Eficientizarea Activității DE Marketing LA Firma S.c. Temad S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

Competiția reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societății economice. În același timp, nu poate fi neglijată importanța acesteia în viața socială. Oamenii, priviți fie în calitate de cetățeni, fie de agenți economici, vor căuta permanent să-și depășească limitele, să-și dezvolte competențele și să se perfecționeze într-un anumit domeniu. Fiind un factor de progres incontestabil, concurența trebuie cunoscută, înțeleasă și menținută în limitele fairplay-ului.

Pentru un agent economic, competiția reprezintă, cu siguranță, un factor mobilizator, care îl va determina să se adapteze la mediul de afaceri și, în același timp, să progreseze.

Concept economic bine cunoscut, concurența capătă noi valențe atunci când se încearcă înțelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor și metodelor specifice acestei științe. Deoarece concurența joacă un rol extrem de important în procesul de implementare al strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă conceperea acestei lucrări din perspectiva unui demers strategic ce trebuie avut în vedere de către managerii și specialiștii în marketing, ce își desfășoară activitatea în cadrul unor piețe globale, dinamice și puternic concurențiale.

Acest început de mileniu constituie pentru multe țări din spațiul european o provocare: vor reuși să se integreze economic sau nu? Cum răspunsul trebuie să fie “da”, pentru orice agent economic ce dorește să participe la schimburile economice internaționale, atunci cu siguranță că nu vor fi neglijate câteva elemente importante, semnalate în cadrul lucrării de față.

Strategiile competitive de marketing au rolul de a plasa întreprinderea într-o poziție avantajoasă în cadrul unei piețe de referință. Formularea și implementarea acestora reprezintă, însă, un proces complex care necesită o viziune integratoare de marketing la nivelul întreprinderii.

Una dintre contribuțiile acestei lucrări este aplicarea modelelor matematice , statistice și de marketing care pot sta la baza fundamentării strategiei de marketing și care constituie contextul conceptual și operațional al formulării acesteia. A fost necesară și o clarificare a noțiunilor legate de strategie, în general și strategie de marketing, în special. Cum strategia se adoptă printr-un proces de planificare strategică, am considerat deosebit de util abordarea strategică în funcție de nivelurile ierarhice la care strategia va fi adoptată.

Dacă avem în vedere viziunea de marketing specifică unei întreprinderi moderne, atunci vom considera că orice activitate dezvoltată de către aceasta va trebui să fie orientată spre client, spre satisfacerea cât mai bună a nevoilor și preferințelor acestuia. Ori tocmai din această perspectivă, va fi evidentă creșterea rolului și importanței concurenței, a menținerii și protejării acesteia. De multe ori, în încercarea de a câștiga o poziție avantajoasă în cadrul pieței, agenții economici adoptă un comportament anticoncurențial, găsind un teren propice în toate componentele clasice ale mixului de marketing.

Lucrarea își găsește aplcabilitatea în stabilirea strategiilor de marketing ale firmei TEMAD S.R.L. Așadar, în primul capitol, după o scurtă prezentare a firmei am prezentat produsele comercializate, furnizorii, concurenții, precum și o evoluție a principalilor indicatori economici ai firmei pe perioada 2006 – 2010.

În cel de-al doilea capitol am aplicat câteva modele de cercetare a pieței (Modelul Fishbain Rosenberg, Matricea Boston Consultin Group, Testul neparametric, coeficienți de corelare a rangurilor etc.) pe baza cărora am stabilit ce strategii urmează a fi adoptate, strategii de produs, preț, distribuție și promovare.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA FIRMEI S.C. TEMAD S.R.L.

S.C TEMAD SRL Drobeta Turnu Severin este o societate mijlocie care s-a înființat la 23 martie 2004 și care comercializează produse nealimentare dintr-o gamă largă de mărci din stoc și la comandă (Cod Unic de Înregistrare 16267510  Nr. Inmatriculare J25/168/2004).

Datorită calității produselor a devenit în scurt timp o societate importantă în distribuția utilajelor agricole precum: motoare pentru utilaje agricole, motocultoare, motocositoare, tractoare, pompe de apă, accesorii pentru utilaje agricole, mașini de tuns iarba, generatoare de aer cald, cositoare, piese auto, uleiuri, anvelope și acumulatori. Sediul societății se află în Drobeta Turnu Severin pe Bulevardul Tudor Vladimirescu nr 1.Momentan magazinul are 5 angajați.

1.1. PRODUSE COMERCIALIZATE

Firma S.C TEMAD SRL comercializează o gamă largă de produse după cum urmează :

Pentru agricultură:

motocultoare,

motocositoare,

motoare pentru utilaje agricole,

tractoare,

mașini de tuns iarba

Piese auto

Uleiuri

Anvelope

Acumulatori

Pompe de apa

Generatoare de aer cald

Piese in general

Motocultoare

Un motocultor este cunoscut de asemenea ca un cultivator de sol, un instrument agricol folosit pentru a pregăti solul pentru plantare. Grădinarii și fermierii folosesc un motocultor pentru a desprinde partea întărită de la suprafața solului. Motocultorul ajută de asemenea la integrarea materialelor organice în solul proaspăt întors. Primele modele de cultvatoare au folosit puterea umană sau animală, dar producatorii moderni au realizat motocultoare care utilizează motocultoare cu motorina pentru a activa lamele de săpat.

Motocositoare

Motocositorul este alegerea proprietarilor de locuințe, a profesioniștilor în grădinărit și peisagistică. Este un echipament pentru gazon și grădinărit și este cea mai potrivită unealtă pentru lucrări dificile. Motocositoarele sunt ușoare, simplu de utilizat și puternice. Tipurile confortabile de mânere asigură controlul în siguranță, iar o lamă taietoare este disponibilă pentru lucrări dificile. 

O fixare cu bretele și o mai buna repartitie a greutătii pe umeri și pe talie dau senzatia de lejeritate, ceea ce amelioreaza mult precizia lucrului.

Tractorul

Tractorul este o mașina universală, pe roți, pentru lucrări agricole și pentru transport. Cu ajutorul servomecanismului hidraulic al directiei efortul depus de tractor este minim. În general, masa tractorului cu tot cu cabină este de 3620 kg. Lungimea tractorului este de 4070 mm și înălțimea de 2630 mm.

Mașini de tuns iarba

Utilajul de tuns și întretinut gazonul este recomandat pentru întretinerea gazoanelor de pe terenurile de sport, în parcuri, terenuri de golf, plajele din jurul piscinelor etc.
Utilajul este alcatuit din: scheletul de susținere compus din bare dreptunghiulare de oțel ; 4 roți fixate pe cadru in asa fel incat sa regleze înăltimea de taiere a ierbii; grupul conic care transmite mișcarea circulară din plan orizontal în plan vertical; cardanul care face legatura intre tractor si utilaj; carcasa ce acopera cutitele, din oțel de calitate; folia centrală și 3 axe pe care se fixează cuțitele de tăiere; curelele de transmisie care rotesc cuțitele de tăiere cu viteza necesară tăierii ierbii.

Anvelopele

Anvelopele sunt singurele zone de contact pe care vehiculul îl are cu suprafața carosabilă. Ele sunt o componentă crucială, de mare calitate și înaltă tehnicitate a șasiului, special destinată pentru a deservi autoturismele moderne care circulă cu viteze mari. Anvelopele trebuie să se potrivească la diverse sisteme de suspensie și să răspundă precis la comenzile direcției și în aceleași timp trebuie să facă fața fortelor extreme exercitate la franare, accelerare sau viraje.

Acumulatorii

Acumulatorii sunt  echipamente ce transforma energia chimică în electricitate. Ei sunt un mod eficient de a face electricitatea portabilă. In plus, acumulatorii furnizează energie în scopul de a înlocui  energia electrică furnizată de reteaua electrică. Pe masură ce întregul glob devine dependent de electricitate, mobilitatea bateriilor joacă un rol si mai important în viata de zi cu zi.

Pompa de apă

Pompa de apă este un dispozitiv pentru generarea de energie electrică. Lichidul din pompa  este pompat printr-un tub într-o duză.  Duza conduce direct lichidul spre roata de apă. Roata de apă conduce un arbore cu o curea de transmisie de mare diametru.

Generatoarele de aer cald

Generatoarele de aer cald sunt aparate de încălzire care se remarcă prin diversele posibilități de utilizare. Spre deosebire de alte sisteme de încălzire, amplasarea acestora este posibilă atat direct în spațiul care trebuie încălzit cat si in spatii alaturate acestuia, aerul cald produs putand fi tranpostat printr-un sistem de tubulatura catre zonele pe care doriți sa le încalziți.

1.2. Clienți

Clienții sunt persoane fizice sau juridice care cumpără sau utilizează produsele firmei.

Clienții se pot grupa astfel:

clienți ocazionali – cei care cumpără produsele oferite de firma TEMAD S.R.L. în mod neregulat, ocazional;

clienți fideli – sunt cei care încheie contracte de colaborare cu firma, apelând la aceasta ori de câte ori au nevoie;

În categoria clienților firmei TEMAD S.R.L. se includ toți comercianții de piese auto, uleiuri, anvelope, service-urile auto, fermierii agricoli de pe raza județului Mehedinți și, ocazional, cei din alte județe.

Dintre clienți, persoanele fizice reprezintă aproximativ 70% din volumul vânzărilor, iar societățile comerciale  aproximativ 20%, 10% fiind instituții publice

1.3. Furnizori

Furnizori firmei TEMAD S.R.L. sunt:

producători de utilaje agricole (S.C. LEGMAS S.A., S.C. AGROSEZ COM S.R.L. Brasov, MIAGHI IMPEX S.R.L. Brăila, S.C. VIKON S.R.L. Bihor )

producători de anvelope (Montana, Pirelli, Continental, Sava, Good Year)

producători de pompe de apă (S.C. TEHNOACTIV S.R.L., WILO SE)

producători de acumulatori (Caranda, Varta, Bosch, Rombat)

producători de piese auto și uleiuri (Helix, Aral, Castrol, Texaco, Elf, Shell, Liqui Moly, Valvoline)

Marfa este adusă de distribuitori.

O altă categorie de furnizori ai TEMAD S.R.L. este cea care livrează bunuri și servicii de larg consum (apă, energie electrică, etc.) și care de cele mai multe ori sunt verigi într-un lanț de distribuție, această cale facilitând accesul imediat, termene și modalități sigure de livrare și plată etc.

Apa – SECOM S.A. – furnizorul rețelei urbane de apă,

Energia electrică este furnizată de către CEZ Vânzare

Forța de muncă este furnizată de AJOFM Mehedinți

1.4. Intermediarii

Intermediarii sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între vânzătorii și cumpărătorii de produse și servicii, în schimbul unui avantaj.

O categorie distinctă de intermediari o constituie o serie de firme românești și străine, cu care TEMAD S.R.L. colaborează, în domeniul de activitate al fiecăreia

– mass-media – ziarele locale și zonale și posturile locale de televiziune,

– diferite firme producătoare de bunuri materiale sau servicii,

– consultanță,

– finanțe – Administrația Finanțelor Publice,etc.

1.5. Competitorii

Competitorii reprezintă pentru TEMAD S.R.L. orice firmă ce oferă aceleași produse sau substitute ale lor, consumatorilor de pe piețele actuale sau potențiale.

Pe piața locală, firma TEMAD S.R.L. poate fi considerată lider de piață, ocupând un segment important al pieței produselor utilizate în agricultură în această regiune. Dovada acestui fapt este și diploma pentru Locul 1 in Top Profit Romania, judetul MEHEDINTI, domeniul 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

Concurenții direcți ai firmei TEMAD sunt următorii:

S.C. FLORIMES S.R.L.;

S.C. FRANK ACTIV S.R.L.;

S.C. AUTO SPORT S.R.L.;

S.C. RONELA COM S.R.L.;

S.C. ROMSTAR S.R.L.(toate din Drobeta Turnu Severin)

Ca și concurenți indirecți, pe un anumit sector de produse (uleiuri de motor, anvelope, piese auto) amintim toate firmele care asigură service-ul autoturismelor.

1.6. Indicatori economici

Indicatori economici pe ultimii 5 ani sunt prezentați în tabelul nr. :

Tabelul 1.1.

Principalii indicatori economici pe perioada 2006 – 2010

*** Cifrele sunt confidențiale

An

Figura 1.1. Evoluția profitului și a CA pe perioada 2006 – 2010

Din grafic se poate observă că pe toată perioada 2006 – 2010 firma a înregistrat o scădere a cifrei de afaceri, lucru datorat crizei economice în care ne aflăm precum și scăderii veniturilor populației. Profitul relizat de firmă a fost negativ în anul 2009 când ne aflam la începutul crizei economice, nivelul maxim al profitului obținându-l în anul 2007, anul integrării României în Uniunea Europeană

CAPITOLUL 2

STRATEGII DE MARKETING ALE FIRMEI S.C. TEMAD S.R.L.

e TEMAD SRL.

2.1. Strategiile de marketing

La nivelul funcțional, al activităților de marketing, planificarea strategică de marketing urmărește adoptarea unor strategii de marketing corespunzătoare obiectivelor stabilite la acest nivel. Deoarece aceste strategii vizează obținerea unor poziții avantajoase în cadrul pieței de referință, ele vor fi adoptate în urma unor cercetări de marketing riguroase, în urma cărora se va realiza segmentarea pieței, apoi poziționarea în cadrul unor segmente țintite și schițarea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piață ales (țintit). Prin urmare, strategia de marketing se concretizează în strategia de piață a întreprinderii, precum și în strategiile corespunzătoare mixului de marketing.

Așa cum se poate observa, strategia de piață va fi adoptată în urma unei analize atente a pieței care va avea în vedere identificarea segmentelor de piață și apoi poziționarea în cadrul pieței. Aceste concepte sunt specifice marketingului strategic, iar tacticile care sunt avute în vedere pentru stabilirea produselor, a prețului, a distribuției și a comunicării formează marketingul operațional. Strategia de piață poate fi aleasă pornind de la strategia generică și strategia de dezvoltare avută în vedere de către întreprindere, în funcție de numeroase criterii, cele mai semnificative fiind următoarele:

1.) Modificările existente în cadrul cuplului produs-piață. Atât piața, cât și produsul oferit cunosc numeroase modificări de-a lungul evoluției lor. Unele dintre aceste modificări sunt neînsemnate și, în acest caz, nu ridică mari probleme de adaptare din partea agenților economici, altele în schimb, presupun o transformare radicală, ceea ce implică o readaptare la noile condiții. M. McDonald și J.W. Leppard au dezvoltat o matrice bazată pe modificările existente în cadrul pieței și al produsului, ținând cont și de modificările mixului de marketing necesare (tabelul 2.1.). Această matrice încearcă să prezinte diferitele situații și strategii ce pot fi abordate în funcție de gradul de modificare existent la nivelul pieței sau al produsului.

Tabelul 2.1.

Figura 2.1. Matricea modificărilor existente la nivel de piață și de produs

Cele nouă variante strategice care pot fi luate în considerare în funcție de modificarea existentă la nivelul produselor cât și a piețelor sunt următoarele:

> inovarea. Această variantă strategică presupune o orientare spre noile tehnologii, dar și spre noua piață pe care întreprinderea dorește să pătrundă. Se recomandă analiza noilor competitori din cadrul acestei piețe, precum și cunoașterea nevoilor și preferințelor consumatorilor.

> repoziționarea produsului. Această variantă strategică presupune o modificare a produsului în privința fie a aspectului său, fie a adăugării unor noi caracteristici ce permit o diferențiere față de celelalte produse concurente. Consumatorii trebuie să perceapă acest avantaj al noului produs ca pe o valoare ce merită prețul plătit.

> repoziționarea mărcii. Deși produsul nu prezintă nici o modificare în esență, el va fi lansat pe o piață nouă, ceea ce presupune o analiză a concurenților existenți în cadrul acestei piețe și, apoi, o abordare strategică care să permită atingerea și păstrarea unui avantaj competitiv.

substituirea evidentă. Noul produs modificat din punct de vedere tehnologic va trebui să beneficieze de un mix de marketing bine conceput astfel încât să i se asigure șansele de succes în cadrul pieței de referință. Schimbările efectuate vor trebui să fie percepute foarte bine de către consumatori.

relansarea. Produsul beneficiază de o strategie de schimbare a numelui, a aspectului său, a costurilor, precum și de un nou mix de marketing capabil să-l propulseze într-o poziție fruntașă pe piață.

> recomercializarea. Deși produsul rămâne neschimbat, este necesară o reproiectare a mixului său de marketing (preț, distribuție, promovare), așa încât să se reușească atragerea consumatorilor.

> substituirea neevidentă. Eforturile de marketing sunt focalizate pe schimbările tehnologice, pe calitatea sau natura materialelor utilizate, consumatorii percepând în acest caz mai slab aceste modificări.

> îmbunătățirea. Modificările realizate produsului trebuie să fie capabile să furnizeze un avantaj suplimentar, care să ofere beneficii perceptibile produsului.

> păstrarea strategiei actuale. Se menține starea actuală până când vor fi identificate noile oportunități privind piața și produsele.

2.) Modul de manifestare al cererii de mărfuri și servicii După acest criteriu, Philip Kotler identifică opt tipuri de posibile situații a cererii, precum și strategiile corespunzătoare.

Tabelul 2.2.

Variantele strategiei de piață în funcție de cerere

Sursa: Ph. Kotler – The Major Task of Marketing Management – Journal of Marketing, vol. 37, october 1973, p. 42-49 în A. Jolibert; P.L. Dubois – Marketing. Teorie și practică – vol.1, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, 1994, p.39

Astfel, cererea negativă poate apare în situația în care consumatorii au o atitudine negativă față de un produs (de exemplu, vegetarienii față de carne), în această situație strategia de marketing având rolul de a “converti” potențialii consumatori.

Absența cererii este cazul în care consumatorii pot fi indiferenți față de un produs care a fost lansat pe piață, strategia urmărind stimularea cererii pentru acest produs.

Cererea latentă este o cerere nesatisfăcută de produsele actuale, strategia de dezvoltare urmărind dezvoltarea cererii, ceea ce este o situație tipică de aplicare a conceptului de marketing.

Există situații în care produsul înregistrează o cerere în scădere, întreprinderea optând pentru o strategie de remarketing, care încearcă să reconsidere politica de produs, fie eliminându-l de pe piață, fie adaptându-l necesităților pieței.

Cererea neregulată poate apare în situațiile unor produse sau servicii a căror cerere suferă fluctuații sezoniere (exemplu, serviciile turistice), în acest caz strategia adoptată fiind de sincromarketing, ceea ce înseamnă că încearcă să se pună în concordanță cererea cu producția.

Situația cea mai favorabilă este aceea în care cererea este completă, ceea ce determină adoptarea unei strategii de întreținere a nivelului cererii respective.

De multe ori, cererea poate deveni excesivă, în această situație strategia adoptată numindu-se “demarketing”, care urmărește reducerea cererii la nivelul întregii piețe sau numai la nivelul unui segment de consumatori neavantajos.

Ultima situație care poate apare are în vedere cererea indezirabilă, strategia fiind de antimarketing, deoarece se urmărește eliminarea unui produs, din diverse motive concurențiale sau sociale (exemplu: campaniile organizate împotriva consumului de tutun sau împotriva consumului de alcool).

3.) Poziția concurențială a întreprinderii pe piața de referință Conform unor studii efectuate de firma de consultanță Artur D. Little, o întreprindere poate avea în raport cu concurența următoarele poziții:

dominantă, situație în care întreprinderea poate influența comportamentul celorlalți concurenți, având la dispoziție un număr mare de variante strategice;

puternică, situație în care întreprinderea acționează independent de liderul pieței, având posibilitatea să-și mențină poziția în fața atacurilor concurente;

favorabilă, situație în care întreprinderea își consolidează poziția pe piață, profitând de anumite oportunități oferite de mediu și având disponibilitățile necesare;

durabilă, situație în care poziția întreprinderii pe piață este satisfăcătoare, nu poate fi îmbunătățită ușor și trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de pe piață;

slabă, caz în care rezultatele obținute de către întreprindere sunt nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piață.

O altă modalitate de determinare a poziției concurențiale deținută de o întreprindere are în vedere analiză capacității efective și potențiale a pieței, precum și cotele de piață ce revin fiecărui competitor. În acest mod se poate cunoaște dacă întreprinderea se situează într-o poziție de lider pe piață (poate deține o cotă de până la 40%), de challenger (poate deține o cotă de piață de până la 30%), de urmăritor (cota de piață poate ajunge până la 20%) sau de firmă mică (cota de piață fiind de maxim 10%).

Ținând cont de toate aceste aspecte, în final, întreprinderea poate opta pentru două variante strategice în funcție de poziția competitivă deținută pe piață:

Strategia ofensivă, care este aleasă de către întreprinderile puternice, cu o poziție consolidată pe piață (lideri sau challengeri), care urmăresc îmbunătățirea poziției pe piață prin creșterea cotei de piață. Strategia ofensivă poate fi aleasă și de alte întreprinderi, care dețin un anumit avantaj competitiv la un moment dat.

Strategia defensivă, aleasă de către întreprinderile cu o poziție modestă în cadrul pieței, care urmăresc fie menținerea cotei de piață, fie restrângerea acesteia. Pentru această variantă strategică poate opta un “urmăritor” sau o firmă mică specializată pe o nișă de piață, mai rar challengerul, aceștia dorind să-și mențină poziția deținută pe piață.

4.) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de piață ține cont de poziția întreprinderii față de:

> nivelul cererii; întreprinderea va compara nivelul efectiv al cererii cu cel dorit, optând pentru următoarele variante strategice:

strategia creșterii nivelului cererii;

strategia menținerii nivelului cererii;

strategia restrângerii nivelului cererii;

> mediul extern, ceea ce va determina întreprinderea să adopte un anumit comportament concretizat în următoarele variante strategice:

strategia anticipativă, aleasă de întreprinderi puternice, care reușesc să prevadă schimbările de mediu și va conduce la obținerea unui avantaj concurențial;

strategia activă, presupune cunoașterea modificărilor ce apar în mediul extern, precum și a oportunităților și a amenințărilor acestuia, întreprinderea adaptându-se permanent la mediul economico-social;

strategia pasivă, variantă care presupune o adaptare mai lentă a întreprinderii la modificările mediului extern.

> segmentele de piață. După modul de abordare, întreprinderea poate opta pentru următoarele variante strategice:

strategia nediferențiată, specifică întreprinderilor care dețin monopolul pe piață sau se află la începutul existenței lor, adresându-se pieței în totalitatea sa, fără a ține cont de structurile existente în cadrul acesteia;

strategia diferențiată, presupune adaptarea produselor, prețurilor, modalităților de distribuție și promovare la preferințele fiecărui segment de consumatori în parte;

strategia concentrată, presupune adaptarea ofertei la specificul unui singur segment de piață sau la un număr limitat de segmente.

> exigențele pieței. Ca variante strategice, întreprinderea poate opta pentru:

strategia exigențelor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste exigențe în rândul consumatorilor;

strategia exigențelor medii;

strategia exigențelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piață sau atunci când consumatorii o cer.

> concurență, când întreprinderea optează pentru cele două variante strategice:

strategia ofensivă urmărește creșterea cotei de piață;

strategia defensivă urmărește menținerea sau reducerea cotei de piață.

După alegerea strategiei de piață în funcție de unul sau mai multe criterii avute în vedere, urmează adoptarea unor strategii de poziționare, care vor urmării ca în cadrul segmentelor de piață țintite întreprinderea să-și poată “prezenta” oferta, în așa fel încât consumatorii să o identifice și să o diferențieze de celelalte oferte concurente.

Și în cazul strategiilor de poziționare pot fi avute în vedere mai multe variante, fiind adoptate acelea care convin cel mai bine întreprinderii, în funcție de obiective urmărite dar și de segmentul de piață ales. Specialiștii în marketing utilizează atât strategii generale de poziționare, cât și strategii specifice. Ca strategii de poziționare generale pot fi alese următoarele variante:

poziționarea focalizată pe consumator constă în prezentarea caracteristicilor produsului, scoțându-se în evidență beneficiile oferite consumatorilor. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-se și comunicarea acestei poziționări. Ca exemplu, șamponul Wash and Go: “Complex activ pentru volum care durează”.

poziționarea focalizată pe concurență constă în prezentarea avantajelor produsului în comparație cu produsele concurente. Ca exemplu, 7 UP este o băutură fără cofeină.

poziționarea socială a întreprinderii constă în luarea în considerație a valorilor sociale ce sunt avute în vedere de către întreprindere în momentul promovării produsului. Ca exemplu, Avon, producător important în domeniul cosmeticelor realizează frecvent campanii pe probleme sociale (“Avon-campania împotriva cancerului la sân”), care au ca scop creșterea notorietății companiei în rândul consumatorilor.

Ca strategii de poziționare specifice pot fi prezentate următoarele:

> poziționarea în funcție de caracteristicile concrete ale produsului; se asociază marca cu o serie de atribute ce pot fi caracteristici fizice sau beneficii ale produsului.

(Winterfresh-“Respirație rece ca gheața care durează”).

poziționarea în funcție de caracteristicile consumatorilor; (Osteovit-“Unul dintre cele mai eficiente medicamente utilizate în profilaxia și tratamentul osteoporozei”.)

Poziționarea în funcție de concurență constă în compararea produsului cu cel al concurentului direct pentru a câștiga clienții. (Pampers, față de alt scutec de unică folosință prezentat în reclamă conferă bebelușului o “piele ideal de uscată și catifelată”).

> Poziționarea în funcție de un anumit “gol” existent pe piață constă în descoperirea unei poziții neocupate de către ceilalți concurenți, condiția fiind să existe totuși un număr suficient de consumatori atrași de produsul respectiv. (Whiskas Junior-hrană specială pentru puii de pisică; Bona Black-primul detergent pentru rufe negre și închise la culoare)

> Poziționarea în funcție de simbolurile culturale constă în asocierea unor valori culturale mărcilor care se adresează categoriilor de consumatori “sensibili” la aceste valori. (McDonald’s se ocupă de ajutorarea copiilor, folosind imaginea lui Ronald McDonald).

> Poziționarea în funcție de relația calitate-preț (Electrolux. Alegerea nr.1 în lume; FUCHS- condimente de înaltă clasă).

Poziționarea este importantă, deoarece de ea va depinde întregul mix al produsului care va fi dezvoltat ulterior. Dacă poziționarea a fost realizată corect și comunicată eficient publicului țintă, șansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari, știindu-se că în acest fel consumatorii vor putea percepe mai clar avantajele diferențiale ale produselor sau serviciilor oferite.

Odată ce strategia de poziționare a fost stabilită, urmează a fi transpusă în practică prin intermediul unui mix de marketing. Cei 4 P ai mixului vor defini oferta întreprinderii în cadrul pieței țintă. Mixul trebuie astfel conceput încât consumatorii țintă să-l perceapă ca fiind ceva superior și unic față de cel al competitorilor. Dacă se au în vedere cele trei componente ale unei strategii de poziționare, consumatorii țintă, competitorii țintă și avantajul competitiv, atunci devine evident că acestea nu pot fi înțelese decât în urma unei analize atente a mediului de marketing, dar și prin utilizarea unor tactici, acțiuni concrete ce vor avea în vedere prezentarea unei “oferte unice” consumatorilor vizați. De aceea, există o interrelaționare între toate aceste aspecte, aceasta putând fi redată schematic prin intermediul unei diagrame a componentelor cheie ale formulării strategiei de poziționare.

Construirea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piață ales constituie partea “operațională” a strategiei, acum fiind descrise tacticile prin care va fi pusă în practică strategia de marketing adoptată de către întreprindere.

Adaptare după: Roger Brooksbank – The Anatomy of Marketing Positioning Strategy – în revista Marketing Intelligence&Planning, vol.12, nr.4, 1994, p.10-14

Figura 2.1. Diagrama componentelor cheie ale formulării unei strategii de poziționare

Strategiile de produs vor fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor urmări produsul în sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimentală, imaginea produselor, precum și alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (prețul produselor, distribuția produselor, promovarea produselor).

Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezintă suficiente variante strategice referitoare la produs, astfel încât întreprinderea poate adopta pe acelea care corespund obiectivelor sale generale, strategiei de marketing adoptate, potențialului său, precum și poziției deținute în cadrul pieței de referință.

Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosi următoarele:

1.) În funcție de dimensiunile și structura gamei de produse a întreprinderii, se poate opta pentru următoarele variante strategice:

strategia selecției sortimentale, vizează restrângerea dimensiunilor gamei de produse;

strategia stabilității sortimentale, vizează menținerea dimensiunilor gamei de produse;

strategia diversificării sortimentale, vizează extinderea dimensiunilor gamei de produse. În această situație există alte trei forme strategice:

diversificare orizontală, care presupune mărirea numărului liniilor de produse din cadrul gamei;

diversificare verticală, care presupune prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse;

diversificarea laterală, care presupune dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe structurii de bază.

2.) În funcție de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:

strategia de adaptare a calității produselor, ținând cont de exigențele segmentelor de piață;

strategia de diferențiere calitativă față de oferta concurenților;

strategia stabilității calitative, când întreprinderea deține o poziție puternică pe piață.

3.) În funcție de gradul de noutate al gamei de produse:

> strategia menținerii gradului de noutate al produselor din cadrul gamei;

> strategia perfecționării produselor existente;

> strategia asimilării de noi produse

Strategiile de preț adoptate vor fi corelate cu strategia de piață a întreprinderii, ținându-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Prețul reprezintă singura variabilă de marketing generatoare de profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing. Alegerea strategiei de preț nu este o sarcină ușoară pentru conducerea întreprinderii, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca: elasticitatea cererii în funcție de preț; etapa din ciclul de viață al produsului; sezonalitatea produsului; categoriile de consumatori cărora i se adresează; poziția deținută de întreprindere pe piață; structura costurilor întreprinderii; estimarea profitului la diferite nivele de preț; obiectivele urmărite de concurenți și altele.

Ca obiective urmărite de politica de preț, pot fi: maximizarea profitului actual, maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piață, promovarea unui produs superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al prețului întreprinderea se poate orienta după costuri, după concurență sau după cerere.

Orientarea după costuri presupune ca prețul să acopere integral costurile de producție și să permită obținerea unui profit net.

Orientarea după concurență presupune compararea prețurilor produselor întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenți.

Orientarea după cerere, presupune stabilirea acelui nivel al prețului pe care piața îl poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit

Strategiile de preț pot fi adoptate în funcție de următoarele criterii:

1.) După raportul calitatea produsului / prețul acestuia:

Sursa: Ph. Kotler – Op. cit. – p. 617

Figura 2.2. Strategii de calitate-preț

2.) După nivelul prețurilor

> strategia prețurilor înalte, care presupune adoptarea următoarelor tipuri:

prețuri de fructificare a avantajului de piață (skimming prices);

prețuri pentru performanțe de excepție (premium prices);

prețuri cu rol de protecție (umbrella prices);

prețuri de marcă.

> strategia prețurilor moderate, având ca formă prețurile psihologice;

> strategia prețurilor scăzute, cu următoarele tipuri:

prețuri promoționale (promotional prices);

prețuri de pătrundere pe o nouă piață (penetration prices);

prețuri de descurajare a concurenților (keep-out prices).

3.) După gradul de diversificare al prețurilor în funcție de gama sortimentală a produselor:

strategia unei game de prețuri echivalente gamei de produse;

strategia unei game de prețuri mai restrânsă decât gama de produse

4.) După gradul de mobilitate al prețurilor:

strategia prețurilor cu mobilitate ridicată;

strategia prețurilor cu mobilitate medie;

strategia prețurilor cu mobilitate scăzută

5.) Alte criterii care țin cont de ciclul de viață al produsului, de oscilațiile sezoniere, de modificarea condițiilor de piață etc.

Stabilirea unei anumite strategii de distribuție ridică diverse probleme legate de aspecte ca: tipul canalului de distribuție utilizat, ciclul de viață al produsului, categorii de consumatori, distribuția fizică a mărfurilor etc. Astfel, obiectivele distribuției se exprimă în raport cu exigențele consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de intermediari care participă la procesul de distribuție, de strategiile de distribuție folosite de concurenți etc.

Variantele strategice ale distribuției pot fi alese în funcție de următoarele criterii:

1.) Dimensiunile canalului de distribuție:

> strategia distribuției directe, fără intermediar;

strategia distribuției prin canale scurte (cu un singur intermediar);

strategia distribuției prin canale lungi (doi sau mai mulți intermediari);

2.) Amploarea distribuției (are în vedere lățimea canalului de distribuție):

> distribuția extensivă, care presupune distribuirea produselor prin intermediul mai multor tipuri de intermediari;

distribuția selectivă, care presupune distribuirea produselor printr-un număr redus de intermediari;

distribuția exclusivă, distribuirea produsului se face printr-un singur intermediar.

3.) Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuție:

distribuția produselor prin aparat propriu;

distribuția produselor prin intermediari;

distribuția produselor prin aparat propriu și intermediari

4.) Gradul de control al celui care controlează canalul de distribuție:

strategia controlului total;

strategia controlului ridicat;

strategia controlului mediu;

strategia controlului scăzut;

5.) Elasticitatea procesului de distribuție:

strategia elasticității ridicate, pentru canalele cu flexibilitate ridicată la schimbările pieței;

strategia elasticității medii, la canalele cu flexibilitate medie la schimbările pieței;

strategia elasticității scăzute, pentru canalele cu flexibilitate scăzută la schimbările pieței.

6.) Logistica mărfurilor sau modalitățile concrete prin care întreprinderea realizează distribuția fizică a mărfurilor. În funcție de activitățile componente (transport, stocare, depozitare, manipulare fizică a mărfurilor, distribuție inversă, fluxurile informaționale) întreprinderea poate opta pentru o serie de decizii strategice care vizează: costurile diferitelor modalități de transport; siguranța transportului; rapiditatea livrării etc.

7.) Etapa din ciclul de viață al produsului:

strategia utilizării unor canale speciale, în etapa de lansare;

strategia utilizării unor canale de distribuție cu capacități mai mari (magazine universale), în etapa de creștere;

strategia utilizării unor canale de distribuție cu costuri mici (magazine generale), în etapa de maturitate;

strategia utilizării unor canale de distribuție cu costuri foarte mici (magazine de discount), în etapa de declin.

Pentru a adopta o strategie promoțională, întreprinderea trebuie să cunoască atât mediul economico-social, mediul concurențial, cât și comportamentul de cumpărare și de consum al pieței țintă. Aceasta va fi în strânsă legătură cu strategia globală adoptată de către întreprindere.

Strategiile promoționale pot fi adoptate în funcție de următoarele criterii:

1) Obiectivele urmărite la nivelul activității promoționale: strategia promovării imaginii globale a întreprinderii; strategia promovării exclusive a produsului; strategia de extindere a imaginii întreprinderii

2) Modul de desfășurare în timp a activității promoționale: strategia activității promoționale permanente; strategia activității promoționale intermitente

3) Rolul activității promoționale: strategia ofensivă; strategia defensivă

4) Poziția față de structurile pieței: strategia concentrată; strategia diferențiată; strategia nediferențiată

5) Sediul activității promoționale: cu forțe proprii; prin instituții specializate

Necesitatea adoptării unor strategii competitive de marketing este justificată prin existența unui mediu concurențial din ce în ce mai dinamic, mai “bogat” în oportunități dar și în primejdii. Managerii, dar și specialiștii în marketing sunt chemați să răspundă acestor provocări oferite nu numai de problematica competițională, dar și de contextul globalizării economiei mondiale. O bună cunoaștere a conceptelor referitoare la planificarea strategică și la formularea strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert în câștigarea unei poziții avantajoase în cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor de marketing este, așa cum se poate observa, destul de vastă și permanent aflată în schimbare, tocmai ca un răspuns la cerințele mediului. Se poate chiar vorbi de manifestarea unui adevărat comportament strategic din partea agenților economici care încearcă să se adapteze, dar și să dezvolte strategii originale care le vor conferi poziția de lider pe o anumită piață.

2.2. Analiza SWOT a firmei TEMAD S.R.L.

O firmă trebuie să-și identifice punctele tari și punctele slabe, oportunitățile de care să profite și amenințările care pot afecta activitatea firmei. Pentru început trebuie să adune informații recente despre activitatea fiecărui concurent în parte, în special despre cererea clientelei, cota de piață, marja de profit, eficiența investițiilor, fluxul numerar, noile investiții și utilizarea capacităților sale. Indiferent de natura informațiilor obținute acestea vor ajuta firma să aprecieze cât mai corect punctele tari și slabe ale fiecărui concurent. În mod normal firma află despre punctele tari și slabe ale concurenților, din analiza informațiilor secundare, din experiența profesională și din auzite.

Puncte tari :

imaginea formată a firmei și experiența în activitatea de comercializare a produselor SALE;

calitatea și diversitatea produselor comercializate;

spații proprii de lucru;

dotările specifice de care dispune;

amplasarea firmei pe o arteră importantă de circulație rutieră, deci dispune de un amplasament optim pentru segmentul de piață vizat;

pondere în structura de profil a zonei;

personalul este calificat putând face față efortului de diversificare a produselor oferite;

produsele sunt certificate de către institute specializate.

Puncte slabe:

piața zonală a forței de muncă este slabă, firma depunând eforturi uriașe pentru a califica și specializa personalul angajat;

Societatea nu este suficient de mare astfel încît să-și permită și implementarea unui sistem de management al calității.

scăderea puterii de cumpărare a populației.

Riscuri:

îmbunătățirea dotărilor și creșterea calității produselor și serviciilor oferite de firmele concurente, apariția de noi firme de profil;

dependența volumului activității de situația economică a țării.

blocajele financiare apărute în special în relațiile cu Administrația Publică Locală

criza economică în care ne aflăm

Oportunități:

apartenența României la structurile Europene;

relansarea economică ce va determina creșterea veniturilor populației, a nevoii de utilaje pentru agricultură, nevoia de modernizare a infrastructurii și a agriculturii care va duce implicit la o creștere a activității firmei TEMAD S.R.L..

În acest context se apreciază că activitatea în cadrul firmei TEMAD S.R.L. prezintă certitudinea situării la nivelul unor afaceri rentabile, diversificare și ridicare a calității produselor oferite. Toate acestea fac ca produsele și serviciile firmei să fie solicitate din ce în ce mai mult de către persoanele fizice și juridice care au nevoie de produse de calitate.

În continuare, după o prezentare generală a strategiilor de marketing, vom aplica câteva modele de cercetare a pieței și metode statistice pe baza cărora vom putea stabili ce strategii de marketing trebuie adoptate de către firma TEMAD pentru a putea fi competitivă pe piață și pentru a putea obține un profit considerabil chiar și în condiții de criză economică.

2.3. Aplicarea modelului Fishbain Rosemberg

În vederea testării opiniilor cumpărătorilor produselor firmei TEMAD S.R.L. a fost efectuat un sondaj de opinie pe un eșantion reprezentativ de 130 de persoane. Au fost acordate note de la 1 (foarte puțin important) la 10 (foarte important) următoarelor caracteristici în funcție de importanța pe care o au în aprecierea acestor produse:

calitatea produselor 8,70

design 7,76

preț 8,54

Apoi, au fost acordate note de la 1 (foarte prost) la 10 (foarte bun) caracteristicilor de mai jos ale produselor următoarelor firme concurente TEMAD:

TEMAD FLORIMES FRANK ACTIV ROMSTAR

calitatea 8,16 8,37 8,33 8,27

design 8,54 8,14 8,24 8,17

preț 8,70 6,94 6,90 8,24

Pentru aplicarea acestui model, suma importanței atribuite fiecărei caracteristici trebuie să fie egală cu 1, fapt pentru care se vor „normaliza” rezultatele obținute:

8,70+7,76+8,54=25

calitatea produselor 8,70/25 = 0,348

design 7,76/25 = 0,310

preț 8,54/25 = 0,341

Aprecierile referitoare la produsele comercializate de către cele patru firme trebuie situate pe o scală de la 0 la 10, deci se vor împărți mediile obținute la 10.

Valorile obținute sunt prezentate în tabelul de mai jos, coloana Wi reprezentând importanța acordată fiecărei caracteristici, iar celelalte patru coloane – aprecierile făcute pentru fiecare firmă concurentă:

Caracteristici: Wi TEMAD FLORIMES FRANK ACTIV ROMSTAR

a) calitatea pavelelor 0,47 0,816 0,837 0,833 0,827

b) design 0,21 0,854 0,814 0,824 0,817

c) preț 0,32 0,870 0,694 0,690 0,824

Aprecierile globale în legătură cu fiecare dintre cele patru firme de comerț se calculează astfel:

TEMAD: 0,47*0,816+0,21*0,854+0,32*0,870 = 0,841

FLORIMES: 0,47*0,837+0,21*0,814+0,32*0,694 = 0,786

FRANK ACTIV: 0,47*0,833+0,21*0,824+0,32*0,690 = 0,785

ROMSTAR: 0,47*0,827+0,21*0,817+0,32*0,824 =0,823

În urma acestei analize, se poate observa că ierarhia celor patru firme este următoarea:

TEMAD S.R.L.

ROMSTAR

FLORIMES

FRANK ACTIV

cu precizarea că diferențele între ele sunt relativ mici. Rolul hotărâtor în stabilirea acestei ierarhii l-au avut prețurile mai mici la produsele firmei TEMAD și ROMSTAR în condițiile în care cumpărătorii nu au constatat diferențe semnificative în legătură cu calitatea produselor, iar design-ul a fost considerat mai puțin important. În aceste condiții, produsele comercializate de firma TEMAD S-R.L. s-au remarcat printr-un preț acceptabil, calitate ridicată și design corespunzător.

2.4. Analiza strategică a portofoliului de produse ale firmei TEMAD S.R.L.

Firma TEMAD S.R.L. comercializează o gamă largă de produse pentru fermieri (motocultoare, pompe de apă etc.), uleiuri auto, anvelope, piese auto.

Situația portofoliului de produse al firmei TEMAD S.R.L. se prezintă în felul următor:

Tabelul 2.3.

Total cifra de afaceri 6.000 mii 10.000 mii.

Reprezentarea grafică este dată în figura 2.3., fiecare produs fiind reprezentat în mod direct proporțional cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri totală:

Din analiza acestei reprezentări grafice ar putea fi trase următoarele concluzii:

– în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă” sau „stea”, ceea ce are consecințe nefavorabile asupra imaginii firmei și a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie introducerea în fabricație a unui nou produs, inexistent pe piață, care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”, fie îmbunătățirea substanțială a poziției ocupate pe piață de anvelope, acumulatori, piese auto.

– posibilitățile de evoluție în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză atentă, care să aibă în vedere și alte elemente, cum sunt: durata scursă din momentul lansării lor pe piață, numărul și importanța firmelor concurente, posibilitatea apariției unor produse aflate în relații de substituire cu acestea etc.

– firma nu dispune decât de un singur produs din categoria „vacilor de muls” (uleiuri pentru motor), cu o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei.

– în privința produselor „pietre de moară”, teoria recomandă, în principiu, eliminarea lor din nomenclatorul de produse al firmei. Decizia de eliminare a acestora trebuie, însă, analizată foarte bine, deoarece produsele 1,4,6 și 7 dețin o pondere importantă din cifra de afaceri a firmei, numai produsele 9,10 și 11 deținând o pondere mai mică. Produsele aflate în această situație, nu datorită faptului că TEMAD S.R.L. ar avea calitate mai slabă sau pentru că nu se vând produsele, ci pur și simplu pentru faptul că firma concurentă care s-a luat ca referință este mult mai mare, fapt pentru care și vânzările acestor produse sunt mai mari (cifra de afaceri a vânzărilor acestor produse este mai mare). Este necesară studierea cu atenție a posibilităților de creștere a cotei relative de piață a acestor produse.

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

2 1 0,5 0

Figura 2.3. Reprezentarea grafică a portofoliului de produse al firmei TEMAD S.R.L.

2.5. Coeficientul de corelație liniară

Pentru aflarea faptului dacă există vreo legătură între cantitatea vândută dintr-un anumit sort și prețul său, vom folosi coeficientul de corelație liniară. Această metodă ne ajută să stabilim strategiile de prețuri și strategiile de aprovizionare a produselor pe care le comercializează firma TEMAD.

Considerăm variabila X ca fiind cantitatea dintr-un produs vândut în luna respectivă (acumulatori auto), iar variabila Y – prețul unitar.

Pentru aceasta, vom folosi datele din tabelul 2.4.:

Tabelul 2.4.

Intensitatea dintre aceste două variabile se exprimă cu ajutorul formulei coeficientului de corelație liniară:

=

rxy = 0,46,

ceea ce înseamnă că între cantitățile de sorturi vândute și preț există o legătură directă, dar de intensitate medie, lucru adevărat în cazul nostru, deoarece se cumpără cantitatea necesară de produs, chiar și la modificări (destul de mici, este adevărat) ale prețului.

Aprovizionarea cu aceste produse se va face, deci, în mod constant, la intervale regulate de timp. Prețurile vor rămâne aceleași pentru uleiurile de motor deoarece micile modificări de preț aduse nu influențează în mod semnificativ vânzările.

2.6. Coeficientul de corelație a rangurilor

Coeficientul de corelație Spearman

Acest coeficient s-a folosit de către firma TEMAD S.R.L. în cadrul unei analize a mai multor mărci de uleiuri auto (Helix, Aral, Castrol, Texaco, Elf, Shell, Liqui Moly, Valvoline) în ordine descrescătoare a prețului de vânzare. Un sondaj efectuat în cadrul depozitelor unde se vând aceste produse a stabilit că variantele respective au fost preferate de către cei anchetați în ordinea : C, F, G, E, B, D, H, A. S-a urmărit dacă prețul acestor produse a influențat preferințele cumpărătorilor.

Tabelul 2.5.

Concluzia care se trage din această analiză este că între cei doi indicatori există o legătură inversă, adică dacă prețul unei variante de produs este mai mare, preferința pentru acea variantă este mai mică, dar intensitatea aceste legături este scăzută, adică prețul nu are un rol foarte important în orientarea preferințelor.

Deci, firma trebuie să-și mențină gama diversificată de produse din aceeași categorie, dar să nu modifice prea mult prețul, deoarece acesta poate influența vânzările din produsul respectiv.

Coeficientul de corelație Kendall.

Pe baza datelor existente în evidența sa internă și a magazinelor de materiale de piese auto, firm, uleiuri și anvelope, firma TEMAD S.R.L. și-a propus să verifice dacă există vreo corelație între creșterea ponderii produselor din gama uleiurilor de motor în sortimentul de mărfuri oferite spre vânzare service-urilor auto și creșterea vânzărilor totale ale fiecărui service auto în parte.

Datele sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 2.6

Pentru stabilirea existenței corelației, a fost utilizat coeficientul de corelație Kendall. A fost necesară ordonarea crescătoare a unităților în funcție de creșterea ponderii materialelor de tipul uleiurilor de motor, calculându-se apoi un scor S ca diferență între numărul rangurilor superioare și numărul rangurilor inferioare, care urmează în tabel, după un anumit rang, ce corespunde unui magazin, din punctul de vedere al creșterii vânzărilor.

Tabelul 2.7.

Valoarea coeficientului de corelație este următoarea:

Între variabilele considerate – creșterea ponderii produselor din gama uleiurilor auto și creșterea vânzărilor la detailiști există o corelație puternică. Datorită semnului pozitiv al coeficientului, se poate afirma că cele două variabile se modifică în același sens, respectiv creșterea ponderii uleiurilor auto determină o modificare a vânzărilor în sensul creșterii, aceasta datorită calității și prețului acestor produse oferite de firma TEMAD S.R.L.. Acest lucru indică faptul că firma va trebui să-și mărească achiziționarea de uleiuri auto, fiind un produs foarte căutat pe piață.

2.7. Testul neparametric χ2

Pentru stabilirea gradului de pătrundere pe piață a produselor comercializate de firma TEMAD S.R.L. s-a utilizat testul neparametric χ2. În urma unei anchete de piață, desfășurată pe baza unui eșantion de 50 de unități (persoane fizice și persoane juridice), referitoare la pătrunderea în consum a produselor firmei, au fost obținute următoarele rezultate:

Tabelul 2.8.

Pentru stabilirea ordinii criteriilor de segmentare am folosit testul neparametric χ2. calculând valoarea lui χ2 pentru fiecare criterii care segmentează piața cel mai bine va fi cel a cărui valoare este cea mai mare.

Distribuția, în funcție de mediu, a persoanelor care utilizează sau nu utilizează produsele firmei TEMAD S.R.L. este următoarea:

Tabelul 2.9.

Distribuția în funcție de tipul consumatorilor (persoane fizice sau persoane juridice) a persoanelor care cumpără sau nu produsele respective

Tabelul 2.10.

Se observă că variabila care segmentează cel mai bine piața este categoria de cumpărători, adică persoane fizice sau persoane juridice, în schimb ce mediul (rural sau urban) influențează mai puțin cumpărarea sau nu a produselor firmei.

CONCLUZII

O analiză a portofoliului de produse a firmei TEMAD a fost necesară pentru a putea stabili strategiile de produs care se vor adopta. Astfel, în urma analizei portofoliului de produse cu ajutorul metodei Boston Consulting Group, se poate observa că în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă” sau „stea”, ceea ce are consecințe nefavorabile asupra imaginii firmei și a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie introducerea în fabricație a unui nou produs, inexistent pe piață, care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”, fie îmbunătățirea substanțială a poziției ocupate pe piață de anvelope, piese auto și acumulatori auto.

Posibilitățile de evoluție în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză atentă, care să aibă în vedere și alte elemente, cum sunt: durata scursă din momentul lansării lor pe piață, numărul și importanța firmelor concurente, posibilitatea apariției unor produse aflate în relații de substituire cu acestea etc.

Firma nu dispune decât de un singur produs din categoria „vacilor de muls” (uleiuri de motor), cu o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, care aduc profituri și furnizează lichidități pentru finanțarea activităților din celelalte categorii, contribuind în același timp la dezvoltarea firmei, dar într-o măsură destul de limitată

În privința produselor „pietre de moară”, teoria recomandă, în principiu, eliminarea lor din nomenclatorul de produse al firmei. Decizia de eliminare a acestora trebuie, însă, analizată foarte bine, deoarece produsele 1,4,6 și 7 dețin o pondere importantă din cifra de afaceri a firmei, numai produsele 9,10 și 11 deținând o pondere mai mică. Produsele aflate în această situație, nu datorită faptului că TEMAD ar avea calitate mai slabă sau pentru că nu se vând produsele, ci pur și simplu pentru faptul că firma concurentă care s-a luat ca referință este mult mai mare, fapt pentru care și vânzările acestor produse sunt mai mari (cifra de afaceri a vânzărilor acestor produse este mai mare). Este necesară studierea cu atenție a posibilităților de creștere a cotei relative de piață a acestor produse.

În faza I (pentru produsele din categoria „dileme”) se poate adopta o:

strategie ofensivă pentru a transforma produsele din “dileme” în “stele”. Această transformare necesită cheltuieli mari și trebuie să posezi sau să poți procura mijloace financiare importante (în special adoptarea unor strategii de promovare a acestor produse).

o strategie defensivă adoptată de întreprinderile care nu dispun de resursele financiare suficiente și care pot să abandoneze piața respectivă sau să înceteze comercializarea respectivului produs.

În faza a II – a, de “Stea”, este de preferat ca firma să se poată menține cât mai mult în această situație. Ea mai investește încă mult pentru a păstra poziția cucerită. În plus, se urmărește lărgirea pieței găsind noi clienți. Nu este cazul nostru, deoarece nu avem nici un astfel de produs. Așa cum am mai spus, va trebui să facem în așa fel încât să transformăm cel puțin unul dintre produsele „dilemă” într-unul din această categorie.

În faza a III – a nu se fac decât investiții minime. Se urmărește o promovare a acestor produse ceva mai accentuată și împiedicarea concurenților să-și dezvolte partea lor de piață.

În faza a IV – a se impune recuperarea investiției (vânzarea produselor deja achiziționate) și părăsirea pieței.

Strategii de preț

Au fost analizați diferiți coeficienți de corelație, pentru a vedea în ce măsură prețul produselor afectează vânzările, precum și influențele prețurilor asupra preferințelor consumatorilor. Concluzia care se trage din această analiză este că între cei doi indicatori există o legătură inversă, adică dacă prețul unei variante de produs este mai mare, preferința pentru acea variantă este mai mică, dar intensitatea aceste legături este scăzută, adică prețul nu are un rol foarte important în orientarea preferințelor.

Deci, firma trebuie să-și mențină gama diversificată de produse din aceeași categorie, dar să nu modifice prea mult prețul, deoarece acesta poate influența vânzările din produsul respectiv.

Pentru stabilirea gradului de pătrundere pe piață a produselor comercializate de firma TEMAD s-a utilizat testul neparametric χ2 pentru a observa care este categoria care segmentează cel mai bine piața. Aceasta a fost categoria de cumpărători, adică persoane fizice sau persoane juridice, în schimb ce mediul (rural sau urban) influențează mai puțin cumpărarea sau nu a produselor firmei.

Prețurile practicate de firma TEMAD sunt acceptabile pentru consumatori, asigurând în același timp o marjă de profit acceptabilă pentru firmă. Dată fiind situația de criză economică în care se află țara noastră, preșurile produselor nu pot să crească, cel puțin pentru moment. Așadar, firma va adopta o strategie defensivă de menținere a prețurilor la un nivel acceptabil pentru consumatori și de adaptare a prețurilor după nivelul concurenței.

Strategii de distribuție. Distribuția produselor se face în mod direct pentru produsele firmei noastre. În general, produsele sunt distribuite prin magazinele proprii, care iau legătura direct cu utilizatorii finali. Se mai practică și distribuția directă, prin contracte încheiate între firmele de service sau persoane juridice și firma TEMAD.

Strategii de promovare. Se poate observa din studiu slaba activitate de promovare a produselor firmei TEMAD, fapt care dăunează vânzării produselor. S-a făcut puțină publicitate în ziarele locale precum și la posturile locale de televiziune, dar în ultimul timp s-a renunțat la această activitate datorită costurilor prea mari. Pentru a promova firma noastră, se poate recurge la distribuirea de pliante sau alte materiale promoționale scrise prin intermediul firmelor cu care TEMAD are deja încheiate contracte de colaborare (în special firmele care asigură service-ul la autoturisme). O altă modalitate de promovare o reprezintă participarea la târguri, expoziții sau alte astfel de manifestări. Toate aceste strategii de promovare sunt mai puțin costisitoare și nu presupun eforturi financiare sau materiale foarte mari.

BIBLIOGRAFIE