Eficienta Comunicarii Manageriale

CUPRINS

Introducere

Literatura de specialitate: Caracteristici, funcții și bariere în comunicarea managerială

Eficientizarea comunicării manageriale

Studiu privind eficiența comunicării – Agrafics Communication

Metodologia cercetării

Analiza și interpretarea rezultatelor

Concluzii și limite ale cercetării

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Eficiența comunicării manageriale: o perspectivă ambivalentă

Rezumat

Lucrarea de față abordează eficiența comunicării manageriale cu scopul de a înțelege modul în care aceasta este gestionată la ora actuală. Lucrarea este construită dintr-o secțiune teoretică prin intermediul cărora sunt definite concepte cheie ale comunicării organizaționale, precum implicarea managementului în comunicare, situații de conflict, gestiunea feedback-ului în lucru cu subordonați. În a doua secțiune a lucrării, cea aplicativă, sunt prezentate rezultatele anchetei sociologice pe bază de chestionar derulată în cadrul unei firme cu profil de publicitate și comunicare. În vederea respectării scopului lucrării au fost identificate situațiile de comunicare internă care există între persoane aflate pe poziții de management și persoane aflate pe poziții de execuție, fiind astfel abordate perspectivele existente atât din privința celui care inițiază comunicarea, cât și din partea celui care are rolul de a fi respondent în cadrul actului de comunicare.

Cuvinte cheie

Comunicare organizațională; funcții de execuție; funcții de management; conflict; feedback.

Introducere

Comunicarea reprezintă o componentă integrată atât în viața organizațională, cât și în cea socială a omului modern. Pe de-o parte, aceasta este indispensabilă atingerii obiectivelor organizației și consolidării unui mediu de lucru cât mai eficient posibil, iar pe de altă parte ea reprezintă acel element de conexiune între oameni și societate. În acest sens, Conrad și Newberry (2011) insistă asupra rolului său esențial: „Comunicarea trebuie privită ca parte integrată a organizației și nu ca pe o funcție izolată” (Conrad și Newberry, 2011, p. 16). Adiacent, Mumby (2013) afirmă că: „Este posibil ca în istoria umanității să nu fi existat un alt moment în care organizațiile și comunicarea să fi fost atât de centrale în viața noastră cum se întâmplă acum. Oamenii sunt ființe care comunică, sunt creaturi care se organizează și ne definim prin diversele statuturi de membru și conexiunile de comunicare pe care le dezvoltăm.” (Mumby, 2013, p. 6).

Având în vedere multitudinea de cazuri particulare în care este folosit termenul de „comunicare” și, prin consecință, multiplele sale sensuri și nuanțe, în lucrarea de față sunt abordate acele înțelesuri ale procesului de comunicare prin care se construiesc relațiile umane în cadrul mediului de dezvoltare profesională. „În cazul organizației, comunicarea se definește ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei” (Niculae, Gherghiță și Gherghiță, 2006, p. 22). Similar, Keyton (2011) considera comunicarea organizațională ca fiind „un proces complex și continuu prin intermediul căruia membrii organizației creează, mențin și schimbă organizația comunicând verbal, nonverbal, electronic sau în scris cu diverși indivizi sau grupuri de oameni aflați în roluri de agenți de acțiune, interni sau externi” (Keyton, 2011, p. 16). La rândul său, în prefața cărții Organizational Communication: Approaches and processes, Miller (2015) subliniază ideea potrivit căreia „comunicarea organizațională a ajuns la un nivel de maturitate pe care puțini l-ar fi prevăzut pe la mijlocul secolului XX” (Miller, 2015, p. 17). Teoriile recente pun accent pe schimbările care au loc constant la nivel mondial (de ordin politic, economic, social și cultural) și pe faptul că oamenii au acces în timp real la un număr enorm de informații pe care trebuie să le filtreze (Miller, 2015).

În contexul actual, majoritatea organizațiilor apelează la modele de structurare prin ierarhii, fiindu-le astfel mai ușor să-și coordoneze activitatea în vederea atingerii obiectivelor. Cu toate că se militează pentru munca în echipă, într-o organizație există funcții specifice, fiecare cu „diferitele sale responsabilități, și prin urmare, nevoi informaționale diferite, cum este în cazul funcțiilor de operare din cadrul nivelurilor de manager și director executiv” (Sengupta, 2011, p. 22). Analizând comunicarea managerială regăsită în domeniul afacerilor, Sengupta (2011) a ajuns la concluzia că „un sistem de colaborare eficient, alături de componentele comunicării și informării, îi ajută pe oameni să comunice, să colaboreze și să se coordoneze unii cu ceilalți urmărindu-și scopul” (Sengupta, 2011, p. 22).

Comunicarea managerială este deseori prezentată prin prizma provocărilor pe care managerii le întâmpină, subliniind aici faptul că pentru un manager este important fiecare element al procesului de comunicare, fie că acesta are rolul de receptor sau emițător al unui mesaj. În accepțiunea lui Bordean (2011, p. 4), este important ca managerul să evalueze corect procesul de descifrare și obținere a informației și de asemenea importanța legăturii inverse (Bordean, 2011, p. 4). La acest nivel, comunicarea managerială vizează acțiuni specifice de codificare și decodificare a mesajelor, transmitere informații, formare a anagajaților, convingere și motivarea acestora, susținere și implicare în procese.

Coroborând direcțiile teoretice și de cercetare anterioare, prezenta lucrare își propune să abordeze comunicarea managerială din perspectiva eficienței sale în context organizațional. Ipoteza de lucru este cea potrivit căreia la nivelul unei organizații, stilul de comunicare managerială influențează semnificativ atmosfera de lucru, gradul de satisfacție al angajaților și rezultatele înregistate de companie. Astfel, am putut formula o ipoteză secundară, de suport, conform căreia comunicarea managerială joacă un rol important în administrarea corectă a situațiilor de comunicare, mai precis în evitarea conflictelor.

În vederea testării ipotezei, se va recurge la desfășurarea unei anchete sociologice pe bază de chestionar care să ofere un răspuns pertinent celor patru obiective trasate. Un prim obiectiv este analiza modului în care stilul de comunicare contribuie la influențarea gradului de satisfacție a angajatului. Al doilea obiectiv urmărește analiza unor instrumente specifice din ce în ce mai mult recomandate în literatura de specialitate, dintre care amintim aplanarea conflictelor și feedback-ul eficient. Al treilea obiectiv urmărește analiza informațiilor furnizate de literatura de specialitate, cu aplicabilitate directă în practică, iar ultimul obiectiv se focusează pe stabilirea unor direcții de dezvoltare necesare pentru a eficientiza comunicarea managerială, într-un mediu dat.

Autorul a contribuit atât cu colectarea unor date cât mai precise, necesare derulării anchetei, cât și cu analiza mai amănunțită a informațiilor regăsite în literatura de specialitate. Consider că rezultatele înregistrate și propunerile dezvoltate vor fi utile atât pentru membrii organizației respondente, cât și ca formă de amplificare a cunoștințelor proprii în domeniu, cu o înțelegere mai vastă a ideilor prezentate în literatura de specialitate.

Literatura de specialitate: Caracteristici, funcții și bariere în comunicarea managerială

După cum rezuma și Mumby (2013, p. 7), „toate organizațiile, indiferent dacă sunt mari sau mici, operează în concordanță cu principiul diviziunii muncii, prin care membrii se specializează pe anumite sarcini și zone de interes, iar organizația per total este divizată în mai multe departamente”. Astfel, pentru a înțelege cum funcționează procesul de comunicare și cum îl pot eficientiza managerii, trebuie luate în calcul nevoile comunicaționale ale fiecărui angajat ce includ: nevoia de a cunoaște, nevoia de a înțelege și nevoia de a se putea exprima. Aceste nevoi, care se regăsesc cu ușurință și în celelalte zone ale vieții umane, conduc către conturarea diverselor tipologii de manageri: cu un stil de lucru dictatorial, orientați către susținerea anagajaților, orientați către respectarea termenelor limită etc. Atribuțiile specifice unui manager sunt însumate ca fiind de previziune, antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare (Tran, 2003, p. 110). Adiacent, „Tiparele comunicării manageriale sunt variate, date de modul de percepere al procesului de comunicare și cu cine se derulează el” (Moss și DeSanto, 2011, p. 32). Activitățile manageriale sunt date atât de cele raportate ca nivel formal, cât și de cele informale, iar mare parte din activitățile manageriale sunt subiecte de discuție pentru „contraziceri constante și conflicte; mare parte din activitate fiind dedicată aplanării conflictelor sau evitării lor” (Moss și DeSanto, 2011, p. 32).

A realiza o clasificare a comunicării manageriale implică o analiză laborioasă a elementelor care determină diferențele subtile la acest nivel, prezentate de Moss și DeSanto (2011, p. 32) astfel: „echilibrul dintre diferitele elemente, tipul tiparelor de contact, ritmul de lucru, contextul de lucru, gradul de dependență față de alte persoane, gradul interacțiunii implicate și datele opțiunilor disponibile”. Așadar, comunicarea managerială din cadrul unei organizații, indiferent de tipologia acesteia, constituie o cale pentru derularea exercițiului conducerii în condiții optime, asigurându-se bunul mers al activităților și un mediu de lucru armonios și eficient.

Procesul de comunicare este înainte de toate caracterizat de abilitățile agenților care îl derulează. Cunoștințele pe care aceștia le dețin, stilul de interacțiune al fiecăruia, limbajul utilizat, și modul cum informațiile sunt transmise sunt doar câteva din elementele care pot afecta calitatea comunicării per total (Rizescu, 2005, p. 2). În momentul în care intervin neînțelegeri, diferențe de opinii sau chiar conflicte, procesul de comunicare este afectat, iar centrul în jurul căruia se construiește nevoia de comunicare este la rândul său compromis. Aceste lucruri se întâmplă în momentul în care în procesul de comunicare apar bariere, generale sau specifice. Printre cele mai cunoscute bariere care intervin în calea comunicării se regăsesc „diferențele de personalitate și diferențele de percepție” (Niculae, Gherghiță și Gherghiță, 2006, p. 42). Personalitatea este componenta stabilă a conduitei unei persoane, ea însumând toate trăsăturile individuale ce rezultă din categorii intelectuale, emoționale, de voință și temperamentale (Stanciu și Ionescu, 2003, p. 60), în vreme ce percepția este dată de modul prin care fiecare individ filtrează informațiile la care are acces. Modul în care privim lumea este influențat de experiențele noastre antrerioare, de educația și cultura noastră, de credințe proprii, cât și de principiile și valorile după care ne ghidăm.

În literatura de specialitate este deseori menționat instrumentul descifrării personalității și percepției umane, denumit fereastra Johari, sub forma unei matrici care creează rapoarte cognitive între ego și alter (Niculae, Gherghiță și Gherghiță, 2006, p. 44). Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară: o amplificare a suprafeței deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informații despre noi celor din jur, dar și reducerea suprafeței oarbe prin stimularea și acceptarea feedback-ului; astfel, suntem capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și să corectăm defectele de imagine, atitudine și comportament raportate la noi și la ceilalți (Lacombe, 2005).

Elementele anterior menționate au o importanță aparte în definitivarea profilului unei organizații și a membrilor săi. Astfel, după cum observa și Petru Ștefăroi (2009, p.170): „caracteristicile de personalitate pozitive, empatice, vizionare imprimă conduitei managerului flexibilitate, adaptabilitate, sociabilitate, comunicativitate, agreabilitate, toleranță, îl concentrează pe îndeplinirea obiectivelor umane ale organizației de asistență socială, favorizează prevenirea și rezolvarea conflictelor grave la toate nivelurile – intrapersonal, interpersonal, de grup sau instituțional – sporește gradul de mulțumire de sine a clienților și personalului, de satisfacție (fericire), sporește sentimentul pozitiv al apartenenței la organizație”.

Barierele în comunicare la nivel managerial pot fi create și în momentul în care din mesajul transmis lipsesc informații de reper. Astfel, dacă pentru un manager sunt evidente anumite elemente, cel aflat la un alt nivel de responsabilități s-ar putea să necesite câteva clarificări. În comunicarea managerială fiecare lucru realizat sau spus este redat prin nuanțe și interpretare. Informațiile sunt acceptate nu doar prin calitatea lor, ci și prin modul cum ele sunt redate. Astfel, o mustrare poate fi precepută drept un feedback constructiv, în momentul în care managerul folosește un limbaj calm, orientat către soluții, fără să judece sau să facă acuzații (Bersin, 2013). În cel de-al doilea capitol din The IABC Handboock of Organizational communication a lui Gillis este prezentată ideea lui Nick Durruta conform căruia „în momentul în care directorii ajung să solicite mai multă comunicare, ei de fapt vor un flux de informații mult mai eficient în cadrul organziației. Asta presupune asigurarea că informația corectă ajunge la persoanele potrivite în cel mai bun mod posibil” (citat în Gillis, 2011, p. 15). Deoarece comunicarea este realizată pe mai multe planuri, un manager sau un om de comunicare eficient trebuie să dețină mai multe abilități printre care și: „scriere și editare mesaj, precizie și claritate, arta de a vorbi, arta de a asculta”, ajutându-i astfel să înțeleagă factorii ce duc la apariția barierelor de comunicare, și eventual la evitarea lor (Gillis, 2011, p. 18).

4.1 Eficientizarea comunicării manageriale

Ovidiu Pănișoara (2008) sublinia în cartea sa privind teoriile comunicării faptul că „este dificil și neproductiv să studiem comunicarea în perspectiva ei eficientă fără să o raportăm la omul modern, o persoană care petrece cel mai mult timp din întreaga sa viață într-un cadru organizațional” (Pănișoara, 2008, p. 46). În egală măsură, Vasile Ernu (2009) observă în lucrarea intitulată Ultimii eretici ai Imperiului, o trăsătură definitorie a unui manager, și anume, „prin natura muncii sale de producător de relații, devine un om de succes cu atât mai eficient cu cât numărul relațiilor crește, cu cât potențialul de dezvoltare e mai mare și cu cât relațiile lui, conexiunile lui sunt în poziții de decizie mai importante.” (Ernu, 2009, p. 36). Similar, Singla (2010, p.111) susține că: „așa cum sângele este important pentru corp, în același mod comunicarea ocupă un loc important în cadrul organizației”, argumentând că eficiența și succesul acestui proces sunt date de capacitatea managerilor de a se concentra pe această activitate – conform cercetărilor „un manager petrece 90% din timpul său dedicat procesului de comunicare” (Singla, 2010, p. 111).

Prin urmare, un stil eficient de comunicare la nivel managerial trebuie să fie realizat în baza unei strategii de comunicare axată pe interacțiune între angajați sub forma de feedback constructiv, spirit de colegialitate, soluționare a situațiilor de conflict, cât și susținere și motivare a angajaților. La acest nivel, termenul „conflict” este unul dintre conceptele moderne folosite de specialiștii în comunicarea organizațională. Provenind din latină, termenul înglobează sensurile de ciocnire, șoc, ceartă și luptă împotriva cuiva (Rusu, 2007). În literatura de specialitate acesta a fost desemnat încă de timpuriu ca reprezentând: „lipsa consimțământului între două sau mai multe părți, care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane, în care fiecare parte încearcă să-și impună opinia sau obiectivul său, împiedicând, în același timp, acțiunile similare ale celeilalte părți” (Mathis, Nica și Rusu, 1997, p. 394).

Necesitatea gestionării conflictelor de comunicare este determinată de capacitatea de comunicare a oamenilor. Suspiciunea, nerespectarea normelor de comunicare, lipsa autorității în relațiile ierarhice, colaborarea unora dintre oameni în activități ce afectează organizația, predominanța comunicării private, sunt indicii clare ale crizei comunicării într-o organizație. Ignorarea acestora, pe termen lung poate duce la scăderea randamentului echipei în cadrul căreia se afirmă starea de conflict (Boone & Kurtz, 2011, p. 347). În cazul conflictului, cele mai experimentate soluții de gestionare sunt considerate a fi: negocierea, medierea și arbitrajul. Negocierea desemnează un complex de activități constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unei înțelegeri (Mecu, 2001, p. 28). Medierea este un atribut al negocierii, ea reprezentând de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile (Maier, 2008, p. 121), iar arbitrajul este o formă de intervenție mult mai drastică pentru că, o dată ajunse la această fază de soluționare a unui conflict, cele două părți se supun politicii: „totul sau nimic” (Pânișoara, 2008, p. 167).

În lucrarea Teoria Fericirii, autorul propune soluții de eficientizare a comunicării manageriale realizând o corelație cu structurarea teoriilor managementului contemporan care „impun deplasarea accentului de pe administrare instituțională în maniera clasică spre strategii care consideră empatia, dezvoltarea și formarea personalității, formarea deprinderilor adaptative drept repere importante ale activității.” (Ștefăroi, 2009, pp. 170-171). Cu alte cuvinte, pentru a reuși să ajungă la atingerea obiectivelor setate, împreună cu oamenii pe care îi coordonează, un manager trebuie să se transforme în liderul pe care oamenii respectivi să-l urmeze și să-l repsecte. Suntem familiarizați cu puterea exemplului, astfel că încă din copilărie învățăm să realizăm lucruri prezentate de profesorii și îndrumătorii noștri. Același principiu poate la fel de bine să funcționeze în momentul în care ne regăsim într-un mediu de lucru specific, care se derulează pe fundamentele unei culturi organizaționale bine definite. În acest caz, managerul nu mai este apreciat prin prisma poziției de superioritate pe care o ocupă, ci prin dedicarea pe care acesta o acordă realizării obiectivelor și transparența cu care interacționează cu oamenii săi, stabilind rapoarte de încredere pe tot parcursul procesului de comunicare.

În acest punct, se impune a fi reliefată importanța aplicării corecte a strategiei de acordare feedback în eficientizarea oricărui proces de comunicare. Prin definiție, feedback-ul reprezintă activitatea prin care împărtășești comentariile tale asupra modului de lucru al celuilalt, fără să fie o judecată sau o remarcă anevoioasă, iar Hattie și Timperley (2007, p. 81) îl definesc „drept o consecință a performanței”. În accepțiunile moderne privind teoria comunicării și diversele instrumente utilizate, feedback-ul este considerat a fi o metodă și o abilitate foarte utilă care duce la conturarea unui mediu orientat către dezvoltare. (Batista, 2014).

Analizând Comportamentul organizațional, Banerjee (1995, p. 261) concluziona că atunci când avem drept criteriu costurile și consecințele, comunicarea managerială poate fi divizată în comunicare eficientă și comunicare efectivă. Dacă tipul de comunicare eficientă se concentrează pe minimizarea factorilor de cost și timp utilizați în procesul de schimb de informații, cel efectiv implică utilizarea unor metode precise de trimitere, primire și înțelegere a mesajelor în vederea beneficierii de pe urma schimbului de informații.

Un alt aspect important pe care un manager îl poate include în strategia sa de comunicare eficientă cu angajații este reprezentat de motivarea angajaților. Pe acest palier, Walker prezintă motivația din perspectiva unui lider care se asigură că „angajații vor avea energia necesară trecerii peste obstacole” (Walker, 2011, p. 264). Același autor indică faptul că prin motivație înțelegem abordarea a trei elemente interconectate, și anume „nevoi, mobilizatori și obiective. Motivația devenind în cele din urmă motivul din spatele unui comportament sau acțiune” (Walker, 2011, p. 264).

Conchizând, se poate spune că eficientizarea comunicării manageriale comportă diferite fațete și reunește multiple procese – de la stilul de conducere, gestionarea conflictelor până la oferirea de feedback și motivarea angajaților, toate aceste aspecte reflectând in nuce dinamica universului organizațional.

Studiu privind eficiența comunicării – Agrafics Communication

Metodologia cercetării

Cadrul metodologic al lucrării face posibilă partea aplicativă, aici fiind incluse datele interpretate în urma anchetei sociologice pe bază de chestionar. Prin această metodă cantitativă, s-au putut colecta date care să descrie un cadru general, în cazul de față, cazul comunicării manageriale în compania Agrafics Communication SRL, agenție de publicitate și comunicare cu sediul în București.

După cum am menționat și în paginile anterioare, principala ipoteză de lucru vizează faptul că stilul de comunicare managerială influențează semnificativ atmosfera de lucru, gradul de satisfacție al angajaților și rezultatele înregistate de o companie. În cazul de față, ipoteza a direcționat ancheta sociologică către identificarea percepțiilor angajaților asupra modului de lucru – dacă sunt sau nu mulțumiți de activitatea prestată și de rezultatele înregistrate în companie. În egală măsură, fiind vorba despre comunicarea managerială, accentul a fost pus pe identificarea situațiilor existente între angajați la nivel de comunicare, din perspectiva prezenței sau absenței conflictului, a suportului primit din partea persoanelor cu funcții de conducere etc.

Obiectul de studiu este constituit de organizația Agrafics Communication, care activează cu succes pe piața de publicitate, de mai bine de 10 ani. Conform datelor furnizate de reprezentantul companiei și prezentate pe pagina oficială de internet, www.agrafics.ro, secțiunea „Despre noi”, este evidențiat faptul că a existat o continuitate la nivel de angajați, lucru care „garantează coeziune și experiență în cadrul echipei și un statut privilegiat în raport cu competitorii.”

Pentru a putea testa ipotezele mai sus amintite, ancheta sociologică pe bază de chestionar a fost astfel concepută încât să răspundă la trei obiective. În primul rând, s-a urmărit identificarea și analiza gradului de satisfacție al angajatului în materie de relații intercolegiale pentru a putea observa dacă aceasta este sau nu influențată de stilul de comunicare dominant. Al doilea obiectiv s-a concentrat pe aspecte mult mai particulare ale comunicării organizaționale, și anume prezența conflictelor și a feedback-ului, fiind analizat modul cum acestea sunt gestionate în cazul ales, iar ultimul obiectiv vizează identificarea unor zone din comunicarea organizațională unde se pot propune idei de îmbunătățire.

Astfel, pe parcursul a 10 zile, tuturor angajaților aflați în poziții de management și pe poziții de execuție le-a fost distribuit un chestionar online, conceput de autorul lucrării. Menționez faptul că acest chestionar a cuprins întrebări diferite pentru fiecare dintre cele două categorii de angajați, în vederea obținerii unui set de date care să faciliteze atingerea obiectivelor propuse. Motivația acestei acțiuni a fost dată de faptul că în lipsa unei delimitări și structurare a întrebărilor de cercetare consider că nu s-ar fi obținut cele mai relevante rezultate, lumina căzând pe aspecte generale care nu facilitau înțelegerea percepțiilor privind comunicarea managerială, după cum este livrată sau recepționată.

Chestionarul a fost divizat în patru secțiuni principale prin care au fost delimitate următoarele direcții: modul de derulare al procesului de comunicare, identificarea gradului de satisfacție privind procesul de comunicare la locul de muncă, înțelegerea relației dintre stilul de comunicare și atmosfera de lucru și colectarea unor date demografice pentru a interpreta mult mai amănunțit anumite răspunsuri.

Anterior conceperii chestionarului și a enunțurilor întrebărilor, au fost stabilite câteva obiective de tipul SMART (specifice, măsurabile, accesibile, relevante și delimitate temporal) pentru a putea respecta planul lucrării. Obiectivele, deși similare cu cele ale lucrării, au cuprins identificarea unor particularități ale procesului de comunicare din compania Agrafics Communication: stabilirea raportului existent între management și restul angajaților; identificarea unui coeficient de interdependență între cele două categorii de poziții, în eventualitatea în care există una; investigarea legăturii între stilul de comunicare al managerului și percepția privind acțiunea de a da feedback.

Pentru prelevarea datelor a fost utilizat un eșantion de 120 de persoane, toți membrii în compania Agrafics Communication, atât pe poziții de management, cât și pe poziții de execuție. Procentajul acestora a fost de 45% manageri (54 subiecți) și restul membrii în echipele de proiect (66 subiecți). În cadrul companiei se lucrează pe sistem de echipe, în care, de regulă, există un manager cu experiență în implementare de proiecte. În egală măsură, eșantionul cuprinde atât angajați cu experiență de până la 6 ani în companie, cât și angajați recent integrați în echipă cu o vechime de minim 3 luni.

Analiza și interpretarea rezultatelor

Rezultatele cercetării au indicat un nivel de interes crescut față de întreg conceptul de comunicare organizațională. Secțiunea chestionarului intitulată Procesul de comunicare, a curpins același tip de întrebări pentru ambele categorii de poziții. În cadrul acestei secțiuni, a fost clarificată ideea de proces de comunicare din perspectiva angajaților Agrafics Communication, fiind punctate importanța și relevanța acesteia pentru progresul organizațional.

O întrebare care confirmă specificul activității companiei a fost cea prin care s-a definit conceptul de comnunicare și importanța acesteia percepută de angajați. Astfel, luând în considerare definiția conform căreia procesul de comunicare la nivel organizațional se definește ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor, răspunsurile au fost în unanimitate corelate cu valoarea „foarte important”. Din acest punct de plecare se poate observa faptul că angajații companiei pun un foarte mare accent pe ideea de interacțiune, mai ales în condițiile în care modul lor de lucru este foarte mult dependent de munca în echipă.

Această nevoie expusă prin procesul de comunicare este evidențiată și de aprecierile ridicate conform cărora în mediul de lucru există un proces eficient. Dovadă a fost prezența de note de 5 (60 de subiecți) și 4 (45 de subiecți), dar și 3 (15 subiecți), pe o scală unde 5 reprezenta cel mai mult, și 1 cel mai puțin eficient.

În ceea ce privește stilul de comunicare dominant, rezultatele au fost orientate aproape în unanimitate spre opțiunea „comunicare deschisă / informală între angajați, indiferent de poziție”. Acest fapt indică prezența unei puternici culturi organizaționale bazată pe interacțiunea între angajați, dispuși să soluționeze problemele pe care le întâmpină, apelând la suportul colegilor, indiferent de poziție. Se poate face aici o observație conform căreia în unele cazuri aceste aprecieri pozitive indică o nevoie mai mare de gestionare a procesului din partea angajaților care au ca responsabilități dezvoltarea internă a grupului și totodată menținerea unui mediu de lucru cât mai armonios posibil.

Părerile au fost împărțite la aprecierea tipului de comunicare formală identificat în cadrul companiei. Astfel, 33 de subiecți din poziții de execuție au optat pentru „Comunicare pe orizontală (interacțiunea este realizată la același nivel între manageri sau membrii departamentelor)”, în vreme ce restul au considerat prezența unei comunicări directe de tipul face-to-face. De observat aici este faptul că, o parte din acest grup de 66 de subiecți, mai precis 10 persoane, au optat și pentru mențiunea unui tip secundar de comunicare și anume: „Comunicare indirectă (prin utilizare de rapoarte, e-mailuri și alte documente oficiale)”.

Aceste diferențe între valori pot fi justificate prin stilul de lucru principal pe care îl adoptă fiecare în parte, dictat într-o oarecare măsură și de nevoile angajaților. Marea majoritate pun accentul pe comunicarea directă deoarece ritmul de lucru este unul bazat pe deadline-uri și atunci există probabilitatea ca aceștia să câștige mai mult timp colaborând astfel.

În schimb, managerii au optat pentru mai mult de un exemplu, astfel că rezultatele au relevat următoarea situație: „Comunicare de sus în jos (interacțiunea este inițiată de management) – 28 subiecți, „Comunicare de jos în sus (interacțiunea este inițiată de subordonați)” – 30 subiecți, „Comunicare pe orizontală (interacțiunea este realizată la același nivel între manageri sau membrii departamentelor) – 37 subiecți, „Comunicare directă (face-to-face)” – 54 subiecți și „Comunicare indirectă (prin utilizare de rapoarte, e-mailuri și alte documente oficiale)” – 45 subiecți.

Dacă părerile au fost ușor diferite la nivel de comunicare formală, în ceea ce privește comunicarea informală au fost adoptate doar două direcții de ambele părți și anume: 50% din totalul de respondenți au ales feedback informal, iar restul de 50% din total au ales varianta „Subiecte bazate pe interese comune referitoare (sau nu) la organizație”. Răspunsurile la acest tip de întrebare indică prezența unei interacțiuni complexe între angajați, care sugerează prezența unui profil de angajat cât se poate de concludent. Acest fapt poate fi favorizat și de lucrul constant în echipă, însă pentru a confirma această ipoteză este necesară o cercetare mai detaliată.

Raportările față de responsabilitățile privind strategia de comunicare internă au reieșit din răspunsurile la întrebarea comună: „Considerați necesară implementarea unor norme / reguli interne de comunicare în cadrul companiei în care lucrați?” Astfel, în această situație foarte puțini subiecți din categoria angajaților cu funcții de execuție au optat pentru varianta „da, cu siguranță” (10% din totalul de 66 de subiecți), restul opiniilor fiind împărțite între: „nu neapărat” – 75% și „depinde de situație” – 15%. Managerii, în schimb, au fost în unanimitate de acord cu varianta „da, cu siguranță”, înțelegând din acestea că ei se preocupă constant de interacțiunea dintre oamenii pe care îi au în subordine, fiind conștienți că nu este vorba despre un lucru volatil care nu necesită o gestiune echilibrată și riguroasă în egală măsură.

Opțiunea aleasă de manageri mai poate fi justificată și de nevoia de a integra noii angajați, pentru a împărtăți valori similare cu cele ale angajaților mai vechi și pentru a facilita fluxul de informații de tipul know-how dintre angajații cu experiență și cei recent acceptați în echipă.

O ultimă întrebare comună din această secțiune a vizat identificarea percepțiilor privind elementele comunicării cel mai frecvent întâlnite, dintre care amintim: ascultare pasivă, ascultare activă, interacțiune directă –(face-to-face, pauze și/sau ședințe), interacțiune folosind gadgeturi specifice (telefon, e-mail, fax etc), interacțiune indirectă prin folosirea unor terțe persoane. Conform datelor colectate, cel mai mult se pune accentul pe ascultarea activă (40% din totalul de 120 de subiecți) și pe interacțiunea indirectă utilizând mailul sau telefonul (60% din totalul de 120 de respondenți). Din acestea, poate fi formulată ipoteza că fluxul de comunicare este direct proporțional cu ritmul de lucru desfășurat, ipoteză care de altfel ar solicita investigații ulterioare pentru a putea fi confirmată.

În această secțiune, au existat și câteva întrebări particulare pentru fiecare categorie, realizate cu scopul de a identifica particularitățile comunicării pentru fiecare tipologie în parte. În acest caz, subiecții cu funcții de execuție au fost întrebați dacă sunt de părere că în companie este încurajată o comunicare deschisă cu superiorii, răspunsul lor fiind în proporție de 75% orientat către o opinie afirmativă – restul – 17 persoane – au optat pentru răspunsul „nu neapărat”, indicându-se astfel faptul că interacțiunea la nivel ierarhic este cel mai probabil susținută informal, prin relațiile intercolegiale formate și sedimentate în timp.

De altfel, aceste relații intercolegiale sunt atât de bine formulate încât foarte mulți (45 de subiecți) preferă să apeleze la colegi pentru a soluționa anumite dificultăți pe care le întâmpină, ajungând la manager doar în situații mai delicate. Aspectul menționat justifică prezența unui spirit de echipă favorabil dezvoltării organizaționale, pe termen lung, marea majoritate – 57 de subiecți – declarând că primesc toate informațiile de care au nevoie de la managerul de proiect, în vreme ce restul au bifat și informațiile primite de la colegii de departament.

Având în vedere faptul că prima secțiune a chestionarului s-a concretizat în definirea unei culturi de lucru puternic dezvoltată pe munca în echipă și pe un nivel de comunicare favorabil, în a doua secțiune s-a trecut de la cazul general la cel particular, vizând identificarea gradului de satisfacție al angajaților privind comunicarea la locul de muncă.

Întrebările în acest caz au avut enunț diferit cu scopul de a identifica opiniile fiecărei categorii în parte și de a putea trasa o paralelă de elemente comune sau contradictorii, în eventualitatea identificării acestora. În Tabelul 1. Opiniile subordonaților privind comunicarea cu superiorii, din Anexa 3, se poate observa faptul că oamenii știu la cine trebuie să apeleze pentru anumite subiecte și, în același timp, există suport atât din partea colegilor, cât și din partea managerilor. Au existat și cazuri de note mici, spre exemplu pentru afirmația „Oricine poate exprima o problemă și/sau nemulțumire către persoanele cu putere de decizie, iar acestea vor fi soluționate în timp util”, afirmație cu care 12 subiecți au fost puțin de acord, fapt ce poate fi analizat fie din perspectiva soluționării în timp util a inadvertențelor, fie în baza relațiilor pe care aceștia le au cu superiorii.

Părerile au fost favorabile în privința faptului că superiorii sunt persoane dispuse să asculte, fiind întregistrate valori de complet de acord în rândul a 37 de subiecți din totalul de 66. În ceea ce privește statutul de responsabil de comunicarea internă din cadrul companiei părerile au fost cvasi-simetric distribuite, fiind înregistrate valori aproape unitare pe fiecare categorie de răspuns. Acest ultim aspect poate fi considerat a fi un indicator al modului cum sunt expuse și înțelese rolurile și responsabilitățile în cadrul companiei sau poate o consecință a modului în care managerii își coordonează eficient echipele. Un alt aspect care poate reprezenta o realitate pentru cazul companiei Agrafics Communication este dat de faptul că gestionarea comunicării interne este atribuită fiecărei persoane cu rol de coordonare echipă, iar restul angajaților nu percep o diferențiere clară între acțiunile acestora și prezența unor strategii de comunicare internă.

Analizând informațiile expuse de manageri și prezentare în Tabelul 2. Opiniile managerilor privind comunicarea cu subalternii, din Anexa 4, reies atât puncte similare, cât și contrare între percepții la niveluri ierarhice diferite. De această dată, managerii consideră în unanimitate că fac o treabă bună în a recunoaște meritele angajaților, în vreme ce aceștia au avut opinii diferite. Faptul că există un număr de 27 de angajați care nu percep informații mereu cu claritate, este confirmat și de opinia a 19 manageri care nu consideră că derulează procesul de delegare condiții optime. Variațiile între notele de 3 (10 subiecți), 4 (16 subiecți), și 5 (28 subiecți) din categoria „dețin informațiile de care am nevoie pentru a-mi derula activitatea” pot fi într-o oarecare măsură înțelese prin prisma ideii conform căreia un manager lucrează cu un set mai mare de responsabilități printre care și gestionarea riscurilor și a elementelor neprevăzute care apar în diferite momente ale implemetării unui proiect sau a unei idei.

Acest aspect atestă recunoașterea abilităților de coordonare pe care managerii companiei le au, mai ales disponibilitatea de a veni în ajutorul oamenilor pe care-i coordonează. Fiind vorba despre un sistem de management complex, consider importantă pe viitor analiza gradului în care funcțiile de management sunt interconenctate cu cele de leadership, stimulând astfel interacțiunea constantă pe care managerii de proiect o au cu oamenii din echipele pe care le coordonează. Pe același nivel de percepție sunt și opiniile managerilor care abordează în unanimitate perspectiva relațiilor bazate pe încredere și încurajare în detrimentul celor limitate la probleme de serviciu, reci și impersonale sau chiar orientate strict către implementare de soluții. De aici rezultă o strategie bazată pe creștere și dezvoltare organică, prin intermediul căreia se înregistrează rezultate favorabile pe termen lung.

Realitatea expusă de situațiile în care se regăsesc cei mai mulți angajați, conform datelor incluse în Tabelul 3 din Anexa 5, indică faptul că există totuși un ehilibru între ceea ce oamenii fac și ceea ce li se solicită. Prin urmare, performanțele sunt susținute pe fondul unei culturi a respectului și a echipei, după cum confirmă un număr de 35 de subiecți care sunt complet de acord cu aceste viziuni. De observat este faptul că, la birou, indivizii sunt parțial de acord în cel mai mare număr (37 de subiecți), fapt ce indică posibilitatea apariției unor situații conflictuale, pe care cel mai probabil managerii le-au identificat și le păstrează în vizor.

Doar 23 dintre subiecții aflați pe poziții de execuție nu participă la situații conflictuale, fapt ce poate fi justificat și de diferitele cerințe care există între tipurile de proiecte pe care echipele le implementează și între nivelul de presiune care se pune pe realizarea anumitor proiecte în anumite condiții, mai mult sau mai puțin solicitante. În plus, cu toate că nivelul de comunicare este unul foarte bun, este de observat faptul că există angajați care necesită clarificări sau informații adiționale. Acest din urmă aspect justifică opinia critică a magerilor care nu dețin nici ei înșiși mereu toate informațiile de care au nevoie sau că încă există lucruri de îmbunătățit în modelul lor de a delega sarcini.

De la caz la caz, se pare că o parte din rezultatele de până acum sunt abordate și din perspectiva unei lipse de norme clare potrivite comunicării interne, mai bine de 40 de subiecți din rândurile celor aflați în poziții de execuție observând acest aspect.Realitatea expusă de situațiile în care se regăsesc cei mai mulți manageri, conform datelor incluse în Tabelul 4 din Anexa 6 a lucrării, indică faptul că există câteva raporturi de neconcordanță între informațiile dintre cele două grupuri. Managerii observă – în număr mai mare – situații conflictuale pe care subalternii nu le sesizează corect (30 subiecți manageri, versus 14 subiecți subalterni complet de acord cu prezența situațiilor conflictuale). Un motiv al acestei neconcordanțe este dat de faptul că o parte din manageri lucrează cu mai multe echipe și atunci au acces la un număr mult mai mare de conjuncturi, în vreme ce unele echipe rămân aceleași pe perioada mai multor proiecte, situațiile conflictuale fiind mai greu de perceput.

Cea de-a treia secțiune a lucrării a fost orientată către investigarea relației dintre stilul de comunicare și atmosfera de lucru. S-a mers pe această direcție din dorința de a înțelege mai bine ce anume îi motivează pe oameni, câte și ce elemente pot duce la diminuarea calității comunicării din cadrul companiei. Pentru a face o analiză interpretativă asupra celor două tipologii de funcții, și în cadrul acestei secțiuni au existat întrebări cu enunț ușor modificat.

În cazul subalternilor, au fost puse întrebări pentru a clarifica modul cum aceștia își percep managerul cu care interacționează cel mai des. Interesant a fost încă de la bun început identificarea în unanimitate a unui stil de tip rezolvare a problemelor, angajații considerând că managerul cu care lucrează și interacționează, urmărește soluționarea problemelor care apar. În comparație cu celelate stiluri propuse, și anume: de tip blamare (critică, acuză, identifică greșeli, caută vinovați), de tip informare – dirijare (oferă explicații, instrucțiuni, decizii) sau de tip convingere (urmărește obținerea unui acord sau implemetarea unei acțiuni), din unanimitatea răspunsurilor putem identifica câteva calități de leadership pe care managerul le folosește în activitatea sa. Acest aspect indică prezența unei situații fericite în care managerul obiectivează prin acțiunea, abilitățile și capacitățile sale și elemente specifice liderului, care evident îi sunt de folos în interacțiunea cu oamenii pe care îi coordonează.

Revenind la stările negative specifice comunicării, subalternii au declarat că identifică situații conflictuale la locul de muncă în următoarele proporții: 20% – o dată pe lună, 15% de mai multe ori pe săptămână, 25% o dată pe săptămână, 40% nu există conflicte la locul de muncă sau sunt într-o frecvență de tipul „de câteva ori pe an”. Această rată a conflictelor este argumentată din perspectiva că managerul fie reușește să evite conflicte (49 subiecți din totalul de 66), fie are capacitatea de a le aplana pe cele deja formate (58 subiecți din totalul de 66).

Analizând răspunsurile întrebărilor cuprinse în această secțiune a chestionarului, la itemul: „În ce măsură stilul de comunicare al managerului influențează mediul de lucru”, subiecții au răspuns după cum urmează: 43 subiecți consideră valabilă o dependență parțială față de stilul de comunicare al managerului, 8 subiecți au optat pentru o dependență mică față de stilul de comunicare al managerului, iar restul de 15 respondenți au considerat oportună versiunea de dependență totală față de stilul de comunicare al managerului. Aceste rezultate pot fi comentate și astfel: stilul de comunicare al managerului contribue direct la definirea condițiilor de lucru (15 din 66 de respondenți), la un nivel mediu (43 subiecți din 66) sau nu reprezintă un factor de influență prea mare asupra mediului de lucru (8 subiecți din 66). Chiar dacă pentru manageri item-ul a fost orientat către abordarea managementului general al companiei, reacțiile au fost destul de similare ca în cazul subiecților din primul grup. Astfel, aceștia au considerat că stilul de management influențează atmosfera de lucru în întregime (32 din 54 de subiecți) sau parțial (22 din 54 de subiecți).

Itemul privind feedback-ul oferit de manageri a indicat o tipologie axată pe nevoia de a soluționa diversele obstacole care apar în dezvoltarea unui proiect. În acest sens, subiecții aflați pe poziții de execuție au apreciat faptul că feedback-ul de cele mai multe ori este constructiv (35 subiecți din 66), dând impresia că este orientat către problemă și modul de lucru (45 subiecți din 66). 27 din subiecți au bifat și varianta că feedback-ul primit de la manageri îi face să se simtă prost pentru că au acționat într-un anumit mod.

Așa cum am precizat anterior, conflictele sunt mult mai ușor identificabile la nivel de management datorită faptului că managerii au la îndemână viziunea de ansamblu asupra modului cum funcționează compania ca întreg, nu la nivel individual sau grupal, cum se întâmplă în cazul subiecților de pe poziții de execuție. Important la nivel de feedback pentru manageri este abordarea orientată către acțiune, nu către persoană, pentru a putea genera un rezultat vădit de îmbunătățire într-o direcție, această perspectivă fiind preferată în unanimitate de cei 54 de subiecți. Raportarea poate fi atribuită puterii experienței care, în timp, demonstrează avantajele acordării unui feedback relevant și constructiv, mai ales în condițiile în care se urmărește încurajarea și susținerea angajaților.

Concluzii și limitele cercetării

În urma aplicării chestionarului în rândurile angajaților Agrafics Communication, s-a reușit atingerea majorității obiectivelor expuse la începutul lucrării, după cum urmează: au fost identificate date favorabile care au indicat un grad de satisfacție ridicat al angajatului față de comunicarea organizațională. Inadvertențele semnalate au dus la concluzionarea unor noi ipoteze pentru o cercetare mult mai amănunțită sau au fost atribuite faptului că eșanționul a cuprins doar un grup de angajați, dintre care o parte aveau experiență de lucru în companie de câteva luni. În aceste condiții, a devenit mai dificilă raportatea la un aspect general cum ar fi comunicarea organizațională.

Au fost identificate atât conflicte, cât și feedback-uri, asupra cărora nivelul de înțelegere este diferit în funcție de perspectiva asumată. În aceste condiții, managerii sunt cei care dețin un volum de informații mai mare și prin urmare au o altă abordare privind nevoile angajaților de dezvoltare, de relaționare sau de implementare a unor strategii de comunicare.

Legătura cu informațiile prezentate în literatura de specialitate poate fi argumentată prin faptul că managerii integrează printre abilitățile lor și pe cele ale unui lider, în vreme ce pentru angajați este importantă o relație deschisă cu superiorii, al căror stil de comunicare le influențează foarte mult activitatea și mediul organizațional în care lucrează.

Cu toate că există un raport susținut între management și funcțiile de execuție, consider că pentru cazul studiat este importantă clarificarea direcțiilor formale privind comunicarea, nu doar ceea ce funcționează la ora actuală la un nivel mult mai informal. În plus, a studia gradul de transparență cu care se desfășoară schimbul de informații poate deveni un atuu, mai ales pentru îmbunătățirea abilităților managerilor de a delega funcții și atribuții, fără să mai fie nevoie să se revină cu clarificări sau să se ajungă ca managerul să fie cel care deleagă și acționează deopotrivă.

În aceste condiții, printre limitările prezentei acțiuni de cercetare se numără: direcția generală de abordare a subiectului, nevoia de a corela răspunsurile angajaților cu nivelul lor de experiență în firmă și lipsa identificării unor situații concrete care ar fi putut duce la analiza eficienței comunicării manageriale în cadrul companiei, pe o perioadă de timp dată. Pentru un studiu cât mai concret și benefic pentru stilul de comunicare intern, este de recomandat studierea eficienței comunicării manageriale prin prisma unor elemente care reies din situații concrete, cu scopul de a păstra pe viitor ce funcționează și, eventual, de a înțelege mai bine care sunt punctele critice din perspectiva angajaților companiei.

Concluzii

Comunicarea reprezintă un proces complex de funcții, activități și corelații pe fundamentul căreia se construiesc variate medii de lucru organizaționale. Scopul principal este acela de a crea un mediu de lucru care să favorizeze reușita activităților strategice și operaționale la nivel organizațional.

Conform literaturii de specialitate, comunicarea organizațională prezintă câteva particularități prin care se diferențiază de acțiunea de a comunica în general. Aceste particularități sunt date de scopul interacțiunii – de a atinge obiectivele organizaționale asumate de toți membrii unei organizații – și dictate de instrumentele și tehnicile multivalente de gestionare. Astfel, în momentul în care este analizat conceptul de „comunicare organizațională” se poate vorbi despre comunicare formală sau informală, comunicare verbală, nonverbală și paraverbală, comunicare internă sau externă etc. De regulă, există un responsabil sau chiar o întreagă echipă care dezvoltă strategii de comunicare internă și le implementează pentru a îmbunătăți cultura organizațională, atmosfera de lucru și, implicit, performanțele angajaților.

Comunicarea managerială este deschisă mai multor unghiuri de analiză, printre care tipologia și/sau stilul de comunicare al managerului, modul de lucru, contextul de lucru, ritmul cu care sunt respectate termenele limită, abilitățile sau nevoile de dezvoltare ale oamenilor care fac parte din aceeași echipă etc. Comunicarea managerială nu se rezumă doar la un set de bune practici din partea managerului, ci și la o colaborare cu membrii echipei. Cu alte cuvinte, ajungem la nevoia de a studia stiluri eficiente de comunicare prin prisma unor strategii de comunicare axate pe interacțiune susținută între angajați, sub formă de feedback constructiv, spirit de colegialitate, soluționare a situațiilor de conflict și motivare.

Conform datelor obținute în urma anchetei sociologice pe bază de chestionar, am ajuns la concluzia că eficiența comunicării manageriale nu este doar un subiect de suprafață, axat pe simpla corelare a unor informații unidimensionale. Pentru a putea studia în detaliu eficiența unui anumit tip de comunicare managerială sunt importante atât înțelegerea contextului organizațional în care are loc comunicarea, cât și studierea strategiilor care au fost și / sau sunt implementate, actualizate în momentul studiului. Îmbrățișând o astfel de viziune, devine mult mai prolifică evidențierea unor aspecte funcționale și a elementelor care susțin eficiența comunicării manageriale în ansamblul său.

Pe acest palier, ca direcție viitoare de studiu, consider oportună derularea unei anchete sociologice pe bază de interviu (de profunzime) sau focus grup pentru a identifica aspectele de substrat aferente comunicării manageriale, oferindu-li-se, astfel, subiecților posibilitatea de a-și explicita pozițiile și de a oferi argumente edificatoare.

Bibliografie

Cărți:

1. Banerjee, M. (1995). Organization Behaviour (3rd Edition). New Delhi: Alied Publishers Limited.

2. Boone, L.E. și Kurtz, D.L. (2011). Contemporary Business 2010 Update. USA: John Wiley & Sons Inc.

3. Ernu, V. (2009). Ultimii eretici ai imperiului. București: Editura Polirom.

4. Gillis, T. (2011). The IABC Handboock of Organizational communication: A Guide To Internal Communication, Public Relations, Marketing and Leadership. (2nd Edition). San Francisco: John Wiley & Sons, Inc.

5. Keyton, J. (2011). Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences (2nd Edition). California: Sage Publications Inc.

6. Lacombe, F. (2005). Rezolvarea dificultăților de comunicare. Iași: Editura Polirom.

7. Maier, L.C. (2008). Politici și strategii în gestionarea conflictualității. București: Editura Universității Naționale de Apărare Carol I.

8. Mathis, R., Nica, P.C. și Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.

9. Mecu, Gh. (2001). Tehnica negocierii în afaceri. București: Editura Genicod.

10. Miller, K. (2015). Organizational Communication: Approaches and processes. (7th Edition). USA: Cengage Learning.

11. Moss, D. și DeSanto, B. (2011). Public Relations: A Managerial Perspective. London: Sage Publications Ltd.

12. Mumby, D.K. (2013). Organizational Communication: A Critical Approach. USA: Sage Publications Inc..

13. Niculae, T., Gherghiță, I și Gherghiță, D. (2006). Comunicarea organziațională și managementul situațiilor de criză. București: Editura Ministerului Administrației și Internelor.

14. Pânișoară, I.O. (2008). Comunicarea eficientă (ediția a 3-a, revăzută și adăugită). București: Editura Polirom.

15. Sengupta, S. (2011). Business and managerial communication. New Delhi: PHI Learning Private Limited.

16. Singla, R.K. (2010). Business Organisation and Management. New Delhi: V.K. (India) Enterprises.

17. Stanciu, S. și Ionescu, M. (2003). Managementul Resurselor Umane. București: Editura Comunicare.ro.

18. Ștefăroi, P. (2009). Teoria fericirii în asistența socială. De la managementul îngrijirii la managementul fericirii. Iași, Editura Lumen.

19. Tran, V. (2003). Teoria Comunicării. București: Editura Comunicare.ro.

20. Walker, A. (2011). Organizational Behaviour In Construction. Blackwell Publishing Ltd.

Articole:

21. Batista, E. (2014). Make Getting Feedback Less Stressful. Harvard Business Review. Disponibil la https://hbr.org/2014/08/make-getting-feedback-less-stressful.

22. Bersin, J. (2013). Time to scrap performance appraisals? Forbes Online, Leadership Section. Disponibil la http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/05/06/time-to-scrap-performance-appraisals.

23. Bordean, I. (2011). Unele considerente despre necesitatea comunicării manageriale. Galați: Universitatea „Danubius”. –

24. Conrad, D. și Newberry, R. (2011). 24 Business communication skills: attitudes of human resource managers versus business educators. American Communication Journal, 13(1), 4-23.

25. Hattie, J. și Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81-112. Disponibil la http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/resources/readings/power-feedback.pdf.

26. Rizescu, A. (2005). Aspecte Teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională. Disponibil la: http://www.armyacademy.ro/buletin/1_2005/a21.pdf.

27. Rusu, D. (2007). Conflictul organizațional surse și modalități de soluționare. Academia de Studii Economice din Moldova, Revista Economică, 59(3),

Anexe

Anexa 1.

Chestionar adresat persoanelor pe poziții de execuție

Numele meu este Tran Marius și realizez o cercetare prin intermediul căruia să pot analiza eficiența comunicării manageriale. Scopul acestui chestionar este de a colecta date în vederea constituirii secțiunii de cercetare și analiză necesare pentru finalizarea lucrării de licență.

Menționez că datele nu vor fi publicate și nu vor fi folosite în alt scop decât pentru redactarea secțiunii practice a lucrării. De asemenea, nu există răspuns greșit la oricare din întrebările de mai jos, motiv pentru care vă invit să completați și itemii deschiși.

Vă mulțumesc,

Secțiunea 1.

Procesul de comunicare

Având în vedere faptul că procesul de comunicare la nivel organizațional se definește ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei. Cât de important considerați a fi procesul de comunicare în viața de zi cu zi?

foarte important

important

nu prezintă importanță / îmi este indiferent

puțin important

deloc important

Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este cel mai puțin și 5 cel mai mult, cât de mult apreciați că există un proces de comunicare eficient în mediul în care lucrați?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Ce tip de comunicare este dominant în compania în care vă desfășurați activitatea?

comunicare formală

comunicare manager – angajat

comunicare angajat – manager

comunicare deschisă / informală între angajați, indiferent de poziție

există multe lipsuri la nivel de comunicare

4. Ce tip de comunicare formală din cele menționate mai jos îl regăsiți în interacțiunea de la locul de muncă?

Comunicare de sus în jos (interacțiunea este inițiată de management)

Comunicare de jos în sus (interacțiunea este inițiată de subordonați)

Comunicare pe orizontală (interacțiunea este realizată la același nivel între manageri sau membrii departamentelor)

Comunicare directă (face-to-face)

Comunicare indirectă (prin utilizare de rapoarte, e-mailuri și alte documente oficiale)

5. Ce tip de comunicare informală din cele menționate mai jos îl regăsiți în interacțiunea la locul de muncă?

Zvonuri

Materiale satirice scrise

Subiecte bazate pe interese comune referitoare (sau nu) la organizație

Feedback informal

Dezbateri de simpatie / antipatie față de o persoană / situație din organizație

6. Sunteți de acord că în organizația în care lucrați este încurajată comunicarea deschisă cu superiorii?

Da, cu siguranță

Nu neapărat

Depinde de situație

Nu este cazul

7. În momentul în care întâmpinați o dificultate cum o soluționați cel mai adesea?

apelând direct la managerul superior

apelând la colegi

din resurse suport oferite de companie

de la persoane din afara companiei

nu obișnuiesc să cer ajutorul

alte metode (a se specifica) ___________________________

8. Considerați necesară implementarea unor norme / reguli interne de comunicare în cadrul companiei în care lucrați?

Da, cu siguranță

Nu neapărat

Depinde de situație

Nu este cazul

9. Marea majoritate a informațiilor necesare pentru derularea activităților sunt furnizate de către:

administrator

director administrativ

manager de proiect

colegi de departament

alte surse (a se specifica)___________

10. Care din următoarele elemente ale comunicării îl considerați cel mai prezent în compania în care lucrați?

ascultare activă

ascultare pasivă

interacțiune directă (face-to-face, pauze, ședințe)

interacțiune folosind dispozitive specifice (telefon, e-mail, fax)

interacțiune folosind terțe persoane

alt element _________________________________________

Secțiunea 2.

Gradul de satisfacție privind procesul de comunicare la locul de muncă

1. Notați cu valori de la 0 la 5 (unde zero reprezintă inexistent, 1 cel mai puțin și 5 cel mai mult), în ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații:

_________În compania mea îmi este recunoscută munca de către manageri;

_________Comunic direct cu persoanele responsabile de anumite activități;

_________În compania mea există o comunicare bazată pe suport din partea colegilor de departament;

_________În compania mea există o comunicare bazată pe suport din partea managerilor;

_________Comunicarea cu managementul se bazează pe transparență;

_________Oricine poate exprima o problemă și/sau nemulțumire către persoanele cu putere de decizie, iar acestea vor fi soluționate în timp util;

_________În activitatea mea am acces clar la toate informațiile de care am nevoie;

_________Comunic la fel cu superiorii și colegii mei;

_________Consider că șeful este o persoană dispusă să asculte părerile sau sugestiile mele;

_________În compania în care lucrez există o persoană responsabilă de comunicarea internă;

2. Relațiile de muncă cu superiorii sunt:

limitate la probleme de serviciu

reci și/sau impersonale

normale

bazate pe încredere și încurajare

3. Comportamentul managerului cu care interacționați frecvent este:

cel mai adesea stresat și nervos

vulcanic

flegmatic

calm

cel mai adesea este dispus să ajute

4. Cât de des vă regăsiți în fiecare din situațiile enumerate mai jos:

5. Care din următoarele elemente considerați că afectează cel mai mult calitatea interacțiunilor din cadrul companiei în care lucrați?

lipsa respectului față de interlocutori, cu întreruperi constante

lipsa unor norme clare de comunicare internă

lipsa unei transparențe în comunicare

lipsa de încredere între manageri și angajați

ședințe lungi și neproductive

alt element _________________________________________

Secțiunea 3.

Relația dintre stilul de comunicare și atmosfera de lucru

Specificați care este stilul de comunicare al managerului cu care interacționați frecvent:

Stil de tip blamare (critică, acuză, identifică greșeli, caută vinovați)

Stil de tip informare – dirijare (oferă explicații, instrucțiuni, decizii)

Stil de tip convingere (urmărește obținerea unui acord sau implemetarea unei acțiuni)

Stil de tip rezolvare problema (urmărește soluționarea problemelor care apar)

În ce măsură considerați că atmosfera de la locul de muncă este influențată de interacțiunea cu managementul?

În întregime dependentă de stilul de comunicare al managerului

Parțial dependentă de stilul de comunicare al managerului

Nu este influențată în vreun fel prin comunicare

Puțin dependentă de stilul de comuniare al managerului

Cât de des identificați conflicte la locul de muncă?

O dată pe zi

De mai multe ori pe zi

O dată pe săptămână

De mai multe ori pe săptămână

O dată pe lună

Nu există conflicte la locul de muncă

Cum apreciați contribuția managementului în medierea conflictelor așa cum se derulează în prezent la locul dvs. de muncă?

Managerul este sursa conflictului

Managerul aplanează conflictele dintre colegi

Managerul reușește să evite conflicte

Managerul nu se implică în soluționarea conflictelor dintre colegi

Ce părere aveți de feedback-ul pe care îl primiți de la persoanele din poziții de management?

De cele mai multe ori este constructiv, deoarece mă ajută să corectez acolo unde e nevoie

Mă face să mă simt prost că am acționat într-un anumit mod

Mi se pare a fi foarte critic, orientat către persoana mea

Mi se pare că este orientat către modul de lucru, nu către persoana mea.

Secțiunea 4.

Date demografice

Nume ________________________

Vârsta __________

Sex: ____M ____F

Ultimele studii absolvite:

învățâmânt superior – licență

învățâmânt superior – masterat

liceu

învățământ post universitar

doctorat

post doctorat

Status social:

căsătorit(ă)

necăsătorit(ă)

Mediul de reședință

urban b) rural

Organizația/ compania în care activați în momentul de față __________________

Dețineți locul actual de muncă de ________________________ (a se menționa perioada de timp în număr de luni)

Tipul funcției ocupate la actualul loc de muncă:

Management ___ Execuție____

Venitul lunar de care dispuneți se încadrează între:

< 2000 ron

2100 – 2500 ron

2600 – 3500 ron

3600 – 4500 ron

> 4500 ron

Anexa 2.

Chestionar adresat managerilor

Numele meu este Tran Marius și realizez o cercetare prin intermediul căruia să pot analiza eficiența comunicării manageriale. Scopul acestui chestionar este de a colecta date în vederea constituirii secțiunii de cercetare și analiză necesar pentru finalizarea lucrării în care dezvolt acest subiect al comunicării interne dintre manageri și angajați.

Menționez că datele nu vor fi publicate și nu vor fi folosite în alt scop decât pentru a furniza informațiile necesare devoltării secțiunii practice a lucrării de licență. De asemenea nu există răspuns greșit la oricare din întrebările de mai jos, motiv pentru care vă invit să completați succint și acolo unde există solicitări pentru un răspuns liber.

Vă mulțumesc,

Secțiunea 1.
Procesul de comunicare

Având în vedere faptul că procesul de comunicare la nivel organizațional se definește ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei. Cât de important considerați a fi procesul de comunicare în viața de zi cu zi?

foarte important

important

nu prezintă importanță / îmi este indiferent

puțin important

deloc important

Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este cel mai puțin și 5 cel mai mult, cât de mult apreciați că există un proces de comunicare eficient în mediul în care lucrați?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Ce tip de comunicare este dominant în compania în care vă desfășurați activitatea?

comunicare formală

comunicare manager – angajat

comunicare angajat – manager

comunicare deschisă / informală între angajați, indiferent de poziție

există multe lipsuri la nivel de comunicare

4. Ce tip de comunicare formală din cele menționate mai jos îl regăsiți în interacțiunea de la locul de muncă?

Comunicare de sus în jos (interacțiunea este inițiată de management)

Comunicare de jos în sus (interacțiunea este inițiată de subordonați)

Comunicare pe orizontală (interacțiunea este realizată la același nivel între manageri sau membrii departamentelor)

Comunicare directă (face-to-face)

Comunicare indirectă (prin utilizare de rapoarte, e-mailuri și alte documente oficiale)

5. Ce tip de comunicare informală din cele menționate mai jos îl regăsiți în interacțiunea la locul de muncă?

Zvonuri

Materiale satirice scrise

Subiecte bazate pe interese comune referitoare (sau nu) la organizație

Feedback informal

Dezbateri de simpatie / antipatie față de o persoană / situație din organizație

6. Considerați necesară implementarea unor norme / reguli interne de comunicare în cadrul companiei în care lucrați?

Da, cu siguranță

Nu neapărat

Depinde de situație

Nu este cazul

7. Care din următoarele elemente ale comunicării reușiti să integrați în activitatea profesională?

ascultare activă

ascultare pasivă

interacțiune directă (face-to-face, pauze, ședințe)

interacțiune folosind dispozitive specifice (telefon, e-mail, fax)

interacțiune folosind terțe persoane

alt element _________________________________________

Secțiunea 2.
Gradul de satisfacție privind procesul de comunicare la locul de muncă

1. Notați cu valori de la 0 la 5 (unde zero reprezintă inexistent, 1 cel mai puțin și 5 cel mai mult), în ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații:

_________În activitatea mea recunosc munca și meritele subalternilor mei;

_________Comunic direct cu persoanele responsabile de anumite activități;

_________Deleg sarcini clare și precise;

_________Comunicarea cu echipa mea / oamenii din subordine se bazează pe transparență;

_________Oricine poate exprima o problemă și/sau nemulțumire către mine, iar acestea vor fi soluționate în timp util;

_________În activitatea mea am acces clar la toate informațiile de care am nevoie;

_________Ofer toate informațiile de care subordonații mei au nevoie spre a-și derula activitățile cu succes;

_________Mă consider a fi o persoană dispusă să asculte părerile sau sugestiile celorlalți;

_________Nu sunt responsabil cu comunicarea internă;

2. Relațiile de muncă cu subalternii sunt:

limitate la probleme de serviciu

reci și/sau impersonale

normale

bazate pe încredere și încurajare

orientate către implemtare soluții, nu critică

3. Cât de des vă regăsiți în fiecare din situațiile enumerate mai jos:

4. Care din următoarele elemente considerați că afectează cel mai mult calitatea interacțiunilor din cadrul companiei în care lucrați?

lipsa respectului față de interlocutori, cu întreruperi constante

lipsa unor norme clare de comunicare internă

lipsa unei transparențe în comunicare

lipsa de încredere între manageri și angajați

ședințe lungi și neproductive

alt element _________________________________________

Secțiunea 3.
Relația dintre stilul de comunicare și atmosfera de lucru

Specificați care este stilul de comunicare dominant la nivel de management:

Stil de tip blamare (critică, acuză, identifică greșeli, caută vinovați)

Stil de tip informare – dirijare (oferă explicații, instrucțiuni, decizii)

Stil de tip convingere (urmărește obținerea unui acord sau implemetarea unei acțiuni)

Stil de tip rezolvare problemă (urmărește soluționarea problemelor care apar)

În ce măsură considerați că atmosfera de la locul de muncă este influențată de interacțiunea cu managementul?

În întregime dependentă de stilul de comunicare al managerului

Parțial dependentă de stilul de comunicare al managerului

Nu este influențată în vreun fel prin comunicare

Puțin dependentă de stilul de comuniare al managerului

Cât de des identificați conflicte la locul de muncă?

O dată pe zi

De mai multe ori pe zi

O dată pe săptămână

De mai multe ori pe săptămână

O dată pe lună

Nu există conflicte la locul de muncă

Ce părere aveți de feedback-ul pe care îl primiți de la persoanele din poziții de management?

De cele mai multe ori este constructiv, deoarece mă ajută să corectez acolo unde e nevoie

Mă face să mă simt prost că am acționat într-un anumit mod

Mi se pare a fi foarte critic, orientat către persoana mea

Mi se pare că este orientat către modul de lucru, nu către persoana mea.

Secțiunea 4.
Date demografice

Nume ________________________

Vârsta __________

Sex: ____M ____F

Ultimele studii absolvite:

învățâmânt superior – licență

învățâmânt superior – masterat

liceu

învățământ post universitar

doctorat

post doctorat

Status social:

căsătorit(ă)

necăsătorit(ă)

Mediul de reședință

urban b) rural

Organizația/ compania în care activați în momentul de față __________________

Dețineți locul actual de muncă de ________________________ (a se menționa perioada de timp în număr de luni)

Tipul funcției ocupate la actualul loc de muncă:

Management ___ Execuție____

Venitul lunar de care dispuneți se încadrează între:

< 2000 ron

2100 – 2500 ron

2600 – 3500 ron

3600 – 4500 ron

> 4500 ron

Anexa 3.

Tabel 1. Opiniile subordonaților privind comunicarea cu superiorii

Legenda notelor: 0 = inexitent, 1 = cel mai puțin de acord, 5 = cel mai mult de acord.

Anexa 4.

Tabel 2. Opiniile managerilor privind comunicarea cu subalternii

Legenda notelor: 0 = inexitent, 1 = cel mai puțin de acord, 5 = cel mai mult de acord.

Anexa 5.

Tabel 3. Regăsirea subalternilor în situațiile expuse

Anexa 6.

Tabel 4. Regăsirea managerilor în situațiile expuse