Eficienta Activitatii In Conditii DE Management Versus Leadership

Economie

Eficienta Activitatii In Conditii DE Management Versus Leadership

Byadmin ianuarie 1, 2024

EFICIENȚA ACTIVITĂȚII ÎN CONDIȚII DE MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP

CUPRINS

Introducere

l. Managementul în economia de piață contemporană

Abordare teoretică privind conceptul de management

Rolul activității de management

Activitatea de management și dimensiunile sale

ll. Leadership-ul în societatea cunoașterii

Liderul și leadership-ul; analiză conceptuală

Forme de leadership

Caracterizarea procesului de leadership

lll. Management vs leadership

Relația manager – lider

Schimbarea organizațională și procesul de management vs leadership

Stilurile de management vs leadership

lV. Eficiența activității și a managementului vs leadership-ului

Management eficient vs ineficient; exemple practice

Leadership eficient vs ineficient; exemple practice

Cercetare; percepția studenților privind eficacitatea managerului vs liderului

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

„Un bun conducător este cel ce poate prezice viitorul și care, daca nu s-a confirmat prezicerea, poate explica de ce lucrurile nu s-au petrecut exact cum a prevăzut ”. Winston Churchil

Performanța organizațională a cunoscut în timp schimbări masive la nivel conceptual. Într-o lume centrată pe obiective, scopuri și valori, logica strategică s-a datorat schimbărilor majore care au loc în mediul organizațional, factorilor decizionali care contribuie la această schimbare și mai ales, măiestriei de a conduce oameni. Analiza unei metodologii a schimbării poate deveni o problemă și se observă traseul sinuos și trepidant prin care poate trece o întreprindere fără o viziune solidă.

Descoperind noi frontiere manageriale, organizațiile astăzi parcurg un proces avansat al progresului social și material prin conexiuni mentale neașteptate. Astfel, se identifică un tipar inovativ, o extindere a gândirii, un traseu al căutării excelenței, un nou stil de viață. În această direcție, este necesar să intervină cineva care să transforme fenomenologia conducerii într-o artă; a ideilor, a deciziei, a aplicării, a motivării oamenilor și a coordonării acestora. Având în vedere aceste aspecte, eficiența activității în condiții de management versus leadership dă nuanța unei economii globale, reprezentând un domeniu de interes și de actualitate.

Importanța acestei lucrări rezidă în faptul că selecționează atent atât aspecte de ordin teoretic privind managementul și leadership-ul, cât și aplicarea și influența lor în mediul organizațional. Pragmatismul adaugă valoare prin elaborarea unei cercetări în rândul studenților privind eficacitatea activității în condițiile celor două manifestări. Definitoriu pentru stabilirea obiectivelor este să știm cum să le folosim. Principala problemă este aceea de a ști să găsești pârghia cu care se pune lumea în mișcare sau, în viziunea arhimediană: „Dați-mi un punct de sprijin, și voi pune lumea în mișcare.”

Lucrarea de față prezintă perspectivele managementului în raport cu leadership-ul atât din punct de vedere al eficienței, cât și al ineficienței activității. Un stil de conducere eficient implică modalități de a-i contopi pe oameni de organizațiile lor, de a se găsi căi eficiente de simplificare și accelerare a procesului decizional, existența unui set de reguli și proceduri enunțate clar. Analizându-se paradigma relațiilor conflictuale într-o organizație, care pot duce la un stil de conducere ineficient, provocarea este să înțelegem focul interior care mocnește în cadrul acesteia.

l. MANAGEMENTUL ÎN ECONOMIA DE PIAȚĂ CONTEMPORANĂ; DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

Abordare teoretică privind conceptul de management

Managementul implică gândirea logică și aduce în vedere raționalul în rezolvarea problemelor. Înțelegerea managementului se reflectă în importanța pe care o au oamenii în cadrul organizațiilor. Acesta conține un bogat material de principii cu implicații importante, scopul fiind acela de a asigura învățarea și aplicarea acestora. Are un caracter multidisciplinar și se evidențiază trecerea în timp de la o artă care are la bază experiența, situațiile și oamenii, la o știință dominată de reguli, principii, tehnici de conducere și strategii manageriale bine consolidate.

Peter F. Drucker consideră că „sarcina fundamentală a managementului rămâne aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună oferindu-le obiective comune, valori comune, organizarea potrivită, instruirea și dezvoltarea de care au nevoie pentru a lucra eficient și a reacționa la schimbare.”Astfel, se acordă o mare atenție progresului social și material prin conexiuni mentale neașteptate, cu scopul de a se asigura dezvoltarea intrinsecă a organizațiilor. Acest proces s-a extins datorită trecerii de la munca bazată pe muncitori necalificați la una formată din indivizi foarte bine pregătiți, standardele muncii fiind îndreptate spre cunoaștere.

Eugen Burduș ajunge la anumite concluzii interesante în studierea fenomenului numit management, acesta fiind „utilizat în literatura de specialitate occidentală anglo-saxonă pentru a defini conceptul de conducere, de gestiune, ca teorie și/sau activitate practică, cu semnificația de „a ține in mână”, „a conduce în mod eficace.” De asemenea, „în dicționarul enciclopedic, managementul este explicat prin «știința organizării și conducerii întreprinderii» sau prin «ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice.»”

Managementul are la bază discipline precum logica, filosofia, matematica, științe sociale, lingvistica, tehnologie informatică și cultura. În istoria umanității, a parcurs etape cruciale, reușind să creeze o adevărată economie globală. Este, într-adevăr, un fapt incontestabil să transformi platforma economică și să-i determini pe oameni să lucreze în echipă.

Primii teoreticieni care au contribuit considerabil la înțelegerea conceptului de management au fost managerii practicanți, Taylor și Fayol, dar și specialiști în științe sociale, Mayo și McGregor. Cei din prima categorie au reușit să extindă frontierele manageriale prin facilitarea unui nivel superior de înțelegere rațională printr-un set de principii menite să obțină eficiența organizațională. Cunoscuți și sub numele de clasici sau manageri științifici, aceștia și-au propus să dezvolte noi traiectorii manageriale privind structurarea muncii și a organizațiilor, deciziile managerilor și îndeplinirea sarcinilor de conducere.

Specialiștii în științele sociale impun noi abordări legate de comportamentul uman la locul de muncă. Studiile inițiale însă erau bazate pe eficiența și efectele condițiilor de muncă proiectate asupra angajaților. În urma analizelor sistematice, se acordă atenție factorului uman, motivației angajaților, comunicării interpersonale și stilului de conducere, acestea fiind elemente definitorii ale infrastructurii manageriale.

Mintzberg, Porter și Moss Kanter, cei mai recenți teoreticieni, „au îmbrățișat factori ca misiune de organizare, viziune, cultură și valori, structură organizațională, conducere, mediul extern și satisfacția clientului, preocuparea fiind aceea de a afla care condiții sunt cele mai susceptibile de a produce oragnizații capabile să facă față cererilor concurente ale diferitelor părți implicate.

Prin urmare, performanța organizațională a cunoscut în timp schimbări masive la nivel conceptual. Se conturează trecerea de la abordările ce se bazau doar pe considerente structurale sau relații umane la importanța perspectivelor mai ample. Utilizarea eficientă a resurselor face parte din obiectivele definitorii ale organizațiilor. Teoreticienii de mai târziu au stârnit adevărate revoluții la nivel mental, ținând cont de factorii sociali sau de mediu, dar și de factorii tehnici.

S-a dorit existența unui echilibru, accentul fiind pus atât pe satisfacția angajatului, cât și pe eficacitatea organizațională. „Abordările moderne ale analizei eficacității organizaționale nu exclud în totalitate ideile introduse de teoreticienii din trecut, dar subliniază că acestea trebuie evaluate în contextul nevoii copleșitoare a unei organizații de a face față cererilor concurente ale tuturor părților implicate – clienți, furnizori, angajați și acționari.

Rolul activității de management

Se poate afirma că organizațiile au caracteristici comune, iar necesitatea de a fi conduse constituie o verigă fundamentală privind relația dintre manager și organizație. Cea mai importantă caracteristică a unui manager este rolul acestuia. În concepția lui H. Mintzberg, „Rolul reprezintă setul de reguli comportamentale care corespund unei anumite instituții sau unei anumite funcții.”

Mintzberg, identifică o serie de roluri-cheie, „seturi organizate de comportament identificate într-o anumită funcție”, pe care le structurează în trei mari grupe, dupa cum se poate observa în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Rolul comportamentului managerial

Sursa: Interpretare după Gerard A. Cole, Management: teorie și practică, trad.: Sonia-Carmen Munteanu, București: Editura Știința, 2004. p. 6

După o cercetare minuțioasă, conform Asociației Americane de Management, managementul reclamă:

necesitatea de a lua decizii corecte în vederea obținerii rezultatelor optime;

modul în care operează încrederea în subordonați prin înmânarea responsabilităților pentru rezultatele vizate;

orientarea spre mediul înconjurător;

obținerea rezultatelor prin alții;

aprecierea oamenilor pentru rezultatele obținute și descentralizarea sistemului organizatoric.

În urma acestei cercetări, „rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă și eficace, prin planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu alți oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale”. Cele cinci funcții specifice activității de management sunt explicate în figura 2.1.

Figura 2.1. Funcțiile activității de management

– determină activități – – structura organizației;

ce se vor derula în viitor; – responsabilitate și autoritate

– obiectivele firmei. date de către manager/ delegația.

– directivele date angajaților – proiectarea activității;

– comunicare efectivă; – relație între eforturile

– „comandarea” angajaților. reunite ale tuturor organizațiilor;

– armonizarea deciziilor.

– evaluarea și compararea rezultatelor

activității în raport cu obiectivele firmei.

Sursa: Interpretare după Cecilia Pop, Viorel Pop, Management și dezvoltare, Iași: Editura Tipo Moldova, 2007, pp. 34-39

Activitatea de management si dimensiunile sale

Într-o lume centrată pe obiective, scopuri și valori, logica strategică privind definirea managementului ca și organ al instituției, cunoaște trei sarcini fundamentale:

ilustrarea clară a obiectivelor instituției, scopul concret și misiunea acesteia;

îmbunătățirea eficienței angajaților și nevoia faustică de a le asigura productivitatea;

pătrunderea în straturile sociale și democratizarea cunoașterii prin înțelegerea responsabilităților și efectelor sociale.

O instituție reclamă un scop precis și se consideră că îndeplinește o misiune, accentul fiind pus pe manifestarea unui randament economic; indicatorul de eficiență care vizează atingerea obiectivelor unei întreprinderi de la începerea proiectării deciziei până la rezultatul final.

Dacă scopului și misiunii nu li se acordă un statut oficial în cadrul unei firme, există tendința de a se ajunge în cele din urmă la frustrarea și eșecul unei afaceri. Definirea celor două accepțiuni este o sarcină dificilă, riscantă chiar, însă doar aceasta poate contribui considerabil let și misiunea acesteia;

îmbunătățirea eficienței angajaților și nevoia faustică de a le asigura productivitatea;

pătrunderea în straturile sociale și democratizarea cunoașterii prin înțelegerea responsabilităților și efectelor sociale.

O instituție reclamă un scop precis și se consideră că îndeplinește o misiune, accentul fiind pus pe manifestarea unui randament economic; indicatorul de eficiență care vizează atingerea obiectivelor unei întreprinderi de la începerea proiectării deciziei până la rezultatul final.

Dacă scopului și misiunii nu li se acordă un statut oficial în cadrul unei firme, există tendința de a se ajunge în cele din urmă la frustrarea și eșecul unei afaceri. Definirea celor două accepțiuni este o sarcină dificilă, riscantă chiar, însă doar aceasta poate contribui considerabil la obținerea rezultatelor firmei. Bineînțeles că sunt necesare obiectivele multiple și operaționale; menite să fie transformate în ținte și sarcini specifice. Se pot identifica, cinci categorii de obiective:

obiective referitoare la marketing;

obiective privitoare la resurse;

obiective care urmăresc productivitatea;

obiective care vizează inovarea;

obiective referitoare la responsabilitatea socială.

Productivitatea este, așadar, concepția care are influență asupra conducerilor diferitelor întreprinderi, fiind considerată cel mai bun criteriu de comparație dintre acestea. Fără unitatea productivității, companiei îi lipsește orientarea și nu este stăpână pe situație. Managementul implică necesitatea de a testa aptitudinile fiecărui angajat, acesta fiind poziționat în domeniul potrivit pregătirii sale.

Managementul poate fi considerat atât o artă cât și o știință. O preocupare deosebită trebuie să se acorde față de luarea unei decizii, considerată o artă, element integrant al evoluției unei organizații. De-a lungul timpului s-au descoperit o serie de procedee și reguli de acțiune care au contribuit sistematic la transformarea conducerii dintr-o simplă practică în artă și care au reușit să dezvolte strategii concrete de atingere a obiectivelor fixate.

Eugen Burduș consideră că arta managementului constă în „folosirea talentului conducătorului în desfășurarea proceselor de management.” La început, managementul se contura pe baza talentului conducatorului – se putea vorbi despre o artă a managementului. Astăzi însă, dispunem de importante cunoștințe științiifice. F. Bacon definește arta ca fiind un „ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop.”

Conceptul de artă aduce o definire exhaustivă, constă în aptitudinea creatoare, amplificând și necesitatea de a folosi noțiuni științifice pentru decodificarea realității. Astfel, atât arta, cât și știința, se află într-un raport de complementaritate, se manifestă una prin cealaltă.

Trebuie să recunoaștem însă că managementul este considerat o știință inexactă. În comparație cu știinta – privită ca activitate rațională transmisă în mod sistematic -, arta se exersează.

Managementul nu aparține doar afacerilor; acesta devine în toate țările un adevărat element social cu un grad mare de eficiență în toate instituțiile sectorului social. Se poate afirma că „arta a dat naștere unei științe care și-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma sau infirma regulile practice sau, pur si simplu, menit a propune altele noi.”

ll. LEADERSHIP-UL ÎN SOCIETATEA CUNOAȘTERII

1. Liderul și leadership-ul; analiză conceptuală

Leadership-ul implică acțiunea liderului, personalitate complexă, capabilă să-și modeleze atitudinea în funcție de climatul organizațional, să creeze un mediu stimulativ în care oamenii să se simtă în siguranță, să implementeze strategii și să aibă curajul de a trece dincolo de nivelul formal al postului. Acesta vizează formularea clară a unui tipar comportamental bine structurat și flexibil, fiind privit atât ca atribut, cât și ca proces.

Kotter este de părere că „termenul leadership este folosit în două moduri diferite. Câteodată, el se referă la un proces care ajută la direcționarea oamenilor și/sau a ideilor lor (…). Alteori, se referă la un grup de oameni aflați în poziții formale, de la care se așteaptă leadership în primul sens al termenului”.

În urma cercetărilor din ce în ce mai diversificate, s-a ajuns la ideea că „leadership-ul reprezintă procesul de influențare, într-un context organizațional dat, a comportamentului altor persoane și de determinare a acestora să acționeze într-un anumit mod sau să urmeze un curs al acțiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor”(S. C. Certo).

Elementul esențial specific liderului de succes în abordarea eficientă a unei situații organizaționale este integritatea. S-a dovedit că onestitatea are o valoare incontestabilă în prezent, fundamentând elemente precum echilibrul decizional, modestia, un mare grad de încredere în forțele proprii și în potențialul oamenilor, recunoașterea meritului acestora, abilitatea de a păstra cei mai buni oameni și de a anticipa corect atingerea performanței de către aceștia. Brian Trancy susține ideea că „abilitatea de a selecta oamenii potriviți și de a-i transforma ulterior în echipe performante, care să înregistreze rezultate excelente, este marca autentică a unei tehnici superioare de leadership.”

Un lider integru știe să înlăture pesimismul, își cere scuze ori de câte ori este nevoie, nu reacționează la probleme cu furie și violentă verbală, nu critică, ci promovează optimismul. Este un adevărat artist pe scena marelui succes, comunică eficient cu personajele sale, le determină să lucreze împreuna și se concentrează asupra scopului. Nu rezolvă doar problemele apărute, ci le și recunoaște, creează un adevărat epicentru al corectitudinii și adevărului suprem.

Dată fiind discontinuitatea tot mai accentuată a situațiilor care apar în viața oricărui om, liderul are capacitatea de a înțelege inevitabilul și de a se pune în locul celor din jur. S-a constatat că „empatia se construiește pe conștientizarea de sine; cu cât suntem mai deschiși față de propriile noastre emoții, cu atât suntem capabili să interpretăm sentimentele altora.” În concepția lui Daniel Goleman, „această capacitate – talentul de a ști ce simt ceilalți – intră în joc în vaste zone ale arenelor vieții, de la vânzări la management, de la iubire la afecțiunea pământească, de la compasiune la acțiunea politică”.

O altă caracteristică pregnantă a liderului este flexibilitatea. Liderul „trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activității și să ia decizii eficiente!”. Dorința de afirmare, capacitatea de a se adapta ușor situațiilor dificile, găsirea pe loc a soluțiilor, vigoarea psihică și receptivitatea față de oportunitățile care i se manifestă continuu sunt particularități care concretizează comportamentul adaptabil al liderului. Trăind într-un mediu în permanentă schimbare, circumstanțele îl obligă să se comporte diferit, să găsească soluții imediate, să stimuleze dezvoltarea organizațională la un nivel superior, devenind un adevărat arbitru al schimbării pe scena succesului.

Carisma este o trasătura la fel de puternică pe care o poate poseda un lider. Alături de simțul umorului bine dezvoltat, aceasta trasează traiectoriile unui adevărat agent al schimbării entuziast, dornic să creeze o viziune clară și modernă. O astfel de personalitate cercetează, caută oportunități, le analizează dintr-o perspectivă originală, identifică punctele slabe, acceptă provocările într-un mod ludic, sărbătorește realizările și modeleaza calea spre succes având încredere în subordonații săi.

Ralph Waldo Emerson a afirmat că umorul „pare să fie un element esențial al unui caracter bun. Îi simțim absența ca pe un defect și la cel mai nobil și mai profetic spirit. Perceperea umorului formeaza o legătură de simpatie cu alți oameni și este o garanție de echilibru mental”.

2. Forme de leadership

Extinderea frontierelor întreprinderilor a provocat confuzii în procesul de leadership. Astfel, s-a ajuns la concluzia că nu este suficientă schimbarea doar pe plan mental, ci este posibilă prin utilizarea unor mecanisme considerabile de conducere. Dată fiind relevanța tot mai pronunțată a modului de conducere, în literatura psihoorganizațională, s-a acordat atenție câtorva forme ale leadership-ului. Cele mai cunoscute sunt enunțate de către Mielu Zlate în lucrarea Leadership și management, după cum urmează:

Leadership previzional; anticiparea și stabilirea unor condiții viitoare.

Leadership strategic; proiectarea unei strategii clare în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Leadership dinamic; axat pe orientarea în timp a unui proces decizional care poate produce succesul sau eșecul într-o întreprindere.

Leadership prin obiective; dirijarea proceselor în vederea atingerii scopului propus.

Leadership prin excepție; presupune existența unor excepții de la regulă permisive, având rolul de a schimba traseul organizațional și de a-l întoarce pe un făgaș normal.

Leadership prin inovare; transformări inovatoare menite a produce progresul organizațional în vederea atingerii rezultatului scontat.

3. Caracterizarea procesului de leadership

Față de procesul de management, acesta fiind unul rigid, rațional, bazat pe comandă și control permanent, procesul de leadership cunoaște trei caracteristici definitorii: viziunea, valorile și venerația. „Folosite împreună, aceste concepte creează o puternică forță sinergică ce poate transforma o întreprindere pe cale de a eșua într-una viabilă și profitabilă”. Particularitățile fiecarui element în parte se poate evidenția în figura 2.1.

Viziunea reprezintă imaginea clară a perspectivei organizaționale, imaginea a tot ceea ce un membru al echipei întreprinde în folosul companiei. Cu cât imagistica vizionară este mai clară, cu atât este mai posibil să se atingă obiectivele vizate. Această convingere este redată de către John Adair astfel: „Viziunea este vederea scopului potențial ascuns în haosul momentului, dar care ar putea da naștere unor posibilități noi pentru o persoană, o companie sau o națiune.” Este important să se cunoască de la început ce anume se dorește să se realizeze pentru a se putea defini entitatea vizionară atât de vizibil, încât să se ajungă la rezultate optimale.

Valorile fundamentează deciziile pe care le iei, căpătând un caracter particular și autentic. Se creează un cadru definit, analizabil și demonstrativ în urma aplicării și valorificării acestora în cadrul organizației.

Venerația se axează pe crearea unui mediu confortabil ce are în vedere creativitatea și receptivitatea în acord cu schimbarea organizațională. Gândindu-se în linii directoare, subordonații trebuie să se simtă în siguranță, să aducă sugestii și să aibă curajul să se exprime fără să le fie subminate ideile eminente.

Figura 2.1. Caracteristicile procesului de leadership

Sursă: interpretare după Larry Winget, et al., Cele mai bune lecții de leadership – Idei excelente pentru îmbunătățirea vieții tale personale și de afaceri de la câțiva dintre cei mai buni oratori, traineri, consultanți și autori din lume, trad.: Violeta Limona, București: Editura BusinessTech International, 2012, pp 32-37.

John Adair identifică șase funcții ale leadership-ului:

1. Planificarea; căutare informații, definire sarcini, scop, plan.

2. Inițierea; informare despre plan, explicarea planului, repartizare sarcini, stabilire standard-grup.

3. Control; menținere standard-grup, orientarea spre obiective, impulsionarea spre obiective.

4. Suport; încurajare, reconciliere dezacorduri.

5. Informare; oferirea informații, sintetizare idei.

6. Evaluare; verificarea unei idei, evaluare performanțe grup.

lll. Management versus leadership

1. Relația manager – lider

În ultima perioadă, în literatura de specialitate s-a nuanțat cunoașterea a două accepțiuni: manager și leader. Relația dintre management și leadership a provocat un interes considerabil, dar în același timp produce mari confuzii. Atât managerul, cât și leaderul conduc întreprinderi, au anumite obiective, focusându-se pe gestionarea resurselor materiale, umane și informaționale.

Una dintre asemănările celor două noțiuni este reprezentată de motivare. Antrenarea oamenilor este raportată la relația cu clienții, angajații și privește furnizarea unui motiv suficient de puternic pentru ca o persoană să acționeze la modul dorit. S-a ajuns la concluzia că oamenii motivați pot contribui substanțial la creșterea producției, dezvoltarea și progresul organizațional. Motivarea reprezintă condiția obligatorie pentru atingerea succesului.

Mihaela Dimitrescu identifică două tipuri de motivații:

1. interese (orientări individual selective spre anumite direcții), idealuri (idei trăite afectiv aparținând personalității individuale), motive (necesități personale sau de grup ce sunt adaptate în mod subiectiv, particular).

2. nevoi/trebuințe: reprezentări primare (cele înnăscute) sau secundare (cele dobândite în decursul vieții) ale personalității care se află într-un echilibru relativ față de mediu (biologic, economic, social etc).

În viziunea lui Mullins, motivația are anumite particularități bine conturate cum ar fi: simțul angajamentului față de colectiv, informația clară și structurată, deschidere și receptivitate pentru noutăți și dezacorduri, acceptarea ideilor celorlalți, a valorilor și regulilor grupului, încrederea, participarea membrilor la luarea deciziilor, împărtășirea obiectivelor, dar și găsirea unor soluții de rezolvarea a conflictelor de către membrii înșiși.

Pârghiile motivaționale folosite atât de manager, cât și de lider, au o influență considerabilă în relația cu oamenii, dar în același timp oamenii trebuie să amplifice necesitatea de a arăta receptivitate pentru ca motivarea să aibă efect. Aceasta se poate manifesta în situația în care oamenii sunt apreciați pentru munca prestată și performanțele obținute, au capacitatea de a valorifica informațiile și părerile primite de la cei din jur, comunicarea presupune deschidere, nu există temere față de cei care conduc, ci o formă de respect, iar oamenii au siguranța că relaționarea concide cu interesele instituției.

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul sunt funcții care se regăsesc atât la manager, cât și la lider, dar diferența constă în faptul că sunt aplicate în maniere diferite. În cazul managerilor viziunea este limitată, în timp ce liderii au previziuni pe termen lung, sparg tiparele formale. „Managerul se întreabă: «Fac lucrurile bine?» Liderul se întreabă: «Fac lucrurile bune?»

De reținut este faptul că „un manager administrează ideile altora, implementează sisteme de lucru deja verificate și menține relații existente, iar liderul creează viiitorul cu ajutorul oamenilor și pentru oameni.” În tabelul 3.1. este redată o distincție simplistă a managerului în raport cu liderul. A. Zaleznik (1977) este primul autor care a conturat diferențierea celor două concepte controversate de-a lungul anilor.

Tabelul 3.1. Diferențe între lideri și manageri

Sursa: Mielu Zlate, Leadership și management, Iași: Editura Polirom 2004, p. 18

Există o conexiune, o completare reciprocă a celor două noțiuni. Zlate conturează în lucrarea Leadership și management trei situații:

– o situație ideală; sunt exploatate la maxim atât funcțiile managerului, cât și cele ale liderului. Această idee este acreditată prin afirmația lui Alain Kerjean: „Managerul este astăzi un lider care are o viziune – el știe unde vrea să ajungă și unde trebuie să ajunga -, știe să comunice încrederea sa grupului și să obțină adeziunea activă a tuturor la realizarea obiectivelor”.

– o situație reală; presupune realizarea proceselor de manager mai vizibil decât pe cele de lider sau adoptă aptitudini de manager și de lider mai puțin sau invers.

– a treia situație este prezentă atunci când o persoana este numai lider sau este numai manager.

Se pot contura patru cazuri conform considerațiilor expuse de Zlate:

1) lider puternic – manager puternic;

2) lider puternic – manager slab;

3) lider puternic – manager puternic;

4) lider slab – manager slab.

Prima combinație este cea ideală, iar ultima duce la ineficiența organizațională. Combinațiile 2 și 3 pot fi în funcție de situații și împrejurări, fiind în realitate la fel de nefericite.

Față de manager, o personalitate formală care manifestă în interiorul organizației o atitudine bazată pe menținere, control și regulamente interne, liderul, informal prin modalitatea de luare a deciziilor spontan în exteriorul organizației, este cel care are rezultate pe termen lung, inspiră, inovează, dezvoltă și stabilește orientarea. În același timp, liderul nu se focalizează neapărat pe sisteme, ci are o perspectivă originală asupra oamenilor.

Mintzberg, interpretând sistematic structurile opoziționale dintre cele două concepte, consideră că „managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadearship-ul, un concept suport cultivat de academicieni și foarte putin înrudit cu orice practică.”

Un alt aspect fundamental care se regăsește pregnant la lideri este gândirea creativă și analitică. Aceștia sunt capabili, prin crearea unui complex de corelații și tehnici demonstrative (de exemplu, metoda brainstorming-ului), să găsească soluțiile adecvate la un infinit de probleme actuale și să îmbunătățească deciziile finale. De la o idee aberantă, banală, chiar copilărească, contopită cu o altă idee fără potențial, se poate ajunge la o concepție originală care poate ajuta la soluționarea unei dileme temporale.

În urma asemănărilor și deosebirilor existente, leadership-ul poate fi o structură compatibilă a unui plan cognitiv, anticipativ, fundamentat pe situații analizate psihosocial, iar managementul se concretizează pe o conducere sub aspect administrativ. Datorită unei rigidități dusă uneori la extrem, managerul comunică insuficient cu subordonații săi și nu empatizează cu aceștia de fiecare dată. În acelați timp, cele două noțiuni se completează una pe cealaltă. Potrivit lui Kotter, „un lider puternic fără calități de manager riscă să creeze haos; organizația s-ar putea prăbuși chiar de pe culmi. Un manager puternic fără calități de lider tinde să îngroape o organizație în birocrație.”

2. Schimbarea organizațională și procesul de management vs leadership

Descoperind noi frontiere manageriale, organizațiile astăzi parcurg un proces avansat al schimbării. „Schimbarea este esența progresului” și astfel, se identifică un tipar inovativ, o extindere a gândirii, un traseu al căutării excelenței, un nou stil de viață. Schimbările masive care au loc în societatea cunoașterii se îndreaptă către acceptarea și aplicarea acestora de către manageri.

„Managementul schimbării este numele dat unui set disparat de procese, instrumente, tehnici, metode și abordări pentru realizarea unei stări finale dorite prin schimbare. Schimbarea poate fi redată de o complexitate devoratoare, iar Richard Newton susține ideea că „a raspunde cu succes la un anumit stimul extern necesită atât o conștientizare a ceea ce se petrece afară, cât și capacitatea de a traduce aceasta în ceva semnificativ pentru organizație.

Schimbarea este respinsă din mai multe motive. Poate interveni teama de necunoscut, teama de a nu face față evenimentelor imprevizibile, teama de ridicol. Pe plan managerial, schimbarea dezlănțuie revoluții și există probabilitatea ca inovarea să se stingă datorită regulilor mult prea stricte sau lipsei acestora, ajungându-se la risipă de energie. Pe de altă parte, dată fiind discontinuitatea tot mai pronunțată a întreprinderilor, s-a conturat un paradox al angajabilității.

Rosabeth Moss Kanter susține ideea că „«re»-urile revoluției – reinventarea, reorganizarea, restructurarea – sunt în cele din urmă căi costisitoare de orientare a unei companii într-o direcție nouă, chiar și atunci când produc creșteri pe termen scurt ale rentabilității și prețului acțiunilor.” Barierele aflate în calea inovării sunt, de cele mai multe ori, de natură socială și organizațională.

Într-o lume instabilă, inovarea presupune elaborarea de strategii noi care ilustrează cel mai bine modalitatea de a combina resursele și de a le traduce în sfera organizațională în termeni operaționali concreți.

Oamenii pot fi în postura de a stopa problemele de sincronizare prin acceptarea schimbării și maniera în care funcționează aceasta. Inovația și profesionalismul sunt elemente esențiale care definesc organizația aflată în schimbare. Modul în care cele două concepte pătrund în realitatea organizației cu o frecvență din ce în ce mai mare, declanșează proliferarea ascendentă a noii paradigme manageriale și o importantă infrastructură a valorilor.

Declinul corporațiilor are la bază absența inovației. De reținut este faptul că inovarea nu trebuie confundată cu invenția, ci aceasta trebuie sa fie definită întotdeauna potrivit științei economice, nu domeniului tehnologic. De asemenea, inovarea nu este limitată, reprezintă o verigă importantă într-o întreprindere; are capacitatea de a se extinde în toate activitățile, funcțiile, componentele unei afaceri.

Managerii sunt caracterizați prin standarde de interfuncționalitate, accentuând necesitatea fiecărui departament de a se dezvolta în direcții noi, fiind valabilă gândirea strategică. Formarea alianțelor strategice, parteneriatele au la bază mai multe canale de acțiune. Comunicarea eficientă cu alți parteneri de afaceri reprezintă un element indispensabil pentru funcționarea în bune condiții a relațiilor care implică planificarea unor decizii în comun.

John Kotter consideră că managerul poate contribui la schimbarea organizațională adoptând următoarele inițiative:

1. Realizarea unei analize organizaționale pentru identificarea situației actuale;

2. Realizarea unei analize privind factorii care pot contribui la producerea schimbării;

3. Alegerea unei strategii de schimbare în baza analizei, care să evidențieze viteza schimbării și să cuprindă o serie de tactici specific anumitor persoane;

4. Monitorizarea atentă a procesului de implementare.

Orice om are un potențial neobișnuit de a fi parte a unei întocmiri sociale. Oamenii funcționează numai în relație cu alți oameni. Astfel, leadership-ul ne aduce o viziune diferită asupra acestei alchimii dintre un om și alt om și felul în care liderii îi afectează pe cei care muncesc. În Prefața lucrării „Leadership – arta și măiestria de a conduce”, Manfred Kets de Vries aduce în vedere conceptul de idee și faptul că nu „trebuie să ignorăm o idee numai pentru că i s-a șters luciul noutății. (…) Ceea ce contează este ca o idee să funcționeze în practică, în viața reală a liderilor și a celor care îi urmează.”

Făcând trimitere la strategiile formulate într-o organizație, cei care lucrează cu idei trebuie, înainte de toate, să investigheze capacitatea oamenilor de a le pune în practică. Nu este suficientă doar înțelegerea teoriei; trebuie să știi să pui în practică o idee, de orice natură.

Dacă dimensiunea leadership-ului nu corespunde, pur și simplu compania nu poate avea succes. Liderul este cel care stabilește traseul, are capacitatea și obligația de a îndruma oamenii, de a le oferi sugestii despre locul unde trebuie să ajungă și calea până acolo. Trebuie să ținem cont de faptul că o conducere eficientă nu se dezvoltă doar asupra faptelor eroice ale unei persoane, ci pune în prim-plan organizația, oamenii și mediul social în ansamblul lui. Prin urmare, este evident faptul că orice individ dornic să conducă o întreprindere trebuie să înțeleagă mecanismul și dinamica artei de a conduce, trebuie să privească dincolo de simpla observație. O companie poate avea toate avantajele din lume, o poziție ierarhică de invidiat, resurse financiare; dacă liderii nu se ridică la nivelul așteptărilor, toate aceste avantaje pot fi inutile, se pot spulbera dramatic.

3. Stilurile de management vs leadership

Ideea primară în ceea ce privește definirea stilului de conducere este aceea că acesta poate fi abordat din perspectivă psihologică, fiind caracterizat de o manieră originală a gândirii fiecărui individ în parte. Fără îndoială, pot exista atât stiluri adaptative, firești, cât și dezadaptive. Sunt situații când un conducător se poate raporta ineficient la activitățile sistematice și situațiile problematice. Un stil adaptativ prezintă multe avantaje, consolidând organizații sănătoase, dezvoltare continuă, în timp ce unul dezadaptiv va cunoaște vulnerabilitatea și instabilitatea organizațională.

În viziunea lui Mihai Dumitrescu, stilul de conducere face referire la „totalitatea particularităților de comportare… Fiecare conducător are stilul său personal, care nu este transmisibil și care decurge din propria sa natură, caracter, din capacitățile și concepția sa despre viață.”

Se constată că cele patru tipuri de temperament – melancolic, flegmatic, sangvinic și coleric- au o influență majoră prin conturarea unei modalități unice de conducere atât în procesul de management, cât și cel de leadership. Cercetările asupra temperamentului au demonstrat în mod ireproșabil că primele două tipuri sunt predominant introvertite, în timp ce următoarele sunt predominant extrovertite. În acest mod, considerațiile organizaționale au desprins caractere diferite, stiluri diferite de conducere în funcție de aceste caracteristici.

Melancolicul este creativ, înclinat spre cercetare, orientat spre perfecțiune. Este un spirit analitic și autoexigent, suportând mai greu unele atitudini. În pofida trăsăturilor sale negative, își poate exercita cu succces clitățile de conducător. Cu o energie emoțională puternică și perfecționist, un melancolic întotdeauna va da dovadă de seriozitate și corectitudine la locul de muncă.

Flegmaticul este flexibil. Se adaptează cu ușurință într-un mediu nou, colaborează eficient cu oamenii, este realist și practic, meticulos și calm. Cu tact și diplomație, un flegmatic te poate concedia fără să răbufnești în vreun fel. El nu se va plânge niciodată de sarcinile ce îi revin, din contră, știe să facă față oricărei situații în condiții de stres.

Sociabil și receptiv, un sangvinic creează o stare de pozitivism tot timpul. Cu ritmul său alert, buna dispoziție și adaptabilitatea la situații noi, atmosfera la locul de muncă nu poate deveni nicidecum plictisitoare. În relațiile cu subordonații este autoritar și spontan, expresiv și dornic de a-i învăța pe ceilalți cheia succesului. Tinde uneori să devină neorganizat și neatent și să piardă din vedere o anumită activitate pentru altceva care i-a atras atenția inevitabil.

Colericii sunt persoane dinamice, înzestrate cu o doză considerabilă de fermitate, energie și exigență. Riscă uneori să se contrazică și să nu asculte ideea interlocutorului până la final, fiind nerăbdători, ușor insensibili la părerile celorlalți. Au un comportament schimbător, dar pot fi destul de productivi dacă reușesc să-și canalizeze corect energia de care dispun.

Un lider veritabil se va încadra în tipul temperamentului sangvinic, Ion Moraru considerând că „întrunește valori superioare: capacitate prospectivă mare, rapidă, realistă (prevederea); capacitate organizatorică dinamica, analitică și sintetică (organizarea); comandă echilibrata, democratică; autoritara (comanda); coordonare operativă, armonioasă (coordonarea); control activ, cu tact, eficient (controlul).”

Michael Morris constată că „stilul de management este un termen folosit pentru a desemna calea aleasă de un manager în scopul aducerii la împlinire a rolului de conducător. Patrice Fabart pretinde că există patru stiluri de management: normativ, directiv, participativ și afectiv.

Stilul normativ este dominat de rigoare, obiectivitate, seriozitate, strictețe și siguranță în adoptarea deciziilor. Poate fi în aceeași măsură critic, rigid, tehnocrat. O persoană normativă preferă un mediu corect și organizat, acționând prudent de fiecare dată.

Un stil directiv se axează pe asumarea riscurilor, hotărâre în adoptarea unei decizii, dorință de afirmare și tenacitate. Controlul reprezintă o particularitate esențială întâlnită la directivi, fiind ghidați de acțiuni concrete și aplicarea propriilor reguli. Riscă uneori să nu ia în considerare opiniile celor din jur, să nu empatizeze cu subordonații săi.

Stilul participativ impune respect, calmitate și echilibru. Se poate cădea foarte ușor însă în extrema de a nu lua deciziile corecte datorită faptului că persoana dominată de un astfel de caracter să fie prea afectivă, prea rapidă și mult prea prudentă. În schimb, se afirmă seriozitatea și încrederea, coerența și spiritul metodic.

Stilul afectiv vizează originalitatea și empatia. Persoanele care posedă un astfel de caracter sunt adaptabile și democratice. Trec de la o activitate la alta, sunt active, implicate, dar uneori pot fi împrăștiate și pot vorbi mai mult decât pot asculta.

Stilurile de leadership sunt grupate în funcție de maniera de exercitare a autorității, în funcție de comportamentul structural și considerație și în funcție de comportamentul orientat spre sarcini sau spre oameni.

În funcție de maniera de manifestare a autorității, stilurile pot fi grupate în trei categorii: autoritar, demorat și permisiv.

Un lider autoritar ascultă prea puțin de propunerile subordonaților, este preocupat de control și comandă. Prin comportamentul său dominant se poate îngrădi tendința de inițiativă din partea angajaților, potența starea de iritabilitate și amplifica ineficiența la locul de muncă. Totodată, liderul poate fi autoritar absolut (sever, dur), autoritar binevoitor (ascultă și alte opinii, dar face numai ce crede el de cuviință) sau autoritar incompetent (despotic, inegal, nesigur).

Un stil democratic prezintă participare activă și interes sporit în efectuarea sarcinilor primite. Liderul poate fi democratic-consultativ (solicită opinii, dar deciziile le ia de unul singur) sau democratic-participativ (implică grupul în mod expres la adoparea deciziilor).

Stilul permisiv are în vedere evitarea intervențiilor și oferă subordonaților posibilitatea de a iniția sugestii, de a se implica activ în activitatea organizațională.

În funcție de structurarea comportamentului și de considerație, se desprind două particularități: considerația și structurarea. În ceea ce privește prima caracteristică, Panaite Nica și Aurelian Iftimescu (2008) aduc argumente hotărâtoare asupra faptului că liderul este abordabil, manifestă respect, este prietenos și imparțial, interesat de binele grupului. Structurarea impune anumite reguli și proceduri pe care angajații trebuie să le respecte pentru sporirea eficienței.

În funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre oameni, se pot evidenția următoarele stiluri de conducere specifice liderilor:

– Stilul 1.1. Manifestă interes minim atât pentru oameni, cât și pentru rezultate; efortul lui este minim, așa cum sunt și rezultatele.

– Stilul 1.9. Acest lider este preocupat de resursele umane, neglijând rezultatele și performanțele.

– Stilul 9.1. se referă la obținerea performanței maxime, dar se neglijează latura umană, motivația personalului, ccea ce duc la un climat nefavorabil de munca.

– Stilul 5.5. este orientat spre echilibru între interesul pentru rezultate și cel pentru oameni, înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.

– Stilul 9.9. îmbină interesul pentru cele mai bune rezultate și genereaza un climat favorabil.

Stilurile de leadership în funcție de comportamentul orientat spre rezultate, oameni și eficiență pot viza următorii lideri: altruistul, delăsătorul, autocratul, ezitantul, promotorul, birocratul, autocratul consecvent și realizatorul.

lV. Eficiența activității managementului vs leadership-ului

1. Management eficient versus ineficient; exemple practice

Eficiența presupune două aspecte esențiale într-o activitate, ce facem și cum facem. Gerard A. Cole evidențiază ideea că „abordarea sistemică a organizațiilor se bazează pe trei elemente majore: intrări (inputs), transformări/conversie (throughputs/conversion) și ieșiri (outputs).” Procesul managerial vizează toate aceste trei elemente, dar se ocupă mai ales de procesele de conversie ale organizației. Drucker era de părere că managementul se ocupă de „organizarea sistemica a resurselor economice”, iar sarcina sa fiind aceea de a face aceste resurse să fie productive.

Munca managerului pare să fie destul de dezordonată, de accea, mulți manageri au dificultatea de a răspunde unor întrebări despre ceea ce fac ei mai exact. Conform definiției redate de Fayol, activitatea managerului are la bază planificarea, coordonarea, controlul și organizarea. Potrivit lui Mintzberg, „munca unui manager este un proces discontinuu, fragmentat, întrerupt adesea de explozii de activitate intensă de câte 7 minute, în medie”. De asemenea, cercetările precise au arătat că „managerii petrec în medie 17 ore pe săptămână în șsedințe, 6 ore pregătindu-se pentru ședințe și încă un număr necunoscut de ore recuperându-și forțele după ședințe)”.

În viziunea lui Panaite Nica și Aurelian Iftimescu, „efiacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective și a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora”. În altă ordine de idei, organizația „este eficace atunci când managerii stabilesc cele mai adecvate obiective și întreprind activitățile necesare pentru realizarea lor”. Se poate afirma că accentul este pus asupra stabilirii corecte a obiectivelor și a realizării acestora. În figura 4.1. se poate observa cel mai bine eficacitatea realizată prin eficiență și calitatea managerilor, rezultat al eficienței și performanțelor întreprinderii.

Figura 4.1. Combinații ale eficacității și eficienței manageriale

Sursa: Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management: concepte și aplicații, Iași: Editura Sedcom Libris, 2008, p. 42

Recunoașterea angajaților vechi și folosirea lor ca și mentori pentru cei noi este un element care face parte din organizația disciplinată, reprezentând o strategie concretă de a-i păstra pe veterani. Pentru a revoluționa activitatea, este nevoie de o distribuire atentă a responsabilităților, de o misiune clară, instruire permanentă, dar și de răspundere pentru munca prestată și rezultatul final.

Managerul este cel care are rolul de a transfera într-un mod rațional teoria în practică. Are îndatorirea de a-și motiva angajații și de a le oferi permanent suport moral în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii.

Managerii sunt multifuncționali, stârnind adevărate revoluții sociale. Pot fi lideri, purtători de cuvânt, factori de soluționare a disfuncționalităților, negociatori, întreprinzători. Mintzberg, în urma studierii a patru directori executivi, perecându-și ani întregi studiind comportamentul managerilor, a descoperit că aceștia alergă de colo-colo și că „își asumă roluri interpersonale, informaționale și decizionale”. Managerii pot fi raționali și iraționali. Ei nu știu de ce fac ceea ce fac, au un mod evaziv de a-și prezenta activitățile, nu comunică motivul real, preferă, mai degrabă, să ofere o explicație rațională.

Managerul are datoria permanentă de a introduce în activitatea organizației inovarea, profesionalismul și perfectionarea continuă. Accentuând necesitatea de a crea în rândul angajaților folosirea capacității de judecată, învățarea continuă și transmiterea în mod deliberat a ceea ce au învățat și altora, standardele propuse vor continua să crească. În această direcție, este necesar să facem o paranteza chiar de la început, pentru a sublinia faptul că este influențat atât rezultatul imediat, cât și manifestările ulterioare prin sintetizarea cunoștințelor dobândite în practici noi.

Se dorește atingerea unui management profitabi, iar în concepția Ceciliei și lui Viorel Pop, „elementele procesului de management derulându-se într-un mediu în permanență caracterizat de risc și incertitudine, vor trebui bine analizate în interconectările lor cu sistemul de management: atât cu sistemul condus cât și cu piața privită ca furnizor de resurse materiale, umane și financiare – dar și ca destinatar al produselor sau serviciilor oferite”.

Un exemplu reprezentativ este Walt Disney, adept al creativității. A știut cum să aducă o picătură de magie în sufletele copiilor și a inspirat colaboratorii să gândească la un nivel similar. Acesta a decis să nu existe nicio picătură de alcool în organizație, deși zilnic îl vedeai cu papanași cu whisky. În plus, „când fratele lui, Roy, i-a spus: «nu-i bine să faci filme de animație scurte și sonorizate », el a produs «Vaporașul Willy». Când frate-său Roy i-a spus: «nu face lung metraje de animație », el a produs «Albă ca Zăpada » Când s-a încercat să i se spulbere visurile spunându-i-se că nu este necesar să construiască parcuri tematice, Walt a construit Disneylandul.

2. Leadership eficient versus ineficient; exemple practice

Liderii nu sunt întotdeauna niște modele de raționalitate. În majoritatea cercetărilor, liderul este văzut ca un model pentru oameni. În schimb, dacă investigăm fenomenul mai îndeaproape, există încă o față a monedei, iar aici se pot remarca o serie de lideri preocupați de latura întunecată a leadership-ului: Saddam Husein, Adolf Hitler, Kim Jong, Iosif Stalin etc.

Nu putem însă afirma de la început că poate exista și un leadership ineficient, dar putem argumenta faptul că există o contradicție între termeni, deoarece singurul leadership real este cel eficace. Companiile se pot lupta cu înverșunare în acest caz cu fenomenul unei ușoare devieri din partea liderilor datorată presiunilor psihologice care conduc la atitudini disfuncționale.

Eșecul în leadership este o realitate uzuală, iar definirea acestui concept nu este un demers fără probleme. Un dezavantaj al leadership-ului este acela că nu toți oamenii au potențial, nici măcar pe jumătate. Psihodinamica schimbărilor personale presupune un proces complex în ceea ce privește dezvoltarea calităților unui lider bun. Trebuie să avem în vedere pârghiile care duc la succesul schimbării, precum și caracteristicile unei întreprinderi de o înaltă performanță. Cei mai buni lideri sunt cei care reușesc să descifreze și să traducă situațiile complexe. Structura organizației este puternic influențată de atitudinea liderului.

Există trei tipuri de lideri: cei care fac regulile, cei care le aplică și liderii care încalcă regulile conștient sau inconștient. S-a ajuns la concluzia că liderii care ating performanțe extraordinare se situează în ultima categorie enunțată.

Un adevărat artist al reformulărilor care a știut să se facă auzit, transformând contexte, modificând teorii, a fost Richard Branson de la Virgin. Acesta face parte din ultima categorie de lideri, a celor care încalcă regulile, oamenii ca Richard întrebându-se tot timpul: „Ce-ar fi dacă?” Branson nu a făcut decât să gândească dincolo de limite, să pătrundă acolo unde nimeni n-a mai încercat, tuturor le-a fost teamă, însă lui nu.

Figura 4.1 Tipuri fundamentale de lideri

Sursa: prelucrare după Manfred Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce,trad.: Tatiana Chera, București, Ed. A 2-a, rev., Editura Meteor Press, 2006, reeditare 2007, p. 12

Un leadership ineficient la nivel organizațional poate fi generat de o tulburare de caracter, iar fiecare lider este unic în ceea ce privește caracterul, după cum și tulburările sunt unice. „În tratatul The diagnostic and Statistical manual of the Mental Disorders (DSM lV), publicat de Asociația Americană de Psihiatrie sunt enumerate 10 tipuri principale de tulburări de personalitate.”:

Tipul de personalitate narcisist – sentimentul grandorii, nevoia admirației celor din jur;

Tipul de personalitate paranoid – vigilență, neîncredere, temere;

Tipul de personalitate obsesiv-compulsiv – lideri conștiincioși, profesioniști, obsedați de control, ordine, conformare;

Tipul de personalitate histrionic – comportament teatral, captarea atenției, putere de concentrare redusă, egocentrism;

Tipul de personalitate dependent – supunere, discreție, cere aprobarea celorlalți;

Tipul de personalitate depresiv-pesimism, sentiment al inutilității, atitudine posomorâtă;

Tipul de personalitate schizotipal – relații dificile interpersonale, excentrism, mod neobișnuit de gândire, reacții afective nepotrivite, disconfort social;

Tipul de personalitate borderline stări afective instabile, impulsivitate, persoane plictisite, golite de conținut, evită relațiile prea strânse, solitari, mânie nejustificată;

Tipul de personalitate evitant – persoane inhibate, sentiment al inadecvării, timiditate, hipersensibilitate;

Tipul de personalitate schizoid – persoane distanțate, introvertite, fire închisă, le este greu să lege prietenii, se împotrivesc activităților sociale;

Tipul de personalitate antisocial – frustrare, instabilitate, iresponsabilitate, încălcare reguli;

Tipul de personalitate sadic – atitudine abrazivă, opinii ferme, combativi, agresivitate în relațiile cu oamenii;

Tipul de personalitate masochist – oprimare, tendință de auto-denigrare, autodisprețuire;

Tipul de personalitate pasiv-agresiv – dificultatea de a spune nu, chiar și atunci când există o anumită siguranță că nu vor să facă ceva anume;

Tipul de personalitate ciclotimic-spirit fluctuant.

Un lider eficient trebuie să aibă o capacitate puternică de a-și gestiona emoțiile. De-a lungul timpului, au existat personalități care au avut tendința de a-și exprima emoții extreme, au prezentat ostentativ tulburări bipolare – combinație de sentimente opuse: buna-dispoziție alternând cu stări de izolare, singurătate și melancolie. Printre acestea, se numără Regele Saul, Martin Luther, Teddy Roosvelt, Benito Mussolini, Winston Churchill și Generalul George Patton. Tulburările de personalitate întâlnite sunt frecvente în mediul organizațiilor, mai ales forme mai ușoare precum ciclotimia – schimbări vizibile de comportament și mod de gândire – și hipomania – stare caracterizată de hiperactivitate. Se observă o trecere dezordonată de la depresie sau iritabilitate la fericire sau entuziasm fără margini. În situațiile pozitive, comportamentul unor astfel de persoane poate fi chiar exagerat, fiind dominate de energie fără margini, intensitate emoțională, încredere nestrămutată în sine.

Interesant este faptul că tocmai acești oameni știu să atingă apogeul unui leadership eficient, prin dorința acerbă de a merge acolo unde nimeni n-a reușit să pătrundă, printr-un optimism dus la extremă, asumarea nebună a riscurilor, gregaritatea dezinhibată și receptivitate ascuțită la nivel conștient. Aceste particularități reușesc să stimuleze eforturile celorlalți, să-i atragă, să-i motiveze și să-i ajute să se depășească.

Fără a diminua importanța eficienței leadership-ului într-o organizație, există riscul ca un bipolar să prezinte stări explozive care îi pot distanța pe cei din jur. E conștient de faptul că se poate confrunta inevitabil cu o fază depresivă și cunoaște stările conflictuale prin care urmează să treacă la nivel psihic.

Analizând paradigma relațiilor conflictuale într-o organizație, care pot duce la un leadership ineficient, provocarea este să înțelegem focul interior care mocnește în cadrul acesteia. Putem asocia organizația cu un aisberg. În genere, oamenii au tendința de a privi ceea ce este vizibil la prima vedere, de a analiza partea exterioară a unui astfel de fenomen, nefiind atenți la luptele instabile care au loc în interior, în adâncuri. Ba mai mult, aceștia sunt tentați să se concentreze asupra contextului vieții organizaționale.

Primul pas în schimbarea spre bine este conștientizarea comportamentului disfuncțional. Feedback-ul este fundamental, dar chiar dacă oamenii îți dau seama ce existența unui tipar comportamental disfuncțional, schimbarea nu are loc dintr-o dată. Transformarea continuă are la bază mecanisme solide de apărar care presupun manifestarea teatrului interior al individului. În tabelul 4.1. sunt redate reacțiile de defensive în ordine, de la cele mai primitive până la cele mai sofisticate.

Tabelul 4.1. Reacțiile comportamentului disfuncțional

Sursa: prelucrare după Manfred Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce, Leadership – arta și măiestria de a conduce,trad.: Tatiana Chera, Ed. A 2-a, rev., București: Editura Meteor Press, 2006, reeditare 2007, pp. 16-17

.

În pofida faptului că principala problemă a organizațiilor este aceea că nu-și mai țin angajații aproape, se ajunge totuși la un indice de stimulare, astfel încât angajații să fie motivați să rămână. Acest proces de stimulare are la bază programe de instruire și dezvoltare profesională. Pe de altă parte însă, existența cât mai multor manageri specializați în tehnologia informației și cu rădăcini bine consolidate în investițiile de natură bancară, mediul stimulent își pierde din rezoluție. Aici intervin liderii, încercând să repare acest declin dramatic al organizațiilor. În cazul de față, noțiunea de lider își pierde adevărata însemnătate, sensul tradițional și autocratic.

Liderul devine un director de cunoștiințe, dar și un director povesitor. Povestirea are rol decisiv, devenind disciplina emergentă a leadership-ului eficient, o artă indestructibilă. Aceasta „se ocupă mai mult de leadership decât de management. Managementul se raportează mai mult la procese decât la rezultate. În genere, managerii pornesc de la un set prestabilit de premise și de obiective (…). Leadeshipul, pe de altă parte, se ocupă mai degrabă de rezultate decât de procese.”

Misiunea liderului este de a reda într-o notă optimistă rezolvarea oricărei probleme, găsirea unei soluții viabile, iar dacă reușește să prezinte oamenilor valorile în care crede, spărgând mentalitatea de gheață a acestora, oamenii îl vor urma.

Un exemplu concludent care înfățișează un astfel de lider a fost Jack Welch, fostul preșsedinte de la General Electric. Acesta a reușit să plaseze pe primul loc teme pe care oamenii le consideră ca fiind critice și a aplicat stimularea la nivel simbolic. Welch le-a inoculat oamenilor său modul său de gândire, motivându-i: „o organizație care stă cu fața la directorul ei general și cu fundul la client nu are nici un viitor”.

În Figura 4.3, se pot evidenția 10 particularități de care depinde succesul unei companii. Nu trebuie să ignorăm faptul că modul în care liderii acționează poate determina succesul sau eșecul unei organizații.

Figura 4.3. Particularitățile leadership-ului eficient

Sursa: prelucrare după Manfred Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce, Leadership – arta și măiestria de a conduce,trad.: Tatiana Chera, Ed. A 2-a, rev., București: Editura Meteor Press, 2006, reeditare 2007, pp

3. Cercetare; percepția studenților privind eficacitatea managerului vs liderului

Pentru cercetarea de față, am realizat un chestionar adresat studenților, obiectivul fiind acela de a afla ce fel de regim este agreat în mediul organizatoric. Chestionarul, aplicat unui eșantion de 155 de respondenți, se găsește pe o platformă online, prin accesarea următorului link: https://docs.google.com/forms/d/19eIqznHSXyT48qfraZQRcI55qpQ1WWoWUpccvGGC7n8/viewform?usp=send_form. În Anexa nr. 1 se regăsesc întrebările complete, iar rezultatele aplicării acestui chestionar sunt prezente în Anexa nr. 2 prin indicarea numărului de respondenți care au ales o anumită variantă și procentul obșinut.

În urma cercetării, s-a constatat că persoanele vizate preferă să lucreze într-o firmă mare, cu un regim mai degrabă politic, decât meritocratic. 80% dintre ei preferă rutina, un mediu corporativ, cu o structură bine definită, organizată. Doar 22,6% dintre respondenți aleg să lucreze într-o firmă mică. Aceasta se bazează pe un mediu democratic, dinamic și în continuă schimbare. Totuși, când subiecții au fost întrebați dacă preferă un comportament rigid, bazat pe comandă sau control, majoritatea au infirmat (92,2%). Un procent mic, de aproximativ 9% acceptă existența unui proces managerial strict. De asemenea, studenților li s-a solicitat să precizeze dacă au capacități de coordonare. 133 de respondenți (aproximativ 86%) consideră că au potențial, in timp ce 22 de studenți (un procent de 14,2%) sunt de părere că nu pot îndeplini această funcție caracteristică procesului de management.

În jur de 84% dintre respondenți (130 de studenți) se simt mai bine când primesc sarcini precise. Managerii se concentrează asupra experimentelor, dimensiunilor științifice și exacte ale oganizației, principiilor și regulilor stricte, capacităților formate prin studiu îndelungat, în timp ce liderii se axează pe activități și procese logice. Doar 27 de persoane (17,4%) au răspuns negativ, ceea ce înseamnă că resping raționamentele riguroase.

Mai mult de jumătate dintre respondenți (59,1%) au menționat că la locul de muncă, un rol major îl ocupă creativitatea. Această trăsătură se întâlnește în cazul liderilor, personalități inovative, cu aptitudini de gândire alalitică și abilități care țin de domeniul psihosocialului. Față de gândirea limitată și precisă a unui manager autentic, un lider creativ știe să găsească soluții imediate și spontane la un infinit de probleme. Astfel, angajaților le revine sarcina de a participa activ la elaborarea ideilor într-un mod distractiv și ludic. Un procent de 38,3% dintre studenți sunt de părere că această particularitate din cadrul organizației este importantă, în timp ce un procent mic, de 2,6% (4 studenți) militează pentru neimportanța creativității.

Interesant este faptul că majoritatea subiecților (80%) preferă un șef care stimulează munca, creează posibilitatea de alegere și participare la adoptarea deciziei. Un sfert dintre respondenți (35 de studenți) acceptă un șef care recurge la compromisuri valorice, coordonează și echilibrează munca. Astfel, se constată că liderul este cel care are rolul de a transmite competențele sale decizionale și membrilor grupului, promovează lucrul în echipă și cooperarea.

Majoritatea respondenților (77,1%) au ales schimbarea, preocuparea de situații noi și acceptarea inevitabilului. Schimbarea și învățarea continuă este specifică leadership-ului. Un lider veritabil nu încetează să descopere și să învețe lucruri noi. Alocă resurse, organizează oameni și sunt orientați către scop prin curajul de a întreprinde acțiuni îndrăznețe. Doar 22,9% consideră că au un spirit conservator, se identifică cu nevoia de a menține situațiile existențe. Cei din urmă, alegând strategia managerului, sunt de părere că au deja înmagazinate informațiile, trebuie doar să le aplice la momentul potrivit.

În ceea ce privește tipul de comunicare cu șeful, mai mult de jumatate dintre respondenții (54,8%) preferă mai degrabă comunicarea informală, libertatea de a-și exprima cu ușurință ambițiile, dar și opinia în legătură cu o eventuală ineficiență organizațională. Comunicarea neoficială fundamentează un flux al informației spontan și necontrolat, încurajează inițiativa și promovează apartenența la grup. Pe de altă parte, un procent de aproape 51% consideră că o comunicare formală, bazată pe ordine și directive primite din partea managerului îndeplinește cerințele unei mai bune organizări în cadrul companiei.

Viziunea și valorile sunt două elemente fundamentale care aparțin procesului de leadership. Cu cât viziunea este mai accentuată și mai concisă, cu atât posibilitățile de atingere a obiectivelor întreprinderii sunt crescânde. „Liderii creează o viziune care-i servește pe alții și le permite să-și satisfacă nevoile și să obțină ceea ce vor.” De asemenea, într-o organizație, este decisiv să existe un sistem de valori bine definit. Astfel, în urma exprimării acordului cu privire la faptul că se urmărește preocuparea oamenilor privind transmiterea viziunii și a valorilor, detaliile având un aport redus, cei mai mulți respondenți nu exprimă nici acord, nici dezacord (42,2%). În continuare, 26,1 nu sunt de acord cu existența valorilor și a viziunii, 10,5% exprimând chiar dezacord total. Un procent mic de studenți, de 17% sunt de acord cu această afirmație, iar 3,9% acceptă în totalitate această idee.

Stilul autoritar îngrădește sugestiile din partea angajaților, se orientează mai mult pe atribuții și control, nu acceptă greșeala și subminează inițiativele altora. Rugați să menționeze în ce măsură studenții cred într-un astfel de stil, cei mai mulți sunt indeciși (36,8%), 30,3% exprimă dezacord, 21,3% dezacord total, iar 11% dintre respondenți sunt de acord cu un astfel de regim. Doar doi studenți din 155 acceptă cu desăvârșire această formă de conducere.

Cei mai mulți tineri (47,1%) au răspuns că preferă rezultate pe termen lung, 8,4% preferă o viziune limitată, cu rezultate pe termen scurt și mediu, iar un procent de 43,9% dintre respondenți preferă atât rezultate pe termen scurt, cât ți rezultate pe termen lung. De reținut este faptul că cei mai mulți au ales o viziune largă, implementată prin spargerea tiparelor formale.

Un stil democratic, generând participare activă și interes în efectuarea sarcinilor de lucru are prioritate în cazul studenților, mai ales că procentul în alegerea unui astfel de stil este de 86,5%. În opoziție cu acesta, stilul normativ, dominat de rigoare, strictețe și obiectivitate nu se află în preferințele respondenților, obținând un procent de doar 13,5%.

Fiind în postura de a alege dintre un stil directiv, bazat pe control și unul permisiv, cei mai mulți studenți (92,9%) îl preferă pe cel din urmă. Aceștia consideră că oferă posibilitatea participării subordonaților la procesul decizional și încurajează inițierea sugestiilor, fiind caracteristic liderilor. Restul, de 8,4% preferă un regim strict, axat pe asumarea riscurilor și hotărâre în adoptarea unei decizii, specific managerului.

Fiind în postura de a alege dintre mai multe caracteristici specifice atât managementului, cât și leadership-ului, majoritatea repsondenților (61%) preferă un mediu organizat, disciplinat, profesionismul avânt un rol esențial. Carisma, integritatea și entuziasmul sunt particularități specifice unui lider flexibil, capabil să dezvolte, să încurajeze șă să motiveze într-o manieră proprie. Un procent de 45,5% agreează aceste caracteristici.

Totuși, întrebați ce situație este mai eficientă, 93,5% dintre respondenți au menționat faptul că acceptă un lider care se concentrează asupra oamenilor; doar 9,7% preferă un manager focalizat pe sisteme și respectarea regulilor.

Există o relație între cele două concepte. Managerul completează liderul, iar liderul completează managerul. Kotter este de părere că „un lider puternic fără calități de manager riscă să creeze haos; organizația s-ar putea prăbușichiar de pe culmi. Un manager puternic fără calități de lider tinde să îngroape o organizație în birocrație.”

„Scopul fundamental al muncii managerului este acela de a menține în funcțiune sistemul curent. Scopul fundamental al muncii liderului este acela de a realiza o schimbare benefica, mai ales una majora.”

Așadar, în urma chestionarului aplicat s-a putut evidenția faptul că studenții preferă un manager care încurajează disciplina, administrarea ideilor, precizia și strictețea în anumite situații, dar de cele mai multe ori un lider autentic reușește să schimbe viziunea, prin flexibilitatea de care dă dovadă în analiza problemelor și implementarea soluțiilor, perspectivele redate pe termen lung, integritate și sistem de valori.

Concluzii

În urma analizelor sistematice și a trecerii treptate de la considerente structurale sau relații umane la importanța perspectivelor mai ample, organizațiile au tendința de a se concentra asupra factorului uman, motivației angajaților, comunicării interpersonale și stilului de conducere, acestea fiind elemente definitorii ale infrastructurii manageriale. La început, managementul se contura pe baza talentului conducatorului – se putea vorbi despre o artă a managementului. Astăzi însă, dispunem de importante cunoștințe științiifice.

Pe de altă parte, se constată că leadership-ul ajută la direcționarea oamenilor prin elaborarea unui portofoliu flexibil de tehnici și strategii. Acestea sunt menite să configureze dimensiunea individuală și schimbarea organizațională prin extinderea imagisticii vizionare și stabilirea valorilor colective.

Trăind într-un mediu în permanentă schimbare, circumstanțele îl obligă pe lider să se comporte diferit, să găsească soluții imediate, să stimuleze dezvoltarea organizațională la un nivel superior, devenind un adevărat arbitru al schimbării pe scena succesului.

Pe plan managerial, schimbarea dezlănțuie revoluții și există probabilitatea ca inovarea să se stingă datorită regulilor mult prea stricte sau lipsei acestora, ajungându-se la risipă de energie. Pe de altă parte, dată fiind discontinuitatea tot mai pronunțată a întreprinderilor, s-a conturat un paradox al angajabilității.

Cu tot avântul pe care l-a luat în prezent dezvoltarea celor două manifestări – managementul și leadership-ul, se desprinde o asemănare izbitoare, aceea de a motiva. Motivarea reprezintă condiția obligatorie pentru atingerea succesului. Pârghiile motivaționale folosite atât de manager, cât și de lider, au o influență considerabilă în relația cu oamenii, dar în același timp oamenii trebuie să amplifice necesitatea de a arăta receptivitate pentru ca motivarea să aibă efect.

În același timp, paradigma mentală extrage suficiente deosebiri cât să se contureze o accentuată linie de demarcație între cele două concepte și traducerea acestora în termeni opoziționali concreți. Dinamica organizațională diferă în funcție de stilul de conducere.

Dincolo de analiza teoretică, există câteva ccepțiuni generate de partea practică. În urma cercetării aplicate studenților se evidențiază clar maniera în care cele două dimensiuni organizaționale se împletesc armonios. Modul în care stilul de conducere se răsfrânge asupra studenților, îi determină pe aceștia să prefere un mediu permisiv și participativ, dar în aceeași măsură să se păstreze disciplina și profesionalismul.

Se pot desprinde următoarele concluzii:

– Studenții preferă să lucreze într-o firmă mare, fiind obișnuiți cu rutina și mișcările corporatiste; le este greu să se desprindă de precizie și reguli stricte, limitative.

– Creativitatea este apreciată la locul de muncă, calitate specifică unui lider veritabil; un lider creativ știe să găsească soluții imediate și spontane la un infinit de probleme.

– Tinerii agreează un șef care stimulează, oferă posibilități de participare activă, promovează lucrul în echipă și cooperarea.

– Schimbarea continuă are un rol esențial în rândul studenților, preocuparea de situații noi, inedite și inevitabile conferind valoare prezentului și anticipând viitorul.

– Comunicarea informală abundă în preferințele respondenților; fundamentează un flux al informației dinamic și necontrolat, încurajează inișiativele și promovează apartenența la grup.

– Viziunea, imaginea clară a perspectivei organizaționale, imaginea a tot ceea ce un membru al echipei întreprinde în folosul companiei, se conturează alături de valori în preferințele contemporaneității. Cu cât imagistica vizionară este mai clară, cu atât este mai posibil să se atingă obiectivele vizate. În același timp, valorile fundamentează deciziile, căpătând un caracter particular și autentic.

– Un stil democratic și permisiv va câștiga teren în fața unuia normativ și directiv, bazat pe comandă și control.

– Studenții preferă un mediu organizat, disciplinat, profesionismul avânt un rol esențial în mediul organizațional.

Bibliografie

ADAIR, John: Cum să formezi lideri: cele șapte principii-cheie pentru dezvoltarea eficace a liderilor. București: Editura Meteor Publishing, 2014.

ADAIR, John: Liderul inspirațional. București: Editura Meteor Press, 2007.

ARĂDĂVOAICE, Gheorghe: Stilul de conducere al liderului. București: Editura Antet, 2008.

BURDUȘ, Eugen; POPA: Fundamentele managementului organizației (ed. a III-a). București: Editura Pro Universitaria, 2013.

COLE, Gerard A.: Management: teorie și practică. București: Editura Știința, 2004.

DRUCKER, Peter F.: The Essential Drucker. Selecție din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker. Bucuresti: Editura Meteor Press, 2010.

DUICĂ, Anișoara: Management, (ed. a II-a). Târgoviște: Editura Bibliotheca, 2008.

DUMITRESCU, Mihaela: Managementul modern între autoritate și influență. București: Editura C.H.Beck, 2008.

FABART, Patrice: Descoperă managerul din tine. București: Rentrop & Straton, 2004.

GOLEMAN, Daniel: Inteligența emoțională. București: Curtea Veche Publishing, 2001.

KETS DE VRIES, Manfred: Leadership – arta și măiestria de a conduce (ed. a II-a). București: Editura Meteor Press, 2006.

KOTTER, John P.: Ce fac liderii cu adevărat. București: Editura Meteor Press, 2008.

KOTTER, John P.: Forța schimbării: cum diferă leadershipul de management. București: Editura Publica, 2009.

MORRIS, Michael: Cum să devii manager de succes. București: Editura ALL BECK, 2002.

MOSS KANTER, Rosabeth: Frontierele managementului. București: Editura Meteor Press, 2006.

NEWTON, Richard: Managementul schimbării pas cu pas: tot ceea ce vă trebuie pentru a alcătui și a realiza un plan. București: Editura ALL, 2009.

NICA, Panaite Nica; IFTIMESCU: Management: concepte și aplicații. Iași: Editura Sedcom Libris, 2008.

PÂNIȘOARĂ, Georgeta; PÂNIȘOARĂ, Ovidiu, Managementul Resurselor Umane. Iași: Editura Polirom, 2004.

POP, Cecilia; POP, Viorel: Management și dezvoltare. Iași: Editura Tipo Moldov, 2007.

Stephen Denning, Arta povestirii în afaceri, trad.: Ovidiu dajbog-Miron, Florin Tudose, București: Publica, 2011, p. 23.

TRACY, Brian: Cum conduc cei mai buni lideri: tehnici testate pentru a valorifica la maximum potențialul uman. București: Editura Curtea Veche Publishing, 2010.

WINGET, Larry et al: Cele mai bune lecții de leadership – Idei excelente pentru îmbunătățirea vieții tale personale și de afaceri de la câțiva dintre cei mai buni oratori, traineri, consultanți și autori din lume. București: Editura BusinessTech International, 2012.

ZLATE, Zlate: Leadership și management. Iași: Editura Polirom, 2004.

Anexa 1/1

Chestionarul adresat studenților

1. Mi-ar plăcea să lucrez într-o:

firmă mică

firmă mare

2. La locul de muncă ați prefera un comportament rigid, bazat pe comandă și control?

da

nu

3. Considerați că aveți calități de coordonare?

da

nu

4. În general vă axați pe activități și raționamente precise?

da

nu

5. Cât de importantă este creativitatea la locul de muncă?

foarte importantă

importantă

puțin importantă

neimportantă

6. Prefer un șef care:

stimulează munca, oferă și creează posibilități de alegere a ei

coordonează, echilibrează munca; recurge la compromisuri valorice

Anexa 1/2

7. Care este percepția dvs. despre sine?

mă orientez spre schimbare

sunt un spirit conservator; mă identific cu nevoia de a menține ordinea actuală

8. Ce tip de comunicare cu șeful considerați că este stimulativă pentru dvs?

formală

informală

9. Mă preocupă să transmit oamenilor mai ales „viziune” scopului meu și să stabilesc valorile și modul de lucru. Nu mă interesează detaliile.

dezacord total

dezacord

nici acord/nici dezacord

acord

acord total

10. Cred într-un stil autoritar.

dezacord total

dezacord

nici acord/nici dezacord

acord

acord total

Anexa 1/3

11. Ce fel de rezultate preferați în mediul organizațional?

rezultate pe termen scurt și mediu

rezultate pe termen lung

ambele

nu știu

12. Ce tip de stil de conducere agreați?

un stil normativ, dominat de rigoare, strictețe și obiectivitate

un stil democratic care prezintă participare activă și interes sporit în efectuarea sarcinilor de lucru

13. Ce tip de stil de conducere preferați?

un stil directiv, bazat pe control

un stil permisiv, oferind posibilitatea de implicare activă și de a iniția sugestii

14. Dacă ar fi să alegeți, care sunt calitățile pe care le considerați mai importante?

profesionalismul, disciplina și organizarea

carisma, integritatea și entuziasmul

15. Care din următoarele situații considerați că este mai eficientă?

un manager care se focalizează pe sisteme și structură

un lider care se concentrează asupra oamenilor (pe dezvoltare)

Anexa 2/1

Rezultatele cercetării

Anexa 2/2

Anexa 2/3

Anexa 2/4