurilor de producție în defavoarea celor din fazele de preexecuție și postexecuție.

Realizarea de venituri implica efectuarea de cheltuieli care se înregistrează în contabilitatea financiara pe următoarele grupe :

a) venituri și cheltuieli de exploatare

b) venituri și cheltuieli financiare

c) venituri și cheltuieli excepționale.

Analiza cheltuielilor aferente ,veniturilor privește factorii de influenta în vederea identificării posibilității de diminuare a lor și creșterea rentabilității.

În totalul cheltuielilor firmei Cheltuielile de exploatare deține ponderea cea mai mare. Găsirea soluțiilor de reducere a cheltuielilor de exploatare conduce la sporirea eficientei economice.

Cheltuielile de exploatare cuprind :

• cheltuieli privind consumurile de materii prime ,materiale , combustibil, energie

• cheltuieli cu impozitele și taxele suportate de firma

• cheltuieli cu lucrările și serviciile prestate de terți

• cheltuieli cu personalul

• alte cheltuieli de exploatare

În cadrul cheltuielilor de exploatare, partea variabila ( care depinde de volumul de activitate) este predominanta.

Utilizarea cheltuielilor variabile se justifica prin :

• elaborarea bugetelor de costuri necesare în gestiunea tuturor categoriilor de resurse

• elaborarea politicii de vânzare în funcție de gradul de profitabilitate și de contribuțiile la acoperirea cheltuielilor comune

• determinarea pragului de rentabilitate

Analiza rezultatelor firmei de fundamentează pe surse de date din interiorul și exteriorul firmei, cum sunt: planul de afaceri , bugetul de venituri și cheltuieli, statistici comerciale , bilanț, studii de piața, etc.

În vederea analizării rezultatelor firmei(din producție și comercializare) se utilizează următorii indicatori valorici:

• cifra de afaceri – reprezintă suma veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de firma intr-o perioada de timp determinata, cifra de afaceri nu include veniturile financiare și veniturile excepționale. Analiza cifrei de afaceri pe tipuri de activități vizează evoluția componentelor cifrei de afaceri: producția vânduta, vânzarea de mărfuri, prestări de servicii, urmărind următoarele aspect: analiza dinamicii și a structurii cifrei de afaceri și analiza factorială a cifrei de afaceri

• producția marfa fabricata (Qf) – reprezintă valoarea bunurilor realizate destinate vânzării , a serviciilor prestate și a lucrărilor executate.

• valoarea adaugată (VA) – se determina ca diferența intre valoarea producției exercițiului și consumurile intermediare de bunuri și servicii furnizate de terți

• producția exercițiului Qe – cuprinde valoarea producției vândute, creșterea sau scăderea producției stocate.

Analiza dinamicii activității de producție și comercializare intr-o firma se realizează prin corelațiile intre indicatorii menționați.

Situații considerate normale sunt :

Ica mai mare sau egal decât IQf (când Ica = IQf se menține proporția imobilizărilor în stocuri ,de la o perioada la alta).

Iva mai mic sau egal decât IQe, inegalitatea având cauza scăderea cheltuielilor cu materialele cu efecte asupra costului și a profitului.

IQf mai mare sau egal decât IQe , inegalitatea reliefează reducerea stocurilor de producție neterminata și a consumului intern.

Rezultă că într-o situație normală apar inegalitățile :Ica mai mare sau egal decât IQf mai mare sau egal decât IQe mai mic sau egal decât Iva.

4.6.2. ÎNTOCMIREA EFECTIVĂ A BUGETELOR

Pentru 2009 principalul obiectiv este obținerea profitului prin următoarele strategii considerate de către managerul firmei oportune:

• Promovarea produselor.

• Utilizarea eficientă a timpului de lucru

• Perfecționarea personalului

• Diversificarea vânzărilor

1. Pentru promovarea produselor, managerul participă la târguri și expoziții interne și internaționale, contractează difuzarea unui spot publicitar pe o perioada de l an, la o televiziune locală, cu prezentarea produselor

2. Pentru folosirea eficientă a timpului de lucru managerul acordă stimulente pentru ore suplimentare și implementează un sistem logistic prin proiecte.

3. Pentru o activitate de calitate managerul a organizat cursuri de perfecționare la locul de muncă pentru angajații productivi.

4. Pentru diversificarea vânzărilor firma hotărăște încheierea de contracte cu mai mulți furnizori.

Firma speră într-o redresare pentru anul 2009, dorind să investească în active imobilizate noi.

Pentru maximizarea eficienței exploatării magazinului dar și pentru atragerea clienților printr-o gamă variată de produse, societatea își completează vânzarea cu mărfuri.

La nivelul anului 2008 veniturile generate de societate provin cu preponderență din activitatea de exploatare a acesteia de vânzare de produse electronice, electrocasnice.

În anul 2008 contabila era angajată cu contract de prestări de servicii ,în anul 2009 se preconizează că aceasta va fi angajată cu contract individual de muncă.

De asemenea în anul 2009 firma preconizează că va achiziționa o poliță extinsă de asigurare pentru asigurarea clădirii.

Preconizăm că în anul 2009, firma trebuie să-și consolideze poziția pe piață.

Pornind de la anul 2009, pentru anul 2010 dorim realizarea unei investiții într-un nou spațiu comercial, care să permită expunerea mai multor produse.

Prin această investiție preconizăm creșterea volumului vânzărilor cu 10-15 % în următorii ani, precum și o ușoară reducere a cheltuielilor cu chiria.

Achiziția se va realiza din resurse proprii în proporție de 25%, restul realizându-se din credit bancar pe termen mediu.

Cheltuielile cu materialele vor crește în anii următori, datorită creșterii prețului materiilor prime, precum și creșterii volumului mărfurilor. Pentru cheltuielile cu energia și apa preconizăm o creștere ușoară datorită inflației (10%).

Cheltuielile cu amortizările vor crește datorită achiziționării preconizate pentru anul 2009 și 2010 a unui autoturism și al unui utilaj (de manipulare produse), iar după anul 2009 rămânând constante datorită aplicării amortizării liniare.

Cheltuielile cu personalul vor înregistra o creștere anuală de 10-15% datorită inflației precum și a stimulentelor în numerar acordate de către firmă personalului. De asemenea vor crește cheltuielile cu pregătirea personalului, pe care se va pune un mare accent, deoarece piața pe care firma acționează este într-o continuă transformare și este necesară adaptarea la cerințele acesteia.

Preconizăm că atât cheltuielile cu personalul cât și cu instruirea acestuia se vor reflecta în creșterea volumului vânzărilor în următorii ani în proporție de 5-7%.

În concluzie, preconizăm pentru următorii ani o creștere a veniturilor din vânzări cu 10-15%, precum și obținerea profitului pentru anul 2009 și creșterea nivelului acestuia în medie cu 5-10% în anii previzionați.

Pentru realizarea bugetului previzionat întocmim următoarele bugete

• Bugetul activității de bază

• Bugetul sectorului administrativ

• Bugetul de aprovizionare /desfacere

• Bugetul cu pregătirea forței de muncă

• Bugetul de venituri și cheltuieli consolidat

Bugetul activității de bază

În ceea ce privesc cheltuielile cu mărfurile se preconizează o ușoară scădere a acestora pentru anul 2009, deoarece la sfârșitul anului 2008 s-a negociat cu o firmă furnizoare aflată în lichidare, achiziționarea de materii prime la un preț mai scăzut cu 20% .Pentru anii următori se previzionează o creștere cu 10% anuală datorată inflației.

În ceea ce privesc cheltuielile cu amortizarea se preconizează o creștere pentru anul 2009, datorită preconizării achiziției unui spațiu destinat desfășurării noii activități și datorită preconizării achiziției unui utilaj.

În ceea ce privesc cheltuielile cu prime de asigurare se preconizează o creștere datorată contractării unei polițe extinse de asigurare pentru secțiile de producție.

În ceea ce privesc cheltuielile cu servicii prestate de terți se preconizează o scădere a acestora datorită renunțării, în anul 2008, la transportul de mărfuri cu autoturisme închiriate și achiziționarea de autoturisme proprii, sau în următorii ani se negociază cu beneficiarii, persoane juridice, achiziționarea produselor firmei direct din magazinul firmei, renunțând treptat la serviciile terților cu închirierea autoturismelor.

În ceea ce privesc veniturile din vânzarea produselor se preconizează pentru anul 2009 o creștere cu 20% datorită unei bune politici de promovare a produselor firmei, datorită diversificării producției și adaptării noilor cerințe ale pieței. Pentru aflarea trend-ului actual și în următorii ani, firma a efectuat un studiu de piață pe un eșantion format din 100 de persoane de vârste diferite și aparținând unor medii diferite, prin completarea unui chestionar cu 20 de întrebări semnificative pentru firmă.

Pentru ca angajații firmei să se poată adapta la noile cerințe ale politicii de diversificare activității, managerul organizează anual cursuri de specializare, perfecționare și instruire practică .

Datorită faptului că managerul pune un mare accent pe pregătirea profesională a angajaților se preconizează o creștere a cheltuielilor cu pregătirea forței de muncă anual cu 5-10% datorită inflației.

Bugetul cu pregătirea forței de muncă

Bugetul sectorului administrativ

În ceea ce privesc cheltuielile cu salariile managerilor se preconizează o creștere anulă a acestora cu până la 20% anual datorită inflației și a politicilor de guvernare.

Dacă se evaluează cheltuielile cu combustibilul se preconizează o creștere a acestora, precum și a cheltuielilor cu amortizările datorită previzionării achiziției unui autoturism în folosința managerului.

În ceea ce privesc cheltuielile cu comisioanele bancare se preconizează o creștere a acestora datorită preconizării de a contracta un credit bancar pe termen scurt pentru achiziționarea în anul 2009 a unui utilaj.

Cheltuielile cu deplasările se preconizează o creștere a acestora datorită faptului că managerul va efectua deplasări în țară și străinătate pentru participarea la târguri și expoziții, în vederea promovării produselor firmei, cât și pentru încheierea de contracte cu furnizorii de materii prime. Tot datorită politicii intensive de promovare preconizate pentru anul 2008, cheltuielile cu protocolul și reclama se preconizează că vor crește cu 70% pentru 2008, urmată de o scădere în 2008, iar în următorii ani o creștere datorată inflației.

Bugetul de aprovizionare desfacere

Bugetul de venituri și cheltuieli consolidat

Concluzii

În ceea ce privesc cheltuielile cu mărfurile se preconizează o ușoară scădere a acestora pentru anul 2009, deoarece la sfârșitul anului 2008 s-a negociat cu o firmă furnizoare aflată în lichidare, achiziționarea de mărfuri la un preț mai scăzut cu 20% .

Pentru anii următori se previzionează o creștere cu 10% anuală datorată inflației.

În ceea ce privesc cheltuielile cu amortizarea se preconizează o creștere pentru anul 2009, datorită preconizării achiziției unui spațiu destinat desfășurării activității de de bază, iar pentru 2010 datorită preconizării achiziției unui utilaj.

În ceea ce privesc cheltuielile cu prime de asigurare se preconizează o creștere datorată contractării unei polițe extinse de asigurare pentru secțiile de producție.

În ceea ce privesc cheltuielile cu servicii prestate de terți se preconizează o scădere a acestora datorită renunțării, în anul 2009, la transportul de mărfuri cu autoturisme închiriate și achiziționarea de autoturisme proprii, sau în următorii ani se negociază cu beneficiarii, persoane juridice, achiziționarea produselor firmei direct din magazinul firmei, renunțând treptat la serviciile terților cu închirierea autoturismelor.

În ceea ce privesc veniturile din vânzarea produselor se preconizează pentru anul 2009 o creștere cu 20% datorită unei bune politici de promovare a produselor firmei, datorită diversificării producției și adaptării noilor cerințe ale pieței.

Pentru aflarea trend-ului actual și în următorii ani, firma a efectuat un studiu de piață pe un eșantion format din 100 de persoane de vârste diferite și aparținând unor medii diferite, prin completarea unui chestionar cu 20 de întrebări semnificative pentru firmă.

Pentru ca angajații firmei să se poată adapta la noile cerințe ale politicii de diversificare a activității, managerul organizează anual cursuri de specializare, perfecționare și instruire practică .

Datorită faptului că managerul pune un mare accent pe pregătirea profesională a angajaților se preconizează o creștere a cheltuielilor cu pregătirea forței de muncă anual cu 5-10% datorită inflației.

În ceea ce privesc cheltuielile cu salariile managerilor se preconizează o creștere anulă a acestora cu până la 20% anual datorită inflației și a politicilor de guvernare.

În ceea ce privesc cheltuielile cu combustibilul se preconizează o creștere a acestora, precum și a cheltuielilor cu amortizările datorită previzionării achiziției unui autoturism în folosința managerului.

În ceea ce privesc cheltuielile cu comisioanele bancare se preconizează o creștere a acestora datorită preconizării de a contracta un credit bancar pe termen scurt pentru achiziționarea în anul 2010 a unui utilaj.

În ceea ce privesc cheltuielile cu deplasările se preconizează o creștere a acestora datorită faptului că managerul va efectua deplasări în țară și străinătate pentru participarea la târguri și expoziții, în vederea promovării produselor firmei, cât și pentru încheierea de contracte cu furnizorii de materii prime.

Tot datorită politicii intensive de promovare preconizate pentru anul 2008, cheltuielile cu protocolul și reclama se preconizează că vor crește cu 70% pentru 2009, urmată de o scădere în 2010, iar în următorii ani o creștere datorată inflației.

Astfel societatea va trebui să urmărească realizarea cifrelor previzionate, pentru a-și putea atinge obiectivele propuse.

Bugetarea este o activitate continuă, determinată de următoarele situații:

monitorizarea sau urmărirea perioadei bugetate

bugetarea pentru perioada următoare.

Bibliografie

Brezeanu P. – Gestiunea financiară a societății. Elemente inspirate din teoria și practica financiară a Uniunii Europene, Editura Cavallioti, București, 2002.

Brezeanu P., Boștinaru A., Prăjișteanu B. – Diagnostic financiar. Instrumente de analiză financiară, Editura Economică, București, 2003.

Cristea H., Ștefănescu N., Gestiunea financiară a societății, Editura Mirton, Timișoara, 1996

Cristea H., Talpoș I., ș.a., Gestiunea financiară a societăților comerciale, vol. II, III și IV, Editura Mirton, Timișoara, 2001.

Dragotă V., Obreja L., Ciobanu A., Dragotă M. – Management financiar, vol I, Analiză financiară și gestiune financiară operațională, Editura Economică, București, 2003.

Dragotă V., Obreja L., Ciobanu A., Dragotă M. – Management financiar, vol II, Politici financiare de societate, Editura Economică, București, 2003.

Duran V., Durac C., Duran D. – Gestiunea financiară a firmei. Teorie și practică, vol. I și II, Editura Eurostampa, Timișoara, 2002.

Duran V., Călin D., Duran I., Finanțe manageriale, Editura Eurostampa, Timișoara, 2003

Hada T., Finanțele agenților economici din România, Editura Intelcredo, Deva, 1999

Hoanță N., Finanțele firmei, Editura Continent, Sibiu, 1996

Sabău C., Contabilitate de gestiune, Editura Eurostampa, Timișoara, 2004.

Sabău C., Duran I., Gestiunea financiară societății, Ed. Eurostampa, 2007

Stancu I. – Finanțe, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2002.

Stancu I. – Finanțe, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2002.

Stancu I. (coordonator), Finanțe, vol. III, Gestiunea financiară a societății, Editura Economică, București, 2003.

Toma M., Finanțe și gestiune financiară, Editura Didactică și Pedagogică, R.A. – București, 1994.

Toma M., Alexandru F., Finanțe și gestiune financiară de societate, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2003.

Toma M., Alexandru F., Gestiune financiară de societate. Aplicații practice și teste grilă, Editura Economică, București, 2003

*** Ordinul Ministerului Finanțelor nr. 616 din 4 mai 2000 pentru aprobarea Normelor metodologice privind întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli de către agenții economici, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 289 din 26 iunie 2000.