Eficiența Funcțiunii Comerciale a Întreprinderii

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea Științe Economice

Catedra Administrarea Afacerilor

TEZĂ DE LICENȚĂ

Tema:Eficiența funcțiunii comerciale a întreprinderii

Autor:

Novac Cristina

Student al anului III,

grupa BA1303

Specialitatea Business și

Administrare

Coordonator:

Bîzgu Ion,

Doctor habilitat,

Confirențiar universitar

-Chișinău 2016-

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………………3

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND FUNCȚIUNIA COMERCIALĂ

1.1.Funțiunea Comercială.Noțiuni generale……………………………………………………………………6

1.2. Descrierea componentelor funcțiunii comerciale…………………………………….…10

1.3.Organizarea activității de marketing……………………………………………………..14

            1.3.1. Organizarea – funcție a procesului de management…………………………..15

1.3.2. Structura organizatorică a activității de marketing…………………………..16

            1.3.3. Factorii ce determină natura organizării marketingului …………………….17

            1.3.4. Etapele evoluției structurii organizatorice ……………………………………20

            1.3.4. Compartimentul de marketing…………………………………………………23

Capitolul II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL FIRMEI CȘSC “WARȘITA-MS” S.R.L.

2.1. Descrierea generală a SRL “WARȘITA-MS”………………………………………………………….26

2.2.Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii „WARȘITA-MS” SRL….30

2.3.Descrierea proceselor manageriale ce țin de funcțiunea comercială în întreprindere…43

Capitolul III.PROIECT DE EFICIENTIZARE A FUNCȚIUNII COMERCIALE……….50

Concluzii…………………………………………………………………………………………61

Bibliografie

Anexe

Introducere

“Afacerea are doar două funcții – marketingul și inovația.”

 Peter Drucker

În economia de piață, funcțiunii comerciale îi revine un rol determinant în ansamblul funcțiunilor întreprinderii. Prosperitatea unei întreprinderi depinde în mare masură de activitatea desfășurată în cadrul funcțiunii comerciale. Dupa Henry Fayol, a ști să cumperi și să vinzi este tot atît de important ca a ști să produci bine. Funcția comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la stabilirea legaturilor unității cu mediul ambiant în vederea procurarii mijloacelor necesare desfășurării activității și desfacerii produselor, serviciilor si lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității. Această funcțiune cuprinde 3 activități: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea și marketingul.Nici o întreprindere nu își va putea desfășura activitatea fără cele 3 componente de bază ale acestei funcții. Aprovizionare,și nu numai cu materie primă,materiale,obiecte de mică valoare și scurtă durată,dar chiar cu cele fundamentale precum energia electrică, utilaje, apă , servicii de telefonie și internet, servicii bancare etc. stă la baza desfășurării activității,fără de care aceasta nu poate funcționa.Desfacerea este o altă componentă care asigură desfășurarea funcțiunii comerciale . Desfacerea este ultima fază a activității desfășurate în întreprindere, faza care incheie circuitul valoric, prin vînzarea bunurilor și serviciilor și recuperarea mijloacelor banesti, astfel încît să poată continua producția. Dar, vînzarea este o funcție parțială a desfacerii, respectiv realizarea propriu zisă a desfacerii. Vînzarea asigura indeplinirea obligatiilor contractuale, ambalarea, expeditia, colectarea reclamatiilor ,etc.In sens mai larg, desfacerea are semnificație de politica desfacerii, care are in vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci si stimularea aparitiei unei noi cereri prin crearea de noi necesitati, prin activitati de reclama. Literatura de specialitate, mai veche și mai modernă, definește obiectul desfacerii ca fiind procesul de asigurare a nevoii cumpăratorului la locul și în momentul manifestării acesteia. Marketingul nu este, de fapt, funcția principală a întreprinderii, cum o definesc unii autori, ci cuprinde întregul circuit din întreprindere.Marketingul este o concepție de conducere a întreprinderii moderne. După unii autori, marketingul cuprinde trei sfere de probleme:1. o concepție generală privind activitatea întreprinderii prin marketing, ceea ce înseamna filozofia marketingului;2. organizarea și conducerea întreprinderii orientate prin marketing;3. utilizarea unor instrumente de politică a aprovizionării ți desfacerii.In concepția de extindere a sferei activității de marketing, toate procesele din întreprindere sunt orientate în mod consecvent către cerințele actuale și de perspectivă ale pieței . Intr-o asemenea accepțiune largă, noțiunea de marketing este relevantă pentru toate funcțiunile întreprinderii. Se poate vorbi despre un marketing al aprovizionării, al desfacerii, al personalului, dar și al celorlalte funcțiuni. În domeniul desfacerii, marketingul înseamnă studiul cererii de consum al populației. În domeniul aprovizionarii, marketingul înseamnă studiul pieței de aprovizionare care oferă materiile prime necesare producției orientate către piață. Marketingul personalului inseamna studiul pieței muncii ți angajarea celui mai bun personal.

Clientul și satisfacerea nevoilor consumatorilor este veriga de bază în activitatea desfășurată de întreprindere, așa cum fără aceștia întreprinderea nu are pentru cine presta servicii, deci va înceta activitatea.

Scopul prezentei teze de licență: Fixarea cunoștințelor teoretice obținute și studiul funcțiunii comerciale a întreprinderii și a eficienței acestei funcțiuni; cercetarea și elaborarea recomandărilor în domeniul aprovizionării tehnico-materiale, desfacerii și marketing din cadrul întreprinderii CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L. prin prisma introducerii unor îmbunătățiri.

Realizare scopurilor propuse se v-a efectua prin:

-Însușirea teoretică a modului de funcționare a funcțiunii comerciale

-Anaiza eficienței funcțiunii comerciale din cadrul întreprinderii CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L

-Analiza punctelor slabe cu privire la funcțiunea comercialădin cadrul “WARȘITA-MS” S.R.L

-Elaborarea recomandărilor cu privire la creșterea eficienței funcțiunii comercială în “WARȘITA-MS” S.R.L

Obiectul cercetării este activitatea întreprinderii CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L

Tema cercetării este eficiența funcțiunii comerciale CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L

La scrierea lucrării drepr surse au fost folosite acte legislative, monografii, publicații științifice și educaționale privind funcțiunile întreprinderii și în special funcțiunea comercială,materiale publicații periodice dedicate problemei de aprovizionare,desfacere și marketing.

Baza de pornire a analizei funcțiunii comerciale la CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L. a constituito: documentele și actele normative ale întreprinderii, contractele comerciale, ordinile și deciziile întreprinderii,datele contabilității de gestiune. Pentru analiza rezultatelor economice au fost utilizate rapoartele financiare pentru 2011-2015 a CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L.

Teza de licență cuprinde introducerea ,3 capitole, concluzia, bibliografie utilizată și anexe.

În Introducere se vorbește despre actualitatea temei, se stabilesc scopul și obiectivele tezei, obiectul și subiectul cercetărilor, se accentuează nivelul abordării problematicii.

Capitolul I cuprinde noțiuni generale despre funcțiunea comercială,eficiența funcțiunii comerciale, componentele funcțiunii comerciale în desfășurare. Se pune accent pe rolul funcțiunii comerciae în întreprindere și rolul fiecărei componente,obiectivele comerciale ale întreprinderii.

În Capitolul II al tezei de licență voi cerceta aspectele practice ale temei selectate în cadrul întreprinderii CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L. .Voi descriere sub aspect general întreprinderea CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L.Voi efectua o analiză sintetică a performanțeor cu caracter economic și financiar ale CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L. pe perioada 2011-2015 în baza surselor interne și externe ale întreprinderii.Voi analiza fenomenele și procesele manageriale ce țin de eficiența funcțiunii comerciale,evdențierea aspectelor positive și negative cu privire la funcțiunea comercială,stabilirea punctelor slabe ale funcțiunii comerciale din cadrul CSSC “WARȘITA-MS” S.R.L.

În Capitolul III al prezentei teze de licență voi propune un proiect de ajustare la implementarea căruia întreprinderea nu doar se v-a dezvolta dar și v-a deține cea mai mare cotă de piață.

În Concluzie vom reflecta situația generală ,observațiile, mențiunile apărute în cadrul tezei de licență.Voi prezenta o stare generală a temei abordate.

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂȚILE FUNCȚIUNII COMERCIALE ȘI EFICIENȚA ACESTEIA ÎN MEDIUL AFACERII

1.1.Funțiunea Comercială.Noțiuni generale

„Funcțiunea comercială – cuprinde ansamblul de activități ce vizează aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, comerțul exterior și cooperarea economică internațională, în vederea procurării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al întreprinderii” [7, p.1 ] .Teoretic funcțiunea comercială se atribuie mai mult întreprinderii de producerie, dar practic stipulăm faptul că orice întreprindere apelează la aceasta,fie ea de prestare a serviciilor sau de executare a mărfurilor.  În economia de piata, activitatea comerciala are un rol determinant în ansamblul functiilor întreprinderii.
    Rolul actual al acestei funcțiuni este rezultatul unei evoluții pe etape, și anume: 
1.   este specifică revoluției industriale, în care conducătorii întreprinderii erau preocupați de rezolvarea sarcinilor de producție. În această perioadă se urmărea diminuarea costurilor de producție prin producerea unui volum cît mai mare de bunuri,  iar   funcțiunea comercială avea un  rol  secundar,  îndeplinitachiarade responsabilulacuaproducția.
2.   a apărut după marea criza economică  din  perioada  1929-1933 ,  în care predominanta era vânzarea ;    în  această etapă a  devenit  clar că  nivelul acțiunii  întreprinderii nu depinde numai de oferta de produse, ci și de cererea exprimată de consumator. S-au creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile să vîndă produsele fabricate de întreprinderi, dar totuși funcția comercială  ramîine dispersată între diferite compartimente ale  întreprinderii.
3.   este de implementare în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii, a compartimentului de marketing.    Aceasta noua concepție a aparut datorită accelerării progresului tehnic, care duce laaaparițiaaaatotamaiamulteaaproduseaanoiaașiaa înăspririiaconcurenței. 
    Pentru a reuși, întreprinderea trebuie sa studieze în permanență piața, consumatorul, în scopul cunoașterii apte de a satisface nevoile care se manifestă.

    Specificulaconduceriiași realizăriiaactivitățiloracomercialeaînaîntreprinderileadinațara noastră esteafaptulacăaacestea seadesfașoarăaîn condițiile tranziției la economia de piață,  ceea ce le marchează substanțial caracteristicile. Astfel, elementele caracteristice piețelor de tip concurențial, riscul si incertitudinile proprii procesului de realizare a mărfurilor sunt apreciabil mai mari comparativ cu perioada anterioară.

Amploarea și importanță funcțiunii comerciale au la bază obiectivele comerciale, care decurg din opțiunile strategice fundamentale ale întreprinderii în materie de produse de piață și tehnologii. Obiectivele comerciale se referă la modul în care întreprinderea se va stabili pe piață și la rezultatele obținute în urma acțiunii forței sale de vânzare.

În funcție de nivelul de decizie la care se situează obiectivele comerciale ale întreprinderii, pot fi:

– la nivel strategic, obiectivele comerciale ale întreprinderii se referă la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat, segmentele de constituit și piețele de abandonat;

– la nivel de optimizare, în funcție de părțile de piață deținute și de echilibrul piețelor, întreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare;

– la nivel operațional, întreprinderea poate determina numărul de persoane care au intrat în contact cu anunțul publicitar, costul publicitar pe o persoană.

Alegerea unei politici comerciale corespunzătoare constă în definirea variabilelor de marketing. Abordarea politicii comerciale a întreprinderii se face în funcție de ciclul de viață pe care îl parcurge produsul respectiv:

– în faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele politici comerciale: politica pentru produsele de înaltă calitate, politica de pătrundere masivă pe piață, politica de pătrundere selectivă, politica pentru produse de calitate modestă;

– în faza de „creștere”, în care concurența este ridicată, iar prețurile sunt în scădere, întreprinderea trebuie să-și mențină eforturile de publicitate și promovare;

– în faza de maturitate, întreprinderea trebuie să intensifice publicitatea și promovarea, modificând radical produsul prin inovație;

– în faza de declin, întreprinderea poate opta fie pentru menținerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe piață.

Deciziile de politică comercială referitoare la distribuție vizează în primul rând rețeaua de distribuție (fiind reprezentată de ansamblul circuitelor care permit ajungerea produsului la consumator). În practică există mai multe combinații de intermediari, al căror număr definește lungimea circuitului de distribuție.

Deciziile de politici comerciale referitoare la preț presupun stabilirea următoarelor categorii de preturi:

– prețul psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele și inconvenientele unui preț prea scăzut și ale unui preț prea ridicat;

– prețul economic este prețul care permite obținerea unei bune utilizări a rezultatelor întreprinderii, în funcție de rentabilitatea urmărită;

– prețurile fixate în funcție de politica comercială, aplicată de către întreprindere pentru produsele noi.

  Principalele activități din cadrul funcțiunii comerciale sunt:

    Aprovizionarea tehnico-materială -reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării întrepriderii.

Vînzarea. Activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației.

   Marketing Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne si externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercială sau regia autonomă și a satisfacerii cerințelor acestora.
Obiectivele comerciale decurg din optiunile strategice fundamentale ale întreprinderii în materie de produse de piata si tehnologii. Obiectivele comerciale ase refera la modul în care întreprinderea se va implanta pe piata sa si la rezultatele obtinute în urma actiunii fortei sale de vânzare. 
În functie de nivelul de decizie la care se situeaza obiectivele întreprinderii, pot fi diferite: 
– în primul rând pe nivelul strategic obiectivele comerciale ale întreprinderii se refera la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat.

Segmentele de constituit si pietele de abandonat și se poate calcula un indice de marfă brută;
– pe nivelul de optimizare în functie de partile de piata detinute si de echilibrul pietelor întreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare si se poate calcula indicele de fidelitate fata de marfa de către persoana responsabilă de compartimentul dat;
– pe nivelul operational întreprinderea poate determina numarul de persoane care au intrat în contact cu anuntul publicitar, costul publicitar pe o persoana, putându-se determina indicele de crestere a vânzarilor în urma unei campanii publicitare.Alegerea unei politici comerciale consta de fapt în definirea variabilelor de marketing. Deciziile de politica comerciala referitoare al produs vizeaza în principal diferentierea produselor dar si studiul comercial al produselor. 
Diferentierea produsului este data de caracteristicile inerente acestuia si serviciile pe care le aduce în procesul consumului, de gama din care face parte si marca sub care este produs, si care se refera la atribute distincte protejate prin lege.Studiul comercial al produsului urmareste adaptarea acestuia la diferite categorii de nevoi si clientela.Deciziile de politica comerciala referitoare la distributie vizeaza în primul rând reteaua de distributie.
Aceasta este reprezentata de ansamblul circuitelor care permit ajungerea produsuli la consumator.
În practica exista mai multe combinatii de intermediari, al caror numar defineste lungimea circuitului de distributie.Deciziile de politici comerciale referitoare la pret presupun stabilirea urmatoarelor categorii de preturi:a) determinarea pretului psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele si inconvenientele unui pret prea scazut si ale unui pret prea ridicat; b) pretul economic este pretul care permite obtinerea unei bune utilizari a rezultatelor întreprinderii, în functie de rentabilitatea urmarita; c) preturile fixate în functie de politica comerciala aplicata de catre întreprindere pentru produsele noi; d)deciziile de politica comerciala referitoare la publicitate si promovare.Prin publicitate se urmareste atragerea atentiei consumatorilor, incitarea intereselor acestuia, promovarea dorintei de cumparare si declansarea achizitionarii respective.Promovarea vânzarilor este actiunea la locul de vânzare si care are drept scop influentarea cererii. Abordarea politicii comerciale a întreprinderii se face în functie de ciclul de viata pe care îl parcurge produsul respectiv, si anume: 
a) În faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din urmatoarele politici comerciale: – politica pentru produsele de înalta calitate;- politica de patrundere masiva pe piata;

politica de patrundere selectiva;- politica pentru produse de calitate modesta.
b) În faza de crestere în conducere, în care concurenta este ridicata iar preturile sunt în scadere, întreprinderea trebuie sa-si mentina eforturile de publicitate si promovare.
c) În faza de maturitate întreprinderea trebuie sa intensifice publicitatea si promovarea și săamodificearadicalaprodusulaprinainovație.
d) În faza de declin întreprinderea poate opta fie pentru menținerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe piță.

1.2. Descrierea componentelor funcțiunii comerciale

Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala

Prin exercitarea funcțiunii comerciale, întreprinderea reacționează la influența factorilor externi: piața de desfacere și piața de aprovizionare.

Momentul aprovizionarii tehnico-materiale este precedat de incheierea contractelor economice, de stabilirea volumului si structurii importului, de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime, materiale, combustibil, de asigurare a conditiilor de receptionare, depozitare si pastrarea materialelor.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala necesita urmatoarele masuri si sarcini de realizat inaintea desfasurarii, ca:

• prospectarea pietei de aprovizionare;

• determinarea necesarului de mijloace de productie, cantitativ, calitativ si sortimental pentru derularea normala a procesului de productie;

• incheierea contractelor de aprovizionare si incheierea formalitatilor;

• programarea aprovizionarii, derularea comenzilor si programarea transportului;

• stabilirea masurilor de utilizare rationala a materialelor si mentinerea stocurilor limita;

• organizarea activitatii de receptionare si depozitare a materialelor aprovizionate;

• organizarea aprovizionarii locurilor de munca, conform cerintelor productiei;

• controlul gospodaririi rationale a materialelor aprovizionate;

• organizarea evidentei si gestiunii materialelor.

Sectorul de aprovizionare–desfacere-transport din cadrul societatilor comerciale are ca sarcini in timpul aprovizionarii:

• urmarirea si respectarea graficului de aprovizionare;

• controlul mijloacelor de transport;

• asigurarea conditiilor necesare pastrarii calitatii si caracteristicilor materialelor de depozitare;

• controlul si receptia materialelor aprovizionate prin personalul CTC (controlul tehnic de calitate).

O atentie importanta se acorda descarcarii materialelor, depozitarii lor la locurile fixate, conservarii conform cerintelor si completarii fisei de magazie.

Activitatea de desfacere

Momentul desfacerii constituie, prin toate implicatiile sale, latura cea mai complexa si intr-o continua evolutie a functiunii comerciale. Pe de o parte se poate afirma ca volumul si structura productiei depind de volumul si structura consumului (productiv si neproductiv), ceea ce implica o participare activa a functiunii comerciale la cunoasterea cererii si astfel, indirect, la determinarea volumului si structurii productiei. Pe de alta parte, insa, este tot atat de adevarat ca intreprinderile, descoperind posibilitatile de a crea produse noi, creeaza ele insele noi necesitati si, deci, o largire a cererii globale. In aceasta directie functiunea comerciala trebuie sa asigure studiul pietei interne si internationale nu numai pentru produsele consacrate, ci si pentru produsele noi. Incercand o sintetizare a continutului functiunii comerciale am putea afirma ca aceasta se refera la cercetarea, definirea produselor, reclama si promovarea vanzarilor, intretinerea relatiilor publice si asigurarea livrarilor, precum si a aprovizionarii corespunzatoare. In determinarea cererii de consum sub toate aspectele se folosesc din ce in ce mai mult tehnicile de marketing.

Momentul livrarii nu epuizeaza continutul functiei comerciale. Livrarile includ si asigurarea intretinerii in perioada de garantie, asigurarea pieselor de schimb, precum si asistenta tehnica necesara. In ultimul timp, in plasarea diferitelor produse o importanta din ce in ce mai mare o are calitatea si perioada asigurarii service-ului.

Adeseori o piata poate fi cucerita nu numai prin pret si calitatea produselor oferite, ci si prin calitatea si promptitudinea serviciilor oferite dupa vanzare.

Activitatea de desfacere ridica si o serie de probleme ce tin de planul psihosocial, a caror rezolvare asigura succesul in afaceri:

-inocularea spiritului de eficienta si profitabilitate in psihologia personalului de la desfacere;

-creativitate, initiativa si raspundere in activitatea de desfacere;

-sprijinul juridic in rezolvarea problemelor de desfacere;

-sprijin acordat de specialisti in analiza valorii pentru vanzarea produselor;

-examen psihologic si asistenta psihosociala a personalului de la desfacere;

-cunoasterea modalitatilor specifice de actiune pentru solutionarea starilor conflictuale in activitatea de desfacere.

Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul in care au fost estimate oportunitatile de vanzare a produselor pe teritoriu. In acest scop se elaboreaza planuri de desfacere pentru fiecare produs. Realizarea acestor planuri depinde de cunoasterea pietelor de desfacere pe care firma le repereaza ca fiindu-i convenabile. In cazul marfurilor de larg consum, pietele de desfacere ale intreprinderilor sunt in primul rand situate in cadrul judetului si in judetele limitrofe. Dar, potentialul de desfacere se afla intr-o continua schimbare, ca urmare a modificarii puterii de cumparare a locuitorilor si a ariei de desfasurare a intreprinderii. In functie de aceste elemente se stabileste dispunerea depozitelor en-gros, a numarului lor etc. Aceste date ajuta conducerea intreprinderii sa faca a distributie optima a personalului care se ocupa cu vanzarea in teritoriu.

Pozitia intreprinderii pe piata de desfacere se apreciaza cu ajutorul indicatorului “Gradul de patrundere pe piata” (Grp):

Volumul total al vanzarilor pe piața respectiva

Volumul vanzărilor îtreprinderii

Cunoasterea randamentului vanzarilor in profil teritorial este un instrument util pentru evaluarea vanzarilor viitoare. In acest scop se face o analiza diagnostic de detaliu, se stabilesc “punctele forte” si “punctele slabe” ale vanzarilor in zona respectiva. Pentru astfel de analize este firesc ca intreprinderile sa aiba sectoare specializate de marketing.

lndicatorii planului de desfacere sunt:

1. volumul de vanzari pe servicii, persoane sau teritoriu;

2. nivelul cheltuielilor de distributie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de circulatie, inclusiv cheltuielile pentru reclama

Se apreciază că marketingul îndeplinește patru funcții de bază:

Cercetarea pieței și a consumatorului. Orice activitate economică care este realizată într-o concepție de marketing trebuie orientată spre piață. Piața este componenta principală a mediului economic al întreprinderii, ea reprezintă un “barometru“ a situației economico-financiare a întreprinderii. În vederea realizării unei fundamentări științifice și riguroase a politicilor și programelor firmei, informațiile cu referire la piață și consumatori sunt indispensabile.

Satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Aceasta reprezintă însăși filozofia marketingului, motivarea și sensul economic și social al existenței oricărui agent economic.

Creșterea eficienței economice. Realizarea unei activități profitabile este condiția supraviețuirii și existenței oricărei firme într-o autentică și reală economie de piață concurențială.

Racordarea promptă, rapidă și flexibilă a firmei la dinamica mediului. Marketingul nu numai ca rupe, elimină tiparele ci dimpotrivă stimulează imaginația, inventivitatea, intuiția, spiritul creator.

Organizarea activității de marketing este influențată de două categorii de factori:

A. Factori exogeni (externi), din aceasta grupă fac parte:

Mediul în care acționează întreprinderea, de exemplu: destinația produselor, consumatorii finali, respectiv intermediarii, natura și lungimea canalelor de distribuție, structura concurenței. Acesta influențează atât obiectivele și strategiile legate de comercializarea produselor și serviciilor oferite, cât și organizarea corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor strategice fixate.

Piața: capacitate, arie, dinamică, structură, localizare;

Cerințele și dorințele beneficiarilor: frecvența cumpărăturilor, mărimea comenzilor, condiții și termene de livrare;

B. Factori endogeni (interni), cum ar fi:

Concepția conducerii superioare, față de o serie de concepte ca de exemplu: activitățile individuale comparative cu cele colective, libertatea inițiativei, raportul centralizare-descentralizare, conformismul sau nonconformismul;

Mărimea, aria și structura gamei de produse și servicii oferite sau posibil a fi oferite în viitor;

Personalul firmei: număr, structură, nivel de pregătire, aptitudini, personalitate, caracteristici psihice.

Compartimentul de marketing trebuie să înglobeze următoarele 3 activității:

Strategie, planificare, coordonare și control

Studii și cercetări de piață

Comunicare-promovare

Strategie, planificare, coordonare și control

elaborarea, fundamentarea și propunerea de variante privind strategia generală de dezvoltare a firmei, iar în cadrul acesteia strategia de marketing;

elaborarea și fundamentarea politicilor de marketing în domeniul produsului, prețului, distribuției;

coordonarea și îmbinarea cercetărilor de marketing cu cercetările tehnologice în scopul promovării progresului tehnic, modernizării produselor și tehnologiilor existente;

organizarea de întâlniri și negocieri între conducerea firmei și potențialii investitori de capital, clienți.

Studii și cercetări de piață

reprezintă premiza și punctul de plecare în orice activitate economică desfășurată într-o concepție de marketing

studiul pieței este un “serviciu de marketing“ indispensabil realizării funcției de strategie, planificare și coordonare a întregii activități economice a firmei

Studiile de piață presupun echipe de specialiști din diferite domenii (economic, juridic, informatic, psihologic) cu o calificare corespunzătoare și se pot realiza prin două modalități:

– prin formarea unui nucleu propriu în cadrul departamentului de marketing;

– pe bază de comenzi adresate unor instituții specializate.

Comunicare-promovare

transmiterea unor informații, mesaje, idei către mediul extern prin: publicitate, reclamă, promovarea la locul vânzării, relațiile cu publicul, sponsorizări, donații, mecenat

elaborarea strategiei și a programului promoțional al întreprinderii, a mesajelor promoționale (vizuale și sonore), expunerea și etalarea mărfurilor în magazinele proprii de desfacere, elaborarea de albume, prospecte, cataloage, documentații de produs, studii privind proiectarea ambalajului și a mărcii, studii privind cuantificarea imaginii, a reputației și prestigiului firmei.

1.3.Organizarea activității de marketing

Un instrument important al înfăptuirii scopurilor și obiectivelor oricărei întreprinderi îl constituie organizarea activității de marketing.

   Acceptarea orientării de marketing de către întreprindere implică și o nouă viziune în plan organizatoric, care să creeze cadrul favorabil subordonării întregii activități, obiectivul de a satisface în condițiile optime exigențele consumatorului. Aceasta presupune, ca în atitudinea atît a conducerii, cît și a întregului personal, să se reflecte însușirea opticii de marketing, prin maniera în care se aplică principiile managementului modern la toate nivelurile întreprinderii și în activitatea de marketing. 

1.3.1. Organizarea – funcție a procesului de management

            Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activității ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborată în întreprindere.

            Procesul complex de conducere a activității de marketing înseamnă în primul rînd, anticiparea evoluțiilor posibile ale fenomenelor pieții în anumite condiții probabile, pentru o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, deoarece “a conduce оnseamnă a prevedea”.

            Previziunile de marketing sunt estimări ale nivelelor variantelor de marketing pentru perioadele următoare, pe baza evoluției factorilor endogeni și exogeni care le influențează, în vederea diminuării riscului, a evitării incertitudinii și a încadrării activității prezente într-o viziune de largă perspectivă, ceea ce permite îndeplinirea unor importante funcții: “furnizarea de informații privind tendințele posibile ale unor fenomene de piață (cerere, vînzări etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate în viitor de către deciziile și acțiunile prezente; elaborarea alternativelor strategice și posibile de alegere a strategiei optimale”. (G. Marinescu, “Previziuni de marketing” оn vol. V. Munteanu – coord. -“Bazele marketingului”, Editura Graphix, Iași, 1992, p.168.).

            În al doilea rînd conducerea activității de marketing implică constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care să asigure cadrul propice fiecărui membru al organizației, indiferent de postul și funcția pe care o ocupă, de a acționa corespunzător viziunii de marketing.

            În al treilea rînd, adoptarea deciziilor în optica și cu mijloacele de marketing solicită proiectarea și funcționarea unui sistem informațional capabil să asigure culegerea, stocarea și prelucrarea în formă corespunzătoare a informațiilor necesare fundamentării deciziilor.

            În al patrulea rînd, în vederea corelării, formalizării și anticipării deciziilor este necesară elaborarea programelor de marketing, prin care se coordonează strategiile și posibilitățile de marketing, înfăptuindu-se sporirea eficienței activității economice a organizației.

            În concluzie, managementul marketingului vizează: planificarea și organizarea activității de marketing, proiectarea și funcționarea sistemului informațional de marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing și elaborarea programelor de marketing, care constituie instrumentul esențial de coordonare și optimizare a eforturilor organizației, controlul și evaluarea activității de marketing.

            În amplul proces de înfăptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor și tacticilor care o definesc, un rol deosebit revine organizării activității de marketing.

            Organizarea activității de marketing trebuie privită atît ca proces cît și ca structură.

            Ca proces, organizarea urmărește ordonarea acțiunilor ce se desfășoară în scopul realizării obiectivelor stabilite permițînd definirea și delimitarea funcțiunii de marketing și a componentelor ei: activități, atribuții și sarcini.

            Ca structură, organizarea urmărește gruparea activităților, atribuțiilor și sarcinilor, pe baza anumitor criterii și repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru și persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiții a înfăptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, ce permite desfășurarea întregii activității conform viziunii de marketing, însușită și receptată la toate nivelele, de către toți lucrătorii

            Cadrul organizatoric al desfășurării activității de marketing reflectă și rolul ce se atribuie funcțiunii de marketing în cadrul întreprinderii, precum și gradul de încorporare a opticii de marketing.        

Organizarea activității de marketing exprimată în activitățile desfășurate în cadrul departamentului, direcției, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o componentă de marketing care reprezintă variabila controlabilă a оntreprinderii ce “are un rol determinant оn realizarea funcțiilor marketingului, оn stabilirea poziției оntreprinderii оn cadrul mediului ambiant” (V. Munteanu, – coord. – op. cit. p.261.), o componentă esențială aflată sub incidența a numeroși factori endogeni și exogeni, care impun continua ei adaptare la condițiile specifice ale fiecărei оntreprinderi, оn fiecare etapă a evoluției sale..

            1.3.2. Structura organizatorică a activității de marketing

            Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării marketingului în practica economică “pune în evidență liniile autorității, comunicațiilor și responsabilităților” (P.L. Dubois, A. Joliber, op. cit. p.42) servind la distribuirea sarcinilor și asigurînd realizarea unui cadru armonios de desfășurare a activității de marketing. Ea este definită prin:

            1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografică dar și de diferențiere pe orizontală și verticală a activității;

            2. formă, ce corespunde modului оn care munca este repartizată pe posturi și funcții de muncă;

            3. centralizare verticală sau orizontală, care reflectă modul de adoptare a deciziilor.

            1.3.3. Factorii ce determină natura organizării marketingului

            O bună organizare a activității de marketing trebuie să corespundă cerințelor proceselor decizionale și să ofere un cadru propice pentru adoptarea atît a deciziilor strategice, cît și a celor operaționale. De aceea, o mare importanță are cunoașterea mai ales a factorilor ce influențează direct structura organizatorică a activității de marketing, indiferent dacă sunt de natură obiectivă sau subiectivă.

            Principalii factori care-și pun amprenta asupra organizării activității de marketing sunt: principiile de bază ale organizării, trăsăturile specifice ale acesteia, mediul intern și extern în care ea activează (M.J. Thomas, op. cit., p.149-151).

            1. principiile de bază ale organizării – sunt principiile managementului modern pe care practica le aplică cu succes în întreprinderile moderne și care sunt recomandabile pentru orice tip de întreprindere. Ele au rolul de a orienta organizația, care trebuie să le adapteze la specificul sau. S-au formulat unsprezece principii grupate în patru clase de bază:

            a) obiectivele – care trebuie bine definite și formulate pentru a fi corect înțelese și însușite de către cei care le vor aplica.

            b) activități și grupuri – care trebuie repartizate conform unor criterii în vederea raționalizării activității. Astfel, responsabilitățile ce revin fiecărui post de muncă, trebuie să se limiteze, pe cît posibil la o singură funcțiune principală, iar serviciile funcționale să se repartizeze unor compartimente organizaționale, pe baza omogenității obiectivelor.

            c) autoritatea – orientată de sus în jos, trebuie să se exercite conform unor linii clare și bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate și nivelurile de răspundere, de jos în sus, iar pentru fiecare post trebuie definite – cu claritate și în scris – nivelurile de responsabilitate și autoritate. Autoritatea de a întreprinde sau de a iniția acțiuni trebuie delegată cвt mai aproape de arena de acțiune, iar numărul nivelurilor de autoritate trebuie să fie minim.

            d) relațiile umane – trebuie să respecte cîteva principii: o persoană poate superviza un număr limitat de posturi (ponderea ierarhică trebuie să fie optimă), iar fiecare membru al organizației să aibă un singur șef (supervizor) de la care primește sarcini și căruia оi raportează modul de îndeplinire. Răspunderea persoanei aflate într-o poziție de autoritate față de acțiunile  subordonaților este absolută.

            2. trăsăturile specifice ale unei organizații  [8, p.77]

            a) oamenii;

            b) o misiune și un set de obiective care să le definească împreună cu sarcinile;

            c) o specializare și o separare a aptitudinilor;

            d) o ierarhizare a autorității, ca mijloc de exercitare a puterii;

            e) un sistem de control exercitat asupra resurselor și a rezultatelor;

            f) fluxuri de informații care să permită elaborarea deciziilor;

            g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;

            h) un sistem de recompense și penalizări menit să asigure conformarea oamenilor;

            i) un set de valori aflat la baza întregii activități;

            j) o frontieră între organizație și mediul acesteia;

            k) mecanisme de legătură cu alte organizații;

            3. mediul extern – influențează în mare măsură alegerea alternativei organizatorice, încît piața, poziția pe care o are pe piață orientează spre o anumită structură, ca și mediul de afaceri și cerințele clienților. Astfel, dacă întreprinderea activează pe un număr relativ mic de piețe, adoptă de regulă organizare orientată către piață, către managementul pieții sau una funcțională. Dacă numărul piețelor este mare – fără ca vreuna din ele să fie foarte puternică – este indicată o orientare spre produs și un sistem de management al produsului. O piață dispersată în spațiu – în particular, una care cuprinde și piețe din străinătate – implică anumite forme de organizare pe criterii geografice sau sunt totuși combinate cu managementul produsului sau la pieții. Într-o asemenea situație, în locul orientării către piață, este mai potrivită una către clienți, mai ales că aceștia sunt în număr mic, dacă vînzările se fac prin negociere și/sau dacă sunt pretinse niveluri înalte de service post-vînzare.

            Mediul de afaceri în care este implicată оntreprinderea determină deciziile cu privire la organizarea activității de marketing. Astfel, organizarea diferă în funcție de natura activității, întrucît în domeniul bunurilor de larg consum și cel a producerii mijloacelor de muncă sunt diferențe semnificative, în ceea ce privește comunicarea cu clientul, de exemplu, și în alte domenii. De asemenea, viteza de evoluție a pieții își pune amprenta asupra flexibilității și receptivității, deoarece determină un mediu instabil, bulversant.

            Clienții prin comportamentul lor de cumpărare vor orienta organizația spre un anumit tip de structură. De exemplu, dacă clientul este guvernul sau mari companii ce cumpără prin intermediul angrosiștilor sau detailiștilor, se impune o orientare către piață.

            4. mediul intern al organizației va influența tipul de structură organizatorică prin: stilul de conducere, politica asupra produsului și oamenii (angajații) săi.

            Stilul de conducere – implicit sau explicit determină într-o anumită măsură, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de acțiuni individuale și de grup, precum și tendința spre centralizare sau descentralizare.

            Politica asupra produsului – are o influență directă asupra organizării, care de regulă se îndreaptă către produs și piață odată cu creșterea liniilor de produse.

            Oamenii ce transpun оn viață obiectivele stabilite au o anumită mentalitate, care în cele mai multe cazuri nu se modifică decît foarte lent. Adoptarea unei concepții noi, orientată spre piață impune o structură organizațională concentrată оn jurul piețelor de importanță majoră, dar oamenii aflați în posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerințe, numai dacă le vor înțelege. Altfel, vor frîna evoluția organizației și de aceea vor fi îndepărtați din organizație.

            De toți acești factori și de alții, trebuie să țină seama echipa managerială, care va alege alternativa structurii organizaționale pe care o consideră optimă și de care depinde succesul ei viitor.

            1.3.4. Etapele evoluției structurii organizatorice

            Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice: complexitate, formă și centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă stadiul inserării viziunii de marketing în cadrul întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activității practice de marketing din întreprinderi. Dată fiind varietatea factorilor ce influențează structura organizatorică, în prezent în activitatea practică se întîlnesc atît structuri simple, caracterizate printr-o slabă complexitate și diferențiere, centrată pe o singură persoană – proprietarul, care-și asumă funcțiunea de marketing – practicate în întreprinderi de dimensiune redusă, dar mai ales structuri funcționale de o mare varietate, corespunzător situației concrete din întreprindere.

            Dacă urmărim evoluția implementării marketingului în activitatea practică, putem delimita mai multe etape sau stadii, care reprezintă tot atîtea formule specifice de structuri organizatorice:

Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate, ce caracterizează primele două stadii (fig.1.1).

Fig 1.1“Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate”

                        1. – în care activitățile de marketing se desfășoară în cadrul compartimentelor tradiționale ale întreprinderii, îndeosebi în cel de vînzări (care reflectă funcțiunea comercială în structura organizatorică) și cel de producție, dar și în cel financiar sau de personal. În această etapă o serie de activități de marketing precum: cercetare, strategie, programare, nu există, iar altele precum: promovarea, publicitatea, apar spontan în cadrul diverselor compartimente ale întreprinderii. Această dispersie a activităților de marketing este specifică perioadei de început în care viziunea întreprinderii era cea de producție, vînzarea constituind preocuparea întreprinderilor comerciale și, ca urmare, activitatea de marketing era considerată insignifiantă pentru rentabilitatea întreprinderii. Se practică această formulă și astăzi în întreprinderi mici, al căror obiect de activitate îl constituie produsele cu o cerere ușor de anticipat, piața lor cunoscînd modificări lente, neesențiale, ce nu pun probleme deosebite.

            2. – în care activitățile de marketing se concentrează în cea mai mare parte într-un comportament tradițional, cel mai frecvent în cel de vînzări care va coordona sectoarele interne specializate în domeniul marketingului, deși unele activități precum: proiectarea și dezvoltarea produselor, distribuția fizică, gestiunea stocurilor, continuă să se desfășoare în alte compartimente, mai ales în cel de producție. Este caracteristic această etapă orientării întreprinderii spre vînzare, în care funcțiunea comercială este foarte importantă sau primordială (în întreprinderile comerciale) întreprinderilor în care sunt resimțite dificultăți de plasare a produselor de nivel mijlociu, avînd o activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui număr restrîns de utilizatori.

            B. Organizarea activității de marketing în cadrul unui compartiment distinct ce caracterizează următoarele două stadii:

            3. – în care activitățile de marketing se desfășoară într-un compartiment specializat – compartimentul de marketing (fig.1.2) – întrucît funcțiunea de marketing se impune ca funcțiune distinctă în perioada postbelică. Este denumit și stadiul marketingului integrat, în care compartimentul de marketing alături de celelalte este subordonat conducătorului întreprinderii. În compartimentul de marketing sunt concentrate toate activitățile de marketing, care se reflectă direct în eficiența activității întreprinderii. Această formulă este caracteristică orientării moderne a întreprinderii care-și desfășoară activitatea în viziunea de marketing. Se aplică în întreprinderile mari, care au volum și structură complexă de producție ce se adresează unei piețe segmentate și dinamice, ceea ce impune întreprinderii utilizarea de personal specializat în problemele de marketing. Apare astfel, în cadrul întreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie ca subsistem, în ansamblul structural al acesteia, marketingul.

Fig 1.2.“Desfășurarea activităților de marketing într-un compartiment specializat”

            4. – în care activitățile de marketing se desfășoară în cadrul direcției de marketing, care  reflectă locul și rolul de stat major (stafing) al activității de marketing în оntreprinderea modernă a ultimilor două decenii, denumită și “întreprindere de marketing”, în care întreaga activitate se desfășoară în viziunea de marketing, însușită și acceptată de întreg personalul (fig.1.3). Direcția de marketing cu rol coordonator și integrator pronunțat, deține o poziție cheie (Vezi S. Stanciu, “Marketing“, T.U.B., 1993, p.44) în procesul pregătirii, adoptării și aplicării deciziei și urmărește cu atenție menținerea echilibrului organizației, constituind sediul tuturor informațiilor, un centru al acestora, un sistem de intrări și ieșiri, care filtrează informațiile pe care le primește și le orientează către cei interesați.

Fig.1.3“Direcția de marketing cu rol coordonator și integrator pronunțat”

            Organizate în viziunea funcțională sau operațională (fig.1.4 și fig.1.5) direcțiile de marketing preiau însemnate responsabilități în domeniul fundamentării și elaborării strategiilor de dezvoltare generală, a pieții și a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetării pieței și a mediului în care întreprinderea acționează, asigurînd astfel integrarea ei armonioasă în dinamica complexelor relații în care ea este antrenată.

Fig.1.4“Direcțiile de marketing organizate în viziunea funcțională”

Fig.1.5“Direcțiile de marketing organizate în viziunea funcțională”

            În practica economiei contemporane se întîlnesc toate formulele arătate, întrucît evoluția prezentată nu s-a produs simultan în toate unitățile, iar natura și complexitatea piețelor, produselor, clienților cărora li se adresează, impun fiecărei întreprinderi adoptarea acelei formule pe care o consideră cea mai eficientă, ea urmînd să se modifice odată cu condițiile ce au impus-o, managerul avînd rol determinant în acest sens.

            1.3.5. Compartimentul de marketing

            În întreprinderea modernă care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcția) apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

            Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing” (“Dicționar de marketing”, Ed.Junimea, Iași, 1979, p.78).

            Locul și rolul lui în organizarea оntreprinderii sunt evidențiate de: atribuțiile ce-i revin, relațiile acestuia cu conducerea și celelalte compartimente, organizarea lui internă și personalul cu care este încadrat. Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața. După cum evidențiază specialiștii (v. J. Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478; 
C. Florescu (coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuții ale compor-timentului de marketing au caracter strategic, vizînd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete și a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite și atribuții funcționale, altele au caracter operațional, de execuție a mixului de marketing.

            Amploarea și complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea și profilul întreprinderii, de relațiile ei cu ceilalți agenți economici, de dispersia teritorială a activităților, de competența personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat că oricărui compartiment de marketing оi revin cel puțin următoarele atribuții:

            1. – elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

            2. – efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing. Ele se pot оnfăptui de către o grupă de specialiști încadrați оn compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitînd firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinînd cele două formule, apelînd și la specialiștii compartimentului și la consultantul exterior.

            3.-fundamentarea deciziilor, în acest caz оndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizînd deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

            4. – vînzarea cu toate activitățile ce decurg de aici și care se poate realiza fie printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vînzări”, fie printr-o direcție comercială independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucît asigură o mai bună coordonare a tuturor activităților.

            5. – comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atît cu personalul compartimentului cît și cu prestatorii externi.

            6. – atribuții operaționale, de execuție оn domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.

            În funcție de specificul fiecărei organizații, atribuțiile compartimentului de marketing se pot extinde în vederea realizării cu maximă eficiență a obiectivelor unității economice, rol important în acest sens avînd raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale întreprinderii.

Capitolul II

DIAGNOSTICAREA ECONOMICO-FINANCIARĂ A FIRMEI CȘSC “WARȘITA-MS” S.R.L.

2.1. Descrierea generală a SRL “WARȘITA-MS”

2.1.1Forma organizatorica. Actele normative ce reglementează activitatea "WARȘITA-MS"

Denumirea completă a întreprinderii: Centrul Științific de Securitate a Circulației "WARȘITA-MS" S.R.L. Forma juridică de organizare a întreprinderii este Societate cu Răspundere Limitată.

Întreprinderea “WARȘITA-MS” SRL își exercită activitatea în conformitate cu legislația Republicii Moldova, dreptul internațional, prezentul statut și contractul constituitiv.

Întreprinderea este persoană juridică ,are patrimoniu autonom, balanță independentă, cont de decontare, de valută și alte conturi la băncile de stat și comerciale.

Întreprinderea are ștampilă rotundă cu denumirea sa, ștampilele dreptunghiulare necesare, formular cu antetul întreprinderii și emblema comercială.

Întreprinderea își exercită independent activitatea economică în baza principiilor autogestiunii complete, poartă răspundere pentru rezultatele activității sale economice, pentru îndeplinirea angajamentelor de muncă în fața colectivului de muncă și a partenerilor conform contractelor de muncă, față de bugetul de stat și a băncii conform legislației în vigoare.

Activitatea și forma organizatorico-juridică a SRL “WARȘITA-MS” este stipulată în statutul acesteia (Anexa1),care a fost elaborat în conformitate cu Legea Republicii Moldova cu privire la investițiile străine, cu Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, cu “Regulamentul societăților economice din Republica Moldova”, aprobat prin hotărîrea nr.500 a Guvernului Republicii Moldova din 10 septembrie 1991,precum și prin alte acte legislative și acte normative în vigoare pe teritoriul Republicii Moldova.

Statutul prevede decizii cu privire la structura, apartenența și utilizarea capitalului societății. Astfel, conform acestuia ,capitalul societății este format din 1 285 331 lei.

Fondul de rezervă se consitituie în mărime nu mai mică de 15% din fondul statutar. Fondul de rezervă se constituie prin alocații anuale, în vaoare de 5% din suma beneficiului pînă fondul ajunge la mărimea preconizată.

Întreprinderea își exercită activitatea economică externă în baza princpiilor autorecuperării valutare și a autofinanțării în ordinea stabilită de lege.

Conform actului juridic justificativ – Certificat de înregistrare – (Anexa 2) se confirmă faptul că Societatea cu Răspundere Limitată “WARȘITA-MS” este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat , cu număr de identificare de stat 1003600001645, în data de 14.09.2000.

Principalele genuri de activitate a SRL “WARȘITA-MS” constă în:

-testarea tehnică a autovehiculelor;

-Certificarea transport mărfuri,EURO;

-Instruirea expert ADR,Instruirea manager transport mărfuri,etc

.Acest fapt este confirmat prin Autorizația acordată S.R.L. “WARȘITA-MS” de către Camera de Licențiere în data de 06.04.2012 “Autorizație pentru amplasarea și funcționarea unităților de prestări servicii sociale” Nr 14518 din 06.04.2009 (Anexa 3).

Autorizația este eliberată în baza deciziei Consiliului municipal Chișinău din 27.12.2007 nr. 13/4, și este valabilă de la 06.04.2012 pînă la 31.12.2015 .

Condițiile prevăzute în autorizație sunt :

-Respectarea Regulilor de deservire socială a populației.

-Achitarea serviciilor numai prin aparatul de casă și control.

-Prestarea serviciilor prevăzute în autorizația sanitară de funcționare.

-Prestarea serviciilor se efectuează numai de specialiști calificați în ramura dată.

-Respectarea Legii privind protecția consumatorului.

Conform autorizației denumirea completă a serviciului este "Autorizarea agenților economici care prestează servicii în domeniu testării tehnice a unităților de transport" .Serviciul constă în acordarea agentului economic a dreptului de a presta anumite servicii conexe domeniului transporturilor. Permisiunea de a presta servicii în domeniul testării tehnice este oferită în urma evaluării capabilității tehnice a acestuia. Evaluarea este efectuată în urma verificării la fața locului a prezenței utilajului necesar și calificării personalului angajat. În urma evaluării este aprobată decizia privind autorizarea stației de testarea tehnică.

Această autorizație se eliberează în conformitate cu Legea Nr. 131 din 07.06.2007 privind siguranța traficului rutier și HOTĂRÎREA GUVERNULUI Nr. 1047 din 08.11.1999 cu privire la reorganizarea Sistemului informațional automatizat de căutare "Automobilul" în Registrul de stat al transporturilor și introducerea testării a autovehiculelor și remorcilor acestora

În activitatea desfășurată întreprinderea “WARȘITA-MS” SRL utilizează mai multe tipuri de certificare a vehiculelor, utilizarea acestora este prevăzută în Hotărîrea Nr.672 din 28.05.2002 cu privire la efectuarea transporturilor de mărfuri periculoase pe teritoriul Republicii Moldova.Astfel activitatea întreprinderii mai este reglată de “REGULAMENTUL transporturilor de mărfuri periculoase pe teritoriul Republicii Moldova”

2.1.2.Descrierea activității firmei

Centrul Științific de Securitate a Circulației „WARȘITA-MS” S.R.L. are ca Obiect principal de activitateb (Anexa 1):

1.Activități ale altor instituții care efectuează activități de testare și analize tehnice;

2.Cercetare și dezvoltare în științe fizice și naturale;

3.Publicitate;

4.Alte forme de învățămînt pentru adulți și alt învățămînt, neinclus în alte categorii.

Genurile de activitate ale întreprinderii sunt:

1.Activități de testare tehnică și analiză tehnică al vehiculelor;

2.Certificarea vehiculelor (ADR, CEMT,etc )

3.Reciclarea șoferilor ADR, călători.

4.Instruirea experți control tehnic.

Baza tehnico-materială a CȘSC alcătuiește 2 linii de testare tehnică pentru autoturisme și o linie pentru camioane,echipate cu utilaj modern de marca CARTEC Gmbh (Germania) și auditorii de instruire.

Testare tehnică de mijloace de transport.Certificare vehicule de transport mărfuri periculoase. Certificarea transportului de corespundere cu normele Euro-2 și Euro-3. Instruire șoferi și consilieri pentru transportarea mărfurilor periculoase. A fost acreditată în conformitate cu prevederile hotărîrilor Guvernului Republicii Moldova Nr 672 din 28.05.2002, Nr. 1047 din 08.11.1999, Nr. 1348 din 10.11.2003 și poate efecuta instruirea și reciclarea personalului din domeniul transportului auto pentru obținerea următoarelor calificări: șoferi ADR, manageri ADR, consultant (consilier) ADR , personal auxiliar ADR, șoferi transport călători, șoferi transport mărfuri, manager CPC, experți testare tehnică, personal responsabil de asigurare la întreprindere a securității circulației rutiere, experți certificare transport mărfuri în conformitate cu cerințele CEMT, experți certificare transport mărfuri periculoase în conformitate cu cerințele ADR.

La 14 noiembrie 2003 Centrul Științific de Securitate a Circulației a fost creditat pentru a practica următoarele genuri de activitate:

Testarea tehnică a unităților de transport

Certificarea și controlul utilajelor de transport

Certificarea transportului de pasageri

Certificarea transportului de mărfuri periculoase

Banca de deservire a “WARȘITA-MS” S.R.L. este Banca Comercială “Mobiasbancă-Groupe Societe Generale” S.A.

Cum s-a menționat în primul subcapitol , întreprinderea are 24 de angajați, aceștia fiind distribuiți în 6 subdiviziuni: Administrator, Secția Testare Tehnică, Secția Certificare, Secția Tehnică , Contabilitate, Instruire. (Anexa 4)

2.1.3Scurtă incursiune în istoricul "WARȘITA-MS" S.R.L.

Centrul Științific de Securitate a Circulației “WARȘITA-MS” S.R.L. întreprindere ce a fost fondat în 1999,însă data înregistrării de stat fiind 14 septembrie 2000, numărul de identificare de stat (cod fiscal- 1003600001645) cu atribuirea TVA- 0303783 cu sediul în municipiul Chișinău, șoseaua Muncești 271/A.

Inițial, societatea a fost înregistrată ca întreprindere mixtă Moldo-Poloneză “Warșita-MS” SRL avînd ca fondatori doi asociați:

-INSTZTUT TRANSPORTU SAMOCHODOWEGO cu sediul Polonia, Warszawa, ul. Jagiellonska 80 03-301 nr de înregistrare P000127692-21 –ce deținea 70% din capitalul social;

-CAMS și C “Muncești-Service” S.A. cu sediul: mun. Chișinău, str. Muncești 271/A- ce deținea 30% din capitalul social;

În anul 2006 în temeiul Contractului de vînzare- cumpărare din 15.06.2006, Procesului- Verbal a asociaților din 04.05.2006 și prin decizia privind înregistrarea modificărilor la Camera de Înregistrare de Stat 21.07.2006, din lista asociaților se exclude INSTZTUT TRANSPORTU SAMOCHODOWEGO și ca asociat unic figurează Compania Automotoservice și Comerț “Muncești-Service” S.A.-100%.Capitalul social fiind 1105302 lei.

Prin procesul Verbal al Adunării Generale a asociaților din 04.12.2012 se include în componența asociaților: dl. Spivacenco Boris, cod personal: 0980605211884, domiciliul: Criuleni, Hîrtopul Mic, cu partea socială 851 082,54 lei -77% și CAMS și C “Muncești-Service” S.A.-23%.

Anul 2007, în temeiul Deciziei Camerei Înregistrării de stat privind înregistrarea modificărilor din 23.04.2007, s-a hotărît a se exclude CAMS și C “Muncești-Service” S.A. din componența asociaților și dl. Spivacenco Boris figurînd ca asociat unic-100% din capitalul social 1 105 302 lei.

În anul 2008 se reușește o majorare a capitalului social la valoarea de 1 285 331 lei, din considerentul că au fost achiziționate utilaje noi: Detectorul jocurilor în articulații DL-03 și Detectorul jocurilor în articulații DL-015.

Prin Procesul Verbal al CȘSC “WARȘITA-M” S.R.L. și în temeiul modificărilor înregistrate conform prevederilor legii din 04.06.2012 dl. Spivacenco Iurie devine moștenitor legal în dreptul de asociat unic al CȘSC “WARȘITA-MS” S.R.L., capital social 1 285 331 lei- 100%.

În prezent întreprinderea cu succes activează și se dezvoltă în domeniul transporturilor, în statele de funcții avînd 24 persoane înregistrate oficial ca angajați la 30.01.2015 prin Ordinul “cu privire la aprobarea schemei de personal pentru anul 2015”. Directorul Întreprinderii fiind Tolstenko Anatolie.

2.2.Piața de desfacere. Modul de asigurare cu resursele necesare. Caracteristica mediului concurențial.

2.2.Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii “WARȘITA-MS” S.R.L.

Analiza potențialului tehico-economic

Tabel 2.1:

„Evolutia activelor”

Sursa:Elaborat de autor în baza Bilanțului contabil

Figura 2.1.“Evoluția în dinamică a Activelor în cadrul întreprinderii”

Analizînd Tabelul 2.1 „Evoluția activelor” în dinamică, se observă o creștere a Activelor totale ale întreprinderii din 2011 care constituiau 833 964 lei ,ajungînd în 2013 la un apogeu al intervalului studiat 3 839 540 lei.Din 2013 pînă în prezent valoarea Activelor întreprinderii descrește ,în 2015 Activele Totale fiind în vloare de 1 540 552 lei.Această dinamică fiind în mare parte determinată de evoluția Activelor Circulante, fapt evident în Figura 2.1 care către 2015 au o valoare de 1 190 674 . Analizînd diagrama de mai sus observăm cum Activele Circulante și Activele Totale au o evoluție identică în timp, pe cînd Activele pe Termen lung nu suportă mari modificări și asalturi.

Figura 2.2„Evoluția structurii activelor întreprinderii”

Analizînd structura activelor observăm că în 2011 din 100% Active totale ,Activele pe termen lung reprezintă 69,2 %,din care 60,8 % sunt deținute doar de Activele materiale pe Termen lung ,care sunt formate de mijloacele fixe ale întreprinderii,7,7 % Active financiare pe termen lung și doar 0,7% de active nemateriale iar Activele circulante au o pondere de 30,8% în total active, din care 24,8% constituie mijloacele bănești,3,3% sunt stocuri de mărfuri și materiale,1,6 % din total active sunt Creanțele pe termen scurt și doar 1,1 % reprezintă alte active circulante.Către 2012 în total active predomină mai multe Acctive Circulante deținînd o pondere de 71,8 % ,factorul principal care determină aceasă pondere este efectuarea investițiilor care dețin 34,7% din total active și creșterea altor active circulante pînă la 30,1%,Mijloacele bănești dețin 4,2% din Active,Creanțele pe termen scurt-2,4% iar stocurile de mărfuri și materiale contribuie cu cea mai mică pondere în total active-0,1%. Activele pe Termen Lung deținînd 28,2% din 100% Active Totale sunt formate din 25,6 % Active materiale pe Termen lung, 2,1% Active financiare pe termen lung și doar 0,5% Active nemateriale.În anul 2013 avem o situație similară cu anul precedent anului studiat ,Activele Circulante constituind majoritatea Activelor întreprinderii în pondere de 81,1% din care Investițiile pe termen scurt dețin 0% din Total Active, , 30,9% sunt deținute de mijloacele bănești, Creanțele dețin 28 % din total Active,47,1% sunt Alte Active circulante și doar 0,3% din total active sunt formate din stocuri de mărfuri și mteriale.Din Active Totale către 2013 avem 18,9% Active pe termen lung ,care sunt formate din 16,9% Active maeriale pe termen lung,17% Active financiare și doar 0,3% active nemateriale.

În anul 2014 întreprinderea dispunde de 80,8% Active circulante din care investițiile reprezintă principala sursă de formare a acestora ,deținînd tocmai 56% din Total Active,după care 12,8% revin mijloacelor bănești, 10,8% creanțelor pe termen scurt ,0,2% altor active circulante și numai 0,004% Stocurilor de mărfuri și materiale.Activele pe Termen Lung dețin 19,1% din Active Totale ,principala sursă de formarea a acestora sunt Activele materiale pe TL avînd o pondere de 15,5 % în structura Activelor, 3% sunt deținute de active financiare TL și 0,6% revin activelor nemateriale.

În anul 2015 Activele Circulante la fel dețin majoritatea din Active toale avînd 77,3% ,din care 39,7% revin investițiilor pe termen scurt, 25,6% sunt mijloace bănești, 6,5% din total active le formează creanțele , 4,1% sunt prezentate de alte active circulante și doar 1,4 % revin stocurilor de mărfuri și materiale. Din 22,7 % deținute de activele TL ,17,8% revin Activelor materiale TL, 4,2% reprezintă activele financiare TL și doar 0,7% sunt active nemateriale TL.

Tabel 2.2:

„Evoluția pasivelor”

Sursa:Elaborat de autor în baza Bilanțului Contabil

Figura 2.3.„Evoluția în dinamică a pasivelor întreprinderii pentru perioada 2011-2015”

Analizînd Tabelul 2.2. „Evoluția pasivelor” în primul rînd menționăm faptul că întreprinderea „WARȘITA-MS” SRL nu a înregisrat datorii pe termen lung pe parcursul perioadei analizate 2011-2015 de aceea nu le voi lua în considerație la analiza tabelului.

În anul 2011 Totalul pasiv constituie 833 964 lei din care Datorii pe termen scurt avem 1 137 481 lei,iar Capitalul Propriu este de -303 517 lei.Capitalul propriu a înregistrat valoare negativă pe baza Profitului nerepartizat care este de -3 144 928 lei și a compensat din rezervele întreprinderii în valoare de 1 556 080 lei și capitalul statutar și suplimentar în valoare de 1 285 331 lei.Datoriile pe termen scurt fiind formate din 653 847 ei Datorii calculate, 246 324 lei Datorii financiare și 653 847 lei Datorii Comerciale.Către 2012 Pasivul întreprinderii este în valoare de 3 119 896 lei din care Capitalul propriu format pe baza a 1520 798 lei profit nerepartizat, 1 285 331 lei capital statutar și suplimentar și 122 737 lei rezerve ,este de 1 285 331 lei.Datoriile pe termen scurt în 2012 sunt în valoare de 191 030 lei din ccare 162 189 lei Datorii calculate și 28 841 lei Datorii comerciale.

În 2013 Totalul Pasiv constituie 3 839 540 lei fiind compus din 3 665 455 lei Capital propriu format pe baza profitului nerepartizat 2 121 515 lei, 1 285 331 lei capital statutar șii suplimentar și rezerve în valoare de 258 609 lei și din 174 085 lei Datorii pe termen scurt care includ datorii financiare în valoare de 10 000 lei,Datorii comerciale în valoare de 28 070 lei și datorii calculate în valoare de 136 015 lei. În 2014 2 141 403 lei de total pasiv este compus din 2 039 003 lei Capital Propriu format din 1 285 331 lei Capital statutar și suplimentar, 391 796 lei Profit nerepartizat al perioadei de gestiune și 361 876 lei Rezerve , și din Datorii pe termen scurt în valoare de 102 400 lei care includ 68 712 lei datorii calculate și 33 688 lei datorii comerciale.

În 2015 Din totalul Pasiv de 1 540 552 lei avem 1 498 365 lei Capital Propriu și 42 187 lei Datorii pe termen scurt.Capitalul propriu este alcătuit din 1 285 331 lei Capital statutar și suplimentar, 125 558 lei Profit nerepartizat și 87 476 lei Rezerve.Datoriile pe termen scurt sunt alcătuite din 37 973 lei datorii comerciale și 4 214 lei datorii calculate.

Figura 2.4.„Structura Pasivelor întreprinderii pentru perioada 2011-2015”

Analizînd structura pasivelor se determină că în anul 2011 Datoriile pe termen scurt reprezentau 136,4% din total pasive,ceea ce arată că întreprinderea se confrunta cu careva probleme de ordin financiar bazate în principiu pe ponderea de 78,4 % datorii calculate (față de stat, față de personal privind retribuirea muncii) așa cum întîmpina dificultăți în onorarea obligațiunilor, 29,5 % din pasive dețineau datoriile financiare și 28,5 % datoriile comerciale.Aceste datorii au salvat situația întreprinderii așa cum Capitalul propriu avea o pondere negativă, de 36,4 % pe baza profitului nerepartizat în acel an care avea o pondere de -377,1% în total pasive,situația a fost menținută și datorită rezervelor ce dețineau 186,6% din total pasiv , și a capitalului statutar și suplimentar care deținea 154,1%.

Figura 2.5„Analiza desfășurată a structurii pasivelor întreprinderii”

Către 2012 din 100% Pasiv, Capitalul propriu deține 93,9% constituit pe baza profitului nerepartizat cu 48,8% și a Capitalului statutar și suplimentar cu 41,2%, rezervele avînd o pondere mică de 3,9%.Datoriile pe termen scurt avînd o pondere nesemnificativă de 6,1% din care doar datorii calculate 5,2% și respectiv datorii comerciale 0,9%.

Analizînd figura 2.5 observăm că Capitalul Propriu are tendința de a menține aceeași pondere în total pasiv variind între 93-98 % .Ponderea rezervelor crește,în 2015 ajungînd la 5,76%.Ponderea profitului nerepartizat scade.Datoriile la fel scad în structură.către 2015 deținînd 2,7% din total pasiv.

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

Tabel 2.3.

„Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii”

Sursa:Elaborat de autor în baza Rapoartelor de profit și pierdere pentru perioada analizata și a Bilanțului Contabil

Figura 2.6.Evoluția indicatorilor ai rezultatelor economico-financiare

În Tabelu 2.3 am analizat evoluția indicatorilor ca: Venitul din vînzări,Valoarea medie anuală a activelor, valoarea medie anuală a capitalului propriu, profitul brut, profitul pînă la impozitare și profitul net ,exprimați în lei. În special am analizat abaterea acestor indicatori în anul 2015 în raport cu anii 2011, 2012, 2013, 2014. Venitul din vînzări în 2015 este de 5 477 940 lei cu 1 278 860 lei mai mare față de anul 2011 , cu 68 053 lei mai mic față de anul 2012. În 2015 Venitul din vînzări a înregistrat o abatere de +306 163 lei față de 2013, iar față de 2014 acesta a crescut cu 403 882 lei. Acest fapt determină creșterea Venitului din vînzări în evoluție progresivă.

Așa cum valoarea medie anuală a activelor nu este altceva decît media aritmetică a activelor totale pentru anii 2011-2015 , abaterea acestuia în 2015 față de anii 2011, 2012, 2013, 2014 este nulă iar valoarea acestui indicator pentru anii 2011-2015 este egală și constituie 2 295 071 lei, la fel ca și în cazul indicatorului Valoarea medie a capitalului propriu care în acești ani este de 1 965 634,4 lei.

Profitul brut în 2015 este de 3 255 345 lei. Abaterea 2015 în față de 2011 este de +222712 lei ,fapt ce semnifică că în 2015 „WARȘITA-MS” a înregistrat un profit brut mai mare cu 227 712 lei ca în 2011. Analizînd indicatorul Profitul Brut în perioada 2011-2012 acesta are o abatere negativă în anul 2015 față de anii 2012,2013 , față de 2012 înregistrînd cu 1 125 193 lei mai puțin, iar față de 2013 cu 317 967 lei mai puțin.Către 2015 întreprinderea înregistrează cu 19 460 lei mai mult ca în 2011.

Tabel 2.4:

„Analiza rentabilității întreprinderii”

Sursa:Elaborat de autor în baza Tabelului 2.3

Figura 2.7.Evoluția indicatorilor rentabilității întreprinderii

Rentabilitatea activelor (economică) ne arată cîți bănuți profit sau pierdere se obțin de la fiecare leu investit în activitatea întreprinderii indiferent de proviniența lor. Analizînd Tabelul 2.4. observăm că către 2015 de la un leu investit întreprinderea are 1,272 lei ,cu 3,409 lei mai mult ca în 2011 , cu 10 bani mai puțin ca în 2012, cu 21,3 lei mai mult ca în 2013 și cu 0,311 lei mai mult ca în 2014.Acest fapt arată creșterea eficienței investițiilor în întreprindere. Dacă în 2011 de la un leu investit întreprinderea pierdea 2,137 lei,atunci către 2015 aceasta cîștigă 1,272 lei profit.

Rentabilitatea capitalului propriu (financiară) arată cît profit sau pierdere obține în mediu întreprinderea de la fiecare leu capital propriu investit în activitatea întreprinderii.Astfel în 2011 întreprinderea înregistrează cîte 2,495 lei pierdere la fiecare leu capital propriu investit , aceasta este urmat de o creștere bruscă către 2012 ,la fiecare leu capital propriu investit întreprinderea obținînd 1,382 lei profit.În 2013 aceast indicator arată că din fiecare leu capital propriu investit întreprinderea obține un profit de 67 bani. 1 leu 8 bani. Către 2014 din fiecare leu capital propriu investit întreprinderea are aproximativ 98 bani profit ,iar eficiența capitalului propriu este negativă , așa cum profitul trebuie să depășească investiția,cu alte cuvinte la 1 leu capital propriu investit întreprinderea trebuie să obțină cel puțin 1 leu profit.Către 2015 dintr-un leu capital propriu investit întreprinderea are 1,309 lei ,cu 3,804 lei mai mult ca în 2011,cu 0,073 lei mai puțin ca în 2012 , cu 23 bani în 2013, iar dintr-un leu investit în 2015 întreprinderea obține cu 33 bani mai mult ca în 2014. Analizînd Fig.2.7 observăm o evoluție similară a rentabilității financiare cu rentabilitatea activelor.

Rata comercială arată eficiența funcțiunii comerciale în întreprindere

Tabel 2.5.

„Analiza eficienței utilizării factorilor de producție”

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului de profit și pierdere și a Statelor de personal

În urma analizei raportului financiar și a statelor de personal am calculat productivitatea medie pe salariat exprimată prin relația : Venit din vînzări/Nr de salariați operationali. , astfel calculînd cîțî lei produce un salariat în mediu pe an, Numărul de salariați operaționali fiind acei care sunt implicați în procesul de prestare a serviciilor.Astfel în 2015 un salariat generează 304 330 lei,cu 4 305 lei mai mult ca în anul 2011, cu 55 883,7 lei mai puțin ca în anul 2012,cu 72,5 lei mai mult ca în 2013 și a crescut cu 22391,1 lei în 2015 față de 2014.

Randamentul mijloacelor fixe ne arată acel volum de producție în expresie valorică care se obține la fiecare leu de mijloace fixe productive a activității de bază,Creșterea în dinamică se apreciază pozitiv, dat fiind faptul că se majorează venitul din vînzări la un leu de mijloace fixe.

În 2015 la un leu mijloace fixe întreprinderea obține 19.96 lei venit din vînzări ceea ce reprezintă cu 11,66 lei mai mult ca în 2011.Către 2012 randamentul mijloacelor fixe este de 6,9, abaterea randamentului mijloacelor fixe în 2015 față de 2012 este de 13,06.La 1 leu mijloace fixe în 2015 față de 2013 întreprinderea obține cu 12,01 mai mult venit din vînzări.Abaterea randamentului mijloacelor fixe în 2015 față de 2014 este de 4,72 .

La un leu vînzări către 2015 întreprinderea suportă cheltuieli în valoare de 54 bani. Față de 2011 această valoare este mai mică cu 1,637 lei.În 2015 față de 2012 întreprinderea suportă cu 0,02 lei mai mult cheltuieli la un leu vînzări.Abaterea Cheltuielilor la un leu vînzări în 2015 față de 2014 este de +0,06 lei.Cu 10 bani au crescut cheltuielile la un leu vînzări în 2015 față de 2014.

Analiza potențialului financiar

Tabel 2.6:

„Evoluția indicatorilor de lichiditate”

Sursa:Elaborat de autor în baza Bilanțului Contabil

Lichiditatea generală curentă sau coeficientul total de achitare arată dacă firma dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.Norma acestui indicator trebuie să fie cuprinsă în limitele 2-2,5 Acest indicator îi interesează mai mult pe proprietarii întreprinderii.În anul 2011 coeficientul de lichiditate generală arată că întreprinderea se află la un nivel optim în ceea ce privește achitarea datoriilor pe termen scurt aceasta avînd o valoare de 0,22. Către aniul 2012 situația se schimbă radical, coeficientul îregistrînd o abatere de la normă de circa 9-15 uități fapt ce semnifică că activele întreprinderii au o structură nerațională: o parte din mijloacele ei sunt înghețate în stocuri de mărfuri și materiale.Deseori în aprecierea acestui coeficient sunt cointeresați acționarii,investitorii și creditorii potențiali. Lichiditatea generală crește, fapt ce semnifică creșterea capacității întreprinderii de a onora obligațiunile disponibile ce și va duce la diminuarea datoriilor.La 1 leu datorii pe termen scurt întreprinderea în 2013 are 17,88 lei active curente,către 2014 are 16,91 lei active curente ,iar către 2015 – 28,2 lei.

Lichiditatea imediată ne arată ce cotă din datoriile pe termen scurt firma este capabilă să achite la un moment dat cu mijloace bănești. Astfel valoarea indicatorului către 2011 de 0,18 arată că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea dispune de 18 bani disponibilități bănești în casierie și la conturi curente, ,ceea ce indică o valoare negativă, valoarea acestui coeficient a început să înregistreze o tendință pozitivă începînd cu anul 2012 indicînd 6,36 ceea ce semnifică că la un leu datorie întreprinderea dispune de 6,36 lei mijloace bănești.În 2015 acest indicator are valoare de 9,36 ,ceea ce indică faptul că la un leu datorie pe termen scurt întreprinderea dispune de 9,36 mijloace bănești pentru acoperirea acesteia.Cu atît mai mult valoarea indicatorului fiind mai mare decît norma stabilită( 20-25 bani acoperire pentru fiecare leu indatorat pe termen scurt).De regulă furnizorii caută o valoare cît mai mare a acestui indicator

Lichiditatea intermediară arată ce cotă din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace bănești, ci și hîrtii de valoare precum și creanțe pe termen scurt;Astfel ,așa cum întreprinderea nu dispune de stocuri și materiale decît în cantități foarte mici, tendința acestui indicator este similară ca în cazul coeficientului lichidității absolute.Acest indicator este solicitat de instituțiile bancare care este examinat atunci cînd întreprinderea pretinde la credite bancare, în cazul înrteprinderii „WARȘITA-MS” SRL acest indicator nu se utilizează precum întreprunderea nu beneficiază de credite bancare.Oricum acest indicator are o evoluție stabilă pe parcursul întregii perioade analizate.În 2011 are valoarea de 0,2 , ceea ce semnifică că în acea perioadă întreprinderea nu insufla încredere instituțiilor bancare pentru a beneficia de un credit. După care începăînd cu 2012 acest indicator crește, de la 11,7 pînă la 27,7 către 2015.

Dar ținînd cont de faptul că întreprinderea nu desfășoară o activitate de producere, ci una operațională,adică este prestatoare de servicii, este necesar de menționat faptul că ea nu dispune de stocuri de mărfuri și materiale în valori semnificative.Deci rezultatele obținute în urma calculului efectuat asupra indicatorilor echilibrului financiar nu sunt niște abateri negative, din contra întreprinderea prezintă niște rezultate destul de bune ,astfel pe parcurul evoluției aceasta nu a beneficiat de datorii pe termen lung, ceea ce semnifică că poate desfășura activitatea din mijloace proprii sau din investițiile primite ,care reprezintă o pondere semnificativă în partea de activ a bilanțului contabil

Tabel 2.7.

„Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii”

Sursa: Elaborat de către autor în baza Bilanțului Contabil

Analizînd Dinamica creanțelor și datoriilor precum capacitatea de onorarea a obligațiunilor pe termen scurt ,am determinat că către 2011 Capacitatea de onorare a obigațiunilor pe termen scurt este de 0,012 ceea ce reprezintă că întreprinderea nu dispune de surse suficiente curente de onorare a obligațiunilor avînd datorii în valoare de 1 137 481 lei și creanțe în valoare de 13 683 lei. Către 2012 coeficientul de onorare a obligațiunilor crește luînd valori de 0,418 fapt ce arată că întreprinderea nu dispune de surse suficiente pentru a onora datoriile creditoare pe termen scurt decît jumate din acestea.Către 2013 capacitatea de onorare a obligațiunilor este de 0,621.Către 2014 întreprinderea are o capacitate de onorare a obligațiunilor peste normă de 2,255 la fel ca și în 2015 avînd valoare de 2,35.Fapt ce reprezintă că îtreprinderea nu doar își poate onora obligațiunile ,dar și poate beneficia de alte surse împrumutate.

Tabel 2.8:

”Evoluția indicatorilor de solvabilitate”

Sursa:Elaborat de autor în baza Bilanțului Contabil

Analizînd Tabelul 2.8 Rata solvabilității patrimoniale trebuie să aibă o valoare minimă cuprinsă între 0.3 si 0.5, iar valorile mai mari de 0.5 reflectând o situație normală, ceea ce avem în cazul întreprinderii “WARȘItA-MS” S.R.L. pe parcursul perioadei 2011-2015 solvabilitatea patrimonială fiind de 100%. Ratele de solvabilitate patrimonială și generală cu valori peste limitele admisibile evidențiază un echilibru financiar bun pe termen lung care permite acoperirea datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen lung din capitalulul propriu.

Analizînd astfel indicatorul Solvabilitatea generală constatăm faptul că către 2011 ,1 leu Datorii totale sunt acoperite de 73 bani active totale.Către 2012 fiecare leu Datorii (se iau în calcul doar Datoriile pe termen scurt așa cum întreprinderea nu are Datorii pe termen lung) se acoperă cu 16,33 lei Active Totale.

În anul 2013 Solvabilitatea Generală este de 16,33 ,deci 1 leu Datorii este acoperit de 22,1 lei active totale.Către 2014 1 leu datorii este acoperit de 20,9 lei Datorii ,iar către 2015 fiecare leu datorii este acoperit de 36,52 lei active totale.

Rata autonomiei financiare arată din ce se finanțează întreprinderea surse proprii sau împrumutate.Către 2011 întreprinderea se finanțează totalente din datorii -36%.Către 2012 din 100 % Surse de finanțare întreprinderea deține 94 % surse proprii.În 2013 aceasta se finanțează din surse proprii circa 95% la fel ca și în 2014.Către 2015 97% din surse de finanțare revin surselor proprii.

Tabel 2.9:

„Evoluția fluxurilor de Mijloace Bănești”

Sursa: Situația fluxurilor de capital

Analizînd Tabelul 2.9. concluzionăm că Situația fluxurilor de numerar prezintă modul în care o entitate generează și utilizează numerarul și echivalentele de numerar. Situația fluxurilor de numerar trebuie să prezinte fluxurile de numerar ale entității din cursul perioadei, clasificate pe activități de exploatare, de investiție și de finanțare.În 2014 pentru fluxurile de numerar din activitatea operațională au participar 2 157 498 lei.Pe cînd către 2015, 2 988 687 lei au participat la fluxul de numerar din activitatea operațională.

Activitățile operaționale sunt principalele activități generatoare de venituri ale entității, precum și alte activități care nu sunt activități de investiție sau finanțare.

Activitățile de investiție constau în achiziționarea și cedarea de active imobilizate și de alte investiții care nu sunt incluse în echivalentele de numerar. Către 2014 s-au utilizat 1 174 060 lei investiți.Către 2015 acestea nu au înregistrat nici o mișcare.

Activitățile de finanțare sunt activități care au drept rezultat modificări ale valorii și structurii capitalurilor proprii și împrumuturilor entității. Fluxul net de numerar total către 2014 este de -911 365 lei,iar către 2015, 120 383 lei.

2.3. Descrierea proceselor manageriale ce țin de funcțiunea comercială în întreprinderea CȘSC „WARȘITA-MS” S.R.L

Întreprinderea analizată CȘSC „WARȘITA-MS” S.R.L. este una de prestare a serviciilor și executare a lucrărilor, dar acest fapt nu semnifică că ea nu dispune de funcțiune comercială. Se cunoaște faptul că testarea tehnică este obligatorie pentru orice mijloc de transport.Testarea se efectuează în scopul verificării vehiculelor în vederea corespunderii normelor și standardelor naționale de securitate a circulației rutiere și a protecției mediului, depistării vehiculelor și agregatelor acestora aflate în căutare, respectării de către posesorii acestora a legislației fiscale și de asigurare, precum și actualizării bazei informaționale de date a Registrului de stat al transporturilor.

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul de activități ce vizează aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea prodselor,în cazul dat a serviciilor și cooperarea economică internațională.

Principalele acțiuni ale acestei funcții, executate în cadrul întreprinderii sunt :

-studierea pieței de desfacere;

-determinarea calității și cantității serviciilor cerute;

-Formarea și dezvoltarea pieții prin diverse mijloace;

Întreprinderea nu pune accent pe studiile de piață decît la nivel superfecial, ceea ce presupune o analiză generală a clienților.Aceasta nu dispune de o politică de marketing. Clienții țintă totuși fiind persoanele care dispun de un vehicul înmatriculat în mun.Chișinău.

Așa cum în cadrul „WARȘITA-MS” SRL nu există o secție specială destinată anume acestei funcțiuni, toate aceste aspecte sunt prevăzute de administratorul întreprinderii în colaborare cu celelalte secții.Directorul se ocupă de încheierea contractelor cu partenerii și furnizorii, stabilește prețurile de realizare ( în limitele prevederilor din legislație).

Deci la captolul stabilirea prețurilor testării tehnice, și modalitățile de formare a acestora menționăm faptul că plafonul maxim al tarifelor este stipulat în legislație, iar întreprinderea la fel ca și celelalte organizații în domeniu activează utilizînd prețurile maxime conform Tabelului 2.10.

Tarifele stabilite de către întreprindere pentru testarea tehnică obligatorie sunt:

Tabelul 2.10.

„Tarifele pentru testarea tehnică obligatorie a autovechiculelor de WARȘITA-MS SRL”

Sursa: Elaborat de WARȘITA-MS SRL

Aceste tarife sunt stipulate în anexa 4 a HOTĂRÎRII Nr.852 din 17.11.2011 cu privire la modificarea, completarea și abrogarea unor hotărîri ale Guvernului .  Participanții la cel de-al doilea război mondial și persoanele asimilate acestora, participanții la războiul din Afganistan, la conflictul transnistrean, la lichidarea urmărilor avariei de la Cernobîl și invalizii de grupele I și II sînt scutiți de plata taxelor pentru testarea tehnică obligatorie a autovehiculelor și remorcilor acestora la stațiile de testare tehnică.”

Prețurile La certificatele de corespundere a autovehiculelor sunt stabilite de întreprindere și în costul acestora se include: plata TVA, plata salariilor specialiștilor, Costurile pentru energia electrică, amortizarea mijloacelor fixe, costul mijloacelor fixe.

Tabelul 2.11.

“Tarifele pentru certificate de corespundere ale autovehiculelor și remorcilor acestora cu cerințele CEMT „

Sursa:Elaborat de autor în baza tarifelor întreprinderii

Tarifele pentru beneficierea serviciilor de Asigurare Obigatorie de Răspundere Civilă Auto Internă sunt stabilite la Hotărîrea Consiliului de Administrație nr.75 din 31.12.2009 denumite în continuare „Primele de asigurare anuale aferente asigurării obligatorii de răspundere civilă auto internă pentru autoevhicule înmatriculate în Republica Moldova”(Anexa 11).

Tarifele pentru asigurarea obligatorie de răspundere civilă auto externă CARTE VERDE sunt stipulate în Hotărîrea Consiliului de Administrație nr.75 din 31.12.20 pentru 3 zone (Anexa 12). Zona 1 (HL) reprezintă nivelul primelor de asigurar obligatorie de răspundere civilă auto externă CARTE VERDE cu valabilitate în Ucraina și Belorus,Zona 2 cu valabilitate în Ucraina ,Belorus și Federația Rusă ,iar Zona 3 cu valabilitate în toate țările Sistemului CARTE VERDE.

Tariful de asigurare la auto-casco cu acoperire totală a riscurilor cu teritoriul de valabilitate Republica Moldova și alte țări, se aplică în dependență de categoria autovehiculului care urmează a fi asigurat (Anexa 13).

Mixul de marketing constă în analiza celor 5P: produs(serviciu) , preț, promovare ,plasare și personalul. Serviciile prestate le-am descris în cadrul celorlalte funcții ale întreprinderii, însă promovarea acestei întreprinderi se face mai mult în rețelele de socializare prin astfel de afișe

Am Analizat gradul de penetrare a serviciului pe piață. Mai întîi am stabilit numărul de stații de testare tehnică amplasate pe teritoriul orașului Chișinău, după care în conformitate cu Centrul Resurselor Internaționale de Stat “Registru” am înregistrat numărul de mijloace de transport înmatriculate în Chișinău,după care am calculat cîte unități de transport în mediu a deservit o stație de testare tehnică.

Tabelul 2.12

“Situația unităților de transport și a numărului de stații de testare tehnică obligatorie pe teritoriul RM”

Sursa:Elaborat în baza datelor statistice referitoare  la componenta Registrului de stat al transporturilor în profil administrativ-teritorial (starea la 1.04.2016) și lista stațiilor de testare tehnică auto care activează pe teritoriul Republicii Moldova

În urma investigațiilor efectuate am determinat că în mediu o stație de testare tehnică a deservit în 2015 19 460 unități de transport. Conform datelor statistice elaborate de întreprindere către 2015,aceasta a deservit 29 392 unități de transport ,ceea ce reprezintă 10,78% cota de piață

Cp0=19459,43*100/272432=7,14 %

Cp=29 392*100/272 432 = 10,78%

În mediu o stație de testare tehnică ar trebui să dețină pe piață o cotă de 7,14%, dar întreprinderea “WARȘITA-MS” S.R.L. deține cu 3,64 puncte procentuale mai mult decît valoarea medie, acest fapt reprezintă un aspect pozitiv în ceea ce privește ocuparea unei cote de piață mai mari.

În cadrul analizei acestei teme este important de calculuat capacitățile financiare ale întreprinderii de promovare a serviciilor și a întreprinderii în general. Pentru a determina aceasta este necesar de constatat care este capacitatea pieței efective,capacitatea pieței potențiale, volumul ofertei de servicii, volumul cererii,volumul incasărilor din prestații. Capacitatea pieței efective nu este altceva decît volumul tranzacțiilor efectuate intr-o perioadă de timp. În cazul S.R.L “Warșita-MS” o perioada de timp se echivalează cu o luna, analizînd datele statistice

Calculînd volumul maxim de tranzacții ,sau capacitatea maximă de producere a întreprinderii ne vom baza pe caracteristicile tehnice a secției tehnice. Întreprinderea este dotată cu 3 linii de testare tehnică, fiecare linie dispune de 3 posturi, deci în același timp pot fi deservite concomitent 9 autovehicule. Cunoscînd faptul că un autovehicul trece testarea în jur de 20-25 minute voi calcula numărul maxim de autovehicule deservite timp de o zi. O zi lucrătoare are 8 ore de lucru, sau 480 minute. O stație timp de 480 minute poate deservi 24 de autovehicule ( 480 mitute/20 minute= 24 ), o linie timp de 8 ore lucrătoare poate deservi 72 unități de transport (24×3=72), întreprinderea timp de 8 ore poate deservi 216 unități de transport. În zilele scurte de lucru capacitatea maximă de deservire este de 108 uități, astfel lunar ,la întreprindere se pot deservi 5184+432=5 616 unități de transport (216×24 zile lucrătoare full time+ 108×4 zile lucrătoare scurte). Anual se pot deservi 67 392 unități de transport, de 2,29 ori mai mult decît se deservesc defapt. Această cifră nu este datorată doar insuficienței de timp, sau a existenței timpului neproductiv de muncă,pe cînd și acești factori au o pondere în stoparea procesului operațional. Principalul motiv din care întreprinderea nu lucrează în plina sa capacitate este numărul clienților, care este cu mult mai mic decît posibilitatea de deservire a clienților potențiali. Această problemă apare din mai multe cauze:

Concurenți puternici care mereu vin cu inovații

Managementul tradițional în cadrul întreprinderii

Lipsa secției comerciale

Promovarea neeficientă, tradițională

Frica asumării responsabilității personalului la implementarea inovațiilor.

Întreprinderea WARȘITA-MS SRL nu investește în promovare și eficienizarea funcțiunii comerciale din cadrul acesteia, dar tinde să obțină cît mai mulți clienți fideli. Se pune întrebarea care este totuși rolul acestei funcții în cadrul firmei analizate, cum aceasta își derulează procesul.

Prima și cea mai eficientă modalitate de atragere a clienților este comunicarea, și anume comunicarea dintre personal și clienți. Angajații fiind amabili, și diplomați reușesc să insufle încredere clienților. Dacă într-o întreprndere de producere calitatea produsului finit se apreciază după gust,culoare,miros,simț,opacitate, și o multitudine de alte criterii, atunci în cadrul întreprinderilor de prestare a serviciilor calitatea acestora este determinată de relația directă dintre angajat și client. Este necesar de a lăsa clientul satisfăcut nu doar prin serviciul prestat calitativ dar și prin felul în care se vorbește cu acesta și cu serviciul post vînzare. Angajații întreprinderii din secția tehnică sunt personae instruite,cu studii ,cu stagiu de muncă considerabil în cadrul acestei întreprinderi care pot să amelioreze un conflict apărut cu clienții.

Pentru a înțelege importanța legăturii dintre angajat și client voi descrie detaliat cum are loc prestarea serviciilor și raportul acestora cu imaginea firmei și volumul de tranzacții effectuate într-o perioadă de timp.

În RM sunt înregistrate 805 109 unități de transport potrivit registru.md, pe cînd avem populație în număr de 3 555 159 , deci se poate constata că fiecare al cincilea locuitor al Republicii Moldova dispune de un mijoc de transport, toți aceștia vor beneficia de serviciile unei stații de testare tehnică. Analizînd la nivel territorial, avem 272 818 unități de transport.Toate acestea sunt obligate să efectueze conform regulamentului testarea tehnică a automobilului și să dispună de certificatele de corespundere cu careva cerințe, în dependență de tipul autovehiculului.

Achitarea impozitului de drum și asigurarea automobilului sunt două cerințe obligatorii față de client care urmează să efectueze testarea tehnică a mijlocului de transport auto, fără acestea clientul nu poate fi admis la testare. Mulți din clienți nu cunosc acest fapt fie din motivul că nu s-au întîlnit cu așa serviciu, fie că au procurat automobilul recent. Centrul Științifc de Securitate a Circulației a prevăzut acest fapt și a deschis filiale de la Moldincombanc, Donaris Group, Invest Grup în clădirea întreprinderii, cu atît mai mult aici activează și MTIC care se ocupă de înmatricularea autovehiculelor.Existența acestui complex de servicii constituie un beneficiu enorm în ceea ce ține viteza efectuării tranzacțiilor și numărului mare de clienți.

Achitarea serviciului testare tehnică este al doilea pas spre prestarea acestuia. De regulă persoanele fizice achită acesta la banca din cadrul complexului întreprinderii și cu cele trei:impozitul de drum ,asigurarea și achitarea testarii merg la următoarea etapă.Persoanele juridice achită testarea tehnică prin transfer sau cash la recepție, o dată ce se achită cash aceștia intră în contact cu personalul firmei care efectuează încasarea, și care trebuie să fie cît mai expliciți și rapizi în efectuarea acestora.

Testarea propriu zisă este următoarea etapă .La această etapă clientul decide dacă va mai beneficia de acest serviciu la întreprinerea dată, așa cum rapiditatea și calificarea personalului este cheia spre inima clientului. Testarea tehnică se efectuează în secția tehnică unde activează 6 specialiști.Specialiștii se ocupă de efectuarea testării colectarea informației necesare și introducerea acesteia în calculator.

Eliberarea raportului tehnic are loc în urma corespunderii automobilului cu normele prevăzute în legislație, în caz de necorespundere vehiculul este nevoit să regleze defectele după care să efectueze o testare repetată. Pentru persoanele fizice aici are loc încheierea procesului de testare. Persoanele juridice însă mai au nevoie de factură,care se eliberează la contabilitate. Este necesar de menționat faptul că transportul public de transportare a pasagerilor antrenat în circulația rutieră este nevoit să efectueze testarea tehnică de două ori pe an.

Un alt intermediu prin care întreprinderea beneficiază de clienți fideli este dotarea spațiului tehnic cu un echipament destinat testării vehiculelor mari ca camioane ,tractoare,semiremorci, autobuze,microbuse și existența licenței cu privire la efectuarea controlului ADR al transportului și a controlului de corespunedre cu cerințele CEMT cît și controlul interbus și eliberarea certificatelor galbene. Eliberarea certificatelor de corespundere are loc doar în cîteva organizații. O dată ce un vehicul urmează să obțină un astfel certificate el trebuie să aibă testarea tehnică efectuată la întreprinderea analizată.

Salarizarea specialiștilor di secția tehnică este formată din salariul fix plus procente din numărul de vehicule testate de fiecare specialist în parte. Acest fapt presupune creșterea numărului de clienți ,așa cum fiecare specialist tinde să testeze un număr cît mai mare de vehicule pentru a beneficia de un salariu maxim posibil, deci aceștia sunt cointeresați ca clienții să rămînă satisfăcuți de serviciul prestat în cît mai scump timp. Productivitatea muncii ficărui specialist este direct proporțională cu numărul clienților.

Conform tabelului 2.13 unde sunt indicate numărul unităților de transport pe categorii, putem identifica clienții potențiali. Dacă autoturismele la număr de 191584 unități pot trece testarea tehnică obligatorie la oricare din cele 14 stații de testare tehnică din Chișinău, precum și motocicletele la număr de 4826 unități , atunci camioanele,tractoarele ,autobuzele,semiremorcile o pot face doar cele 4 stații de cercetare științifică existente pe teritoriul municipiului Chișinău,deoarece acestea mai au nevoie și de certificate de corespundere.

Tabelul 2.13

“Numărul de vehicule auto pe categorii înmatriculate în mun. Chișinău”

Sursa: Preluat din registru.md ,și din baza de date a întreprinderii

Calculăm numărul mediu de autoturisme deservite de una din cele 14 stații de testare tehnică din Chișinău: Xₐ =191584/1= 13 684,5 < 19 044, rezultă că întreprinderea analizată depășește valoarea medie.Cota de piață deținută de organizație constituie Cpa=19044×100/191584=9,94 % . Cota de piață medie este Cpm=100/14=7,14%. ∆Cp=Cpa-Cpm=2,8 puncte procentuale. Nișa de piață atrasă de organizația analizată este mai mare cu 2,8 puncte procentuale decît valoarea medie de autoturisme testate de o stație de testare tehnică.

Centrul Științific de Securitate a Circulației dispune de Autorizația cu dreptul de instruire a personalului din domeniul transporturilor conform programelor aprobate și coordonate eliberate de “Agenția Națională de Transport Auto” ,conform următoarelor tarife:

-Instruirea șoferior de transportare a călătorilor – 350 lei

-Instruirea șoferilor de transportare a mărfurilor – 750 lei

-Instruirea șoferilor de transportare a mărfurilor periculoase pe prelată – 750 lei

-Instruirea șoferilor de transportare a mărfurilor periculoase în cisternă – 850 lei

-Formarea mnagerilor transport- 1200 lei

Analizînd concurenții firmei ,aceștia pot fi clasificați în mai multe categorii în dependență de serviciul prestat. Concurenții de instruire sunt 11 la număr din toată Republica printre care: SRL “Autofavorit” , Î.S Centrul de pregătire a specialiștilor pentru Armata Națională, SRL “AutoNord-Service”, SRL “Altais-TUR”, S.C “Inform-Expert” SRL, SRL “Transprivat PV”, SRL “TRANS-BUTU-AUTO”, S.C “AUTOTEST” SRL, S.C “CENTRAUTO&Co” SRL, SRL” Berconauto” . Analizînd Anexa 18, în care este indicată adresa juridică a fiecărui concurent se observă că 9 din aceștia se află în mun.Chișinău, iar în afara Chișinăului avem doar două astfel de centre științifice ceea ce ne oferă un gînd spre dezvoltarea acestei ramuri în capitolul 3.

Din punct de vedere al testării tehnice întreprinderea dispune de 13 concurenți în mun.Chișinău.

Eliberarea certificatelor CEMT ,ADR , ștampila Interbus, Certificate galbene poate fi efectuată doar la cele 4 stații existente în municipiul Chișinău printre care și Centrul Științific de Securitate a Circulației “Warșita-MS” SRL. Cei trei concurenți sunt: “Cargotest” SRL , “Iveco” SRL, Bosch Car Service.La finele acestui capitol voi face o analiză privind aspectele negative și cele pozitive ale temei ceretate în cadrul întreprinderii prezentată în Tabelul 2.14 .

Tabelul 2.14

Analiza aspectelor negative și pozitive”

Sursa:Elaborat de autor în baza observațiilor înregistrate

Capitolul III

PROIECT DE EFICIENTIZARE A FUNCȚIEI COMERCIALE

În urma analizei detaliate a funcțiunii comerciale în întreprinderea analizată s-au depistat o multitudine de deficiențe în ceea ce privește respectarea îndeplinirii eficiente a funcțiunii comerciale. În acest capitol vom urmări propunerea unui proiect care să atingă toate aspectele negative în scopul înlăturării lor și aspectele pozitive în scopul perfecționării și îmbunătățirii acestora.

Proiectul de Eficientizare a funcției comerciale în cadrul întreprinderii este alcătuit din alegerea și stabilirea unei politici comerciale.

Alegerea unei politici comerciale corespunzătoare constă în definirea variabilelor de marketing. Abordarea politici comerciale a întreprinderii se face în funcție de ciclul de viață pe care îl parcurge produsul nostru. Pentru ca în analiza ciclului de viață al serviciului să determinăm etapa la care se află serviciul nostru ,este nevoie de a urmări volumul vînzărilor și profitului ,acesta va fi prezentat în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

„Evoluția venitului din vînzări și a profitului net”

Sursa:Elaborat de autor în baza Rapoartelor de profit și pierdere pentru perioada analizata și a Bilanțului Contabil

Venitul din vînzări este format din venit din vînzarea serviciilor de testare tehnică, venit din vînzarea serviciilor de eliberarea certificatelor de corespundere a transportului auto cu destinație specială și venit din formarea șoferilor de transport auto cu destinație specială și a managerilor de transport mărfuri și manageri de transport călători. Ansamblul acestora facilitează dezvotarea economică a firmei, însă luînd în considerație faptul că întreprinderea dispun de 20 angajați către 2015, activează în trei mari direcții , care pe piața națională dispun de o cerere considerabilă și are un profit doar de 2 572 641 lei putem afirma că activitatea acesteia este ineficientă. Noi vom eficientiza activitatea managerială a întreprinderii prin dezvoltarea funcțiunii comerciale.

Figura 3.1.„Evoluția venitului din vînzări și a profitului net”

Analizînd Figura 3.1 în care este ilustrată evoluția venitului din vînzări și a profitului net , putem afirma că serviciile întreprinderii împreună se află la faza de maturitate, dar așa cum avem 3 ramuri absolut diferite dar legate între ele menționăm că fiecare serviciu în parte se poate afla la diferite etape ale ciclului de viață,ceea ce în cazul „Warșita-MS” SRL nu este valabil. Etapa de maturitate ,este etapa ciclului de viață a produselor și serviciilor la care se află serviciile întreprinderii analizate, venitul din vînzări înregistrînd în ultimii ani valori medii aproximative la fel ca și profitul net ceea ce înseamnă că volumul vînzărilor s-a stabilizat, iar ritmul de creștere a vînzărilor a scăzut considerabil.Astfel vom aborda o politică comercială în dependență de etapa de maturitate a ciclului de viață al serviciului.

Etapa de maturitate cuprinde trei faze, este important de a stabili la ce fază se află întreprinderea pentru a fixa o poitică eficientă. Analizînd figura 3.1 vedem că volumul vînzărilor totuși este în creștere , deci serviciile se află la faza de maturitate crescătoare (timpurie).

Strategiile de bază la această etapă se fundamentează pe principiul „cea mai bună apărare este atacul” :

I.Modificarea piețe, și anume lărgirea pieței de desfacere prin intermediul celor doi factori care determină volumul vînzărilor :numărul consumatorilor și frecvența medie de cumpărare.

Creșterea numărului de consumatori prin:

1.Pătrunderea pe noi segmente de piață (geografice, demografice, social-economice )

Serviciile prestate privesc toate persoanele fizice și/sau juridice care dețin unul sau mai multe autovehicule din această cauză unele segmente de piață nu sunt disponibile,fiind limitate de legislație. Serviciul vizează toate categoriile de vîrsta a populației care sunt dotate cu permis de conducere. Pătrunderea în acest sens pe noi segmente de piață demografice este imposibilă și regulamentată de legislație. Pătrunderea pe noi segmente de piață geografice este posibilă și binevenită care ar presupune o extindere a afacerii ,dar care va duce după sine un volum mare de investiții care la etapa dată nu este actuală așa cum pentru a pătrunde pe noi segmente geografice întreprinderea trebuie să aducă în regulă toate lucrurile și să opteze pentru creșterea profitului și venitului din vînzări.

Cozile, regiunea în care se află întreprinderea,brand, aspectul exterior al întreprinderii, recepția, toate acestea creează disconfort clienților de clasă socială mai mare, de aceea ei ar prefera mai degrabă întreprinderile amenajate în stil Euro, cu renume pe piața națională și internațională , cu clădiri modernizate ,etc. Pentru a fixa imaginea firmei în fața clienților din alte categorii sociale decît cele existente în cadrul firmei este nevoie de a sponsoriza un careva eveniment din lumea auto, chiar și în cantități mici pentru că în fața clienților un sponsor este acel care are mulți bani, iar acest fapt se echivalează cu un avantaj.

O alta acțiune care ar atrage clienții claselor sociale înalte este reperația generală în cadrul întreprinderii și schimbarea localizării oficiilor în cadrul firmei, însă aceste acțiuni sunt posibile de îndeplinit pe termene lungi.

2.Atragerea și cîștigarea clienților concurenței Ca instrumente de menținere a clienților putem utiliza serviciile de valoare adaugată cît și programele de fidelizare a clienților și altele.

În cazul întreprinderii noastre vom crea o aplicație pentru telefoanele mobile pe bază de Android sau IOS care va permite clienților ( cei existenți, cît și cei potențiali) să cunoască mai multe informații despre serviciul nostru absolut gratuit.

Voi elabora o prezentare schematică a aplicației și funcțiunile acestei aplicații, rolul fiecărui buton, fiecărei acțiuni, etc. Aplicația este reprezentată schematic în Anexa 19.

Pagina de pornire în care va fi amplasat meniul este dotată cu rubrici (butoane ) ca:

Website , la o simplă tasare pe acest buton se v-a deschide site-ul oficial al întreprinderii, unde clientul poate beneficia de informația necesară. Dacă nu găsește ceea ce caută utilizatorul poate alege alte opțiuni care la fel sunt în meniul principal spre exemplu LiveChat sau Serviciu Clienți. Prin LiveChat clientul poate lua legătura cu unul din angajați în scopul obținerii informației necesare online, iar tastînd butonul Serviciu Clienți, utilizatorul poate lua legătură directă cu operatorul.

În Catalog clientul poate vedea totalitatea serviciilor prestate de întreprindere precum și prețul acestuia, și totalitatea filialelor situate în complexul întreprinderii care au legătură directă cu aceasta

Butonul Programare permite clientului să transmită întreprinderii cît mai multă informație despre el, așa cum la prezentarea acestuia la întreprindere ,aceasta să cunoască cît mai multe informații pentru a presta serviciul mai rapid. Această opțiune ne va permite formarea unei baze de date a clienților așa cum în formular vor fi incluse contactul,numele,numărul de înmatriculare al vehiculului. Dar pe lîngă acest fapt , indicînd ora și data testării se va crea o rețea vizibilă pentru toți pentru a selecta ora mai puțin aglomerată.

Locația permite clientului să vadă pe hartă unde se află întreprinderea, iar Contactele să găsească date suplimentare de contact cu organizația precum fax,e-mail etc.

Cu scopul identificării clienților potențiali, organizația trebuie să desfășoare activități de prospectare a pieței precum: prospectarea „la rece” , participarea la expoziții, apelarea la centrele de influență, prospectarea prin poștă, telemarketingul, observarea, networking-ul. Într-o mică măsură din aceste activități sunt atinse în cadrul companiei ,dar abordarea acestora din punct de vedere neprofesional nu aduce nici un client. Trebuie luate în considerație preferințele clientului și plin aplcarea acestor mijloace în primul rînd trebuie să redăm beneficiul clientului din apelarea la serviciul nostru. În domeniul testării beneficiile prezentate în mesajul transmis clienților va include următoarele puncte va arăta în felul următor.

Ce primiți în urma testării tehnice obligatorii la CȘSC „WARȘITA-MS” SRL?

-Siguranță maximă în traficul rutier

-Raport de verificare și ecuson valabile un an

-Reducere la schimbul raortului în caz de necesitate

-Deservire rapidă

-Indicațiile celor mai buni experți,etc.

Printr-un astfel de mesaj clienții vor dobîndi încredere și siguranță în companie.

Participarea întreprinderii la expoziția națională și internațională precum cea care are loc anual la Moldexpo va permite recunoașterea acesteia de către multe alte firme, precum orice întreprindere dispune de mijloace de transport care au nevoia de a efectua testarea tehnică obligatorie. Împărțirea pliantelor, calendarelor în cadrul acestor expoziții, oferirea posibilităților de beneficiere a serviciilor în cantități mari la prețuri reduse ( 10 % reducere la client nou care va beneficia de servicii în valoare minimă de 15 unități)

Apelarea la centrele de influență în cazul întreprinderii analizate se referă la colaborarea cu persoanele juridice ce activează în domeniul service auto, transport , retail car , leasing transport auto. Aceste întreprinderi lucrează cu clienții potențiali ai firmei analizate, care nu știu de întreprinderea țintă, sau care poate deja s-au obișnuit cu prestatorul propriu de servicii. Deci trebuie să motivăm clienții să vină la „Warșita-MS” SRL . În cadrul întreprinderii se deservesc peste 500 persoane juridice printre care și mari centre de service auto, vînzarea pieselor auto ,etc.

Prin prezentul proiect vom stabili relații cu unul dintre cele mai mari companii de deservire auto în Moldova. Olmosdon este considerat cel mai mare centru din Republica Moldova de deservire a transportului de mărfuri , călători și autoturisme, printre clienții întreprinderii „olmosdon „SRL se numără de peste 2000 persoane juridice (potențialii noștri clienți) printre care : bănci, ministere, ambasade, companii de transport, etc. Această companie este o opțiune perfectă și un centru de influență considerabilă a clienților. Scopul nostru este să atragem clienți prin intermediul acestei companii.Cum vom face acest lucru? Încheierea unui contract de colaborare cu „Olmosdon” SRL care să ne ofere posibilitatea amplasării cărților noastre de vizită și a panourilor publicitare în cadrul filialelor acestora. Cartea de vizită nu trebuie să fie din hîrtie ci să aibă o structură atractivă din materie primă impermiabilă transparentă.În Tabelul 3.2 este reprezentată schematic o carte de vizită care ar reda informația necesară clientului.

Tabelul 3.2

„Reprezetarea schematică a unei cărți de vizită”

Sursa:Elaborat de autor în baza informației generale a firmei

Oferirea fiecărui client deservit de Olmosdon a unei astfel cărți de vizită va spori numărul clienților în cadrul întreprinderii anaizate. Persoanele juridice care se deservesc la „Olmosdon” SRL și nu se deservesc la noi vor primi o astfel carte de vizită cu ștampila umedă a întreprinderii, la fiecare 10 clienți noi , întreprinderea Olmosdon va beneficia de o testare tehnică gratuită din partea CȘSC „WARȘITA-MS” SRL , cu atît mai mult suntem gata să afișăm careva spoturi publicitare ale Olmosdon.

Panourile publicitare care urmează să fie amplasate în filialele întreprinderii contractate vor arăta schematic ca în figura 3.1 dar cu careva modificări efectuate de designer.

Figura 3.1. „Panou publicitar”

Aceste panouri vor fi amplasate cîte unul în fiecare filială ,sub vizorul clienților potențiali.

Creșterea frecvenței medii de cumpărare prin: Creșterea frecvenței medii de cumpărare a serviciului este reglementată de lege , în acest sens noi nu putem influența acest indicator prin faptul că unul și același client cu unul și același automobil să beneficieze de serviciul nostru de cîteva ori pe an, așa cum legislația prevede ca acestea să treacă testarea tehnică o dată în an.

II.Modificarea Serviciului. Așa cum rezultă în practica internațională firmele încearcă să stimuleze vînzările modificînd caracteristicile obiectului destinat vînzării. În cazul CȘSC „Warșita-MS” SRL vom intensifica promovarea și publicitatea modificînd serviciul prin inovație, mai bine zis modalitatea de prestare a serviciului. În acest sens ne vom centra pe Certificatele de competență a șoferilor. Se urmărește o înscriere online la cursurile de instruire șoferi și expedierea certificatelor prin poștă contraplată.

În scopul formulării coerente a obiectivului și sarcinilor specifice proprii proiectului ce urmează a fi implementat , vom elabora o evidențiere cauzală a principalelor puncte slabe prezentate în continuare în Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3

„Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe”

Obiectivul proiectului: -Creșterea fluxului de clienți prin intermediul comunicării și a mixului promoțional

Sarcinile specifice obiectivului:

Analiza acțiunilor întreprinse de concurenți în scopul promovării serviciilor acestora;

Realizarea acțiunilor de menținere a clienților;

Atragerea noilor clienți;

Redobîndirea clienților pierduți în urma a diverși factori;

Fixarea imaginii firmei pe piață drept întreprinderea Nr.1 în Moldova

Formularea și argumentarea limitelor economice, manageriale, financiare , legislative care influențează realizarea proiectului:

În cadrul limitelor legislative ale proiectului se ia în considerație prețul fix care în lipsa acestor limite ar crește considerabil. În elaborarea înscrieri online a șoferilor la instruire ar mai fi inclusă opțiunea examen online în fața camerelor de luat vederi, dar așa cum regulamentul Agenției Naționale de Transport Auto nu ne permite acest fapt, apare constrîngera legislativă care este în strînsă legătură cu serviciile prestate de întreprindere.

În cadrul economic întreprinderea își exercită activitatea în funcție de numărul de clienți, se bazează pe numărul de autovehicule înmatriculate. Deci apare o constrîngere economică care va permite proiectului centrarea pe o anumită nișă de piață.

Constrîngerile manageeriale privesc în acest sens posibilitățile de angajare a noilor specilaliști, de manevrare cu personalul existent. În urma realizării proiectulu este necesară respectarea funcțiilor manageriale, care stau la baza managementului general și urmăresc buna implementare a proiectului. În cadrul proiectulu nu se poate planifica angajarea a 10 angajați cînd de aceștia în cadrul întreprinderii nu este nevoie. Sau motivarea excesivă a salariaților care nu aduce rezultate. Trebuie să existe un echilibru între posibilități și necesități încît scopul final să declanșeze rezultate satisfăcătoare.

Limitele financiare ale întreprinderii presupun profitul net și rezervele. Întreprinderea este capabilă să finanțeze proiectul doar cu condiția că acesta nu doar se va răscumpăra în maxim 2 ani dar și va genera un flux de mijloace bănești pe măsură.

Determinarea și argumentarea cantitativă a resurselor necesare proiectului:

Realizarea proiectului duce după sine investire de timp, bani, resurse umane, efort, resurse informaționale, etc. Estimarea și argumentarea convingătoare a resurselor necesare realizări proiectului propus poate duce după sine nu doar aprobarea și finanțarea de către conducerea firmei a proiectului, dar și atragerea cărorva investiții ce țin de implementarea acestuia. De aceia la acest capitol este foarte important de argumentat fiecare leu și minut utilizat.

În cadrul proiectului propus se urmărește realizarea unei serii de acțiuni, de aceea nu putem stabili un buget fix fără a analiza costul fiecărei din acestea. În acest scop vom reprezenta cheltuielile pe fiecare acțiune întreprinsă sub forma unui tabel, după care le vom deriva și le vom explica pe fiecare în parte.

Tabelul 3.4

„Resurse necesare finanțării proiectului”

Sursa: Elaborat de autor în baza proiectului de eficientizare a funcției comerciale

Fixarea imaginii firmei. Sponsorizarea evenimentelor precum Autoslalom , colaborarea cu cluburile fan a acestor evenimente-10 000 lei ,în acestă sumă se includ cheltuielile de organizare cît și publicitatea firmei în cadrul acestora.

Lansarea aplicației va include cheltuieli pentru lucrul cu aplicația,oformarea acesteia în așa fel ca să capteze atenția clienților și să le provoace interes și dorință de a veni la întreprinderea noastră, angajare designerului – 1000 lei

Pentru început pentru lansarea aplicației în cadrul magazinelor Android,IOS întreprinderea va cheltui 20 USD Lunar (aproximativ 450 lei) ,Timp de un an 240 USD .Formularul introdus în cadrul butonului Programare ne va costa 30 USD lunar ,în timp de un an 360 USD.Plasarea publicității pe rețelele de socializare ca instagram,facebook , youtube, etc va implica cheltuieli de 5000 lei. Total Lansarea aplicației pe un an ne va costa 17 000 lei împreună cu promovarea acesteia online.

Participarea la diferite expoziții din cadrul centrului internațional de expoziții Moldexpo cu caracter auto, turism, etc. – 5000 lei anual. Împărțirea pliantelor, calendarelor în cadrul acestor expoziții, oferirea posibilităților de beneficiere a serviciilor în cantități mari la prețuri reduse ( 10 % reducere la client nou care va beneficia de servicii în valoare minimă de 15 unități) Costul pentru pliante și calendare presupune 2000 lei

Apelarea la centrele de influență se divide în două acțiuni , influența prin panouri publicitare care va implica costuri în valoare de 800 lei pentru fiecare.La număr vom avea 5 panouri , deci costul total va fi de 4000 lei. Pentru cărțile de vizită cheltuielile vor fi de 10 000 lei pentru 500 unități.

Deservirea online va implica costurile pentru angajarea unui specialist IT, care va fundamenta ,va proiecta și va implementa un nou aspect al site-ului oficial testaretehnică.md . Remuneraarea specialistului va fi în valoare de 100 EURO ( 2230 lei). Serviciul postvînzare, în ceea ce privște trimiterea certificatelor prin poștă va include un cost de 500 lei anual. Lunar avem 20 certificate , în an 240 certificate. Costul pentru un certificat va include 2 lei.

Argumentarea eficienței resurselor alocate în cadrul proiectului prin intermediul indicatorilor catitativi și calitativi:

Eficiența resurselor alocate probabil este cea mai importantă parte a proiectului. În urma calculării eficienței se vede dacă se merită de implementat proiectul ajustat.

Calcularea eficienței economice are loc prin raportul dintre resurse alocate și rezultate obținute. Cu cît raportul este mai bun cu atît eficiența se apreciază ca fiind mai ridicată. „Rezultatele analizei eficienței economice reprezintă un instrument important al procesului decizional referitor la implementarea proiectului care vizează direct activitatea economică a întreprinderii și, de aceea, aceasta trebuie îndeplinită astfel încât să răspundă cât mai bine la întrebările: “când ?”, “unde ?” și “cum ?” se realizează. Când anume, vizează orizontul de timp, iar acesta poate fi considerat un interval scurt (până la un an), mediu (între 1 și 5 ani) și lung (peste 5 ani). Rezultatele pe termen mediu și lung sunt foarte importante, astfel încât uneori este posibilă sacrificarea rezultatelor pe termen scurt (putându-se obține chiar rezultate negative), în vederea îndeplinirii lor “ [6,p.25] . O problemă foarte importantă o reprezintă momentul când trebuie să se realizeze calculul rezultatelor: înainte de alocarea resurselor sau, așa cum ar părea normal, după cheltuirea resurselor prin intermediul diverselor activități economice. Un calcul realizat anterior ar permite întreprinderii o mai bună gestionare a resurselor, dar pentru a fi cu adevărat util, trebuie să îndeplinească o condiție foarte importantă – estimările trebuie să fie realizate pe baza unor date reale și cu ajutorul unor instrumente corespunzătoare. Această estimare nu înseamnă eliminarea analizei ce se realizează după cheltuirea resurselor; ea nu face decât să pună la dispoziția conducerii întreprinderii informații suplimentare, menite să elimine unele greșeli referitoare la alocarea anumitor resurse. Compararea eficienței teoretice, calculată anterior, cu cea efectivă, calculată la sfârșitul unei anumite activități economice, permite stabilirea realismului de care a dat dovadă întreprinderea în estimarea posibilităților.

La întrebarea “cînd?” are loc calcularea efiieței, răspunsul este înaintea implementării proiectului pentru ca să vedem dacă se merită de investit în acest proiect. “Unde?” pe piața națională de desfacere. “Cum?” -pentru a calcula eficiența globală a proiectului mai întîi o vom descompune pe categorii în conformitate cu acțiunile ce vor fi întreprinse. Fiecare activitate va aduce diferite rezultate deci și eficiența va fi diferită.În cazul acestui proiect vom calcula eficiența prin relația:

Ef= rezltate obținte totale/ resurse alocate totale

Resursele alocate proiectului pot fi expuse cu exactitate, însă pentru determinarea rezultatelor obținute vom analiza eficiența proiectului prin indicatori cantitativi (numărul de clienți) care ne vor permite estimarea venitului obținut numit în continuare efect economic.

Evenimentele majore din lumea auto reușesc să greămădească peste 500 persoane, toate fiind deținători de autovehicule, din toți aceștia minim 70 vor veni la firma analizată doar din cauză că aceasta deține parteneriat cu astfel de eveniment, idol al clientului. Efectul economic se va calcula prin relația: 70×200 = 14 000 lei .

Lansarea aplicației urmărește atragerea a circa 400 clienți anual ceea ce reprezintă creșterea venitului din vînzări cu pînă la 100 000 lei anual (400×200+ 20 000 lei cursuri și certificate).

Participarea la expoziții va duce la creșterea numărului clienților cu 100 unități , ce va constitui un efect de aproximativ 20 000 lei.

Apelarea la centrele de influență va crește numărul de tranzcții effectuate annual cu 600 unități , ceea ce înseamnă un venit de 150 000 lei.

Deservirea online va atrage anual în jurul a 30 clienți care vor genera un venit de 22 000 lei (30×750).

Prezentăm în tabelul 3.5 datele de mai sus

Tabelul 3.5

“Efectele investițiilor pe activități”

Sursa: Elaborat de autor în baza calculelor efectuate

Pentru a calcula eficiența proiectului mai întîi trebuie sa vedem dacă acesta este eficiet, în acest sens vom calcula mărimea indicatorului de eficiență

Efic=Rezultat-Cheltuieli

Efic =306 000 – 49 500= 256 500 >0

Calculăm Eficiența economică a proiectului

Ef= 306 000/49 500=6,18, eficiența proiectului ne arată că la un leu investit obținem 6,18 lei venit.

Proiectul presupune creșterea numărului de clienți cu 1200 un.

Demonstrarea efectului pozitiv al proiectului în ajustarea, perfecționarea managerială a întreprinderii: Proiectul propus în eficientizarea funcției comerciale în firmă va duce după sine o serie de beneficii printre care:

-creșterea considerabilă a numărului de clienți

-creștrea volumului mediu de tranzacții efecuate într-o unitate de timp

-fixarea imaginii firmei pe piața națională.

Toate acțiunile propuse spre realizare

CONCLUZII ȘI PROPUNERI