Eficienta Selectiei Resurselor Umane

=== 41088c5a944d945dcfdd2ba82d5d458084c6afc1_632734_1 ===

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

Conf.univ.dr. Ștefan Andrei NESTIAN Marina

Iași

2018

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

Eficiența

selecției resurselor umane

Coordonator științific Absolvent

Conf.univ.dr. Ștefan Andrei NESTIAN Marina NUME

Iași

2018

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Eficiența și managementul resurselor umane

Capitolul 2. Impactul eficienței asupra selecției resurselor umane

Capitolul 3.

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Capitolul 1. Eficiența și managementul resurselor umane

Odată cu dezvoltarea conceptului de management al resurselor umane la începutul secolului al XX-lea [Tubey R. et al., 2015, p. 139], acesta a fost constant legat de termenul eficiență. Relaționarea este una intrinsecă, având în vedere faptul că eficiența este parte integrantă a oricărei strategii de management. În consecință, legătura dintre eficiență și managementul resurselor umane, în general, respectiv selecția resurselor umane, în particular, va fi urmărită de la definirea conceptelor la modalități de realizare a proceselor ce vizează resursele umane.

Accepțiuni ale termenului „eficiență”

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române, substantivul eficiență este definit ca „faptul de a fi eficient; efect util, activ”, având același înțeles cu termenii eficacitate și randament. O accepțiune mai elaborată se întâlnește în Dicționarul Collins Cobuild, acolo unde eficiența este văzută drept „calitatea de a îndeplini cu succes o sarcină, fără a pierde timp sau energie”,  „acțiunea sau faptul de a atinge rezultate dorite fără pierderi”, „buna utilizare a timpului și energiei fără pierderi” [2012, p. 104].

Cele două definiții formulate de Dicționarul Collins Cobuild incumbă deja modul în care eficiența este privită din perspectiva managementului: „comparația dintre ceea ce se produce sau se realizează și ceea ce se poate realiza folosind aceleași resurse (bani, timp, muncă etc.). Este un factor important în determinarea productivității [Business Dictionary, 2018].

Termenul eficiență este intens folosit, în prezent, în domenii diverse de la mecanică la economie, de la informatică la administrație și, bineînțeles, în management. Orientându-ne spre definițiile care abordează eficiența din perspectiva organizațiilor și a managementului, se constată că mulți cercetători caracterizează acest termen prin prisma eforturilor și a rezultatelor obținute.

În studiul Eficacitatea și eficiența sistemului metodologico-managerial, Ion Verboncu oferă două definiții ce urmează tiparul amintit: „Eficiența presupune existența unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor [2006, p. 62], respectiv „Eficiența economico-socială este definită prin ansamblul efectelor economico-sociale utile înregistrate la toate nivelurile societății, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor” [2006, p. 67].

Pe aceeași linie, percepe eficiența Ion Vasilescu, acesta afirmând: „Eficiența se calculează ca raport între mărimea efectelor și a eforturilor sau între mărimea eforturilor și a efectelor” [2009, p. 50]. O concepție similară este întâlnită și la Sergiu Certan: „Eficiența – presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) și se referă la relația dintre inputuri și outputuri. Eficiența reprezintă astfel o măsură a cât bine sau cât de productiv au fost folosite resursele organizației pentru atingerea obiectivelor” [2007, p. 13], iar Niculescu oferă următorul punct de vedere asupra eficienței: „Maximizarea efectelor social-economice cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării unei competitivități ridicate” [2008, p. 6].

În literatura internațională, Abdullah M. Alwehabie definește eficiența ca „element al creșterii și progresului indivizilor și organizațiilor, care solicită bunăvoința individului și abilitatea sa pentru ca acesta să își poată realiza munca; cele două elemente – dorința și capacitatea – sunt ambele determinante pentru eficiență. Eficiența este astfel o funcție a cantității și a calității” [2017, p. 112].

Peter Drucker pune termenul de eficiență în relație cu cel de eficacitate, pentru a face o clară delimitare între ei; autorul subliniază că „există o confuzie fundamentală între eficacitate și eficiență, adică între a face lucrurile bune și a face lucrurile bine. Cu siguranță nimic nu e mai inutil decât de a face cu mare eficiență ceva ce nu ar trebui făcut deloc” [2018].

Din 1963, de când Peter Drucker a făcut diferența între eficiență / efficiency și eficacitate/ effectivness, cele două concepte au fost adeseori discutate în literatura de specialitate. În mare, diferențierea conceptuală poate fi realizată astfel: „Dacă eficiența presupune existența unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor manageriale în condiții temporale și calitative prestabilite. (…) La nivelul organizațiilor conduse este evident că eficiența este prioritară, obținerea ei aduce performanțe economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori și indici, fiind consecința firească a performanțelor manageriale, generale și specifice. Remarcăm, în acest context, cu prioritate indicatorii calitativi (de eficiență) referitori la: productivitatea muncii, salariul mediu, câștigul mediu/acțiune, ratele rentabilității, lichiditatea și solvabilitatea, respectarea corelațiilor dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica salariilor ori dintre dinamica productivității muncii și cea a salariului mediu ș.a.” [Verboncu I., 2009, p. 67].

Între eficiență și eficacitate se înscrie și definiția pe care o dă managementului autorul Ștefan Stanciu; acesta introduce în ecuație toate inputurile, adică resursele de care dispune o organizație: financiare, materiale, informaționale și umane. Având la baza aceste resurse, alături de procese precum diagnoza, planificarea, decizia, organizarea etc., managementul se definește ca „o înlănțuire de eforturi de gândire și de acțiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coodonarea și controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaționale, financiare și materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației într-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim)” [2001, p. 5].

Sintetizând cele mai sus arătate, procesul managerial poate fi reprezentat schematic, cu reprezentarea diferențiată a eficienței și eficacității.

Fig. 1.1. Procesul managerial

Sursa: Sursa Stanciu Ș., Managementul resurselor umane, București, 2001, p. 4.

Această scurtă trecere în revistă a definițiilor eficienței din perspectiva managementului și a economiei relevă faptul că eficiența este strâns legată de resursa umană, cele două fiind concepute ca elemente de maximă importanță în organizații.

1.2. Eficiența, concept implicit al managementului resurselor umane
Se impune acum ca eficiența să fie abordată în legătură directă cu resursele umane și cu managementul resurselor umane, iar în acest sens definirea managementului resurselor umane este esențială, mai ales că, adeseori, nota comună a acestor accepțiuni rezidă în utilizarea termenului eficiență.

În Managementul resurselor umane, Ioan Cindrea subliniază că „Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei” [2008, p. 2], iar Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon definesc managementul resurselor umane drept „acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale” [2012, p. 3-4]. Analizând definițiile citate, se constată că cei patru autori pun în relație directă resursele umane cu eficiența și cu îndeplinirea obiectivelor organizației, fără a le pune direct în legătură cu celelalte resurse, precum cele financiare, logistice, de imagine etc.

Similar procedează Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu și Sorin Toma care notează: „Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților” [2018].

Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre subliniază, de asemenea, relația intrinsecă dintre cele două concepte: „Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor și de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge într-un mod eficient și eficace. Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizației – oamenii” [2008, p. 11].

Dincolo de definiții, se constată faptul că eficiența este parte integrantă și a principiilor și obiectivelor urmărite de managementul resurselor umane. Astfel, Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu și Sorin Toma enumeră următoarele principii ale managementului resurselor umane:

„1.Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase” [2018].

Continuând analiza, autorii enumeră patru obiective ale managementului resurselor:

„1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației” [Cornescu V. et al., 2018].

Analizând cele mai sus arătate, se constată că managementul are ca obiectiv principal direcționarea resurselor umane înspre realizarea eficientă a misiunii organizații, iar unul dintre principiile managementului resurselor umane este dat de grija pentru eficiența și eficacitatea angajaților, pentru creșterea productivității.

1.3. Selecția personalului – parte integrantă a managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se remarcă prin complexitatea lui și prin diversitatea proceselor incumbate, reliefate, în inter-relaționatea lor, în figura următoare:

Fig. 1.2. Procesele componente ale managementului resurselor umane

Sursa: Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane

Literatura de profil a delimitat diferit procesele managementului resurselor umane. De pildă, Dan Constantinescu identifică un număr de cinci procese:

– Analiza și proiectarea postului

– Recrutarea și selecția resurselor umane

– Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei

– Motivație și performanță; evaluarea performanțelor resurselor umane

– Managementul recompenselor [Constantinescu D., 2003, p. 2-3].

Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon optează pentru o schemă mai dezvoltată, care se dezvoltă pe șase procese:

– Fișa și analiza postului

– Recrutarea și selectarea personalului

– Evaluarea performanțelor profesionale individuale

– Pregătirea și dezvoltarea profesională. Coaching-ul și mentoring-ul

– Motivarea personalului

– Sistemul de recompensare a personalului [Dodu M. et al., 2010, p. 2].

Detaliind activitățile componente, procesele de resurse umane se concretizează în:

planificarea resurselor umane: se pornește de la personalul existent și de la rezultatele evaluării lui, apoi se realizează o previzionare a necesarului de resurse umane pe timp scurt, mediu și lung, cu definirea numărului necesar de angajați,

recrutarea resurselor umane – aceasta fiind procesul care definește demersurile de mediatizare a disponibilității postului și pe cele de căutare a persoanelor calificate pentru postul respectiv,

selectarea candidaților se poate face analizarea CV-urilor, testarea cunoștințelor teoretice și a aptitudinilor practice, prin intervievarea candidaților,

orientarea resurselor umane determină procesul de sprijinire a noilor angajați în adaptarea la colectiv, mediul organizațional, metode de lucru, precum și la cunoașterea regulamentelor interne și a avantajelor pe care organizația le poate oferi,

instruirea și dezvoltarea resurselor umane sunt operațiuni canalizate pe identificarea, inițierea și realizarea de programe care să contribuie la îmbunătățirea cunoștințelor teoretice și deprinderilor practice ale angajaților, precum și la coeziunea colectivului,

evaluarea performanțelor presupune stabilirea de criterii și indicatori pentru corecta și coerenta apreciere a rezultatelor înregistrate de angajați,

recompensarea urmează ca proces evaluării performanțelor și este menită să determine modalitățile de recompensare (financiare, alte beneficii) pentru personalul cu rezultate pozitive,

Proiectarea posturilor sau vacantarea celor existente sunt urmate de ocuparea posturilor, în baza procedurilor de recrutare și selectare a resurselor umane: „Asigurarea firmei cu personal poate fi privită ca un proces de triere sau de filtrare a potențialului de resurse umane, viziunea strategică asupra acestuia fiind impusă de modificarea permanentă a factorilor interni și externi care îl condiționează” [Constantinescu D., 2003, p. 20].

În ceea ce privește selecția resurselor umane, trebuie spus că aceasta este strâns legată de recrutarea resurselor umane. În literatura de specialitate, recrutarea este definită drept „setul de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale”, iar selecția ca „procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu” [Dodu M. et al., p. 41].

Pentru succesul celor două procese trebuie îndeplinite câteva condiții, iar prima dintre ele este asigurarea unei baze generoase de selecție, adică a unui număr suficient de candidați, ce ar permite identificarea și angajarea resurselor umane potrivite postului. Apoi, este necesar ca recrutarea și selectarea personalului să fie privite în cadru larg și să includă atât eventuala transformare a posturilor, cât și posibilitatea ca postul vacant să fie ocupat de un angajat al instituției, în vederea motivării lui prin promovare.

Derularea procesului de recrutare se face în două mari faze:

– definirea cerințelor, care cuprinde stabilirea cerințelor postului și realizarea fișelor de post; stabilirea termenilor și a condițiilor de angajare;

– atragerea candidaților, prin metode de promovare și publicitate, prin apelarea la serviciile unor agenții specializate.

În ceea ce privește modalitatea de recrutare, literatura de specialitate face diferența între recrutarea intensivă (desfășurată pe parcursul a două luni sau câteva săptămâni) și recrutarea extensivă sau continuă (desfășurată ca proces permanent). De asemenea, se poate vorbi despre recrutare externă, când sunt vizați candidați din exteriorul instituției, și recrutare internă (când candidații provin din interiorul organizației).

Alegerea metodei optime de recrutare se face în funcție de fiecare organizație, ținând cont de avantaje și dezavantaje ale metodelor enumerate:

Tabel 1.3. Avantaje și dezavantaje ale metodelor de recrutare

Sursa: Steven Hays, apud Dodu et al., p. 44

După recrutarea candidaților, are loc trierea lor pentru ocuparea postului/posturilor libere. „Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă” [Stanciu Ș., 2001, p. 121].

Trierea, adică selecția, se desfășoară „pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a.” [Stanciu Ș., 2001, p. 121]. Astfel, în vederea trierii candidaților se urmăresc pașii:

selectarea preliminară a candidaților cu ierarhizarea acestora, prin analizarea CV-urilor lor, a scrisorilor de intenție depuse sau printr-o întâlnire cu departamentul de resurse umane și alți reprezentanți ai conducerii,

interviul preliminar, ce are ca scop o primă evaluare a candidaților,

testarea candidaților, aceasta poate fi efectuată prin testări ale cunoștințelor teoretice și sau practice, teste de inteligență, teste de personalitate etc.,

verificarea referințelor,

examenul medical, menit să ateste dacă starea de sănătate a candidatului este conformă celei cerute de post,

interviul final, care presupune clarificarea plierii candidatului pe cerințele organizației,

decizia de angajare, în care sunt menționate detalii privind perioada de probă, salarizarea, bonusarea etc.

Bibliografie

Alwehabie, A. (2017), „Criteria for Measuring the Efficiency and Effectiveness of Human Resources Management Strategy and its Relation to Institutional Performance at Al Rajhi Bank at Al Qassim in Saudi Arabia from the Employees’ Point of View”, International Journal of Business and Management, 12(10):111, accesat în mai 2018 la adresa: https://www.researchgate.net/publication/319874735_Criteria_for_Measuring_the_Efficiency_and_Effectiveness_of_Human_Resources_Management_Strategy_and_its_Relation_to_Institutional_Performance_at_Al_Rajhi_Bank_at_Al_Qassim_in_Saudi_Arabia_from_the_Empl

Cindrea, I. (2008), Managementul resurselor umane, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu.

*** (2012), Collins Cobuild. English Learner’s Dictionary, Haper Collins UK.

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, C., Toma, S. (2004), Management de la teorie la practică, Universitatea din București, accesat în mai 2018 la adresa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Dodu, M., Raboca, H., Tripon. C. (2012), Managementul resurselor umane, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca.

Drucker, P. (1963), „Managing for Business Effectiveness”, Harvard Business Review, accesat în mai 2018 la adresa: https://hbr.org/1963/05/managing-for-business-effectiveness

Nicolescu, O. (2008), Fundamentele managementului organizație, Editura Universitară, București.

Stanciu, Ș. (2001), Managementul resurselor umane, București.

Tubey, R., Rotich, K. I., Kurgat, A. (2015), „History, Evolution and Development of Human Resource Management: A Contemporary Perspective”, European Journal of Business and Management, Vol.7, No. 9, accesat în mai 2018 la adresa: http://www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/21196/21540

Vasilescu, I. (2009), Managementul investițiilor, EfiConPress, București.

Verboncu, I. (2009), „Eficacitatea și eficiența sistemului metodologico-managerial”, în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației (ed. O. Nicolescu), ASE, București, pp. 87-97.

=== 41088c5a944d945dcfdd2ba82d5d458084c6afc1_647164_1 ===

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

Conf.univ.dr. Ștefan Andrei NESTIAN Marina

Iași

2018

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

Eficiența

selecției resurselor umane

Coordonator științific Absolvent

Conf.univ.dr. Ștefan Andrei NESTIAN Marina NUME

Iași

2018

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Eficiența și managementul resurselor umane

Odată cu dezvoltarea conceptului de management al resurselor umane la începutul secolului al XX-lea [Tubey R. et al., 2015, p. 139], acesta a fost constant legat de termenul eficiență. Relaționarea este una intrinsecă, având în vedere faptul că eficiența este parte integrantă a oricărei strategii de management. În consecință, legătura dintre eficiență și managementul resurselor umane, în general, respectiv selecția resurselor umane, în particular, va fi urmărită de la definirea conceptelor la modalități de realizare a proceselor ce vizează resursele umane.

Accepțiuni ale termenului „eficiență”

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române, substantivul eficiență este definit ca „faptul de a fi eficient; efect util, activ”, având același înțeles cu termenii eficacitate și randament. O accepțiune mai elaborată se întâlnește în Dicționarul Collins Cobuild, acolo unde eficiența este văzută drept „calitatea de a îndeplini cu succes o sarcină, fără a pierde timp sau energie”,  „acțiunea sau faptul de a atinge rezultate dorite fără pierderi”, „buna utilizare a timpului și energiei fără pierderi” [2012, p. 104].

Cele două definiții formulate de Dicționarul Collins Cobuild incumbă deja modul în care eficiența este privită din perspectiva managementului: „comparația dintre ceea ce se produce sau se realizează și ceea ce se poate realiza folosind aceleași resurse (bani, timp, muncă etc.). Este un factor important în determinarea productivității [Business Dictionary, 2018].

Termenul eficiență este intens folosit, în prezent, în domenii diverse de la mecanică la economie, de la informatică la administrație și, bineînțeles, în management. Orientându-ne spre definițiile care abordează eficiența din perspectiva organizațiilor și a managementului, se constată că mulți cercetători caracterizează acest termen prin prisma eforturilor și a rezultatelor obținute.

În studiul Eficacitatea și eficiența sistemului metodologico-managerial, Ion Verboncu oferă două definiții ce urmează tiparul amintit: „Eficiența presupune existența unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor [2006, p. 62], respectiv „Eficiența economico-socială este definită prin ansamblul efectelor economico-sociale utile înregistrate la toate nivelurile societății, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor” [2006, p. 67].

Pe aceeași linie, percepe eficiența Ion Vasilescu, acesta afirmând: „Eficiența se calculează ca raport între mărimea efectelor și a eforturilor sau între mărimea eforturilor și a efectelor” [2009, p. 50]. O concepție similară este întâlnită și la Sergiu Certan: „Eficiența – presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) și se referă la relația dintre inputuri și outputuri. Eficiența reprezintă astfel o măsură a cât bine sau cât de productiv au fost folosite resursele organizației pentru atingerea obiectivelor” [2007, p. 13], iar Niculescu oferă următorul punct de vedere asupra eficienței: „Maximizarea efectelor social-economice cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării unei competitivități ridicate” [2008, p. 6].

În literatura internațională, Abdullah M. Alwehabie definește eficiența ca „element al creșterii și progresului indivizilor și organizațiilor, care solicită bunăvoința individului și abilitatea sa pentru ca acesta să își poată realiza munca; cele două elemente – dorința și capacitatea – sunt ambele determinante pentru eficiență. Eficiența este astfel o funcție a cantității și a calității” [2017, p. 112].

Peter Drucker pune termenul de eficiență în relație cu cel de eficacitate, pentru a face o clară delimitare între ei; autorul subliniază că „există o confuzie fundamentală între eficacitate și eficiență, adică între a face lucrurile bune și a face lucrurile bine. Cu siguranță nimic nu e mai inutil decât de a face cu mare eficiență ceva ce nu ar trebui făcut deloc” [2018].

Din 1963, de când Peter Drucker a făcut diferența între eficiență / efficiency și eficacitate/ effectivness, cele două concepte au fost adeseori discutate în literatura de specialitate. În mare, diferențierea conceptuală poate fi realizată astfel: „Dacă eficiența presupune existența unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor manageriale în condiții temporale și calitative prestabilite. (…) La nivelul organizațiilor conduse este evident că eficiența este prioritară, obținerea ei aduce performanțe economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori și indici, fiind consecința firească a performanțelor manageriale, generale și specifice. Remarcăm, în acest context, cu prioritate indicatorii calitativi (de eficiență) referitori la: productivitatea muncii, salariul mediu, câștigul mediu/acțiune, ratele rentabilității, lichiditatea și solvabilitatea, respectarea corelațiilor dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica salariilor ori dintre dinamica productivității muncii și cea a salariului mediu ș.a.” [Verboncu I., 2009, p. 67].

Între eficiență și eficacitate se înscrie și definiția pe care o dă managementului autorul Ștefan Stanciu; acesta introduce în ecuație toate inputurile, adică resursele de care dispune o organizație: financiare, materiale, informaționale și umane. Având la baza aceste resurse, alături de procese precum diagnoza, planificarea, decizia, organizarea etc., managementul se definește ca „o înlănțuire de eforturi de gândire și de acțiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coodonarea și controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaționale, financiare și materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației într-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim)” [2001, p. 5].

Sintetizând cele mai sus arătate, procesul managerial poate fi reprezentat schematic, cu reprezentarea diferențiată a eficienței și eficacității.

Fig. 1.1. Procesul managerial.

Sursa: Sursa Stanciu Ș., Managementul resurselor umane, București, 2001, p. 4.

Această scurtă trecere în revistă a definițiilor eficienței din perspectiva managementului și a economiei relevă faptul că eficiența este strâns legată de resursa umană, cele două fiind concepute ca elemente de maximă importanță în organizații.

1.2. Eficiența, concept implicit al managementului resurselor umane
Se impune acum ca eficiența să fie abordată în legătură directă cu resursele umane și cu managementul resurselor umane, iar în acest sens definirea managementului resurselor umane este esențială, mai ales că, adeseori, nota comună a acestor accepțiuni rezidă în utilizarea termenului eficiență.

În Managementul resurselor umane, Ioan Cindrea subliniază că „Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei” [2008, p. 2], iar Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon definesc managementul resurselor umane drept „acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale” [2012, p. 3-4]. Analizând definițiile citate, se constată că cei patru autori pun în relație directă resursele umane cu eficiența și cu îndeplinirea obiectivelor organizației, fără a le pune direct în legătură cu celelalte resurse, precum cele financiare, logistice, de imagine etc.

Similar procedează Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu și Sorin Toma care notează: „Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților” [2018].

Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre subliniază, de asemenea, relația intrinsecă dintre cele două concepte: „Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor și de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge într-un mod eficient și eficace. Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizației – oamenii” [2008, p. 11].

Dincolo de definiții, se constată faptul că eficiența este parte integrantă și a principiilor și obiectivelor urmărite de managementul resurselor umane. Astfel, Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu și Sorin Toma enumeră următoarele principii ale managementului resurselor umane:

„1.Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase” [2018].

Continuând analiza, autorii enumeră patru obiective ale managementului resurselor:

„1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației” [Cornescu V. et al., 2018].

Analizând cele mai sus arătate, se constată că managementul are ca obiectiv principal direcționarea resurselor umane înspre realizarea eficientă a misiunii organizații, iar unul dintre principiile managementului resurselor umane este dat de grija pentru eficiența și eficacitatea angajaților, pentru creșterea productivității.

1.3. Selecția personalului – parte integrantă a managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se remarcă prin complexitatea lui și prin diversitatea proceselor incumbate, reliefate, în inter-relaționatea lor, în figura următoare:

Fig. 1.2. Procesele componente ale managementului resurselor umane

Sursa: Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane

Literatura de profil a delimitat diferit procesele managementului resurselor umane. De pildă, Dan Constantinescu identifică un număr de cinci procese:

– Analiza și proiectarea postului

– Recrutarea și selecția resurselor umane

– Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei

– Motivație și performanță; evaluarea performanțelor resurselor umane

– Managementul recompenselor [Constantinescu D., 2003, p. 2-3].

Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon optează pentru o schemă mai dezvoltată, care se dezvoltă pe șase procese:

– Fișa și analiza postului

– Recrutarea și selectarea personalului

– Evaluarea performanțelor profesionale individuale

– Pregătirea și dezvoltarea profesională. Coaching-ul și mentoring-ul

– Motivarea personalului

– Sistemul de recompensare a personalului [Dodu M. et al., 2010, p. 2].

Detaliind activitățile componente, procesele de resurse umane se concretizează în:

planificarea resurselor umane: se pornește de la personalul existent și de la rezultatele evaluării lui, apoi se realizează o previzionare a necesarului de resurse umane pe timp scurt, mediu și lung, cu definirea numărului necesar de angajați,

recrutarea resurselor umane – aceasta fiind procesul care definește demersurile de mediatizare a disponibilității postului și pe cele de căutare a persoanelor calificate pentru postul respectiv,

selectarea candidaților se poate face analizarea CV-urilor, testarea cunoștințelor teoretice și a aptitudinilor practice, prin intervievarea candidaților,

orientarea resurselor umane determină procesul de sprijinire a noilor angajați în adaptarea la colectiv, mediul organizațional, metode de lucru, precum și la cunoașterea regulamentelor interne și a avantajelor pe care organizația le poate oferi,

instruirea și dezvoltarea resurselor umane sunt operațiuni canalizate pe identificarea, inițierea și realizarea de programe care să contribuie la îmbunătățirea cunoștințelor teoretice și deprinderilor practice ale angajaților, precum și la coeziunea colectivului,

evaluarea performanțelor presupune stabilirea de criterii și indicatori pentru corecta și coerenta apreciere a rezultatelor înregistrate de angajați,

recompensarea urmează ca proces evaluării performanțelor și este menită să determine modalitățile de recompensare (financiare, alte beneficii) pentru personalul cu rezultate pozitive,

Proiectarea posturilor sau vacantarea celor existente sunt urmate de ocuparea posturilor, în baza procedurilor de recrutare și selectare a resurselor umane: „Asigurarea firmei cu personal poate fi privită ca un proces de triere sau de filtrare a potențialului de resurse umane, viziunea strategică asupra acestuia fiind impusă de modificarea permanentă a factorilor interni și externi care îl condiționează” [Constantinescu D., 2003, p. 20].

În ceea ce privește selecția resurselor umane, trebuie spus că aceasta este strâns legată de recrutarea resurselor umane. În literatura de specialitate, recrutarea este definită drept „setul de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale”, iar selecția ca „procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu” [Dodu M. et al., p. 41].

Pentru succesul celor două procese trebuie îndeplinite câteva condiții, iar prima dintre ele este asigurarea unei baze generoase de selecție, adică a unui număr suficient de candidați, ce ar permite identificarea și angajarea resurselor umane potrivite postului. Apoi, este necesar ca recrutarea și selectarea personalului să fie privite în cadru larg și să includă atât eventuala transformare a posturilor, cât și posibilitatea ca postul vacant să fie ocupat de un angajat al instituției, în vederea motivării lui prin promovare.

Derularea procesului de recrutare se face în două mari faze:

– definirea cerințelor, care cuprinde stabilirea cerințelor postului și realizarea fișelor de post; stabilirea termenilor și a condițiilor de angajare;

– atragerea candidaților, prin metode de promovare și publicitate, prin apelarea la serviciile unor agenții specializate.

În ceea ce privește modalitatea de recrutare, literatura de specialitate face diferența între recrutarea intensivă (desfășurată pe parcursul a două luni sau câteva săptămâni) și recrutarea extensivă sau continuă (desfășurată ca proces permanent). De asemenea, se poate vorbi despre recrutare externă, când sunt vizați candidați din exteriorul instituției, și recrutare internă (când candidații provin din interiorul organizației).

Alegerea metodei optime de recrutare se face în funcție de fiecare organizație, ținând cont de avantaje și dezavantaje ale metodelor enumerate:

Tabel 1.3. Avantaje și dezavantaje ale metodelor de recrutare

Sursa: Steven Hays, apud Dodu et al., p. 44

După recrutarea candidaților, are loc trierea lor pentru ocuparea postului/posturilor libere. „Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă” [Stanciu Ș., 2001, p. 121].

Trierea, adică selecția, se desfășoară „pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a.” [Stanciu Ș., 2001, p. 121]. Astfel, în vederea trierii candidaților se urmăresc pașii:

selectarea preliminară a candidaților cu ierarhizarea acestora, prin analizarea CV-urilor lor, a scrisorilor de intenție depuse sau printr-o întâlnire cu departamentul de resurse umane și alți reprezentanți ai conducerii,

interviul preliminar, ce are ca scop o primă evaluare a candidaților,

testarea candidaților, aceasta poate fi efectuată prin testări ale cunoștințelor teoretice și sau practice, teste de inteligență, teste de personalitate etc.,

verificarea referințelor,

examenul medical, menit să ateste dacă starea de sănătate a candidatului este conformă celei cerute de post,

interviul final, care presupune clarificarea plierii candidatului pe cerințele organizației,

decizia de angajare, în care sunt menționate detalii privind perioada de probă, salarizarea, bonusarea etc.

Capitolul 2. Impactul eficienței asupra selecției resurselor umane

Selecția candidaților are ca scop identificarea persoanei care îndeplinește în cel mai înalt grad standardele prevăzute de un anumit post și care are, de asemenea șansele cele mai ridicate de a contribui pozitiv la obiectivele organizației, îndeplinindu-și, bineînțeles, și propriile obiective. Doar dacă persoana angajată va dovedi, în timp, că a reușit să îndeplinească cele două deziderate, atunci se va considera că procesul de selecție a fost unul eficient.

Două reguli esențiale contribuie la eficientizarea acestui proces: „selecția trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în concordanță cu cerințele postului (rezultate din specificația postului) și ale organizației în general. În plus, tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie același, ceea ce impune stabilirea clară și obiectivă a unor criterii de alegere nediscriminative.” [Petrescu, I., 2014, p. 702].

De fapt, conceptul de eficiență este intrinsec selecției resurselor umane prin însăși accepțiunea dată acestui proces. Ioan Cindrea, de pildă, crede că „selecția profesională înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o meserie. Ea continuă acțiunea de orientare profesională și are ca obiectiv, în funcție de cerințele unei anumite profesii, să aleagă pe acel candidat care are anumite însușiri psihice – aptitudini, trăsături temperamentale, interese și pregătirea adecvată cerințelor profesiunii respective. Selecția profesională se realizează pe baza unui ansamblu de metode științifice, care urmăresc să stabilească dacă un candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni și să aleagă dintr-un număr de candidați pe cei care posedă, într-un grad cât mai înalt, aptitudinile cerute” [2008, p. 20].

Analizând punctul de vedere al lui Ioan Cindrea se constată că autorul folosește de trei ori termenul „alegere” și derivate ale acestuia, alături de determinante precum „cele mai bune” și „cât mai înalt”. Utilizarea acestor termeni incumbă de la început ideea că selecția trebuie să fie, intrinsec, eficientă.

2.1. Eficientizarea selecției resurselor umane prin crearea și implementarea sistemului de selecție

În societatea contemporană, dezvoltarea tehnologică fără precedent a determinat crearea unei multitudini de canale de comunicarea online, care conferă rapiditate și acces la informații pentru un număr foarte mare de persoane. Beneficiile sunt vizibile și în selecția resurselor umane, unde publicarea unui anunț pentru un post vacant este preluată pe alte zeci de website-uri, pe rețele de socializare, făcând astfel anunțul vizibil pentru un număr foarte mare de persoane. În consecință, pentru un post disponibil se pot primi sute sau chiar mii de candidaturi.

Într-o asemenea plajă extrem de vastă de recrutare a resurselor umane, eficiența trebuie să fie conceptul ce stă la baza selecției resurselor umane. Procesul de selecție nu este însă unul deloc ușor, din cauza volumului foarte mare de informație despre candidați și de timpul limitat de procesare a acestor informații: „Procesul de selecție a resurselor umane este astăzi tot mai complex și mai plin de provocări pentru managerii de resurse umane. Fără îndoială, scopul general al procesului de selecție este identificarea acelor candidați care se potrivesc postului sau care răspund planului de resurse umane al organizației” [Ullah, M., 2010, p. 107].

În acest context, literatura de specialitate nu mai tratează selecția personalului ca pe un simplu proces, ci subliniază necesitatea creării unui sistem pentru a-i asigura eficiența.

Ioan Cindrea remarcă faptul că selecția ca sistem nu pornește de la candidați, ci de la postul disponibil. Astfel, pentru a asigura eficiența selecției, trebuie să se realizeze în prealabil analiza profesiunii, care presupune urmărirea a patru etape:

„a) conținutul muncii – ce face lucrătorul, cum efectuează el munca; cu ce scop efectuează munca;

b) cerințele muncii – responsabilitatea, cunoștințele profesionale, experiența, calitățile și aptitudinile, cerințele fizice;

c) condițiile de muncă și riscurile profesionale;

d) sociologia profesiunii – posibilitățile de câștig și de promovare, cooperarea în timpul muncii” [Cindrea, I., 2008, p. 21].

Deși aceste etape par a ține mai degrabă de proiectarea postului, cercetătorul le include în selecția profesională, ca sistem ce are în centru profesia, ca sistem axat pe stabilirea felului muncii care se potrivește resursei umane.

Pe aceeași ideee, Tripon și Dodu definesc selecția ca sistem „multistratificat, alcătuit din mai multe tipuri de teste și examene, aidoma unui set de filtre, din ce în ce mai fine” [2010, p. 69]. Pentru ca sistemul să fie unul eficient, trebuie să se aibă în vedere câțiva factori:

ierarhia posturilor și poziționarea postului disponibil în această ierarhie,

periodicitatea cu care se vacantează posturile în general și postul în discuție, în special,

natura postului și modul în care el se raportează la alte posturi similare, aici incluzând diferențele care îl individualizează,

numărul candidaților pe post, în general, și pe postul disponibil, cu precădere,

descrierea și evaluarea posturilor, în general, și a postului disponibil, în special,

organizația și etapa de dezvoltare în care aceasta se găsește.

După ce toate aceste elemente sunt cumulate, se stabilește sistemul de selectare a resursei umane, având la bază criterii și principii bine delimitate. În acest context, este necesară acordarea unei atenții sporite standardelor care sunt stabilite pentru selecția resursei umane, căci eficiența poate fi împiedicată „de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevărat și corect calitățile pe care le dorim în viitorul ocupant / ocupantă a postului scos la concurs” [Tripon, C., Dodu, M., 2010, p. 69]. De aceea, o problemă des întâlnită în eficiența selecției este cea a stabilirii unor standarde prea înalte sau prea coborâte pentru postul vacant și pentru diferențierea candidaților. În consecință, se impune dezvoltarea selecției ca sistem, condus de principii și criterii fundamentale, precum loialitatea, rezultatele obținute, vechimea în muncă și pregătirea profesională.

Dezvoltând această idee, Ileana Ursu și Dan Stegăroiu au alcătuit un sistem pentru selectarea eficientă a resursei umane:

Fig. 2.1. Sistem pentru selectarea eficientă a resursei umane

Sursa: Ursu, I., Stegăroiu, D., apud Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Cluj—Napoca, 2010, p. 69

Analizând acest sistem, se constată că selecția eficientă a resurselor umane trebuie să aibă în vedere câteva aspecte:

loialitatea: un CV care indică loialitatea unui candidat pentru o anumită organizație / pentru anumite organizații, pentru un anumit segment de activitate și un post specific, induce ideea că aceeași loialitate va fi manifestată de candidat și la noul loc de muncă,

similar, rezultatele bune înregistrate de un candidat, promovările obținute arată un grad ridicat de competitivitate, util în orice organizație. Totuși, aceste aspecte trebuie privite și din altă perspectivă: dacă rezultatele obținute până la momentul recrutării sunt mult peste nivelul cerut de post, există riscul ca acest candidat, devenit ulterior angajat valoros, să părăsească organizația pentru un loc de muncă mai bun,

vechimea în muncă este importantă nu doar din perspectiva păstrării segmentului de activitate, ci și din perspectiva capacității de a se implica în organizații.

2.1. Eficiența în etapele selecției resurselor umane

Selecția resurselor umane este procesul ce urmează recrutării și, în consecință, eficiența acesteia are ca determinant modul în care recrutarea a fost realizată. Un al doilea factor care îi determină succesul și eficiența este dat de modalitatea și corectitudinea cu care se desfășoară toate etapele selecției, de la analizarea CV-urilor la trierea candidaților și trimiterea răspunsurilor cu privire la acceptarea sau neacceptarea candidaților.

Analizând literatura de profil, Adriana Prodan a identificat o serie de aspecte comune ale procesului de selecție, organizate în diagrama procesului de selecție:

Fig. 1.2. Procesul selecției resursei umane

Sursa: Prodan, A., Managementul resurselor umane, Iași, 2014, p. 36

Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre identifică zece etape ale unei selecții eficiente:

„crearea unei document de urmărire a procesului de selecție, care să cuprindă următoarele câmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns CV-ul, status etc.

trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica companiei);

compararea datelor din CV-uri cu cerințele postului și împărțirea acestora pe categorii: posibil, rezervă sau respins;

ierarhizarea celor considerați “posibil” și realizarea unei liste scurte pentru intervievare;

programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază în funcție de complexitatea postului;

pregătirea interviului;

completarea de către candidați a unui formular dedicat (opțional);

desfășurarea interviurilor;

decizia cu privire la candidații intervievați;

trimiterea răspunsurilor.” [2008, p. 55]

Trierea eficientă a CV-urilor

Trierea candidaturilor este prima fază a procesului de selecție și una dintre cele mai anevoioase, mai ales în contextul actual, anterior menționat, al comunicării online și al primirii unui număr mare de candidaturi. Dificultatea acestei etape rezultă nu doar din volumul mare de muncă, ci și din miza selecției: păstrarea celor mai potriviți candidați pentru a-l selecta, în final pe cel mai bun.

Eficiența trierii depinde de două aspecte: pe de o parte, numărul de persoane din organizație (sau din partea firmei de recrutare) care sunt implicate în selecție și, pe de altă parte, numărul de candidați care ar fi oportun să rămână după trierea CV-urilor. Literatura de specialitate recomandă următoarele: „Dacă există doar o singură persoană ce va desfășura interviurile, se recomandă ca lista scurtă să nu cuprindă mai mult de 10 candidați” [Bădescu, A. et al., 2008, p. 55].

Pentru ca procesul de triere să fie unul eficient și să se desfășoare în parametrii ceruți, (atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ), este necesar să se elimine pentru început documentația depusă de candidații ce sunt nepotriviți sau care par a fi cel mai puțin potriviți pentru post. Apoi, se demarează analiza comparativă a CV-urilor și a fișei posturilor, iar principiile și criteriile enunțate de Ileana Ursu și Dan Stegăroiu își dovedesc eficiența mai ales la acest pas.

Și tot pentru trierea candidaților, la acest pas Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre recomandă o a doua metodă: „acordarea unui punctaj fiecărei secțiuni a aplicației, în funcție de anumite criterii” [Bădescu A. et al., 2008, p. 55]. La finalul acestei etape, organizația ar trebui să dispună de o listă a candidaților eligibili, ierarhizați după modul în care răspund cerințelor postului și celor ale organizației.

Pentru eficientizarea procesului de selecție a interviurilor, Hackney și Kleiner [1994, p. 98] consideră că este nevoie de o atenție sporită pentru șase elemente:

– modul de redactarea al CV-ului, mai ales dacă este foarte general și nu include detalieri ale fișei postului,

– greșeli gramaticale și alte inadvertențe,

– CV-urile prea lungi trebuie analizate cu atenție a doua oară,

– dorința manifestată de a munci din greu,

– motivul pentru care candidatul a renunțat la ultimul loc de muncă

– background-ul educațional al candidatului.

După prima triere a CV-urilor, se desfășoară următoarele etape: interviul, centrele de evaluare, testele psihologice sau comportamentale, proba de lucru, examenul și referințele. Însă pentru ca selecția să fie eficientă, trebuie decise cele mai potrivite metode de selecție.

Examenul de dosar

Această modalitate de selecție a resurselor umane este foarte des întâlnită, atât în mediul privat, cât și în sectorul de stat. Pentru derularea cu eficiență, este necesară stabilirea unui set de criterii pentru angajarea candidaților, precum și a punctajelor aferente; aceste criterii au, de obicei, în vedere nivelul educațional, experiența în muncă, experiența pe posturi similare etc. La finalul evaluării tuturor dosarelor se întocmește ierarhia candidaților, cei cu punctaje mai mari fiind solicitați pentru evaluări ulterioare.

Există specialiști în resurse umane care critică această modalitate de selecție, considerată a fi subiectivă. „Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie să ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună prea mare accent pe factori cantitativi, astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi importanți pentru performanța la locul de muncă” [Tripon, C., Dodu, M., 2010, p. 70]. Se constată astfel că examenul de dosar ar putea să nu își dovedească întotdeauna eficiența în sistemul de selecție a resurselor umane.

Interviurile

În studiile de specialitate, interviurile sunt definite drept o formă specializată de conversație, condusă pentru un scop anume, iar primul obiectiv rezidă în determinarea faptului dacă un candidat este sau nu potrivit pentru postul disponibil. Eficiența interviului este dată de respectarea a șase pași, susține Mamin Ullah citându-i pe cercetătorii Whetton și Cameron. Pașii, reuniți în limba engleză sub acronimul PEOPLE, sunt următorii:

P = pregătire, adică documentarea înaintea interviului propriu-zis pentru a identifica particularitățile care îl recomandă pe candidat sau aspectele care nu îl recomandă pentru post. În această etapă, Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre susțin că este utilă găsirea de răspunsuri la întrebările: „1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectați candidații? – instruire, experiență, calificare, abilități, atitudine etc. 2. Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că persoana respectivă îndeplinește criteriile de selecție? (ex: în cazul în care candidatul nu are suficientă experiență) 3. Ce informații suplimentare, pe care le pot obține la interviu, mă vor ajuta să îmi formez o imagine reală asupra candidatului?” [Bădescu, A., et al. 2008, p. 11].

E = efectuarea unei schițe de interviu (stabilirea unui set standard de întrebări)

O = obținerea de informații (dialog la obiect, eficient cu candidații)

P = producerea de informații (obținerea de date elocvente de la candidați)

L = la final (finalizare) (verificarea informațiilor, a părerii în formare)

E = evaluare [Ullah, M., 2010, p. 107].

Dezvoltând, eficiența unui interviu stă și în modul în care responsabilul de resurse umane s-a pregătit și în modul în care a știut să analizeze candidații. Tocmai pentru că această tehnică a eficienței este centrată pe resursa umană, acronimul este People – adică oameni. Pentru un interviu eficient, responsabilul de resurse umane, trebuie să aibă următoarele abilități: să știe să construiască un set eficient de întrebări, să știe să creeze cadrul și climatul propice interviului, să poate controla desfășurarea interviului, să poate descifra limbajul corpului și să poate provoca, dacă e nevoie.

În ceea ce privește metoda de abordare a candidaților în timpul interviului, se identifică două tipuri: interviul biografic și cel structurat. Interviul biografic este centrat pe discutarea cronologică a experienței în muncă a candidaților, dezvoltându-se perioadele recente și realizările recente.

De cealaltă parte, interviul structurat poate urma conceptul ipotetic, adică cel al simulării unor situații de rezolvat pentru candidat, sau poate urma linia competențelor, în acest caz conducătorul de interviu fiind convins că eficiența candidatului se sprijină pe realizările anterioare și pe modul în care a gestionat diverse situații.

Pentru ca interviul să se dovedească eficient, în literatura de specialitate se recomandă următoarele:

luarea de notițe, mai ales în cazul în care sunt intervievați mai mulți candidați, căci informațiile se diluează odată cu trecerea timpului și a întâlnirilor repetate,

în notițe, să se citeze răspunsurile candidaților, nu interpretarea personală sau evaluarea candidaților, altfel „se creează un efect de halou. Este preferabilă notarea frazelor cheie, utilizând cuvintele celui intervievat, ceea ce este suficient pentru a vă reaminti după interviu, majoritatea ideilor spuse la interviu.” [Bădescu, A., et al. 2008, p. 64].

deciderea candidatului final, după finalizarea tuturor interviurilor, pentru a avea termenii corecți ai comparației,

evitarea pe cât posibil a presiunii: „Necesitatea ocupării urgente a unui post vacant și timpul scurt pentru interviu tind să influențeze decizia intervievatorului, în favoarea candidatului. Candidații interni au un avantaj prin faptul că ei cunosc deja organizația și ar putea cunoaște preferințele sau prejudecățile intervievatorilor” [Bădescu, A., et al. 2008, p. 64]

evaluarea interviului prin metoda validării, adică prin comparația cu informațiile culese din CV-ul candidaților.

Examenul scris

Această modalitate de selecție este întâlnită mai ales în rândul instituțiilor de stat și ea presupune cunoașterea gradului de cunoștințe pe care candidatul le deține în anumite domenii: legislație, specialitatea pentru care aplică etc. Pentru a crește eficiența acestui examen, se recomandă ca el să fie aplicat împreună cu alte modalități de selecție. În practica instituțiilor de stat din România, examenul scris este, de obicei, a doua etapă în procesul de selecție a resurselor umane, prima fiind examenul de dosar sau trierea CV-urilor, iar cea de-a treia interviul.

Testele de performanță

În procesul de selecție a resurselor umane sunt folosite și testele, menite să măsoare „posibila prestație a candidatului pentru postul vacant scos la concurs”, testându-se astfel „calitățile care, conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante pentru poziția respectivă” [Tripon, C., Dodu, M., 2010, p. 70].

Adriana Prodan [2014, p. 41] diferențiază între șase tipuri de teste, în funcție de conceptul lor și de nivelul postului pentru care sunt aplicate:

testele de cultură generală

testele de specialitate

testele de aptitudini, considerate a fi, împreună cu testele situaționale, „cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor profesionale” [Prodan, A., 2014, p. 41], deci cu cel mai mare grad de eficiență, dacă în fișa postului aptitudinile sunt considerate esențiale.

testele de abilitate – recomandate a fi aplicate pentru selecția candidaților care vizează posturi de execuție

testele de personalitate – aplicate, în general, pentru ocuparea pozițiilor de management

testele de efort fizic.

Și eficiența acestei modalități de selecție este uneori discutată de specialiștii în resurse umane, considerându-se că testarea este oportună pentru a stabili ierarhii în rândul candidaților care aplică pentru posturi de execuție, dar nu și pentru alegerea candidaților care vizează poziții de top management.

Centrele de evaluare

Această metodă de selecție este costisitoare, dar își dovedește eficiența prin prisma rezultatelor foarte bune obținute [Tripon, M., Dodu, I., 2010, p. 71]. Ea presupune aplicarea unor exerciții și simulări de rol, efectuarea de prezentări orale, crearea de situații experimentale etc. La final, rezultatele sunt evaluate și se stabilește ierarhia candidaților. Deși este considerată deosebit de eficientă, metoda este mai rar folosită, din cauza costurilor și a faptului că nu este rentabilă în organizațiile cu număr mare de angajări.

Ofertarea

Această etapă este includă de Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre în interiorul procesului de selecție a resursei umane, deși are loc după ce s-a luat decizia în privința candidatului angajat. Dar, de vreme ce etapa presupune negocierea termenilor și a condițiilor de angajare, [Bădescu et al., 2008, p. 65], candidatul are ocazia să refuze postul, iar astfel procesul de selecție să fie reluat. Prima parte a etapei de ofertare se poate desfășura verbal, prin prezentarea de către organizație a cuantumului remunerației și a altor beneficii, iar o a doua etapă este dată de ofertarea scrisă, în cadrul căreia sunt detaliate descrierea postului, numele și poziția superiorului, salarizarea, concediul și timpul liber, beneficiile, perioada de probă, data de începere a activității etc.

Bibliografie

Alwehabie, A. (2017), „Criteria for Measuring the Efficiency and Effectiveness of Human Resources Management Strategy and its Relation to Institutional Performance at Al Rajhi Bank at Al Qassim in Saudi Arabia from the Employees’ Point of View”, International Journal of Business and Management, 12(10):111, accesat în mai 2018 la adresa: https://www.researchgate.net/publication/319874735_Criteria_for_Measuring_the_Efficiency_and_Effectiveness_of_Human_Resources_Management_Strategy_and_its_Relation_to_Institutional_Performance_at_Al_Rajhi_Bank_at_Al_Qassim_in_Saudi_Arabia_from_the_Empl

Cindrea, I. (2008), Managementul resurselor umane, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu.

*** (2012), Collins Cobuild. English Learner’s Dictionary, Haper Collins UK.

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, C., Toma, S. (2004), Management de la teorie la practică, Universitatea din București, accesat în mai 2018 la adresa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Dodu, M., Raboca, H., Tripon. C. (2012), Managementul resurselor umane, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca.

Drucker, P. (1963), „Managing for Business Effectiveness”, Harvard Business Review, accesat în mai 2018 la adresa: https://hbr.org/1963/05/managing-for-business-effectiveness

Hackney, M., Kleiner, H. B. (1994). „Conducting an effective selection interview”. Work Study, 43 (7).

Nicolescu, O. (2008), Fundamentele managementului organizație, Editura Universitară, București.

Petrescu, I. (2014), Contribuții la conturarea unui model românesc de management, Editura Expert, București.

Prodan, A., (2014), Managementul resurselor umane, Iași.

Stanciu, Ș. (2001), Managementul resurselor umane, București.

Tubey, R., Rotich, K. I., Kurgat, A. (2015), „History, Evolution and Development of Human Resource Management: A Contemporary Perspective”, European Journal of Business and Management, Vol. 7, No. 9, accesat în mai 2018 la adresa: http://www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/view/21196/21540

Ullah, M., A. (2010), „Systematic Approach of Conducting Employee Selection Interview”,International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 6, accesat în mai 2018 la adresa: www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/…/5039

Vasilescu, I. (2009), Managementul investițiilor, EfiConPress, București.

Verboncu, I. (2009), „Eficacitatea și eficiența sistemului metodologico-managerial”, în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației (ed. O. Nicolescu), ASE, București, pp. 87-97.