Eficienta Comunicarii In Cadrul Organizatiei

EFICIENȚA COMUNICĂRII

ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

CUPRINS

INTRODUCERE

I.COMUNICAREA ȘI ORGANIZAȚIILE – CONCEPT, DEFINIRE

1.1 Comunicarea. Definire

1.2 Comunicarea verbală

1.4 Comunicarea și organizațiile. Definire

II.STILURI DE COMUNICARE

III.COMUNICAREA FORMALĂ ȘI INFORMALĂ ÎN ORGANIZAȚII

3.1 Comunicarea formală

4.1.1 Comunicarea descendentă

3.1.2 Comunicarea ascendentă

3.1.3 Comunicarea orizontală

3.2 Comunicarea informală

IV. COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI COMUNICAREA INTERNĂ ÎN ORGNIZAȚIE

4.1 Puterea în organizații: obiective și traiectorii personale

4.2 Cum să ne purtăm cu colegii dificili

4.3 Comportamentul neprofesional

V. RELAȚA ȘEF- SUBALTERNI

5.1 Repartizarea sarcinilor

5.2 Motivarea angajaților

VI. CONCLUZII

VII. STUDIU DE CAZ

7.1 Scurt istoric

7.2 SC. Ax Perpetuum Impex SRL. – ORGANIZARE ȘI RESURSE UMANE

7.3 Ipoteze

7.4 Metoda și instrumentul:

7.5 Eșantionul

7.6 Chestionarul nr. 1

7.7 Chestionarul nr. 2

7.7 Rezultatele chestionarelor și interpretarea lor

7.8 Interpretarea răspunsurilor

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Două elemente ale vieții noastre cotidiene sunt în mod fundamental legate de studiul organizațiilor și comportamentului organizațional: cu toții facem parte din organizații, în cadrul cărora interacționăm zilnic cu alte persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre personale, dar și la îndeplinirea funcțiilor ce ne sunt atribuite.

Faptul că nu poate trăi singură, izolată, fiind obligată la interacțiune și asociere cu semenii pentru a-și putea satisface nevoile, pentru a-și atinge scopurile, este determinant pentru ființa umană. Un individ nu ar putea supraviețui prea mult de unul singur. De aceea se asociază cu alți oameni pentru a obține cele necesare vieții și pentru a face față provocărilor și pericolelor din jur, și, de obicei își întemeiază o familie (sau o altă formă instituționalizată de conviețuire cu alte persoane) pentru a găsi siguranță, sprijin emoțional și material în perioadele de vulnerabilitate. Dacă ar fi sa ne imaginăm un individ care ar încerca sa supraviețuiască de unul singur, ne-ar apărea în fața ochilor probabil o persoană sălbatică. Asocierea și interacționarea indivizilor care au beneficiat de o oarecare educare, cooperare și coordonare au permis progresul extraordinar din știință și cunoaștere ce caracterizează societatea modernă, o societate o arganizațiilor.

Omul are nevoia, capacitatea și privilegiul de a lua decizii, de a alege între diverse alternative. Având componente raționale și subiective, noi sau deja intrate în rutină, deciziile ce ne caracterizează viața cotidiană din momentul în care alegem între a ne ridica din pat dimineața sau a mai lenevi puțin și până când ne hotărâm să încheiem ziua de lucru închizand cartea, televizorul sau stingând lumina. Desigur multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere și ca atare confortabile, în timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esențiale. Alegerile sau deciziile noastre sunt însă esențiale pentru a ne individualiza ca ființe raționale, caracterizate de liber arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea înconjurătoare, de a ne stabili scopuri, obiective și modalități prin care să le atingem.

Aspectele relevante cu privire la comunicarea interpersonală și la cea organizațională se regăsesc în organizațiile de toate profilurile și mărimile. Intensitatea manifestării aspectelor pozitive sau negative în organizațiile din diferite țări este influențată, îndeosebi, de modelul socio-cultural al acestora și de nivelul dezvoltării lor socio-economice.

Pentru organizațiile de orice fel din România, dar mai ales pentru cele cu profil economic, tranziția la economia de piață, la statul de drept și la economia europeană cultural și informațional intensivă face ca tema comunicărilor interpersonale și organizaționale să fie mai complexă și mai extinsă decât cea specifică organizațiilor care operează în economiile stabile și dezvoltate. Registrul mai larg al problematicii menționate este determinat de cerințele suplimentare ale perfecționării comunicărilor organizaționale pentru a le transforma într-un instrument eficace de coordonare a unor activități mult mai dinamice și mai sensibile la influențele unui mediu caracterizat și el printr-un dinamism accentuat.

Ipoteze:

Comunicarea se corelează cu dezvoltarea relațiilor existente în cadrul unei organizații.

Realizarea unui antrenament al comunicării creeează un teren favorabil dezvoltării relațiilor și performanțelor profesionale ale angajaților.

În această lucrare vorbesc despre interacțiunea dintre persoanele care fac parte din cadrul unei organizații. Comunicarea este o stradă cu două sensuri. Eu reacționez față de o persoană, iar persoana respectivă reacționează față de mine. Nu suntem în măsură să controlăm comportamentul celorlalți, dar dacă reușim să ne controlăm propriul comportament și să dezvoltăm tehnici de comunicare eficiente, îi putem influența pe ceilalți într-o manieră pozitivă. Putem transforma comportamentul lor și pe al nostru, în cazul în care este dificil, într-un comportament civilizat și constructiv. Lucru care cu siguranță ne va aduce tuturor satisfacții.

În primul capitol se definesc noțiunile de comunicare și organizație. La nivel uman comunicarea este un mecanism esențial al socializării și o formă de interacțiune. Se subliniază faptul că acțiunea socială trebuie să fie negociată printr-un procedeu, iar acest procedeu este comunicarea. În continuare s-au prezentat principalele caracteristici ale comunicării nonverbale și verbale, s-au evidențiat distincțiile și asemănările dintrele cele două mari tipuri de comunicare umană: comunicarea verbală și cea nonverbală, s-a definit termenul de organizație, caracteristicile esențiale ale organizațiilor și cele două mari teorii ale acestora.

În capitolul trei sunt prezentate stilurile de comunicare. Astfel orice situație de comunicare este unică și specifică fiecărui vorbitor deoarece implică o serie de factori particulari celor care iau parte la proces.

În capitolul patru se definește comunicarea formală și informală în cadrul unei organizații. Comunicarea în cadrul organizației rămâne de multe ori o necunoscută din cauză că este considerată un aspect implicit al procesului de lucru. Acest capitol se referă la măsura în care comunicarea formală și informală se îmbină în decursul activităților și la evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia.

Dintre multiplele variabile care intervin în organizații, comportamentul este poate aspectul care iese cel mai mult în evidență. Teme de comportament precum: stresul, influența personală, participarea diferențiată la sarcinile de grup și mai ales conflictele reprezintă probleme recunoscute dar nerezolvate în cadrul organizațiilor, iar aceste lucruri sunt tratate în capitolul cinci.

În capitolul șase se vorbește despre relația dintre șef și subaltern, despre motivele care contribuie la lipsa satisfacției și motivaței la locul de muncă. Arta de a fi condus constă în capacitatea de a accepta acele sugestii care te pot ajuta să-ți îmbunătățești performanțele. Indiferent dacă aceste sugestii ajung la noi sub formă de critici sau corecții, trebuie să învățăm să le abordăm într-o manieră pozitivă.

COMUNICAREA ȘI ORGANIZAȚIILE – CONCEPT, DEFINIRE

1.1 Comunicarea. Definire

Deși studiul comunicării poate fi identificat încă din Antichitate – Atena, Roma, Alexandria au fost centre cheie ale studiului retoricii – numai în secolele XIX-XX se poate vorbi de constituirea unei discipline. Conceptul de comunciare este folosit în diverse științe astfel încât se pot identifica foarte multe definiții ale sale.

Comunicarea este o caracteristică de bază a vieții umane. Comunicarea nu înseamnă numai transmiterea de informații, fără ca cei angajați în proces să nu comunice. Numai dacă aceștia sunt atenți la spusele celorlalți și hotărăsc împreună cum trebuie să procedeze putem spune că aceștia într-adevar comunică. Comunicare are loc numai în momentul în care emițătorul și receptorul înțeleg mesajele transmise și ajung la un consens .

Este dificil să se definească noțiunea de comunicare datorită faptul că este un fenomen complex. În esență, comunicarea este procesul prin care se transmite de către un emițător un mesaj, printr-un canal de comunicare, unui receptor.

Literatura de specialitate oferă mai multe definiții termenului de comunicare umană:

– “arta transmiterii informațiilor, ideilor și atitudinilor de la o persoană la alta”

– “trecerea unei informații de la un emițător la un receptor”

– “a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune”

– “un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei verbali), cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)”

– “toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele umane”

Comunicarea umană are specificul ei bazându-se pe procese psiho-sociale complexe și anume: 1. Procese psihice (gândirea, afecțiunea, reprezentarea); 2. Procese sociale (coduri, semnificații, norme și reguli ce folosesc semne). La nivel uman comunicarea este un mecanism esențial al socializării și o formă de interacțiune, stând la baza construcției omului ca parte a societății.

Comunicarea constă într-un emițător care codifică și emite mesaje, un destinatar care primește , decodifică și răspunde (feedback).

Emițătorul este persoana care vorbește și în responsabilitatea căreia se află conceperea, alcătuirea și transmiterea unui mesaj către un destinatar. În cadrul organizației, emițătorul poate fi un manager, un subordonat, un compartiment sau oragnizația în ansamblu. Rolul emițătorului în procesul de comunicare este esențial, întrucât el este cel ce alege destinatarul mesajului pe care intenționează să îl transmită, stabilește limbajul în care va fi transmis și canalul de comunicare.

Receptorul este acea persoană care ascultă și în responsabilitatea căreia se află urmărirea mesajului și feedback-ul care să ateste receptarea acestuia.

Orice comunicator are competențe de emițător și receptor și îndeplinește ambele roluri pe parcursul unui dialog. El acționează ca emițător cu conștiința faptului că va fi la rândul său receptor și ca receptor, știind că va fi următorul emițător. Acest dublu rol semnifică, dincolo de interesul de a împărtăși un gând, o simțire, o informație, atitudinea politicoasă și cooperantă a interlocutorilor. Preocuparea pentru buna înțelegere a mesajului și pentru buna relație cu partenerul de dialog îl determină pe emițător să își construiască replica nu numai în funcție de ceea ce intenționează să comunice, ci și în funcție de estimarea capacității și a dispoziției de receptare a interlocutorului. Numai omul are această maleabilitate a adaptării replicii la destinatar.

Codul reprezintă un ansamblu de semne care se utilizează conform unor anumite reguli. Ansamblul de semne din componența unui cod este însoțit de reguli de utilizare a semnelor pe baza cărora se poate codifica și decodifica un anumit conținut. Codurile fac parte dintr-un fond material al comunicării, care face posibilă exprimarea gândurilor și trăirilor celor care comunică (codul limbii, codul gestual, codul semnelor de circulație, codul Morse, codul bunelor maniere).

Codificarea reprezintă operația prin care inițiatorii comunicării își “traduc” ideile în seturi de simboluri (limbaj). Prin codificare, emițătorul își traduce ideea, decizia, informația etc. Într-o formă pe care destinatarul mesajului este capabil să o înțeleagă. Folosirea în cadrul codificării a unor simboluri care au aceeași semnificație pentru emițător și pentru receptor este indispensabilă pentru înțelegerea reciprocă. În organizație forma cea mai frecventă de codificare este cea a limbajului.

Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează de semne care se utilizează conform unor anumite reguli. Ansamblul de semne din componența unui cod este însoțit de reguli de utilizare a semnelor pe baza cărora se poate codifica și decodifica un anumit conținut. Codurile fac parte dintr-un fond material al comunicării, care face posibilă exprimarea gândurilor și trăirilor celor care comunică (codul limbii, codul gestual, codul semnelor de circulație, codul Morse, codul bunelor maniere).

Codificarea reprezintă operația prin care inițiatorii comunicării își “traduc” ideile în seturi de simboluri (limbaj). Prin codificare, emițătorul își traduce ideea, decizia, informația etc. Într-o formă pe care destinatarul mesajului este capabil să o înțeleagă. Folosirea în cadrul codificării a unor simboluri care au aceeași semnificație pentru emițător și pentru receptor este indispensabilă pentru înțelegerea reciprocă. În organizație forma cea mai frecventă de codificare este cea a limbajului.

Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat, îi asociază o semnificație și încearcă să descopere intenția inițiatorului. Operația este influențată de modul în care receptorul interpretează simbolurile folosite la transmiterea mesajului, de corespondența semnificației acestor simboluri pentru emițător și pentru receptor, precum și de ceea ce îl așteaptă de la mesajul primit (ultimul factor de influență este explicat de faptul că, de regulă, oamenii receptează mesajele care corespund așteptărilor lor și le ignoră pe cele care nu corespund acestor așteptări)

Mesajul este structura materială realizată din semne, dispuse conform regulilor specifice unuia sau mai multor coduri pentru a exprima ceea ce un emițător intenționează să transmită unui receptor. Pentru elaborarea mesajului, vorbitorul parcurge câteva faze: conștientizarea intenției de comunicare, conturarea conținutului, găsirea celor mai potrivite cuvinte pentru exprimarea acestuia, proiectarea enunțării, enunțarea propriu-zisă. De asemenea receptorul trece și el prin câteva faze în interpretarea mesajului: percepe semnele, le recunoaște, le decodifică, selectează datele ce se pretează la asimilare, emite semnale, dă un feedback corespunzător înțelegerii mesajului.

Canalul este calea de transmitere a mesajului dinspre un emițător spre receptor. Cele mai folosite canale sunt cele perceptive în dialogul uzual și anume auditiv și vizual.Canalul poate consta într-o varietate apreciabilă de forme: comunicarea verbală față-n-față, prin telefon, transmiteri de faxuri și e-mailuri etc. În funcție de formalizarea lor, canalele de comunicare pot fi formale, oficiale care se suprapun relațiilor prescrise prin structura organizatorică în sensul că pe ele se vehiculează mesaje între funcții, posturi și compartimente, sau informale, neoficiale, corespunzătoare structurii informale existente în orice organizație; de regulă, pe canale informale mesajele sunt vehiculate mai rapid decât pe cele formale. În dialogul direct se interferează într-un enunț mesaje transmise concomitent pe mai multe canale – auditiv, vizual, olfactiv, tactil, în timp ce în dialogul indirect, prin telefon, se comunică doar prin canal auditiv. În cazul videotelefonului, indiferent de distanța la care se află interlocutorii, se realizează transmiterea mesajului pe două canale: auditiv și vizual.

Bruiajul sau noțiunea de zgomot desemnează o dereglare de ordin fizic survenită în cursul transferului de informații.

Barierele informaționale sunt toate deficiențele care apar în procesul comunicării (de la factori fizici, precum proasta acustică a sălii, întreruperea covorbirii telefonice, la factori lingvistici, ca folosirea argoului, jargonului în contexte neadecvate, la factori socio-culturali precum enunțuri deplasate adresate unor persoane sensibile la anumit tip de mesaje din considererente religioase, politice).

Sintetizând elementele care pot interveni în procesul de comunicare și care reduc fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj enumerăm barierele:

la nivelul emițătorului și al receptorului:

– starea emoțională a receptorului;

– rutina care influențează receptivitatea;

– imaginea de sine a receptorului și a emițătorului și imaginea despre interlocutor;

– caracterizarea diferită a situației de comunicare de către emițător și receptor;

– lipsa atenției în receptarea mesajului;

– concluzii pripite asupra mesajului;

– lipsa de interes a receptorului față de mesaj;

– sentimentele și intențiile participanților la situația de comunicare;

– emiterea de presupoziții, idei preconcepute;

la nivel de limbaj

– aceleași cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special datorită diferențierilor în planul pregătirii și al experienței;

– dificultăți de exprimare;

– exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător;

– utilizarea de cuvinte sau expresii confuze;

la nivelul contextului

– context fizic necorespunzător (poluare fizică ridicată);

– suporți informaționali necorespunzători

Feedback-ul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea informației, o aprobare sau chiar tăcerea. Funcțiile feedback-ului includ informarea partenerului, corectarea mesajului și întărirea sau recunoașterea primirii mesajului de către destinatar. Apelarea în procesul de comunicare la feedback este opțională, dar trebuie să se țină seama de faptul că eficacitatea depinde apelarea la această conexiune. Pentru mesajele importante această condiție este inerentă. În cele mai multe situații de comunicare feedback-ul este mai mult implicit, foarte puține replici verbale putând fi privite ca expresie directă a reacției la replica anterioară. Totuși reacția este așteptată de emitent și dacă este sesizată de acesta devine un factor decisiv pentru modul cum evoluează un dialog. Un feedback potrivit stimuleaza interlocutorii determinând continuarea discuției, în timp ce un feedback negativ poate inhiba emițătorul, periclitând până la blocare dialogul.

În orice caz feedback-ul nu este numai un important factor de control al înțelegerii ci și un element prin care se poate demonstra caracterul circular al transmiterii mesajului, mesaj care se întoarce de cele mai multe ori parțial la autor, în varianta reconstituită din semnele de răspuns ale receptorului.

1.2 Comunicarea verbală

Comunicarea verbală- este transmiterea de informații prin intermediul mesajelor orale. În general capacitatea de a construi un mesaj verbal clar și bine structurat depinde de mai multe variabile: exactitatea și stăpânirea de cunoștințe, un mod clar și deschis de abordare, ordonarea ideilor, calitatea demonstrației, forța de convingere, capacitatea de a dialoga. Problemele cel mai des întâlnite în situața unei expuneri verbale se referă la: dicție (consoane omise, probleme de pronunție), abuz de interjecții sau de ticuri verbale, gestionarea deficitară a timpului prin introduceri foarte ample sau prin alunecări de la subiect, repetiții sau reluarea formulării temei, așa cum este propusă în titluri sau subtitluri.

Comunicarea verbală poate fi analizată dacă se ține cont de următorii factori:

intensitatea sunetelor care indică energia individului și trăsături precum hotărârea, fermitatea, autoritatrea, calmul și încrederea în sine. Astfel o voce puternică denotă energie, siguranță de sine, iar o voce cu intensitate scăzută indică lipsă de energie, eventual oboseală, nesiguranță, emotivitate, nehotărâre.

Fluența sau caracterul continuu sau discontinuu al vorbirii denotă abilitatea găsirii cuvintelor potrivite sau termenilor adecvați ideii dorite ceea ce presupune rapiditate și precizie din punct de vedere cognitiv. Vorbirea lipsită de fluență, întreruptă de pauze frecvente, denotă dificultăți de conceptualizare.

Viteza exprimării constituie de cele mai multe ori o caracteristică temperamentală, dar depinde și de gradul de cunoaștere a persoanei respective. Lipsa de viteză în vorbire nu însemnă și lipsa fluenței.

Intonația este specifică celor cu un fond afectiv bogat care tind conștient sau nu să-și impresioneze afectiv interlocutorii. Dimpotrivă, intonația plată și monotonă înseamnă un fond afectiv sărac sau inhibiții comportamentale.

Pronunția defectuoasă se regăsește de obicei la temperamentele extreme, la colerici, melancolici, manifestându-se prin eliminarea din cuvinte a unor sunete, înlocuite cu gesturi sau mimică, prin sonoritate scăzută și sunete confuze la finalul frazei.

Comunicarea scrisă implică un control conștient asupra elementelor informale, expresive și formale care formează conținutul mesajului și totodată prezentarea clară a argumentelor și a motivațiilor. Spre deosebire de comunicarea verbală, comunicarea scrisă nu permite exercitarea unui control asupra receptării, feedback-ul fiind întârziat sau inexistent. Înainte de a începe comunicarea în scris este nevoie de adoptarea unei atitudini responsabile cu privire la ceea ce va fi scris, ordonarea ideilor, stabilirea lungimii textului, planificarea conținutului.

Planificarea comunicării scrise presupune:

stabilirea obiectivului – ceea ce se încearcă a se spune prin mesaj

suma de informații, de idei care urmează a fi transmise selectate în funcție de importanța și relevanța semnificațiilor

ordonarea informațiilor din punct de vedere logic, cronologic, spațial, din perspectiva importanței, cauză și efect, tematic

structurarea unui plan

Comunicarea nonverbală

Orice mișcare poate furniza informații despre stările fizice sau psihice ale persoanei, dincolo de cultura sau societatea în care acesta își desfăsoară activitatea. Cu excepția cazurilor de boală, mișcările umane nu sunt întâmplătoare. Ele reflectă realitatea momnetului. Abilitatea descifrării mesajelor corpului este universal umană. Rolul comunicării nonverbale este adesea minimalizat, chiar dacă ponderea mesajelor nonverbale emise de un individ este mult mai mare decât cea verbală.

Conștient sau inconștient, intenționat sau neintenționat trimitem și primim mesaje nonverbale, iar pe baza acestora emitem judecăți și luăm decizii pentru noi și pentru ceilalți., în ceea ce privește experiențele proprii și experiențele altora.

Comunicarea nonverbală implică suma stimulilor prezenți în contextul unei situații de comunicare, generați de individ și care conțin un mesaj potențial. Raportând comunicarea nonverbală la cea verbală reies anumite similitudini și diferențe.

Similitudini:

atât comunicarea verbală cât și cea nonverbală se bazează pe un set de simboluri acceptate cultural

atât comunicarea verbală cât și cea nonverbală sunt produse de indivizi și sunt subiective și personale

de cele mai multe ori semnificațiile atașate indicilor verbali și nonverbali sunt similare

Diferențe:

comunicarea nonverbală este guvernată de factori biologici, fiind în consecință, mai dificil de controlat

comunicarea nonverbală este continuă pe când cea verbală este segmentată: orice propoziție are un început și un sfârșit

comunicarea nonverbală este învățată mai târziu decât cea verbală

mesajele nonverbale au un impact emoțional mai puternic

Limbajul corpului – exprimă o atitudine în raport cu ceilalți. Astfel sentimentele de prietenie sunt corelate cu aplecarea corpului înainte, cu orientarea către partener și cu relaxarea corpului. Constituie un mod de relaționare care oferă informații despre atitudinea, emoțiile, gradul de curtoazie, implicarea afectivă și statutul social pe care indivizii cred că îl dețin sau pe care și-l revendică. Postura corpului comunică intensitatea cu care un individ este implicat în ceea ce reprezintă, în ceea ce spune sau face interlocutorul. Modul îm care privim și suntem priviți corelează cu nevoia de aprobare, acceptare, încredere și prietenie.

Pentru exemplificare redăm câteva exemple:

Limbajul spațiului / proxemica – are ca obiect de studiu relațiile spațiale ca mod de comunicare, jocul teritoriilor, modul diferit de a percepe spațiul în diferite culturi, efectele simbolice ale organizării spațiului și distanțele fizice. Limbajul spațiului are cinci dimensiuni: amplitudine, înălțime, apropiere – depărtare, înauntru – în afară, grad de intimitate. În majoritatea culturilor europene, dimensiunea spațială a comunicării este interpretată după Edward Hall în funcție de patru distanțe:

distanța intimă :

– modul apropiat al sexului și al luptei, vocea are un rol minor

– modul îndepărtat (15-40 cm), al mirosului, al parfumului și al vocii șoptite

distanță personală :

-modul apropiat (45-75 cm), al parfumului, al vocii normale și al relațiilor familiare

-modul îndepărtat (75-125 cm) reprezintă limita parfumului și a contactului fizic cu celălalt, specific discuțiilor obișnuite, salutului de sosire și de rămas bun, permite privirea de sus până jos și vocea normală

distanța socială :

-modul apropiat (125-210 cm) al negocierii și al relațiilor profesionale, permite comunicarea verbală fără contact fizic

-modul îndepărtat (210-360 cm) implică un coeficient ierarhic și necesita voce mai puternică

distanța publică:

-modul apropiat (360-750 cm) în care locotorul joacă un rol social (profesor – student); privirea nu mai fixează, iar comunicarea interpersonală se diminuează

-modul îndepărtat (peste 750 cm), specific relației între actor și spectatori pasivi, interlocutorul devine simplu receptor al unei comunicări tip spectacol; feedback-ul este redus la minimum, iar discursul este formalizat și gesturile stereopizate.

Desigur, un spațiu strâmt face dificilă concentrarea asupra comunicării, ca atare, deseori, în timpul unei conversații, ne putem surprinde în situația de a face un pas înainte sau înapoi pentru a ne regla acest spațiu la distanța adecvată spațiului personal. Apropierea exagerată poate transmite amenințare sau relații de natură strict personală, iar depărtarea excesivă poate comunica aroganță, revendicarea importanței și statut social superior.

Geografia locului orientează comunicarea: poziția față în față încurajează relații de opoziție, în timp ce poziția unul lângă altul atenuează dependența instituțională. Poziția cea mai confortabilă, deoarece oferă participanților unghiuri de refugiu, este cea la 45 de grade. În general spațiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde și intime, iar cele ample sunt asociate cu puterea, statutul și importanța. Din acest motiv, spațiile ample, înalte și cu mobilier masiv intimidează. Rezultă că aranjarea inspirată a spațiului poate asigura confortul și dispoziția interlocutorlui și poate influența situația de comunicare în ansamblu.

Vestimentația trebuie privită ca marcă a expresivitații, autorealizării, capacității de inovație și a creativității. În măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, vestimentația oglindește personalitatea individului, reprezintă o extensie a eului și în acest context comunică despre acesta. Alegerea vesimentația se integrează procesului de autodefinire, de prezentare a eului în diferitele situații și roluri sociale, sexuale și profesionale pe care le performează. Aceasta afectează comportamentul propriu și pe a celor din jur, semnificațiile transmise de haine influențând percepția și modul de a acționa al interlocutorului.

Vestimentația oferă indicii privind:

cine sunteți dumneavoastră / cine este interlocutorlul dumneavoastră

imaginea de sine

status

valori

venit

măsura în care doriți sau nu să atrageți atenția celor din jur

locul spre care vă îndreptați

vârsta și sex

preocupări

preferințe de culoare

grupul de apartență și cel de referință

Semnificația atașată culorilor:

roșu aprins – vitalitate, interes, forță

albastru marin – onestitate, sinceritate și loialitate

alb – puritate, onestitate în intenții

negru – control

gri – profesionalism, succes

maro – căldură sufletească și stabilitate, siguranță

alte nuanțe de roșu – agresivitate, romantism

galben – schimbare, creativitate

1.4 Comunicarea și organizațiile. Definire

Organizația este un tip de grup care are o structură formalizată, mai mult sau mai puțin ierarhică de comunicare, un scop definit explicit, un sistem de procedee pentru recrutarea și excluderea membrilor, pentru luarea deciziilor, pentru comunicarea cu mediul exterior. Caracteristicile esențiale ale organizațiilor sunt :

structura grupului este o funcție a individului în grup, a caracteristicilor și preferințelor acestuia. Liderul stă în centrul grupului și influențează preferințele și opiniile altora.

structura organizațională este o funcție a sarcinii organizației. Poziția în organizații există înainte ca cineva să o ocupe. În caz ideal se presupune că indivizii cei mai calificați și mai capabili sunt localizați în vârf și cei mai puțin calificați sunt plasați în eșaloanele inferioare ale organizației

organizațiile pot fi formale sau informale. Se pleacă de la distincția între: (a) Cererile față de cel ce ocupă poziția în organizație și (b) Capacitatea lui reală de a se adecva sau nu cererii. În paralel cu structura formală, structura informală permite ca indivizii situați inferior oficial, dar care au o capacitate superioară, să urce în ierarhia organizației, folosind mai ales comunicarea informală.

Dintre marile teorii ale organizațiilor două au o mare relevanță în domeniul comunicării:

Teoria elaborată de Max Weber cel care a propus modelul ideal al ogenizațiilor. Pentru Weber un model ideal al organizației implică:

1. Autoritate ierarhică, fără autoritate difuză;

2. Diviziune reglementată a muncii interne;

3. Reguli (preferabil scrise) referitoare la modul realizării sarcinilor;

4. Recrutarea membrilor bazată pe calificare și aptitudini personale, nu pe bază de relații personale;

5. Salarii fixe pentru angajați fără alte plăți;

6. Dreptul de apel prin care membrul individual e protejat împotriva folosirii greșite a puterii organizaționale;

Teoria Școlii Relațiilor Umane care consideră că organizația trebuie privită ca fiind alcătuită nu din mașini, ci din oameni între care se stabilesc relații sociale. Deoarece pozițiile în structura organizației definesc activitatea urmărită de indivizii localizați în aceste poziții, în organizații există posibilități reduse pentru interacțiuni individuale, creativitate sau orice alt tip de individualitate.

Există mai multe modele sau tipuri de organizații: organizația ierarhică tradițională (este caracteristică armatei, guvernului firmelor de producție), organizația organizată în jurul bunurilor produse (este ierarhică în fiecare departament și divizată în funcție de departamente), organizații matrice (are două dimensiuni cea ierarhică și cea funcțională). Legat de aceste modele de organizații se poate vorbi de o serie de culturi organizaționale:

1. Cultura de tip cub – cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate priin linii care delimitează funcțiile și responsabilitățiile membrilor organizației. Cele mai importante relații sunt în acest caz cele dintre periferie și centru, astfel încât întreaga organizație există ca prelungiri ale șefului, iar comunicarea între membri este direcționată de aceasă autoritate.

2. Cultura de tip rol (organigramă) – desemnează situația în care poziția și funcțiile capătă importanță și preponderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de roluri sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor standardizate.

3. Cultura de tip sarcină se plasează între primele două – în aceasă organizație importante sunt talentele și resursele care există în organizație, astfel încât structura este mobilă, informală, la baza comunicării este cooperarea orizontală (nu cea verticală, ierarhică).

4. Cultura de tip persoană – caracterizează organizațiile care nu au ierarhie, cei ce conduc fiind inferiori ca pregătire în raport cu cei conduși și nu-i controlează pe aceștia.

Comunicarea organizațională ia întotdeauna una dintre două forme: comunicarea definită formal între deținătorii diferitelor poziții din organizație, comunicarea definită informal între indivizi ca indivizi (separat de poziția lor în organizație)

STILURI DE COMUNICARE

Ca mod de a comunica stilul reprezintă variabila cognitivă, afectivă și de comportament, aferentă procesului de comunicare. Astfel orice situație de comunicare este unică și specifică fiecărui vorbitor deoarece implică o serie de factori particulari celor care iau parte la proces. În această categorie sunt incluse: experiențele personale (mentale, fizice, psihice), atitudinile personale, orizontul de așteptări dat de educație, statut social, percepția și concepția despre lume, despre sine, despre interlocutor.

Stilul neutru – specific relațiilor oficiale, formale;

Stilul familiar – lejeritate în alegerea mijloacelor de expresie, presupune o exprimare mai puțin pretențioasă, mai apropiată. Este aplicat în relațiile cu membrii familiei, cu prietenii, cu colegii.

Stilul solemn sau protocolar – căutarea minuțioasă a formulelor, termenilor sau modalităților de adresare menite a conferii o notă de ceremonie;

Stilul beletristic – abordează dicționarul unei limbi. Specific acestui stil este marea bogație de sensuri la care apelează;

Stilul științific – se caracterizează prin apelul la forme de deducție și de inducție ale raționamentelor;

Stilul administrativ – un stil funcțional, specific comunicării instituționale, care are ca element definitoriu prezența clișeelor;

Stilul publicistic – abordează o mare varietate tematică, aspect ce îl apropie de stilul beletristic, dar se deosebește prin accea că pune accentul pe informație și nu pe forma de prezentare;

Stilul de comunicare managerială – vizează informarea, rezolvarea de probleme în termeni de obiective, măsuri, mijloace, metode și costuri;

Dacă se raportează stilul de comunicarea la tipul interlocutorului, cu particularitățile aferente, exista cinci tipuri: emotiv, director, flexibil, reflexiv, îndatoritor.

Stilul emotiv specific persoanelor:

expresive, care vorbesc repede, gesticulează, uneori se inhibă, alteori se grăbesc

comportament dinamic, orientat spre acțiune și risc

atrași de relațiile informale, refractari la cele oficiale

posedă putere de convingere bazată pe risipă de energie emoțională și transfer psihic

prezintă sociabilitate ridicată

Stilul director caracteristic celor care:

au o atitudine serioasă, preocupată

exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă

sunt dificil de abordat, comunică cu dificultate

ridică pretenții, cu gesturi ferme, glas sonor

prezintă sociabilitate scăzută

Stilul flexibil specific indivizilor care:

încearcă permanent și deliberat să-și schimbe stilul propriu

merg în întâmpinarea greutăților celorlați

este adoptat de indivizi în situații specifice

Stilul reflexiv specific indivizilor care:

se controlează puternic emoțional

exprimă opinii într-o manieră deliberat formală, își caută cuvintele și formulează cu atenție propozițiile

sunt aparent liniștiți, retrași, mereu preocupați de altceva

preferă ordinea, își caută un loc de muncă ordonat

sunt lenți, revăd detaliile și nu iau decizii rapide

preferă singurătatea și nu sunt buni parteneri de conversație

prezintă sociabilitate scăzută

Stilul îndatoritor specific indivizilor care:

sunt răbdători și nu se implică în luarea deciziilor

ascultă cu atenție și cu înțelegere

evită să facă apel la propria poziție

se bazează pe forța de convingere a prieteniei

exprimă deciziile într-o manieră serioasă, impersonală

prezintă sociabilitate ridicată

COMUNICAREA FORMALĂ ȘI INFORMALĂ ÎN ORGANIZAȚII

Indiferent de conținutul mesajului comunicarea poate fi analizată sub două aspecte:

– comunicarea între indivizi (interpersonală);

– comunicarea în cadrul structurilor organizatorice (organizațională)

Între aceste două forme există relații de interdependență întrucît relațiile interpersonale sunt părți ale comunicării organizaționale.

Comunicarea în interiorul organizației este considerată de multe ori un aspect implicit al procesului de lucru. Termenii comunicare formală și informală sunt frecvent amintiți de către membrii organizației însă nu se face o distincție clară, cu atât mai mult cu cât cele două tipuri de comunicare nu apar separat sau alternativ în viața organizațională. Pentru a se face distincția trebuie văzută misiunea organizației: tot ce se referă la activități și sarcini deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicare informală. Distincția evită confuziile care se pot face datorită elementelor de discurs, paralimbaj și intonație: adesea se confundă maniera informală de exprimare (relaxată, amabilă, lipsită de afectare) cu comunicarea informală.

3.1 Comunicarea formală

Pentru a înțelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizației se suprapune comunicării interpersonale.Managerii pot manifesta preferințe diferite față de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult comunicarea de la om la om și organizează în mod constant ședințe. Ponderea partenerilor de comunicare ai managerului – subordonați, superiori, alți manageri, persoane din exterior – este în acord cu tipul de management, structura organizației și stilul de conducere practicate de organizație. Numărul partenerilor poate ilustra și natura problemelor cu care se confruntă organizația: de implementare, introducerea unui nou produs, adaptarea la noi condiții ale mediului, schimbarea atitudinilor.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Pentru a defini tipurile de comunicare formală este important de știut că există doua direcții de comunicare (verticală și orizontală), iar în comunicarea verticală există doua sensuri: descendentă și ascendentă. Rețelele de comunicare formală presupun transmiterea de informații între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) și între departamente și poziții similare (comunicarea orizontală).

4.1.1 Comunicarea descendentă

Este folosită de persoanele care ocupă diferite poziții în ierarhia organizațională cu scopul de a influența subordonații. Informația conținută de comunicarea descendentă se referă la:

instrucțiuni și argumentări

scopuri, strategii, obiective

proceduri, politici, repartizări pe sarcini

standarde de apreciere și corectare a performanțelor

îndoctrinare

Conținutul comunicării în acest caz vizează orientarea subordonaților pentru stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizației și obiectivele particulare care le revin. Eficiența comunicării de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferențelor dintre sursă și destinatar pentru oricare din conținuturile particulare.

Ponderea acestei direcții de comunicare în ansamblul comunicărilor în cadrul organizației este puternic influențată de stilul de conducere practicat.

În organizațiile conduse în stil autoritar este o direcție predominantă. Dimpotrivă, în oraganizațiile în care stilul de conducere este democratic sau participativ, ponderea acestei direcții se diminuează semnificativ.

În marile organizații, facilitarea comunicărilor descendente este asigurată de o echipă de experți în materie de comunicare organizațională, care au ca atribuții principale:

– implementarea în rândurile tuturor salariaților a strategiei, politicilor și programelor majore ale organizației;

– formularea răspunsurilor oficiale ale conducerii organizației la problemele majore ridicate de personalul acesteia, la cererile, sugestiile și criticile angajaților;

– raportarea continuă și detaliată a situației organizației, a modului în care aceasta evoluează.

Acești veritabili “purtători de cuvânt” ai conducerii în raporturile lor cu salariații comunică prin intermediul unor periodice interne în care se reflectă corespunzător, într-un limbaj ușor accesibil, elementele menționate – strategii, politici, evoluții etc. (v. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea Managerială, București, Editura Expert, 1996; Coman Cristina, Relații publice – principii și strategii, Iași, Editua Polirom, 2001; Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitaria, 2008; Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare. ro, 2005)

3.1.2 Comunicarea ascendentă

Se desfășoară conform acelorași relații de tip ierarhic conducători – subordonați, mesajele transmise în cadrul acesteia constând în rapoarte, informări, cereri, sugestii, critici, nemulțumiri. În general, pentru o coordonare eficace a activității organizației fluxurile ascendente comunicaționale și cele descendente trebuie să fie echilibrate din punctul de vedere al intensității transmiterii mesajelor.

Studii experimentale au demonstrat însă că dintre comunicările organizaționale formale desfășurate pe cele trei direcții, acelea ascendente sunt cel mai puțin eficace, cu deosebire în organizațiile de mari dimensiuni, în care comunicările respective se fac de-a lungul mai multor nivele ierarhice. La această situație contribuie deopotrivă emițătorii și receptorii din cadrul proceselor comunicaționale: subordonații sunt reticenți să transmită superiorilor informații nefavorabile cu privire la rezultatele muncii lor, dificultățile întâmpinate și incapacitatea de a depășii unele dificultăți; la rândul lor, șefii nu tratează întotdeauna cu deferență toate mesajele subalternilor, ignoră deliberat anumite mesaje și nu răspund adecvat altora. În ciuda acestor disfuncționalități, comunicările ascendente sunt esențiale pentru fundamentarea deciziilor conducerii și pentru informarea conducătorilor cu privire la transpunerea în fapt a deciziilor lor.

Între modalitățile cele mai frecvent utilizate pentru îmbunătățirea comunicărilor ascendente se numără ședințele de grup, participarea largă a subordonaților la luarea deciziilor majore privind activitatea lor îndeosebi prin ședințe decizionale participative.

Comunicarea de jos în sus include:

probleme sau excepții

evaluarea performanțelor salariaților

plângeri, dispute

informație financiar-contabilă

Distorsiunile informaționale ale comunicării ascendente își pot avea originea în percepția liderilor de către subalterni , stilul de conducere al liderului și modelul de conducere preferat de organizație.

Acuratețea comunicării de jos în sus reflectă încrederea subalternilor în superiori dar și aspirațiile de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc suficient, când au experiența unor răspunsuri negative, ori cand țin foarte mult să îi impresioneze pozitiv, subordonații nu vor risca să își dezamăgească superiorii, distorsionând, informația. Cu cât puterea superiorilor de a influența progresul în carieră sau a aplica anumite pedepse cu atât mai problematică poate fi acuratețea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaționale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepția liderilor de către subordonați, stilul de conducere al liderului și modelul de conducere agreat de organizația respectivă. (v. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea Managerială, București, Editura Expert, 1996; Coman Cristina, Relații publice – principii și strategii, Iași, Editua Polirom, 2001; Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitaria, 2008; Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare. ro, 2005)

3.1.3 Comunicarea orizontală

Scopul acestui tip de comunicare se referă în esență la coordonarea departamentelor și unităților unei organizații.

Se realizează între persoane – șefi și subordonați – și compartimente aflate la același nivel ierarhic, în scopul cooperării în desfășurarea unor acțiuni complexe și al coordonării activităților orientate spre realizarea unor obiective comune, ceea ce permite evitarea intervenției șefilor la nivelurile superioare.

Volumul și eficiența comunicării orizontale diferă în funcție de structura organizațională. Dreptul membrilor de a trece granițele dintre departamente pentru a-și procura informația necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puțin de organizație.

Dintre comunicările organizaționale în cele trei direcții menționate cea mai eficace tinde să fie cea orizontală, calea cea mai frecvent folosită în practica organizațiilor avansate, pentru îmbunătățirea acesteia fiind ședințele de lucru programate regulat cu șefii diferitelor departamente. Cu cât interdependența departamentelor este mai accentuată, cu atât necesitatea organizării acestor ședințe și creșterii frecvenței lor este mai mare. În majoritatea organizațiilor, comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă: se preferă canalele informale, ceea ce determină însă interpretarea și denaturarea informațiilor, precum și incertitudinea receptorilor în privința exactității lor. Comunicarea managerială se marginește la circulația pe verticală (informația nu circulă și pe orizontală) ceea ce creează diferențe între angajați: angajații de pe aceeași poziție ierarhică au impresia că sunt în posesia acelorași informații ca și colegii de pe poziții similare (deși deseori se crează diferențe pentru că managerii nu practică o informare sistematică și perioadică, ci o informare predominant pe sistemul față în față, deci angajații cu care se colaborează cel mai mult au parte de un volum mai mare de informații.). (v. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea Managerială, București, Editura Expert, 1996; Coman Cristina, Relații publice – principii și strategii, Iași, Editua Polirom, 2001; Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitaria, 2008; Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare. ro, 2005)

Rețelele de comunciare în plan formal sunt considerate cel mai adesea pur ficționale, nu elemente care ar putea servi analizei prin indicații suplimentare despre circulația informației în interior. Structurile și rețelele de comunicare pot fi după M. J. Leavitt de mai multe tipuri:

Centralizată

informală – cu un singur nivel ierarhic

formală – cu mai multe nivele ierarhice diferențiate după departamente, zone și produse

Descentralizată în funcție de linia de produs sau de aria geografică

3.2 Comunicarea informală

Dacă în cazul comunicării formale se poate vorbi despre rețele vizibile care sunt trasate odata cu organigrama organizației, în cazul comunicării informale rețelele sunt difuze și nu se suprapun cu cele formale, dimpotrivă circuitul informal poate avea un traseu sinuos și neașteptat. Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Deseori canalele informale sunt supradimensionate, ceea ce creează un teren favorabil zvonurilor și bârfelor. Pentru a preveni aceste fenomene este necesară o informare continuă a angajaților, care va limita posibilitatea de denaturare a informațiilor.

Există următoarele modele de comunicare: cercul, lanțul, rețeaua de tip Y, rețeaua de tip stea.

cercul și lanțul sunt rețele non-centralizate (nu există o poziție privilegiată în ceea ce privește circulația informației); în acest tip de rețele organizarea grupului și repartiția rolurilor sunt aproape inexistente, dar sunt unanim apreciate, satisfacția într-o astfel de rețea fără lider este mai mare;

rețeaua tip Y și rețeaua în stea sunt rețele centralizate (există o organizare a comunicării și un lider de grup); deși acestea sunt rețelele cele mai eficiente (rețeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informații care circulă este mai scăzută, iar satisfacția membrilor este scăzută, cu excepția liderilor care au acces maxim la informație și poziție preferențială în rețea;

Rolul comunicării informale:

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o partea ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între angajați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura între angajații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepartându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Angajatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea informală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflicetele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

Comunicarea formală se împletește adesea cu comunicarea informală, iar comunicarea organizațională, pentru a funcționa eficient trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare ale organizației. Promovarea excesivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung.

IV. COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI COMUNICAREA INTERNĂ ÎN ORGNIZAȚIE

Dintre multiplele variabile care intervin în organizații, comportamentul este unul dintre aspectele care ies cel mai mult în evidență. Comunicarea internă ca un vehicul de semnificații și ca instrument funcțional și strategic, poate servi la analizarea comportamentului organizațional, dar și la îmbunătățirea eventualelor disfuncționalități. Factori de comportamente precum: stresul, influența personală, participarea diferențiată la sarcinile de grup și mai ales conflictele reprezintă probleme recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizațiilor. Se poate sublinia aici că perspectiva la nivel de intervenție este cea managerială dar la nivel de gestionare este cea personală (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate la nivel global prin strategii de intervenție, sau la nivel individual (angajații pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-și menține echilibrul în organizație și randamentul în realizarea sarcinilor).

4.1 Puterea în organizații: obiective și traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate (autoritatea funcției conducătorului se îmbină cu acceptarea subordonării de către membrii organizației), puterea reprezintă capacitatea de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimțământul angajaților, impunându-se prin diverse mijloace corective, prin utilizarea strictă a recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecințele pot fi negative, eficiența organizațională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, strategii și tehnici de autoprotejare și de sabotare a conducătorului. Puterea nu este un atribut ci o relație dezechilibrată care presupune schimbul și negocierea. În construirea relațiilor de putere și de influență, comunicarea este instrumentul de bază. Pe această cale se procură informația care stă la baza construirii rețelelor de influență, dar se și exprimă și se exercită influența. Adesea însă, cunoașterea acestor rețele și relații este dificilă mai ales pentru cineva din exterior care nu are o cunoaștere aprofundată a organizației. Chiar și pentru cei din interior, conștientizarea acetui tip de relații necesită subtilitate, iar integrarea în rețelele respective, abilități de comunicare dezvoltate. Într-o organizație în care se dorește ca lucrurile să meargă bine, este preferabil ca relațiile de putere să existe într-o proporție cât mai mică în favoarea dezvoltării relațiilor de autoritate – responsabilitate.

4.2 Cum să ne purtăm cu colegii dificili

Toți angajații unei firme sunt colegi între ei, dar doar o parte dintre ei ne influențează. Relațiile cu colegii dificili reprezintă o chestiune delicată, deoarece în cazul în care se încearcă să li se schimbe comportamentul, dacă nu se procedează corespunzător, vor avea impresia că dorim să îi comandăm.

Comportamentul dificil al colegilor poate lua o varietate de forme.

4.3 Comportamentul neprofesional

Majoritatea angajaților vor să facă treabă bună și să fie importanți pentru firma la care lucrează. Oamenii care își pun sufletul în ceea ce fac își propun standarde profesionale înalte, și câștigă dreptul de a fi foarte mândri de munca lor. Profesionalismul consecvent de care dau dovadă le atrage încrederea și respectul șefilor, al clienților și al colegilor.

În mare măsură profesionalismul colegilor de la locul de muncă va determina nivelul colaborării voastre. La majoritatea firmelor, diversele posturi sunt independente, iar independența și productivitatea fiecărui angajat sunt legate de modul în care își îndeplinesc ceilalți activitatea în cadrul organizației. Comportamentul neprofesional al unui angajat poate afecta eficiența multora. Există mai multe tipuri de colegi care prin comportamentul lor afectează performanțele celorlalți.

Colegi care se eschivează de la îndatoririle lor: sunt cei care fac mai puțin decât trebuie dar primesc mai mult decât merită.

Oamenii se pot folosi de o diversitate de tactici pentru a se eschiva de la îndatoriri. A întârzia la lucru în fiecare zi și a te plimba în loc să lucrezi sunt două obiceiuri extrem de răspândite. În funcție de atitudinea lor în ceea ce privește timpul oamenii pot fi împărțiți în trei categorii. Dacă o persoană din fiecare categorie ar avea o întâlnire la ora 10 cel din prima categorie ar ajunge la 10 fix, cel din a doua categorie la 10:10 și este convins că a ajuns la timp, iar cel din a treia categorie la 9:50 și are sentimentul că a reușit. Cei din categoria a doua au impresia că pe ceilalți nu îi deranjează să aștepte. Această falsă convingere te poate împiedica să închei un contract. Să faci o vânzare pentru ca în realitate oamenilor nu le place să aștepte.

Există angajați care pasează munca lor altora, limitându-și pe cât posibil câmpul îndatoririlor. Sunt experți în a motiva de ce anumite sarcini sunt responsabilitatea altcuiva.

Angajații care amână lucrurile pot fi clasificați în cinci tipuri personale: grabiții – așteaptă până în ultima clipă și pe urmă muncesc non-stop ca să termine proiectul la timp; delăsătorii – amână luarea deciziilor până când lucrurile se rezolvă de la sine sau până când sunt obligați să ia o hotărâre; perfecționiștii – trebuie să-șă îndeplinească toate sarcinile perfect, indiferent cât ar fi de banale; dezordonații – amână lucrurile din cauza obiceiurilor proaste, a incapacității de a se organiza sau a lipsei unei proceduri clare. Se învârt în cerc și productivitatea lor scade pe măsură ce timpul trece. Sunt tipul de prsoane care se apucă de ceva, dar încep altceva și lasă baltă ce începuseră inițial; și cei care se gandesc le arăt eu lor – nu se grăbesc să-și facă treaba, fiindcă asta le dă senzația de putere sau control. În mod normal, aceasta se întâmplă atunci când primesc o sarcină pe care nu vor s-o îndeplinească sau au impresia că este treaba altcuiva.

V. RELAȚA ȘEF- SUBALTERNI

Rolul de șef comportă cinci aspecte esențiale. O persoană având un statut deplin de șef are următoarele responsabilități:

să repartizeze sarcini

să verifice îndeplinirea sarcinilor

să se ocupe de evaluarea performanțelor

să-și disciplineze subordonații

să angajeze personal pentru departamentul respectiv

Repartizarea sarcinilor – presupune acordarea de sarcini subordonaților.

Verificarea îndeplinirii sarcinilor – presupune asigurarea ca angajații își îndeplinesc în mod corespunzător sarcinile. Se verifică și cantitatea și calitatea muncii depuse, precum și timpul investit.

Evaluarea performanțelor – analizarea rezultatelor fiecărui subordonat în parte și evaluarea muncii depuse

Disciplinarea subordonaților – deoarece subordonații pot crea o imaghine bună sau proastă pentru șeful lor, acesta are nevoie de autoritate pentru a rezolva probelemele de producție sau de comportament.

Angajarea personalului – este indicat să se afle cât mai multe informații despre oamenii care candidează la un post într-un anumit departament. Dacă se observă că șeful și subordonatul nu sunt pe aceași lungime de undă, ar fi mai bine să se renunțe la o colaborare pentru că va fi foarte greu să selucreze împreună. Din nefericire majoritatea persoanelor care țin interviuri de angajare se hotărăsc asupra încadrării unei persoane în primele minute ale întâlnirii. Decizia lor se bazează pe ceea ce văd , aud și cred. Ele evaluează limbajul nonverbal al candidatului – cum merge, cum vorbește, cum stă, felul în care dă mâna cu ei – și aptitudinile de comunicare verbale – cât de bine se exprimă, care este nicelul respecului față de sine. În această fază a interviului, persoana care ia interviul nici măcar nu a început să pună întrebările esențiale legate de angajarea candidatului.

5.1 Repartizarea sarcinilor

Mulți șefi au probleme din cauza incapacității lor de a le repartiza sarcini subordonaților. Se recurg la scuze de genul: este un lucru atât de important, încât numai eu pot să-l fac, mi-e teamă că subordonații mei nu vor reuși, pot face acest lucru mai bine decât altcineva, nu vreau ca oamenii mei să creadă că sunt un tiran. În spatele acestor explicații se ascund mai multe motive. Șefii nu delegă destule sarcini deoarece:

le este teamă ca lucruruile să nu le scape de sub control. Dacă subordonații greșesc ei vor fi afectați.

le este teamă să nu-și piardă slujba. Unii șefi au impresia că dacă le repartizează celorlalți prea multe sarcini, ei nu vor mai avea nimic de făcut.

Numeroși șefi nu sunt conștienți de un aspect important al împărțirii sarcinilor. Dacă nu se pregătesc oameni capabili să le ia locul , s-ar putea ca ei înșiși să fie trecuți cu vederea atunci când se eliberează un post de la un nivel mai înalt. Dacă dovedesc că au pe cineva pregătit să le ia postul, înseamnă că sunt candidați buni la promovare.

5.2 Motivarea angajaților

Firește faptul de a fi șef presupune mai mult decât a împărți și a verifica sarcinile, a evalua performanțele, și a-i disciplina pe angajați. A-i conduce pe oameni este o artă care se bazează, în mare măsură pe capacitatea de a-i motiva pe oameni.

Atunci când încearcă să-și motiveze personalul șefii trebuie să țină cont că dacă el gandește despre ei că sunt deștepți îi va trata ca atare, dacă crede că sunt leneși, proști sau nereceptivi la ideile noi, îi va trata ca atare, dacă îi consideră în stare să gândească independent îi va trata ca atare. Așadar oamenii reacționează față de ceea ce văd că se așteaptă de la ei. Dacă șefii se așteaptă la realizări însemnate, au șanse să le obțină. Dacă se așteaptă la o productivitate scăzută, probabil că vor obține tocmai asta.

Pe unii oameni îi motivează interesul față de munca în sine. Alți factori motivatori sunt dorința sau nevoia de:

bani

a fi acceptat de colegi

concurență

provocare

recompense

a avea un statut important

a avea condiții mai bune de muncă

a avea un loc de muncă sigur

ocazii de a fi promovat

a lucra într-un birou mai bun

avantaje suplimentare

a fi apreciat pentru rezultatele obținute

Angajații lipsiți de motivație dar care pot fi foarte valoroși pentru firmă, reprezintă un bun test de aptitudini pentru șef. Deseori angajații de acest gen au foarte multă energie, care se manifestă într-o manieră negativă, agresivă sau chiar generatoare de conflicte. Acest comportament poate fi cauzat de:

impresia că nu au un loc de muncă sigur

sentimentul că le lipsesc educația, experiența sau cunoștințele necesare

lipsa stimei de sine sau a mândriei pentru propriile aptitudini și realizări

o muncă în care nu-și folosesc toate aptitudinile și capacitățile

faptul că nu se simt bine alături de colegi

Cei care consideră că nu sunt potriviți pentru postul lor, indiferent de motiv, pot avea un comportament agresiv față de firmă, de conducere, de colegi, de clienți. Șefii care vor să le schimbe atitudinea pot pune în aplicare următoarele:

să-i aprecieze sincer pentru munca lor

să le explice cât de valoroase sunt eforturile lor pentru colegi

să le explice cât de importantă este munca lor pentru firmă

să le arate că instruirea și alte calificări le permit să-și îndeplinească mult mai bine sarcinile

să găsească o metodă de a le recompensa realizările

să-i implice în situații de grup: să le ceară sfatul

să le descrie cu mare atenție responsabilitățile pe care le presupune postul lor și să stabilească standarde de performanțe accesibile

Mulți angajați sunt mânați de o motivație interioară și lucrează bine, chiar dacă au un șef prost. Însă orice angajat poate fi influențat pozitiv de un superior care înțelege ce anume îi motivează să dea tot ce e mai bun în ei. Cum nu toți angajații sunt la fel, un șef bun trebuie să își dezvolte abilitatea de a discerne care dintre angajați reacționează la aprecieri, care dintre ei la stimulente materiale și care dintre ei la ocazii de a învăța lucruri noi sau de a se pregăti pentru o promovare. Există mai multe condiții de lucru care sunt răspunzătoare pentru lipsa de motivație de la locul de muncă:

– controlul strict – cu cât angajații vor participa mai mult la procesul de decizie, cu atât vor colabora mai bine. Superiorii care recurg la un stil de conducere autoritar sunt de cele mai multe ori condamnați la eșec.

– lipsa de apreciere – superiorii care punctează doar greșelile angajaților își demotivează personalul. Ei ar trebui să se concentreze asupra reușitelor angajaților, încurajându-i să obțină performanțe mai bune.

– monotonia muncii – ar fi bine să existe o rotație a posturilor, pentru a face munca angajaților mai interesantă. Acest lucru este posibil însă doar dacă există mai mulți angajați pe posturi aflate la același nivel de calificare și de plată.

– ocaziile reduse de a testa idei noi – motivația angajaților are de suferit și atunci când superiorii ignoră sugestiile referitoare la modalități mai bune de a-și face treaba. Deoarece angajații sunt cei care fac munca propriu-zisă, deseori ei sunt în poziția de a găsi metode de lucru mai bune și mai rapide.

– lipsa fișelor de post și a evaluării performanțelor – existența unor fișe de post precise și la zi și evaluarea performanțelor sunt esențiale pentru o productivitate înaltă și pentru motivarea personalului. Atunci când angajații știu ce se așteaptă de la ei, se obțin performanțe superioare.

orele suplimentare neplătite – în general se poate alege între varianta de a plăti orele suplimentare angajaților sau de a li se da zile libere.

VI. CONCLUZII

Managementul performanței nu mai poate fi singura opțiune pentru organizațiile aflate în concurență sau în procese de schimbare. Atunci când clienții au de unde alege, companiile trebuie să facă tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de consumatori. Pe scurt, orice organizație este nevoită să creeze valoare pentru clienți și pentru angajați. Un asemenea demers necesită implicare organizațională la toate nivelurile. Înțelegerea factorilor care duc la crearea de valoare pentru clienți și a rolului fiecăruia în organizație pentru livrarea acestei valori reprezintă unul dintre elementele cheie ale firmelor. Tot ceea ce face și, mai ales ce nu face o companie, afectează percepția consumatorilor asupra valorii produsului. Pe de altă parte firmele responsabile își loializează angajații și îi tratează ca pe niște veritabili clienți interni, acordând o atenție sporită managementului resurselor umane, deci motivării, satisfacției și loializării angajaților.

Comunicarea organizațională nu presupune numai informare, ci și motivare, fidelizare, concentrare și sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Managerii încep să conștientizeze necesitatea unei bune comunicări, nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ. Practica comunicării în cadrul organizațiilor cunoaște o evoluție rapidă, vizibilă în majoritatea firmelor de dimensiuni peste medie, dar și în apariția trainingurilor și a conferințelor profesionale.

Cu ajutorul instrumentelor potrivite putem reuși să comunicăm cu oamenii nervoși, nepoliticoși, lipsiți de răbdare, sensibili, supărați, insistenți sau agresivi. Aptitudinile pe care le avem în domeniul comunicării ne pot ajuta să facem față tuturor tipurilor de persoane și situațiilor dificile, iar relațiile noastre cu subordonații, superiorii, colegii și clienții se vor îmbunătăți simțitor.

Aptitudinile nostre de comunicare ne pot ajuta să ne ținem sub control emoțiile și să ne păstrăm calmul în situații dificile. În loc să intrăm în defensivă atunci când vorbim cu un client supărat, trebuie să căutăm să-i rezolvăm problema. În final vom avea doar de câștigat dacă reușim să îi abordăm corect pe cei de lângă noi. Comunicând corect ne putem bucura de următoarele avantaje: vom fi niște persoane mai pozitive și vom avea mai mult timp să facem ceea ce dorim în loc să batem pasul pe loc, încercând să-i punem la punct pe ceilalți, vom fi capabil să comunicăm mai bine cu clienții furioși sau agresivi, vom fi capabili să rezistăm la manipularea sau intimidarea prin metode necinstite la care recurg unii oamenii pentru a obține ceea ce vor, vom fi buni negociatori, pricepuți la rezolvarea conflictelor, vom ști să folosim aptitudinile de comunicare pentru a fi clienți, colegi, angajați sau superiori mai eficienți, vom înțelege cum se folosește tehnica feedback-ului pentru a ne asigura că ceilalți cunosc părerile noastre despre lucrurile pe care le fac, fie că sunt bune sau rele.

VII. STUDIU DE CAZ

COMUNICAREA MANAGERIALĂ ȘI INTERPERSONALĂ ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE “AX PERPETUUM IMPEX SRL”

7.1 Scurt istoric

Societatea comercială “Ax Perpetuum Impex SRL” este o firmă cu capital privat românesc fondata în anul 1994, care deține experiența necesară în domeniul activității de producție, import și distribuție, oferind de pe stoc sau la comanda o gama largă de produse necesare amenajărilor interioare.

Ax Perpetuum și-a inceput activitatea în domeniul papetăriei și al articolelor de birou, creându-și o rețea de distribuție în Cluj-Napoca și în toată Transilvania.

Din 1995, firma cunoaște o puternică ascensiune prin diversificarea obiectului de activitate – amenajări interioare și producție de mobilier. Importăm și distribuim o gamă largă de produse necesare amenajărilor interioare, jaluzele verticale și orizontale, mochete, producem mobilier standard și personalizat. Din anul 1996 s-a desprins din departamentul de Hârtie și Produse de Papetărie, departamentul de ambalaje, care a ajuns până în 2007 să dețină o distribuție la nivel național, situând firma între principalii distribuitori de ambalaje, borcane și capace. Pentru a valorifica oportunitățile apărute pe piață, firma și-a dezvoltat în anul 2000 un departament cu totul nou: cel de pardoseli. In decursul celor 8 ani de activitate acesta a devenit un domeniu cu o pondere mare în activitatea societății și în Romania, în acest moment Ax Perpetuum fiind între liderii de piața în domeniu pardoselilor.
Complementar acestui departament, în anul 2003, ia ființă departamentul de plinte și profile.
Pentru că se dorea completarea gamei de amenajări interioare în anul 2005 s-a înființat un nou department – textile care s-a impus prin calitatea produselor și completează celelalte departamente. Fiecare activitate are autonomie în organizare și conducere, dar toate se subordonează Directorului General.

Obiectul principal de activitate este Comerțul cu ridicata al mobilei, covoarelor și a articolelor de iluminat (4647 – CAEN).

Sediul central al societății este în Cluj-Napoca, str. Branului nr. 53.

Politica firmei Ax Perpetuum Impex este aceea de a se situa întotdeauna pe primul loc, prin intermediul produselor sale, al calității și al oportunităților oferite clienților. Avantajele pe care le promovează în fața concurenților sunt: diversitatea sortimentală mare, stocuri de produse permanente, raport preț-calitate-fiabilitate-preț excelent, personal calificat și instruit periodic, servicii suplimentare oferite clienților: transport, consultanță, service și consultanță de specialitate.

Piața firmei este constituită atât de segmentul distribuitorilor – agenți economici, cu care sunt stabilite relații tradiționale și al căror număr este în continuă creștere – cât și de persoane particulare – desfacerea facându-se prin propriile magazine și depozite. Rețeaua de distribuție este extinsă în toată țara, pe lângă distribuitori firma având puncte de lucru la București, Bacău, Cluj, Galați, Iași, Piatra Neamț, Satu Mare.

Conducerea firmei a adoptat o politică de investiții bine gândită. Aceasta s-a concretizat atât în materialul uman existent, insistând pe pregătirea și formarea unor adevarați specialiști în rândul personalului angajat, cât și în dotarea tehnică a firmei și informatizarea acesteia, în vederea realizării unor servicii eficiente pentru clienți.

Politica promovată de firmă a fost aceea de captare treptată a diferitelor segmente de piață de desfacere. Acest lucru a fost posibil datorită personalului specializat care a muncit din greu să diversifice atât gama de produse cât și mărcile comercializate și mai mult, chiar să le promoveze.

Rețeaua de distribuție a firmei Ax Perpetuum Impex este împărțită în trei divizii: Divizia de Contract, Divizia de Retail și Divizia Magazine. Divizia Contract: se adresează dezvoltatorilor imobiliari și investitorilor din diferite domenii de activitate: restaurante, hoteluri, școli, spitale, birouri. Printre produsele din portofoliul Diviziei de Contract se numără: pardoseli profesionale, uși și decorațiuni textile. Divizia Retail: se adresează magazinelor de specialitate printr-o gamă largă de produse, precum: mochetă, covoare, covor PVC, parchet, decorațiuni textile, plinte și profile pentru pardoseli, uși. Divizia Magazine: care este aproape de clienții finali prin cele 6 magazine proprii localizate în: Bacau, Cluj-Napoca, Galati, Iasi, Piatra Neamț sau Satu Mare.

Firma dispune și de un parc logistic propriu care contribuie la oferirea unor servicii prompte și de calitate clienților firmei, și depozite de cca 6000 mp în Cluj-Napoca, București și Bacău.

7.2 SC. Ax Perpetuum Impex SRL. – ORGANIZARE ȘI RESURSE UMANE

Societate comercială Ax Perpetuum Impex SRL. este o societate de dimensiune mijlocie având 186 de salariați.

Societatea prin managementul ei are în vedere adaptarea cât mai rapidă din punctul de vedere al structurii, dimensiunii și relațiilor funcționale la cerințele unui cadru concurențial specific economiei de piață.

Din punct de vedere al politicii sociale și de personal, Ax Perpetuum Impex nu a înregistrat conflicte de muncă în ultimii ani.

STRUCTURA SOCIETĂȚII:

Personalul majoritar are o vârstă medie cuprinsă între 30-40 de ani, fiind suficient de matur.

Eșantionul de 25 de persoane, personal executiv și 8 persoane din rândul personalului de conducere, îl consider reprezentativ pentru studiul propus.

Este cunoscut faptul că între procesul de comunicare si structura organizatională există o relatie strânsă, ele influențându-se reciproc. Pornind de la aceste considerente mi-am propus, ca în cadrul unei organizații, să realizez un studiu al relațiilor interpersonale care stau la baza procesului de comunicare.

7.3 Ipoteze

În analiza pe care mi-am propus-o în această lucrare am plecat de la următoarea ipoteză: comunicarea managerială și interpersonală ca proces continuu și complex în cadrul unei organizații.

OBIECTIVE:

Aprecierea climatului de muncă, a atmosferei de lucru existentă în cadrul organizației, evidențiată de modul în care membrii acesteia comunică între ei;

Studierea fenomenului comunicațional pornind de la relațiile interumane prezente în oricare întreprindere;

Măsura în care sistemul informațional asigură operativ informații de calitate corespunzătoare, inclusiv cunoașterea de către toți angajații a misiunii, obiectivelor și strategiei organizației;

Măsura în care procesul decizional permite accesul subordonaților la luarea deciziilor;

Gradul în care subordonații acceptă stilul de muncă al managerului, existența spiritului de echipă. (Natura raporturilor dintre manageri și angajați);

Aptitudinea organizației de a funcționa fără conflicte și perturbări majore ale activității;

Existența unor obiective clar formulate;

Măsura în care modul de efectuare a controlului managerial perrmite comunicarea conducător – subordonat;

Caracterul predominant al comunicării (formală/informală);

Importanța pe care participanții la comunicare o acordă limbajului nonverbal;

Existența unei comunicări active, logice, analitice și nu emoțională între membrii societății, o comunicare deschisă, precum și existența feedback-ului;

O astfel de analiză ne va putea releva unele concluzii practice, care, aplicate în măsura posibilităților, ar îmbunătăți atât relațiile din societate, cât și procesul comunicațional.

7.4 Metoda și instrumentul:

Cercetare (anchetă) prin chestionar autoadministrat și observarea.

Am utilizat ca instrument observarea directă, imediată si premeditată, deoarece permite înregistrarea unor elemente și aspecte care, pentru studierea procesului comunicațional sub aspectul relațiilor interumane , pot să scape chestionarului. De asemenea permite cunoașterea specificului postului în care lucrează cei implicați și felul în care se implică și percep comunicarea, atât la nivel organizatoric, general, cât și la nivel individual.

Celălalt instrument utilizat este chestionarul, deoarece reprezintă o modalitate eficientă și rapidă de culegere a informațiilor necesare studiului. Am încercat să elaborez un chestionar astfel încât un număr mic de întrebări să acopere cât mai multe aspecte ale procesului comunicațional, să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionați, să fie precis și înțeles cu ușurință.

Chestionarul cuprinde 20 afirmații. Respondentul trebuie să aleagă răspunsul care consideră că i se potrivește cel mai bine.

Variantele de răspuns sunt noțiuni de tip atributiv (da, nu) și de tip variabil (uneori).

Ultimele 3 întrebări au fost introduse pentru identificarea repondentului în funcție de itemii VÂRSTĂ, STUDII, VECHIME ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI RESPECTIVE.

7.5 Eșantionul

Chestionarul nr. 1 a fost aplicat unui număr de 25 de angajați, provenind din diverse nivele ierarhice, pentru a încerca să surprind cum decurge procesul comunicațional în întreaga organizație.

Chestionarul nr. 2 a fost aplicat unui număr de 8 persoane provenind din rândul personalului conducerii (director general și alți directori).

7.6 Chestionarul nr. 1

1. Deciziile , obiectivele, sarcinile de lucru vi se par clar definite?

2. Sunteți mulțumit de timpul pe care vi-l acordă șeful dumneavoastră?

3. Considerați că ideile dumneavostră își găsesc materializarea în cadrul politicii firmei?

4. Ezitați să puneți întrebări când dispozițiile sunt neclare?

5. Vă utilizați inițiativa, vă apărați propriile idei?

6. Cereți sfatul sau ajutorul atunci când aveți nevoie?

7. Reclamațiile le adresați prima dată șefului ierarhic și apoi vă adresați altor persoane?

8. Ascultați cu interes instrucțiunile șefului / opiniile interlocutorului?

9. Acceptați amabil să împărțiți sarcinile cu care a fost copleșit un coleg?

10. Sunteți cooperant chiar când ceva vă nemulțumește?

11. Obișnuiți să răsplătiți favorurile, datoriile, complimentele?

12. Considerați cooperarea dintre dumneavoatră și colegi eficientă pentru atingerea obiectivelor?

13. Respectați secretele și singurătatea celorlați?

14. Obișnuiți să acordați atenție zvonurilor, discuțiilor care circulă printre colegi?

15. Vă priviți interlocutorul în ochi în timpul dialogului?

16. Gesturile unui individ îi completează ideile?

17. Anumite obiecte așezate strategic în biroul de lucru pot contribui la creșterea prestigiului și autorității proprietarului biroului?

18. Precizați în care din grupele de vârstă vă încadrați:

sub 30 ani;

între 30 și 50 de ani;

peste 50 de ani.

19. Pregătirea dumneavoastră profesională constă în:

a) studii superioare;

b) studii medii;

c) studii primare.

20. Vechimea dumneavoastră în cadrul societății este:

a) mai mică de 1 an;

b) între 1 și 5 ani;

c) mai mare de 5 ani.

7.7 Chestionarul nr. 2

1. Țineți la curent subalternii cu deciziile care îi afectează direct sau îi interesează?

2. Consultați subalternii în problemele care îi afectează și le oferiți sfaturi când au nevoie?

3. Vi se întâmplă să dați ordine fără explicații?

4. Tansmiteți eșalonat instrucțiunile, deciziile, abia după ce vă asigurați că precedentele au fost înțelese?

5. Dacă nu înțelegeți ceva, cereți explicații?

6. Ascultați mesajul fără să anticipați ce va fi spus?

7. Ascultați până la capăt punctul de vedere al unei persoane cu care nu sunteți de acord?

8. Când vorbiți vă priviți interlocutorul în ochi?

9. Exprimați întotdeauna clar ce așteptați de la un subordonat?

10. Vă criticați subalternii în public?

11. Vă vizitați subalternii neanunțat?

12. Păstrați confidențele?

13. Gesturile unui individ compoletează ideile?

14. Anumite obiecte așezate strategic în biroul de lucru pot contribui la creșterea prestigiului și autorității proprietarului biroului?

15. Îmbrăcămintea și accesoriile pot comunica statutul social al unei persoane?

16. Răsplătiți datorii, favoruri, complimente?

17. Obișnuiți să reflectați asupra timpului și modului în care comunicați?

18. Precizați în care dintre grupele de vârstă vă încadrați:

a) sub 30 ani;

b) între 30 și 50 de ani;

c) peste 50 de ani.

19. De cât timp vă aflați în cadrul personalului de conducere al acestei organizații?

a) mai puțin de 1 an;

b) între 1 și 5 ani;

c) mai mult de 5 ani.

20. Precizați ce studii aveți:

a) economice;

b) tehnice;

c) altele.

7.7 Rezultatele chestionarelor și interpretarea lor

CHESTIONAR NR. 1

CHESTIONAR NR. 2

CHESTIONAR NR. 1

CHESTIONAR NR. 2

Prin întrebările cuprinse în chestionar am încercat atingerea obiectivelor propuse, iar interpretarea lor reflectă măsura în care ele se regăsesc în cadrul organizației.

Am să redau în randurile următoare interpretarea chestionarelor atât individual cât și combinat, deoarece ambele vizează aceleași obiective. O întrebare furnizează informații pentru una sau mai multe dintre ipotezele și obiectivele de la care am plecat.

Măsura în care sistemul informațional asigură operativ sau nu informații de calitate corespunzătoare , existența unor obiective clar formulate este reflectată de răspunsurile date la întrebarea Q1, Q4, Q6, din CH 1 și Q1, Q3, Q4, Q5 din CH 2.

Întrebările Q6, Q7, Q3, Q4, Q9, Q10, 11, Q12, Q13 din CH 1 și Q10, Q11, Q12, Q16 din CH 2 reflectă climatul de muncă, atmosfera de lucru existentă în cadrul organizației;

Măsura în care procesul decizional permite accesul subordonaților la luarea deciziilor este dată de Q3, Q5, din CH 1 și Q1, Q2, Q5, din CH 2.

Gradul în care subordonații acceptă stilul de muncă al managerului, existența spiritului de echipă sunt reflectate de întrebările Q2, Q4, Q9, Q6, Q7,Q10, Q11, Q12, din CH 1și Q5, Q10, Q11, din CH 2.

Caracterul predominant al comunicării (formală/informală) este evidențiat de răspunsurile la întrebările Q3, Q7,Q14 din CH 2.

Existența unei comunicări active, logice, analitice și nu emoțională între membrii societății precum și existența feedback-ului este reflectată în întrebările Q4, Q5, Q8,Q10 din CH 1 și Q5, Q3, Q9, Q17 din CH 2 .

Importanța pe care participanții la comunicare o acordă limbajului nonverbal este pusă în evidență de răspunsurile la întrebările Q15, Q16, Q17 din CH 1 și Q13, Q14, Q15 din CH 2.

O parte dintre întrebările Chestionarului 2 încearcă să surprindă maniera în care managerii comunică cu angajații în cadrul celor 4 funcții manageriale:

a ) funcția organizatorică – Q3;

b) funcția de informare și îndrumare – Q1, Q2,Q4, Q9;

c) funcția de control – Q10, Q11;

d) funcția de apreciere – Q7, Q8, Q12, Q16;

7.8 Interpretarea răspunsurilor

Un procent de 12% dintre repondenții din rândul angajaților au vârste sub 30 de ani, 68% dintre respondenți au vârste cuprinse între 30 și 50 de ani, iar 20% au vârste peste 50 de ani.

Dintre managerii chestionați , sub 30 de ani nu au existat chestionați (de altfel nu există în cadrul firmei manageri sub 30 de ani), 75% au vârste între 30 și 50 de ani, iar 25% au peste 50 de ani.

Studii superioare au toți managerii chestionați (37,5% – studii economice, 50% – tehnice, 12,5% – altele). Dintre angajați, 40% au studii superioare, 52% studii medii, iar 8% studii primare.

Legat de vechimea în cadrul firmei – 8% dintre repondenți au sub 1 an vechime, 62,5% au între 1 și 5 ani vechime, iar 25% au mai mult de 5 ani vechime. În rândul managerilor, în cadrul conducerii firmei se află cu o vechime de sub 1 an – 12,5%, cu o vechime de 1-5 ani – 62,5%, iar cu o vechime mai mare de 5 ani – un procent de 25%.

Aceste procente ne permit să tragem niște concluzii, dacă le combinăm cu răspunsurile la celelalte întrebări din chestionar. Astfel, majoritatea respondenților au vârste tinere sau medii, iar ca studii superioare, un număr destul de mare le stăpânesc, alături de cele medii. De aici rezultă că personalul firmei , majoritar tânăr și cu studii ridică nivelul unei comunicări la una specifică matricei unei firme adaptată la economia de piață. Aceste persoane, aflate în pragul unei ascensiuni profesionale sunt foarte concentrate pe latura profesională tinzând să respecte o rigoare impusă de profilul în care sunt specializați, pe când cei mai în vârstă, pentru care succesele profesionale nu mai reprezintă o prioritate imediată sunt mai deschiși unei comunicări interpersonale, dar poate mai marcați de o anumită mentalitate.

Vechimea în cadrul firmei are consecințe asupra probității răspunsurilor celor chestionați, deoarece altfel percepi cultura unei organizații și structura sa, sau relațiile existente între membrii care o compun, o dată cu trecerea timpului.

Faptul că mai mult de jumătate dintre angajați au între 1 și 5 ani vechime este un motiv bun de a considera răspunsurile la întrebări ca reprezentative pentru colectivul de muncă chestionat, iar procentul de peste 50% manageri cu vechime între 1 și 5 ani vechime în conducerea firmei dă consistență raspunsurilor date și o mare credibilitate concluziilor care se desprind legat de comunicarea existentă în cadrul firmei.

În cadrul acestei firme predomină comunicarea formală în detrimentul celei informale, concluzie care reiese din interpretarea răspunsurilor la întrebările Q4, Q7, Q14 DIN CH1 și Q9 din CH2.

Comunicarea managerială în cadrul firmei este o comunicare predominant formală, ascendentă și descendentă, iar fluxul de circulație a informațiilor pare echilibrat, deoarece subordonații cunosc obiectivele și strategia firmei, și înțeleg mesajele primite, iar dacă nu, canalele comunicaționale deschise tot timpul permit punerea de întrebări și lămuriri de către angajați.

ÎMBUNĂTĂȚIRE – ședințele de grup, participarea largă a subordonaților la luarea deciziilor – ședințe decizionale participative.

Climatul la locul de muncă este foarte important pentru a putea spune că se comunică eficient. Răspunsurile primite la întrebările Q 3,Q4, Q6, Q7, Q9, Q10, Q11,Q12, Q13 – CH 1 – reflectă o comunicare liberă, bazată pe încredere și respect reciproc, un stil prietenos în raporturile dintre colegi și inițiativă constructivă în privința deciziilor care duc la atingerea obiectivelor firmei.

Coordonatele existențiale ale grupurilor de muncă sunt date de modul în care comunică membrii acestora.

Relațiile destinse și cooperante între membrii acesteia sunt foarte importante pentru o comunicare optimă.

84% dintre persoanele chestionate au răspuns că acceptă amabil să împartă sarcinile de muncă cu colegii lor, atunci când aceștia sunt solicitați excesiv, iar 68% dintre ei cooperează amabil cu colegii lor chiar și atunci când sunt nemulțumiți, adică dezamăgiți sau obosiți sau există anumite asperități în raporturile directe cu respectivul coleg.

Faptul că 72% dintre repondenți obișnuiesc să rasplătească anumite favoruri, servicii, complimente, iar 28% fac asta UNEORI înseamnă că între angajați există un climat de cooperare prietenesc, cordial, de ajutor reciproc, un climat foarte propice atât realizărilor individuale, cât și a obiectivelor firmei.

Oricum, un procent de 80% se declară mulțumiți de cooperarea cu ceilalți, pe care o consideră eficientă.

Prin întrebările Q9, Q10, 11, Q12, Q13 din CH 1 și prin observarea felului în care colaborează angajații între ei, am constatat că orientarea angajaților diferă: unii se implică în raporturi cu ceilalți din motive materiale, alții din motive spirituale , iar unii din ambele motive. Nu este atât de important care dintre ele domină, ci mai ales dacă au un sens colectiv sau sunt limitate la raportul individ – reușită. Angajații care au o pregatire superioară – vizează de obicei atât reușita personală, cât și pe cea colectivă, dovedesc înțelegerea sensurilor muncii și colaborării în comun, și în consecință întrețin relații optime atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Aceste aspecte sunt importante, deoarece acolo unde se evidențiază tendințele individualiste și interesele personale se generează competiția, care deși poate avea rezultate bune pentru randament, pune dificultăți unei comunicări degajate și coerente între angajați.

Răspunsurile primite atât din partea angajaților chestionați, cât și din parte managerilor, reflectă un filtraj redus, deoarece comunicarea are la bază raporturi de încredere, ceea ce duce la ameliorarea degradării mesajului.

Urmărind îndeaproape relația directă dintre șef și subordonat am constatat că ea îndeplinește 4 funcții precise:

– organizarea muncii

– informare și îndrumare

– control

– apreciere

Din analiza datelor remarcăm faptul că relația directă dintre manageri și subordonați nu înregistrează variații mari, existând o tendință în medie de 75% spre un stil democratic de conducere, și un procent de aproximativ 12,5% spre centralizare.

Funcția organizatorică – funcția unor deficiențe organizatorice pot să perturbe eficiența comunicării și raporturile cu subalternii, de aceea trebuia analizată în special pentru a descoperi pe ce canale circulă informația și care tip de comunicare predomină.

În acest context un rol important îl au managerii de mijloc, de aceea în continuare va fi vorba despre rolul jucat de ei.

Poziția managerilor de mijloc, care ar trebui să fie considerați un braț prelungit al directorului, nu este comodă. Ei sunt confruntați cu numeroase probleme, care de multe ori nu sunt cunoscute nici de către subordonați, nici de către șefii direcți. În plus, din punctul de vedere al conducerii ei sunt asimilați executanților, iar din punctul de vedere al subordonaților, conducerii. Managerii de mijloc trebuie să fie în stare să comunice atât ascendent, descendent, cât și orizontal, deoarece ei consiliază pe unii și conduc pe ceilalți. Pe acestă treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică. Este foarte important ca misiunea, obiectivele, strategia organizației să fie cunoscute foarte bine la acest nivel.

Întrebările Q 3, Q4, Q6, Q7 – CH 1 se referă la raporturile dintre subordonați și conducători și reflectă maniera în care aceste raporturi sunt percepute de către angajați.

Procentul de 56% răspunsuri afirmative la Q3 – CH1 reflectă existența feedback- ului în cadrul comunicării manageriale, ceea ce presupune un climat de muncă încurajator pentru ambii participanți la procesul comunicațional. Aceeași concluzie reiese și din rezultatele obținute la Q4 – CH 2, când 64% din cei chestionați au raspuns negativ, iar doar 32% cu UNEORI, la întrebarea dacă ezită să ceară explicații când ceva le este neclar.

Un procent de 72% cer sfaturi sau ajutorul când au nevoie, atât șefului ierarhic, cât și colegilor, ceea ce reflectă o bună comunicare între membrii colectivului de muncă. Există totuși un procent de 20% care cere sfaturi doar UNEORI, un procent destul de ridicat, deoarece nu întotdeauna aptitudinile, inteligența sau experiența celui în cauză sunt suficiente pentru a rezolva o problemă care nu e bine înțeleasă sau îl depășește .

Faptul că un procent de 92% din repondenți au susținut că adresează prima dată reclamațiile șefului ierarhic și apoi se adresează altor persoane, este un indicator foarte pertinent în favoarea unei comunicări echitabile, corecte, responsabile.

Funcția de îndrumare și informare – este reflectată de răspunsurile la întrebările Q1, Q4, Q6 din CH 1 și Q1, Q2,Q3, Q4, Q5, Q9, Q17 din CH2.

Cele 15 răspunsuri afirmative la Q1- CH1, combinate cu rezultatele obținute la Q1, Q4 – CH2 reflectă un sistem informațional în care informația circulă operativ și obictivele sunt clar formulate și înțelese de către cei subordonați.

Există totuși un procent de 12% care au răspuns negativ și un procent de 28% care au ales varianta UNEORI la Q1 din CH1, ceea ce reflectă existența unor perturbări în procesul comunicațional.

Acestea pot fi interpretate ca o deficiență fie la nivelul emițătorului (managerul), fie la nivelul receptorului (angajatul).

E posibil ca relația dintre ei să fie alterată de prejudecăți, mentalități, atitudini, opinii, norme diferite intervenind adesea blocaje sau bruiaje.

Acest fapt este mult mai vizibil când partenerii sunt inegali din punctul de vedere al unor parametri cum sunt: vârsta, sexul, pregătirea profesională, apartenența culturală, etc. având în vedere însă rezultatele obținute la itemii vârstă, pregătire profesională, rezultând că doar diferențele de vârstă ar putea constitui o explicație în acest sens.

La fel de importantă este și atitudinea unuia față de celălalt. Dacă celălalt este perceput ca inabordabil, incompatibil, intervine blocajul. Dacă este perceput ca neserios, nesincer, nesigur, apare filtrajul.

Contează de asemenea și modalitatea concretă de funcționare a relațiilor dintre ei, expresivitatea (o grimasă poate bloca comunicarea). E vorba de limbajul nonverbal care este evidențiat de ultimele întrebări din chestionare.

O explicație plauzibilă a deficiențelor de comunicare șef – angajat poate fi și insuficienta implicare în acest proces a celor doi parteneri de dialog. De asemenea e posibil ca managerii să nu fi examinat adecvat scopul adevărat al comunicării, planificarea mesajului, limbajul, premisele favorabile sau nefavorabile ale comunicării. Această ipoteză este susținută și de procentul de la Q4 din CH2 care arată că doar 12,5% manageri transmit eșalonat instrucțiunile, deciziile și mai există procentul de 100% manageri cărora li se întâmplă să dea ordine, decizii fără explicații (Q3 – CH2). Răspunsul afirmativ în proporție de 100% la Q3 – CH2 vizează acele situații în care presiunea momentului determină pe manager să dea decizii fără explicații.

Apoi, am mai constatat că există uneori situații în care acțiunile ulterioare nu sunt în sprijinul comunicării în cadrul căreia au fost fixate alte obiective. Această situație crează confuzie.

Probleme apar și la nivelul mesajului și sunt cel mai des legate de conținutul și forma acestuia.

Acesta trebuie să fie cât mai simplu și inteligibil pentru a putea fi ușor decodificatat și pentru a se evita interpretările, distorsiunile, filtrările.

Mesajul trebuie să aibă o formă sau alta în funcție de particularitățile situației și ale auditoriului.

Forma poate fi academică, elevată, științifică sau mai puțin elevată, simplă, directă.

Totuși, dacă ținem cont de rezultatele la Q4 și Q6 din CH 1, observăm că 64% dintre angajați obișnuiesc să pună întrebări pentru a lămurii neclaritățile și 72% cer sfatul atunci când au nevoie. Un procent de 37,5% (Q9-CH2) dintre manageri folosesc în mod obișnuit un limbaj clar, lipsit de termeni foarte tehnici sau elevați și 56,5% au ales varianta uneori la frecvența cu care explică clar ce așteaptă de la un subordonat .

Deci problemele comunicaționale apărute nu se datorează unor bariere contextuale sau perceptuale, ci eventual unor diferențe dintre cadrele de referință ale participanților la dialog, neînțelegeri semantice sau de limbaj, accentuate de diferența de statut dintre parteneri.

La nivelul receptorului problemele se pot datora atât unor factori externi cât și interni, anteriori comunicării sau din timpul ei.

Receptorul poate fi influențat de informații anterioare despre emițător, de expresivitatea acestuia, de starea afectivă de moment a receptorului (o indispoziție, o emoție, o bucurie sau o angoasă), toate acestea putând duce la perturbări ale comunicării.

Receptorul este influențat și de expresivitatea emițătorului și limbajele nonverbale (vezi rezultate Q16, Q17din CH1 sau de starea afectivă de moment.

Din răspunsurile la Q17 din CH2 sunt totuși încurajatoare deoarece 75% dintre managerii reflectă asupra modului în care comunică ceea ce constituie premisa unei îmbunătățiri a procesului comunicațional.

Funcția de control – reflectată în stilul de conducere al managerului, influențează foarte mult procesul comunicațional.

Stilul comunicării poate fi determinat și de influența inversă – de la subordonați spre conducere.

Dovedită fiind valoarea conducerii pentru a se crea un cadru comunicational optim, s-a pus întrebarea ce calități sunt necesare pantru aceasta.

Rezultatele la Q10 și Q11 din CH2 pun în evidență stilul democratic deoarece 75% dintre manageri nu își critică subalternii în public și nu își vizitează angajații neanunțat.

Din studiul asupra activității în firmă nu am observat existența acelui gen de manager care efectuează un control excesiv. Metodele de coerciție sunt adaptate nivelului fiecărui angajat, de așa manieră încât să ducă la cât mai puține situatii tensionante care să blocheze sau cel puțin să obstrucționeze procesul comunicațional.

Un aspect pozitiv al funcției de control în cadrul acestei organizații este faptul că susține inițiativa și libertatea de acțiune a angajaților. 75% dintre manageri își consultă angajații în probleme care îi afectează , iar 56% dintre angajați își regăsesc ideile materializate în cadrul politicii firmei. Angajații participă efectiv la luarea hotărârilor în ceea ce privește problemele curente și de perspectivă și astfel managerii de mijloc își pun în evidență cel mai bine funcția reprezentativă (veriga de legătură în procesul comunicativ vertical – prin felul în care reprezintă de jos în sus interesele angajaților și de sus în jos pe cele ale firmei).

Din rezultatele întrebărilor Q1, Q4, Q6, Q7 (CH1) și Q5 (CH2), observăm că subordonații comunică într-o manieră democratică cu superiorii. Acest lucru încurajează comunicarea pe linii verticale, care de obicei se caracterizează printr-o rigiditate și formalitate excesivă.

Participarea activă pe linii verticale trebuie privită însă și cu prudență deoarece se poate ajunge la un exces de comunicare care va avea ca urmare “ecranizarea” informațiilor mai ales de către manageri, care vor tria arbitrar mesajele, ceea ce poate duce la ignorarea unor informații importante.

Urmărind cea de-a 4 funcție – aprecierea angajaților – ea este evidențiată de răspunsurile la întrebările Q2, Q7, Q6, Q10, Q11 din CH2 și Q3 din CH1.

Faptul că 75% dintre manageri nu obișnuiesc să își viziteze subordonații neanunțați și 12,5% o fac doar uneori, precum și faptul că 75% dintre ei nu își critică subordonații în public, iar restul de 25% o fac doar uneori, toate astea reflectă un respect ridicat față de subordonați, ceea ce încurajează în mare climatul de încredere și deci feedback-ul. Procentul de 12,5% de răspunsuri cu DA și 12,5% cu UNEORI obținute la Q11 este redus și vizează doar acele situații în care urgența de a rezolva o problemă sau nevoia imediată de a intra în legătură directă cu angajatul , o reclamă.

Astfel, 62,5% dintre manageri obișnuiesc sa își țină la curent angajații cu deciziile care îi afectează sau îi interesează, 75% dintre ei îi consultă și le oferă sfaturi, iar restul de 25% o fac și ei, chiar dacă UNEORI doar.

Faptul că un procent de 56% din repondenți consideră că ideile și propunerile lor se regăsesc în politica firmei, împreună cu cei 24% care sesizează acest lucru uneori, spre deosebire de 20% care nu își regăsesc propunerile făcute printre deciziile luate de către conducere, reflectă accesul nu doar feedback-ul bun existent, dar și o apreciere considerabilă acordată de către conducere subordonaților, ci și cooptarea lor consistentă în cadrul procesului decizional. Aceasta este urmare a atitudinii de inițiativă sporită din partea subordonaților. Chiar dacă se poate spune că inițiativa este încurajată de către conducere (75% dintre manageri îi consultă și le oferă sfaturi, iar toți managerii obișnuiesc să ceară explicații dacă ceva nu este clar), faptul că un procent de 76% își apără ideile, opiniile, reflectă un sistem comunicațional deschis, care permite angajaților să își afirme identitatea. Lucru care reiese clar din răspunsurile priomite la Q1, Q2, Q5 ( CH2).

Procentul de 62,5% răspunsuri afirmative la întrebarea Q6 – CH 2 reflectă atenția managerilor de a se abține a aprecia ideile, opiniile unui interlocutor înaintea terminării timpului alocat enunțării lor, fără a anticipa ce are de spus interlocutorul, dar numai un procent de 50% ascultă fără întrerupere un punct de vedere care nu coincide cu al lor.

Procentul de 100% de răspunsuri afirmative la întrebarea dacă păstrează confidențele reflectă o conduită corectă atât în raporturile managerilor cu sobordonații, cât și în cadrul comunicării pe linii orizontale, adică între ei.

Rezultatele care reflectă gradul de apreciere al managerilor în raporturile cu angajații subliniază climatul de încredere existent și o etică constantă în procesul comunicațional desfășurat.

Stilul de mucă și spiritul de echipă este foarte important pentru o comunicare eficientă. Dacă subordonații sunt mulțumiți sau nu de stilul superiorului lor, reiese din Q 2( CH1) (80% sunt mulțumiți cu timpul acordat de superiorul lor, iar 20% uneori) și Q3, Q7- CH1. Dacă 56% își regăsesc propunerile în cadrul politicilor firmei, înseamnă automat și acceptarea politicii firmei și implicit stilului superiorului, deorece reclamațiile i le adreseasă lui prima dată un procent de 92%.

Alături de comunicarea managerială desfășurată după anumite rigori și urmând un cadru predeterminat, în cadrul organizației mai există o altfel de comunicare, interumană, cu o structură de relații neoficiale.

Modalitatea de angajare psihologică într-o relație interpersonală îi dă acesteia o anumită formă și rezistență în timp. Cele mai simple relații interpersonale se prezintă sub forma actelor de comunicare între doi sau mai mulți angajați în timpul activității (relații interferate cu munca). De asemenea ei intră în relații interpersonale și desprinzându-se de contextul în care își desfășoară activitatea. Situația concretă de muncă, prin specificul ei , influențează aspectul cantitativ al comunicării. Există condiții tehnico-organizatorice care impulsionează discuțiile și în cadrul birourilor în care lucrează mai mult de 1 angajat, mai ales că sunt grupate pe departamente (barierele de limbaj tehnic de specialitate fiind astfel depășite).

Sunt unii angajați vorbăreți, dornici de contact social, fiind legați afectiv de colectivul din care fac parte, alții mai retrași sau chiar prezentând tendințe de izolare (aceștia în număr redus, și fac parte din departamentele care prin chiar specificul activității presupun o muncă individuală – ex. Inginer de sistem). Angajații care au tendința de a se izola se înstrăinează și de problemele existenței personale și colective. Muncitorii izolați se integrează doar în sarcina individuală și pierd sensul colectiv al ei.

Actul comunicativ între angajați este determinat fie de motive legate de munca pe care o desfășoară, fie de motive exterioare societățiii (cărți, ziare, filme, politică, modă etc.).

Într-un colectiv relațiile interpersonale lărgesc procesul de socializare. Fiecare vine cu o experiență, cu mentalități, cu deprinderi, motivații, influențăndu-i pe ceilalți până în cele mai intime secvențe ale vieții de muncă și , uneori, chiar personale. De aceea păstrarea secretelor, respectarea singurătății celorlați capătă valențe importante, chiar dacă din aceleași cauze uneori zvonul se propagă cu o mare ușurință, favorizând astfel comunicarea informală.

Un procent de 68% respectă secretele și singurătatea celorlalți, iar 32% doar uneori. De aici reiese că există un climat de muncă de încredere între colegi.

Relațiile personale comunicative sunt necesare, atâta timp cât sunt reglementate, acolo unde disciplina nu prezintă fisuri. Un mijloc de satisfacere a nevoii de comunicare socială ar fi pauza, dar ea este prea redusă. Această pauză ar trebui să fie suficientă atât pentru hrană, cât mai ales pentru destindere nervoasă.

Oamenii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane diferite sau cu același tip de statut.

Oamenii pot coopera și ajuta reciproc, dar pot de asemenea sã devinã rivali la promovare, avansare. În asemenea grupuri relațiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu același statut este mai mare și mai ușor de stabilit.

Relațiile în grupurile de lucru sunt diferite de cele de acasã (din familie) sau cu prietenii. Ele se bazeazã pe cooperare în grupuri organizate și ierarhie, care diferã de contactele sociale care nu conțin doar contactele din pauzele de cafea sau dejun – cunoscute uzaul ca partea informaționalã a muncii.

Dacă acest spirit de echipă există sau nu între colegii de muncă , el este reflectat de întrebările Q6, Q9, Q10, Q11 (CH1).

Astfel 84% au răspuns afirmativ la întrebarea dacă împart cu un coleg sarcinile de muncă ale aceluia. Acest procent mare, coroborat cu un procent de asemenea ridicat al răspunsurilor afirmative la întrebarea dacă sunt cooperanți cu ceilalți chiar și când ceva îi nemulțumește, ne permite să tragem concluzia că în acest colectiv predomină un spirit de echipă, că membri lui dezvoltă relații de bună comunicare pe orizontală, ceea ce constituie o premisă a unei comunicări eficiente. Totuși, o colaborare foarte bună și un mediu de încredere între colegii de grup poate constitui la un moment dat un cadru propice răspândirii zvonurilor. Pentru moment acest impediment pare a fi rezolvat în mare măsură (poate tocmai datorită unei comunicări manageriale pe verticală activă și democratică) deoarece 36% sunt receptivi doar uneori la zvonurile care circulă, restul de 64% nefiind interesați de ele.

Ceilalți repondenți, de 8%, respectiv 9% care nu obișnuiesc să fie cooperanți cu colegii lor reprezintă acel procent de persoane care obișnuiesc să aibă o atitudine izolată, și al căror comportament l-am tratat mai sus.

Schimbând informații între ei, păreri, angajații se integrează, tind să fie acceptați de către ceilalți. Aprecierile celorlalți angajați au o mare importanță practică, întrucât pot indica o anumită cale de acțiune în sensul dezvoltării compatibilității angajaților.

Între angajați există nu doar o bună cooperare, ci și un climat de încredere și apreciere reciprocă, reflectat de răspunsurile primite la întrebările Q6, Q11, Q13 din CH1.

Întrucât omul nu lucrează izolat, ci într-un colectiv de muncă, urmărind scopuri comune, studierea activității de ansamblu nu trebuie să vizeze doar dependența lui față de sistemul organizațional, cât mai ales conduitele individuale care se pot conforma sau nu unui sistem, ceea ce este reflectat de compatibilitate și buna cooperare între colegi. Ele sunt rezultatul interacțiunii sociale, care exercitându-se în timp, modelează personalitățile angajaților după un profil uman comun, fără a anula experiența individuală a fiecăruia.

În timp ce un angajat bine integrat în colectivul său de muncă tinde spre o muncă de valoare, altul, încă neadaptat , intervine de o manieră inferioară.

Astfel, 72% dintre cei chestionați obișnuiesc să ceară sfatul când au nevoie și în aceeași măsură obișnuiesc să răsplătească gesturile și favorurile sau complimentele, iar 68% respectă singurătatea și secretele celorlalți. Aceste procente ridicate ne asigură de considerația reciprocă existentă între colegi. În cadrul atât al comunicării organizaționale formale, cât și al celei informale, relațiile între membrii organizației, între manageri și subordonații lor presupun comunicări interpersonale, în care emițătorul și receptorul înțeleg, fiecare, mesajele transmise în funcție de pregătirea lor de bază, educația, experiența, cadrul social de existență, abilitățile, atitudinile și personalitatea proprii. În funcție de acești factori determinanți ai comunicărilor interpersonale există diferențe semnificative între modul de participare a persoanelor la procesul de comunicare, între percepțiile lor și între stilurile interpersonale de comunicare, adică între preferințele acestora de a stabili raporturi cu alte persoane. Așadar o explicație ar putea fi și nivelul ridicat al procentului care reflectă studiile angajaților, deoarece acesta vorbește implicit și despre educația celor angajați în relațiile interumane studiate.

Cei situați la extrema cealaltă din acest punct de vedere sunt în procent foarte mic sau inexistent, drept pentru care nu merită o analiză mai detaliată.

Realizarea obiectivelor fiecărei organizații constituie rezultatul muncii tuturor angajatilor. Cooperarea acestora depinde nu numai de valoarea unei scheme de organizare, oricât de perfectă ar fi aceasta, ci și de comunicarea internă interumană.

Ținând cont de cele expuse la paragraful anterior era normal ca un procent de 80% să considere cooperarea existentă între colegi eficientă în atingerea obiectivelor generale ale societății.

Comunicarea activă:

48% dintre repondenți ascultă cu interes ceea ce are de spus interlocutorul, fie că este vorba despre un coleg, fie că este vorba despre superior, dar există și un procent destul de ridicat (44%) care ascultă activ doar UNEORI. Când comunică oral, 60% dintre angajați își privesc interlocutorul în ochi, în timp ce 87,5% dintre managerii chestionați obișnuiesc să își privească interlocutorul în ochi. Un procent de 12% dintre angajați obișnuiesc să nu se uite în ochii celui cu care comunică, iar 28% o fac doar uneori, în timp ce în rândul managerilor la răspunsuri negative nu am înregistrat nici unul, iar procentul care răspunde că aplică această atitudine doar UNEORI e de numai 12, 5%. Diferența de procente între cele două grupe chestionate se explică și prin statutul diferit pe care îl au în cadrul procesului comunicațional, cât și prin nivelul de pregătire diferită.

Concluzia caree reiese de aici reflectă vehicularea directa, imediata si nealteratĂ a ideilor, propunerilor si nemultumirilor între membrii grupului.

Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente complexe care trec ușor de la limbajul verbal la cel nonverbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun în mișcare nu simple schimburi de idei, ci semnificații, iar recunoașterea lor constituie un prim pas spre împăărtășire.

Comunicarea nonverbală o însoțește pe cea verbală. Acest tip de comunicare poate să fie utilă în completarea comunicării verbale, dar de asemenea o poate obstrucționa, un rol important avându-l abilitatea de a descifra acest limbaj a celor implicați în procesul comunicațional.

Ponderea acestui tip de limbaj în cadrul comunicării existente în acest colectiv de muncă este reflectată de răspunsurile la întrebările Q16, Q17 – CH 1- și Q13,Q14,Q15 – CH2

Măsura în care gesturile unui individ îi completează sau nu ideile a fost dată de răspunsurile la întrebarea Q16 CH1, respectiv Q 13 – CH2. 72% dintre angajații chestionați sunt convinși că este așa, în timp ce 16% consideră că doar uneori gesturile trădează sau completează comunicarea interumană. 87,5% dintre managerii chestionați susțin și ei afirmativ importanța gesturilor în cadrul procesului comunicațional.

În ceea ce privește limbajul spațiului, 50% dintre managerii chestionați, îi acordă importanță, considerându-l un element strâns legat de comunicarea cu cei care au acces în spațiul respectiv (birou), în vreme ce 20% îl consideră nesemnificativ. Din rândul angajaților, 72% acordă o importanță crescută felului în care lucrurile într-un birou sunt aranjate.

Aspectul exterior și legătura sa cu statutul persoanei respective este reflectat de Q15 – CH2. Răspunsurile au fost afirmative în proporție de 25%, negative – 37% și uneori – 37%.

Fedd-back:

Legat de cadrul comunicațional 75% dintre managerii chestionați au răspuns în sensul că încearcă să asigure un cadru adecvat, prin acesta înțelegându-se un cadru care, pe cât posibil, elimină obstacolele comunicaționale. Or acest lucru nu se poate realiza fără o reflectare, verificare a modului și timpului afectat comunicării.

Comunicarea verbala este cea mai des utilizată în grupurile de muncă si îmbracă forma comunicării fata în față sau la telefon. Prin comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicării scrise, stabilește relații directe, personalizate, creează sentimentul participării și consultarii în muncă, informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă, permite flexibilitatea exprimării și oferă posibilitatea unui feedback rapid. De asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse față de comunicarea scrisă. Dintre dezavantajele comunicării scrise amintim: necesitatea prezenței simultane a emițătorului și receptorului, nu întotdeauna informația orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt frecvente mai ales atunci cînd se comunică ascendent și descendent, iar grupul de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbațiile care apar în comunicarea orala sunt datorate unor factori diverși: incapacitatea emitentului de a comunica integral informațiile dorite și de a le transmite într-o formă organizată, incapacitatea receptorului de a înțelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot.

BIBLIOGRAFIE

Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării, București, Editura Polirom, 2002

Baldrige Letitia, Codul Manierelor în afaceri, București, Business Tech International Press, 1996

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea Managerială, București, Editura Expert, 1996

Coman Cristina, Relații publice – principii și strategii, Iași, Editua Polirom, 2001

Covey Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, București, Editura Allfa, 2000

Chelcea Septimiu, Ivan Loredana, Chelcea Adina, Comunicarea nonverbală: gesturile și postura, ed. 2, București, Editura Comunicare. Ro, 2005

Dâncu Vasile, Comunicarea în managementul instituțional, Cluj-Napoca, Editura Gewalt, 2000

Dinu Mihai, Comunicarea: Repere fundamentale, București, Editura Științifică, 1997

Johns Gary, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

Lafaye Claudette, Sociologia organizațiilor, Iași, Editura Polirom, 1998

McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării, București, Editura Comunicare.ro, 2001

Muchelli Alex, Arta de a influența – Analiza tehnicilor de manipulare, Iași, Editura Polirom, 2002

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitaria, 2008

O′Sullivan Tim, Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale, Iași, Editura Polirom, 2001

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare. ro, 2005

Șoitu Laurențiu, Comunicare și acțiune, Iași, Institutul European, 1997

Vlăsceanu Lazăr, Cătălin Zamfir, Dicționar de sociologie, București, Editura Babel, 1993

Vlăsceanu Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Iași, Editura Polirom, 2003

Voicu Monica, Rusu Costache, ABC-ul Comunicării Manageriale, Brăila, Editura Danubius, 2001

Wald Henri, Ideea vine vorbind, București, Editura Cartea Românească, 1983

Zlate Mielu, Leadership și management, Iași, Editura Polirom, 2004

BIBLIOGRAFIE

Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării, București, Editura Polirom, 2002

Baldrige Letitia, Codul Manierelor în afaceri, București, Business Tech International Press, 1996

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea Managerială, București, Editura Expert, 1996

Coman Cristina, Relații publice – principii și strategii, Iași, Editua Polirom, 2001

Covey Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, București, Editura Allfa, 2000

Chelcea Septimiu, Ivan Loredana, Chelcea Adina, Comunicarea nonverbală: gesturile și postura, ed. 2, București, Editura Comunicare. Ro, 2005

Dâncu Vasile, Comunicarea în managementul instituțional, Cluj-Napoca, Editura Gewalt, 2000

Dinu Mihai, Comunicarea: Repere fundamentale, București, Editura Științifică, 1997

Johns Gary, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998

Lafaye Claudette, Sociologia organizațiilor, Iași, Editura Polirom, 1998

McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării, București, Editura Comunicare.ro, 2001

Muchelli Alex, Arta de a influența – Analiza tehnicilor de manipulare, Iași, Editura Polirom, 2002

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Universitaria, 2008

O′Sullivan Tim, Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale, Iași, Editura Polirom, 2001

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare. ro, 2005

Șoitu Laurențiu, Comunicare și acțiune, Iași, Institutul European, 1997

Vlăsceanu Lazăr, Cătălin Zamfir, Dicționar de sociologie, București, Editura Babel, 1993

Vlăsceanu Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Iași, Editura Polirom, 2003

Voicu Monica, Rusu Costache, ABC-ul Comunicării Manageriale, Brăila, Editura Danubius, 2001

Wald Henri, Ideea vine vorbind, București, Editura Cartea Românească, 1983

Zlate Mielu, Leadership și management, Iași, Editura Polirom, 2004