Eficienta Manageriala Si Dezvoltarea Personala In Conditiile Actuale
EFICIENȚA MANAGERIALĂ ȘI DEZVOLTAREA PERSONALĂ ÎN CONDIȚIILE ACTUALE
TEZA DE MASTERAT
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. ASPECTE CONCEPTUALE CU REFERIRE LA EFICIENȚA MANAGERIALĂ ȘI METODE, PRACTICI DE DEZVOLTARE PERSONALĂ
1.1. Definirea eficienței și performanței managerului
1.2. Metode și practici de dezvoltare personală și profesională
CAPITOLUL 2. ANALIZA NIVELULUI DE EFICIENȚĂ MENEGERIALĂ ȘI PRACTICILE DE DEZVOLTARE PERSONALĂ UTILIZATE DE CĂTRE ÎNTREPRINDEREA „UNIRESTO GRUP” SRL
2.1. Descrierea generală a întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”
2.2. Diagnosticul economico-managerial al SRL „Uniresto-Grup”
2.3. Evaluarea performanțelor manageriale în cadrul întreprinderii “Uniresto-Grup” SRL
CAPITOLUL III. EXPERIENȚA INTERNAȚIONALĂ DIN DOMENIUL PERFORMANȚELOR MANAGERIALE, INSTRUIRII ȘI DEZVOLTĂRII MANAGERILOR3.1. Modalități de instruire profesională în experiența internațională
3.2. Tipuri de programe de instruire internațională
3.3. Evaluarea performanțelor în practica internațională
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ADNOTARE
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT
INTRODUCERE
Actualitatea temei. Tendințele secolului în care trăim plasează individul modern la răscrucea dintre nevoia de a avea timp liber, de a se relaxa și de a reuși să se dezvolte personal și necesitatea de a fi un bun profesionist, de a se afla într-un continuu proces de specializare și de a fi la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul său. Aceste două coordonate principale sunt amplificate de atenția pe care suntem nevoiți să o acordăm vieții noastre profesionale și, nu în ultimul rând, de presiunea financiară favorizată de prefigurarea unui context economic instabil.
Deși găsirea unui punct de echilibru care să armonizeze toate aceste cerințe pare imposibilă, managementul corect al timpului și concentrarea energiei spre activități ce vizează în mod direct sau indirect dezvoltarea personală reprezintă modalități accesibile prin care te poți dezvolta personal și profesional.
“Dezvoltarea personala” – așa cum îi spune și numele – se referă la o evoluție, la o îmbunătățire personală. Este ceva ce majoritatea dintre noi facem în fiecare zi, fără să ne dăm seama: ne dezvoltăm pe noi înșine.
Definită uneori auto-dezvoltare, dezvoltarea personală se referă la studiul și practica de a-ți îmbunătăți propria viată, mai ales cariera, educația, relațiile, sănătatea, productivitatea și spiritualitatea, prin efortul tău propriu. Este vorba despre strădania permanenta a fiecărui om de a deveni mai bun, de a se autodepăși, de a se perfecționa din ce în ce mai mult. Este un proces continuu de auto-îmbunătățire, care durează toata viată (adică ar fi bine sa dureze toata viată).
Totuși, acest concept al dezvoltării personale nu este limitat numai la nivel individual, ci include și activitățile pentru dezvoltarea celorlalți, în calitate de profesor, ghid, consilier, manager, antrenor sau mentor.
Scopul tezei constă în identificarea calității unui manager eficient cît și posibilitățile de dezvoltare personală. Pentru a realiza scopul stabilit au fost stabilite următoarele sarcini:
Definirea eficienței managerilului și a performanței acestuia;
Studierea metodelor și practicilor de dezvoltare personală și profesională;
Descrierea activității întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”;
Diagnosticul economico-managerial al SRL „Uniresto-Grup”;
Evaluarea performanțelor manageriale în cadrul întreprinderii “Uniresto-Grup” SRL;
Analiza modalităților de instruire profesională în experiența internațională;
Descrierea tipurilor de programe de instruire internațională;
Prezentarea modalităților de evaluare a performanțelor în practica internațională.
Suportul metodologic al lucrării. Realizarea prezentei lucrări a demarat de la o serie de documentări directe și indirecte de cunoaștere a realității utilizând, în acest scop, un ansamblu de metode clasice de cercetare, precum: observația, analiza (calitativă, cantitativă, istorică), sinteza,
inducția și deducția, comparația, metoda tratării sistemice, monografică, statistică, respectiv, utilizarea metodelor grafice, figurilor și tabelelor în expunerea și redarea, completă și complexă, a fenomenelor și a proceselor economice studiate. Ca suport informațional au servit lucrările savanților Burlacu N., Cojocaru V., Cotelnic A., Kotler P.
Structura tezei. Această lucrare este structurată în trei capitole. În cadrul capitolului întâi sunt relevate aspecte generale și elementele conceptuale despre procesul de evaluare a performanțelor, instruire managerială, dezvoltare personală. Se accentuează metodele și tacticile de dezvoltare antreprenorială utilizate de întreprinderi, sunt descrise strategiile de dezvoltare a competențelor antreprenoriale în Republica Moldova. În cadrul celui de-al doilea capitol este prezentat un tablou detaliat al activității întreprinderii „Uniresto-Grup” SRL: descrierea activității, diagnosticul financiar și evaluare performanțelor administratorului.
Capitolul trei conține analize despre eficienta strategiilor de dezvoltare profesională, eficiență managerială și instruire în experiența internațională.
CAPITOLUL I. ASPECTE CONCEPTUALE CU REFERIRE LA EFICIENȚA MANAGERIALĂ ȘI METODE, PRACTICI DE DEZVOLTARE PERSONALĂ
1.1. Definirea eficienței și performanței managerului
În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.
După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.
Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieșire“ și „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă [1, p.37]. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acțiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei și satisfacerea nevoii de siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea. Loialitatea este corelată cu motivația; motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizației. Cultivarea loialității poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea echității în promovarea profesională, asigurarea perfecționării profesionale a salariaților printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Performanța organizației depinde în mod direct de competența individuală. Binomul competență / performanță este de neseparat. El fundamentează relația managementul organizației / echipă / individ.
Fig. 1.1. Binomul competență / performanță [3, p.52]
În acest mod: Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor organizației. Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor.
Fig. 1.2. Obiective strategice [5, p.65]
Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: recompensele pecuniare, recunoașterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecționare, de exprimare a opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor și dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.
Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe [7, p.80]: analiza și soluționarea disfuncțiilor manageriale, rotația posturilor, identificarea cauzelor demotivării și absenteismului, încurajarea comunicării organizaționale, aplicarea politicii de perfecționare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecție și de promovare, asigurarea echității în relațiile de muncă etc.
Fig. 1.3. Obiectivele evaluării performanțelor [9, p.61]
Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) și formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea organizației.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.
După M. Bosche, obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Obiectivele organizației [11, p.17]
Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării etc.
Criterii de evaluare și standarde de performanță
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifil al angajaților este evaluarea organizației.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.
După M. Bosche, obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Obiectivele organizației [11, p.17]
Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării etc.
Criterii de evaluare și standarde de performanță
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.
Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica [13, p.87]:
competența pe post;
orientarea spre excelență;
caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
preocupare pentru obiectivele firmei;
adaptabilitate pe post;
capacitatea decizională;
spiritul de echipă;
capacitatea de comunicare.
Performanțele salariaților variază în raport cu natura activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.
Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.
Standardele de performanță pot fi exprimate prin următorii indicatori [15, p.65]: cantitate (număr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost realizate produsele și serviciile); eficiența utilizării resurselor materiale și financiare; modul de realizare a produselor și serviciilor etc.
Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate; marile firme își stabilesc ele însele echipele de specialiști care elaborează obiectivele evaluării, criteriile și standardele de evaluare. Există, de asemenea, firme specializate care acordă consultanță și asistență pentru întregul procesul de evaluare a performanțelor salariaților. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanță, standardele de performanță și indicatorii acestora sunt adoptați de către ministere sau de către alte organizații guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter național.
Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a șefilor de compartimente.
Procesul evaluării performanțelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaților care au fost supuși testelor de evaluare. Convențional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab și foarte slab. Tabelul 1.2 reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.
Tabelul 1.2. Caracteristicile principale ale acestor calificative [17, p.89]
Exista trei modalități principale prin care managementul contribuie la sporirea eficacității si eficientei economice a firmei.
1. Sporirea Wm la nivelul fiecarui loc de munca prin îmbunătățirea folosirii timpului de munca si structurarea corespunzătoare a acestuia
.2. amplificarea functionalitatii globale a firmei:
– rezulta din promovarea unui sistem decizional si informațional competitiv, din raționalizarea combinării rezultatelor muncii individuale cu ce cele de ansamblu.
integrarea activitatii firmei in cadrul pietei respective si in cadrul economiei nationale in ansamblu., ca urmare a imbunatatirii specializarii sau cooperarii in productie a firmei, a adoptarii activitatilor si a ofertei firmei la nivelul si structura cererii calitative si ca urmare a economisirii relative a muncii.
PS = f(M, P, F, C) (1.1.)
in care M-munca, P – pregatire profesionala, F – fonduri fixe, C-conducerea
Pe langamodalitatile descrise, ce reflecta contributia managementului vis a vis de latura economica, managementul contribuie si la cresterea eficientei sociale, cu multiple consecinte deci, asupra rezultatelor economice. Astfel practic, un management eficient conduce la cresterea calitatii climatului intern, la fluiditatea relatiilor ierarhice, la cresterea motivarii personale, la intensificarea sentimentului de apartenenta la intreprindere.
De regula aceasta eficienta sociala este asigurata de practicarea acelor stiluri de management care concep firma ca pe un sistem deschis, integrat pe mai multe planuri precum si in cazul firmelor a caror stiluri de management situeaza pe primul plan potentialul firmei si a componentelor sale( si in concluzie care acorda mai putina importanta rezultatelor imediate sau de conjunctura).
Eficacitatea manageriala – realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile calitative prestabilite precum si in cadrul termenelor previzionate.
Eficacitatea manageriala nu coincide cu eficienta manageriala.
Eficienta manageriala desemneaza un raport intre venituri obtinute si cheltuieli (eforturi alocate), reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut.
Eficacitatea managementului – capacitatea unei actiuni manageriale de a se solda cu realizarea acelui raport.
Evaluarea eficientei managementului firmei poate fi abordata prin perspectiva a doua optiuni [19, p.62]:
1) In sens restrans – abordarea eficientei managementului in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si de efectele directe obtinute la acest nivel
2) in sens larg – presupune abordarea managementului in functie de eforturile si de rezultatele ocazionate de functionarea firmei, in ansamblul sau. Aceasta modalitate pleaca de la premisa ca managementul nu constituie un scop in sine, ci doar un mijloc al functionalitatii si profitabilitatii intreprinderii.
Din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare exista 2 forme de eficienta [21, p.35]:
1. Eficienta cuantificabila – are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica a inputurilor si outputurilor firmei.
2. Eficienta necuantificabila – se refera la aspectele functionale de ordin calitativ, privitoare de regula la factorul uman, comportamentele si trebuintele sale, care influenteaza in mod indirect performantele economice ale firmei.
Eficienta managementului
Sistemul de indicatii folosit determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale, poate fi folosit concomitent pentru estimarea eficientei managementului firmei.
Eficienta necuantificabila este apreciata prim analiza urmatoarelor aspecte [23, p.28]:
1. dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, atat la nivelul conducerii de management, cat si la nivel de executanti. Aceasta analiza este posibila printr-o abordare profesionala a managementului firmei.
2. creativitatea individuala si colectiva a personalului – studiul gradului de innoire al produsului, a inovatiilor succesive in produs, a inventiilor.
3. Atasamentul personalului fata de firma, masura in care acesta se identifica cu cultura sa organizationala.
Principalele modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei managementului:
a)proiectarea si reproiectarea sistemelor de management – incepe de la organizarea de management participativ si termina la posturile de executie din sectii si ateliere.
b)Remodelarea strategiilor si politicilor S.C. si R.A. si centrarea acestora pe obiective fundamentale predominant calitative – calitate a produselor, rentabilitate, W, export.
c)Completarea si modernizarea instrumentarului de management. Se impun folosirea tabelului decizional, a managementului prin exceptie, a managemetului prin proiect, a brainstormingului, a tehnicii Delphy, a matricei descoperirilor.
d)Rationalizarea procesului decizional – in sensul cresterii ponderii deciziilor strategice si tactice, a deciziilor bazate pe risc si incertitudine
e)Pregatirea la un nivel superior a managerilor, prin antrenarea lor in perfectionari ce folosesc metode active si modulare de invatamant programat.
f)Promovarea leadershipului performant
g)Remodelarea culturii manageriale si organizatoriale si adaptarea acestora la comportamentul si asteptarile salariatilor precum si la cerintele economiei de piata.
Evaluarea eficacitatii managementului
– are ca obiect rationalizarea sistemului de management al firmei.
Eficacitatea cuantificabila poate fi evaluata la doua niveluri:
h) eficacitatea directa – masoara rezultatele directe, nemijlocite ale perfectionarilor de management:
Ed = Edsa + Edsd + Edsi + Edsm + Edd
Edsa = eficienta directa a perfecționării structurii organizatorice.
Edsd = eficienta directa a perfecționării sistemului decizional
Edsi = eficienta directa a perfecționării sistemului informațional
Edsm = eficienta directa a perfecționării sistemului metodologiei de Mgm.
Edd = eficienta directa a perfecționării celorlalte subsisteme de Mgm.
Principalele efecte directe rezultate in urma perfecționării sistemelor de Management.
Efd = Ep + Esg + Ecmg
Esg = economii totale de salarii
Ecmg = economii totale a cheltuielilor materiale
Ep = economii totale de posturi(ca urmare a perf. structurii organizatorice)
b) Eficienta globala poate fi evaluata cumulandu-se eficienta directa cu cea indirecta.
Efg = Ed + Ei
Ei = (Esg · %PS) + [Esg + (Esg · %PS)] x %CAS + Ecm + Es + [(Es + %PS)+ [(Es·%PS) + Es] · %CAS · Kccs + Ecmg + Es + (Es · %PS) + [(Es · %PS) + Es]·%CAS·Kccs·Kcegi
1.2. Metode și practici de dezvoltare personală și profesională
Pentru a-și crește foarte mult eficiența profesională și pentru a-și atinge obiectivele de carieră, fără a-și afecta viața personală, un manager trebuie [25, p.65]:
să își modifice percepția și modul de abordare a muncii
să își dezvolte perspective pe termen lung și abordarea strategică a muncii pe care o prestează și
să folosească cât mai mult resursele echipei din care face parte, fiindcă doar resursele personale nu sunt suficiente.
Toate acestea se dezvoltă prin training și coaching.
Eficiența Managerială nu este același lucru cu Eficiența Organizațio- nală. Eficiența Liderului sau a Top Managementului nu se "transmite", de la sine, în organizație. Chiar mai mult, liderii foarte eficienți pot "paraliza" organizația pe care o conduc din cauza gap-ului dintre evoluția lor și evoluția echipei pe care o conduc; cu alte cuvinte sunt prea rapizi pentru organizația lor. Asta generează multe frustrări de ambele părți [27, p.47]:
Liderul are senzația că echipa nu-l înțelege, nu-l susține sau nu vrea să lucreze.
Echipa ar vrea să țină pasul cu el dar, fie nu înțelege, fie, înțelege dar nu poate să o facă. Iar asta se întâmplă pentru că legile interne ale organizației nu le permit să se miște atât de repede pe cât și-ar dori.
Spre exemplu, liderul le spune șefilor de departamente "Până mâine vreau un scurt plan de acțiune privind oportunitatea X" și echipa managerială ar vrea să îl realizeze dar [29, p.89]:
"obținerea datelor statistice de la IT se face printr-o procedură ce presupune o cerere pe e-mail, punerea pe o listă de priorități, procesarea datelor, etc…" și asta durează 2 zile
"achiziționarea unor statistici de la INS presupune o procedură de selectare ofertă", care durează cam 3 zile
"poimâine trebuie închisă luna și toată echipa de la financiar este prinsă în alte lucrări. Ce facem? Le lăsăm pe acelea și …"
Echipa ar face dar … sistemul intern al organizației nu-i permite.
Ca să creștem eficiența organizației, un lider foarte eficient nu-i suficient, trebuie să acționăm asupra organizației.
3D EFFICIENCY este un program de consultanță destinat eficientizării organizației, ca întreg, și acoperă toate cele 3 dimensiuni [31, p.45]:
Sus – Jos (Up&Down) – modificările necesare la toate nivelele ierarhice
Intern – Extern – modificările necesare în interior dar și în relația cu factorii externi
Prezent – Viitor (Execuție – Inovație) – modificările necesare în ceea ce facem dar și în ceea ce vom face.
Dacă proiectele de eficientizare neglijează una dintre cele 3 dimensiuni, organizația nu-și poate atinge obiectivele.
Spre exemplu, dacă modificăm procedurile interne privind achizițiile (Intern) dar furnizorii noștri actuali (Extern) nu pot ține pasul, modificarea este inutilă. Dacă facem un training de eficientizare numai cu Top Managementul (Up) dar nu dezvoltăm și salariații din operațional (Down), ordinele se vor da mai repede dar viteza de execuție va fi aceeași.
Organizația este un tot unitar (un organism). Dacă facem modificări numai asupra unei părți din ea, nu vom obține niciodată rezultatul dorit. Este ca și cum am vrea să slăbim 10 kilograme și am începe să slăbim doar la un picior și un șold "să vedem cum este".
Un proiect 3D de eficientizare organizațională trebuie să respecte 3 condiții clasice pentru proiectele de schimbare [33, p.96]:
să fie făcut atunci când este nevoie; nu se face "de plăcere"( "Ca să fim în pas cu moda") și nu se face pe post de "încercare de resuscitare" a organizației (Când este deja prea târziu să mai redresăm compania).
să fie făcut folosind consultanți externi pentru că un profesionist independent, venit din afară, vede mult mai bine toate acele puncte nevralgice și poate spune deschis care sunt punctele unde compania poate fi eficientizată.
să fie făcut la nivelul întregii organizații, indiferent de departament, de nivel sau de micile jocuri politice interne.
Și pentru a nu rămâne cu impresia că un astfel de proiect este o "renovare capitală" a companiei, o să mai subliniem că 3D este un proiect care poate fi implementat în pași mici: un pas – odată, dar cu reglarea implicațiilor simultan în întreaga organizație.
Un proiect 3D de eficientizare organizațională trebuie să respecte 3 condiții clasice pentru proiectele de schimbare:
să fie făcut atunci când este nevoie; nu se face "de plăcere"( "Ca să fim în pas cu moda") și nu se face pe post de "încercare de resuscitare" a organizației (Când este deja prea târziu să mai redresăm compania).
să fie făcut folosind consultanți externi pentru că un profesionist independent, venit din afară, vede mult mai bine toate acele puncte nevralgice și poate spune deschis care sunt punctele unde compania poate fi eficientizată.
să fie făcut la nivelul întregii organizații, indiferent de departament, de nivel sau de micile jocuri politice interne.
Fig. 1.2. Eficiența tridimensională a organizațiilor [35, p.63]
Și pentru a nu rămâne cu impresia că un astfel de proiect este o "renovare capitală" a companiei, o să mai subliniem că 3D este un proiect care poate fi implementat în pași mici: un pas – odată, dar cu reglarea implicațiilor simultan în întreaga organizație.
Programul Național de Abilitare Economică a Tinerilor (PNAET) a fost lansat prin Hotărârea Guvernului RM nr.664 din 03.06.2008 pentru o perioadă de doi ani. Datorită rezultatelor pozitive realizate în perioada implementării, la inițiativa Guvernului RM, prin Hotărârea nr.843 din 21.09.2010, Programul a fost prelungit până în anul 2013.
Scopul Programului PNAET este promovarea și facilitarea implicării tinerilor din Republica Moldova cu vârsta cuprinsă între 18-30 ani în activitatea antreprenorială.
Obiective PNAET: dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale tinerilor bazate pe cunoașterea și gestionarea optimă a resurselor financiare, umane, materiale, de timp etc.; facilitarea accesului tinerilor antreprenori la resurse financiare necesare inițierii și dezvoltării unei afaceri proprii; stimularea creării și dezvoltării de către tineri a noilor întreprinderi PNAET este constituit din trei Componente care includ:
Instruire și Consultanță în Afaceri;
Finanțarea proiectelor investiționale rurale prin acordarea de credite în valoare de până la 300 000 lei, cu porțiune de grant în proporție de 40% din valoarea creditului, precum și finanțarea contractelor în leasing;
Monitorizare post finanțare.
În procesul implementării PNAET, ODIMM a continuat realizarea Componentei I, care prevede desfășurarea cursurilor de instruire a tinerilor în domeniul antreprenorialului și acordarea serviciilor consultative.
Durata de instruire în cadrul Programului PNAET constituie 50 ore academice pe parcursul a 10 zile consecutiv și include următoarele module:
Înregistrarea afacerilor și legislația în domeniu;
Planificarea afacerilor;
Managementul financiar;
Contabilitate;
Managementul Resurselor Umane;
Marketing și vânzări.
Mediatizarea și promovarea PNAET. în perioada de referință, experții ODIMM au consultat în oficiu, prin intermediul INFOline și în cadrul diferitor întruniri tematice, circa 1500 de persoane interesate de acest Program.
În scopul mediatizării Programului au fost distribuite cca 3000 pliante PNAET care au fost repartizate în cadrul diferitor evenimente precum și beneficiarilor de consultanță și participanților la instruire.
De asemenea, mediatizarea Programului s-a efectuat prin intermediul paginii web ODIMM și pe Portalul IMM, conlucrării cu Autoritățile Publice Locale și cu rețeaua bancară privind asigurarea parțială a creditelor prin intermediul Fondului de Garantare a Creditelor gestionat de ODIMM.
Au fost efectuate reportaje și emisiuni dedicate PNAET. Reportajele au fost difuzate de către următoarele posturi de televiziune: Publika, Canal Regional, Moldova 1, Jurnal TV, ziarul “TIMPUL”, etc.
Desfășurarea cursurilor de instruire în cadrul PNAET. în anul 2013, au fost organizate 25 cursuri de instruire în urma cărora au fost instruiți 691 tineri, din care 13% de tineri desfășoară deja activitate antreprenorială. Din numărul total de participanți 47% sunt femei.
Este de menționat, că de la începutul derulării Programului, iunie 2008 și până la 31.12.2013 în total au fost instruiți 4138 de tineri, inclusiv 43,73% femei.
În rezultatul acțiunilor de promovare a Programului pe parcursul anului 2013, cursurile de instruire s-au desfășurat în 11 raioane ale republicii și în municipiile Chișinău și Bălți:
Tabelul 2.1. Distribuire cursurilor de instruire în cadrul PNAET după localități [27, p.157]
Sporit interes vis-a-vis de Programul PNAET este la Nordul și Centrul republicii, unde au fost organizate corespunzător câte 15 și 8 cursuri de instruire, iar la Sudul Republicii doar 3 seminare.
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor instruirii. În scopul evaluării calității seminarelor antreprenoriale, la finisarea fiecărui curs participanții completează chestionare de opinie, prin care apreciază calitatea cursurilor de instruire. Prin analiza chestionarelor, s-a constatat că marea majoritate a participanților la instruire apreciază satisfăcător atât calitatea informației furnizate, cât și gradul de profesionalism a a formatorilor. Referitor la modulele programului acestea au fost apreciate ca fiind relevante și foarte relevante de cca 80% din respondenți, iar 92% din total chestionați au afirmat că cursul de instruire i-a ajutat să-și înbunatățească considerabil competențele antreprenoriale. Mai mult ca atât, cca 96% din respondenți consideră că ar avea nevoie de instruire în domeniul administrării eficiente a activității antreprenoriale și după inițierea afacerii.
Implementarea Programului de instruire continuă "Gestiunea Eficientă a Afacerilor" (GEA). Mediatizarea și promovarea GEA. În perioada raportată, în vederea promovării Programului GEA, au fost acordate cca 1900 de consultații cu privire la modulele de instruire, înscrierea la seminare precum și la Program în general [46].
Programul GEA a fost mediatizat prin intermediul site-lui ODIMM, business portalului și în cadrul mai multor evenimente: Fabricat în Moldova, Forumul Investițional din cadrul Programului East Invest, Tîrgul locurilor de muncă pentru tineret, prezentărilor corporative efectuate de către Organizație în raioanele RM etc. în cadrul acestor evenimente au fost distribuite cca 750 pliante GEA.
Desfășurarea cursurilor de instruire GEA. În perioada de referință, în cadrul Programului GEA au fost organizate 91 seminare în cadrul cărora au fost instruiți 2697 participanți, 63% din care sunt femei.
Seminarele s-au derulat în 26 localități, de pe întreg teritoriul RM. Pe parcursul anului 2013 se atestă o acoperire teritorială mai largă comparativ cu anul precedent (aproximativ cu 40% mai multe localități). De asemenea, se atestă un număr sporit al solicitărilor pentru organizarea cursurilor în localitățile rurale, în deosebi în raioanele de sud.
Este important de menționat că în anul 2013, a fost organizat un curs de instruire în or. Tiraspol, astfel implicând în acest Program și regiunea Transnistreană.
Monitorizarea si evaluarea GEA. În scopul identificării calității cursurilor de instruire a Programului GEA, ODIMM a continuat monitorizarea prin metoda chestionării beneficiarilor la finele fiecărui seminar.
Pe parcursul anului de gestiune, au fost analizate 2697 chestionare de evaluare, completate de participanți. Conform chestionării, 99% au menționat că cursurile sunt exhaustive, bine structurate, au consecutivitate între subiectele prezentate și corespund așteptărilor.
Tabelul 2.2. Solicitarea modulelor de instruire în anul 2013 [27, p.156]
Analizând nivelul de solicitare a modulelor de instruire pentru anul 2013 s-a constatat, că cele mai solicitate module au fost:
a) Planificarea afacerii;
b) Legislația muncii și managementul resurselor umane;
c) Achizițiile publice și legislația în domeniu;
d) Marketing și tehnici eficiente de vânzare și
e) Contabilitatea pe domenii de aplicare. Modulele respective au fost solicitate în cadrul a 80 de seminare, ori acestea constituie 87% din total module solicitate.
Este de menționat că, deși cursul cu denumirea „Achizițiile publice și legislația în domeniu" a fost introdusîn cadrul Programului doarîn anul 2013, acesta și-a demonstrat utilitatea fiind foarte solicitat de către participanți (15 cursuri cu 444 participanți).
Lansarea și dezvoltarea unei afaceri prin implementarea Proiectului "Lead Your Way to Business". În perioada 207-2013, Organizația pentru Dezvoltarea Sectorului întreprinderilor Mici și Mijlocii (ODIMM) a continuat implementarea în continuare Proiectului „Lead Your Way to Business”, co-finanțat din cadrul Programului de Cooperare Transfrontalieră România – Ucraina – Republica Moldova 2007 – 2013. Proiectul a fost gestionat de ODIMM în Republica Moldova, în parteneriat cu Patronatul Județean al întreprinderilor Mici și Mijlocii lași (PJIAAM lași) în România [46].
Proiectul a avut drept scop extinderea, intensificarea și îmbunătățirea procesului de cooperare transfrontalieră dintre Republica Moldova și România, prin încurajarea și susținerea tinerilor (potențiali antreprenori) de pe ambele maluri ale Prutului să inițieze și să dezvolte afaceri cu un impact social și economic transfrontalier.
Proiectul a fost destinat tinerilor cu vârsta cuprinsă între 18 și 35 de ani din Republica Moldova și din România (județele lași, Vaslui și Suceava).
Mediatizarea Proiectului "Lead Your Way to Business". Întru mediatizarea Proiectului „Lead Your Way to Business” în rândul potențialilor beneficiari, au fost elaborate și diseminate postere (100 exemplare), pliante (2000 exemplare), și 2 banere roll-up.
În vederea asigurării vizibilității măsurii, a fost elaborată pagina web a Proiectului www.lead2business.md , care conține toată informația relevantă despre proiect, materiale promoționale și informative, ușor accesate de către potențiali beneficiari și antreptenori începători. De asemenea, pagina web conține rubrici ca: „dialog public-privat”, „sfaturi utile pentru tineri antreprenori”, precum și informații despre Centrele Transfrontaliere de Consultanță în Afaceri pentru Start-up-uri din Chișinău și lași, la fel create în cadrul Proiectului „Lead Your Way to Business”.
Odată la 4 luni de implementare a Proiectului, au fost elaborate newslettere cu evenimentele, rezultate curente și activitățile viitoare.
În perioada de implementare, Proiectul a fost prezentat în cadrul mai multor evenimente tematice, la care au fost prezenți potențiali beneficiari – tineri antreprenori sau doritori de a-și lansa propria afacere.
Selectarea grupului țintă și organizarea cursurilor de instruire. Pentru facilitarea procesului de selectare a grupului țintă sus-menționat, a fost elaborată o aplicație on-line pe pagina web a Proiectului, unde doritorii de a participa la măsură, de pe ambele maluri ale râului Prut, au avut posibilitatea să se înregistreze direct pe site.
De asemenea, au fost diseminate postere și pliante ale Proiectului. De asemenea, a fost elaborat și distribuit un press-release în rândul potențialilor beneficiari.
Cumulativ, au fost înregistrate peste 160 de aplicații la Proiect, atât din Moldova, cât și din România. în urma evaluării aplicațiilor în conformitate cu condițiile de eligibilitate a Proiectului și urmare interviuriurilor telefonice, au fost selectați 100 beneficiari -50 tineri din Moldova și 50 din Romania (județele lași, Vaslui și Suceava), iar alți 10 au fost selectați în lista de rezervă. Este de menționat că 50% din persoanele selectate pentru a beneficia de instruirile și simulările antreprenoriale organizate în cadrul Proiectului, au fost femei [46].
Activitatea succesivă a Proiectului a constituit crearea și dezvoltarea abilităților antreprenoriale ale tinerilor de pe ambele maluri ale Prutului, prin organizarea:
Seminarelor antreprenoriale, atelierelor de lucru, mentoring și întâlniri cu agenții economici din Republica Moldova. Seminarele antreprenoriale au fost organizate pe următoarele module:
„Gestiunea financiară și surse de finanțare a afacerii”;
„Planificarea afacerii și elaborarea planului de afaceri”;
„Activitatea de marketing într-o afacere mică”;
„E-comerțul” și ’’Contracte internaționale”;
„Managementul resurselor umane”.
Simulărilor antreprenoriale, atelierelor de lucru și întâlnirilor cu oamenii de afaceri din România. Acestea s-au desfășurat pe următoarele teme:
„Negocierea cu bancherii pentru solicitare de credit”;
„Tehnici eficiente de prezentare”;
„Managementul conflictului”;
„Managementul relațiilor cu clienții”.
În perioadele lunilor iunie – iulie 2013, a fost organizată cea de a doua etapă a instruirilor practice în cadrul proiectului „Lead your way to business”. Cursurile s-au desfășurat în România. Pentru a consolida abilitățile teoretice și practice ale beneficiarilor, a facilita dialogul transfrontalier și a stimula parteneriatele în sectorul IAAM, tinerii au fost divizați în 5 grupe a câte 20 de tineri, 10 fiind din Republica Moldova și 10 – din România (județele lași, Suceava și Vaslui).
În cadrul sesiunii de instruire, un accent deosibit s-a pus pe crearea planurilor de afaceri. Fiecare tânăr, viitor antreprenor, a lucrat la planul de afacere sub îndrumarea trainerilor cu o bogată experiență în mediul de afaceri, management, marketing și resurse umane. Astfel, participanții au putut identifica ce obiective au, pe ce se bazează, ce pericole și ce oportunități îi așteaptă.
Este de menționat că, pe parcursul perioadei de implementare a Proiectului, tinerii, cu suportul consultanților în afaceri au elaborat în total 77 de business planuri, din toate domeniile [42]:
Servicii – 45% (servicii IT, activități referitoare la sănătatea umană și întreținere corporală, servicii de promovare, birou de traduceri, curățătorie chimică etc.),
Agricultură – 29% (cultivarea fructelor, legumelor, nucilor, arbuștilor, tutunului; creșterea păsărilor, animalelor, albinelor, piscicultură, etc.),
Comerț – 12% (cu produse din carne, fructe și legume ecologice, blănuri și piei brute și lucrate, bunuri de ocazie, etc),
Industrie – 9% (confecții din textile, fabricarea articolelor de încălțăminte, etc.) și
Producere – 5% (patiserie, panificație, produse lactate, energie regenerabilă, prelucrarea și conservarea fructelor).
În urma evaluării ideilor de afaceri ale beneficiarilor, au fost selectate cele mai bune 20 idei conform scoringului (47% au fost depuse de către femei), care au fost prezentate în cadrul Forumului Transfrontalier de Promovare a Ideilor de Afaceri, în cadrul Proiectului „Lead Your Way to Business".
Organizarea Forumului Transfrontalier. În scopul promovării ideilor de afaceri dezvoltate de către beneficiarii proiectului, la 19 noiembrie 2013, a fost organizat Forumul Transfrontalier de Promovare a Ideilor de Afaceri al Proiectului „Lead Your Way to Business", în cadrul căruia 20 tineri – finaliști ai Concursului Business Planurilor, și-au prezentat ideile de afaceri în fața potențialilor finanțatori și parteneri de afaceri.
Obiectivele evenimentului au constituit [44]:
Prezentarea și promovare a celor mai bune 20 idei de afaceri conturate în cadrul Proiectului
"Lead Your Way to Business";
Identificarea potențialilor finanțatori pentru realizarea ideilor create;
Diseminarea istoriilor de succes.
La Forum au participat 100 de persoane: tinerii antreprenori – beneficiarii Proiectului „Lead Your Way to Business", reprezentanți ai instituțiilor financiar-bancare, întreprinderilor/ organizațiilor donatoare și proiectelor de suport în afaceri.
În cadrul evenimentului a fost creat un juriu de 10 persoane, reprezentanți ai mediului de afaceri din lași și Chișinău, care au desemnat 4 cele mai bune și inovative idei de afaceri cu un impact transfrontalier sporit. Cele mai bune idei de afaceri și prezentări au fost premiate. De asemenea, au fost identificate oportunități de dezvoltare a afacerilor viabile.
Dincolo de rezultatele imediat vizibile, cele cuantificabile, în consecința acestui Proiect vor apărea noi proiecte și parteneriate între tinerii din Moldova și România, care s-au cunoscut, au interacționat și au găsit interese și activități comune.
Implementarea Programului Senior Experten Service (SES). În vederea asigurării accesului antreprenorilor la servicii de consultanta europeana, ODIMM implementează Programul „Senior Experten Service”. Pe parcursul anului 2013, au fost acordate peste 600 de consultații cu privire la Programul SES. În scopul promovării și mediatizării Programului a fost organizată, în cadrul ODIMM, o sesiune de informare cu participarea coordonatorului proiectului din Germania, Ute Sonnen. Peste 20 de antreprenori, potențiali beneficiari, s-au înscris on-line la această sesiune. Informația despre Program a fost plasată pe site-ul ODIMM www.odimm.md și www.businessportal.md . Programul a fost mediatizat prin intermediul a două televiziuni: națională – TRM și locală – Publika TV și o stație radio (radioeuropaliberă).
Materiale informative (500 pliante, 100 pixuri, 500 foi informative) au fost diseminate în cadrul Conferinței IAAM 2013, Expoziției – Forum Fabricat în Moldova, Conferința “împreună creăm viitoul acasă”, dar și în contextul consultațiilor oferite la ODIMM [46].
Toți antreprenorii care beneficiază de consultanță în cadrul ODIMM, au fost informați și cu privire la posibilitățile Programului SES.
De asemenea, managerii incubatoarelor de afaceri au fost informați despre acest Program, care la rândul lor au informat rezidenții Incubatoarelor de Afaceri.
Este de menționat că în anul 2013, 2 întreprinderi, prin intermediul ODIMM, au beneficiat de opotunitățile Programului SES, iar altele două deja au aplicat la acesta, urmând ca vizitele să fie efectuate în anul 2014.
CAPITOLUL 2. ANALIZA NIVELULUI DE EFICIENȚĂ MENEGERIALĂ ȘI PRACTICILE DE DEZVOLTARE PERSONALĂ UTILIZATE DE CĂTRE ÎNTREPRINDEREA „UNIRESTO GRUP” SRL
2.1. Descrierea generală a întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”
Rețeaua de restaurante „OLIVA” este reprezentată de Societatea cu răspundere limitată „Uniresto Grup” care este înființată pe data de 11 ianuarie 2013, societatea este înregistrată la Camera înregistrării de stat ÎS sub nr. 19885 din 21.08.2013 conform extrasului din Registrul de stat al persoanelor juridice (anexa 1).
Capitalul social – 5400 lei.
Director – Moșneagu Oleg.
Asociați – Voreseta Trading LTD, Cipru 100%.
Adresa juridică: MD-2004, str. Bucuriei, 1/6, municipiul Chișinău, Republica Moldova.
Societatea se înființează pe o perioadă nelimitată.
Societatea dispune de independență economică, financiară și organizatorică, de balanță autonomă, conturi în bănci, sigiliu, ștampile cu antet, blanchete cu denumirea sa, marca comercială (marca de servire) precum și alte mijloace de identificare vizuală.
Pentru obligațiunile asumate Societatea răspunde cu întregul patrimoniu ce îi aparține cu drept de proprietate.
Obiectul și domeniul principal de activitate al unității:
Restaurante .
Comerțul cu amănuntul al băuturilor alcoolice și altor băuturi.
Comerțul cu amănuntul al produselor din tutun.
Alte tipuri de comerț cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente și infuzii.
Comerțul cu amănuntul al altor produse alimentare în magazine specializate.
Intermedieri pentru vânzarea unui asortiment larg de mărfuri.
Numele întreprinderii UNIRESTO GRUP presupune Universul Restaurantelor care înglobează: Restaurantul Oliva, Pizza Celentano și Tucano Coffee.
OLIVA – este un restaurant de tip familial, care se specializează pe bucate din bucătăria mediteraneană, preponderent din cea italiană. Familiarizează publicul din Republica Moldova cu o bucătărie de înaltă calitate, menținând standardele înalte în abordarea servirii, decorului și meniului. Restaurantul susține și promovează mâncarea sănătoasă, preparată din ingrediente naturale și proaspete, clienții avînd garanția unor bucate deosebite, la prețuri convenabile, pe placul oricărui gurmand.
Pizza Celentano – este o pizzerie în stil italian cu o variatet bogată în meniu și cu un gecor specificul stilului italian.
Tucano Coffee – o casă a cafelei, un loc în care mixul de arome se combină cu un mix de stări, în mirajul cărora se țes povești, se leagă prietenii, se schimbă idei. Tucano este reprezintat de designul etno expresiv, inspirat din cultura arborigenă a Americii Latine. Denumirea cafenelei este inspirată de la pasărea Tucan din America de Sud, simbolul căreia persistă în întregul concept Tucano Coffee.
În prezenta lucrare ne vom referi doar la analiza activității Reței de restaurante „OLIVA”.
Licențe, autorizații. Pentru a putea desfășura activitatea într-un domeniu foarte specific cum este cel de alimentație publică, întreprinderea deține autorizații de diferite tipuri
Autorizație Sanitar-Veterinară de funcționare, nr. 42/04-05 din aprilie 2013, acordată de către Agenți Națională pentru Siguranța Alimentelor, Direcția municipală pentru siguranța alimentelor Chișinău conform căreia SRL „UNIRESTO-GRUP” obține autorizația pentru funcționarea Cafenelei, profilul activității fiind prepararea și prelucrarea bucatelor pentru consum public (anexa 2).
Autorizație Sanitară de Funcționare, nr. 3910 din 21.03.13, pentru Cafeneaua Oliva pentru prestări servicii alimentație publică: supe, bucate culinare din carne și pește, garnituri, pizza, patiserie fără cremă, salate, înghețată, cofetărie, băuturi la pahar, suprafața fiind de 510 m.p., capacitatea 250 locuri (anexa 3).
Autorizația de funcționare a unităților de comerț și alimentație publică, nr. 14400 din 10.04.2013 pentru desfășurarea comerțului cu amănuntul a următoarelor grupuri de mărfuri: supe, bucate culinare din carne și pește, garnituri, pizza, patiserie fără cremă, ș.a., producție alcoolică, interzicerea poluării fonice după ora 22.00 (anexa 4,5).
Numărul de angajați. În mediu pentru o zi în restaurant sunt încadrați în lucru:
– 17 persoane, permanent+ocazional după necesitate – numărul total de muncitori;
– 7 persoane – numărul total de muncitori/schimb;
– 3 persoane – echipa de igienizare.
Aprecierea localizării unității. Din punct de vedere comercial, localizarea unei unități prestatoare de servicii urmărește în primul rând atragerea consumatorilor către această locație. Principalele dimensiuni strategice ale amplasării facilităților pentru furnizarea de servicii care autorul consideră bine de a le analiza sunt:
Flexibilitatea – gradul în care serviciul poate fi adaptat la schimbările situațiilor economice, se observă o amplasare strategică care reprezintă o investiție bazată pe o concentrare intensivă de capital.
Poziționarea competitivă putem menționa că este foarte favorabilă aflîndu-se într-o zonă cu trafic intens, Bulevardul Moscovei.
Amplasarea în vecinătatea firmelor concurente (clustering) se recomandă atunci când o resursă importantă se găsește într-o anumită regiune, în cazul OLIVA principala resursa este traficul, însăși fluxul de potențiali concurenți cu toate că se află în apropiere de concurenți cum sunt Andy’s Pizza, Mc Donald’s, La Plăcinte, Trattoria, ș.a.
Managementul cererii de servicii reprezintă abilitatea unei companii de a controla cantitatea, calitatea și de a corela cererea cu oferta, aceasta este posibilă prin efectuarea de rezervări din timp, livrare la domiciliu sau serviciu.
Concentrarea poate fi realizată prin furnizarea aceluiași serviciu în mai multe locații, ceea ce este posibil deja și în cazul restaurantului Oliva, care începe să-și extindă rețeaua, pe 12 aprilie 2014 a avut loc marea deschidere Oliva la Botanica..
Fig. 2.1. Harta amplasării Restaurantului OLIVA [elaborat de autor]
Regimul de lucru.
În zilele obișnuite, graficul de lucru este 10.30 – 22.45, dar există și excepții de modificarea a regimului de lucrul în cazul sărbătorilor de An Nou, Paște, Crăciun, fiind anunțați din timp clienții, cu ajutărilor postărilor de pe site-ul oficial.
Caracteristica succintă a paginii web a unității.
Restaurantul are un site oficial care poate fi considerat atrăgător, compreansibil, ușor de navigat, informațiile sunt recente, www.oliva.md. Principalele pagini ale site-ului sunt:
Profil – consumatorii pot să-și creeze un cont pe site astfel beneficiind de informații recente și promoții puse în acțiune de către Oliva.
Meniu – pe această pagină, oaspeții pot să consulte meniul, pentru a cunoaște varietatea ofertelor.
Oliva – este pagina care prezintă la general misiunea, modul de servire, interiorul, specificul bucătăriei, contacte și harta pentru a putea găsi mai ușor locația.
Livrare – fiind prezentă o informație cu privire la datele de contact și îmbinarea cu o promovare a vânzărilor.
Copii – este descris meniul pentru copii, cît și pentru părinți pentru a fi la curent cu evenimentele organizate pentru copii.
Magazin – este prezentată o gamă foarte restrânsă de produse, dar care oricum pot provoca un interes.
În urma analizei activității de bază a Restaurantului OLIVA autorul a identificat structura organizatorică a întreprinderii fiind una funcțională (Fig. 2.1.).
Fig. 2.2. Organigrama Restaurantului OLIVA [elaborat de autor]
Conform organigramei observăm ă Restaurantul este condus de către un administrator care are în subordinea sa trei secție: bucătărie, deservire și aprovizionare. Relațiile prezente sunt favorabile pentru a crea o ambianță confortabilă de muncă. Conform Regulamentului intern al unității economice sunt descrise următoarele componente de bază:
Dispoziții generale
Angajarea și concedierea salariaților
Obligațiunile salariatului
Obligațiunile administrației
Timpul de muncă și de odihnă
Retribuirea muncii și stimularea salariaților
Dispoziții finale
Angajarea salariaților în cadrul S.R.L. “Uniresto Grup” se efectuează în modul stabilit de Codul Muncii. La angajarea salariatului, administrația este în drept să ceară de la acesta următoarele documente:
carnetul de muncă;
copia diplomei, adeverinței de calificare;
copia buletinului de identitate, a carnetului militar, dacă este supus militar;
adeverința medicală.
Persoanei încadrate în muncă i se poate stabili un termen de încercare cu o durată de până la 3 luni.
La angajare salariatului i se aduce la cunoștință Regulamentul Intern, munca care i se încredințează, remunerarea muncii, condiții de muncă, obligațiunile de serviciu. Salariatului i se efectuează instructajul introductiv general de protecție a muncii.
Pentru toți salariații care au lucrat mai mult de 5 (cinci) zile se întocmește carnet de muncă, iar pentru cei care dețin carnet de muncă se efectuează înscrierile necesare.
Administratorul răspunde, cel puțin administrativ, pentru felul în care se realizează activitatea de prevenire în sectorul subordonat, implicit pentru orice abatere de la actele legislative și normative de securitate și sănătate a muncii, fără excepție, relativ la toate elementele sistemului de muncă pe care îl organizează și conduce. Funcția acestuia va fi de realizare a deciziei, respectiv de îndeplinire a următoarelor obligații:
1) să aplice prevederile planului anual de măsuri pentru securitate și sănătate a muncii aferente locului de muncă coordonat;
2) să urmărească permanent și să ia măsuri pentru menținerea echipamentelor de muncă căilor de acces și a mediului de muncă (fizic) într-o stare corespunzătoare cerințelor de securitate și sănătate a muncii;
3) să participe și să-și dea avizul la recepția clădirilor în care se va desfășura procesul de muncă pe care-l conduce și echipamentelor de muncă achiziționate, precum și a celor ieșite din revizii și reparații și să interzică punerea în funcțiune a celor care nu corespund cerințelor securității și sănătății muncii;
4) să-și dea avizul la modificarea metodelor și procedeelor de lucru;
5) să participe la elaborarea instrucțiunilor de securitate și sănătate a muncii;
6) să realizeze instructajul de securitate și sănătate a muncii la locul de muncă pentru personalul din subordine, conform prevederilor actelor normative de securitate și sănătate a muncii, și se autoinstruiește în domeniu;
7) să verifice și să admită la lucru numai personalul aflat într-o stare corespunzătoare de sănătate, odihnă etc., instruit și după caz, autorizat;
8) să repartizeze personalul la locurile de muncă, să stabilească și să repartizeze sarcini de muncă și să organizeze procesul de muncă în conformitate cu cerințele de protecție a muncii;
9) să urmărească dotarea locurilor de muncă din subordine cu mijloacele de protecție colectivă necesare și menținerea lor într-o stare corespunzătoare de funcționalitate;
10) să urmărească dotarea personalului din subordine cu echipament individual de protecție adecvat și utilizarea corespunzătoare a acestuia;
11) să urmărească permanent respectarea cerințelor de securitate și sănătate a muncii de către personalul din subordine și să ia măsuri conform actelor normative în vigoare în caz de abatere;
12) să oprească procesul de muncă în cazul apariției unui pericol iminent pentru siguranța și sănătatea lucrătorilor;
13) să anunțe nivelul ierarhic superior de producerea oricărui accident de muncă și să ia măsuri pentru a nu se modifica starea de fapt, dacă aceasta nu conduce la agravarea situației sau la menținerea potențialului de periculozitate;
14) să ia măsuri pentru acordarea primului ajutor, transportarea victimelor la spital și evacuarea personalului de la locul avariilor și accidentelor de muncă;
15) să furnizeze toate informațiile necesare comisiei care cercetează cazurile de accidentare și îmbolnăvire profesională;
16) să furnizeze serviciului pentru securitate și sănătate a muncii și celui medical, precum și nivelului ierarhic superior, toate datele necesare evaluării gradului de nocivitate și periculozitate a condițiilor de muncă și stabilirii măsurilor preventive adecvate;
17) să facă propuneri privind politica generală și planul anual de măsuri pentru securitate și sănătate a muncii;
18) să solicite modificări ale planului anual de măsuri pentru securitate și sănătate a muncii, în funcție de prioritățile și situațiile nou survenite la locul de muncă;
19) să informeze salariații din subordine și să-i consulte în legătură cu toate aspectele activității de prevenire care îi afectează.
Mediul de lucru. Din echipa OLIVA fac parte oameni bine pregătiți în cele mai variate domenii. Cu toții au în comun puterea caracterului, ambiția pentru performanță și pasiunea pentru lucrul bine făcut. Este creată atmosfera de a învăța lucruri noi și să le împărtășească cu ceilalți.
Oportunități de carieră. Pasiunea pentru muncă și inițiativa personală dau naștere oportunităților care ajută să se dezvolte pas cu pas în carieră. În anexa 6 este prezentat un exemplu de anchetă care este îndeplinită la angajare.
Colegialitate. Spiritul de echipă este unul dintre punctele forte. Relațiile observate se bazează pe respect și apreciere. Sunt sărbătorite succesele, dar și discutate greșelile.
Slogane interne: Cele mai bune rezultate se obțin în echipă.
Fii și tu parte a echipei noastre!
Motivarea internă a salariaților:
Oferim posibilitatea de a-ți continua studiile superioare!
Avem grijă de calitățile tale profesionale și îți oferim traininguri gratuite pentru ca tu să poți crește!
Pentru că prețuim timpul și munca ta, pe lângă salariu îți oferim bonusuri și premii!
Muncim împreună și la fel de eficient ne planificăm împreună și petrecerea timpului liber!
Apreciem calitățile tale profesionale și punem umărul la avansarea ta în ierarhia profesională!
Planificarea producției și realizării producției presupune parcurgerea următoarele etape prioritare de control:
Controlul duratelor și temperaturilor care pot favoriza creșteri inacceptabile ale încărcăturii microbiene.
Controlul etapelor din procesele tehnologice cu determinarea și diminuarea a contaminanților.
Controlul microbiologic și al altor elemente care pot favoriza infecțiile microbiene.
Controlul contaminării microbiene încrucișate.
Controlul contaminărilor fizico – chimice.
Fig. 2.3. Lanțul alimentar al preparatelor culinare congelate [elaborat de autor]
Managementul calității producției. Pe lângă procesele tehnologice, calitate și siguranța alimentară a produselor culinare este asigurată prin calitatea și inocuitatea materiei prime, calitatea și pregătirea persoanelor care realizează și comercializează produsele.
2.2. Diagnosticul economico-managerial al SRL „Uniresto-Grup”
În acest paragraf autorul va face o analiză a mediului de marketing al SRL „Uniresto-Grup” pentru a putea identifica și problema managerială ci care se confruntă compania și pentru a putea formula ipotezele cercetării.
Mediul demografic: este reprezentat de populație și structurile sale. Biroul Național de Statistică anunță că, numărul populației stabile al Republicii Moldova la 01.01.2014 a constituit 3557,6 mii persoane în scădere față de aceeași perioadă a anului 2013 cu 1863 persoane. Mai mult de jumătate din populația țării o constituie locuitorii mediului rural – 2054,6 mii persoane, sau 57,8%. În mediul urban locuiesc 1503,0 mii persoane, sau 42,2%. Repartizarea populației după sexe se prezintă astfel: 51,9% (1846,1 mii persoane) – femei și 48,1% (1711,5 mii persoane) – bărbați.
Structura populației pe grupe mari de vîrstă se caracterizează prin ponderea populației sub vîrsta aptă de muncă de 17,2 la sută, în vîrsta aptă de muncă – 66,0 la sută, peste vîrsta aptă de muncă – 16,8 la sută. Ceea ce permite să prognozăm că 66,0% din totalul populației ar putea fi clenți direcți ai companiei.
Mediul cultural: este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credințelor și tradițiilor la care se raportează membrii unei societăți și din sistemul serviciilor culturale existente într-un spațiu social determinat: țară, zonă, localitate. Republica Moldova se bucură de o multitudine de sărbători naționale și creștine, care favorizează afacerile din serviciile de alimentație publică, majoritatea locuitorilor orașului Chișinău preferă să iasă cu prietenii la o terasă în oraș pentru a petrece vre-un eveniment.
Mediul consumatorului final: O consecință a schimbărilor în mediul geografic și în cel cultural este modificarea atitudinilor și a stilului de viață a consumatorilor. Locuitorii orașului Chișinău posedă un stil de viață foarte turbulent, mereu în mișcare, distracții, întîlniri, chiar și acei care au serviciu de birou preferă în timpul mesei să iasă din pereții oficiilor pentru a servi masa în cel mai apropiat local, cea ce a determinat ca Pizza Oliva să diversifice gama de servicii oferind lunch-ul.
Mediul economic: condiționează totalul de bani aflat la dispoziția pieței. El reprezintă suportul puterii de cumpărare al clienților, fie ei agenți economici sau consumatori individuali.
Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să le urmărească atenți pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt următoarele:
Veniturile și puterea de cumpărare: Puterea de cumpărare a moldovenilor rămâne redusă, iar ajutoarele materiale alocate de către stat sunt foarte mici în comparație cu cheltuielile minime necesare pentru supraviețuire. Peste 80% din veniturile acestor gospodării reprezintă banii primiți de peste hotare.
Strucura bugetului de cheltuieli: Dat fiind că populația din mediul urban dispune de venituri mai mari, respectiv și cheltuielile de consum a acestei categorii de populație sunt cu 607,3 lei sau de 1,4 ori mai mari față de cheltuielile populației din mediul rural. În mediul urban, pentru asigurarea consumului de produse alimentare, populația a alocat 40,9% din cheltuielile lunare de consum (40,6% în anul 2012), iar în rural – 44,9% (46,0%). Totodată, populația urbană comparativ cu cea rurală cheltuie mai mult pentru întreținerea locuinței (20,3% față de 18,0%), transport (5,3% față de 4,0%), servicii de comunicații (4,5% față de 3,9%), servicii de agrement (2,1% față de 0,9%), hoteluri și restaurante (2,5% față de 0,6%).
În structura cheltuielilor de consum ale populației, predomină cheltuielile bănești – 90,2%, celor în natură le revine respectiv 9,8%. În gospodăriile urbane cheltuielile în natură constituie 3,6% și de regulă reprezintă consumul produselor alimentare primite gratis din afara gospodăriei (rude, ajutor social, etc.). În cazul gospodăriilor rurale cheltuielile în natură sunt mai semnificative (16,3%), dat fiind acoperirii necesarului de consum alimentar din contul produselor obținute din activitatea agricolă pe cont propriu.
Tabelul 2.1. Analiza SWOT pentru Rețeaua de Restaurante „Oliva” [elaborat de autor]
În urma analizei principalilor factori din mediul de marketing putem să sintetizăm informația în matricea SWOT.
Mixul de marketing al Restaurantului Oliva este bine poziționat cuprinzând cele 7 componente care sunt relevante și conforme cu strategia companiei.
Politica de produs al restaurantului Oliva este bazată pe o gamă diversă care conține următoarele linii:
DEJUN:
– CROISSANT PROASPĂT COPT CU GEM, unt și o felie de portocală
– CROISSANT PROASPĂT COPT CU ROȘII, unt, brânză și pastramă
– CEREALE CU FRUCTE, se servesc cu un pahar de lapte cald și miere
– PAPANAȘI DIN BRÂNZĂ DE VACI cu salată de fructe, se servesc cu smântână
– OU BENEDICT cu roșii, pastramă și Parmezan
– Dejunurile se servesc cu ceai sau cafea
ANTIPASTO este un aperitiv tradițional italian, ce conține legume, fructe de mare sau carne. Este servit fierbinte sau rece înaintea felului principal de mâncare al italienilor – pasta.
BRUSCHETTE CU PIURE DE AVOCADO, roșii și valerianella 220 g
MIX DE BRUSCHETTE cu pastă de măsline, cașcaval și hering 140 g
BRUSCHETTE CROCANTE cu unt de roșii uscate, de măsline și de verdeață 160 g
ARIPIOARE DE PUI picante cu smântână și morcov crud 270 g
BRUSCHETTE CROCANTE cu roșii, rucola și Parmezan 180 g
GUSTARE CAPRESE din roșii și Mozzarella 220g
PROSCIUTTO CRUDO cu bruschette, Mozzarella, roșii proaspete și legume coapte. De-ajuns pentru doi. 420 g
ANTIPASTO СU PROSCIUTTO CRUDO și cotto, pancetta, brânză de vaci și rucola 150 g
ANTIPASTO CU CAMEMBERT, Dorblu, Parmezan și Mozzarella cu mere de sezon, nuci și miere 350 g
FOCACCIA ITALIENEASCĂ 210 g
PASTA FRESCA, preparată doar din făină din soiuri de grâu dur, cu un indice glicemic redus. Această pasta este proaspătă și trebuie consumată în aceeași zi. Ea se deosebește de cea ordinară, uscată, la fel ca și pâinea proaspăt scoasă din cuptor de pesmeți. Pasta Fresca are un gust mai intens și mai bogat, datorită ingredientelor mereu proaspete.
RAVIOLI DE SPANAC ȘI SFECLĂ roșie cu piure din cartofi 300 g
RISOTTO CU ȘOFRAN, ciuperci Champignon și ciuperci de pădure 300 g
TAGLIATELLE DE SPANAC сu cărniță de iepure și roșii, asezonate cu ceapă și usturoi, Parmezan și valerianella 400 g
RISOTTO CU CĂRNIȚĂ DE CURCAN, ceapă, usturoi și roșii, asezonat cu Parmezan 450 g
RISOTTO AL NERO DI SEPIA asezonat cu caracatițe, Parmezan și valerianella 380 g
RAVIOLI CU CĂRNIȚĂ DE PUI în sos de frișcă, ceapă și usturoi, cu ardei gras copt 330 g
CANNELLONI CU CĂRNIȚĂ DE CURCAN, în sos de frișcă, asezonată cu ceapă și usturoi, Parmezan, roșii cherry și rucola 270 g
FUSILLI DE SFECLĂ ROȘIE сu ardei iute, ardei gras copt și roșii, în sos de vin alb, ceapă și usturoi, asezonate cu Parmezan 350 g
LASAGNA CU CĂRNIȚĂ TOCATĂ DE VITĂ, asezonată cu Parmezan 320 g
LASAGNA CU CĂRNIȚĂ TOCATĂ DE PUI, în sos de frișcă, asezonată cu Parmezan 320 g
PIZZA
MARINARA 540 g, cu midii în scoici, creveți, calmari și Mozzarella
LEGGERO 600 g, cu broccoli, roșii, ardei gras, măsline, ciuperci proaspete și Mozzarella
CALZONE 500 g, cu șuncă, ciuperci proaspete, Mozzarella, Parmezan și oregano
REGINA 500 g, cu Mozzarella, ciuperci proaspete, pastramă și măsline
QUATRO FORMAGGI 430 g, cu patru feluri de brânză
VEGETARIANA 650 g, cu roșii și legume coapte la grătar, ciuperci proaspete, Mozzarella și măsline
QUATTRO STAGIONI 540 g, cu șuncă, ciuperci, anghinare, roșii și Mozzarella
PEPPERONI 530 g, cu salami, roșii, olive și ardei iute
AL POLLO 580 g, cu file de pui, ardei gras, porumb, roșii și Mozzarella
AL TONNO 490, cu ton, ceapă roșie, rucola, Mozzarella și măsline
CARNE ȘI PEȘTE : Legumele pentru bucatele din carne și pește sunt servite, de obicei, coapte și includ dovlecei, vinete, ciuperci, morcovi, roșii și ardei grași.
SUPE : Urmăresc constant cercetările științifice din domeniul alimentar și se străduie să respecte cantitatea recomandată de proteine, lipide și glucide și, bineînțeles, să țină sub control conținutul caloric al bucatelor.
SALATE : Consumul zilnic de SALATE vă asigură o sursă incredibilă de sănătate. Ele sunt bogate în fibre vegetale indispensabile pentru organismul uman, iar ingredientele naturale, alese cu grijă, contribuie considerabil la suplinirea necesarului de vitamine.
DESERTURI.
BUSINESS LUNCH între orele 12 și 16
Fel principal
supă/gustare/salată
desert/băutură
Pentru o viziune mai amplă a gamei de produs vom prezenta un tabel în care au fost sintetizate liniile de produs.
Tabelul 2.2. Dimensiunile gamei sortimentale [elaborat de autor]
Politica de preț al Restaurantului Oliva este stabilită în concordanța cu nivelul de venit mediu pe țară și cotul de producere al serviciului. Gama de prețuri este variată fiind prezentată în tabelul 2.2.
Tabelul 2.3. Politica de preț al Restaurantului OLIVA [elaborat de autor]
Fig. 2.4. Reprezentarea grafică a politicii de preț a Restaurantului OLIVA [elaborat de autor]
Politica de distribuție se caracterizează prin amplasarea Restaurantului OLIVA într-o zonă cu flux de trafic intens, pe data de 12 aprilie se deschide al doilea restaurant OLIVA la botanica. Există posibilitatea de a beneficia de livrarea comenzilor la domiciliu sau oficiu.
Politica de promovare a Restaurantului OLIVA conține următoarele componente: promovarea vînzărilor, relații cu publicul și marketingul viral.
Promovarea vînzărilor se petrece prin oferirea diferitor reduceri, cadouri promoționale, evenimente dedicate diferitor sărbători tematice.
Marketing viral promovează prin paginile pe care le au pe rețelele de socializare: facebook, twiter, odnoklassniki, vkontacte, ș.a.
Implicarea companiei în marketingul social-etic – se evidențiază prin desfășurarea evenimentelor dedicate copiilor:
Program nou ateliere handmade pentru copii
5 februarie – Desen Oliva
12 februarie – Figuri pe bețișoare
19 februarie – Tablou din fluturași
26 februarie – Mărțișor handmade
5 martie – Aplicații 3D
12 martie – Figuri din plastilină
19 martie – Rame decorate
26 martie – Felicitare
2 aprilie – Tablou din nasturi
9 aprilie – Figuri din fetru
16 aprilie – Ouă de lemn încondeiate
23 aprilie – Origami
Cu toate că Pizzeria Celentano are o politică mai impunătoare de responsabilitate social corporativă, avînd o pagină pe site-ul oficial Împreună facem lumea mai bună.
Micii bucătari de la Școala Celentano
Thanksgiving Day
La unison cu faptele bune
Școala Micilor Bucătari în Universul Faptelor Bune
Școala Micilor Bucătari Celentano
Teren de joacă pentru copiii de la Institutul Oncologic
Copilărie fără leucemie!
Furtunile trec, faptele bune rămîn! Campanie de ajutorare a sinistraților
Clienții Restaurantului OLIVA pot fi identificați conform următoarelor segmente:
Urban – toți locuitorii și oaspeții orașului Chișinău;
Vîrstă – datorită unui meniu variat pot fi satisfăcuți clienții cu vîrsta începînd de la 1,5 ani.
Strategia de poziționare a brandului se orientează pe crearea unei ambianțe familiale.
Când valorile unei firme sunt aliniate cu promisiunea pe care o oferă brandul, valoarea unei mărci poate aduce avantaj competitiv și performanțe financiare superioare. Autorul a încercat în acest paragraf să demonstreze că deja existența unui brand permite proprietarului de brand să măsoare valoarea brandului și să diagnosticheze punctele tari și punctele slabe ale acelui brand pe piață.
Viziunea companiei Rețeaua de Restaurante „Oliva” – de a-i ajuta pe oameni sa se simtă bine și sa ia ce e mai bun din viață – arata cat de bine ii înțelege pe consumatorii secolului 21 si stilurile lor de viață.
Rețeaua de Restaurante „Oliva” crede si astăzi in ideea ca succesul înseamnă sa acționezi " la cele mai înalte standarde in relația cu angajații, consumatorii, societatea si lumea in care traim". Mereu a participat la un număr din ce in ce mai mare de inițiative pentru găsirea unor surse durabile de aprovizionare cu materii prime, protejarea mediului înconjurător, sprijinirea comunităților locale.
In prezent, Rețeaua de Restaurante „Oliva” continua sa construiască pe baza profesionalismului, iar prioritățile din prezent ii inspira pe oameni sa întreprindă in fiecare zi mici acțiuni care, cumulate, sa aducă o mare schimbare in lume – tipuri de mâncăruri care pot ușor uimi, ușor de preparat si accesibile ca preț.
Ne propunem evaluarea unuia dintre brandurile cele mai importante pentru Rețeaua de Restaurante „Oliva” prin prisma profiturilor obținute din prestarea serviciilor de către marca OLIVA.
Procesul de evaluare propus de către Interbrand începe prin segmentarea pieței. Pentru aceasta ne vom îndreptă atenția asupra brandului OLIVA pe piața din Chișinău, care reprezintă segmentul țintă al companiei Rețeaua de Restaurante „Oliva” .
Al doilea pas este reprezentat de previzionarea indicatorilor financiari pe o perioada de 1 an avand ca baza anul 2013. Pentru previzionarea vânzărilor estimam o creștere de 7% in primele 2 trimestre, 6% in cel de-al treilea trimestru si 5% in ultimul. Creșterea medie este de 6% pe an.
In ceea ce privește costul serviciilor prestate, estimam o evoluție similara cu cea a creșterii vânzărilor. Pentru cheltuielile generale si de administrare, evoluția este liniara si are o rata de crestere egala cu rata inflației. In ceea ce privește capitalul de lucru, acesta va avea valori constante pe toata perioada analizata si va cuprinde atât activele intangibile, cat si capitalul de lucru.
Conform politicii BNM de țintire a inflației, cheltuielile generale si de administrare vor creste cu aproximativ 3% pe an.
In baza celor menționate mai sus, putem realiza previziunea beneficiilor brandului Oliva pentru următorii 5 ani.
Cel de-al treilea pas consta in analiza factorilor determinanți ai cererii brandului Oliva si influenta lor asupra valorii brandului.
Tabelul 2.3. Factori de influenta a puterii unui brand [elaborat de autor]
Odata determinate scorul puterii brandului si rata de discontare, se poate calcula valoarea brandului Oliva, dupa cum urmeaza:
Tabelul 2.4. Valoarea brandului Oliva [elaborat de autor]
Înainte de a fi in măsura a determina valoarea opțiunilor de creștere pe care exploatarea capitalului brandului Oliva o poate genera, am analizat mai întâi valoarea brandului Oliva prin metoda clasica a cash-flow-urilor discontate.
Tabelul 2.5. Calculul ratelor de lichiditate [elaborat de autor]
Astfel potrivit datelor din tabelul de mai sus Rata lichiditatii imediate, sau absolute inregistreaza un nivel sub cel admisibil(20-50%), pentru trimestrul 1-3, deteminînd un val de neîncredere în rindul furnizorilor care sunt cointeresați de capacitatea de plată a acesteia. Nivelul lichiditatii imediate s-a majorat în trimestrul 2, atingînd un nivel admisibil de 20% din DTS, pe care va fi capabilă să le achite la un moment dat cu mijloace banesti, acestă majorare se datorează majorării valorice a mijloacelor bănești. Nivelul săzut al acestui indicator înregistrat în trimestrul 3 poate genera probleme în procesul de aprovizionare cu materii prime de la furnizori pe viitor, dat fiind faptul ca mijloacele bănești s-au micșorat față de nivelul anului precedent în raport cu majorare DTS.
Rata lichiditatii intermediare pentru perioada analizată nu se încadrează în intervalul optim de 70-80%. Conform nivelului rate înregistrate, în medie întreprinderea va putea achita doar 15% din DTS, ceea ce nu-i mulțumește pe creditori care sunt cointeresați în calculul acesteia. Prin urmare întreprinderea nu dispune de investiții financiare pe termen scurt, care ar putea genera lichidități, mai mult ca atît nici nivelul crențelor nu este satisfăcător. Deși în trimestrul 3 se înregistrează o majorare a nivelului creanțelor pe termen scur, ritmul lor de creștere este inferior celui de creștere a DTS.
Rata lichiditatii curente ( totală) pentru perioada analizată a inregistrat majorări modeste, ceea ce explică că întreprinderea nu dispune de imobilizări de mijloace în stocuri, dar pe linga aceasta nu are active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, totuși trebuie să controleze minuțios acest proces pentru a nu depăși nivelul de 2 unități (200%) sau altfel spus: a ajunge în prag de insolvabilitate (Rata lichiditatii curente >2 ) și totodată să-și poată onora datoriile față de creditori.
Pentru o valoare cat mai exacta a valorii optiunilor de dezvlotare a brandului Oliva ne asumam urmatoarele ipoteze:
Tabelul 2.6. Ipoteze cu privire la valoarea brandului Oliva [elaborat de autor]
Pe baza celor expuse mai sus ne putem pronunța pentru realizare unei analize mai profunde în ceea ce privește analiza situației patrimoniale și a rotației activelor într-u implimentare celor mai eficiente metode de redresare a situație economice a întreprinderii. Totuși pentru a completa cîtu-și de puțin situația creată în final vom realiza analiza stabilității financiare prin calculul patrimoniului net și a fondului de rulment net.
Pentru început vom realiza analiza structurii patrimoniului întreprinderii prin metoda ratelor.
Tabelul 2.7. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii prin metoda ratelor [elaborat de autor]
Potrivit datelor și calculelor prezentate mai sus putem menționa că întreprinderea nu dispune de ATL, fapt demonstrat și de valoarea nulă a ratei imobilizărilor. Acest fapt trebuie să ne alarmeze puțin, deși fiind o întreprindere specializată în cantine și desfacerea alimentelor gata poate nu ar avea nevoi de mijloace fixe și alte active pe termen lung, și potrivit datelor nu ar avea probleme cu achitarea datoriilor curente din lipsa imobilizărilor, totuși un anumit grad de ATL, nu mai mult de 2/3 din total active trebui să posede la nivelul de bilanț, pentru a avea un suport material suplimentar. Astfel ca o completare pentru cele afirmate mai sus menționăm că pe întreaga perioadă analizată activele curente dețin cota de 100% în total active.
Cu privire la rata patrimoniului cu destinație de producție, valorile ei sun în descreștere pe toată perioada analizată, înregistrând valori inferiori celor normale de 50%. Aceasta se datorează diminuării volumului de stocuri de mărfuri și materiale, ceea ce are ca efect și diminuarea totodată a volumului vânzărilor cît și a valorii adaosului comercial.
Ceea ce ține de cota activelor care se află într-o formă absolut lichidă și pot fi imediat utilizate pentru achitarea datoriilor și în alte scopuri, întreprinderea întîlnește dificultăți. Pornind de la ceea că cota activelor curente în total active este de 100 %, iar cota activelor lichide pentru trimestrul 3 este doar de 39 % față de 75 înregistrată în trimestrul 2, survine întrebarea, va fi capabilă întreprinderea pe viitor să achite datoriile în mărime măcar de 50% – făcând trecere la calculele coeficienților de lichiditate, vedem ca nu.
În final putem spune că întreprinderea trebuie să urmeze direcții de sporire a profitului net pe seama creșterii volumului de activități și a sporirii rezultatelor pe fiecare tip de activitate. Realizarea acestor două obiective se bazează pe optimizarea activității în domeniile: organizării interne, gestiunii stocurilor, calității serviciilor, gestiunii comerciale, desigur se poate întrepta și spre:
Eficentizarea politicii prețurilor (să relizeze un volum mai mare de mărfuri prețurile lasîndu-l acela, sau a uni volum superior de produse cu prețuri mai joase, sau mai acceptabile pentru consumatori. Poate întreprinde și măsuri de îmbunătățire a calității produselor, mărind competitivitatea acestora.) și a celei de piață (atragerea consumatorilor de pe piețele interurbane și a celor externe, îmbunătățind astfel poziția firmei pe piață),
Majorarea profitului brut, prin creșterea volumului vînzărilor ce se poate de realizat prin modificarea structurii producției vîndute, modificării după caz a prețului de vînzare sau a volumului de producție, sau a reducerii costurilor de producție prin reducerea pierderilor de material și materii prime în procesul de producție.
Revizurea structurii patimoniului și a datoriilor în vederea realizării unor rezultate sporadice, eficiente și atingerii obiectivelor de creștere economică (utilizarea rentabilității oferite de sursele împrumutate în special cele pe tremen lung în vederea modernizării sau completării activelor).
2.3. Evaluarea performanțelor manageriale în cadrul întreprinderii “Uniresto-Grup” SRL
Evaluarea personalului din SRL „Uniresto-Grup” a urmărit mai multe dimensiuni și anume:
investigarea factorilor de satisfacție, respectiv de insatisfacție in muncă
determinarea atașamentului fată de firmă și a responsabilității
evaluarea performanțelor angajaților
In acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 întrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Ea influențează performanta prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate și inovare.
Cei 23 angajați ai SRL „Uniresto-Grup” au specificat in categoria factorilor stării de satisfacție următoarele:
acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională
realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunzătoare
obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității
mediul de lucru
acordarea încrederii de către conducere
sentimentul de a fi util
Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:
gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru
deficiente in procesul de comunicare cu managerul firmei
lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților
sentimentul de nemulțumire
lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă
lipsa timpului liber in cursul săptămânii
remunerarea scăzută.
Dintre acești din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:
Fig. 2.5. Solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare
Atașamentul fată de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care aceștia din urmă percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție mențin atașamentul față de firmă.
Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanta individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanta individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluția firmei sunt esențiale atragerea și menținerea unor angajați performanți. Aceasta se realizează în interacțiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei angajaților, pe de-o parte, și experiența furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspirație generală a angajaților din SRL „Uniresto-Grup” este menționată aceea de a deveni buni profesioniști, la care se adaugă obținerea unui statut superior, a unei cariere, obținerea unor atestate în specialitatea aleasă.
Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performantele subordonaților, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administrate apreciază performantele fiecărui angajat, competența profesională și disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceștia îl dețin și potențialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fișele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării și cele ale evaluării realizate de către colegi.
Trebuie menționat faptul că au existat situații în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administrate, fie colegi, nu s-au putut pronunța asupra unor angajați datorită timpului scurt scurs între momentul angajării și cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin efectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.
Tabelul 2.8. Fișă de evaluare a administratorului
Profil de personalitate (rezultat in urma testării psihologice):
Personalitate preponderent introvertit, înalt reflexivă, oarecum detașată și cu un aer preocupat. In general, preferă să ia alții decizii, dar in situații de necesitate este capabil să acționeze conform direcțiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacă neobservat datorită faptului că nu caută să-și prezinte, respectiv să-și susțină ideile. Este tipul participativ, deși poate in situații extreme să conducă, având potențial de conducere.
Este orientat către scopuri și destul de înalt motivat către realizare de sine, profesională și personală. Are capacitatea de a se adapta in vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambițios într-o măsură moderată, organizat, reținut in comportament, răbdător. Poate fi caracterizat drept o persoană de nădejde.
Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puțin să aibă in preajma sa persoane cu care este obișnuit. In general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependentă și afiliere, fiind o fire prietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună și are capacitatea de a utiliza aprecierile și criticile exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă.
In general, preferă un mediu de lucru in care sunt stabilite regulile generale de funcționare, fără a se impune o strictețe exagerată și lăsând o oarecare libertate de exprimare și afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conștiinciozitate, productivitate și eficientă. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat și stăpânire de sine.
Există o serie de lucruri care se iau în considerare înainte de proiectarea sau revizuirea un sistem existent de evaluare a performanțelor. Unii cercetători sugerează ca sistemul de evaluare a performanței este, probabil, una dintre cele mai importante părți ale organizației, J. Lawrie, "Pregătiți-vă pentru o evaluare a performanțelor", in timp ce alții sugerează ca sistemele de evaluare a performantei sunt în cele din urmă eronate, Marjorie Derven, "Paradoxul de evaluări de performanță," ceea ce le face lipsite de valoare. În sensul prezentului paragraf, să presupunem, putem crea un sistem de evaluare a performanței întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”, care va oferi o valoare a organizației și a angajatului. La proiectarea acestui proces, ar trebui să recunoaștem că orice proces are limitările sale, dar pot fi reduse la minimum unele dintre acestea.
Primul pas în acest proces este de a determina cât de des ar trebui să se acorde evaluări de performanță. Trebuie de ținut cont de faptul că managerii ar trebui în mod constant să ofere feedback angajaților, iar acest proces este deseori transformat în formalitate. Unele organizații aleg să dea evaluări de performanță o dată pe an, în timp ce alții le dau de două ori pe an, sau mai mult. Avantajul de a oferi o evaluare de două ori pe an, desigur, este mai mult feedback-ul și oportunitate pentru dezvoltarea angajaților. Dezavantajul este timpul necesar pentru manager de a scrie evaluarea și să discute cu angajatul. Dacă este făcută bine, ar putea dura mai multe ore pentru un singur angajat. În cazul întreprinderii SRL „Uniresto-Grup” în care managerii au cinci sau zece persoane de a gestiona, ar putea fi util pentru a oferi evaluări de performanță mai mult decât o dată pe an, deoarece costul de timp nu este mare. Pentru a determina costurile evaluării performanțelor, se propune spre analiză tabelul 3.2 Estimarea costurilor evaluărilor de performanță. Cererea feedback-ul de la manageri și angajați este, de asemenea, o modalitate buna de a determina cat de des ar trebui să se acorde evaluările de performanță.
Tabelul 2.9. Estimarea costurilor evaluărilor de performanță
8 angajați × 2 ore pe angajat + 1/2 oră administrativă pentru a configura ori să se întâlnească cu angajații = 16.5 oră de timp de un administrator pentru a finaliza toate comentariile de performanță ale angajaților.
A doua considerație ar trebui să includă stabilirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, care sunt obiectivele pentru care organizația dorește să realizeze procesul de evaluare a performanțelor.
Tabelul 2.10. Avantajele și dezavantajele de la fiecare sursă pentru evaluările de performanță
Odată ce frecvența, recompensele, și obiectivele au fost determinate, este timpul să înceapă să formalizeze procesul. În primul rând, va trebui să se dezvolte formele reale care vor fi utilizate pentru a evalua fiecare loc de muncă în cadrul organizației. Fiecare evaluare a performanței ar trebui să fie legată direct cu descrierea locurilor de muncă a angajaților.
Următoarea decizie este determinarea cine ar trebui să evalueze performanța angajatului. Ar putea fi managerul lor direct (metoda cea mai frecventă), subordonați, clienți sau clienți, evaluarea de sine, și / sau colegii. Tabelul 3.3 Avantajele și dezavantajele de la fiecare sursă pentru evaluările de performanță prezintă unele dintre avantajele și dezavantajele pentru fiecare sursă de informare pentru evaluările de performanță. In cele din urma, folosind o varietate de surse s-ar putea acumula cele mai bune rezultate.
Pe parcursul utilizării autorul a determinat unele dezavantajele ale sistemului:
– Fisa de evaluare nu oferă informații clare, detaliate pe criterii de performanță apropiate de specificul activității, care sa poate face obiectul discuțiilor din cadrul interviului de evaluare (exemplu: referitor la productivitate, nu se detaliază explicit daca au fost respectate normele de producție)
– Criteriile generale de apreciere a performanțelor stipulate în fisa de evaluare sunt generale, neexistând o defalcare a acestora mai în detaliu, fapt care ar surprinde mai bine activitatea desfășurată de un salariat (exemplu: nedetalierea criteriilor cantitative asupra desfășurării activității).
– Fisa de evaluare nu poate fi corelată cu informațiile oferite de salariat pe parcursul interviului de evaluare, deoarece salariatul nu completează si el o astfel de fisa de evaluare.
– Calificativul acordat este stabilit după o discuție între evaluator si evaluat. Practic, evaluarea personalului devine astfel o “negociere” între șef și subaltern, nu o apreciere pertinenta a activității salariatului, deoarece nu există o modalitate concretă în care să se stabilească modul în care salariatul și-a îndeplinit activitatea
– Sistemul de evaluare existent în prezent nu oferă indicii clare privind modul de urmărire a activității și de evaluare a performanțelor salariaților în timp.
Cele prezentate arată faptul că sistemul utilizat nu permite o evaluare pertinentă a salariaților, lăsând locul multor interpretări subiective.
CAPITOLUL III. EXPERIENȚA INTERNAȚIONALĂ DIN DOMENIUL PERFORMANȚELOR MANAGERIALE, INSTRUIRII ȘI DEZVOLTĂRII MANAGERILOR
3.1. Modalități de instruire profesională în experiența internațională
Instruirea este procesul de schimbare a comportamentelor și atitudinilor salariaților cu scopul creșterii probabilității atingerii obiectivelor. Instruirea se va face în funcției de caracterul firmei: etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric.
Programele de instruire pot fi standardizate sau adaptate. Programele standardizate presupun formarea deprinderilor privind folosirea instrumentelor specifice de luare a deciziilor cum ar fi analiza cantitativă, care se aplică în același mod în toată lumea. Unele concepte bazate pe comportament, cum sunt comunicarea, motivarea, conducerea sunt și ele abordate odată cu instruirea standardizată. După aceasta se folosește un program specific pe regiuni. Firmele mici utilizează programe standardizate, iar firmele multinaționale își elaborează programe proprii.
Programele adaptate sunt elaborate cu scopul de a satisface cerințele specifice ale participanților. Această instruire este de regulă realizată înaintea asignării de managerii care lucrează sau au lucrat în țara sau regiunea unde sunt trimiși cursanții. Adesea se face și o instruire în țara gazdă.
În cadrul acestor programe poate fi folosită și autoevaluarea. Aceasta presupune determinarea de către manageri a stilului propriu de conducere, care poate fi factual, intuitiv, analitic sau normativ.
Managerul factual se bazează pe informațiile disponibile, iar deciziile le ia pe baza acestor date.
Managerul intuitiv este imaginativ și inovativ și poate aborda ușor subiecte diferite.
Managerul analitic este sistematic și logic evaluând atent alternativele.
Managerul normativ este idealist și este preocupat de modul cum pot fi rezolvate lucrurile.
Fiecare manager poate avea desigur caracteristici combinate.
Tabelul 3.1. prezintă modul în care influențează stilul managerial planificarea, evaluarea performanțelor, luarea deciziilor și antrenarea.
Tabelul 3.1. Caracteristici culturale ale stilurilor și activităților manageriale [30, p.61]
De exemplu, tabelul 3.2 descrie cele patru abordări în funcție de modul cum vor fi ele realizate în fiecare cultură. Această integrare pe bază geografică permite participanților o mai bună înțelegere e efectelor interculturale asupra stilurilor lor de management.
Tabelul 3.2. Stiluri de management aplicate la cinci culturi [26, p.19]
3.2. Tipuri de programe de instruire internațională
Instruirea specifică depinde de nevoile diferitelor indivizi. S-au identificat șase tipuri programe de instruire interculturală.
Prezentări succinte ale mediului pentru a se furniza informații privind geografia, climatul, cazarea și educația.
Orientare culturală pentru familiarizarea persoanelor cu instituțiile culturale și sistemul de valori al țării gazdă.
Asimilatori culturali folosind abordări de programe învățate care au scopul de a furniza participanților întâlniri culturale.
Instruirea lingvistică.
Instruire de sensivitate pentru a dezvolta flexibilitate atitudinală.
Experiență de teren care trimite participanții în țara de asignare pentru a depăși în parte stresul emoțional al lucrului și convețuirii cu oameni din diferite culturi.
În continuare vom prezenta metoda asimilatorilor culturali.
Asimilatori culturali. Asimilatorii culturali reprezintă una dintre cele mai eficiente instruiri interculturale. Un asimilator cultural este o tehnică de învățare programată destinată a expune membrii unei culturi unor concepte de bază, atitudini, perceperea rolului, obiceiuri și valori din altă cultură.
În cele mai multe cazuri acești asimilatori solicită cursantului să citească un scurt episod de întâlnire culturală și să aleagă o interpretare a ceea ce s-a întâmplat și de ce. Dacă alegerea cursantului este corectă, el continuă următoarea etapă. Dacă răspunsul nu este corect cursantului i se cere să recitească episodul și să aleagă alt răspuns. Tabelul 3.3 dă un exemplu de acest fel.
Alegerea conținutului unui asimilator. Una din cele mai importante aspecte în elaborarea unui asimilator cultural eficient este să decideți ce este destul de important pentru a include în asimilator. Unii asimilatori folosesc incidentele critice ca fiind importante. Pentru a fi un incident critic, o situație trebuie să fie:
O situație în care un expatriat și un autohton interacționează.
Există o îndoială sau o posibilitate de a fi interpretată greșit de expatriat.
Poate fi corect interpretată dacă există cunoștințe suficiente despre cultură.
Este importantă pentru sarcina sau cerințele misiunii expatriatului.
Aceste incidente pot fi plăcute, neplăcute sau pur și simplu întâmplări neînțelese.
Diferențe culturale în instruire
În tabelul 3.3. sunt prezentate aspectele instruirii din trei culturi: americană, japoneză și arabă privite din mai multe puncte de vedere.
Tabelul 3.3. Diferențe culturale în instruire [22, p.29]
Mărimea și componența grupului este foarte importantă. Americanii acceptă participarea în același grup a persoanelor de pe diferite niveluri ierarhice deoarece valorile lor culturale sunt individualismul și concurența, fiecare venind la instruire cu înceredre în sine și imaginea de competitivitate. japonezii pun accent pe armonia funcțională și interacțiune și de aceea grupurile de instruire sunt foarte mici. salariații care realizează activități similare, dar au vârste diferite se vor simți confortabil în același grup de instruire. Deoarece grupul împărtășește experiențe variate și trebuie să acționeze împreună, trebuie să existe o armonie prestabilită în cadrul acestuia, pentru a maximiza deprinderile. Componența grupurilor arabe reflectă importanța acordată nivelului și statutului, gruprile de instruire trebuie să fie omogene din punct de vedere al ierarhiei companiei. Grupurie sunt foarte mari, dar nu vor fi invitați săparticipe preele firmei alături de tehnicieni, deoarece acest lucru îl va deranja pe președinte, iar tehnicienii nu vor provoca președintele, mai ales dacă programul este participativ.
Programul de instruire diferă și el. Americanii stabilesc un program riguros, cu ore precise. Ei rezistă ore întregi la instruire, venind și în week-end. Folosesc pauzele în special pentru a face cunoștințe cu alți membri ai grupului de lucru și mai puțin entru împărtășirea experienței personale. Japonezii prelungesc programul până seara, dacă grupul o dorește. Armonia de grup se realizează adesea și prin discuții în afara orele de instruire în îttâlniri în care își împărtășesc experiența în instruire. Arabii preferă un program mai scurt, cu o singură pauză. În cele mai multe țări arabe prânzul este servit acasă în jurul orelor 15-16. După prânz, majoritatea celor ce lucrează se odihnesc 1-2 ore sau petrec acest timp în familie.
Pregătirea instruirii. Americanii trimit adesea materiale înaintea instruirii tuturor participanților, pentru ca toți să pornească de la aceeași bază de informații. Japonezii pot face o orientare de grup, pentru a făuri armonia acestuia. Dacă primesc materiale înainte de instruire, el le vor discuta în grup. Arabii nu fac multe pregătiri înainte de instruire, așteptând ca instructorul să le dea toate informațiile de care au nevoie. Se oferă uneori și materiale scrise pentru studiu suplimentar.
Începerea instruirii. Americanii se prezintă singuri, succint și la obiect, subliniind responsabilitățile pe care le au. Vărsta, statutul și poziția ocupată nu sunt menționate adesea în prezentare. Nu vor oferi informații personale. Prezentările la japonezi încep cu cel mai tânăr membru al grupului și continuă până la cel mai vârstnic, pentru a întări relația de grup. Prezentarile subliniază compania, serviciul și echipa din care face parte. Pot fi oferite și unele informații personale și fundalul cultural căruia aparține. Japonezii se prezintă cu modestie, nesubliniindu-și realizările deosebite, așa cum o fac americanii. La arabi, cel mai în vârstă se prezintă singur, la început și continuă în mod descrescător. Persoană mai în vârstă urează un călduros bun venit instructorului și arată ospialitatea culturii arabe. Ceilalți vor menționa în special fundalul cultural, datele personale, statutul social șo poziția ocupată. Această etapă constituie baza interacțiunii viitoare a grupului și prima punte de legătură cu instructorul.
Derularea procesului de instruire. Americanii speră ca programele de instruire să se concentreze asupra informațiilor practice care pot fi aplicate în mod concret unui anumit obiectiv. Ei studiază individual Procesul de instruire trebuie să fie foarte obiectiv, iar rezultatele directe măsurabile și realizabile pe termen scurt. La sfârșitul programului de instruire americanii doresc să fie mulțumiți ca au deprins niște cunoștințe specifice, pe care le vor putea aplica unor probleme similare. Japonezii preferă învățarea prin acțiune. Fiecare persoană trebuie să devină parte a grupului. Sarcinile de grup sunt mai eficiente decât cele individuale. Materialele vizuale și eșantioanele sunt instrumente importante în instruirea în Japonia. Arabii de repetiție și sunt obișnuiți cu un program de instruire mai teoretic în care sunt prezentate materialele ce trebuie memorate. Instructorul demonstrează de regulă deprinderile necesare, pe care le reia apoi cu fiecare în parte și de aceea relația cu instructorul este foarte importantă pe toată durata instruirii.
Materialele de instruire. Americanii oferă materiale scrise, cu explicații detaliate, în aromnie cu valorile individualismului și încrederii în sine. Ei se pregătesc foarte bine pentru instruire, iau notițe și studiază apoi individual. Apreciază materialele înmânate în avans, pentru a le urmări în timpul instruirii, preferând învățarea vizuală. Japonezii preferă și ei materialel vizuale și materialele ajutătoare, având o cultură cu predilecție non- verbală. Lecturarea materialelor înainte nu este preferată, dacă nu se fac discuții preliminare în grup. Materialele video, diapozitivele și alte asemenea materiale sunt importante, însă nu sunt un înlocuitor al discuțiilor de grup. Și arabii preferă materialele de instruire vizuale, fiind mai obișnuiți să privească decât să participe. Uneori doresc să păstreze materialele pentru a le reciti da nu și pentru a înlocui instructorul. De multe ori însă nu păstrează materialele folosite la instruire și dacă apare o problemă șeeful este cel care are responsabilitatea rezolvării ei.
Testarea cunoștințelor. În evaluarea cunoștințelor americanii se bazează pe importanța individualismului, competitției, încrederii de sine și asumarea riscului. Ei nu ezită să-și asume responsabilitatea individuală pentru răspunsuri în fața grupului. Instructorul folosește întrebări variate: personale, pentru grup, spontane sau aleatoare. Întrebările cu răspunsuri multiple sunt foarte populare pentru că asigură obiectivitatea, oferă opțiuni tangibile și imediate și rezultate măsurabile. Japonezii evaluează experiența procesului de instruire ca membri ai grupului. Concurența este între grupuri, obiectivul fiind realizarea grupului. Este testat grupul și nu individul. Instructiroul trebuie să pregătească atent grupul pentru evaluare. Testele practice sunt preferate celor teoretice. Japonezii se așteaptă la întrebări directe. Arabii preferă evaluarea individuală, pentru a nu-și pierde reputația, în urma unei perioade de studiu. Preferă testele de cunoștințe generale, care sunt segmentate, pentru a minimiza efprtul de memorare. Sunt evaluați mai întâi persoanele mai vârstnice.
Valori culturale. Valorile culturale americane care afectează procesul de instruire sunt competiția, realizarea individuală, încrederea de sine, și timpul. valorile culturale japoneze sunt armonia de grup, realizarea, și importanța relațiilor. Valorile culturale arabe cuprind realizarea individuală, reputația și vârsta.
3.3. Evaluarea performanțelor în practica internațională
Evaluarea performanțelor este un proces continuu, oferind managerilor posibilitatea de a aprecia rezultateloe pozitive și de a-i corecta pe cei ce nu au obținut rezultate satisfăcătoare. Ea poate servi la creșterea salariului, promovare, necesități de perfecționare și progresul general al firmei.
Procesul de evaluare a performanțelor depinde de cultură, performanța fiind apreciată diferit în culturi diferite. În tabelul 3.4. sunt prezentate diferențele culturale în evaluarea performanțelor în trei culturi.
Tabelul 3.4. Diferențe culturale în evaluarea performanțelor [29, p.87]
Obiectiv. Obiectivul sistemului american de evaluare a performanțelor îl reprezintă evaluarea obiectivelor salariatului, prestabilite între manager și salariat. Salariatul este implicat de regulă în stabilirea acestor obiective și își asumă implicit responsabilitatea realizării lor. Răsplata sau pedeapsa se bazează deci pe modul în care au fost realizate aceste obiective, în raport de oportunitățile și restricțiile existente. Obiectivul japonezior îl reprezintă asigurarea că salariatul lucrează în armonie cu grupul. Elementul cheie în sistemul japonez de evaluare îl reprezintă realizările grupului, fiecare membru al grupului fiind evaluat în funcție de performanțele grupului, contribuția sa la alte grupuri și la succesul firmei în general. Pentru arabi, obiectivul evaluării performanțelor îl reprezintă pedepsirea salariaților care nu și-au realizat sarcinile date de manager. Salariatul este supravegheat permanent și evaluat după performanțele realizate. Dacă la americani se urmărește îmbunătățirea performanțelor, la arabi se urmărește menținerea performanțelor la același nivel.
Structură. Procedura de evaluare americană este formală. Ea are loc la intervale regulate, de regulă la 6/12 luni, în biroul managerului. Interviul este bine documentat și trebuie semnat de ambele părți. Acest document este apoi evaluat de un manager de la nivel superior. Se pot face și evaluări de grup. Evaluările japoneze sunt semiformale. Managerul îl sfătuiește pe salariat numai dacă rezultatele acestuia nu sunt în armonie cu grupul sau dacă atitudinea salariatului are un impact negativ asupra rezultatelor grupului. Un manager japonez poate stabili o întâlnire cu salariatul care întârzie, de exemplu, într-un mediu informal – cafenea, bar – pentru a afla motivele comportamentului său. De multe ori sunt invocate motive personale, situație în care se ia în considerare și viața personală la evaluarea performanțelor de muncă. Managerul arab va chema salariatul în biroul său, dacă rezultatele sale sunt sub așteptări. El va admonesta salariatul în particular, pentru a nu-i crea un disconfort public, folosindu-și autoritatea pentru a-l amenința că va fi pedepsit, dacă nu își va revizui conduita.
Interacțiunea. Managerul american acționează ca un lider, facilitând discuția și încurajând salariatul să-și prezinte deschis și direct propriul punct de vedere. Comunicarea este în ambele sensuri. Ambii vin pregătiți să discute și să-și apere părerile proprii asupra performanțelor salariatului. Managerul japonez acționează ca un membru vârstnic al familiei care îl îndrumă și supraveghează pe salariat. Salariatul răspunde îngrijorărilor managerului. Menținerea armoniei, care vine dintr-o relație de încredere și respect față de manager, este foarte importantă. Problemele personale și profesionale sunt discutate deschis, managerul recomandând salariatului soluția de urmat. La arabi, comunicarea este într-un singur sens. managerul, figură cu autoritate, judecă și pedepsește, dacă este cazul. Salariatul joacă rolul unui copil pedepsit.
Evaluare. Evaluarea salariaților americani depinde de modul în care și-au realizat obiectivele discutate anterior și cu care salariații au căzut de acord. Dificultățile întâlnite în realizarea acestor obiective sunt discutate în mod deschis. Vor fi formulate alte obiective de viitor, dacă necesitățile o impun. Problemele personale nu sunt o scuză pentru nerealizarea obiectivelor profesionale. Succesul salariaților japonezi este măsurat prin contribuția acestora la armonia și performanțele grupului. Managerul stabilește obiectivele grupului, urmărind ca fiecare salariat să contribuie la performanțele grupului. Performanțele salariaților arabi sunt evaluate în funcție de contribuțiile lor majore. Unii membrii din echipă pot excela, pentru a arăta managerului că au performanțe deosebite, acesta admirându-i pentru rezultatele obținute.
Rezultate. Un salariat american se poate aștepta la o promovare, mărire de salariu sau un bonus, dacă evaluarea este pozitivă. Dacă evaluarea este nefavorabilă, se poate aștepta la înghețarea salariului, transferul într- un post inferior sau chiar concedierea. Americanii așteaptă o recompensă pe termen scurt. Răsplata tangibilă a japonezilor o reprezintă tradiționalele bonusuri bianuale. Mărimea bonusului reflectă contribuția salariatului la obținerea rezultatelor grupului, armonie, contribuția grupului în cadrul departamentului, contribuția departamentului în cadrul companiei și rezultatele generale ale companiei. Rezultatele necorespunzătoare se pot concretiza în rotația într-un post inferior sau micșorarea salariului. Răsplata salariaților arabi o reprezintă un bonus de 1-2 zile la salariul lunar sau promovarea, care presupune în mod automat o mărire de salariu. Pedeapsa pentru rezultate nesatisfăcătoare constă în diminuarea salariului sau retrogradarea din funcție.
Încheiere. Americanii să străduiesc să încheie interviul de evaluare a performanțelor într-o notă pozitivă. Managerul și salariatul colaborează pentru stingerea conflictelor sau dezacordurilor apărute înainte de terminarea întâlnirii. Conflictele neaplanate sunt remise managerului superior sau departamentului de personal. La sfârșitul interviului rezultatele evaluării sunt scrise și semnate de ambele părți, acest document devenind o parte componentă a dosarului salariatului. La japonezi, managerul trimite frecvent informații referitoare la contribuția salariatului la realizările grupului departamentului de personal. Aceste informații servesc ca bază pentru calculul bonusurilor, creșterea salariului și la rotația locurilor de muncă. Managerul arab felicită salariații pentru realizările obținute, promovându-i – ceea ce presupune creșterea salariului sau pedepsindu-i, dacă nu își realizează sarcinile. Dacă salariatul are o contribuție majoră la succesul firmei – un nou patent, economii importante la costuri sau o comandă mare – este onorat cu o ceremonie specială.
Valori culturale. Procesul de evaluare a performanțelor american pune accent pe comunicarea deschisă dintre manager și salariat și are un caracterul formal. La japonezi, armonia de grup și relațiile sunt importante valori culturale în procesul de evaluare. Performanțele sunt evaluate în raport de rezultatele grupului. Modelul arab de evaluare a performanțelor subliniază autoritatea și vârsta.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Analizînd viața cotidiană, implicațiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea, tragem concluzia că în lumea contemporană organizațiile, mediul public, mediul de afaceri și cerințele de pe piața muncii sunt într-o continuă schimbare și individul uman trebuie să se dezvolte și să se adapteze noilor provocări.
În toate domeniile de activitate, instruirea și dezvoltarea profesională a salariaților au devenit niște cerințe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobîndeau o profesie sau meserie reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-performanță decît la performanță din partea angajaților respectivi.
Existența unor angajați, care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia concurențială, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În întreprinderile din Republica Moldova, activitatea de instruire și dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec întreprinderile din Republica Moldova, instruirea și dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama de toate schimbările care au loc în întreprinderi, precum și de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioară a întreprinderilor.
Privind mai în profunzime domeniul serviciilor vom conștientiza că pregătirea profesională precum și dezvoltarea carierei manageriale, respectiv integrarea carierei personale la nivelul culturii organizaționale a fiecărei întreprinderi joacă un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobîndind astfel calitatea vieții profesionale.
În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obținerii performanței, dezvoltarea carierei, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acesteia să se facă în mod strategic, cu atît mai mult cu cît, se preconizează că recesiunea economică va duce la creșterea șomajului și a inflației.
În opinia personală considerăm că pentru a oferi servicii de calitate, este necesară dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanță. Este util în acest sens, întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura organizației în care ești integrat și la cerințele cetățenilor care nu sunt decît un barometru al calității serviciilor.
Fiecare manager de astăzi trebuie să beneficieze de următoare procedee de dezvoltare personală:
Cărți de dezvoltare personală și profesională. Vocabularul și exprimarea verbală sunt cărți de vizită nescrise, indiferent de profesia pe care o ai. Este deosebit de important să deții capacitatea de a-ți găsi cu ușurință cuvintele, de a vorbi corect și la fel de mult contează abilitatea de a-ți argumenta opiniile. Poți îmbunătăți cu ușurință aceste aspecte dacă îți propui chiar de astăzi să nu lași să treacă o zi fără să citești măcar 10 pagini dintr-o carte.
Audio-book-uri. Dezvoltarea tehnologică și creșterea popularității Internetului și a dispozitivelor mobile în rândul populației active a favorizat conturarea unui nou univers informațional, fără bariere temporale sau spațiale. Apariția audio-book-urilor este un exemplu concret în acest sens.
Reviste economice sau culturale. “Ziarul Financiar”, “Revista Forbes”, “Revista Știință și Tehnică” sau “The industry”, “Business Class”sunt doar câteva nume care merită amintite și care reprezintă resurse informaționale importante pentru orice profesionist.
Programe TV. Si programele TV pot fi o excelenta resursa de dezvoltare personală și profesionala.
Evenimente, conferinte, workshopuri.
Pe lângă identificarea competențelor și formarea profilurilor de competențe pentru posturile din organizație este importantă perspectiva. Adică, identificarea strategiilor optime de dezvoltare a competențelor pentru îmbunătățirea performanțelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competențelor înseamnă desfășurarea unui set de activități prin care sunt furnizate oportunități de achiziționare și îmbunătățire a competențelor existente. în acest sens, pot fi utilizate mai multe metode ca instruirea, modelarea comportamentală, elaborarea de programe de tip „team building", tehnica studiilor de caz sau coaching-ul.
Instruirea este metoda cunoscută cel mai bine. Un instructor prezintă un material de studiu unui grup mai mare sau mai mic de cursanți, iar aceștia și-l însușesc. Această abordare are la bază o comunicare unidirecțională și o reacție slabă din partea cursanților.
Modelarea comportamentală se bazează pe teoria învățării sociale care stabilește că majoritatea oamenilor învață din observarea acțiunilor celorlalți și apoi copiază acele comportamente pe care le consideră corespunzătoare cu aspirațiile lor. învățarea prin observarea comportamentului celorlalți reduce nevoia de învățare de tipul „trial-and-error".
Multe organizații investesc în „team building"-uri și în programe de evaluare a personalului pentru a dezvolta capacitatea indivizilor și a grupurilor de a interacționa mult mai eficient. Aplicarea acestei metode începe cu colectarea de date despre cum grupul/grupurile lucrează împreună, ce probleme există și ce norme sunt aplicate. Aceste informații sunt folosite pentru elaborarea planurilor de acțiune pentru a îmbunătății procesele grupurilor. Ele urmăresc formarea de aptitudini pentru rezolvarea problemelor, a conflictelor și adoptarea de decizii.
Tehnica studiilor de caz se bazează pe prezentarea în scris a unor probleme reale sau ipotetice într-un cadru organizațional. Celui care este instruit i se cere să citească cu atenție cazul, să identifice problemele și să recomande soluții. Studiile de caz permit ca problemele complexe să fie discutate într-un format concis, dar, cu toate acestea, ele rămân niște studii ce se diferențiază de situațiile reale din care sunt extrase.
Coaching-ul este procesul de antrenare a unei persoane în a-și utiliza la maxim abilitățile sau resursele de care dispune. Modelele de coaching se bazează pe conștientizarea și controlul resurselor sau abilităților și dezvoltarea conștientă a competențelor.
BIBLIOGRAFIE
Anghel P. Stiluri și metode de comunicare. București: Aramis, 2003. 173 p.
Bălănică S. Comunicare în afaceri. București: ASE, 2003. 144 p.
Bilaș L., Spătaru S. Din start cu idei optime de afaceri/Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Proiectul BIZPRO, 2003. 125 p.
Birkenbihl V. Antrenamentul comunicării sau arta de a înțelege. București:Gemma Près, 2000. 73 p.
Boboc R. ș. a. Antreprenoriat. Inovație. Risc. Chișinău: ASEM, 2003. 96 p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 473 p.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: Departamentul editorial-poligrafic al ASEM, 2006. 208 p.
Cândea R. Comunicare managerială.. București: Expert, 1996.232 p.
Cândea R., Cândea D. Comunicare managerială aplicată. București:Expert, 1998. 416 p.
Coates C. Managerul total (traducere de Viviane Prager). București: Teora,1995.271 p.
Cochina I. Managementul firmei asistat de calculator. București: ASE; 1998.364 p.
Cochina I. Managementul general al firmei. București: Tribuna,Economica, 2004. 248 p.
Constantinescu T. și al. Economia întreprinderii. București: Economică, 2000. 178 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinău: ASEM, 2009. 256 p.
Dâncu V. Comunicare în managementul instituțional. Cluj-Napoca: Civitas, 2000. 191 p.
Frechet S. Communication interpersonnelle et négociation commerciale. Paris: Marketing SA, 1997. 198 p.
Gheorghe A. Birotica. București: RECOOP, 1989. 139 p.
Gorobievschi S. Antreprenoriatul: aspecte fundamentale manageriale. Chișinău: TehnicaINFO, 2009. 326 p.
Istocescu A. Puterea și succesul în cadrul organizației. București: Economică, 2004. 207 p.
Kotler P. Managementul marketingului. București : Teora, 1999, 253 p.
Maniu V. Manual de comunicare și negociere în afacere, inițiere în comunicare. București: ASE, 2004. 122 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediția a patra. București: Economică, 2003. 382 p.
McQuail D. Succesul. Iași: Institutul european, 1999. 373 p.
Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Economică, 2001. 456 p.
Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane. București: Economică, 2004. 321 p.
Nicolescu O. Sistemul informațional managerial al organizației. București: Economică, 2001. 374 p.
Nicolescu O. Sistemul organizatoric al firmei. București: Economica, 2003.230р.
Nicolescu O., Verboncu 1. Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economica, 2001. 498 p.
Nicula V. Comunicare și negociere în afaceri. Sibiu: Alma Mater, 2002. 216 p.
Olivesi S. Comunicare managerială: o critică a unor forme de putere în organizație. București: ALL, 2003. 89 p.
Pana A., Ionescu В., Mares V. Birotica. București: ALL, 1994. 168 p.
Perreti A. și al. Tehnici de comunicare. Iași: Polirom, 2001. 369 p.
Popa D. Comunicare și publicitate. București: Uranus, 2000. 468 p.
Prutianu Ș. Comunicare și negociere în afaceri. Iași: Polirom, 1998. 336 p.
Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Dezvoltarea unei mici afaceri. Chișinău: Elena-V.I., 2006. 176 p.
Stanton N. Succesul. București: Societatea Știință & Tehnică SA, 1995.240 p.
Tran V. Comunicare. București: Institutul Social Democraf Ovidiu Șincai, 2003. 339 p.
Ulian G. Micul business – cale de utilizare efectivă a resurselor de muncă. Chișinău: ASEM, 1999. 270 p.
Verboncu I. Manageri și management. București: Economica, 2000. 465 p.
www.euroterm.md (vizualizat 12.05.14)
www.managementgeneral.ro (vizualizat 15.05.14)
www.managementmarketing.ro (vizualizat 18.05.14)
www.manager.ro (vizualizat 20.05.14)
www.mnmk.ro (vizualizat 22.05.14)
www.statistica.md (vizualizat 30.05.14)
ANEXE
Anexa 1
Tabelul 1. FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
ADNOTARE
Numele, prenumele autorului (masterandului) Condrea Gheorghe
Tema tezei de masterat Eficiența managerială și dezvoltarea personală în condițiile actuale
Specialitatea: 363.1 – Business si administrare
Locul susținerii: orașul Chișinău, ULIM;
Structura lucrării: introducere, trei capitole, concluzii si recomandări, bibliografia din 46 titluri, 1 Anexă, 66 pagini de text principal, ilustrat in 4 tabele, 4 figuri.
Cuvinte cheie performanțe, manager, eficiență, instruire.
Scopul tezei constă în identificarea calității unui manager eficient cît și posibilitățile de dezvoltare personală. Pentru a realiza scopul stabilit au fost stabilite următoarele sarcini:
Definirea eficienței managerilului și a performanței acestuia;
Studierea metodelor și practicilor de dezvoltare personală și profesională;
Descrierea activității întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”;
Diagnosticul economico-managerial al SRL „Uniresto-Grup”;
Evaluarea performanțelor manageriale în cadrul întreprinderii “Uniresto-Grup” SRL;
Analiza modalităților de instruire profesională în experiența internațională;
Descrierea tipurilor de programe de instruire internațională;
Prezentarea modalităților de evaluare a performanțelor în practica internațională.
Suportul metodologic al lucrării. Realizarea prezentei lucrări a demarat de la o serie de documentări directe și indirecte de cunoaștere a realității utilizând, în acest scop, un ansamblu de metode clasice de cercetare, precum: observația, analiza (calitativă, cantitativă, istorică), sinteza, inducția și deducția, comparația, metoda tratării sistemice, monografică, statistică, respectiv, utilizarea metodelor grafice, figurilor și tabelelor în expunerea și redarea, completă și complexă, a fenomenelor și a proceselor economice studiate. Ca suport informațional au servit lucrările savanților Burlacu N., Cojocaru V., Cotelnic A., Kotler P
ANNOTATION
Name and surname of the author (student's) Condrea Gheorghe
Master Thesis Managerial effectiveness and personal development under current conditions
Specialty: 363.1 – Business and administration
Place support: Chisinau 2014, ULIM;
Structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 42 titles, 1 Appendice, 60 pages of main text, illustrated in 7 tables, 6 figures.
Keywords performance, manager effectiveness, training
The purpose of the thesis is to identify an effective manager as well as the quality of personal development opportunities. To achieve the purpose set were established following tasks:
– Define managerilului efficiency and its performance;
– Study of the methods and practices of personal and professional development;
– Description of business activity SRL "Uniresto-group";
– Diagnosis economic management of SRL "Uniresto-group";
– Evaluation of managerial performance within the company "Uniresto-Grup" SRL;
– Analysis of vocational training modalities international experience;
– Description of the types of international training programs;
– Presentation to the assessment of performance in practice.
Methodological support of the work. Making this work started from a documentary series of direct and indirect knowledge of reality using for this purpose, a set of classical research methods, such as observation, analysis (qualitative, quantitative, historical), synthesis, induction and deduction comparison, systemic treatment method, monographic, statistics, ie, to use graphics, figures and tables in exposure and playback, comprehensive and complex economic phenomena and processes studied. Served as informational support scholarly work Burlacu N., V. Cojocaru, Cotelnic A., Kotler P
LISTA ABREVIERILOR
SRL – Societate cu răspundere limitată
SUA – Statele Unite ale Americii
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
BIBLIOGRAFIE
Anghel P. Stiluri și metode de comunicare. București: Aramis, 2003. 173 p.
Bălănică S. Comunicare în afaceri. București: ASE, 2003. 144 p.
Bilaș L., Spătaru S. Din start cu idei optime de afaceri/Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Proiectul BIZPRO, 2003. 125 p.
Birkenbihl V. Antrenamentul comunicării sau arta de a înțelege. București:Gemma Près, 2000. 73 p.
Boboc R. ș. a. Antreprenoriat. Inovație. Risc. Chișinău: ASEM, 2003. 96 p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 473 p.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: Departamentul editorial-poligrafic al ASEM, 2006. 208 p.
Cândea R. Comunicare managerială.. București: Expert, 1996.232 p.
Cândea R., Cândea D. Comunicare managerială aplicată. București:Expert, 1998. 416 p.
Coates C. Managerul total (traducere de Viviane Prager). București: Teora,1995.271 p.
Cochina I. Managementul firmei asistat de calculator. București: ASE; 1998.364 p.
Cochina I. Managementul general al firmei. București: Tribuna,Economica, 2004. 248 p.
Constantinescu T. și al. Economia întreprinderii. București: Economică, 2000. 178 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinău: ASEM, 2009. 256 p.
Dâncu V. Comunicare în managementul instituțional. Cluj-Napoca: Civitas, 2000. 191 p.
Frechet S. Communication interpersonnelle et négociation commerciale. Paris: Marketing SA, 1997. 198 p.
Gheorghe A. Birotica. București: RECOOP, 1989. 139 p.
Gorobievschi S. Antreprenoriatul: aspecte fundamentale manageriale. Chișinău: TehnicaINFO, 2009. 326 p.
Istocescu A. Puterea și succesul în cadrul organizației. București: Economică, 2004. 207 p.
Kotler P. Managementul marketingului. București : Teora, 1999, 253 p.
Maniu V. Manual de comunicare și negociere în afacere, inițiere în comunicare. București: ASE, 2004. 122 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ediția a patra. București: Economică, 2003. 382 p.
McQuail D. Succesul. Iași: Institutul european, 1999. 373 p.
Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Economică, 2001. 456 p.
Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane. București: Economică, 2004. 321 p.
Nicolescu O. Sistemul informațional managerial al organizației. București: Economică, 2001. 374 p.
Nicolescu O. Sistemul organizatoric al firmei. București: Economica, 2003.230p.
Nicolescu O., Verboncu 1. Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economica, 2001. 498 p.
Nicula V. Comunicare și negociere în afaceri. Sibiu: Alma Mater, 2002. 216 p.
Olivesi S. Comunicare managerială: o critică a unor forme de putere în organizație. București: ALL, 2003. 89 p.
Pana A., Ionescu B., Mares V. Birotica. București: ALL, 1994. 168 p.
Perreti A. și al. Tehnici de comunicare. Iași: Polirom, 2001. 369 p.
Popa D. Comunicare și publicitate. București: Uranus, 2000. 468 p.
Prutianu Ș. Comunicare și negociere în afaceri. Iași: Polirom, 1998. 336 p.
Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Dezvoltarea unei mici afaceri. Chișinău: Elena-V.I., 2006. 176 p.
Stanton N. Succesul. București: Societatea Știință & Tehnică SA, 1995.240 p.
Tran V. Comunicare. București: Institutul Social Democraf Ovidiu Șincai, 2003. 339 p.
Ulian G. Micul business – cale de utilizare efectivă a resurselor de muncă. Chișinău: ASEM, 1999. 270 p.
Verboncu I. Manageri și management. București: Economica, 2000. 465 p.
www.euroterm.md (vizualizat 12.05.14)
www.managementgeneral.ro (vizualizat 15.05.14)
www.managementmarketing.ro (vizualizat 18.05.14)
www.manager.ro (vizualizat 20.05.14)
www.mnmk.ro (vizualizat 22.05.14)
www.statistica.md (vizualizat 30.05.14)
Anexa 1
Tabelul 1. FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
ADNOTARE
Numele, prenumele autorului (masterandului) Condrea Gheorghe
Tema tezei de masterat Eficiența managerială și dezvoltarea personală în condițiile actuale
Specialitatea: 363.1 – Business si administrare
Locul susținerii: orașul Chișinău, ULIM;
Structura lucrării: introducere, trei capitole, concluzii si recomandări, bibliografia din 46 titluri, 1 Anexă, 66 pagini de text principal, ilustrat in 4 tabele, 4 figuri.
Cuvinte cheie performanțe, manager, eficiență, instruire.
Scopul tezei constă în identificarea calității unui manager eficient cît și posibilitățile de dezvoltare personală. Pentru a realiza scopul stabilit au fost stabilite următoarele sarcini:
Definirea eficienței managerilului și a performanței acestuia;
Studierea metodelor și practicilor de dezvoltare personală și profesională;
Descrierea activității întreprinderii SRL „Uniresto-Grup”;
Diagnosticul economico-managerial al SRL „Uniresto-Grup”;
Evaluarea performanțelor manageriale în cadrul întreprinderii “Uniresto-Grup” SRL;
Analiza modalităților de instruire profesională în experiența internațională;
Descrierea tipurilor de programe de instruire internațională;
Prezentarea modalităților de evaluare a performanțelor în practica internațională.
Suportul metodologic al lucrării. Realizarea prezentei lucrări a demarat de la o serie de documentări directe și indirecte de cunoaștere a realității utilizând, în acest scop, un ansamblu de metode clasice de cercetare, precum: observația, analiza (calitativă, cantitativă, istorică), sinteza, inducția și deducția, comparația, metoda tratării sistemice, monografică, statistică, respectiv, utilizarea metodelor grafice, figurilor și tabelelor în expunerea și redarea, completă și complexă, a fenomenelor și a proceselor economice studiate. Ca suport informațional au servit lucrările savanților Burlacu N., Cojocaru V., Cotelnic A., Kotler P
ANNOTATION
Name and surname of the author (student's) Condrea Gheorghe
Master Thesis Managerial effectiveness and personal development under current conditions
Specialty: 363.1 – Business and administration
Place support: Chisinau 2014, ULIM;
Structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 42 titles, 1 Appendice, 60 pages of main text, illustrated in 7 tables, 6 figures.
Keywords performance, manager effectiveness, training
The purpose of the thesis is to identify an effective manager as well as the quality of personal development opportunities. To achieve the purpose set were established following tasks:
– Define managerilului efficiency and its performance;
– Study of the methods and practices of personal and professional development;
– Description of business activity SRL "Uniresto-group";
– Diagnosis economic management of SRL "Uniresto-group";
– Evaluation of managerial performance within the company "Uniresto-Grup" SRL;
– Analysis of vocational training modalities international experience;
– Description of the types of international training programs;
– Presentation to the assessment of performance in practice.
Methodological support of the work. Making this work started from a documentary series of direct and indirect knowledge of reality using for this purpose, a set of classical research methods, such as observation, analysis (qualitative, quantitative, historical), synthesis, induction and deduction comparison, systemic treatment method, monographic, statistics, ie, to use graphics, figures and tables in exposure and playback, comprehensive and complex economic phenomena and processes studied. Served as informational support scholarly work Burlacu N., V. Cojocaru, Cotelnic A., Kotler P
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Eficienta Manageriala Si Dezvoltarea Personala In Conditiile Actuale (ID: 139543)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.