Eficienta Utilizarii Resurselor Umanedoc

=== Eficienta utilizarii resurselor umane ===

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA ANALIZEI POSTURILOR

Pentru o organizare eficientă a activității, orice întreprindere trebuie să aibă în vedere și modul în care sunt gestionate resursele umane deoarece acestea reprezintă motorul tuturor acțiunilor realizate chiar de către întreprindere.Gestionarea corectă a resurselor umane nu presupune doar evaluarea angajaților, ci și evaluarea funcției sau a postului pe care aceștia îl ocupă. (T. Constantin ș.a, 2002, p.16).

Astfel,postul reprezintă totalitatea sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților și autorității care revin fiecărui angajat în parte din cadrul organizației cu scopul de a îndeplini obiectivele

prestabilite.(P.Radu,2004,p.28).

Analiza postului/funcției reprezintă verificarea sarcinilor, responsabilităților și îndatoririlor pe care le are de realizat ocupantul unui post, dar are în vedere și identificarea caracteristicilor profesionale și psihologice pe care angajatul respectiv trebuie să le aibă. Observăm astfel că această analiză are două direcții și anume:

analiza orientată pe postul de muncă;

analiza orientată pe deținătorul postului de muncă. (C.Novac, 2013, p.195).

După colectarea informațiilor necesare și realizarea analizei propriu zise apare și rezultatul final al acestui proces de analiză care constă în sintetizarea datelor descoperite și trecerea lor în două documente importante care sunt necesare atât înainte, cât și după angajare.(Vezi figura nr. 2). Documentele se numesc‘’Fișa Postului’’ și ‘’Fișa Exigențelor Postului ’’ și vor fi dezbătute în următoarele subcapitole. (C.Novac, 2013, p.195).

În urma realizării analizei unui post sunt descoperite mai multe informații care apoi sunt puse la dispoziția decidenților:

scopul general – pentru care există postul respectiv sau de ce ar trebui înființat;

conținutul -se referă la ce sarcini și obligațiile ce trebuie îndeplinite de ocupantul postului;

responsabilitățile – reprezintă nivelul de răspundere pe care angajatul este obligat să și-l asume (libertate în luarea deciziei, probleme care trebuie rezolvate );

răspunderile – se referă la faptul că angajatul este răspunzător pentru acțiunile pe care le face și implicit, pentru rezultatele apărute;

factori organizatorici – aceștia presupun stabilirea relațiilor de subordonare pentru rezolvarea anumitor probleme și modul de colaborare cu echipa de lucru;

factori de dezvoltare – acest tip de factori sunt strâns legați de posibilitatea fiecărei persoane din organizație de a promova și de a obține noi cunoștințe în domeniul său;

factori de motivare – au un rol deosebit de important deoarece aceștia pot influența decizia pe care o ia angajatul respectiv. Astfel, managerul trebuie să găsească cele mai eficiente soluții de motivare care să-l mulțumească pe angajat;

factori de mediu – sunt acei factori care se referă la condițiile de muncă, la protecția muncii și a sănătății, la instrumentele cu care lucrează angajații, dar și la orele suplimentare pe care aceștia le efectuează.(P.Radu,2004,p.30-31).

Toate aceste date concretizate în ‘’Fișa Postului’’ sunt deosebit de utile și pentru alte activități specifice managementului resurselor umane printre care: planificarea resurselor umane și eficiența utilizării resurselor umane, teme care vor fi dezbătute în capitolele următoare. (C.Novac, 2013, p.201).

Fig. 1 : Implicațiile analizei postului în cadrul unei întreprinderi

(Prodan, 2008, p.26)

Însă, pentru a ajunge la toate aceste rezultate, este nevoie de o analiză mai mult sau mai puțin dificilă.Totul depinde de complexitatea funcției sau postului analizat.Dacă vorbim despre funcții de conducere (ex.director), atunci denumirea de post nu mai este valabilă deoarece aici, culegerea informațiilor este mai grea, iar fișa postului este de asemenea mai complexă.În schimb,analiza unui post(ex. casier), presupune o analiză mai ușoară și nu este necesară o perioadă mai mare de timp. (T. Constantin ș.a, 2002, p.19-20).

În cele ce urmează, în funcție de timpul pe care îl au la dispoziție, o să fie descrise două tipuri de analiză care sunt utilizate de către manageri cu scopul de obține informații: analiza sistematică respectiv analiza nesistematică a postului/funcției.

1.1 Analiza sistematică a postului/funcției

Această analiză presupune o durată mai mare de timp pentru ca procesul de analiză să se desfășoare în cele mai bune condiții.În acest scop se utilizează mai multe instrumente care descriu acest proces pe parcursul mai multor etape:

1. Observația liberă

2. Observația sistematizată

3. Investigația pe bază de chestionar

4. Analiza preliminară a datelor

5. Analiza altor surse

6. Interviu cu ocupantul funcției/postului

7. Interviu cu terți

8. Sinteza

1 . Observația liberă

Înainte de a efectua această etapă, cel care realizează analiza trebuie mai întâi să contacteze persoana care ocupă postul respectiv, să-i comunice ceea ce dorește să facă și să primească acceptul acesteia.Pe urmă, se trece la efectuarea observației libere.Aceasta presupune urmărirea unei persoane pe parcursul unei zile sau a multor zile de lucru și notarea activităților pe care le desfășoară.Această etapă se poate realiza pe:

eșantioane de timp – pentru posturi care presupun sarcini repetititve;

eșantioane săptămânale – pentru funcții de conducere.

Eșantionul de timp presupune analiza postului într-o singură zi pentru indentificarea celor mai importante activități desfășurate de angajat, iar eșantionul săptămânal se face pe parcursul mai multor zile pentru descoperirea altor activități importante.Toate infomațiile obținute se trec în grila de observație și urmează să fie analizate în următoarea etapă. (T. Constantin ș.a, 2002, p.23).

2. Observația sistematizată

După ce a fost construită grila de observație, se stabilesc eșantioanele de timp necesare care trebuie respectate cu strictețe.Pentru posturile cu sarcini repetitive se stabilesc ore pe parcursul unei zile , iar pentru funcții sunt alese mai multe zile.

Acest tip de observație se realizează cu ajutorul unui cronometru și presupune trecerea în grila de observație, în dreptul fiecărei activități durata acesteia și intervalul de timp în care aceasta este realizată.

La final, are loc înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activității corespunzătoare și se calculează numărul de minute acordat fiecărei activități în parte.De asemenea, se verifică dacă acești timpi au fost trecuți corect.

După înfaptuirea acestor observații se pot vedea sarcinile unui post sau a unei funcții, cum sunt realizate fiecare în parte și timpul alocat fiecăreia.Tot acum, pe baza celor observate, pot fi identificate și cerințele pe care le cere postul de la angajat.( T. Constantin ș.a, 2002, p.24).

3. Investigația pe bază de chestionar

Acest tip de instrument utilizat pentru analiză constă în completarea de către cel care ocupă postul/funcția analizată, dar și de către alte persoane din interiorul organizației a unui chestionar care cuprinde mai multe întrebări legate de:

identificarea postului/funcției – nume,department, instituția;

descrierea unor caracteristici ale postului;

sarcinile aferente postului/funcției – modul de executare al acestora;

evaluarea timpului acordat fiecărei activități – în minute, ore;

cerințele profesionale și psihologice – nivel de studii;

relațiile de colaborare și subordonare;

alte elemente.

Cu ajutorul acestor chestionare, managerul află opinia fiecărui angajat deoarece aceștia descriu postul/funcția din perspectiva lor, dându-se ca și exemplu și oferind informații legate de relația pe care o au cu postul respectiv.( T. Constantin ș.a, 2002, p.24-25).

4. Analiza preliminară a datelor

În această etapă sunt sistematizate toate datele obținute până acum deoarece urmează să fi analizate și alte surse, iar volumul prea mare de informații ar putea duce la o blocare în ceea ce privește continuitatea analizei.Tot aici se formează o imagine asupra postului/funcției și se stabilesc relațiile și contradicțiile dintre:

descrierea postului prin observare;

descrierea postului din perspectiva celui care îl ocupă;

descrierea postului din perspectiva altor persoane.( T. Constantin ș.a, 2002, p.25).

5. Analiza altor surse – presupune consultarea altor fișe de descriere care furnizează informații utile privind modul în care au fost culese datele în trecut și cum sunt acum obținute. Însă, toate aceste date nu trebuie să modifice părerea celui care analizează deoarece, odată cu trecerea timpului aceste posturi/funcții se modifică, având alte sarcini și responsabilități.( T. Constantin ș.a, 2002, p.26).

6. Interviu cu ocupantul postului – se referă la intervievarea celui care ocupă postul respectiv prin intermediul unui ghid de interviu realizat prin cu informațiile obținute în ultimele două etape.Aici, analistul întreabă ce calități și aptitudini trebuie să aibă ocupantul postului.

Durata interviului variază în funcție de ceea ce se discută și poate fi scurtă(când nu există neclarități) și lungă(când există contradicții).( T. Constantin et ș.a, 2002, p.26).

7. Interviu cu terți

Această etapă presupune analizarea unui post sau a unei funcții din perspectiva altor persoane cum ar fi șefi sau colegi.Acest tip de interviu este foarte important și de mare ajutor atunci când este o analizată o funcție de conducere deoarece aceste persoane furnizează informații legate de abilitățile și competențele pe care trebuie să le aibă cel care o să ocupe postul vacant sau postul care urmează să fie creat în firmă. ( T. Constantin ș.a, 2002, p.26).

8. Sinteza

La finalul aplicării etapelor de analiză, se realizează un raport care conține două documente importante și anume ‘’Fișa postului’’ respectiv ‘’Fișa exigențelor postului’’. Acestea conțin toate informațiile colectate până acum și au rolul de a arăta angajaților ce au de făcut.

În continuare sunt prezentate aceste documente împreună cu cerințele fiecăruia:

a.Fișa postului este necesară la angajare și are un rol important nu doar în definirea sarcinilor și responsabilităților, ci și în instruirea, promovarea și evaluarea angajatului. Ea conține datele care descriu exact postul sau funcția analizată și anume:

date de identificare a postului;

obiective;

rezumatul postului care se referă la descrierea elementelor pe care le conține postul;

descrierea sarcinilor postului și durata fiecăreia;

responsabilitățile postului;

relații verticale și orizontale;

condiții de igienă și securitate a muncii.

b. Fișa exigențelor postului este documentul care ne ajută în recrutarea, selectarea și evaluarea profesională deoarece este important de știut ce persoane urmează să intre în firmă.Tocmai de aceea, ea conține o descriere sintetică a exigențelor profesionale și psihologice pe care trebuie să le aibă viitorul/actualul angajat:

date de identificare a postului;

descrierea exigențelor – studii, competențe, abilități, aptitudini, exigențe fizice, neuro-fiziologice, psihologice;

evaluarea impotanței factorilor – pe bază de note de la 1 la 5. ( T. Constantin ș.a, 2002, p.26-27).

1.2 Analiza nesistematică a postului/funcției

Analiza nesistematică se realizează atunci când managerul nu are suficient timp la dispoziție, iar pentru a culege informațiiile, apelează la diverse chestionare aplicate pe mai multe persoane, ghiduri de interviu și fișe de post anterioare.

1. Ocupantul actual al postului oferă informații prețioase cu privire la caracteristicile și exigențele postului, însă există dezavantajul ca aceste date să fie subiective

Pentru a preveni acest lucru, se pot apela la mai multe cazuri:

intervievarea unor persoane care sa nu exagereze în descrierea postului urmată de verificarea informațiilor obținute și de la alți colegi;

utilizarea unor principii de ierarhizare a competențelor sau abilităților descrise;

solicitarea de a numi abilități, caracteristici psihologice pe care nu le deține, dar care ar fi utile pentru cel care urmează să ocupe postul respectiv. ( T. Constantin et ș.a, 2002, p.21).

2. Colegii și superiorii furnizează informații care ajută la stabilirea veridicității datelor obținute anterior. De asemenea, aici se obțin informații noi în ceea ce privește relația de comunicare și colaborare între posturile aflate pe același nivel ierarhic sau între posturile plasate pe diferite nivele ierarhice.

Deși există o oarecare obiectivitate, și aceste persoane pot fi subiective, având tendința de a exagera sau minimaliza importanța unui post. De aceea, aceste informații ar trebui utilizate doar ca și informații suplimentare pentru descrierea postului respectiv. ( T. Constantin ș.a, 2002, p.21-22).

3. Colaboratorii sunt acele persoane care nu se referă la colaboratorii de pe același nivel ierarhic, ci la ceilalți colaboratori din interiorul sau exteriorul firmei.

În interiorul firmei, un angajat al departamentului financiar, poate avea relații de colaborare și cu celelalte departamente (marketing, aprovizionare, etc).Din exteriorul firmei, angajatul poate avea relații cu clienții firmei, cu reprezentanții comunității locale și cu reprezentanți din mass-media.Aceste relații trebuie cercetate deoarece este important ca cel care ocupă postul respectiv să aibă și abilitatea de a negocia și de a face o imagine bună firmei. ( T. Constantin ș.a, 2002, p. 22).

4. Fișele anterioare ale descrierii postului și a exigențelor acestuia

Aceste fișe reprezintă o altă sursă de informații de care managerul poate să țină cont atunci când face o analiză a postului.Dar trebuie să ia în considerare două lucruri:

a . procedura prin care s-a realizat descrierea postului/funcției și exigențele profesionale și psihologice – este necesară această verifcare pentru a se vedea dacă fișele au fost întocmite corect pe baza unei metodologii sau dacă reprezintă rezultatul propriei opinii

b. momentul în care au fost întocmite fișele deoarece funcția/postul evoluează, având mai multe sarcini și responsabilități.De aceea, în acest caz, se propune realizarea unei noi analize pentru a fi de acord cu realitatea. ( T. Constantin ș.a, 2002, p. 22).

1.3 Metode folosite în analiza posturilor

Analiza posturilor reprezintă un proces complex de implementare sau de refacere a unui anumit post deoarece aceasta ajută la angajarea unui personal calificat.Tocmai de aceea, există mai multe metode de analiză care vor fi dezbătute în următoarele rânduri, iar alegerea lor se face țînându-se cont de mai mulți factori și anume:

natura informațiilor;

gradul lor de detaliere;

scopul analizei;

timpul necesar pentru realizarea analizei.

Din multitudinea de metode și tehnici aplicate de către manageri, amintim următoarele :

chestionarul pentru analiza postului PAQ;

chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California;

interviul;

observarea;

metoda de studiu a mișcărilor;

metoda de analiza postului a Departamentului Muncii din S.U.A;

analiza documentelor existente;

autofotografierea.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.30)

Chestionarul pentru analiza postului PAQ

Acest chestionar poate analiza mai multe posturi pe baza întrebărilor formulate. Chestionarul este format din mai multe întrebări, mai exact este vorba despre 194 de întrebări, împărțite în două categorii :

muncă – 187 de întrebări;

salarizare – 7 întrebări.

La final, se cere și analiza psihologică și se obține un scor pentru fiecare post analizat,scor care ajută la definirea poziției fiecărui post în parte.Însă, acest chestionar are mai multe părți care vor fi prezentate în următoarele rânduri:

Intrarea informațiilor – vorbește despre modul în care sunt obținute și prelucrate informațiile;

Prestarea de muncă – se referă la activitățile desfășurate și la dispozitivele utilizate;

Contextul in care se afla postul – se referă la modul fizic, dar și cel social în care realizată munca;

Procesele mintale – au în vedere capacitatea de decizie, planificare și prelucrare a informațiilor;

Relația cu alte persoane – abordează relația celui care ocupă postul cu ceilalți angajați, colaboratori, etc.;

Alte caracteristici ale muncii.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.30-31)

Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California

Prin intermediul acestui chestionar se obțin informații legate de îndatoririle postului pentru a se vedea dacă respectivul post a fost clasificat corect.În acest scop, există și anumite limite:

durata mare de timp pentru completare;

există posibilitatea exagerării volumului de muncă necesar pentru îndeplinirea activităților.

Pe lângă aceste limite, chestionarul oferă și anumite avantaje:

nu necesită cheltuieli mari;

poate fi adaptat la nevoile firmei;

informațiiile obținute pot fi utilizate pentru mai multe scopuri.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.43-44)

Interviul

Interviul reprezintă cea mai importantă metodă de analiză a unui post deoarece aici se obțin cele mai multe informații.Însă, ca acest lucru să se întâmple, trebuie respectate mai multe condiții pentru obținerea unor date cât mai corecte:

întrebările trebuie formulate astfel încât să fie clare,concise și la obiect;

crearea unei atmosfere de încredere pentru exprimarea unor opinii cât mai sincere din partea celui intervievat;

reținerea faptelor, și nu a impresiilor.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.30)

Observarea

Observarea este o metodă importantă cu ajutorul căreia se obțin date privind sarcinile postului și succesiunea lor.Datorită faptului că este o metodă limitată, adică sunt posturi care necesită descrieri complexe, aceasta trebuie utilizată deodată cu alte metode de analiză(chestionar, etc).

Însă, acest mod de o obține informații, are atât avantaje cât și dezavantaje.Dintre avantaje amintim:

aplicarea acesteia împreună cu alte metode;

datele legate de activitățile desfășurate sunt obținute în mod direct.

Printre dezavantajele acestei metode regăsim:

durata și consumul mare de timp;

temerea angajaților ca această metodă ar putea duce la pierderea postului pe care îl ocupă;

analizele anterioare pot duce la superficialitate;

există posibilitatea ca unele evenimente mai importante să nu poată fi observate.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.29-30)

Metoda de studiu a mișcărilor

O altă metodă utilizată de către manageri este cea a studiului mișcărilor care presupune analiza muncii productive din cadrul organizației.În acest scop, pentru a descoperi principalele activități care descriu postul respectiv, se folosește pe lângă obsevare și cronometrarea.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.48)

Metoda de analiză a postului a Departamentului Muncii din S.U.A

Această metodă mai poartă numele de DOL care înseamnă Departament of Labor și presupune ca pentru analiza postului să fie folosite nu doar observarea, ci și interviul.În realizarea acestei metoda trebuie să folosim următoarele etape:

Descrierea postului – care conține titlul și sarcinile postului;

Specificația postului – cuprinde mai multe elemente, din care amintim:

aptitudini necesare;

caracteristici personale;

studii în invățământul de cultură generală;

studii privind pregătirea profesională adecvată postului;

cerințe fizice și de mediu.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.44-48)

Analiza documentelor existente

La fel ca și observarea, această tehnică trebuie să aibă alături și celelalte metode pentru analiza unui post deoarece, aici se obțin date legate de postul analizat și cunoștințe ce reflectă cunoașterea postului și specificul sarcinilor de muncă.(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.29)

Autofotografierea

Informațiile cu privire la îndatoririle, responsabilitățile și sarcinile necesare și adecvate postului sunt furnizate chiar de către cel care ocupă postul analizat.Tocmai de aceea, metoda are un mare dezavantaj și anume, faptul că angajatul postului respectiv poate să supraevalueze toate datele pe care le comunică celui care realizează această analiză. .(M. Moldovan-Scholz, 2000, p.30)

Fig. 2 : Elementele fișei postului

(Chișu, 2002, p.242)

1.4 Proiectarea postului

Proiectarea unui post în cadrul unei întreprinderi este unul din instrumentele care ajută la îndeplinirea obiectivelor stabilite și care se referă la sarcinile realizate de către angajat pe postul respectiv.

Astfel, observăm că pentru a putea duce la bun sfârșit aceste obiective, managerul este cel care proiectează postul, ținând cont de un set de întrebări de bază enumerate mai jos:

Lanțul decizional : Cine trebuie să raporteze și cui anume raportează ?;

Luarea deciziei : Care este cea mai potrivită metodă de a distribui luarea deciziei?;

Cum o să fie grupate posturile pe departamente ?;

Specializarea muncii : Cum se impart activitățile din organizație pentru fiecare post ?;

Gradul de control : Câți angajați trebuie să aibă în subordine un manager ?;

Standardizarea postului de muncă : Care sunt nivelele de standardizare și control pentru fiecare post din organizație ? (Ursu, 2001, p.52)

Acestea fiind spuse, după consultarea acestui ghid de întrebări, managerul poate trece la proiectarea postului, folosind anumite tehnici care vor fi descrise mai jos.Proiectarea postului

presupune următoarele :

schimbarea structurii actuale a posturilor;

determinarea conținutului postului de muncă;

autoritatea ce revine acestui post. (Ursu, 2001, p.51)

Din multitudinea de procedee utilizate în proiectarea postului, cele mai întâlnite sunt :

Îmbogățirea postului : prin care cresc responsabiltatea și autonomia celui angajat;

Rotirea postului : se referă la ocuparea pentru o anumită perioadă, a unui post diferit de către salariat, având drept avantaje eliminarea monotoniei, diversificare și creșterea interesului pentru alte activități;

Grupuri de muncă autonome : reprezintă acele grupuri care îndeplinesc sarcini pe baza deciziei luate în cadrul echipei;

Lărgirea postului : constă în adăugarea unor sarcini la un anumit post, având ca și scop creșterea diversității activităților;

Specializarea postului : realizează o simplificare a postului, care să cuprindă sarcini mai ușoare care să poate fi îndeplinite de angajații care au abilități minime.(Radu, 2004, p.41)

Deși, tehnicile descrise mai sus sunt cele mai utilizate, mai există si alte metode de proiectare care să-l ajute pe manager să obțină performanță și anume:

Studiul mișcării prin care se observă gesturile, mișcările și se determină modul de coordonare a acestora pentru obținerea rezultatelor dorite;

Studiul timpului constă în determinarea duratei de îndeplinire a unei sarcini;

Graficele procesuale arată pașii ce trebuie urmați pentru a îndeplini obiectivele întreprinderii;

Work sampling se mai numește eșantionarea muncii și presupune realizarea unui anumit număr de observări prin eșantionare aleatoare care să reflecte modul în care salariații îndeplinesc sarcinile prevăzute în fișa postului. Această tehnică se folosește pentru măsurarea muncilor de conducere, concepție și cercetare.(Chișu, 2002, p.231)

CAPITOLUL II

EFICIENȚA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

Orice întreprindere, pentru a putea funcționa în continuare, trebuie să se asigure că personalul de care dispune este capabil să funcționeze în condiții optime astfel încât să fie atinse obiectivele dorite. În acest sens, un rol foarte important îl au managerii fiindcă ei sunt cei care se implică în problemele care apar în interiorul unei organizații și care au legătură cu resursele umane.

Pentru ca firma să aibă rezultatele dorite, aceasta trebuie să analizeze eficiența salariaților precum și creșterea ei, adică aceștia trebuie evaluați și supravegheați în mod corect pentru a se putea stabili contribuția efectivă a fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor.

Eficiența utilizării resurselor umane se regăsește sub două aspecte și anume:

aspect cantitativ care constă în folosirea integrală a timpului de lucru;

aspect calitativ care se referă la procesele de recrutare, selecție, perfecționare sau la cel de evaluare și utilizare a resurselor umane.(Gavrilescu, 2004, p.217)

Pentru ca eficiența să fie realizată, trebuie identificate toate categoriile de personal care contribuie efectiv la obținerea rezultatelor prin prestarea muncii lor.Vorbim astfel, de trei categorii de personal care sunt evaluate și care vor fi descrise în următoarele subcapitole. Este vorba despre:

eficiența utilizării personalului de execuție;

eficiența utilizării personalului de concepție;

eficiența activității managerilor. (Ursu, 2001, p.271)

2.1 Eficiența personalului de execuție

Utilizarea eficientă a resurselor umane necesită cunoașterea unor deprinderi și politici de management care să-l conducă pe manager la raportul numit de literatura economică ’’maximum de efort cu minimum de efort’’.

În ceea ce privește personalul de execuție, acesta este influențat de decizia pe care o ia managerul, decizie legată de asigurarea cantității de materii prime și a utilajelor care să funcționeze conform parametrilor tehnici.Pentru a asigura eficiența acestei categorii de personal, trebuie avute în vedere mai multe aspecte :

folosirea integrală a fondului de timp necesar desfășurării activității;

utilizarea personalului de execuție doar pentru activitățile pentru care au pregătirea profesională adecvată;

corelarea nivelului calificării personalului de execuție cu gradul de complexitate al lucrărilor.(Gavrilescu, 2004, p.217)

Pentru a fi obținut un anumit bun sau pentru a putea fi prestat un serviciu se cosumă un anumit timp care se împarte în timp productiv și timp neproductiv.

Printre cauzele care duc la producerea unui timp neproductiv se numără și calitatea necorespunzătoare a materiilor prime utilizate, nerespectarea disciplinei muncii, folosirea utilajelor sub/peste nivelul capacității.

Timpul de lucru dintr-o organizație se studiază cu ajutorul mai multor indicatori printre care și timpul efectiv lucrat, timpul neutilizat, fondul de timp calendaristic și fondul de timp maxim disponibil, fondul de timp nominal.

În ceea ce privește timpul efectiv lucrat, acesta se calculează ca și diferență între fondul de timp maxim disponibil și timpul neutilizat și poate fi diminuat din mai multe cauze :

cauze tehnologice;

cauze organizatorice;

salariați.

Cauzele tehnologice și cele organizatorice care apar sunt legate în principal de lipsa de energie, de organizarea necorespunzătoare a activității și a proceselor de producție respectiv de muncă, dar și de unele probleme tehnice. Toate aceste cauze care duc la scăderea timpului de muncă trebuie să fie înlăturate cât mai repede prin analizarea acestora și punerea în practică a ideilor care duc la creșterea eficienței.

Din cauza salariaților, timpul de muncă poate fi utilizat incomplet datorită:

întreruperii lucrului mai multe zile la rând (concedii de boală, învoiri sau unele absențe nemotivate și motivate);

folosirii incomplete a programului de lucru stabilit (întârzieri sau plecări înaintea terminării programului, necunoașterea modului de funcționare a utilajelor).(Ursu, 2001, p.279)

Cu scopul de a crește eficiența acestei categorii de personal, întreprinderea trebuie să înlăture timpul de lucru neutilizat și să crească timpul efectiv de lucru prin mai multe căi din care fac parte cursurile diverse de perfecționare, dar și asigurarea unui climat social adecvat pentru ca salariații să realizeze obiectivele stabilite. (Gavrilescu, 2004, p.217)

2.2 Eficiența personalului de concepție

Când ne referim la oamenii de concepție, ne gândim la acei oameni care au creat, au dezvoltat și au pus în aplicare ideile lor legate de marile industrii și tehnologii din lume.

Pe de-o parte, ei identifică problemele apărute, factorii care le generează și culeg informațiile necesare.Pe de altă parte,cu datele adunate, formulează soluțiile care sunt puse la dispoziția managerilor și ajută la implementarea acestora. (Ursu, 2001, p.282)

Pentru ca munca lor să fie cât mai eficientă, trebuie respectați mai mulți pași:

asigurarea condițiilor de muncă, a informațiilor și a materialelor de care au nevoie specialiștii creativi;

asigurarea unei activități independente și cât mai puțin îngrădită de reguli birocratice deoarece oamenii de conceție trebuie să-și expună punctul de vedere și să ofere cea mai eficientă soluție;

recunoașterea, stimularea și încurajarea celor mai creativi angajați;

flexibilitatea și cooperarea între manager și oamenii de concepție. (Gavrilescu, 2004, p.218)

În ceea ce privește performanțele acestei categorii de personal, putem vorbi despre faptul că pregătirea lor profesională se însușește pe diferite căi, astfel că și performanțele au o structură la fel de complexă. Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că oamenii de concepție mai și greșesc și nu oferă întotdeauna cele mai bune soluții. Este o greșeală să considere că dacă au astfel de oameni , pot sta liniștiți că ei o să le rezolve problemele,

De aceea, după fiecare activitate îndeplinită de către oamenii de concepție, trebuie realizată o analiză a acestor activități prin luarea în considerare a metodelor de lucru folosite, a capacității și termenului de rezolvare. (Ursu, 2001, p.282)

În vederea unei gestionări cât mai bune, mai corecte și mai eficiente, întreprinderea trebuie să-și selecteze personalul în așa fel încât aceștia să fie activi, să dețină capacitate de decizie, să fie intuitivi și nu în ultimul rând, ei trebuie să aibă și o capacitate mare de creativitate în crearea produselor sau prestarea serviciilor. (Gavrilescu, 2004, p.218)

2.3 Eficiența activității managerilor

În literatura de specialitate, managerul este persoana care, prin intermediul unor responsabilități, sarcini și competențe prevăzute în Fișa Postului, desfășoară procese de management.Acestea presupun luarea unor decizii privind întreaga activitate a întreprinderii și au rolul de a influența capacitatea decizională a celorlalți salariați. Fiind considerată cea mai importantă persoană din interiorul unei organizații, managerul trebuie să știe faptul că această profesie presupune nu doar activități economice, ci și viață socială. Adică, el trebuie să dezvolte relații complexe atât cu organizația în care lucrează, cât și cu colegii lui de muncă și mediul în care își desfășoară activitatea managerială.

În scopul exercitării profesiei, managerul dispune și de anumite caracteristici prezentate mai jos:

pe de-o parte, managerul are rolul de conducător, iar pe de altă parte este considerat specialist într-un anumit domeniu, iar ambele situații cer ca el să dețină competență și un grad ridicat de profesionalism;

Fișa Postului pentru manager conține sarcini și responsabilități mult mai importante fașă de cele care revin posturilor de execuție;

managerul trebuie să-și arate capacitatea de creativitate și de rezolvare a unor probleme atunci când acestea apar, deoarece ele sunt legate de întreprindere;

managerul trebuie să aibă un comportament adecvat și să fie un exemplu pentru cei din subordinea lui. (Gavrilescu, 2005, p.34-35)

Utilizarea eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizații depinde foarte mult de deciziile și acțiunile întreprinse de manageri fiindcă așa o să apară și rezultatele bune. Aici intervine și analiza activității managerului care arată nu doar părțile bune, ci și slăbiciunile acestuia. În final, ea are rolul de a propune soluții pentru remedierea acestor mici defecte deoarece este normal să existe greșeli în conducere, oricât de bun ai fi.

Un manager eficient reprezintă o combinație de încredere, receptivitate și angajament pentru a contribui la menținerea și dezvoltarea valorilor întreprinderii. Există mai multe aspecte de care se ține cont atunci când este apreciat un manager eficient, dar cel mai important pare a fi modalitatea în care acesta realizează delegarea autorității. El se eliberează de sarcinile care au un grad mic de importanță și le transmite altor angajați care pot de asemenea, să le îndeplinească cu succes.

Însă, mai sunt și alte aspecte care contribuie la existența managerului eficient, și anume:

știe cum să gestioneze timpul de muncă, toate categoriile de resurse și găsește soluțiile cele mai corecte la problemele apărute;

își stabilește clar obiectivele și prioritățile pe care dorește să le atingă;

modul de organizare privind activitatea proprie;

tratează angajații cu respect, îi motivează și creează un mediu plăcut de muncă;

gradul în care acesta se implică în perfecționarea subordonaților săi;

spiritul de echipă pe care îl are și libertatea acordată celorlalți angajați privind luarea unei decizii. (Ursu, 2001, p.284-285)

Pe lângă toate aceste atribuții, fiecare manager trebuie să raspundă la următoarea întrebare: ‘’Care sunt calitățile și aptitudinile necesare unui manager performant și cum fac eu față acestor cerințe?’’ (Ursu, 2001, p.284)

Deoarece nu este ușor să rezolvi problemele apărute în interiorul unei organizații, managerul eficient practică un efort intelectual prin care găsește și propune cele mai convenabile soluții cu scopul de a gestiona cât mai bine resursele de care dispune.

Însă, pentru a putea conduce o organizație sau un departament, fiecare manager trebuie să dețină anumite cunoștințe, aptitudini, calități și abilități cu ajutorul cărora să-și poate organiza într-un mod cât mai eficient acțiunile sale și pe ale subordonaților săi fiindcă acest lucru determină și succesul întregii echipe de lucru. (Gavrilescu, 2005, p.38)

În primul rând, persoana care aplică sau care este promovată ca și manager, trebuie să aibă cunoștințe numeroase și diverse printre care și:

Cunoștințe generale de management – unde regăsim următoarele aspecte:

-organizarea echipei manageriale a firmei;

-îmbunătățirea proceselor existente în interiorul firmei;

-informatică pentru conducere.

Cunoștințe legate de tehnica negocierii

-cunoștințe de dreptul muncii;

-posibilitatea de a elabora planuri de afaceri.

Cunoștințe legislative

-să aibă cunoștință de contractele de management.

Cunoștințe de management strategic

-modalitatea de elaborare a documentelor;

-cunoștinte de consultanță și despre managementul financiar, comercial.

Cunoștințe despre managementul resurselor umane(Gavrilescu, 2005, p.43)

Un alt aspect important luat în calcul care ajută la obținerea unei activități eficiente este reprezentat de aptitudini. Acestea sunt considerate ca fiind caracteristici particulare ale unui manager prin intermediul cărora apar rezultatele dorite.Astfel, un manager bun și plăcut de cei cu care lucrează are următoarele aptitudini:

Inteligența – este cea mai importantă aptitudine deoarece managerul are capacitatea de rezolva problemele și de a obține obiectivele stabilite;

Atenția – reprezintă capacitatea de orientare, adică trebuie să fie conștient de tot ceea ce se întâmplă în jurul său;

Observația – se referă la percepție și la modul în care managerul sesizează tot ce se realizează în firmă;

Memoria – reprezintă modalitatea de fixare, păstrare și reproducere a unor fapte, cunoștințe, acțiuni. (Gavrilescu, 2005, p.42-44)

Calitățile managerului se regăsesc și ele printre elementele care determină succesul unei organizații datorită faptului că acesta știe cum să îmbunătățească procesele existente în interiorul acesteia.În continuare, sunt enumerate acele calități de care se ține cont în conducere și anume:

Competența – se referă la ceea ce este descris sus, adică managerul trebuie să dețină cunoștințe specific domeniului în care lucrează;

Capacitatea de creație – constă în modul de a căuta soluții benefice pentru dezvoltarea firmei și care să aducă profit;

Comunicarea – joacă un rol important în conducerea firmei fiindcă managerul trebuie să știe cum să-și prezinte ideile în fața colaboratorilor și a publicului astfel încât aceștia să-i acorde votul de încredere. De asemenea, el trebuie să și asculte opiniile celorlalți pentru a-și putea forma o părere bună și să realizeze activități care să ducă întreprinderea pe primele locuri;

Curajul – implică faptul că managerul este dispus să își asume anumite riscuri legate de deciziile manageriale, de concurență;

Responsabilitatea – face referire la modul în care managerul are grijă de ceea ce se întâmplă în interiorul, dar și în exteriorul organizației. (Gavrilescu, 2005, p.39)

Un manager trebuie să știe că succesul unei organizații depinde și de repartizarea corectă a sarcinilor și a angajaților pe diferite departamente.Cu timpul, managerul își va da seama că experiența pe care o are și abilitățile de care dispune îl vor face să accepte că are un stil particular prin care își exprimă propriile idei privind modalitățile de îndeplinire a obiectivelor.

Printre cele mai importante abilități ale managerului eficient regăsim:

Capacitatea de înțelegere a stadiului în care se află întreprinderea;

Construirea și menținerea unor relații cu angajații săi;

Dorința de asculta,învăța și de a se autodepăși;

Bunul simț;

Capacitatea de a răspândii informațiile în mod corect. (Gavrilescu, 2005, p.44)

CAPITOLUL III

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

În ultimii ani se poate observa faptul că planificarea resurselor umane necesare într-o întreprindere a căpătat o amploare tot mai mare fiindcă activitatea desfășurată de angajați s-a diversificat și este mai complexă, deținând mai multe responsabilități, printre specializările noi apărute numărându-se în special cele de consultant IT.

Planificarea resurselor umane reprezintă un proces complex de identificare a cererii de resurse umane respectiv a ofertei fiind realizată, fie de către compartimentul firmei, fie de anumite persoane care lucrează în firme specializate. (Radu, 2004, p.10)

Această etapă este una foarte importantă deoarece prin intermediul ei, angajații sunt gestionați în mod eficient. În acest scop, datorită dezvoltării tehnologiei, tot mai multe întreprinderii au apelat la introducerea unui sistem informatizat care conține o bază de date referitoare la toți angajații de unde se pot lua informații prețioase despre intrările și ieșirile de personal.(Novac, 2013, p.37)

Orice manager, atunci când planifică necesarul de resurse umane are în vedere și îndeplinirea unor obiective legate de numărul de angajați necesari, de calificarea pe care aceștia o dețin , pe ce post trebuie angajați și în ce moment trebuie făcute angajările astfel încât obiectivele să poată fi atinse. Există însă și manageri care nu țin cont de planificare, fapt care duce la introducerea în interiorul firmei a unor persoane care nu sunt competente, nu au calificarea necesară pentru desfășurarea activității firmei și nu contribuie la un rezultat favorabil, ci la unul nefavorabil.

Datorită avantajelor sale care vor fi prezentate în următoarele rânduri, planificarea resurselor umane ajută organizația să-și îmbunătățească activitățile desfășurate prin adaptarea angajaților la mediul extern, dar și prin eliminarea dezechilibrelor și a riscurilor care pot apărea:

planificarea resurselor umane face parte din planificarea organizațională, astfel că permite înțelegerea influențelor strategiilor aplicate de organizație asupra resurselor umane și invers;

resursele umane au șansa de a se dezvolta în permanență prin participarea la diverse cursuri de perfecționare; astfel, acestea sunt utilizate în continuare în mod eficient;

are capacitatea de a identifica problemele legate de personal înainte de acestea să apară pe anumite perioade de timp;

permite stabilirea deficitului și/sau a surplusului de resurse umane care pot apărea în cadrul întreprinderii. (Radu, 2004, p.10-13)

3.1 Etapele planificării resurselor umane

Pentru a realiza o planificare cât mai eficientă și care să dea roade pe termen lung, orice manager trebuie să urmeze mai mulți pași care îl vor ajuta la găsirea celor mai potriviți candidați.Aceștia. datorită calificării pe care o au, vor ajuta întreprinderea să devină din ce în ce mai bună prin îndeplinirea obiectivelor prestabilite.

În teoria și practica de specialitate există mai multe opțiuni de alegere a modului de planificare, însă la sfârșit se ajunge la același rezultat.Un exemplu de planificare a resurselor umane este dată de Michael Armstrong, în viziunea căruia există șase etape care trebuie urmate și care sunt prezentate în rândurile ce urmează:

Previziunea cererii de resurse umane reprezintă prima etapă care stabilește necesarul de resurse umane cu ajutorul mai multor metode și indicatori: analiză managerială, metoda Delphi prin e-mail, metode statistice, rata productivității și rata fluctuației;

Un rol important îl are rata fluctuației al cărei rezultat care trebuie să fie cât mai mic pentru a influența pozitiv activitatea organizației. Însă, fluctuația este un fenomen întâlnit la toate firmele deoarece este imposibil să împiedici angajații să plece atunci când aceștia nu mai vor să rămână.În literatura de specialitate, sunt precizate mai multe avantaje și dezavantaje ale acestui fenomen.

Printre avantaje se numără:

posibilitatea angajării unor persoane care să aducă un aer proaspăt în firmă.

firma poate înlocui ușor angajații care se pensionează.

Dezavantajele sunt reprezentate de următoarele:

costuri de recrutare pentru angajații noi la care se adaugă și costurile cu instruirea acestora;

întreruperea activității firmei din cauza angajaților care au plecat. (Prodan, 2008, p.15-16)

Previunea ofertei de resurse umane urmărește evaluarea ofertei privind resursele umane prin intermediul mai multor surse care se împart în două categorii: surse interne și surse externe;

Pe de-o parte, sursa internă este formată din piața internă și oferă managerilor posibilitatea de a analiza resursele care provin din interiorul firmei. Pentru a se asigura că aleg cele mai potrivite persoane pentru a ocupa un anumit post, managerii trebuie să-și pună anumite întrebări la care să găsească răspunsuri clare.

Printre întrebările care ajută la găsirea unui personal competent, se regăsesc cele legate de categoriile de posturi, de calificare, de posibilitatea de promovare a angajaților. De asemenea, trebuie luată în calcul și fluctuația existentă deoarece managerii trebuie să se gândească în special la cei care pleacă și la persoanele care îî vor înlocui. Nici flexibilitatea nu este de neglijat fiindcă există posibilitatea ca unii angajați să nu poată duce la bun sfârșit sarcinile primite de la noul post, tocmai datorită faptului că nu dețin calificarea necesară. Aici intervine și necesitatea de instruire pentru a rezolva problemele întâlnite.

La sfârșitul analizei, managerul întocmește un raport care să conțină răspunsurile la întrebările lui legate de oferta de resurse umane. Informațiile găsite aici îl vor ghida pe manager să aleagă persoanele care se potrivesc cel mai bine cu ceea ce vrea el

Pe de altă parte, resursele umane pot ocupa un anumit post în firmă doar dacă aceasta din urmă apelează la surse externe de atragere a posibililor angajați și anume piața externă a muncii.

Piața muncii este formată dintr-un grup din care fac parte mai multe instituții care sar în ajutorul întreprinderilor, oferind posibili angajați. Orice întreprindere, la un moment dat apelează la piața muncii pentru a urmări fluctuația, de regulă, acest apel făcându-se la perioade de timp stabilite exact. (Prodan, 2008, p.17-19)

Determinarea necesarului de resurse umane are drept scop analizarea primelor două etape și anume cererea respectiv oferta de resurse umane.În urma acestei analize pot rezulta fie deficit, fie surplus de resurse umane, acestea putând fi îmbunătățite cu ajutorul mai multor metode. Însă acestea vor fi studiate într-un alt subcapitol;

Analiză asupra costurilor și a productivității are ca ș obiective îmbunătățirea productivității și reducerea costurilor care au legătură cu angajații și capacitatea lor de a fi productivi tot timpul;

Planificarea acțiunii constă în întocmirea planurilor care vor fi utilizate cu scopul de a face față deficitelor sau surplusului de resurse umane care pot apărea în întreprindere;

Stabilirea bugetelor privind planificarea resurselor umane și controlul acestor bugete

Această ultimă etapă calculează bugetele și stabilește standardele privind resursele umane care vor fi aplicate. De asemenea, se verifică dacă planurile mai sus menționate au fost correct implementate. (Radu, 2004, p.13-14)

Fig. 3 : Planificarea resurselor umane

(Radu, 2004, p.14)

Figura numărul 3 prezintă pe scurt cele șase etape ale planificării resurselor umane de care trebuie să țină cont orice întreprindere.

Schema pornește de la cerere respectiv ofertă și surprinde pe de-o parte planul de afaceri care cuprinde activitățile care trebuie desfășurate, iar pe de altă parte se analizează resursele disponibile. Apoi, se fac previziuni, se anticipează deficitul sau surplusul de resurse umane care pot apărea

Planificarea acțiunii se concentrează asupra creșterii productivității și reducerii costurilor, obiective care pot fi realizate cu un personal bine pregătit.Dar toate aceste presupun și întocmirea unui buget privind resursele umane și controlul în ceea ce privește aplicarea corectă a standardelor specifice angajaților.