Eficienta Manageriala In Functie de Organizarea Timpului

Psihologie

Eficienta Manageriala In Functie de Organizarea Timpului

Byadmin ianuarie 1, 2024

Tema: Eficiența managerială în funcție de organizarea timpului

CUPRINS

CAPITOLUL I

Aspecte teoretice privind eficiența managerială în funcție de organizarea timpului

1.1 Aspecte teoretice a eficienței managerial

1.2 Managementul timpului

1.3 Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

1.4 Factori care influențează timpul

CAPITOLUL II

Cercetarea aspectelor practice a eficientei manageriale în cadrul întreprinderii SRL “ARUS

2.1 Caracteristica Generală a Întreprinderii SRL “ARUS

2.2 Structura organizatorică a întreprinderii SRL Villa "ARUS

2.3 Cerințe față de personalul restaurantelor

2.4 Analiza performanțelor cu caracter economic și financiar a întreprinderii SRL „ARUS” în perioada 2012, 2013 și 2014

2.5 Eficiența managerială în funcție de organizarea timpului

CAPITOLULL III

Concluzii și Recomandari

Capitolul I

Aspecte teoretice privind eficiența managerială în funcție de organizarea timpului

1.1 Aspecte teoretice a eficienței manageriale

Eficiența managerială desemneaza un raport intre venituri obtinute si cheltuieli(eforturi alocate), reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut.

Eficiența semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpuldesfășurării activității respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cît mai bine cu costuri cît mai reduse. Sunt foarte cunoscute sensurile eficienței în fizică și în economie:

în fizică, eficiența reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atît mai mare cu cîtenergia pierdută între intrare și ieșire este mai mică);

în economie, eficiența este raportul dintre cîștigul economic și cheltuieli (eficiența fiind ridicată atuncicînd cîștigurile sunt mai mari cu cheltuieli cît mai reduse);

în societate, în sociologie, în teoria organizațiilor și în management, analiza eficienței este mai dificilă decît în fizică și în economie, în primul rînd datorită dificultăților de a compara intrările (resurselede orice fel) și ieșirile (produsele de orice fel), acestea avînd unități de măsură diferite. Drept urmare,eficiența înseamnă maximizarea rezultatelor și diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiența este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit) și costuri(cheltuielile de resurse și efectele negative ale activității)

Unul dintre termenii „la modă" în Moldova ultimilor ani este managementul, abordat la nivelul macro- sau microeconomic, organizațional și social. O asemenea situație nu este întâmplătoare. Este unanim recunoscut faptul că managementul este cel mai important factor de eficientizare a economiei și organizațiilor, ce funcționează în cadrul acesteia, de performanțele manageriale fiind dependente performanțele economice, comerciale, tehnice și tehnologice etc. obținute în domeniile respective. Perechea „manageri-management" devine laitmotivul oricărui demers strategic i sau tactic orientat spre eficiență, eficacitate și competitivitate. Iată de ce, în materialul s de față, se va acorda atenția cuvenită manierei de implicare a managerilor în exercitarea proceselor de management, performanța fiind ținta permanentă a acestora. Deși managementul se practică „de când lumea", iar ca teorie, ca știință s-a conturat în urmă cu peste 125 de ani, consider necesară evidențierea celor două ipostaze în care se regăsește, în special, la nivel de organizație. într-o primă ipostază este asociat cu conducerea, în sensul că o parte a factorului uman (managerii) previzionează, organizează, coordonează, antrenează, controlează și evaluează prestația celeilalte părți (executanții). într-o a doua abordare, în sens larg, managementul înseamnă conducerea și gestiunea economico-financiară, fiecare dintre prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a părții de patrimoniu încredințate.

1.2 Managementul timpului

Managementul timpului înseamnă o adaptare a stilului de lucru la standardele europene. Managerii proactivi găsesc pe piață o bogată ofertă de programe informatice cu ajutorul cărora pot gestiona adecvat timpul. ManSarD – Managementul Sarcinilor la distanță este un program informatic prin care managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de activitate. Aplicația presupune existența unui departament/secxtor condus de un leader care are printre alte atribuțiuni și pe aceea de a delega sarcini angajaților din subordine și de a urmări realizarea la timp și în condiții bune. Are avantajul siguranței transmiterii și recepționării sarcinii de către persoana responsabilă și specificarea timpului maxim de realizare, permițând astfel o creștere a productivității indivizilor și orientarea lor spre asumarea responsabilităților în companie. Prin această aplicație managerul are asigurate: controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate; urmărirea operativă a activității fiecărui subordonat în parte și pe ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecințelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie. În același timp, angajații au posibilitatea monitorizării sarcinilor personale, controlul realizării sarcinilor prin avertismente grafice și sonore și agenda sarcinilor personale. Ca funcții principale se pot enumera: înregistrarea în baza de date a sarcinilor individuale, avertizarea sonoră și grafică privind apropierea sau depășirea termenilor scadente; selectarea și afișarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automată a sarcinilor realizate și consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securității datelor și drepturilor de acces. În comparație cu sistemul clasic care generează imposibilitatea monitorizării tuturor sarcinilor delegate, incertitudinea recepționării adecvate a priorităților (urgență, importanță, termen limită), imposibilitatea cunoașterii stadiului în care se află acestea precum și primirea cu întârziere a unui răspuns de la persoana delegată, ManSard permite managerilor să nu se piardă șirul sarcinilor delegate și stadiul acestora; să nu se depășească termenul stabilit pentru o anumită activitate; elimină gradul scăzut de responsabilitate dat de comunicarea verbală sau prin telefon, fax, mail; înregistrarea în aplicație a sarcinilor delegate echivalează cu o comunicare scrisă, însoțită de semnătura persoanei respective; permite înregistrarea tuturor responsabilităților și urmărirea celor realizate și nerealizate, precum și replanificarea celor neefectuate; sarcinile înregistrate beneficiază de avantajul păstrării pe o perioadă lungă de timp, sub forma arhivată care poate fi consultată rapid și în orice moment; asigură o confirmare a asumării responsabilității imediat după înregistrarea sarcinii în calculator; permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost îndeplinite de fiecare membru al unei echipe, evaluarea obiectivă a personalului și aprecierea muncii.

Managementul timpului și tehnicile sale Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă controlul acestei resurse.. Este esența progresului tehnic și economic, deoarece fructificarea și dovedirea unei idei depinde de factorul timp. Paul R. Godin propune o definiție sugestivă și succintă a conceptului de management al timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare și de reacție într-o manieră planificată, predictivă, efectivă și eficientă” [citat de Armstrong, 1999]. Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi favorizează: • să atingă scopul urmărit; • să stabilească prioritățile; • să obțină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat; • să comunice mai bine; • să obțină mai multe rezultate pe unitatea de timp; • să delege sarcini; • să păstreze echilibrul în viața profesională și personală; • să-și dezvolte creativitatea; • să reziste și să se adapteze mai bine schimbărilor; • să participe la îmbunătățirea calității vieții tuturor membrilor organizației. Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să-și utilizeze timpul disponibil într-un mod cât mai eficient. Un mod de a urmări eficiența folosirii timpului este de a fi conștient de tendințele personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situații aceste tendințe reprezintă răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În cazul neluării în seamă a lor, pot avea influențe negative în ceea ce privește stresul datorat timpului. Dacă, de exemplu, activitățile neprogramate sunt realizate înaintea celor programate, cele importante ar putea rămâne nerezolvate. Mulți manageri dau dovadă de tendințe de rezolvare a problemelor urgente înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă problemele mai ușoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în mod ineficient deoarece el rezolvă probleme sub capacitățile sale care ar fi trebuit delegate, în timp ce problemele importante rămân nerezolvate.

1.3 Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

1. Stabilirea cu claritate a scopului și a termenului de realizare a acestuia. Managerii se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu-și mai pun problema care este motivul acestor activități. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt și care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.

2. Alcătuirea unei liste de lucru și organizarea activității zilnice prin intermediul acesteia. Listele înseamnă putere! Concomitent este necesară evidențierea duratei fiecărei activități în calendar.

3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar și o sursă eliberatoare de stres. Multe dintre ideile și informațiile referitoare la desfășurarea unei activități importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simți tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.

4. Impunerea și respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;

5. Clarificarea priorităților;

6. Angajarea unei secretare eficiente și a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să delege (ceea ce înseamnă timp câștigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial. Prin aceasta, managerul va putea să-și canalizeze mintea și timpul pe dezvoltarea afacerii.

7. Aruncarea la “coșul de gunoi” a hârtiilor și rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate își are stabilită clar poziția iar fiecare responsabil știe clar ce are de făcut și este competent să-și îndeplinească singur sarcinile;

9. Conducerea la ușă a musafirilor nepoftiți sau care “mănâncă timpul” cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate.

Cauze ale managementului ineficient al timpului

Cu toate acestea, mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieși mai bine” sau “O să-mi fac timp de restul mai târziu”. Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:

1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul aa “vorbă”;

10. Evitarea promisiunilor care au șanse mari de a nu fi onorate.

Cauze ale managementului ineficient al timpului

Cu toate acestea, mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieși mai bine” sau “O să-mi fac timp de restul mai târziu”. Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:

1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor/reuniunilor;

2) cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi și de a se comporta sau de situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale – preocupări financiare sau de familie);

3) cauzele care țin de angajații proprii și/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul că aceștia “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată și greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de competență și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor. Toate acestea sunt rezultatul intervenției așa-numiților“hoți” ai timpului: telefoanele care sună fără încetare, vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru, ședințe prea lungi și prost organizate, priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegării de autoritate și responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice care nu-și găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința manageruluide a refuza etc.

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt:

1. Să muncești mai mult sau mai repede (în cadrul unei activități ce se desfașoară într-un interval de timp determinat);

2. Să reduci timpul dedicat anumitor activități, considerând că aceste activități sunt mai puțin importante decât altele;

3. Să realizezi diferite sarcini în același timp, considerând că astfel utilizezi timpul în mod optim;

4. Dacă ești tot timpul ocupat, ai senzația că în acest mod vei obține cele mai bune rezultate;

5. Dacă ai o responsabilitate mai mare crezi că trebuie să muncești mai mult pentru a da exemplu;

6. Să acorzi mai mult timp luării unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate. Managerii care se plâng că nu au suficient timp reprezintă mai degrabă un caz de eșec al organizării sau al muncii proprii. Cei mai importanți membri ai personalului care trebuie organizați sunt ei înșiși. Pentru mulți manageri care par întotdeauna a fi ocupați, un birou ticsit și o agitație continuă reprezintă semne vizibile ale ineficacității lor. Problema este că astfel de manageri s-ar putea să fie prea ocupați să facă pentru a mai medita la ceea ce ei și personalul subordonat ar trebui să facă sau cum ar trebui să facă [Mullins, 1996, 480]. Specialiștii de la agenția de training și consultanța “Consilium” au identificat o serie de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului timpului [Tudor, 1999, 40-42]. • Managerul supus: îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de atribuțiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate și depășește termenele limită; ajută pe toată lumea mai puțin pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus decât problemele; rămâne frecvent peste program. • Managerul versatil: așteaptă ca ceilalți să preia conducerea; caută prea mult perspective noi, pierzând timpul cu experiențe; se concentrează pe relații și neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze; este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării. • Managerul autocrat se distinge prin următoarele caracteristici; se angajează în prea multe acțiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiții mai mari decât resursele, alocând prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu mai are timp de detalii; vrea să profite de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele limită. • Managerul rigid: analizează opțiunile în mod exagerat și întârzie să demareze acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde oportunitățile din cauza inflexibilității, respectând cu rigoare procedurile. Peter J. Patsula [Patsula, 2004] identifică alte șapte categorii de manageri ineficienți ai timpului, care afectează activitatea organizațiilor. • managerul care „lucrează din greu”: simte nevoia să-i fie recunoscută silința de a munci, chiar și atunci când eșuează; irosește o parte din timpul celorlalți deoarece are nevoie de o permanentă aprobare; folosește frecvent întrebări de genul: Este bine ce am făcut?; Sigur este bine ce am făcut?; Mă descurc?. • managerul „veșnic ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate nu face parte dintr-un program de priorități; are tendința de a se ocupa în special de proiecte cu un grad redus de importanță. • managerul care „nu are nevoie de ajutor”: nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-și demonstra valoarea. • managerul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavând timp pentru realizări efective; • managerul „perfecționist” – acordă foarte mult timp tuturor activităților, inclusiv celor neimportante, în dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte. • managerul „înnebunit”: nu pierde nici o secundă; ține întodeauna cont de managementul timpului; în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri, scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoiți să reia activitatea, întreaga perioadă de realizare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor. • managerul care lucrează „până în ultima secundă”: își organizează timpul astfel încât sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxată în majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.

Organizarea timpului de munca Constituția din 1991 prevede la art. 38 alin. 3 că durata normală a zilei de lucru este, în medie, de cel mult 8 ore.

La rândul său, Codul muncii stabilește că " pentru salariații angajați cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână ( art. 109 alin.1 ).

Prin negocieri colective, partenerii sociali- patronul și salariații- includ în contractul colectiv de muncă și cauze ce privesc durata și organizarea timpului de muncă.

Excepții. De la regula ce privește durata de 8 ore a zilei de muncă, sunt admiseexcepții pentru anumite categorii de personal, pentru care ziua de muncă este sub 8 ore :

– pentru tinerii sub 18 ani, durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi și de 30

de ore pe săptămână, fără ca prin aceasta să se aducă o scădere a salariului[1];

– salariații care renunță la concediul legal pentru îngrijirea copilului în vârstă de până la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu două ore pe zi, fără să le fie afectate salariul de bază și vechimea în muncă. La cererea lor se poate acorda program decalat, cu alte ore de începere a programului de lucru, dacă activitatea

143

unității permite ;

– femeile care au în îngrijire copii de până la 6 ani pot lucra cu V2 normă, dacă nu beneficiază de creșă sau cămin, fără a le fi afectate drepturile ce decurg din calitatea de salariat. Timpul în care au fost încadrate în aceste condiții se consideră, la calculul vechimii în muncă, timp lucrat cu o normă întreagă144;

– salariații care își desfășoară activitatea în locuri de muncă cu condiții deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condițiile prevăzute de lege, și nu pot fi solicitați să efectueze ore suplimentare, cu excepția cazurilor justificate de prevederi exprese ale regulamentelor specifice activității respective sau a unor situații apărute fortuit. Durata reducerii timpului normal de muncă și categoriile de personal care beneficiază de acest program se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unități și unități145;

– salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă noaptea (între orele 22-06) beneficiază, fie de program de lucru redus cu o oră față de durata normală a zilei de lucru, fie de un spor la salariu de minimum 25% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată146;

– medicii încadrați în unitățile publice din sectorul sanitar sau în serviciile de ambulanță au un program de 7 ore în ,medie pe zi, iar medicii, personalul sanitar cu pregătire superioară și personalul sanitar mediu încadrați în unitățile publice din sistemul sanitar ce desfășoară activitate de anatomie patologică, medicină legală (prosectură și disecție) activitate de radiologie și medicină nucleară, lucrează cu un program de 6 ore pe

zi;

– potrivit prevederilor Legii nr. 19/2000, salariații care, din motive medicale, nu mai pot presta activitate pe durata normală de 8 ore pe zi, primesc o indemnizație pentru reducerea timpului de muncă cu o pătrime (adică, cu două ore pe zi).Propunerea de acordare a indemnizației o face medicul curant și va fi urmată de avizul medicului expert al asigurărilor sociale, pentru cel mult 90 de zile într-un an calendaristic (art. 111-112 ).

Tot la categoria excepții încadrăm situațiile în care durata timpului de muncă poate fimai mare de 8 ore pe zi.

În acest sens, Codul muncii prevede :

a. în funcție de specificul unității sau al muncii prestate, se poate opta pentru o
repartizare inegală a timpului de muncă, adică, în loc de 5 zile cu 8 ore pe zi (repartizare
uniformă) să se lucreze un alt număr de zile cu un alt număr de ore pe zi , încât, să fie
respectată durata normală a timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână (art. 110);

b. durata maximă legală a timpului de muncă, inclusiv orele suplimentare, este de
48 ore pe săptămână. Prin excepție, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste
48 de ore/săptămână, cu condiția ca media orelor de lucru, calculată pe o perioadă de
referință de o lună calendaristică să nu depășească 48 de ore/săptămână ( art. 111 alin. 2 )

Pentru anumite sectoare de activitate, unități sau profesii stabilite prin contractul colectiv de muncă unic la nivel național, se pot negocia, prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură aplicabil, perioade de referință care pot fi mai mari de o lună, dar care să nu depășească 12 luni.

La stabilirea perioadelor de referință nu se vor lua în calcul durata concediului de odihnă anual și situațiile de suspendare a contractului individual de muncă.

Art. 17 alin. 2 din Contract … național 2007-2010 Art. 12 din Contractul … național 2007-2010

Art. 41 alin. 3 lit. e din Contract . național 2007-2010

c. dacă pentru anumite sectoare de activitate, unități sau profesii, se negociază o durată zilnică a timpului de muncă de 12 ore, aceasta va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore ( art. 112 ).

Munca în timpul nopții

Munca în timpul nopții este aceea care se prestează în intervalul cuprins, între orele 22,00 – 6,00 (conform art.122 din Codul muncii) sau chiar 21,00 – 7,00 (conform art.16 alin.1 din Contractul … național).

Durata normală a muncii de noapte nu poate depăși 8 ore într-o perioadă de 24 de

ore.

Compensare. Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte beneficiază :

– fie de program de lucru redus cu o oră față de durata normală a zilei de muncă, fără afectarea salariului de bază,

– fie de un spor la salariu de minimum 25% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte lucrată.

Condiții: salariații care urmează să desfășoare cel puțin trei ore de muncă de noapte sunt supuși unui examen medical gratuit înainte de începerea activității și după aceea, periodic. Dacă salariații care prestează muncă de noapte au probleme de sănătate recunoscute ca având legătură cu această muncă, vor fi trecuți la o muncă de zi pentru care sunt apți (art. 124 C. muncii).

Se interzice programarea la muncă în timpul nopții a tinerilor sub vârsta de 18 ani (art.125 alin.1 din Codul muncii) , iar a femeilor gravide, a lăuzelor și a celor care alăptează este posibilă numai cu acordul lor.

Munca suplimentară

Potrivit art.117 alin. 1 din Codul muncii, orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de muncă săptămânal sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzător. Dacă munca astfel prestată nu a putut fi compensată cu ore libere plătite în următoarele 30 de zile, se vor plăti cu un spor la salariu.

Pentru orele suplimentare și pentru orele lucrate în zilele libere și în zilele de sărbători legale ce nu au fost com1p4e7nsate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 100% din salariul de bază147.

Tinerii în vârstă de până la 18 ani nu pot presta muncă suplimentară. Salariații prestează ore suplimentare peste limita stabilită de lege doar în următoarele situații: cazuri de forță majoră sau pentru lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecințelor unui accident.

Norma de muncă. Făcând o legătură cu timpul de muncă, Codul muncii a reglementat în același capitol problema normei de muncă. S-a considerat că norma de muncă exprimă "cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea operațiunilor sau lucrărilor de către o persoană cu calificare corespunzătoare, care lucrează cu intensitate normală, în condițiile unor procese tehnologice și de muncă determinate. Norma de muncă cuprinde timpul productiv, timpul pentru întreruperi impuse de desfășurarea

1.4 Factori care influențează timpul

Elaborarea modelelor de conduită temporală și punerea lor în aplicare depind de numeroși factori culturali, individuali, organizaționali, sociali sau tehnologici.

Factorii culturali

Comparația efectuată pe un interval de timp de peste 30 de ani între cultura africană, europeană, nord-americană, latino-americană și orientală, a evidențiat modificările pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentalii se întreabă de ce Africanii și Latino-Americanii nu înțeleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevăzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, această relativizare are o explicație culturală. Spre exemplu, mulți Africani sunt ostili față de orice încercare de structurare rigidă a timpului; ei justifică acest lucru prin dorința de a utiliza timpul nu doar pentru muncă, așa cum fac occidentalii, ci și pentru a trăi dincolo de constrângerile impuse de viața profesională. Anumiți antropologi arată cum variază noțiunea de timp în funcție de valorile culturale. Distingem astfel, țări având o cultură monocronă (într-un interval de timp ne focalizăm exclusiv asupra unui lucru; în acest caz timpul este conceput în mod linear, ca un drum care conduce către viitor) și țări având o cultură policronă (în care activitătile, sarcinile, schimburile, se desfășoară în funcție de programe foarte riguros întocmite).

Modificările generate de aceste două culturi se regăsesc în tabelul următor:

Tabel Nr 1

Factorii individuali

Fiecare individ își folosește timpul în funcție de convingerile personale, de experiența dobândită și în funcție de contextul în care trăiește, de modul în care gândesc cei din jurul său. Așa de exemplu, mulți salariați veniți de curând, din diverse continente pentru a se stabili în țări occidentale, au mari dificultăți de adaptare la ritmul impus aici, atât în sfera de muncă, cât și în viața privată. Modificarea unor obișnuințe, a unor reflexe înrădăcinate, creșterea preocupării pentru a evita pierderile de timp este însă vitală nu doar pentru organizații, ci și pentru omul care, procedând astfel devine mai eficient, învață mai mult, este apreciat pentru competența sa profesională și valoarea sa umană. Factorul uman și performanțele

Factori organizaționali

Există limite organizaționale care influențează direct sau indirect managementul timpului. Dintre acestea reținem: – definirea greșită a timpului, necunoașterea exactă a ceea ce trebuie făcut. În această situație nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfășurării lor, termenele intermediare; – apariția unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli: 9 primul sosit, primul servit; 9 acordarea unor perioade de timp specifice fiecărei persoane cu care urmează să conlucrăm; 9 utilizarea, în anumite situații, a unui „cod de urgență”; 9 repartizarea sarcinilor în funcție de prioritatea proiectelor de rezolvat.

Factori sociali

Asistăm în prezent la o creștere a influenței factorilor sociali asupra managementului timpului. În multe țări dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecărui individ, apar frecvent instituții care organizează și animă activitățile extraprofesionale.

Factori tehnologici

De la experiențele științifice ale lui Taylor privind economia de timp în activitățile de execuție și până în prezent, tehnologia a influențat puternic timpul necesar derulării unor activități diverse. Recurgem astăzi, în tot mai mare măsură, la redactarea și corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboți telefonici, sisteme de măsurare a timpului alocat fiecărui client, curier electronic, simulări pe calculator etc.

CAPITOLUL II.

Cercetarea aspectelor practice a eficientei manageriale în cadrul întreprinderii SRL “ARUS”

2.1 Caracteristica Generală a Întreprinderii SRL “ARUS”

Villa „Arus” s-a deschis în octombrie 2006. Ea are două sectoare care prestează servicii de restaurant și hoteliere. Ea se află în centrul capitalei, la 12 km de aeroportul Chișinău. Villa „Arus” este poziționat lingă cele mai necesare locuri: centre comerciale, stațiile de autobus si tren, bănci, teatre, muzee, agenții avia, etc. În ciuda acestor comodități, Villa „Arus” se afla intr-o zona liniștita si confortabila, unde clientul poate să se odihnească bine.

Societatea este sine stătătoare din punct de vedere financiar, gestiune, organizare si se conduce în activitatea sa de legislația în vigoare a Republicii Moldova, normele internaționale de drept, prezentul Statut.

Societatea este înregistrata la Camera înregistrării de Stat pe lingă Ministerul Justiției al RM la 04.08.1994 cu nr. 10403994 si creata pe un termen nelimitat.

Societatea utilizează drepturi de persoana juridică, are bilanț propriu, conturi de decontare si alte conturi, poate din numele sau sa încheie contracte, sa procure drepturi patrimoniale si nepatrimoniale si sa poarte obligațiuni, sa fie reclamat si reclamant in instanța de judecata.

Societatea are sigiliu, marcă comerciala, formulare, ștampile si alte rechizite necesare pentru activitatea sa.

Societatea are drept sa exercite o activitate sine stătătoare economia externa si sa efectueze operațiuni cu valuta străina in ordinea stabilita de legislație.

Societatea este in drept sa deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova si peste hotarele ei.

Locul dislocării organelor de conducere, adresele juridică și poșta societății: Republica Moldova, MD-20 , mun. Chișinău, str. Ciuflea nr.38

Scopul și obiectul de activitate a SRL Villa „Arus”

Scopul Societății este obținerea unui venit permanent. Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile esențiale ale călătorului și anume nevoia de adăpost. Adăpostul poate fi obținut într-o multitudine de variante: călătorul poate utiliza o reședință secundară, sau poate face apel la rude, cunoștințe ori prieteni (uneori chiar plătind); nu rareori sunt folosite spații improvizate: birouri, oficii, săli de clasă, etc. Se întâmplă ca adăpostul să fie obținut în sala de așteptare a unei gări sau a unui aeroport, iar în cazuri nefericite, la o secție de poliție sau într-un spital. Toate aceste adăposturi sunt impropriu denumite “cazare”.

Prin “cazare” ar trebui să înțelegem numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare. În același timp, este necesară prezența următoarelor funcții obligatorii:

Genurile de activitate ale SRL Villa „ARUS”

comerț cu ridicata a produselor agricole, produselor alimentare, băuturilor si produselor din tutun;

complex comercial – comerț cu amănuntul a produselor agricole, produselor alimentare, băuturilor si produselor din tutun;

achiziționarea, prelucrarea si realizarea produselor agricole si produselor alimentare;

comerț cu amănuntul a băuturilor alcoolice si produselor din tutun; Servicii de transport, transportarea de mărfuri si pasageri.

Capacitate locuri în restaurantul „Arus”: 200 de persoane , restaurantul „Arus” dorește a fi un local care să reînvie o lume demult apusă, cu bunele obiceiuri ale ospitalității, reproducând atmosfera unui han de la răscruce de drumuri unde cândva, negustori obosiți, drumeți întârziați sau localnici petrecăreți poposeau la o masa încărcata de bucate tradiționale romanești sau vânătorești.

2.2 Structura organizatorică a întreprinderii SRL Villa "ARUS"

Fig. 1. Organigrama întreprinderii Vila "ARUS"

Structurarea organică a restaurantului impune poziționarea diferitelor compartimente operative, a sectoarelor, și funcțiilor. Directorul General al firmei asigura conducerea, prin managerii de producție, vânzări, economic, resurse umane. Toți răspund in fata Directorului General de compartimentul pe care îl conduc.

In fiecare luni dimineața aceștia au o ședința operativa cu Directorul General in care se prezintă activitatea săptămânii trecute, eventualele probleme apărute, rezolvarea lor, propuneri.

In fiecare luni după amiază, managerii – șefi au ședința cu personalul angajat in compartimentele pe care le conduc.

O data la trei luni au loc instruiri periodice ale personalului.

Personalul angajat la vânzări are instruiri ori de cîte ori este nevoie ( datorita profilului ) dar nu mai rar de o data la trei luni.

Formele de retribuire ale personalului sunt: angajare cu carte de munca pe perioada nedeterminata, cu respectarea tuturor prevederilor legale in domeniu, in plus, pentru cei din vânzări este prevăzuta si forma de retribuire pe baza de comision.

Resurse umane

Nu este numai compartimentul care controlează și pune la punct actele angajaților restaurantului și hotelului, încasările salariale sau procedurile de angajare și licențiere; acest compartiment este extrem de productiv în viața unui restaurant și hotel. Condus de către un manager de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la maximum potențialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecții riguroase.

Se preocupă de eficientizarea muncii specifice în restaurant, managerii urmează să organizeze activitatea pe baza unor principii ergonomice. Principiile ergonomice permit organizarea muncii cu o valorificare maximă a potențialului uman și a bazei materiale a unității. Amenajarea spațiilor de muncă din restaurant, dotarea cu mobilier și inventar corespunzător pot contribui la un randament sporit al personalului. Prin urmare, ergonomia analizează realizarea sarcinilor, costurile, cifra de afaceri, numărul personalului și productivitatea muncii, calificarea personalului, indicatorii de eficiență a muncii, cu scopul găsirii unor soluții optime pentru sporirea randamentului muncii, a eficienței sociale a activității, perfecționarea continuă a procesului muncii și realizarea profitului prevăzut.

Organigramele muncii personalului a sectorului de servire se realizează în mod deosebit în restaurant cu un număr mare de salariați și o activitate complexă.

Sectorul de servire cuprinde totalul personalului care asigură desfășurarea serviciilor într-o tură sau schimb. Aceasta include:

– Managerul-șef al restaurantului – organizează procesul de servire din salon, coordonând activitatea chelnerilor la mesele obișnuite, la mese festive, recepții etc.;

– Chelnerul – efectuează servirea propriu-zisă a clienților, precum și operațiunile legate de pregătirea și curățenia locului de muncă;

– Ajutorul de chelner – asigură curățenia-întreținerea la locul de muncă, pregătește inventarul necesar serviciului, ajută chelnerii în realizarea acestuia;

– Garderobiera-lenjereasă – primește și păstrează îmbrăcămintea și obiectele personale ale clienților, gestionează lenjeria unității și se poate ocupa și de vânzarea produselor de tutun, a obiectelor de artizanat;

Sub sectorul lenjerie, eventual condus de o lenjereasă șefă, are ca principală sarcină gestiunea inventarului moale (inventarierea și sortarea lenjeriei restaurantului, eventuale reparații a acesteia, stocarea lenjeriei noi, etc).

Sub sectorul spălătorie-curățătorie, condus de către o șefă spălătorie, are ca principală atribuție întreținerea lenjeriei restaurantului, a inventarului moale aparținând unității de restaurație din cadrul hotelului și a echipamentului-uniformă pentru personal.

– Portarul-ușier – întâlnește clienții, îi protejează cu umbrela pe timp de ploaie, curăță zăpada de pe haine, asigură curățenia în fața unității;

– Muncitorul necalificat – este folosit în activitatea din oficii, grupuri sanitare și pentru curățenia în salon.

2.3 Cerințe față de personalul restaurantelor

Sursa: elaborată de administrația restaurantului „Arus”.

Departamentul economic

Managerul economist, cu ajutorul unei rețele de analize, previziuni, documente contabile și bilanțuri, care nu lasă loc improvizațiilor sau aproximărilor, întocmește rapoarte zilnice, lunare, semestriale și anuale.

Departamentul marketing și vânzări

Este considerat vital pentru existența programatică a hotelului; rezultatele muncii lui mereu proiectată către exterior prin cunoașterea și exploatarea tuturor piețelor existente și potențiale – asigură excelente rezultate financiare și atingerea obiectivelor propuse.

Departamentul aprovizionare

Coordonatorul acestui compartiment, specialist și bun cunoscător al conceptelor moderne legate de depozitarea, păstrarea și conservarea mărfurilor, dar și a tehnicilor de evaluare a piețelor și furnizorilor, determină necesarul de materii prime, materiale și ustensile necesare desfășurării activității de restaurație în condiții optime

Sectorul logistica

Condus de obicei de către un manager experimentat, acest compartiment asigură existența în condiții de normalitate a restaurantului. Întreținerea restaurantului, în concepția actuală, prevede sisteme raționale de proiectare, cu rază lungă de acțiune, a celor mai moderne echipamente și instalații, capabile să mențină în bună stare întregul patrimoniu material al restaurantului și să îi asigure exploatarea economică.

Paza.

Este un compartiment reprezentat ca atare, mai cu seamă în cadrul restaurantului, fiind considerat de către specialiști serviciul cel mai puțin ospitalier din cadrul restaurantului, deși, fără îndoială, extrem de util. Lucrătorii din acest compartiment răspund de supravegherea restaurantului în vederea prevenirii eventualelor acțiuni îndreptate împotriva vieții sau bunurilor oaspeților.

2.4 Analiza performanțelor cu caracter economic și financiar a întreprinderii SRL „ARUS” în perioada 2012, 2013 și 2014

Analiza potențialului tehnico – economic

Evolutia Activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)

Tabelul Nr 1