Eficienta Economica Si Sociala a Serviciilor

ϹUPRІΝЅ

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

SERVICIILOR

1.1. Noțiuni generale privind serviciile

1.2. Principalele metode utilizate în managementul serviciilor

1.2.1. Managementul participativ

1.2.2. Managementul prin excepții

1.2.3. Delegarea

1.3. Metode și tehnici de stimulare a creativității

1.3.1. Brainstormingul

1.3.2. Metoda Philips

1.3.3. Sinectica

1.3.4. Metoda Delphi

1.3.5. Metoda Delbecq

1.3.6. Matricea descoperirilor

CAPITOLUL AL II-LEA. PREZENTARE GENERALĂ FIRMA S.C. CONEXIR

ROELL GROUP S.A.

2.1. Istoricul firmei

2.2. Prestatorii de servicii

2.3. Clienții

2.4. Concurența

2.5. Capitalul social

2.6. Activele imobilizate

2.7. Sistemul de management și componentele sale

2.7.1. Subsistemul metodologic

2.7.2. Subsistemul decizional

2.7.3. Subsistemul informațional

2.7.4. Subsistemul organizatoric

CAPITOLUL AL III-LEA. DIAGNOSTICAREA SERVICIILOR FIRMEI

3.1. Situația economico-financiară

3.2. Identificarea principalelor puncte forte și puncte slabe

CAPITOLUL AL IV-LEA. MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI

SERVICIILOR FIRMEI S.C. CONEXIR ROELL

GROUP S.A.

4.1. Creșterea performanțelor personalului

4.1.1. Investigație privind metodele de stimulare a creativității

4.1.2. Programe de training pentru creșterea performanțelor personalului

4.1.3. Îmbunătățirea condițiilor de muncă și introducerea

managementului participativ

4.2. Îmbunătățirea sistemului metodologic

4.2.1. Introducerea managementului prin excepții

4.2.2. Folosirea mai eficientă a delegării

4.2.3. Amenajarea unei săli de evenimente

4.3. Relațiile dintre calitate și eficiență la S.C. Conexir Roell Group S.A.

4.3.1. Abordarea calității în serviciile furnizate

4.3.2. Măsurarea și controlul calității serviciilor

4.3.3. Raporturile între calitate și eficiență

4.4. Strategii de îmbunătățire oferite pentru creșterea eficienței economice și

sociale la S.C. Conexir Roell Group S.A.

4.5. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice

CAPITOLUL AL V-LEA. CONCLUZII

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Am ales ca temă eficiența economica și sociala a serviciilor datorită importanței pe care serviciile o dobândesc pe zi ce trece. Atunci când vorbim de eficiență în domeniul serviciilor vorbim de un sistem bine pus la punct, care oferă satisfacție consumatorului.

Se știe că toate ramurile economice sunt legate de progresul economic și tehnologic al societății. Dezvoltarea societății a dus la dezvoltarea tuturor componentelor economico-sociale, politice și culturale si totodată a dus la exigențe impuse de acestea. O primă cauză a dezvoltării societății a dus la apariția serviciilor și la diversificarea lor.

În perioada contemporană, multiplele transformări calitative stau sub impactul dezvoltării accelerate a științei, evoluția serviciilor fiind rezultatul dezvoltării economiei și a creșterii eficienței în toate domeniile. Toate acestea au dus la necesitatea cunoașterii serviciilor și a rolului acestora în viața economică pentru ridicarea calității vieții întregului popor.

Datorită caracterului neproductiv,serviciilor nu le-a fost acordată importanță o bună perioadă de timp.Acest aspect s-a schimbat radical de câteva decenii deoarece au o dublă necesitate: satisfac numeroase cerințe pentru consumator; eficiența pe care aceste servicii o au a dus la diversificarea lor și totodată au creat numeroase locuri de muncă. Se știe foarte bine că problema locurilor de muncă este una acută în zilele noastre și crearea lor de către sectorul serviciilor reduce foarte mult din problema șomajului la nivel global.

De când a început să li se acorde o importanță mai deosebită, serviciile au dobândit un loc bine meritat în progresul economic și social global. În același timp, dezvoltarea lor contribuie foarte mult la creșterea produsului intern brut, la ocuparea locurilor de muncă și totodată la dezvoltarea economiilor din lume.

Încă de la apariție, serviciile au început să se diversifice. Este foarte știut faptul că dezvoltarea tehnică și tehnologică a societății, progresul uman și diviziunea socială a muncii, precum și necesitatea și cerințelor întreprinzătorilor pentru servicii au dus la dezvoltarea acestora, fapt ce s-a finalizat în satisfacerea nevoilor economice și sociale ale populației.

Pe de o parte, dezvoltarea serviciilor a fost favorizată de creșterea productivității muncii fapt care a dus la o creștere de bunuri materiale și astfel societatea s-a îndreptat către servicii.

Activitățile de servicii sunt grupate potrivit clasificărilor sectoriale în sectorul terțiar, sectorul prima incluzând agricultura și sectorul secundar construcțiile. Există unele țări care au sectorul terțiar preponderent față de celelalte sectoare.

Literatura de specialitate definește serviciile ca fiind activități economice cu multiple avantaje obținute de un utilizator de la consumul de oferte comerciale de natură intangibilă.

Din punct de vedere pragmatic, serviciile reprezintă un mod de producție, consum și trai în societate. O perioadă de circa 50 de ani, în timpul dictaturii comuniste, în România nu era permisă promovarea dezvoltării serviciilor. Din anii 90 România se confruntă cu o expansiune a activităților de servicii atât pe plan intern cât și pe plan extern, fapt care a condus la cristalizarea unei structurii macroeconomice.

Scopul oricărei activități economice îl reprezintă obținere unor rezultate cât mai bune pentru efortul depus și în astfel se folosește indicatorul de măsurare a eficienței activității.

Lucrarea de față își propune acest lucru deoarece actualitatea ei este una evidentă. În domeniul serviciilor determinarea eficienței economice impune caracteristici importante datorită trăsăturilor serviciilor.

Literatura de specialitate definește eficiența ca fiind expresia dintre rezultatul și efortul făcut pentru obținerea lui. Termenul eficiență provine din limba latină sub formele efficere sau eficax și înseamnă a produce sau a obține rezultatul dorit.

În domeniul serviciilor, eficiența înseamnă gestionarea optimă a numeroase elemente precum materii prime, forță de muncă, capital de lucru pentru a maximiza producția, dar surprinde și alte elemente precum oportunitatea și eficiența investițiilor cat de mult au fost satisfăcute nevoile consumatorilor, cât de mult corespund serviciile necesităților beneficiarilor etc.

Eficiența economică cuprinde două elemente: eficiența tehnică și eficiența de alocare. Eficiența tehnică se referă la nivelul producției, care va fi realizat cu o cantitate optimă de factori de producție. În același timp, noțiunii de eficiență tehnică îi mai este asociată noțiunea de productivitate a unui factor de producție, sau la nivel global, a tuturor factorilor de producție. Eficiența de alocare reprezintă cât de bine sunt combinați factorii de producție pentru a se obține cele mai bune servicii la costuri optime. La nivel microeconomic, eficiența este influențată de alocarea optimă a resurselor între consum și investiții și poate fi controlată prin diverse politici economice. Aici pot fi enumerați următorii factori: nivelul dobânzilor, inflația, etc.

Atunci când vorbim de eficiența de alocare, vorbim de 2 aspecte și anume: eficiența economică a serviciilor reflectă rezultatele economice ale întreprinderilor de servicii și atunci când se cumulează pot fi calculate la nivelul intregii economii; eficiența socială cuprinde rezultatele activităților de servicii prin prisma consumatorilor. Cele două componente ale eficienței se completează și de multe ori ele se intercondiționează. De exemplu, o gamă diversificată de produse, obținute de costuri reduse duce la o creștere economică și în același timp poate îmbunătăți gradul de satisfacere a consumatorilor. La nivel social, eficiența economică poate fi privită din mai multe puncte de vedere. Dacă este privită în raport cu efectele sociale pe care le generează, putem spune că este privită din punctul de vedere al consumatorilor și pot fi concretizate în gradul de satisfacere pe care le acoperă; pe de altă parte, poate fi privită din punct de vedere al rezultatelor economice pe care le generează și astfel ne referim la întreprinderile de profil.

Eficiența trebuie să fie conectată condițiilor la nivel global și se știe foarte bine că se pune mare accent pe nevoile de ordin economic, ecologic și social, deoarece o firmă este considerată bună dacă obține rezultate mari, fără daune provocate mediului înconjurător și cu efecte sociale foarte scăzute pentru angajați săi (șomaj).

Consider că viața economică este într-o continuă schimbare, ceea ce duce la un progres accentuat al serviciilor, motiv pentru care firmele care activează în sectorul terțiar trebuie să cunoască raportul dintre eficiență, obținerea profitului și satisfacerea cerințelor clienților.

CAPITOLUL I

CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR

1.1. Noțiuni generale privind serviciile

Apariția serviciilor în prim planul vieții economice este urmarea unui fenomen profund ce a avut loc în economie, cunoscut sub denumirea de revoluție a serviciilor. Aceasta reprezintă, de fapt, prestarea serviciilor cu respectarea principiilor. În ultimul deceniu, în economia țărilor dezvoltate, serviciile au devenit principalul element dinamizator al competiției economice. S-a observat că și produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care le oferă. Importanța crescândă a serviciilor în economie și ascensiunea lor spectaculoasă din ultimul timp au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector de activitate (Zamfir, 2011).

Prezența tot mai semnificativă a serviciilor în viața economică, concomitent cu reconsiderarea caracterului muncii depuse în acest sector sensibil al economiei au condus la recunoașterea serviciilor ca factor de progres, de stimulare a creșterii economice.

Conceptul de serviciul poate fi definit ca un sistem de utilități, în care beneficiarul cumpără sau folosește nu un produs, ci un efect util, care-i oferă anumite avantaje sau satisfacții personale sau sociale, în majoritate neconcretizate într-un bun material.(Zamfir, 2011).

În concepția lui J. Nusbaumer, 1984, serviciul reprezintă o activitate utilă destinată satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciul prezintă un moment principal când este prestat. Atunci prestatorul trebuie să aibă dorința de a ajuta clientul și inteligența de a percepe dorințele lui. În acest fel clientul obține o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o utilitate care nu are o existență materială și, cu toate acestea, ea poate fi obținută prin intermediul unui produs (Zamfir, 2011).

Managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate în ansamblul lor, precum și a fiecărei verigi structurale componente (Zamfir, 2011).

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizațiilor care prestează servicii și operează cu o serie de concepte generale care pot fi grupate pe 3 mari categorii (Zamfir, 2011): concepte care arată cum se organizează un sistem de management: obiective, resurse, efect, proces, optimizare; concepte care arată cum funcționează un sistem de management: autonomie, adaptabilitate, organizare, plan, incluziune; concepte care arată cum se conduce un sistem de management: informație, model, verificare, decizie, control.

În managementul serviciilor, principalele metode utilizate sunt: managementul participativ, managementul prin excepții, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici și reguli (Zamfir, 2011): proceile pe care le oferă. Importanța crescândă a serviciilor în economie și ascensiunea lor spectaculoasă din ultimul timp au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector de activitate (Zamfir, 2011).

Prezența tot mai semnificativă a serviciilor în viața economică, concomitent cu reconsiderarea caracterului muncii depuse în acest sector sensibil al economiei au condus la recunoașterea serviciilor ca factor de progres, de stimulare a creșterii economice.

Conceptul de serviciul poate fi definit ca un sistem de utilități, în care beneficiarul cumpără sau folosește nu un produs, ci un efect util, care-i oferă anumite avantaje sau satisfacții personale sau sociale, în majoritate neconcretizate într-un bun material.(Zamfir, 2011).

În concepția lui J. Nusbaumer, 1984, serviciul reprezintă o activitate utilă destinată satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciul prezintă un moment principal când este prestat. Atunci prestatorul trebuie să aibă dorința de a ajuta clientul și inteligența de a percepe dorințele lui. În acest fel clientul obține o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o utilitate care nu are o existență materială și, cu toate acestea, ea poate fi obținută prin intermediul unui produs (Zamfir, 2011).

Managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate în ansamblul lor, precum și a fiecărei verigi structurale componente (Zamfir, 2011).

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizațiilor care prestează servicii și operează cu o serie de concepte generale care pot fi grupate pe 3 mari categorii (Zamfir, 2011): concepte care arată cum se organizează un sistem de management: obiective, resurse, efect, proces, optimizare; concepte care arată cum funcționează un sistem de management: autonomie, adaptabilitate, organizare, plan, incluziune; concepte care arată cum se conduce un sistem de management: informație, model, verificare, decizie, control.

În managementul serviciilor, principalele metode utilizate sunt: managementul participativ, managementul prin excepții, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici și reguli (Zamfir, 2011): procedeul este succesiunea de operații necesare pentru culegerea informațiilor, analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare. Spre exemplu analiza swot sau analiza diagnostic sunt procedee manageriale; instrumentul este un mijloc care facilitează desfășurarea procesului de conducere. Astfel de instrumente sunt planul, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine internă, contractele sau diferiți algoritmi; tehnica este o construcție managerială prin care se poate executa o sarcină. Ea este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme simple, care permite executarea unor operații sau lucrări care țin de practicarea unei profesii. Aplicarea unei tehnici depinde de experiența, măiestria și iscusința managerului. Tehnicile privesc, de regula, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unui manager sau unui grup de manageri. Cele șapte instrumente statistice și cele șapte instrumente manageriale sunt de fapt, grupuri de tehnici. În managementul serviciilor se folosesc tehnici economice (actualizarea costului), matematice (determinarea drumului critic), juridice (încheierea contractelor), statistice (cele șapte instrumente statistice), sociologice (determinarea nevoilor clientilor), informatice, psihologice, tehnologice. Alte tehnici utilizate în management sunt: cercetarea operațională, simularea, stimularea creativității, graficul rețea, graficul Gantt. Metodele de stimulare a creativității sunt necesare în organizații pentru a pune în stare activă, de creație, aptitudinile creative ale persoanelor sau ale grupurilor, înlăturând barierele psihosociale care împiedică prin inhibiție manifestarea efectivă, prin urmare, din plin a acestor aptitudini.

Regulile sunt acțiuni recomandate, izvorâte din experiența managerială.

Referindu-ne la creativitatea organizațiilor, aceasta depinde de capacitatea managementului din firmă de a transforma talentul creativ al membrilor firmei, angajaților, în noi produse, procese sau servicii.

Pentru a stimula creativitatea angajaților, firmele trebuie să asigure un climat permisiv, care să încurajeze exploatarea de noi idei și identificarea a noi metode de realizare a proceselor. La nivel managerial, pentru a stimula creativitatea angajaților se recomandă folosirea unui instrumentar managerial format din metode și tehnici de stimulare a creativității.

1.2. Principalele metode utilizate în managementul serviciilor

În managementul serviciilor principalele metode utilizate sunt managementul participativ, managementul prin excepții, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

1.2.1. Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și/sau de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală (Nicolescu și Verboncu, 1999).

Managementul participativ poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizații se manifestă o convergență de interese ale tuturor membrilor acestora, indiferent de poziția lor ierarhică. Convergența de interese permite manifestarea creativității, descătușarea inițiativelor tuturor membrilor organizației, indiferent dacă sunt conducători sau angajați. Toți urmăresc binele organizației, implicându-se cu toate forțele atât în procesele de conducere, cât și de execuție (Nicolescu, 2000).

Trăsăturile principale ale managementului participativ, sunt după cum urmează (Nicolescu, 2000):

Caracterul multidimensional. Managementul de tip participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional, comercial.

Caracterul secvențial. Acesta este generat de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere. Diviziunea structurală și profesională atrage după ea și o divizare sau segmentare a atribuțiilor și responsabilităților manageriale.

Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Avem în vedere atât integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management.

Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată.

În opinia unor specialiști promovarea managementului participativ în firmele românești și străine se explică prin multiple avantaje; concomitent prezintă și câteva limite (Nicolescu și Verboncu, 1999).

Avantajele sunt, după cum urmează: creșterea nivelului general de informare a proprietarilor și salariaților; crește gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari și salariați la luarea deciziilor; se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei; folosirea, la un nivel superior, a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Limitele sunt: ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaților și participării la ședințele organismelor participative de management; diminuarea operativității soluționării unor probleme.

1.2.2. Managementul prin excepții

În esență, managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei (Nicolescu și Verboncu, 1999).

Prezentarea modului de concepere și aplicare a MPE este destul de simplă, deși, în realitate, operațiunile implicate sunt complexe și reclamă un mare volum de muncă.

Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor celorlalte elemente ce concură la desfășurarea activităților firmei. În continuare se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate, precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate iar faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, acționând asupra cauzelor care le-au generat (Nicolescu și Verboncu, 1999).

1.2.3. Delegarea

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu funcție de conducere la nivel inferior sau cu funcție de execuție, precizându-se totodată competența și responsabilitatea încredințate (Nicolescu, 2000).

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt (Nicolescu și Verboncu, 1999): însărcinarea – constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; atribuirea competenței formale – se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective; încredințarea responsabilității.

Avantajele și neajunsurile aplicării metodei delegării, sunt (Nicolescu, 2000): degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutină; valorificarea mai bună a potențialului subordonaților, sporind interesul și responsabilitățile acestora pentru munca efectuată; crearea unor condiții favorabile pentru formarea viitorilor manageri; legarea nemijlocită a delegării de stilul managerial practicat; teama unor manageri, mai ales a celor cu competență redusă sau a celor lipsiți de experiență, de a-și pierde posturile ocupate în situația în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficace decât aceștia în ceea ce privește rezolvarea problemelor delegate.

1.3. Metode și tehnici de stimulare a creativității

Există păreri împarțite în ceea ce privește gruparea metodelor de stimulare a creativității. Unii specialiști sunt de părere că instrumentarul managerial recomandat pentru dezvoltarea creativității organizaționale cuprinde două categorii de metode și anume (Nicolescu și Verboncu, 2008):

Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricții de natuă afectivă ori intelectuală ale persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. În această categorie sunt incluse: brainstorming-ul, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, Sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, Brainwritting-ul, etc.

Metode raționale, axate pe efectuarea unor combinații între elemente, factori existenți. Cele mai semnificative metode din această categorie sunt: analiza morfologică, matricea descoperirilor.

În opinia altor specialiști în domeniu, există și următoarea grupare pe trei categorii a metodelor de stimulare a creativității (Burduș, 2005):

Metode imaginative: brainstorming; sinectica; metoda carnetului colectiv; Philips 66;

Metode euristice: metoda morfologică; matricea descoperirilor; concasajul;

Metode de abordare logică: analiza funcțională; analiza morfologică; analiza grafică.

1.3.1. Brainstormingul

Brainstorming-ul este una dintre cele mai cunoscute și mai utilizate metode din lume bazate pe creativitate pentru rezolvarea problemelor unei societăți. Este o metodă de a obține un număr mare de idei de la un grup de persoane într-un timp scurt. Brainstorming-ul creează idei noi, rezolvă probleme, motivează și dezvoltă echipe.

Este o metodă de stimulare a creativității de grup, definitivată de Al. Osborn și are la bază ipoteza potrivit căreia: în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile, care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător respectivele idei se pierd. Brainstorminug-ul este caracterizat de mai multe variabile, printre care o atmosferă relaxantă, libertatea exprimării ideilor, jocul creativ. Brainstorming-ul, așa cum o spune și numele, trebuie să fie o furtună de idei, un efort colectiv pentru găsirea celei mai bune abordări.

Pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se recomandă un scenariu metodologic structurat în trei etape (Nicolescu și Verboncu, 2008):

Pregătirea reuniunii de creativitate prin: programarea ședinței de creativitate la o oră la care participanții sunt odihniți; alegerea cu grijă a locului de desfășurare și asigurarea unor condiții favorabile de microclimat; asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă și completă a dezbaterilor; precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanți); stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecție a specialiștilor și nominalizarea lor ca membri ai grupului; definirea în termeni cât mai preciși a problemei în a cărei soluționare este implicat grupul de creativitate; transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanților la reuniunea de creativitate, cu suficient timp înainte de desfășurarea ședinței.

Desfășurarea propriu-zisă a reuniunii: proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, în funcție de complexitatea și dificultatea problemei, competența participanților, dar și abilitatea sa; crearea și întreținerea, pe parcursul ședinței de creativitate, a unui climat propice manifestării specialiștilor grupului; asigurarea formulării unor idei (propuneri scurte); încurajarea participanților să emită idei noi; interzicerea evaluărilor ideilor emise în timpul ședinței; înregistrarea exactă și completă a dezbaterilor și, mai cu seamă, a ideilor formulate de participanți.

Evaluarea și valorificarea producției de idei, este etapa ce se derulează după reuniunea de creativitate propriu-zisă și presupune selectarea și clasificarea ideilor emise, pe următoarele categorii: realizabile și aplicabile imediat, realizabile și aplicabile într-o perioadă viitoare, nerealizabile. De asemenea, în această etapă se analizează și se evaluează soluțiile, se alege ideea ce poate fi operaționalizată ca soluție pentru rezolvarea problemei.

În opinia unor specialiști avantajele utilizării metodei brainstorming sunt următoarele (Nicolescu și Verboncu, 1999): obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; aplicabilitatea pe scară largă a brainstorming-ului, practic în toate componentele managementului.

Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

1.3.2. Metoda Philips

Această metodă presupune divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse din șase persoane, care urmează a discuta, timp de șase minute, o problemă de interes general sau care trebuie rezolvată urgent.

Este considerată variantă a metodei Brainstorming, dar are anumite elemente specifice care o delimitează de aceasta, și anume: numărul mult mai mare al participanților; componența grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup își desemnează un lider); durata ședinței de creativitate, de aproximativ 2 ore; maniera de desfășurare a acesteia; manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor și membrii grupului (Nicolescu și Verboncu, 2008).

1.3.3. Sinectica

Este o metodă de amplificare a creativității, concepută de William Gordon și utilizată cu bune rezultate cel mai adesea în firmele nord-americane. Termenul sinectica, de origine greacă, semnifică unirea laolaltă a unor lucruri distincte, elemente diferite și aparent irelevante. Sinectica se bazează pe mai multe postulate și anume (Nicolescu, Verboncu, 2008): în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea și concretizarea noului; cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor; aceleași legi acționează atât în creația individuală, cât și în cea colectivă; între creația din diferite domenii, științific, tehnic, organizatoric, sociologic, nu există diferențe fundamentale; în procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.

Pe parcursul derulării se acordă o mare importanță stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluții noi.

Sinectica se recomandă să se folosească în obținerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăți comerciale și regii autonome sunt confruntați.

1.3.4. Metoda Delphi

Această metodă mai este cunoscută și sub denumirea de anchetă iterativă și se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, considerându-se că la fundamentul deciziilor referitoare la viitor trebuie să se afle cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniu.

Această tehnică necesită parcurgerea a trei etape (Nicolescu, Verboncu, 2008): pregatirea și lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.

Prima etapă presupune stabilirea conducătorului anchetei și a problemei decizionale pentru care se utilizează ancheta, formulându-se primul chestionar ce va fi trimis spre completare.

Etapa a doua presupune completarea chestionarului, restituirea răspunsurilor organizatorilor care au cerut chestionarele și îmbunătățirea acestora pe baza opiniilor specialiștilor. Ciclul expediere chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă până se obține aprobarea a cel puțin 50% din membri asupra opiniilor din chestionar.

Cea de-a treia etapă presupune prelucrarea, analizarea și sintetizarea informațiilor obținute din chestionare și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor corespunzătoare.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt prezentate de valorificarea, în interesul firmei, a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv, prefigurarea de soluții pentru problemele de perspectivă îndelungată, greu de rezolvat, poate chiar imposibil, prin metodele clasice.

Ca și dezavantaj principal amintim consumul foarte mare de resurse – timp și bani – din partea firmei. Chiar dacă are acest dezavantaj, metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate și în condițiile trecerii la economia de piață, mai ales în domeniile înnoirii produselor și comercial.

1.3.5. Metoda Delbecq

Conform acestei metode, prin maximizarea participării membrilor grupului se dorește acumularea de idei noi în vederea obținerii de soluții pentru anumite probleme.

Metoda presupune respectarea urmăoarelor condiții (Nicolescu și Verboncu, 2008): orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în cursul fazei muncii în grup, intervențiilor orale individuale li se acordă un timp limita, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

De asemenea, pe lângă aceste reguli metoda presupune ca participanții să cunoască problema despre care se discută, precum și să fie motivați să participe la rezolvarea acesteia. Problemele ce necesită soluții viabile pe termen mediu și lung sunt cele rezolvate cel mai eficient prin această metodă.

Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluții pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potențialul creativ al unei părți a personalului societății comerciale; contribuie la obișnuirea managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație perfectă sau ideală (Nicolescu și Verboncu, 2008).

Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenței, a ecartului dintre situația actuală și cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este evident îndeosebi la primele aplicații ale metodei (Nicolescu și Verboncu, 2008).

1.3.6. Matricea descoperirilor

Este o metodă concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel sau între factorii de două categorii diferite (Nicolescu și Verboncu, 2008). Este mai ales folosită în momentul în care se dorește crearea unui nou produs sau pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plaseaază pe orizontală și verticală. În acest mod se realizează toate combinațiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături (Nicolescu și Verboncu, 2008).

Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape și anume (Nicolescu, 2000): diagnosticarea domeniului în care se dorește obținerea în final de idei sau situații noi; identificarea și evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; realizarea tuturor combinațiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici bi sau tridimensionale; examinarea combinațiilor rezultate grupându-le în funcție de utilitate în trei categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor și inaplicabile; analiza și caracterizarea soluțiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al resurselor necesare și efectelor generate; prezentarea acestor soluții managerilor în vederea finalizării lor sub formă de decizii și acțiuni.

Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor soluțiilor noi într-un domeniu, cunoașterea sistematică a posibilităților actuale și viitoare de inovare în domeniul respectiv (Nicolescu și Verboncu, 2008).

Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul său laborios și necesitatea posedării unor ample cunoștințe economice, tehnice și de altă natură (Nicolescu și Verboncu, 2008).

CAPITOLUL AL II-LEA

PREZENTARE GENERALĂ FIRMA S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A.

2.1. Istoricul firmei

Sub denumirea S.C. ROELL GROUP S.A. societatea funcționează din anul 1991. SC ROELL GROUP S.A. a preluat acțiunile de la SC CONEXIR S.A. și s-a format SC CONEXIR ROELL GROUP S.A care își desfășoară activitatea cu același cod fiscal. Societatea are ca obiect de activitate închirierea de spații pentru birouri, proprietatea societății și alte activități comerciale. Principalele servicii prestate de societate sunt închirierile de spații inclusiv asigurarea utilităților: fiecare spațiu are loc de parcare asigurat, oferă pază și protecție permanent, etc. Activitatea S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este orientată către menținerea unui nivel ridicat de fidelizare a clienților prin asigurarea unor servicii oportune și prin dezvoltarea unei baze care să răspundă nevoilor clienților. Produsele vândute constau în prestări de servicii închiriere și sunt efectuate toate către intern.

Societatea are sediul în București sectorul 4, Șoseaua Olteniței numărul 35-37, cod poștal 59112, telefon 021.332.46.61, Municipul București. Clădirea de birouri are aproximativ 900 mp și a fost reconsolidată și termoizolată în anul 2011. În afară de imobilul aflat în Șoseaua Olteniței 35-37, restul mijloacelor fixe se găsesc în incinta din Drumul Jilavei și în bazele de producție deținute de societatea în teritoriu.(depozite, birouri)

Având în vedere activitatea de închiriere, S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. nu realizează operațiuni de aprovizionare cu materii prime și materiale, ci doar aprovizionare cu materiale gospodărești pentru întreținerea și curățenia spațiilor.

2.2. Prestatorii de servicii

Pentru a-și putea desfășura în bune condiții activitatea, organizația are nevoie de o serie de utilități care îi sunt furnizate atât de companii publice, cât și de companiile private. Principalii furnizori sunt furnizorii de utilități (TELEKOM, REBU, ELECTRICA, etc.).

2.3. Clienții

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. nu depinde de un singur client prin a cărui pierdere să se reducă semnificativ veniturile societății deoarece societatea are un portofoliu de peste 15 chiriasi, fiecare dintre aceștia fiind persoane juridice separate

Printre clienții semnificativi, cu pondere de cel puțin 5% în totalul veniturilor, amintim: EUROCOR S.R.L., BIEDY SERV COM S.R.L., GKLIATIS CONTRUCTIONS&EQUIPMENTS, LUNCLAS AUTO.

Clienții societății S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. sunt: S.C. EUROCOR IECC S.R.L. – institut european de cursuri prin corespondență; FAN COURIER EXPRESS S.R.L. – servicii de curierat; BIEDY SERV COM S.R.L. – service auto; KLIMART ROMANIA S.R.L. – aparate de aer condiționat industriale; S.C. ZATARRA CONSTRUCT S.R.L. – servicii hidroizolații; ALFA BROKER DE ASIGURĂRI -brokeraj asigurări; AB FINEXCONSULT – servicii contabile; ALEXON PROD S.R.L. – echipamente pentru service auto; LASER PRINT S.R.L. – servicii de instalare, reparații și întreținere echipamente; BT GLOBAL; PORTA DESIGN MOB S.R.L. -producător de mobilă; SKYBIT S.R.L. – activități de consultanță în tehnologia informației; RACOEXPERT S.R.L. – servicii contabile, expertiză contabilă, audit și servicii de consultanță financiar contabilă.

Multe firme consideră că relația cu clientul se sfârșește în momentul terminării perioadei contractuale. Această impresie este greșită deoarece în cazul unei firme de dimensiuni reduse este destul de ușor să se construiască și să se mențină relații personale cu toți clienții, iar satisfacerea acestora vine ca o consecință a acestei relații.

S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. încearcă să satisfacă în totalitate dorințele clienților deoarece acesta este întotdeauna prioritatea numărul unu.

2.4. Concurența

La nivel național se remarcă concurență pe piața închirierilor de spații comerciale înregistrându-se o scădere față de 2013 motivată de dezvoltarea de noi spații comerciale ținînd cont de perioada de criză a deschiderii lor chiria a fost redusă pentru aceste spații. În cadrul acestei situații, S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. a trebuit să reducă chiriile pentru a avea în continuare spațiile ocupate și a încasa venituri.

Dintre cei mai importanți concurenți ai firmei amintim: S.C. Pro Faur Invest S.A.; S.C. General Service 2000 S.R.L.

2.5. Capitalul social

Capitalul social este de 321.012 lei, divizat în 3.210.120 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 0,1 lei. Societatea este cotată pe piața de valori mobiliare, Bursa de Valori București începând cu 1997.

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. s-a constituit în baza Legii 15/1990 și H.G. 292/1991 prin transformarea IEELIF București.

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este înregistrată la Registul Comerțului sub numărul J40/6558/1991 și are cod fiscal R366991, cu un capital social de 38.000lei din care 380.000 acțiuni cu valoare nominală de 0.10lei/acțiune: 227.904 acțiuni aparținând la 464 acționari persoane fizice privatizate conform Legii 55/1955 (12.12% din capital social); 1.652.000 acțiuni cumpărate de S.C. ROELL GROUP S.A. în baza contractului de vânzare numărul 144/23.01.1997 (87.87% din capitalul social)

Prin cererea de înscriere de mențiuni nr. 78322/13.11.1997 se modifică capitalul social de la 380.000.000lei la 1.880.000.000lei aport în natură. Prin cererea de mențiuni numărul 413860/26.09.07 se modifică capitalul social de la 188.000 ron la 321.012 ron.

Structura capitalului social este următoarea:

ROELL GROUP S.A. – 2.982.120 acțiuni în valoare de 298.212 lei (din care aport în natură 50.000lei) reprezentând 92.9% din capitalul social;

463 persoane fizice cu 228.000 acțiuni în valoare de 22.800 lei aport în numerar reprezentând 7.1% din capitalul social.

Managementul firmei este asigurat de: Adunarea Generală a Acționarilor; Consiliul de Administrație; director general; director executiv; șefii compartimentelor funcționale și operaționale.

2.6. Activele imobilizate

Activele corporale ale societatii, sunt următoarele: clădiri în valoare de 103.860 lei; mașini, utilaje, instalații în valoare de 63.128 lei; auto în valoare de 29.555 lei

Activele imobilizate se compun din următoarele: imobilizări necorporale în valoare de 686 lei; imobilizări corporale în valoare de 448.427 lei.

Imobilizările necorporale nu au crescut față de anul 2013.

Imobilizările corporale au crescut față de anul 2013 cu 74%.

2.7. Sistemul de management și componentele sale

Sistemul de management comportă următoarele componente: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informațional, subsistemul organizatoric.

2.7.1. Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și elemente metodologice de proiectare, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale (subsistemul decizional, informațional și organizatoric) subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. următoarele:

Sisteme de management: firma utilizează managementul prin obiective constituit într-o listă ce cuprinde obiectivele de atins ;

Metode și tehnici de management:

Diagnosticarea, regasită sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație ce însoțește bilanțul contabil.

Ședința care este utilizată foarte des pentru informare cu privire la ceea ce urmează a se realiza, utilizată atât sub formă ad-hoc cât și periodic, în funcție de necesități.

Delegarea utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Tabloul de bord este concretizat într-o sumă de informații de sinteză utilizate de directorul general și de directorul executiv. El îi ajută oferindu-le posibilitatea măsurării drumului parcurs pentru atingerea obiectivelor și permite luarea deciziilor, punerea în aplicare a planurilor de acțiuni și luarea măsurilor de corectare.

După cum s-a constatat, la nivelul S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. se utilizează integral sau parțial unele metode și tehnici manageriale, care ușurează practicarea proceselor de management în condiții normale.

Din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor și tehnicilor de management folosite frecvent în cadrul SC. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este destul de mare.

Predomină ședința, delegarea, listele de obiective și diagnosticarea. Diagnosticarea se regăsește sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație. Delegarea folosită de toți managerii de la diferitele compartimente. Ședința este de informare, în cadrul căreia se schimbă informații între manageri și subordonați; prin intermediul ședințelor decizionale, se urmărește adoptarea unor decizii de grup.

Nu se poate afima ca aceste metode și tehnici satisfac exigențele unui management științific, predominant fiind caracterul empiric în derularea proceselor de management. Nu se folosesc nici metode și nici tehnici decizionale evaluate, axate pe un instrumentar matematic corespunzător.

2.7.2. Subsistemul decizional

Analizând registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor am extras cele mai importante aspecte ale funcționării subsistemului decizional.

Vom prezenta lista deciziilor de la nivelul managementului de nivel superior ce urmează a fi analizate:

Aprobarea bilanțului contabil, contului de profit și pierdere pe anul 2009: realizarea unui web site al societății; stabilirea remunerației Consiliului de Administrație și a Cenzorilor; modificarea datelor de stare civila ale Directorului Executiv, respectiv modificarea numelui din Elena Dumitru în Elena Chiperi.

Aprobarea bilanțului contabil, contului de profit și pierdere pe anul 2010: se propune împărțirea dividendelor aferente anului 2009.

Aprobarea bilanțului contabil și a contului de profit și pierdere pe anul 2011: numirea reprezentantului legal în persoana Dnei Elena Chiperi pentru un mandat de 4 ani cu puteri de administrator; numirea cenzorului extern- societatea DONAFIN S.R.L

Împărțirea dividendelor aferente anului 2010:

Valoare dividend total: 312.726,30 lei;

Valoare dividend persoane juridice – 92,9%;

Valoare dividend persoane fizice – 7,1%.

Deciziile luate de către managementul de nivel superior al firmei sunt dense, cuprinzând aspecte ale tuturor componentelor procesuale și structurale ale firmei.

Încadrarea tipologică a deciziilor prezentate anterior se face în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 1. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Semnificația simbolurilor utilizate se prezintă astfel:

C1 = natura variabilelor implicate: C – certă; I – incertă; R – risc;

C2 = orizontul de timp și influența asupra firmei: S – strategică ; T -tactică; C – curentă;

C3 = numărul de criterii decizionale: U – unicriterială; M – multicriterială;

C4 = peridiocitatea adoptării: Uc – unică; A – aleatore; P – periodică;

C5 = amploarea competențelor decidenților: Az – avizată; Ig – integrală.

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei este evidențiată în tabelul următor:

Tabelul nr. 2. Încadrarea deciziilor pe funcțiile și funcțiunile firmei

Semnificația simbolurilor utilizate se prezintă astfel: Pv – previziune; O – organizare; C – coordonare; A – andrenare; CE – control-evaluare; PM – proces de management; CD – cercetare-dezvoltare; P – producție; COM – comercială; RU – resurse umane; FC – financiar-contabilă; SC – societatea comercială în ansamblul său.

Modul în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiat în tabelul următor:

Tabelul nr. 3. Încadrarea deciziilor conform principiilor de raționalitate ale deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate se prezintă astfel: C1 – fundamentare științifică; C2 – împuternicirea deciziei; C3 – integrarea în ansamblul deciziilor; C4 – oportunitatea deciziei; C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

2.7.3. Subsistemul informațional

Firma nu dispune de un compartiment IT în cadrul structurii sale organizatorice, activități bazate pe utilizarea calculatorului fiind desfășurate în cadrul compartimentului financiar contabil și administrație, protocol și secretariat.

Organizația are un site în care sunt prezentate : un scurt istoric al acesteia, domeniul de activitate, o listă cu oferta și cu potențiali clienți, acționarii, o galerie foto și datele de contact.

Deficiențele din cadrul sistemului informațional la aceasta firmă sunt: posiblitatea distorsiunii unor informații pe parcursul traseului dintre emițător și receptor, la nivelul compartimentului administrație, protocol, secretariat; redundanța datorată supradimensionării unor subdiviziuni organizatorice; coordonarea defectuasă a unor activițăți; supraîncărcarea canalelor de comunicație prin tendința unor manageri/execuțanți de a-și supraevalua realizările

Distorsiunea informațiilor poate apărea atunci când contabilul transmite informațiile directorului, dacă suporturile pe care sunt transmise informațiile sunt degradate, sau atunci când la nivelul administrației sunt transmise informații greșit înțelese către celelalte compartimente

Redundanța apare deoarece funcțiile, posturile nu sunt corelate, ceea ce determină posibilitatea ca aceeași dată, informație să fie prelucrată și introdusă în circuitul informațional de mai multe ori.

Supraîncărcarea canalelor informaționale se datorează în special redundanței.

În cadrul departamentului contabilitate se realizează cu ajutorul unor aplicații informatice următoarele: program pentru redactarea dispozițiilor de lucru; program pentru calculul salariilor; program pentru facturare; program pentru comenzi; program pentru evidența furnizorilor/clienților; programul contabil: CONSALT;

Firma este dotată cu: 2 calculatoare Pentium Dual Core E6300 2.8 GHz, bus 1066, s.775, placă de bază Intel G41, s.775, Hard disc 500 Gb; 3 calculatoare Celeron Dual Core E3200, 2,4GHz S775, Hard disc 250 GB, 1024Mb DDR2; 3 calculatoare Pentium Dual Core E22002,2 GHz,placă de bază Intel G41; 4 imprimante: 2 multifuncționale, CANON, PIXMA MP270, Multifuncțional inkjet; 2 Samsung ML1640, laser.

2.7.4. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate (Nicolescu și Verboncu, 2008).

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. este organizată pe sistem piramidal astfel: Adunarea Generală a Acționarilor are în subordine Consiliul de Administrație și Directorul General. Consiliul de Administrație are la rândul lui în subordine cenzorii iar Directorul General împreună cu Directorul Executiv au în subordine compartimentul personal, contabilitatea și asistentul manager.

Această ultimă componenta managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

La nivelul organizării procesuale semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal, financiar-contabilă.

La nivel de compartimente, atribuțiile, responsabilitățile și competențele sunt delimitate succint în ROF. Tot în Regulamentul de Organizare și Funcționare este prezentată și organizarea structurală, care, de asemenea este evidențiată și de organigramă și de fișele de post.

Organigrama este piramidală, specifică unei structuri ierarhico-funcționale; în fișele de post sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor. Fișa postului este elaborată pentru manageri și subordonați astfel: denumire post; poziția; condiții pentru ocuparea postului (studii; experiența; cerințe specifice); relații ierarhice și de reprezentare; competențe decizionale; atribuții/responsabilități; Loc de muncă și riscuri de accidentare; regimul fișei de post.

CAPITOLUL AL III-LEA

DIAGNOSTICAREA SERVICIILOR FIRMEI

3.1. Situația economico-financiară

În momentul în care ia decizii, întreprinderea se gândește la viitorul său. În cadrul întreprinderilor de servicii, diversitatea resurselor folosite și procesele economice complexe au dus la construirea unui sistem de indicatori ai eficienței care să reflecte atât rezultatele domeniului cât și pe cele activității.

Prin intermediul sistemului de indicatori privind rentabilitatea, întreprinderea trebuie să cuantifice efectele directe și indirecte. Astfel se trece la analiza indicatorilor asociați fiecărui criteriu:

Rentabilitatea constă în capacitatea unei întreprinderi de a obține profit (venit net) exprimând sintetic eficiența economică în domeniul serviciilor. Se măsoară cu ajutorul indicatorilor: absoluți și relativi (Criveanu 2009, p. 133).

Nivelul absolut al profitului se calculează ca diferență între veniturile totale și cheltuielile totale. De exemplu în comerț profitul se calculează ca diferența între adaosul comercial și cheltuielile comerciale.

Indicatori relativi sunt mult mai expresivi decât cei absoluți și se referă in general la rata rentabilității care este de mai multe forme: rata rentabilității comerciale; rata rentabilității financiare; rata rentabilității economice.

Rata de rentabilitate este un raport între o formă de exprimare a profitului și active sau capitaluri (proprii, permanente) sau un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate, etc). Analiza rentabilității se realizează pe baza Contului de Profit și Pierdere, care arată modul în care s-a ajuns la o anumită stare patrimonială finală, care au fost fluxurile de venituri și cheltuieli. Principalele rate operaționale în analiza financiară a întreprinderii sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității economice, rata rentabilității financiare și rata rentabilității resurselor consumate.

Rata rentabilități comerciale se calculează cu următoarea formulă:

Rc =

Atunci când se analizează eficiența economică la nivelul unei firme, acest lucru nu se poate face fără analiza costurilor.Un nivel optim pentru orice entitate producătoare de bunuri și servicii este desfășurarea activității cu costuri reduse.

Nivelul costurilor se exprimă, de asemenea,ca și la calculul ratelor de rentabilitate cu ajutorul indicatorilor absoluți și relativi.

Nivelul absolut se referă la suma totală a cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuieli directe (care se pot regăsi și repartiza direct pe produse, activități sau subunități), cât și indirecte (cu amortizarea, administrativ gospodărești, generale ale întreprinderii etc.) (Hapenciuc, 2007, p. 84).

O importanță foarte mare din punct de vedere al analizei economico-financiară o reprezintă sortarea cheltuielilor în fixe sau variabile. Cele fixe mai sunt denumite și constante iar cele variabile sunt fluctuante deoarece depind de felul în care activitatea economică evoluează. Din punct de vedere relativ al costurilor, ele evidențiază câte resurse s-au consumat și ce rezultate s-au obținut.

Vom calcula nivelul relativ al costurilor după următoarea formulă:

n

unde: CH – cheltuieli totale, iar CA – cifra de afaceri.

Tabelul nr. 4. Situația economico financiară pe anii 2009-2011

Eficiența utilizării factorilor de producție exprimă nivelul producție pe unitatea de factori de producție consumat și evidențiază productivitatea parțială sau totală a factorilor de producție (Criveanu, 2009, p. 134). Deoarece capitalul este un factor de producție foarte important, majoritatea indicatorilor se referă la eficiența utilizării acestuia. Pentru a evidenția acest lucru, se calculează următorii indicatori: numărul de rotații a capitalului; rata autonomiei financiare; rata solvabilității generale; fondul de rulment permanent; rata curentă a lichidității.

Numărul de rotații al capitalului exprimă eficiența activității întreprinderii.Se calculează după următoarea formulă:

Nrc =

Rata autonomiei financiare exprimă ponderea capitalurilor proprii în cele totale.Se calculează pe baza următoarei formule:

Raf =

Rata solvabilității generale arată eficiența firmei în a-și utiliza toate activele, pentru a-și putea acoperi acoperi datoriile totale în termenele stabilite prin intermediul contractelor. Metoda de calcul este reprezentată de formula:

Rsg = ”

Fondul de rulment permanent reprezintă surplusul de surse permanente destinate finanțării activelor circulante. Formula de calcul a acestui indicator este:

Fr =

Rata curentă a lichidității urmărește cât de lichidă este aceasta și anume care este capacitatea ei de a-și plăti datoriile pe termen scurt cu ajutorul activelor circulante. Pentru a afla acest indicator se folosește următoarea formulă:

Rcl =

Calculând indicele rentabilității economice I2010/2009 se observă o creștere a rentabilității economice cu 8.86% ceea ce evidențiază o utilizare eficientă a activelor totale ale întreprinderii indicată și de inegalitatea: indicele profitului > indicele activelor totale. În anul 2011 are loc o diminuare a ratei rentabilității economice din cauza reducerii profitului brut.

Creșterea ratei rentabilității financiare cu 5.57% evidențiază o creștere a rentabilității nete a capitalului propriu, situație pozitivă deoarece fiecare leu din capitalul propriu și-a adus o contribuție suplimentară la patrimonial întreprinderii, respectiv și-a multiplicat valoarea. În anul 2011 rata rentabilității financiare scade datorită reducerii profitului net.

Devansarea ritmului de creștere a cifrei de afaceri de către cel al profitului (Indicele profitului > Indicele cifrei de afaceri) a condus la o creștere a rentabilității comerciale cu 8.92%. Influență favorabilă, deoarece scopul oricarei societăți este de a-și spori vânzările în condițiile creșterii rentabilității. Nu pot spune același lucru și despre anul 2011 deoarece rentabilitatea comercială scade cu 77.15% față de anul precedent.

În cazul depășirii costurilor unitare numărătorul (reprezentând profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile totale) crește, ceea ce face ca influența negativă a acestui factor asupra rentabilității resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei rentabilității resurselor consumate se situează în intervalul 9%-15%. În cazul analizat se observă că singura rata de rentabilitate a resurselor consumate care se încadrează în intervalul optim este cea din anul 2011, de 14.99%

Productivitatea muncii crește considerabil în anul 2010, de la 63.702 lei în anul 2009 la 73.877 în anul 2010. În anul 2011 scade productivitatea muncii datorită reducerii cifrei de afaceri.

Viteza de rotație a activelor imobilizate exprimă eficacitatea managementului activelor imobilizate, prin examinarea cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active imobilizate.Viteza de rotație a activelor imobilizate scade de la an la an.

Viteza de rotație a activelor totale crește în perioada analizată, de la 1,14 în anul 2009 ajunge la 1,32 în anul 2011 deoarece crește cifra de afaceri, iar activele totale scad.

La sfârșitul anului 2011, S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. deține în conturile bancare suma de 425.569 lei și în casieria proprie suma de 4.987 lei. Se menționează faptul că, societatea are constituite depozite bancare, care la finalul anului 2011 reprezentau suma de 155.935 lei din totalul conturilor bancare.

Politica societății este de a menține suficiente lichidități pentru plata obligațiilor la termenele scadente, însa criza generală resimțită la nivel global și național a produs efecte negative și asupra societății, în sensul că procesul de încasare a lichidităților a fost mult încetinit.

Principalul factor de incertitudine care ar putea afecta lichiditatea S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. ar fi căderea brusca și drastică a încasărilor chiriilor din cauza căderii în continuare, grav, a puterii de cumpărare a populației, fapt ce ar putea conduce la intrarea în incapacitatea de plată sau în insolvență a chiriașilor. În această situație partenerii noștri contractuali ar putea intra în faliment, deci în imposibilitatea de a mai putea plăti obligațiile contractuale constând în chirii, cheltuieli cu utilitățile. Lichidarea societății ar mai putea fi afectată și de scăderea cursului de schimb euro/leu.

3.2. Identificarea punctelor forte și punctelor slabe

Tabelul nr. 5. Identificarea punctelor forte

Tabelul nr. 6. Identificarea punctelor slabe

Oрortunіtățіlе rерrеzіntă factorі dе mеdіu ехtеrnі рozіtіvі реntru fіrmă, altfеl sрus șansе ofеrіtе dе mеdіu, fіrmеі, реntru a-șі stabіlі o nouă stratеgіе sau a-șі rеconsіdеra stratеgіa ехіstеntă în scoрul ехрloatărіі рrofіtabіlе a oрortunіtățіlor aрărutе. „Oрortunіtățі” ехіstă реntru fіеcarе fіrmă șі trеbuіе іdеntіfіcatе реntru a sе stabіlі la tіmр stratеgіa nеcеsară fructіfіcărіі lor sau рot fі crеatе, îndеosеbі ре baza unor rеzultatе sреctaculoasе alе actіvіtățіlor dе cеrcеtarе-dеzvoltarе, adіcă a unor іnovărі dе anvеrgură carе рot gеnеra chіar noі іndustrіі sau domеnіі adіțіonalе реntru рroducțіa șі comеrcіalіzarеa dе bunurі sі sеrvіcіі.

Реntru societatea cercetată, acеstе oрortunіtățі sunt:

Oрortunіtățі рot rеzulta dіn реrcерțіі рozіtіvе alе ріеțеі dеsрrе ofеrta organіzațіеі;

Confruntarеa socіеtățіlor comеrcіalе dіn Românіa, în vііtorul aрroріat, cu anumіtе socіеtățі comеrcіalе, іnclusіv străіnе, carе au concерut, іmрlеmеntat șі cеrtіfіcat un sіstеm dе managеmеnt al calіtățіі;

Crеștеrеa tot maі accеntuată a concurеnțеі ре ріața românеască a sеrvіcііlor de profil șі accеntul dеosеbіt рus ре atragеrеa dе noі clіеnțі șі fіdеlіzarеa cеlor ехіstеnțі, maі alеs рrіn calіtatеa рrodusеlor șі sеrvіcііlor ofеrіtе, dar șі mеnțіnеrеa acеstеіa în tіmр;

Ріața de profil românеască arе un marе рotеnțіal, ехіstând o cеrеrе marе реntru рrodusе șі sеrvіcіі cât maі dіvеrsіfіcatе, іntеgratе șі adaрtatе nеvoіlor, cеrіnțеlor șі astерtărіlor clіеnțіlor;

Clіеnțі tot maі ехіgеnțі dorеsc șі aștеaрtă înnoіrеa contіnuă a ofеrtеі dе рrodusе șі sеrvіcіі;

Tеndіnțе рozіtіvе în domеnіu, cе vor ducе la crеarеa dе noі locurі dе muncă sau рosturі (crеștеrе la nіvеl local/rеgіonal/națіonal, globalіzarе еtc.);

Oрortunіtățі cе рot fі crеatе рrіn crеștеrеa nіvеluluі еducațіеі;

Crеștеrеa raріdă a ріеțеі;

Рosіbіlіtățі dе ехtіndеrе a nomеnclatoruluі dе рrodusе șі/sau sеrvіcіі;

Εхіstеnța cеrеrіі dе noі рrodusе șі/sau sеrvіcіі ре ріеțеlе ехіstеntе sau ре ріеțе noі;

Εхіstеnța cеrеrіі ре noі ріеțе a рrodusеlor șі/sau sеrvіcііlor ехіstеntе;

Рosіbіlіtățі dе іntеgrarе vеrtіcală;

Manіfеstarеa unеі stărі dе stagnarе sau rеgrеs la fіrmеlе concurеntе;

Рosіbіlіtățі dе închеіеrе a unor alіanțе, acordurі еtc. avantaϳoasе;

Рosіbіlіtățі dе închеіеrе a unor contractе dе lеasіng, factorіng, franchіsіng.

Amеnіnțărіlе sunt factorі dе mеdіu ехtеrnі nеgatіvі реntru fіrmă, cu altе cuvіntе sіtuațіі sau еvеnіmеntе carе рot afеcta nеfavorabіl, în măsură sеmnіfіcatіvă, caрacіtatеa fіrmеі dе a-șі rеalіza іntеgral obіеctіvеlе stabіlіtе, dеtеrmіnând rеducеrеa реrformanțеlor еі еconomіco-fіnancіarе. Ca șі în cazul oрortunіtățіlor, amеnіnțărі dе dіvеrsе naturі șі cauzе рândеsc реrmanеnt fіrma, antіcірarеa sau sеsіzarеa lor la tіmр реrmіțând fіrmеі să-șі rеconsіdеrе рlanurіlе stratеgіcе astfеl încât să lе еvіtе sau să lе mіnіmalіzеzе іmрactul. Maі mult, atuncі când o amеnіnțarе іmіnеntă еstе sеsіzată la tіmр, рrіn măsurі adеcvatе еa рoatе fі transformată în oрortunіtatе.

Реntru societatea cercetată, acеstеa sunt urmaroarеlе:

Obstacolе еvіdеntе (dеclіnul mеdіuluі еconomіc, іntеnsіfіcarеa concurеnțеі, ріеrdеrеa clіеntеlеі еtc.);

Schіmbărі tеhnologіcе;

Acțіunі dіrеctе alе comреtіțіеі carе рot scoatе socіеtatеa dіn afacеrі (ofеrіrеa unor рrodusе/sеrvіcіі calіtatіv suреrіoarе, rеducеrі dе рrеțurі еtc.);

Рroblеmе dе natura fіnancіară;

Rеsursе fіnancіarе rеlatіv lіmіtatе dеstіnatе іnіțіеrіі unor afacеrі;

Caрacіtatе rеdusă dе рlată a clіеnțіlor noі;

Gradul scăzut dе rерrеzеntarе în tеrіtorіu;

Nеîncrеdеrеa – рarțіală – a consumatorіlor dіn Românіa;

Εхіstеnța unor costurі marі la nіvеl dе clіеnt;

Mеntalіtățіlе, atіtudіnіlе șі comрortamеntеlе învеchіtе alе managеrіlor șі angaϳațіlor gеnеrеază іgnorarеa nеvoіlor, cеrіnțеlor șі aștерtărіlor clіеnțіlor;

Nіvеlurіlе scăzutе dе rеsрonsabіlіtatе organіzațіonală șі socіală alе unor managеrі;

Lірsa іmрlіcărіі реrsonalе a managеrіlor dе vârf în рroblеmеlе calіtățіі, fіе dіn іgnoranța, fіе dіn dеzіntеrеs, fіе dіn ambеlе cauzе;

Tеndіnțе nеgatіvе în domеnіu, cе vor ducе la dіmіnuarеa locurіlor dе muncă;

Рosіbіlіtățі rеdusе dе avansarе în domеnіu, concurеnța fііnd acеrbă;

Рosіbіlіtățі rеdusе dе dеzvoltarе în domеnіu, astfеl încât scadе atractіvіtatеa dіn рartеa ріеțеі șі gradul dе solіcіtarе реntru rеcrutărі;

Socіеtatеa dеțіnе cunoștіnțе șі abіlіtățі cе nu maі sunt nеcеsarе ріеțеі;

Adoрtarеa unor rеglеmеntărі lеgіslatіvе sau normatіvе rеstrіctіvе cu іmрact nеfavorabіl;

Іntrarеa într-o реrіoadă dе rеcеsіunе еconomіcă la nіvеl națіonal sau іntеrnațіonal;

Schіmbărі alе nеvoіlor, gusturіlor sau рrеfеrіnțеlor clіеnțіlor;

Crеștеrе maі lеntă, stagnarе sau chіar rеcеsіunе a ріеțеі;

Рrеsіunеa crеscândă a concurеnțеі;

Рutеrеa crеscândă dе nеgocіеrе a furnіzorіlor șі/sau a clіеnțіlor;

Vulnеrabіlіtatе la fluctuațііlе mеdіuluі dе afacеrі.

CAPITOLUL AL IV-LEA

MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI SERVICIILOR FIRMEI S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A.

4.1. Creșterea performanțelor personalului

Referindu-ne la S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A., aceasta se află la început, în ceea ce privește cunoașterea și utilizarea metodelor de stimulare a creativității angajaților. S-a conștientizat nevoia stimulării creativității angajaților, însă din lipsă de timp, în cadrul firmei nu este folosită nicio metodă de stimulare a creativității.

4.1.1. Investigație privind metodele de stimulare a creativității

Prin prezenta cercetare pe bază de chestionar se urmărește: identificarea instrumentarului managerial utilizat în domeniul creativității de către S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A.; stabilirea gradului de cunoaștere al instrumentarului managerial orientat pe creativitate, folosit de managerii și executanții companiei; aflarea părerii managerilor și a salariaților organizației cu privire la modul de folosire a metodelor de stimulare a creativității și beneficiile aplicării lor în cadrul firmei; identificarea punctelor forte și punctelor slabe referitoare la stimularea creativității în cadrul organizației; solicitarea de recomandări din partea celor chestionați pentru îmbunătățirea procesului creativ din cadrul firmei.

Chestionarul folosit în prezenta cercetare a avut ca țintă angajații firmei S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A., atât managerii cât și personalul de execuție. Eșantionul ales spre chestionare este format din 45 de persoane, alese aleator,ceea ce reprezintă 64 % din totalul personalului organizației.

Din cei 45 de angajați rugați să răspundă la chestionar, 36 au acceptat propunerea, reieșind astfel un grad ridicat de interes al angajaților față de studiu și față de subiectul creativității. Cei care au refuzat completarea chestionarului, și-au motivat alegerea invocând lipsa de timp sau dezinteres față de subiect. Chestionarul este format din 19 întrebări, atât generale, cât și despre stimularea creativității.

Primele patru întrebări sunt adresate persoanelor chestionate pentru a putea demonstra reprezentativitatea analizei. Acestea se referă la sexul, vârsta și pregătirea profesională a angajaților.

În urma analizării răspunsurilor obținute la prima întrebare se poate constata că, majoritari în firmă sunt bărbații, cu un număr 22 dintr-un total de 36 chestionați, acest lucru putând fi justificat prin obiectul de activitate al firmei.

Cea de-a doua întrebare se referă la vârsta angajaților. Vârsta este un element foarte important de analizat, deoarece denotă gradul de deschidere către schimbare al salariaților. Persoanele mai tinere au o atitudine mai relaxată față de schimbări în procesul de reproiectare managerială decât persoanele mai înaintate în vârstă. Predominanți în cadrul organizației sunt persoanele cu vârsta între 31 și 40 de ani, acest lucru arată că în cadrul S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. pot apărea situa ții în care angajații să se adapteze mai greu cu anumite schimbări.

În cadrul celei de-a treia și a patra întrebări, analizăm gradul de pregătire profesională a salariaților. Se poate observa că, în cadrul S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A., angajații cu studii superioare și medii reprezintă cel mai mare procentaj în structura personalului. Aceștia au specializări predominant în economie și inginerie. Acest aspect reprezintă un avantaj în ceea ce privește procesul de reproiectare managerială din punctul de vedere al stimulării creativității angajaților.

A cincea întrebare are caracter general și vizează obținerea de informații despre experiența deținută de personalul firmei. Astfel se observă că 16% din angajați lucrează în cadrul firmei de la înființarea acesteia, 54% de o perioadă între 5 și 7 ani, 19% de o perioadă între 3 și 5 ani, 12% de o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani, iar 9 % dintre angajați sunt în cadrul firmei de mai puțin de un an.

Pe baza rezultatelor obținute se poate concluziona că, majoritatea angajaților au experiență în cadrul S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. acest lucru având o latură atât pozitivă, cât și negativă. Partea pozitivă este reprezentată de faptul că, fiind de mult timp în firmă, angajații sunt familiarizați cu problemele și sistemul de management aplicat .Aspectul negativ constă în faptul că intervine rutina și reticența la schimbare.

Cea de-a șasea întrebare din chestionar urmărește identificarea gradului de inovare prezent în organizație. În ceea ce privește firma, ne axăm pe gradul de inovare al produselor și serviciilor și a legăturilor de muncă. Din analiza răspunsurilor putem concluziona că 25% dintre salariați consideră inovarea în cadrul firmei ridicată, 58% medie și 17% redusă.

La nivelul managementului se analizează gradul de innoire al instrumentelor de management folosite. Constatăm astfel că, 19% consideră acest nivel ridicată, 53% il consideră mediu și 28% redus.

În ceea ce privește gradul de inovare la nivel de individ se urmărește gradul în care este valorificat potențialul creativ al personalului. Astfel 17% dintre salariați consideră valorificarea creativității salariaților ca fiind ridicată, 50% medie și 33% redusă.

Se poate conclude astfel că, în cadrul S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A., gradul de inovare al produselor, serviciilor și al instrumentelor de management folosite este mediu. Însă referitor la utilizarea potențialului creativ al salariaților, există un procentaj semnificativ, 33%, care consideră că nivelul de invoare în ceea ce privește individului este redus.

Prin cea de-a șaptea întrebare se dorește stabilirea direcției spre care se orientează inovarea în S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. Marea majoritate a persoanelor chestionate, 53% au afirmat că procesul de inovare se orientează spre îmbunătățirea calității produselor. Doar 3% consideră procesul de inovare orientat spre valorificarea potențialului creativ al angajaților, 5% îl consideră orientat spre îmbunătățirea managementului organizației, 22% spre identificarea corectă a nevoilor publicului țintă și17% spre îmbunătățirea procesului de vânzare. Se poate observa dezinteresul managamentului firmei față de valorificarea potențialului creativ al angajaților.

Întrebarea 8 se referă la cunoștințele generale ale salariaților, aceștia fiind rugați să aleagă din 10 metode și tehnici de stimulare a creativității pe acelea pe care le cunosc. 3% dintre angajați nu au ales nici o metodă, 58 au ales 1-3 metode, 19% au ales 4-6 metode, 17% au selectat 7-9 metode și 3% le-au bifat pe toate. Din răspunsurile angajaților se poate trage concluzia că aceștia sunt familiarizați cu metodele și tehnicile de stimulare a creativității, lucru explicabil prin procentajul mare de salariați care au absolvit studii superioare în domeniul economic. Faptul că aceștia au absolvit studii superioare este un avantaj, deoarece ajută la îmbunătățirea procesului de stimulare a creativității personalului.

La fel ca și întrebarea 8, întrebarea 9 le propune angajaților să selecteze dintr-o listă de 10 metode și tehnici de stimulare a creativității,pe acelea care sunt aplicate în cadrul firmei. La această întrebare un procentaj de 97% au ales o singură varianta și anume brainstormingul, iar restul de 3% nu au ales nici o variantă. Răspunsul lor este încă o dovadă a faptului că,în incinta S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A., potențialul creativ al angajaților nu este stimulat corespunzător.

Întrebarea 10 le oferă posibilitatea angajaților chestionați, de a specifica dacă în cadrul firmei se mai aplică și alte metode și tehnici în afara celor menționate la întrebările anterioare. Un procentaj de 100% a afirmat că nu mai sunt utilizate alte metode și tehnici de stimulare a creativității.Pe baza răspunsurilor la ultimele trei întrebări putem afirma că S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. necesită îmbunătățirea procesului de stimulare a creativității.

Întrebarea 11 are în vedere avantajele oferite de utilizarea metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității. Un procentaj de 19% nu a specificat nici un avantaj al folosirii metodelor și tehnicilor de stimulate a creativității, 56% dintre angajații chestionați au menționat 1-3 avantaje, iar restul de 25% au formulat mai mult de trei avantaje. Cele mai menționate avantaje se referă la o mai bună valorificare a potențialului intern; aceste metode ajutând la îmbunătățirea situației activității firmei; oferă o mai bună înțelegere a nevoilor personalului și oferă posibilitatea rezolvării acestora, astfel încât să aibă de câștigat ,atât compania, cât și personalul ei; salariații au un sentiment de mulțumire de sine ,știind că au putut participa la îmbunătățirea sau rezolvarea unei situații dificile pentru companie; ajută la îmbunătățirea relațiilor între angajații firmei; îmbunătățește modul de adoptare al deciziilor.

Cea de-a 12 întrebare se referă la dezavantajele care recurg din folosirea metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității salariaților.47% dintre cei chestionați nu au formulat nici un dezavantaj, 42% au formulat 1-3 dezavantaje, iar 11% au formulat peste 3 dezavanataje. Dezavantajele menționate se referă la costurile ridicate implicate de: implementarea acestor metode în cadrul organizației, pentru amenajarea unui spațiu potrivit susținerii acestor tipuri de ședințe, pentru constituirea unei echipe specializate care să instruiască personalul, timpul pierdut pentru a putea pune în aplicare aceste metode.

În cadrul întrebării 13 angajații sunt rugați să acorde note de la 1 la 5, unde 1 reprezintă foarte redus, iar 5 foarte ridicat, atunci când se referă la impactul pe care îl au metodele de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației. 13 % au acordat nota 1 și 2 afirmând că aceste metode și tehnici au un impact redus și foarte redus asupra performanțelor, 28% au apreciat că impactul lor asupra performanțelor organizației este mediu , acordând nota 3 și 59% au acordat notele 4 și 5 ,apreciind că acest impact este ridicat și foarte ridicat. În categoria celor care au acordat notele 1 și 2 se numără cei care ,fie nu cunosc aceste metode și tehnici de stimulare a creativității , fie nu sunt interesați de problema stimulării creativității salariaților.

La întrebarea 14 angajații sunt rugați să își spună părerea cu privire la cât sunt de susținuți pentru a se dezvolta și pentru a învăța lucruri noi în cadrul organizației.Se observă că,39% dintre angajați au afirmat că au într-o mică măsură posibilitatea de a-și dezvolta cunoștințele în cadrul firmei. 27% sunt de părere că au o posibilitate medie de a se dezvolta în cadrul organizației. Doar 34% dintre cei chestionați au fost de părere că în organizație li se permite să se dezvolte și să-și îmbunatățească abilitățile.

Întrebarea 15 este adresată cu scopul de a identifica părerea angajaților despre gradul în care organizația valorifică potențialul personalului. 53% dintre cei chestionați au afirmat că managementul firmei valorifică foarte puțin sau chiar deloc potențialul angajaților, 30% sunt de părere că se valorifică într-o măsură medie potențialul personalului, iar 17% consideră că potențialul personalului este valorificat în mare măsură. Pe baza răspunsurilor de la întrebarea 15 se poate concluziona că, managementul S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A. nu valorifică potențialul angajaților la adevărata valoare.

În ceea ce privește întrebarea 16, aceasta se referă la capacitatea angajaților de a comunica și de a lucra în echipă. Un procent de 70% dintre cei chestionați au afirmat că au o capacitate ridicată sau foarte ridicată de a lucra în echipă. Restul de 30% s-au evaluat ca având o capacitate medie sau redusă de comunicare și lucru în echipă. Faptul că un procent majoritar se consideră abili în ceea ce privește lucrul în echipă, reprezintă un avantaj pentru bunul decurs al procesului de îmbunătățire a procesului inovațional din cadrul organizației.

În cadrul întrebării 17 angajații sunt rugați să-și exprime părerea cu privire la care este cea mai importantă caracteristică a unui manager, pentru a asigura desfășurarea performantă a activității în cadrul firmei. Un procent de 56% au apreciat ca esențială pentru un manager capacitatea de comunicare, 19% consideră esențială experiența în cadrul organizației, 11% sunt de părere că spiritul de lider îi ajută pe managerii din firmă să asigure o bună desfășurare a activității, 8% găsesc experiența pe alte posturi de conducere cea mai importantă pentru manageri și un procentaj de 6% sunt de părere că studiile manageriale ar fi cele mai importante. Ca o concluzie pentru această întrebare putem spune că pentru angajați este foarte important să existe o bună comunicare între ei și manageri.

În cadrul întrebării 18, angajaților li se acordă posibilitatea să noteze gradul de influență pe care îl au metodele de stimulare a creativității asupra adoptării decizilor, comunicării , sistemului informațional și creșterii coeziunii la nivelul echipei. În ceea ce privește influența metodelor de stimulare a creativității asupra adoptării deciziilor, 6% au apreciat cu nota 2, 50% au acordat nota 3, considerând că metodele de stimulare au o influență medie, 36% au acordat nota 4, 8% au acordat nota 5.

În cazul comunicării un procentaj de 78% au acordat notele 4 și 5 și doar 22% au acordat notele 2 si 3. Influența metodelor de stimulare a creativității în ceea ce privește sistemul informațional a fost apreciată cu notele 2 și 3 de un procentaj de 33%, restul de 67 % apreciind cu notele 4 și 5.

Creșterea coeziunii la nivelul echipei este considerat de către cei chestionați ca fiind cea mai importantă caracteristică asupra căreia influențează metodele de stimulare a creativității, fiind notată cu notele 4 si 5 de un procentaj de 86%, 14% acordând nota 3.

Ultima întrebare le propune angajaților să formuleze câteva recomandări pentru managementul firmei, pentru ai ajuta la creșterea performanțelor și funcționalității acesteia. 14% nu au formulat nici o recomandare, 61% au formulat 1-3 recomandări, iar 25% au formulat mai mult de 3 recomandări.

Se poate observa că angajații au o atitudine pasivă față de situația existentă în cadrul firmei, cei care au formulat cele mai puține recomandării fiind cei cu vechime în organizație, care s-au obișnuit cu situația și nu se preocupă să o modifice. Pe de altă parte există și o proporție destul de ridicată de angajați interesați de bunăstarea organizației și de îmbunătățirea anumitor procese, ca spre exemplu, stimularea angajaților.

Recomandările cel mai des formulate se referă la oferirea de bonificații salariaților, pentru a se simți motivați în desfășurarea activității lor; managerii au fost sfătuiți să aibă un mai mare interes față de bunăstarea angajaților firmei și să le acorde posibiliatea efectuării anumitor traininguri în cadrul organizației; personalul să își exprime ideile care consideră că merită valorificate; îmbunătățirea instrumentarului metodologic folosit pentru stimularea creativității.

4.1.2. Programe de training pentru creșterea performanțelor personalului

Perfecționarea angajaților prin training-uri este un factor foarte important în stabilirea unei profitabilități pe termen lung pentru firmele mici. O firmă mică dobândește beneficii specifice prin training-uri și perfecționarea personalului cum ar fi: reducerea ratei de înlocuire a angajaților; creșterea productivității; scăderea nevoii pentru supraveghere a angajaților.

S.C.CONEXIR ROELL GROUP se află la început în ceea ce privește metodele de stimulare a creativității și tocmai din acest motiv programul de training Management creativ ajută la creșterea performanței manageriale utilizând creativitatea echipei în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Pentru îmbunătățirea activităților desfășurate de angajați este necesară perfecționarea continuă a lor.

Obiectivele programului sunt următoarele: cunoașterea situațiilor care pot fi valorificate folosind creativitatea echipei și studierea tehnicilor de creativitate în echipă. Subiectele discutate în cadrul programului sunt următoarele: creativitatea și inovarea în organizații – semne de control; managementul creativ – echipa creativă; sistemul de rezolvare a problemelor; categorii de probleme – semne de control; tehnici de identificare a problemelor; obstacole în calea rezolvării creative a problemelor; metode de generare a ideilor creative: brainstorming-ul – tehnici, gândirea laterală – tehnici, analiza morfologică – tehnici, sinectica – tehnici și tehnici situaționale; metode de evaluare a soluțiilor și luarea deciziilor; probleme și tipuri de decizii; analiza riscului și managementului.

Alegerea participanților pentru training trebuie facută cu atenție, ca nu cumva unul dintre angajați să părăsească firma pentru un post mai bun. Angajații trebuie să fie motivați de experiența de training. Eșecul training-ului nu ar fi daunător doar pentru angajați ci și pentru firmă pentru că ar reprezenta o irosire de bani și de timp. Tocmai din acest motiv trebuie pregătit cu mare atenție.

Trebuie furrnizate participanților informațiile necesare despre ce va include sesiunea de training, ca acesta să se poată concentra pe învățare.

Prețul programului de training este de 1200 euro pe zi. Programul va ține 5 zile, câte 6 ore pe zi.

Investiția totală = 5 zile *1.200 euro/zi = 6.000 euro.

Investiția totală în lei = 6.000 euro* 4,46 = 26.769 lei.

Rata beneficiilor obținute raportate la valoarea investiției făcute.

Rb= Beneficii obținute = Impactul și efectele investiției – Valoarea investiției.

Impactul și efectele financiare ale investiției: creșterea veniturilor cu 15% = 951.216,75.

Beneficii obținute = 951.216,75 – 26.760 = 924.456,75.

Rata beneficiilor obținute raportate la valoarea investiției făcute =3454,62%

Cu o investiție de 26.760 lei se obțin beneficii de 924.456,75 lei, ceea ce înseamnă un factor de multiplicare de 34 de ori a investiției făcute.

Termenul de recuperare al investiției = 0,25 ani.

4.1.3. Îmbunătățirea condițiilor de muncă și introducerea managementului

participativ

Managementul participativ reprezintă o modalitate de a crește performanța. În opinia unor specialiști (Nicolescu, 2000), promovarea participării la conducere vizează unele obiective speciale: punerea în valoare a gândirii colective, perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și de luare a deciziilor, lărgirea orizontului de cunoaștere a membrilor organizației (acest obiectiv asigură și creșterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la progres), ridicarea nivelului calitativ al muncii reflectat în performanțele individuale și colective și creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație

În majoritatea firmelor se simte nevoia de a participa în procesul decizional și alte persoane. Pentru creșterea gradului de participare al angajaților la conducere, managerii pot apela la metodele și tehnicile de stimulare a creativității.

Metodele de stimulare a creativității sunt folosite de către manageri și pentru stimularea aptitudinilor de inovare ale salariaților și mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică exprimarea acelor aptitudini.

Managementul participativ poate perfecționa eficiența unei organizații. Dacă oamenii au încredere în liderii lor și se simt în siguranță la locul de muncă atunci și rezultatele vor fi mai crescute.

În cadrul S.C.CONEXIR ROELL GROUP S.A., liderul abordează un stil puțin autoritar, creează și întreține un climat de severitate, de neîncredere în potențialul angajaților. Patronul ar trebui să-și schimbe comportamentul și să pună accent pe relațiile de colaborare pentru crearea unor condiții favorabile de muncă. În aceste condiții salariații nu vor mai munci în stres și își vor îmbunătăți rezultatele activității lor.

O comunicare eficientă între patroni și salariați duce la construirea unor relații solide cu efecte pozitive directe asupra performanței individuale și organizaționale. Angajații sunt motivați prin faptul că li se cere părerea și apar ca niște persoane de bază în sistemul de lucru. Prin acest lucru crește calitatea și eficacitate deciziilor prin ședințele de brainstorming inițiate, se întreține o atmosferă avantajoasă de comunicare care să stimuleze creativitatea și relațiile bune dintre angajați și management.

În cazul introducerii unui management participativ, obținerea unui aport participativ implică anumite costuri. În primul rând durează o vreme până este obținut deoarece deciziile sunt mai lente, iar în al doilea rând atunci când angajații susțin o anumită decizie dar reglementările sau bugetul nu permit luarea acelei decizii, salariații vor fi dezamăgiți, unii dintre ei punându-și chiar întrebarea: De ce am mai participat? În acest caz managerul firmei trebuie să le explice foarte clar că deși toți au dorit alegerea unei anumite decizii, au fost împiedicați să urmeze acea cale din motive care nu țin de managementul participativ.

Firma ar putea obține rezultate mai bune dacă în locul conducerii autoritare s-ar instaura o conducere participativă, deoarece stilul autoritat produce reacții de apatie și inhibă creativitatea. Conducerea societății trebuie să facă îmbunătățiri și în ceea ce privește comunicarea, ca salariații să nu aibă reacții de frustrare și agresiune față de lider.

Deși există câteva greutăți în adoptarea unei abordări participative, dacă există voință din partea liderului în cadrul firmei, numeroasele beneficii cântăresc mai mult decât costurile și se poate instaura managementul participativ. Neintroducerea managementului participativ va avea ca efecte afectarea comunicațiilor și a climatului organizațional.

Efectele introducerii managementului participativ sunt de doua feluri: asupra indivizilor și asupra organizației. Efectele managementului participativ asupra indivizilor sunt pozitive deoarece mediul de lucru este favorabil iar salariații se pot dezvolta pe plan personal.Toate aceste lucruri duc la creșterea calității totale a întreprinderii. Pe plan organizațional, relația manager-angajat necesită o comunicare deschisă care creează un climat de muncă special. Astfel consecințele introducerii managementului participativ sunt: creșterea calității serviciilor și a eficienței organizaționale.

Metodele de stimulare a creativității. programele de training și introducerea managementului participativ vor duce la creșterea performanțelor personalului.

4.2. Îmbunătățirea sistemului metodologic

În cadrul societății S.C. CONEXIR ROELL GROUP consider că este necesar introducerea managementului prin excepții pentru simplificarea activității manageriale. Managementul prin excepție este un sistem de divziune a activității managerial, de identificare și comunicare a situațiilor când intervenția managerilor este necesară, și care permite totodată ca intervenția să fie făcută de către un manager situate la un nivel ierarhic în raport cu importanța problemei și posibilitățile de intervenție.

4.2.1. Introducerea managementului prin excepții

Managementul prin excepții presupune ca atenția și timpul managerilor trebuie să fie concentrate asupra problemelor importante, numeroasele probleme curente revenind subordonaților. Managerul preia de la salariați doar acele probleme pe care aceștia nu le pot rezolva.

Față de metoda de informare, când managerului i se raportează un volum mare de informații, prin utilizarea managementului prin excepții se reduce considerabil cantitatea de informație care ajunge la ei. O mare parte a timpului managerilor va fi folosit pentru studierea unor tendințe de dezvoltare în viitor a întreprinderii.

Managementul prin excepție este diferențiat de celelalte metode prin următoarele:

Metoda presupune împărțirea informațiilor și deciziilor în două categorii: situații normale în care problemele sunt rezolvate de către subordonați și situații de excepție când se impune intervenția managerului superior;

Realizarea unui sistem de informare în care doar informațiile cu caracter de excepție ajung la managerul superior;

Erorile nu vor fi prestabilite, ele vor fi comunicate managerului superior numai atunci când apar.

Etapele aplicării managementului prin excepție sunt: stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice; selecția criteriilor de evaluare a rezultatelor unde se stabilesc; culegerea și prelucrarea informațiilor cu privire la nivelul rezultatelor obținute; compararea rezultatelor obținute cu obiectivele fixate la început;

Managementul prin excepții poate fi utilizat combinat cu alte metode și sisteme de management, cel mai adesea cu managementul prin obiective, care este introdus deja în cadrul firmei.

Managementul prin excepții poate fi aplicat în cea mai mare parte a întreprinderilor din țara noastră. Acesta poate fi aplicat și în cadrul S.C. CONEXIR ROELL GROUP. S.A. pentru creșterea performanțelor managementului prin reducerea cantității de informație care ajunge la manager, acesta ocupându-se doar de problemele care necesită realmente prezența și cunoștințele de specialitate ale sale.

Introducerea adecvată a managementului prin excepție are ca efecte economisirea timpului persoanelor de la nivel superior în cazul analizei și transmiterii situațiilor informaționale, simplificarea sistemului informațional și ieftenirea funcționării aparatului de conducere ceea ce duce la creșterea profitului firmei.

4.2.2. Folosirea mai eficientă a delegării

Delegarea eficientă contribuie la perfecționarea managementului, ea poate face diferența dintre eșec și succes.

În cadrul firmei se folosește delegarea însă ca lucrurile să meargă bine, managerul trebuie sa învețe să delege, el poate delega aproape orice sarcină, mai puțin cele critice. Sarcinile pe care le deleagă managerul trebuie alese cu grijă, să decidă ce poate fi delegat și ce poate face el. Rezultatele la care se așteaptă managerul trebuie specificate de la început, ca persoana căreia i-a fost delegată sarcina să înțeleagă exact care sunt așteptările acestuia. Între manager și persoana delegată trebuie să existe un climat de încredere, pentru ca managerul să poată lăsa pe cineva să acționeze în numele lui. Delegarea reprezintă asumarea riscului că cel delegat va putea greși. Acțiunile persoanei delegate trebuie controlate, însă nu excesiv deoarece controlul exagerat diminuează încrederea.

Pentru a economisi timp S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. poate angaja o persoană care să se ocupe numai cu delegarea deoarece nu orice persoană din cadrul firmei este potrivită pentru acest lucru. Pentru a nu avea probleme ca managerul să atribuie sarcini care nu se potrivesc cu profilul și pregătirea angajatului societatea ar putea să găsească candidatul potrivit care să se ocupe cu delegarea. Angajarea unei persoane implică costul cu salariul, acesta fiind de 1000 lei lunar.

Eforturi: salariu anual = 1.000 lei *12 = 12.000 lei

Efecte: cheltuielile anuale cresc cu aproximativ 2%, de la 693.344 lei la 705.344 lei.

În cazul în care societatea nu este dispusă să angajeze pe cineva care să se ocupe cu delegarea, managerul trebuie să fie foarte atent atunci când alege o persoană din cadrul firmei deoarece trebuie să țină cont de experiența, cunoștințele și abilitățile celui căruia i se deleagă sarcina. Delegarea unei persoane din cadrul societății are ca avantaj faptul că angajații vor învața să se descurce singuri și vor fi mult mai implicați în muncă iar productivitatea companiei va crește. Când se deleagă pentru prima dată o sarcină unei anumite persoane se poate observa că îi va lua mai mult timp să facă acel lucru decât dacă ar face-o managerul. Însă după ce va îndeplini sarcina respectivă, va căpăta mai multă încredere în propria persoană, va deveni mult mai competentă.

4.2.3. Amenajarea unei săli de evenimente

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. dispune de o hală de 500 metri pătrați pe care nu o închiriază deoarece nu este amenajată. Patronul firmei ar putea transforma acea hală în sală de evenimente deoarece, de exemplu, cererea pentru sălile de nunți este atât de mare încât se rezervă cu cel puțin un an înainte. Clădirea poate găzdui o petrecere de aproximativ 120 de persoane. În această sală se pot organiza aniversări, nunți, botezuri, petreceri pentru copii, revelion, etc. Gama de servicii este foarte diversificată și poate fi adaptată cerințelor fiecărui client în parte. Firma vrea să le ofere clienților liniștea pe care și-o doresc, fără a trece anterior prin stresul organizării unui eveniment

În această hală trebuie să se construiască o baie și o bucătărie. Mobilierul pentru bucătărie este alcătuit din: hotă, aragaz cu grill, plită electrică, 4 frigidere, mese și rafturi de inox, spălătoare, veselă, ustensile pentru bucătărie. Toate acestea costă aproximativ 30.000 euro. Amenajarea băii ar ajunge la un preț de 2.500 euro.

Pentru amenajarea sălii de evenimente avem nevoie de: veselă (furculițe, linguri, pahare, farfurii) – 2.000euro, bar (rafturi, combină frigorifică, spălător) – 2.500 euro, 20 de mese și 150 de scaune – 3.000 euro. Putem amenaja un ring de dans pe led în mijlocul sălii pentru a surprinde invitații într-un mod plăcut. Total de 40.000euro

S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. a decis să apeleze la o firmă de catering care să le asigure invitaților decorarea sălii (îmbrăcarea scaunelor și a meselor cu huse care pot fi alese de fiecare client în parte, în funcție de preferințele acestuia), aranjarea lumânărilor și a baloanelor cu aer/ heliu, poziționarea aranjamentelor florale pe mese, consilierea în vederea alegerii cofetăriei de unde vor livra tortul în ziua nunții sau pentru zilele onomastice, artificiile, lumânările de cununie, închirierea limuzinei, servicii foto și video. În cazul altor tipuri de evenimente, de exemplu pentru petrecerile destinate copiilor, firma de catering asigură animația, pictura pe față, baloanele modelate, jocuri pe categorii de vârstă și concursuri interactive.

Pentru promovarea serviciilor se elaborează materiale promoționale, constând în fluturași și mape de prezentare a activității firmei. Pentru împărțirea fluturașilor se pot angaja doi promoteri care timp de o saptămână să distribuie fluturași în cutiile poștale din București, contra sumei de 100 lei fiecare. Am estimat suma de 300 lei/ lună, timp de un an ca fiind necesară pentru promovarea serviciilor. Într-un an cheltuielie de promovare fiind de 3600 lei.

Un meniu costă 180 de lei iar muzica și-o aduce fiecare client. Dacă luam în calcul 30 de sâmbete ocupate într-un an (restul fiind perioade de post) cu aproximativ 90 persoane / nuntă.

180 lei* 90 persoane = 16.200 lei / nuntă

16.200 lei/ nuntă *25 sâmbete = 405.000 lei / an

Acestea, preconizăm că vor fi suplimentate cu un procent de 15% la cuantumul total al veniturilor pentru a luat în calcul și încasările din organizarea altor evenimente.

324.000 * 1.15 = 465.750 lei

Tabelul nr. 7. Cheltuielile cu salariile

Tabelul nr. 8. Cheltuielile cu intreținerea sediului

Total cheltuieli anuale = 3.600 lei + 236.300 lei + 12.000 lei = 251.900 lei

Venituri anuale = 465.750 lei

Cheltuieli anuale = 251.900 lei

Profitul brut = venituri – cheltuieli = 465.750 lei – 251.900 lei = 213.850 lei

Termenul de recuperare al investiției = = = 1,72 ani

Investiția totală = 40.000 euro * 4.46 = 179.400 lei

Dacă în anul anterior, profitul va fi aproximativ tot 103.939 lei, cumulat cu profitul de la sala de evenimente vom avea 103.939 lei + 213.850 lei = 317.789 lei

Amenajarea sălii de evenimente ajută la creșterea profitabilității firmei, profitul ajungând de la 103.939 lei la 317.789 lei.

4.3. Relațiile dintre calitate și eficiență la S.C. Conexir Roell Group S.A.

Asigurarea calității este dificil de atins deoarece în timpul activității intervin o mulțime de factori. Printre aceștia, putem enumera personalul angajat, echipamentele pe care aceasta le deține și în același timp clientul cumpărător.

4.3.1. Abordarea calității în serviciile furnizate

Atunci când vorbim de calitatea serviciilor prestate, vorbim de ceea ce crede clientul despre ceea ce furnizează compania. Calitatea unui serviciu este legată de etapele legate de circuitul unui serviciu. Începând cu ceea ce comandă clientul și satisfacția pe care acesta o simte în urma consumării acestuia sunt momentele care certifică cât de valoros sau ce calitate au serviciile acestuia.

Pentru orice domeniu, calitatea trebuie să fie un punct cheie permanent asigurat. Dacă e să luăm în calcul dinamica în comerț, putem spune că o firmă ce nu asigură calitate nu are ce căuta pe piață. Concurența tot mai acerbă determină conducerea companiei să asigure prestații calitative permanente. Dacă clientul este mulțumit, situația financiară este bună, vânzările cresc și astfel se asigură puncte forte în strategia conducerii.

Aplicând definițiile din literatura economică, pot spune că societatea comercială aplică exigențele clienților în crearea serviciilor proprii. Totodată, crează avantaje pentru client și plusuri calitative și utilitare față de calitatea elementelor folosite în procesul de producție.

Pentru serviciile oferite, calitatea are două componente și anume: calitatea întregului proces de servire a serviciilor; nivelul de calitate și efectul pe care îl generează servirea serviciilor în și de către companie.

Un element esențial pentru societata cercetată este imaginea pe care cumpărătorii și-au făcut-o în legătură cu serviciile oferite de către acesta. Percepția pe care aceștia o au este mai mult subiectivă, deoarece uneori efectul nu este obiectiv. Totuși, prin diverse metode, compania încearcă să acționeze pentru a crea atât efectele subiective, cât și cele obiective. Toate aceste eforturi sunt făcute de către conducere pentru a da atât idea de calitate, cât și calitatea în sine.

Calitatea obiectivă este dată de către personalul angajat al companiei, de ambianța pe care clientul o simte în incinta clădirii, precum și de către dotările deținute de acesta. Calitatea obiectivă ete pentru a crea premisele procesului servirii și nu pentru serviciu în sine.

Pentru conducerea, calitatea subiectivă este mai greu de remarcat, deoarece ea se manifestă prin mulțumirea, impresiile, satisfacția pe care o simte cumpărătorul când a cumpărat servicii de la companie și totodată după ce le-a consumat. Chiar dacă această satisfacție este nesigură, pentru orice firmă, ea reprezintă o modalitate foarte sigură de creștere a calității în economia actuală. Orice conducător trebuie să se axeze foarte mult pe această calitate subiectivă, deoarece ea crează premisele succesului oricărei afaceri.

Pentru orice client și chiar și pentru cei care sunt fideli companiei, există anumiți factori care îi influențează în mod direct în legătură cu calitatea serviciilor.

Pentru a observa calitatea pe care clienții săi o resimt, conducerea companiei ia în considerare cinci caracteristici ale calității serviciilor sale și anume:

Diferența pe care clientul o simte atunci când se așteaptă de la un serviciu anume de la companie și impresiile pe care le resimte atunci când este în posesia sa este o premisă importantă a calității serviciilor. Pentru prestanța societății comerciale, acest aspect poate fi unul pozitiv sau, din contră, unul negativ. În cazul în care el își surprinde într-un mod plăcut clientul îi poate aduce beneficii multiple, deoarece serviciile sale vor fi recomandate și altor persoane. În caz contrar însă, o dezamăgire reprezintă un client în minus. În acest caz, calitatea va devei inacceptabilă. Totul depinde de atenția pe care conducerea companiei o acordă atunci când vine vorba de calitatea serviciilor sale.

Încrederea este un alt atu, care reflectă calitatea superioară a unui serviciu. Dacă clientul este încredințat că va primi ceea ce a solicitat, va mai recurge și altădată la serviciile oferite de către companie.

Solicitudinea este un alt factor care se completează cu încrederea. Cu cât comercianții răspund mai bine la doleanțele clienților, cu atât mai mult ei sunt apreciați.

Pe lângă cele două, siguranța este abilitatea personalului angajat de să răspundă la cerințele clienților. Amabilitatea acestuia, cunoștiințele deținute precum și respectul sunt puncte forte care caracterizează calitatea oferită de către companie. 

Atunci când vânzătorul are grijă de clientul său, această caracteristică se cheamă empatie.

Un ultim factor necesar în asigurarea calității îl reprezintă tangibilitatea.

Un exemplu concret îl reprezintă mediul din interiorul clădirii situate în centrul orașului. Pe lângă echipamentele din dotare și facilitățile oferite, clădirea este un element indispensabil în asigurarea calității serviciilor furnizate.

Dintre toate elementele ce atestă calitatea unui serviciu, trebuiesc evidențiate atitudinea și comportamentul pe care personalul îl are față de clientelă, durata în care acesta o servesc, aspectul atât interior cât și exterior al clădirii, varietatea serviciilor existente, gradul de personalizare, precum și mijloacele prin care societatea își informează clienții. Toate aceste elemente sunt necesare atunci când se dorește crearea unei calități atât subiective cât și efective.

Cele cinci criterii prezentate mai sus pot fi diferite și pot varia în funcție de eficiența de care comercianții dau dovadă în momentul servirii clientelei. Unele pot fi mai importante, altele mai puțin importante, însă cei care decid proporția lor sunt managerii, deoarece aceștia cunosc cel mai bine cerințele clienților și vor ști cum să-i atragă astfel încât aceștia să nu meargă către concurență.

Indiferent de strategia adoptată de companie, conducerea prevede și a prevăzut un nivel al calității pentru consumator. Aceste elemente reprezintă complexitatea cu care este tratată calitatea în serviciile furnizate.

4.3.2. Măsurarea și controlul calității serviciilor

Indiferent de activitatea desfășurată de companie, controlul calității serviciilor oferite de către acesta se planifică. În acest sens, conducerea trebuie să stabilească obiectivele strategice ale calității.

Pentru aceasta, obiectivele trebuie să țină cont de factorii calității precum:

Piețele similare. Nevoile clienților sunt într-o continuă schimbare, motiv pentru care compania încearcă să se adapteze necesităților acestora. Piețele devin din ce în ce mai exigente și se specializează funcțional. Un obiectiv fundamental în determinarea controlului calității îl reprezintă asigurarea flexibilității pentru furnizarea serviciilor sale. Tot timpul se urmărește îmbunătățirea serviciilor. Pentru acestea și nu numai, conducerea societății îmbunătățeste periodic atât performanțele calitative, cât și cele umane.

Personalul. Deși produsele și serviciile se schimbă mereu, personalul rămâne de cele mai multe ori același, motiv pentru care este mereu introdus în diverse forme de educare și specializare.

Costul calității include patru componente, care sunt aplicate de fiecare firmă în parte, astfel:

Costurile de asigurare a calității includ cheltuieli privind controlul întreprinse de către societate, cheltuieli pentru testarea și colectarea datelor necesare programelor informatice.

Cheltuieli de prevenire. Fiecare firmă urmărește să își asigure succesul. Prin aceste cheltuieli compania cercetată evită furnizarea unei calități îndoielnice, care îi poate afecta clienții și să îi determine să aleagă altă firmă din domeniu.

Pe lângă acestea, costurile internalizate ale eșecului sunt costuri făcute asupra defecțiunilor sesizate dinainte de a ajunge la cumpărător. Furnizarea unor servicii deteriorate poate influența percepția totală a consumatorului, care nu va mai alege în viitor să își satisfacă nevoile cu servicii achiziționate de aici.

Ultima componentă este una dintre cele mai grave. Costurile externalizate sunt făcute atunci când defecțiunile ajung să afecteze clientul. Astfel, societatea comercială riscă să piardă clienți, deoarece serviciile sale vor fi catalogate ca fiind de o calitate scăzută.

Atunci când se fac cheltuieli, trebuie să se urmărească o corelație între dimensiunea acestora, calitatea furnizată în urma aplicării acestor costuri precum și veniturile obținute de pe urma serviciilor furnizate.

Pentru obținerea unui plus de calitate societatea cercetată nu trebuie să supradimensioze nejustificat mărimea cheltuielilor sale.

Pentru a gestiona calitatea, managementul folosește controlul static de proces prin intermediul căruia produsele bune sunt selectate de către cele rele.

Atunci când se realizează controlul, se recurge la următoarele măsuri: se asistă la instituirea controalelor în diverse puncte ale procesului de producție, se întrețin diverse mecanisme de monitorizare, se investighează defectele sesizate, se acordă asistență pe întreg procesul de soluționare, s-au implementat măsuri de control pe întreaga durată de viață a serviciului, de la realizare până la vânzarea acestuia, se analizează reclamațiile primite de la clienți pentru îmbunătățirea eficientă a calității serviciilor reclamate.

4.3.3. Raporturile între calitate și eficiență

Calitatea serviciilor sale înseamnă măsura în care acestea satisfac nevoile consumatorilor sau raportul în care acestea corespund cu exigențele clienților. Spre deosebire de produse, calitatea serviciilor impun trecerea prin toate etapele prestației, deoarece se impune ceea ce specialiștii o numesc prestație calitativă permanentă datorită caracterului permanent pe care îl au.

Serviciile oferite de cătrecompanie cuprind cele două componente și anume:

Calitatea întregului proces de servire. Acesta era măsurat de către Nightingale în anul 1987 cu standardele de serviciu ale producătorului.

Calitatea efectului servirii este controlat de către standardele pe care clientul le are definite atunci când merge după un anumit produs.

Pentru ca serviciile societății comerciale analizate să fie eficiente și de calitate, conducerea acestuia și-a trasat anumite stadarde pentru a caracteriza oferta sa.

Pe lângă servicii în sine, un rol decizional în efectuarea cumpărăturilor îl are ambianța din interior.

Legătura dintre calitate și eficiență trebuie tot timpul privită de către orice manager, chiar și de cei din conducerea companiei, sub cele trei aspecte ale sale și anume: calitatea furnizată de către serviciile companiei și costul resurselor pe care acesta le procură pentru serviciile ulterioare; calitatea și resursele utilizate; calitatea și eficiența cu care compania își utilizează resursele pentru a oferii servicii la standarde ridicate.

Raportându-ne la calitatea furnizată și costul resurselor, putem spune că la societatea analizată, serviciile oferite sunt de o calitate superioară. Datorită multiplelor îmbunătățiri, care s-au facut precum și a tehnologiilor moderne de care societatea dispune, s-a ajuns la oferirea unor bunuri și servicii la standarde ridicate.

Totuși, nu trebuie omis un singur aspect și anume faptul că oricât de mult ar ridica managementul companiei volumul resurselor și cel al costurilor, pot exista situații în care calitatea să nu fie atinsă.

De cele mai multe ori, se încearcă stabilirea unor prețuri ridicate pe o anumită piață, chiar dacă aceleași produse se regăsesc în alte locuri la prețuri mult mai scăzute.

Pentru situația dintre resurse și calitate, trebuie găsită o proporționalitate în utilizarea acestora care să nu afecteze profitabilitatea la firma analizată.

Privind relația dintre calitate și utilizarea resurselor s-a ajuns la concluzia că activitățile de servicii sunt predispuse la eșec. În acest sens, compania se diferențiază pe piața serviciilor prin calitatea furnizată. Prețurile înalte practică sunt o certitudine că oferă calitate. Activitățile prestate de către acesta au o calitate înaltă și sunt viabile, chiar dacă dependența de productivitate este una accentuată și costurile sunt destul de ridicate,

Datorită fluctuațiilor în timp existente din partea cererii, au apărut numeroase preocupări pentru o utilizare cât mai rațională a resurselor. Totuși, au existat și există perioade de vârf în care, chiar și pentru firma analizată, spațiul este o problemă.

În ceea ce privește relația dintre eficiență și calitate, există o relație directă deoarece eficiența este caracterizată de lipsa risipei de resurse. Unde există lipsă de resurse, există și calitate înaltă.

4.4. Strategii de îmbunătățire oferite pentru creșterea eficienței economice și

sociale la S.C. Conexir Roell Group S.A.

Datorită progresului științific și tehnologic, serviciile au dobândit o evoluție uimitoare, care face viața oamenilor din ce în ce mai ușoară. Există servicii mobile, cât și imobile.

Se urmărește ca, în serviciile oferite să se răspundă imediat la solicităriile clientului, iar angajații să fie foarte pregătiți în a da informați care să facă clientul să aleagă și să recomande mai departe.

În domeniul prețurilor compania trebuie să aplice anumite îmbunătățiri pentru a-și păstra cota de piață. Ar trebui să aplice strategia prețurilor scăzute pentru a atrage un număr mare de clienți, dar și prețuri diferențiate aplicate după anumite criterii temporare.

Calculele de eficiență în comerț ar trebui făcute astfel încât să se acopere cheltuielile, iar pentru numărul de clienți frecvenți ar trebui să se acorde bonificații pentru fidelizare. Bineînțeles, reducerile de prețuri și bonificațiile se vor aplica după ce vânzările au atins un punct de echilibru și vor înregistra profit.

Promovarea este una dintre obiectivele principale ce duce la vânzare. În viitor procesul de promovare ar trebui să se axeze pe următoarele elemente: să editeze pliante pe care să le distribuie vizitatorilor și clienților, afișe și bannere de prezentare a diverselor servicii oferite; să dea anunțuri publicitare în presă la care să aibă acces toată lumea ți totodată să publice pe pagina personală de Internet informații de interes general pentru populație; departamentul de marketing să acorde o mai mare importanță promovării imaginii societații; să ofere clienților fideli tarife speciale pentru cumpărături de un anumit cuantum;

Este recomandat ca tuturor vizitatorilor să li se ofere gratuit materiale și servicii care să atragă un număr cât mai mare de clienți.

Consider că promovarea prin panouri este mult mai eficientă și este compatibilă cu serviciile, motiv pentru care este necesar găsirea de locuri strategice a panourilor de promovare.

Elementul central în vânazrea bunurilor și serviciilor îl constituie consumatorul final. Totdeauna, atunci când vorbim de aprecierea bună a serviciilor vorbim de două momente și anume prima și ultima impresie.

Orice comerciant de bunurii și servicii va avea succes dacă știe cum să intâmpine clientul și sa îi satisfacă necesitățile. La nivelul societății analizate, comunicarea este foarte importantă în relația consumator și prestatorii de servicii. Această relație se poate consolida, dacă se va introduce un sistem care să conducă la creșterea încrederii consumatoriilor în companie prin satisfacerea tuturor cerințelor ale acestora la prețuri competitive și atractive.

Datorită faptului ca serviciile au drept caracteristică intangibilitatea, consider că este necesar ca un serviciu să fie însoțit de o bază materială a calității sale care vor duce la micșorarea incertitudinii consumatorului că va avea de-a face cu un serviciu, care îl va satisface. În acest sens, pliantele vor furniza primele date referitoare la suportul serviciului. Astfel se pot aprecia ambianța interioară și exterioară, echipamentele tehnice și tehnologice precum și personalul angajat. Toate aceste la un loc vor fi pentru client semne de confirmare a efortului depus pentru furnizarea serviciilor de calitate.

Deși toate îmbunătățirile și propunerile prezentate anterior sunt de ordin tehnic, tehnologic și financiar, compania poate să își îmbunătățească activitatea și prin alte procedee. Toate acestea au drept scop creșterea eficientă a cifrei de afaceri, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite, precum și creșterea rentabilității capitalurilor de care dispune societatea. Aceste propuneri pe care le-am analizat mai sus au drept scop satisfacerea completă a nevoilor clienților care apelează la serviciile furnizate.

4.5. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice

O relație bună între manager și angajat contribuie la dezvoltarea companiei, la atingerea corespunzătoare a obiectivelor acesteia, dar în același timp are loc și un proces invers, deoarece succesul dobândit de firmă îi impulsionează și motivează pe angajați să desfășoare în continuare o activitate profitabilă.

Mediul de lucru sigur și sănătos în care angajații își desfășoară activitatea contribuie la creșterea gradului de motivație a acestora. În același timp compania își încurajează angajații să se dezvolte continuu atât pe plan profesional cât și personal, oferindu-le un mediu de lucru în care sunt cultivate respectul reciproc, implicarea și încrederea.

Profesionalismul și buna motivare a angajaților se încadrează în categoria efectelor economice concretizate prin realizarea obiectivelor financiare.

Soluțiile propuse pentru atingerea obiectivelor se dovedesc bine fundamentate și vor contribui la creșterea profitului companiei. Prin cucerirea unui nou sector de clienți, în ciuda condițiilor de concurență acerbă pe piață, vor crește încasările și compania își va menține și consolida poziția de lider.

Aceste efecte economice sunt însoțite și de unele efecte sociale și culturale. Compania se implică în problemele comunității, oferind ajutor oamenilor afectați de inundații. Societatea analizată este alături de cei care au fost afectați de inundații și face o donație pentru a le oferi speranță și a le reda încrederea în viitor.

Compania susține strategia concurențială i de focalizare asupra unui segment de piață mai puțin dezvoltat, unde concurența nu a pătruns încă. Totodată propunem noi metode de atragere a interesului clienților către această companie, vizând promovarea prin intermediul mass-mediei a facilităților oferite. Având în vedere și serviciile oferite de ceilalți competitori, societatea analizată trebuie să vină cu elemente de noutate în vederea menținerii vechilor clienți, dar și a câștigǎrii unora noi. Pornind de la această idee, credem că cel mai potrivit ar fi introducerea de noi planuri tarifare atractive, însoțite de unele discount-uri la accesorii.

Susținem de asemenea atragerea clienților din mediul rural și prin extinderea rețelei de distribuție, creând noi centre în aceste zone, care să pună la dispoziția tuturor persoane specializate menite să ofere informații suplimentare despre tot ceea ce înseamnă compania.

CAPITOLUL AL V-LEA

CONCLUZII

În prezenta lucrare s-a încercat evidențierea necesității introducerii metodelor și tehnicilor utilizate în managementul serviciilor (managementul participativ, managementul prin excepții, delegarea, metode și tehnici de stimulare a creativității). Fără introducerea acestor metode și tehnici nu este posibilă obținerea de rezultate favorabile pe termen lung de către companii, oricât de performante sunt.

Tabelul nr. 9. Propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management

Avantajele multiple ale metodelor și tehnicilor utilizate în managementul serviciilor oferă mari posibilități de perfecâionare a sistemului de management al societății. Necesitatea introducerii acestor metode și tehnici este dată de procesul continuu de dezvoltare a societății, a informațiilor și tehnologiilor, proces care a dus la nevoia de a găsi soluții pentru problemele care devin tot mai complicate și mai diferite.

În ceea ce privește S.C. CONEXIR ROELL GROUP S.A. putem concluziona că are nevoie de un puternic proces de îmbunătățire a sistemului de management.

BIBLIOGRAFIE

Antoniu, Nicolae, Mihai Adochiței, Horia Cristea, Ion Neagoe, Dalina Dumitrescu, Vasile Ilie, Finanțele întreprinderilor, Academia de Studii Economice, București, 1993.

Bobircă, A., Economia serviciilor internaționale, Ed. Economică, București, 2005.

Bodescu, D., Economia serviciilor, Ed. Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2012.

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Cătoiu, I., (coordonator), Cercetări de marketing – Tratat, Ed. Uranus, București, 2009.

Constantin, Iacob, Ion Ionescu, Controlul de gestiune la nivelul firmei, Ed. Tribuna Economică, București, 1999.

Cooper, L. C., The Blackweel Encyclopedia of Management, Ed. Blackwell Publishing, 2006.

Criveanu, I., Economia serviciilor, Ed. SITECH, Craiova, 2009.

Hapenciuc, C. V, Economia serviciilor, Ed. Universității din Suceava, Suceava, 2007.

Hoanță, Nicolae, Finanțele firmei, Ed. Economică, București, 2003.

Ioncica, M., Economia serviciilor – Abordări teoretice și implicații practice, Ed. Uranus, București, 2006.

Ioncica, M. (coordonator), Strategii de dezvoltare a sectorului terțiar, Ed. Uranus, București, 2004.

Ioncica, M., D. Popescu, M. Pădurean, C. Brândușoiu, Economia serviciilor. Probleme aplicative, Ed. Uranus, București, 2006.

Ionescu, S., Managementul serviciilor, Ed. INID, București, 2000.

Moss Kanter, R., Despre frontierele managementului, Ed. Meteor Press, București, 2006.

Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. 4, Ed. ASE, București, 2004.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Metodologii manageriale, Ed. Universitară, București, 2008.

Plumb, I., A. Zamfir, M. Ionescu, S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, București, 2004.

Rațiu, M. P., Economia serviciilor. Provocări, oportunități, restricții, Ed. Universitară Carol Davila, București, 2007.

Stancu, Ion, Finanțe. Teoria piețelor financiare. Finanțele întreprinderilor. Analiza și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 1997.

Verboncu, I., I. Popa, Diagnosticarea firmei. Teorie și aplicație, Ed. Tehnică, București, 2001.

Zamfir, Andreea, Managementul serviciilor, Ed. ASE, București, 2011.

Zamfir, Andreea, Managementul serviciilor. Lucrare aplicativă privind creșterea eficienței serviciilor prin reabilitare și modernizare, Ed. ASE, București, 2009.

Zamfir, Andreea, M. Ionescu, S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, București, 2004.

http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/programele-de-training-sunt-o-necesitate-si-reprezinta-o-investitie-profitabila-cum-se-calculeaza-roi/

http://calculatoare.omnitech.ro/calculatoare-intel.htm

http://pafaceri.ro/exemplu-plan-de-afaceri-firma-de-organizare-evenimente/

http://result.ro/studiu/Result_curricula%20leadership.pdf

http://www.bvb.ro/info/Raportari/CONN/CONN-Raport%20anual%202009%20%28cu%20anexe%29.pdf

http://www.conexir.ro/index.html

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Perfectionareasitraining-ulangajatilor./page-Scopul-training-ului-si-perfectionarii

http://www.evz.ro/detalii/stiri/sala-de-nunti-918888.html

ANEXE

CHESTIONAR PRIVIND ANALIZA METODELOR ȘI TEHNICILOR DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII FOLOSITE ÎN ORGANIZAȚIA S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A.

Sunteți persoană de gen:

a) Masculin;

b) Feminin.

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

21-30 ani;

31-40 ani;

41-50 ani;

Peste 50 ani.

Care este nivelul dumneavoastră de pregătire profesională?

Pregătire generală;

Studii medii;

Studii superioare.

Dacă ați absolvit studii superioare, în ce categorie vă încadrați:

Economist;

Inginer;

Jurist;

Altele ……………………………………………………………………….

De cât timp lucrați în cadrul organizației?

de la înființarea acesteia;

între 5 și 7 ani;

între 3 și 5 ani;

între 1 an și 3 ani;

de mai puțin de 1 an.

Din punctul dumneavoastră de vedere, cum apreciați gradul de inovare în cadrul firmei unde vă desfășurați activitatea?

Care este direcția spre care este orientat procesul inovativ în firmă?

îmbunătățirea calității produselor;

stimularea creativității angajaților firmei;

îmbunătățirea managementului organizației;

identificarea corectă a nevoilor publicului țintă;

îmbunătățirea procesului de vânzare.

Enumerați metodele și tehnicile de stimulare a creativității pe care le cunoașteți:

Brainstorming;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică.

Specificați care sunt metodele și tehnicile de stimulare a creativității utilizate în cadrul companiei dumneavoastră:

Brainstorming;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică.

În afara metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității precizate anterior, în cadrul firmei mai sunt utilizate și altele? Dacă da, care?

a) Da, mai sunt utilizate:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

b) Nu, nu mai sunt utilizate alte metode și tehnici de stimulare a creativității.

Care considerați că sunt avantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………..

Care considerați că sunt dezavantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

Cum considerați că este impactul metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației?

Foarte redus 1 2 3 4 5 Foarte ridicat

○ ○ ○ ○ ○

În cadrul organizației vi se oferă posibilitatea de a va dezvolta și de a învăța lucruri noi?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură

○ ○ ○ ○ ○

Sunteți de părere că organizația valorifică potențialul creativ al angajaților ei?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură

○ ○ ○ ○ ○

Autoevaluați-vă în ceea ce privește capacitatea de a comunica și de a lucra în echipă.

Foarte redusă 1 2 3 4 5 Foarte bună

○ ○ ○ ○ ○

Precizați care din următoarele caracteristici o considerați ca fiind esențială unui manager pentru a asigura desfășurarea performantă a activităților firmei.

studiile manageriale;

experiența în posturi de conducere;

experiența în cadrul organizației;

spiritul de lider;

capacitatea de comunicare.

Ce influență au metodele de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației, în ceea ce privește:

Formulați recomandări mangementului firmei pentru a crește funcționalitatea și performanțele organizației în care vă desfășurați activitatea.

BIBLIOGRAFIE

Antoniu, Nicolae, Mihai Adochiței, Horia Cristea, Ion Neagoe, Dalina Dumitrescu, Vasile Ilie, Finanțele întreprinderilor, Academia de Studii Economice, București, 1993.

Bobircă, A., Economia serviciilor internaționale, Ed. Economică, București, 2005.

Bodescu, D., Economia serviciilor, Ed. Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2012.

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Cătoiu, I., (coordonator), Cercetări de marketing – Tratat, Ed. Uranus, București, 2009.

Constantin, Iacob, Ion Ionescu, Controlul de gestiune la nivelul firmei, Ed. Tribuna Economică, București, 1999.

Cooper, L. C., The Blackweel Encyclopedia of Management, Ed. Blackwell Publishing, 2006.

Criveanu, I., Economia serviciilor, Ed. SITECH, Craiova, 2009.

Hapenciuc, C. V, Economia serviciilor, Ed. Universității din Suceava, Suceava, 2007.

Hoanță, Nicolae, Finanțele firmei, Ed. Economică, București, 2003.

Ioncica, M., Economia serviciilor – Abordări teoretice și implicații practice, Ed. Uranus, București, 2006.

Ioncica, M. (coordonator), Strategii de dezvoltare a sectorului terțiar, Ed. Uranus, București, 2004.

Ioncica, M., D. Popescu, M. Pădurean, C. Brândușoiu, Economia serviciilor. Probleme aplicative, Ed. Uranus, București, 2006.

Ionescu, S., Managementul serviciilor, Ed. INID, București, 2000.

Moss Kanter, R., Despre frontierele managementului, Ed. Meteor Press, București, 2006.

Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. 4, Ed. ASE, București, 2004.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., I. Verboncu, Metodologii manageriale, Ed. Universitară, București, 2008.

Plumb, I., A. Zamfir, M. Ionescu, S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, București, 2004.

Rațiu, M. P., Economia serviciilor. Provocări, oportunități, restricții, Ed. Universitară Carol Davila, București, 2007.

Stancu, Ion, Finanțe. Teoria piețelor financiare. Finanțele întreprinderilor. Analiza și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 1997.

Verboncu, I., I. Popa, Diagnosticarea firmei. Teorie și aplicație, Ed. Tehnică, București, 2001.

Zamfir, Andreea, Managementul serviciilor, Ed. ASE, București, 2011.

Zamfir, Andreea, Managementul serviciilor. Lucrare aplicativă privind creșterea eficienței serviciilor prin reabilitare și modernizare, Ed. ASE, București, 2009.

Zamfir, Andreea, M. Ionescu, S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, București, 2004.

http://abctrainingconsulting.ro/blog-posts/programele-de-training-sunt-o-necesitate-si-reprezinta-o-investitie-profitabila-cum-se-calculeaza-roi/

http://calculatoare.omnitech.ro/calculatoare-intel.htm

http://pafaceri.ro/exemplu-plan-de-afaceri-firma-de-organizare-evenimente/

http://result.ro/studiu/Result_curricula%20leadership.pdf

http://www.bvb.ro/info/Raportari/CONN/CONN-Raport%20anual%202009%20%28cu%20anexe%29.pdf

http://www.conexir.ro/index.html

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Perfectionareasitraining-ulangajatilor./page-Scopul-training-ului-si-perfectionarii

http://www.evz.ro/detalii/stiri/sala-de-nunti-918888.html

ANEXE

CHESTIONAR PRIVIND ANALIZA METODELOR ȘI TEHNICILOR DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII FOLOSITE ÎN ORGANIZAȚIA S.C. CONEXIR ROELLL GROUP S.A.

Sunteți persoană de gen:

a) Masculin;

b) Feminin.

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

21-30 ani;

31-40 ani;

41-50 ani;

Peste 50 ani.

Care este nivelul dumneavoastră de pregătire profesională?

Pregătire generală;

Studii medii;

Studii superioare.

Dacă ați absolvit studii superioare, în ce categorie vă încadrați:

Economist;

Inginer;

Jurist;

Altele ……………………………………………………………………….

De cât timp lucrați în cadrul organizației?

de la înființarea acesteia;

între 5 și 7 ani;

între 3 și 5 ani;

între 1 an și 3 ani;

de mai puțin de 1 an.

Din punctul dumneavoastră de vedere, cum apreciați gradul de inovare în cadrul firmei unde vă desfășurați activitatea?

Care este direcția spre care este orientat procesul inovativ în firmă?

îmbunătățirea calității produselor;

stimularea creativității angajaților firmei;

îmbunătățirea managementului organizației;

identificarea corectă a nevoilor publicului țintă;

îmbunătățirea procesului de vânzare.

Enumerați metodele și tehnicile de stimulare a creativității pe care le cunoașteți:

Brainstorming;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică.

Specificați care sunt metodele și tehnicile de stimulare a creativității utilizate în cadrul companiei dumneavoastră:

Brainstorming;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică.

În afara metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității precizate anterior, în cadrul firmei mai sunt utilizate și altele? Dacă da, care?

a) Da, mai sunt utilizate:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

b) Nu, nu mai sunt utilizate alte metode și tehnici de stimulare a creativității.

Care considerați că sunt avantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………..

Care considerați că sunt dezavantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

Cum considerați că este impactul metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației?

Foarte redus 1 2 3 4 5 Foarte ridicat

○ ○ ○ ○ ○

În cadrul organizației vi se oferă posibilitatea de a va dezvolta și de a învăța lucruri noi?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură

○ ○ ○ ○ ○

Sunteți de părere că organizația valorifică potențialul creativ al angajaților ei?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură

○ ○ ○ ○ ○

Autoevaluați-vă în ceea ce privește capacitatea de a comunica și de a lucra în echipă.

Foarte redusă 1 2 3 4 5 Foarte bună

○ ○ ○ ○ ○

Precizați care din următoarele caracteristici o considerați ca fiind esențială unui manager pentru a asigura desfășurarea performantă a activităților firmei.

studiile manageriale;

experiența în posturi de conducere;

experiența în cadrul organizației;

spiritul de lider;

capacitatea de comunicare.

Ce influență au metodele de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației, în ceea ce privește:

Formulați recomandări mangementului firmei pentru a crește funcționalitatea și performanțele organizației în care vă desfășurați activitatea.