Efectele Schimbarii Stilului de Conducere Asupra Performantei Organizationale

Efectele schimbării stilului de conducere asupra performanței organizaționale

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I

DEFINIREA CONCEPTELOR ȘI PERSPECTIVELE ABORDĂRII LOR

Performanța organizațională – un obiectiv diferit de la o organizație la alta

Leadership și stiluri de conducere

Definirea leadership-ului ca relație dinamică

Leadership, rol și importanță în performanța organizațională

Caracteristicile leadership-ului: influență, valori, viziune

CAPITOLUL II

STILURILE DE CONDUCERE ȘI STRATEGIILE DE SCHIMBARE ALE ACESTORA

Leadership-ul și trăsăturile de caracter ale conducătorilor

Teorii ale leadership-ului bazate pe comportament

Teorii situaționale ale leadership-ului

Când Eficiența organizatorică întâlnește teoriile leadership-ului

Leadership-ul bazat pe principii

Leadership-ul carismatic

Tipologii rezonante și disonante

Lider si manager, o realitate sinergica

Leadership-ul ca management al sensului

CAPITOLUL III

Studiu de caz: DEDEMAN

CONCLUZII

Bibliografie

Webgrafie

Lista figurilor și tabelelor

Figura 1 Piramida Leadership-ului

Figura 2 Abordarea bidimensională a lui Blake și Monton

Figura 3 Modelul de conducere Tannenbaum-Schmidt

Tabel 1 Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Figura 4 Modelul situațional de conducere al lui Hersey-Blanchard

Figura 5 Modelul „drumului țintă” al lui Robert House

Figura 6 Tipurile A și J de leadership, sintetizate de Ouchi și Jaeger

Tabel 2 Criterii de diferențiere între liderii charismatici și necharismatici

Tabel 3 Efectele motivaționale ale leadership-ului charismatic

Figura 8 Comparație între management și leadership

Tabel 3 Comportamente de lider și comportamente de manager

Tabel 4 Sinergia dintre calitățile de lider și cele de manager

Figura 9 Etapele dezvoltării organizaționale (John Leppard)

Anexa 1 la Decizia Nr. 74/28.04.2009

Anexa 2 – Chestionar de evaluare privind dezvoltarea organizaționala

Anexa 3 – Chestionar privind teoria “X-Y”

Anexa 4 – Chestionar de autoevaluare a stilului de conducere

Anexa 5 – organigrame Dedeman

Introducere

În pofida fenomenelor de criză cu care s-au confruntat firmele în ultimii ani, există câteva care nu numai că nu par afectate, dar par chiar să își crească performanțele. La o analiză atentă, una din cheile succesului este stilul de conducere, împreună cu formularea viziunii, cu testarea ei și comunicarea acesteia, plus acțiunea consecventă în atingerea obiectivelor.

Mărturisesc că întâi am ales studiul de caz (compania Dedeman), apoi am început documentarea pentru partea teoretică a lucrării, pentru că tema s-a născut din întrebarea: care este secretul succesului Dedeman, în timp ce întreaga economie se contractă și afaceri similare intră în insolvență sau părăsesc România? Puțini știu că Dedeman este 100% o companie românească, care este lider de piață în domeniul său și aflându-se în competiție cu mărci internaționale de prestigiu și cu tradiție îndelungată.

Filosofia afacerii Dedeman a rămas neschimbată în cei peste 20 de ani de la înființare: același concept, aceiași oameni la cârma ei, dar ceva s-a schimbat neîntrerupt. Acest ceva deosebit de important se numește stil de conducere: flexibil, adaptat continuu la cerințele pieții, dar consecvent cu propriul concept și propria viziune.

După ce tema lucrării s-a născut firesc din reflecția la cele văzute și înțelese la Dedeman, partea teoretică a venit cu o confirmare a realității. Suntem tentați să credem că teoriile Occidentale asupra leadership-ului și managementului nu sunt valabile în România decât forțate, în abordări prea teoretice, dar studiul de caz prezentat este dovada vie că atunci când o companie se clădește sănătos și cu viziune, legile economice, legile managementului și leadership-ului îi fac evoluția predictibilă, minimizând riscurile într-o lume în continuă schimbare. Stilul de conducere necesită o ajustare permanentă, așa cum spune unul dintre patronii Dedeman: “trebuie să fii mereu atent la drum, adaptat la condițiile de trafic, dar să nu uiți nici un moment unde trebuie sa ajungi, în același timp trebuie să comunici mereu direcția”

Lucrarea de față nu este povestea unui succes, ci este istoria unei deveniri conforme cu legile managementului, în care stilurile de conducere ocupă un rol fundamental. Lucrarea de față este, chiar și în abordarea teoretică, o lucrare despre oamenii care conduc, despre stilurile lor de conducere și comunicare și performanțele generate de acestea.

Efectele schimbării stilului de conducere nu sunt întotdeauna sinonime cu performanța. Este adevărat că criza cere schimbare, regândirea strategiilor de afaceri, și nu în ultimul rând, aplicarea unui alt stil de management, cu lideri anticipativi, capabili de eficiență într-un mediu imprevizibil. Deși necesară, schimbarea este totuși privită cu reticența in cadrul companiilor românești, fiind văzută mai degrabă ca un fenomen stresant și nedorit. De ce fel de oameni au companiile nevoie în acest mediu imprevizibil, în continuă schimbare, pe care îl provoacă criza? Dacă ar fi să luăm ca model Dedeman, răspunsul ar fi: de lideri capabili să anticipeze schimbarea, să o înțeleagă și să facă la timp schimbările potrivite în propriile organizații, inclusiv schimbarea stilului de conducere. Și toate acestea însoțite permanent de o comunicare clară a țintei, condiție necesară pentru menținerea motivației „partenerilor de drum”.

CAPITOLUL I

DEFINIREA CONCEPTELOR ȘI PERSPECTIVELE ABORDĂRII LOR

Performanța organizațională – un obiectiv diferit de la o organizație la alta

Una dintre funcțiile-cheie ale managementului este măsurarea și, deopotrivă, management-ul performanței. Călătoria care trebuie întreprinsa de la idee la rezultate presupune o serie de strategii, planuri, activități și acțiuni. Pentru a reflecta și înregistra progresul în lunga călătorie către îndeplinirea si menținerea rezultatelor unui obiectiv, în viața de zi cu zi, atât a indivizilor cat si a organizațiilor, folosim conceptul de performanță. Din cauza interpretărilor polisemantice existente, definirea performanței poate întâmpina dificultăți. In funcție de nivelul de aplicabilitate, conceptul de performanță este folosit în plan individual-personal, în echipă, în organizații s.a. sau poate exprima realizări generale (de ex. in performanța sportivă) sau poate reflecta un punct de referință.

Merriam-Webster’s English Dictionary reflectă natura polisemantică a conceptului, “performanța” acoperind cu înțelesuri o arie largă de realitate: 1. a) executarea unei acțiuni; b) o acțiune dusă la bun sfârșit: faptă, ispravă; 2. îndeplinirea unei cerințe, promisiuni sau cerere, implementare; 3. a) acțiunea de a reprezenta un personaj într-o piesă; b) o prezentare publică sau o expoziție 4. a) abilitatea de a face performanță; b) felul in care funcționează un mecanism; 5. modul de a reacționa la stimuli: comportament; 6. comportamentul lingvistic al unui individ: cuvânt; abilitatea de a vorbi o anumita limba – comparativ cu competența. Am considerat, de asemenea, utilă, trecerea în revista a celor mai populare articole din literatura de management ce analizează conceptul de performanță.

M. J. Lebas (1995) caracterizează performanța ca fiind “orientată spre viitor, proiectată să reflecteze particularități ale fiecărei organizații / fiecărui individ și care are la baza un model cauzal”, unind componentele și produsele. O afacere „de succes” este una care își va atinge obiectivele stabilite de către coaliția manageriala, nu neapărat una care le-a atins. Astfel, performanta “ține atât de capabilitate, cât și de viitor”. Pentru J.S. Wholey (1996), măsurarea este necesară, performanța nefiind o realitate obiectivă, așteptând undeva să fie măsurata și evaluată, ci “o realitate construită social care există în mințile oamenilor”, aceasta dacă… există undeva. Performanța are, deci, diverse interpretări și poate include: componente, produse, consecințe, impact și poate fi, de asemenea, legată de economie, eficiență, efectivitate, efectivitatea costurilor sau echitate. Atât Lebas, cât și Wholey consideră performanța ca fiind subiectivă și interpretativă, nu în ultimul rând, fiind legata de liniile costurilor.

Semnificația și conținutul termenului performanță în cercetarea performanței în afaceri este discutată cuprinzător de P. Folan (2007) care subliniază trei priorități sau obiective de guvernare ale performanței. În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care operează. De exemplu, performanța unei companii are nevoie să fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt relevante din punctul de vedere al activităților sale. În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este analizată. Astfel, o companie își evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite acceptate intern și nu pe baza unora externe. În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut.

Orice companie își dorește să fie performantă în domeniul în care își desfășoară activitatea, lucru care poate garanta într-o măsură semnificativă succesul, stabilitatea și competitivitatea pe o piață în care, în ultima perioadă, au apărut jucători din ce in ce mai ambițioși si promițători. Există o serie de factori care pot influența în mod diferit soarta unei organizații, de la aspecte ce țin de modul de funcționare a organizației ca și întreg, la cele ce se referă la fiecare individ și la maniera in care acesta contribuie la îndeplinirea obiectivelor afacerii în ansamblul său.

Obiectivul primordial de performanță al întreprinderilor îl constituie asigurarea misiunii economice, sociale și de mediu a organizației (satisfacerea interesul general). Pentru îndeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc îndeplinite alte obiective derivate din acesta: a) asigurarea performanței economice durabile a organizației, prin conducerea simultană a nivelurilor de incertitudine a viitorului; b) satisfacerea nevoilor și așteptărilor părților interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru părțile interesate; c) asigurarea dezvoltării durabile (perene). Îndeplinirea acestor obiective are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare dintre actorii interesați (acționari, clienți, utilizatori, organizație, parteneri, personal, colectivitate). Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să crească eficacitatea activității, să-și realizeze potențialitățile și oportunitățile, să vadă viitorul în perspectivă, să acționeze cu etică economică, socială, de mediu și societală.

Crearea de valoare are pentru fiecare actor în parte o semnificație diferită. Pentru acționari înseamnă capitalului investit – creștere – valoare de piață. Pentru client este orientare clară către satisfacție și fidelizare, pentru optimizarea valorii pe care acesta o primește și o recunoaște. Utilizatorii/beneficiarii vor aștepta ca toate nevoile lor ce sunt in relație cu produsele și serviciile furnizate de întreprindere să fie îndeplinite cu anticipație. Întreprinderea însăși are așteptări privind performanța sistemelor/proceselor și a proiectelor orientate către client. Partenerii vor înțelege prin crearea de valoare relații mutual benefice, iar personalul relații de încredere mutuală și eliberarea de potențialități. Pentru colectivitate, aceeași valoare se traduce prin securitatea echipamentelor, prezervarea intereselor generațiilor viitoare, relații benefice ș.a.

Leadership și stiluri de conducere

Leadership-ul este un subiect foarte discutat în comportamentul organizațional deoarece are un rol determinant în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o multitudine de abordări ale leadership-ului și multe interpretări ale înțelesului său. Intuitiv, toată lumea înțelege că leadership-ul înseamnă a conduce oamenii și a influența ceea ce fac aceștia sau a-i determina să te urmeze. Cifra studiilor asupra leaudine a viitorului; b) satisfacerea nevoilor și așteptărilor părților interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru părțile interesate; c) asigurarea dezvoltării durabile (perene). Îndeplinirea acestor obiective are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare dintre actorii interesați (acționari, clienți, utilizatori, organizație, parteneri, personal, colectivitate). Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să crească eficacitatea activității, să-și realizeze potențialitățile și oportunitățile, să vadă viitorul în perspectivă, să acționeze cu etică economică, socială, de mediu și societală.

Crearea de valoare are pentru fiecare actor în parte o semnificație diferită. Pentru acționari înseamnă capitalului investit – creștere – valoare de piață. Pentru client este orientare clară către satisfacție și fidelizare, pentru optimizarea valorii pe care acesta o primește și o recunoaște. Utilizatorii/beneficiarii vor aștepta ca toate nevoile lor ce sunt in relație cu produsele și serviciile furnizate de întreprindere să fie îndeplinite cu anticipație. Întreprinderea însăși are așteptări privind performanța sistemelor/proceselor și a proiectelor orientate către client. Partenerii vor înțelege prin crearea de valoare relații mutual benefice, iar personalul relații de încredere mutuală și eliberarea de potențialități. Pentru colectivitate, aceeași valoare se traduce prin securitatea echipamentelor, prezervarea intereselor generațiilor viitoare, relații benefice ș.a.

Leadership și stiluri de conducere

Leadership-ul este un subiect foarte discutat în comportamentul organizațional deoarece are un rol determinant în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o multitudine de abordări ale leadership-ului și multe interpretări ale înțelesului său. Intuitiv, toată lumea înțelege că leadership-ul înseamnă a conduce oamenii și a influența ceea ce fac aceștia sau a-i determina să te urmeze. Cifra studiilor asupra leadership-ului depășește câteva mii și fiecare perioadă de cercetare a depășit conceptual și practic ceea ce concluzionaseră anterioarele.

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări și studii relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele stilului de conducere eficient.

Cei trei au identificat stilurile de conducere democratic, autocratic și, pe baza unor experimente, în care se urmăreau anumiți indicatori (personalitate, performanță, nivel de agresivitate, organizare) ei au observat că există avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de stil de conducere. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eșantioane ale armatei americane, în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiativă și încredere în sine.

Există foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate în următoarele categorii: caracteriale, comportamentale, contingente și transformaționale. Teoriile caracteriale susțineau că sursa primară a eficienței în leadership se găsea în caracteristicile personale ale liderilor. Cu toate astea, doar caracteristicile personale nu pot explica eficiența în leadership. Prin urmare, cercetările ulterioare s-au concentrat pe acțiunile particulare ale liderului în interacțiune cu subordonatul. Aceste teorii caracteriale în leadership au căutat să explice relația dintre faptele liderului și reacția angajaților, atât din punct de vedere emoțional cât și comportamental. Studiile au arătat că, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership în situații diferite. Așa au apărut teoriile contingente despre leadership, care au studiat stilul de conducere în diferite împrejurări. Liderii tranzacționali, precum cei identificați în teoriile contingente, clarifică angajaților rolul și cerințele sarcinilor. Cele mai recente studii transformaționale demonstrează că liderii carismatici și vizionari sunt capabili să-i inspire pe cei subordonați, să depășească interesele personale pentru binele organizației. Asupra acestor aspecte voi reveni la capitolul ce se va ocupa pe larg de stilurile de conducere.

Definirea leadership-ului ca relație dinamică

Termenul „leadership” nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc prin: a) conducere, comandă; șefie; comandament; b) direcție, conducere; conduită c) conducere. De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este tradus prin: a) conducere; b) abilitatea de a conduce; c) știința conducerii; d) capacitatea și/sau actul de a conduce.

Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiția tradițională spune că: leadership-ul este influența interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Definiția tradițională a leadership-ului spune că un lider influențează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv. Dintre sutele de definiții ale leadership-ului am selectat doar câteva:

“a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (P. Druker)

“arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil” (Ordway Taed)

„proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular” ( G. A. Cole).

“capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.“ (V.A. Păuș)

Sinteza realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadership-ului:

a) influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

b) arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

c) principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfârșit misiunea;

d) abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

Leadership-ul este o relație dinamică, bazată pe influență mutuală și țeluri comune, între lideri și colaboratori, în care ambele părți ating niveluri ridicate de motivație și dezvoltare morală, în timp ce produc schimbări reale, deliberate. Leadership-ul este ceva mai mult decât autoritate sau putere, el presupune un anumit nivel de susținere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare și împuternicire, identifică și câștigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestionează doar performanțele individuale, ci și performanțele grupului; iar ca mod de exercitare a autorității, liderii creează un context organizațional adecvat. In acest context voi aborda in lucrarea de fata relația dintre stilurile de conducere și performanta organizațională, urmând ca în studiul de caz să arăt cum se realizează această dinamică într-o companie românească de top.

Leadership, rol și importanță în performanța organizațională

Conform teoriilor managementului, la care voi mai face trimitere în această lucrare, liderii trebuie să se concentreze pe progres, atât al indivizilor, cât și al organizațiilor, prin creșterea competitivității și cooperării, într-un cuvânt pe performanță. Crearea unui mediu care încurajează dezvoltarea abilitaților, învățarea și deschiderea la nou, reprezintă mijlocul prin care echipa participa la procesul de transformare organizaționala. Leadership-ul este intrinsec legat de motivație, comportament interpersonal și comunicare, reducerea insatisfacției angajaților. Un leadership eficient implică și procesul de delegare a sarcinilor și nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Proces dinamic, leadership-ul presupune relația reciprocă dintre lider și membri echipei și influențează performanța la nivel individual cât și organizațional.

Un stil de conducere eficient în organizație ajută la dezvoltarea muncii în echipă și la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea, ajută motivația intrinsecă prin accentuarea importanței muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanentă schimbare a muncii în organizații, inclusiv structurile aplatizate și căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanța leadership-ului. Natura managementului se îndepărtează de ideea de a obține rezultate printr-un control strâns și se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul și delegarea prevalează.

În vremuri de incertitudine, importanța liderilor crește, iar liderii performanți reușesc să schimbe percepția oamenilor asupra schimbării și să o transforme dintr-o amenințare într-o schimbare interesantă. Astfel, pornind de la definiție, un lider face ca lucrurile să fie realizate prin oameni; creează mijloace eficiente de comunicare; soluționează conflictele; creează o direcție pentru organizație, divizie, departament; organizează resursele; ia decizii informate și eficiente; obține performanța optimă de la cei care realizează munca; asigură dezvoltarea continuă și perfecționarea oamenilor; monitorizează și evaluează activitatea și pe cei care sunt implicați; ia măsuri de remediere când este necesar; armonizează abilitățile celor care sunt implicați în realizarea muncii cu natura muncii în sine; caută posibilități de dezvoltare în ceea ce privește mediul de muncă și oferă oportunități de dezvoltare pentru oamenii din organizație, departament sau divizie; motivează și încurajează, promovează relații de muncă armonioase, pozitive și productive. Analizând activitatea companiei din studiul de caz, am înțeles că toate aceste teorii se umplu de conținut atunci când organizația este cu adevărat performantă.

Funcțiile conducerii

“Liderii adevărați ne impresionează. Ne trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun in noi” spune Daniel Goleman în “Inteligența emoțională în leadership”. Pentru a-și atinge menirea, conducerea trebuie să îndeplinească anumite funcții, constând in coordonarea acțiunilor indivizilor și grupurilor, astfel încât fiecare membru să știe exact ce are de făcut. Asigurarea stabilității intr-un mediu turbulent prin adaptarea rapidă a organizației, precum și dinamizarea, provocarea schimbării într-un mediu încremenit, devenit rigid, inflexibil, prin crearea alternativelor de acțiune. O altă funcție a conducerii este de a asigura o forța de muncă stabilă, mediind părțile aflate în conflict ale organizației. Decizia strategică și politicile organizaționale sunt, de asemenea apanajul liderilor autentici, atenți și la detaliile amortizării efectelor mediului extern organizației. Leadership-ul este implicat atât la niveluri organizaționale intermediare, completând golurile din structurile formale existente la un moment dat, cu preocuparea de a le extinde și dezvolta, doar la nivel primar leadership-ul având funcția de a administra structurile formale existente.

Literatura de specialitate înregistrează și alte criterii de clasificare a funcțiilor grupului, punând accent pe activarea interacțiunii grupului și menținerea unei coeziuni eficiente, implicând concentrarea acțiunii grupului pe obiectivele propuse și realizarea de către lider a echilibrului participării membrilor grupului la sarcina de lucru; leadership-ul trebuie sa fie preocupat de asigurarea satisfacției membrilor grupului ca urmare a participării, de managementul conflictelor și de construcția continua a grupului, încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii, pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și a celor de grup.

Legile succesului și adevăruri demonstrate despre lideri

John C. Maxwell a prezentat, în cartea sa, „Cele 21 de legi supreme ale liderului . Le enumer aici, pentru că, în analiza efectuată în compania Dedeman, ele și-au dovedit autenticitatea și verificabilitatea practică. De altfel, voi reveni asupra lor în studiul de caz.

1. Legea Pragului – Leadership-ul determină nivelul de eficiență. Capacitatea de conducere este întotdeauna determinată de libertatea personala și de eficiența organizațională. Orice ai vrea să realizezi, ești limitat de capacitatea ta de conducere.

2. Legea Influenței – Adevărata măsură a leadership-ului este influență – nimic mai mult, nimic mai puțin. Dacă nu ai influența nu vei conduce niciodată. Pentru a schimba organizația ai nevoie de influență. Leadership-ul nu se bazează pe poziția ocupată în organizație, ci pe capacitatea de a influența.

3. Legea Procesului – Liderii se dezvoltă în fiecare zi, nu într-o zi. Leadership-ul se învață în timp, este capacitatea de a-ți dezvolta și îmbunătăți abilitățile ce disting liderii de urmașii lor. Liderii de succes învață întotdeauna.

4. Legea Navigației – Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a seta cursul. Liderii au viziunea destinației lor, înțeleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, știu de

cine au nevoie pentru a atinge scopul și recunosc obstacolele cu mult timp înainte ca ele să apară.

5. Legea lui E. Hutton – Când adevăratul lider vorbește, oamenii ascultă. Nu ascultați cererile persoanei ce pretinde că este lider. În schimb, ascultați reacțiile oamenilor din jurul lui. Dovada leadership-ului se găsește în adepții săi.

6. Legea Pământului Stabil – Încrederea oamenilor este fundamentul leadership-ului. Pentru a construi încredere, un lider trebuie să exemplifice unele calități: competență, conexiune și caracter. Caracterul face posibilă încrederea oamenilor, iar încrederea face leadership-ul posibil.

7. Legea Respectului – Oamenii urmează, din instinct, liderii mai puternici decât ei înșiși. Oamenii nu urmează alți oameni fără motiv, urmează persoane a căror stil de conducere impune

respect.

8. Legea Intuiției – Liderii evaluează toate situațiile cu o înclinație de conducere. Leadership-ul depinde de mai multe lucruri decât de fapte. Liderii observă tendințe, resurse și probleme, precum și posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuiției se bazează pe fapte alături de instinct și alte elemente intangibile. Un lider trebuie să înțeleagă situația și să știe instinctiv ce decizie să ia.

9. Legea Magnetismului – Liderii atrag oameni care se aseamănă cu ei. Liderii sunt mereu în căutare de oameni buni și, în cele mai multe situații, ei atrag oameni care posedă aceleași calități. Cu cat un lider e mai bun, cu atât va atrage lideri mai buni.

10. Legea Conectivității – Liderii ating întâi o inima înainte de a cere o mană de ajutor. Liderii eficienți știu că mai întâi trebuie să atingă inimile oamenilor înainte de a le cere o mană

de ajutor. Inima vine înaintea mâinii. Oamenilor nu le pasă cât de mult te cunosc, până când nu știu cât de mult iți pasă. Pentru a se conecta cu oamenii dintr-un grup liderii relaționează cu ei

individual. Este treaba liderului de a iniția conexiunea cu oamenii.

11. Legea Cercului Intern – Potențialul unui lider este determinat de oamenii apropiați de el. Toți marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.

12. Legea Delegării – Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitatea oamenilor de a realiza obiectivele este determinată de capacitatea liderului de a împuternici.

13. Legea Multiplicării – Este nevoie de un lider pentru a crește un alt lider. Mai mult de patru din cinci liderii pe care îi veți întâlni vreodată s-au dezvoltat datorită impactului pe care l-au avut alți lideri asupra lor. Oamenii nu pot să îi învețe pe alți ceea ce ei nu știu. Potențialul unei organizații depinde de creșterea capacității de conducere.

14. Legea Încrederii – Oamenii urmează liderul, apoi viziunea. Liderul are visul, iar apoi îl au și oamenii. Oamenii nu urmează anumite cauze, chiar dacă sunt bune. Urmează liderii care promovează aceste cauze.

15. Legea Victoriei – Liderii de succes găsesc întotdeauna o cale pentru a câștiga. Liderii cred că orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continuă să lupte.

16. Legea Impulsului – Avântul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poți pilota o navă care nu avansează. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepții îl prind din urmă. Iar managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odată ce a început. Crearea acestuia necesită o persoană care să motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie să fie motivat. Începutul este ca o luptă, dar odată ce ați început, puteți cu adevărat să faceți lucruri uimitoare.

17. Legea Priorităților – Liderii înțeleg că orice activitate duce la realizarea obiectivelor. În calitate de lideri, ei își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru în domeniile în care pot influența cel mai mult.

18. Legea Sacrificiului – Un lider trebuie să renunțe la multe lucruri pentru a ajunge mai sus. Sacrificiul este o constantă în leadership. Un lider își pierde “dreptul“ de a gândi doar pentru sine”.

19. Legea Momentului Oportun – A conduce este la fel de important cu „a ști ce să faci și unde să ajungi”. Numai acțiunea potrivită la timpul potrivit va aduce succes. În cazul în care un lider nu arată tărie de caracter în mod repetat, chiar și față de lucrurile mici, oamenii încep să creadă că au făcut o alegere nepotrivită.

20. Legea Creșterii Explozive – Pentru a crea valoare adăugată, aduci adepți – pentru a

multiplica valoarea, aduci lideri. Cheia creșterii economice este leadership-ul: un lider are datoria de a identifica lideri care pot să crească, la rândul lor, lideri.

21. Legea Moștenirii – Adevărata valoare a unui lider este măsurată prin oamenii ce îl succed. La fel ca și în sport, un antrenor are nevoie de o echipă de jucători buni pentru a câștiga, o organizație are nevoie de o echipă de lideri pentru a reuși. Moștenirea este creată doar atunci când o persoană își pune organizația în poziția de a face lucruri mari fără el.

Caracteristicile leadership-ului: influență, valori, viziune

Literatura de specialitate consideră că leadership-ul are trei caracteristici principale: influență, valori și viziune. Majoritatea definițiilor despre leadership reflectă presupunerea că acesta implică un proces social, în care influența joacă un rol major. De fapt, leadership-ul presupune că o persoană sau un grup de persoane își exercită influența asupra altor persoane sau grupuri. Conceptul central este influența, și nu autoritatea, unde autoritatea reprezintă „dreptul, puterea, împuternicirea de a comanda, de a da dispoziții sau de a impune cuiva ascultare” (Dicționarul explicativ al limbii române). Ambele concepte reprezintă dimensiuni ale puterii, însă cel din urmă este deținut de o persoană aflată la conducerea organizației, în timp ce influența poate fi exercitată și de persoane fără funcții de conducere. Procesul de influențare este intențional, are un scop bine definit și poate fi exercitat atât de un grup de persoane cât și de indivizi. Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadership-ului.

Leadership-ul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației. Leadership-ul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influența în cadrul unui grup informal. Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amiabilă la cea coercitivă.

În literatura de management, autorii D. Kipnis, S. Schmidt și I. Wilkinson au identificat următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:

1. Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor, a datelor și informațiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;

2. Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței.

3. Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației;

4. Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor;

5. Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță;

6. Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutății” cererilor;

7. Sancționarea.

Studiul efectuat de autorii citați a evidențiat faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, conștiința faptului ca ei nu se pot limita la strategia tradițională de exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.

În studiul de caz Dedeman, interviul cu liderii companiei mi-a relevat faptul că toate aceste strategii au fost folosite, în funcție de sarcina avută. Pe măsură ce organizația s-a maturizat, sancționarea a luat locul recompensei, iar autoritatea se îmbină cu coalizarea.

Viziunea, între competență supremă și abilitatea de a-i orbi pe ceilalți

Viziunea este considerată ca fiind componenta esențiala a leadership-ului. Liderii autentici, cei care ies în evidență sunt cei care au o viziune pentru organizațiile din care fac parte și sunt motivați să lucreze din greu pentru că “leadership-ul lor este urmărirea propriei viziuni”. Deși la prima vedere suna ideal, M. Fullan (1992) a sugerat că liderii vizionari ar putea să strice, mai degrabă decât să îmbunătățească organizația: „Sublinierea curentă a viziunii în leadership poate fi înșelătoare. Viziunea poate orbi liderii în mai multe feluri”. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un set de competențe specifice care să le ghideze acțiunile. Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziție din cadrul organizației. Aceste competențe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaților, direcționarea sistemelor și a proceselor, precum și pentru îndrumarea activităților spre ținte comune care vor permite organizației să-și îmbunătățească rezultatele.

Abilitățile leadership-ului reflectă atribute care îi fac pe oameni mai bucuroși să-l urmeze pe lider. Ele oferă un sentiment de încredere, mobilizează grupurile și ridică moralul în situații de criză. Abilitățile reprezintă acele caracteristici native pe care un individ le posedă. Competențele interioare formează fundamentul leadership-ului. Fără o bază solidă, pereții piramidei se vor prăbuși în curând. Competențele leadership-ului formează structura de bază care separă liderii de șefi prin construirea cunoștințelor și aptitudinilor necesare conducerii organizației. Fără aceste competențe, un lider are o bază superficială de pornire.

Competențele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competențe provine din experiențe și învățarea din aceste experiențe. Dacă o persoană din întâmplare posedă puternice competențe interioare și de leadership, mai târziu, prin exercițiu, poate dezvolta competențele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizație reclamă un set diferit de competențe profesionale pentru fiecare poziție de leadership. In studiul de caz prezentat, aceste aserțiuni vor prinde contur, analizând concret, pe organigrama companiei, câteva situații.

Figura 1 – Piramida Leadership-ului după J. Kotter în “Ce fac liderii cu adevărat”

Viziunea amplifică efortul de sporire a productivității în domeniile unde se impune îmbunătățirea situației. Creează și stabilește scopuri (viziuni), imprimă mediului noi tendințe prin modalități personale de influențare a subordonaților și a omologilor. Creează devotament, prin însuflețirea echipei să stabilească un set de obiective și implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca metodă de lucru.

Crearea și conducerea echipei presupune dezvoltarea echipelor de înaltă performanță prin stabilirea unui spirit de cooperare și coeziune pentru atingerea scopurilor.

Soluționarea conflictului se ocupă efectiv de neînțelegerile și conflictele apărute. Aplanează disputele și se concentrează pe selecționarea problemelor fără a ofensa orgolii. Asigură sprijin și expertiză altor lideri în ceea ce privește conducerea oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de soluționare a disputelor.

Evaluarea rapidă și corectă a situațiilor presupune asumarea responsabilității când situația devine critică și luarea la timp a deciziilor.

Antrenarea și supravegherea omologilor și subordonaților presupune admiterea faptului că procesul de învățare este continuu (greșelile constituie parte a procesului). Asigurarea feedback-ului performanței, îmbunătățirea și dezvoltarea echipelor și indivizilor pentru a maximiza probabilitatea.

Implementarea strategiilor de implicare a angajaților dezvoltă simțul proprietății prin

implicarea angajaților în luarea deciziei și în procesul de planificare.

CAPITOLUL II

STILURILE DE CONDUCERE ȘI STRATEGIILE DE SCHIMBARE ALE ACESTORA

Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial și organizatorico-managerial, întreaga activitate din întreprindere, inclusiv procesul de influențare și dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfășoară conducerea conștientă, se exprimă prin stilul de management, definit de relațiile interumane ce apar în urma realizării funcțiilor managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de către cel asupra căruia se exercită (în special sub forma motivației și performanței, în sens pozitiv sau negativ) și de către cel care-l practică (în măsura în care conștientizează ridicarea nivelului cerințelor profesionale și manageriale impuse de comportamentul în raportul șefi/subordonați).

De-a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme și stiluri de leadership, cum ar fi leadership-ul previzional, leadership-ul strategic, leadership-ul prin obiective, leadership-ul prin inovare etc. De asemenea literatura de specialitate a acordat o atenție deosebita teoriilor despre leadership cum ar fi: teorii ale leadership-ului bazate pe caracterele indivizilor, teorii ale leadership-ului bazate pe comportament și teorii situaționale ale leadership-ului.

Leadership-ul și trăsăturile de caracter ale conducătorilor

În perioada 1920-1930, cercetarea pe domeniul leadership-ului era concentrată pe încercarea identificării trăsăturilor caracteriale care făceau diferența dintre lideri și non-lideri. Aceste teorii timpurii despre leadership se concentrau pe “ce” este un lider eficace și nu “cum” să conducă eficient. Abordarea caracterială asupra leadership-ului presupune că anumite caracteristici fizice, sociale și personale se regăsesc la un lider. Au fost create seturi de trăsături și caracteristici care erau folosite la selecționarea oamenilor potriviți pentru a deveni lideri. Teoria caracterială nu a reușit să identifice un set de trăsături care să facă diferența clară între lideri și discipoli.

Începutul studiilor consacrate leadership-ului s-au făcut pe coordonatele acestei abordări, axată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datoresc trăsăturilor liderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor eșantioane reprezentative de lideri și de non-lideri, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și de personalitate care îi diferențiază. Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:

– caracteristici fizice – vârsta, înălțime, greutate, înfățișare;

– caracteristici de baza – clasa socială, educație, experiența, mobilitate profesională;

– personalitate – spirit introvertit/extravertit, independență, încredere în sine, caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de dominare/subordonare;

– inteligența – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuala;

– caracteristici sociale – prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerială;

– „spiritul muncii” – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.

Edwin E. Ghiselli, în Exploration of Management Talent a studiat opt trăsături de personalitate (inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători, spiritul decis, masculinitatea feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de auto-actualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate, E Ghiselli a ierarhizat trăsăturile menționate în următoarele grupe:

– caracteristici foarte importante cum sunt abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire ocupațională, inteligența, auto-actualizarea, siguranța de sine, spiritul decis;

– caracteristici de importanța moderată, ca lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;

– caracteristici lipsite de importanță, precum masculinitatea – feminitatea.

Ralph Stogdill identifică, de asemenea, trăsăturile ce caracterizează liderii de succes și anume:

– puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenara în îndeplinirea sarcinilor;

– tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;

– spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;

– dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;

– auto-încredere și puternica personalitate;

– disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane;

– promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor si amânărilor;

– abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la îndemână”.

Abordarea prin prisma trăsăturilor liderului are meritul de a permite deducerea logică a ideii că întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care a inițiat-o, lideri de succes, capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea unei performanțe superioare.

Limitele abordării conducerii pe baza trăsăturilor personale au determinat orientarea specialiștilor în management către alte variabile în dorința de a caracteriza un conducător de succes. Astfel, analizând comportamentul conducătorilor, modelele comportamentale susțin ideea că un conducător eficient poate ajuta subordonații pentru îndeplinirea obiectivelor acestora în două moduri:

Prin concentrarea atenției asupra sarcinilor pe care subordonații trebuie să le realizeze (orientarea spre sarcini)

Prin grija față de subordonați (orientarea spre oameni)

În acest sens, o abordare interesantă o reprezintă grila managerială, concepută de Robert Blake și Jane Monton

Figura 2 – Abordarea bidimensională a lui Blake și Monton

În concepția autorilor, este evidențiat comportamentul conducătorilor prin gradul de angajare personală în îndeplinirea obiectivelor organizației, existența unor relații de muncă normale, caracterizate prin comunicare reală, bidirecțională, ajutor reciproc, respect pentru ideile angajaților și considerație pentru sentimentele lor.

Cele cinci stiluri de conducere prezentate în figura nr. ? au următoarele semnificații:

S1 – conducătorul este preocupat de subordonații lui și numai întâmplător îl interesează realizarea sarcinilor; el consideră că responsabilitatea lui este de a crea o atmosferă de muncă plăcută și relații armonioase între subordonați;

S2 – evidențiază cel mai eficient comportament al conducătorului, deoarece, printr-un management participativ, acordă o atenție sporită atât sarcinilor cât și subordonaților;

S3 – conducătorul urmărește realizarea unui compromis între performanțele profesionale și satisfacția subordonaților;

S4 – conducătorul, acordând o atenție scăzută atât sarcinilor cât și personalului (ceea ce conduce la ideea unui management sărac, slab), nu se implică în conflictul dintre obținerea de rezultate performante și menținerea unor relații de muncă normale;

S5 – conducătorul este preocupat de obținerea unor rezultate performante și mai puțin de satisfacția subordonaților și promovează un management autoritar.

Limita majoră a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea unei anumite atenții relației dintre conducător și subordonați, dar nu analizează situațiile în care acestea se realizează. Importanța situației este acordată în modelele de conducere situațională și contingențială. Fiind mult mai complexe decât abordările comportamentale sau cele bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor, modelele situaționale ale conducerii implică conotații de flexibilitate, de adaptare a stilului de conducere la situația existentă.

O concepție valoroasă, axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situația în care se exercită și de personalitatea conducătorului, este cea a lui R. Tannenbaum și W. Schmidt, cunoscută sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susține existența între cele două stiluri extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților.

Modelul Tannenbaum-Schmidt promovează ideea că intensitatea participării subordonaților la procesul de adoptare a deciziilor diferă de la o conducere în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată pe șef) până la o participare majoră (conducerea orientată pe subordonați), ca în figura de mai jos.

Figura 3 – Modelul de conducere Tannenbaum-Schmidt

Spre deosebire de abordarea situațională care se bazează pe ideea că subordonații pot participa la procesul decizional, cu intensități diferite, teoriile situaționale se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit conducătorilor să fie eficienți în diferite situații.

Astfel, D. Hellriegel, J. Slocum și R. Woodman au propus patru variabile situaționale ce influențează în mod semnificativ comportamentul liderului, și anume: caracteristicile personale ale liderului, caracteristicile subordonaților, caracteristicile grupului și structura grupului, departamentului sau organizației.

Teorii ale leadership-ului bazate pe comportament

Teoreticienii abordării comportamentale au identificat determinanți ai leadership-ului, care arată că oamenii pot fi antrenați pentru a deveni lideri. Au fost concepute programe de training care schimbă comportamentul de lider al managerilor și care presupuneau că cele mai bune stiluri de leadership pot fi învățate. Aici s-a remarcat teoria X și Y a lui Douglas McGregor, care descrie această teorie în cartea sa, “Latura umană a spiritului întreprinzător”. Teoria X și Teoria Y reprezintă modalități diferite prin care liderii privesc angajații.

Conform Teoriei X managerii cred că angajații sunt motivați în principal de bani, sunt leneși, ne cooperativi și au obiceiuri de muncă nesatisfăcătoare.

Teoria Y cuprinde supozițiile pozitive despre oameni pe care McGregor crede că managerii ar trebui să se străduiască să le folosească (de exemplu, oamenii se vor auto-îndruma și se vor autocontrola în încercarea de îndeplinire a obiectivelor lor).

Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat într-o organizație economică sunt evidențiate în tabelul următor, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui lider în funcție de supozițiile acestuia din urmă cu privire la atitudinea lor față de muncă.

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regăsesc ca atare în realitate. Se poate frecvent întâmpla ca liderii să-și formeze o impresie despre subordonații săi care să nu corespundă caracteristicilor reale ale acestora și, de asemenea, ca subordonații să nu prezinte toate caracteristicile descrise in tabel. În studiul de caz am aplicat chestionarul lui McGregor (Anexa XXX) , iar în interviurile luate managerilor de la Dedeman (post-testare), aceste aserțiuni au născut controverse aprinse.

Tabel 1 – Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Ținând seama de aceste realități, liderii trebuie întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege cel mai potrivit leadership.

Teorii situaționale ale leadership-ului

Liderii de succes trebuie să fie capabili să identifice repere într-un anumit mediu și să-și adapteze comportamentul pentru a întimpina nevoile discipolilor și a face fața unor situații speciale. Chiar dacă posedă foarte bune abilitați de diagnosticare, liderii nu pot fi eficienți dacă nu-și adaptează stilul pentru a face față cerințelor mediului. Aici s-a remarcat modelul lui Fiedler, în lucrarea “Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective. Editorii lucrării notează opinia lui Fiedler: “Realizarea faptului că eficiența în leadership depinde de interacțiunea dintre calitățile liderului și cerințele situației în care liderul funcționează, a făcut ca abordarea timpurie, simplistă <<one best way>>, să fie demodată”. Teoria contingentă a lui Fred E. Fiedler postulează că nu există ceea ce numim “cel mai bun mod” de a conduce.

Situațiile creează cerințe pentru stiluri diferite de leadership din partea managerilor. Soluția la o situație manageriala este contingentă în funcție de factorii care influențează situația. De exemplu, într-un mediu foarte rutinat (mecanizat), unde sarcinile repetitive sunt normă, un anume stil de leadership poate realiza cea mai bună performanță. Același stil de leadership s-ar putea să nu funcționeze într-un mediu foarte dinamic.

Teoria leadership-ului situațional, dezvoltată de Hersey-Blanchard este bazată pe nivelul de îndrumare (comportamentul în timpul lucrului) și pe nivelul suportului socio-emoțional (comportamentul relațional) pe care un lider trebuie să-l ofere în funcție de situație și de “gradul de maturitate” al subordonaților. Comportamentul în timpul lucrului este proporția în care liderul se angajează să explice în detaliu îndatoririle și responsabilitățile pe care le are un individ sau grup. Acest tip de comportament înseamnă să le spui oamenilor ce să facă, cum să facă, când să facă și unde să facă. În acest stil de comportament, liderul se angajează în comunicare într-un singur sens.

Comportamentul relațional este măsura cu care liderul se angajează în comunicarea în două sau mai multe sensuri. Asta include comportament de ascultare, facilitare și sprijin. În comportamentul relațional liderul se angajează în comunicare în ambele sensuri prin furnizarea de sprijin socio-emoțional. Maturitatea este dorința și abilitatea unei persoane de a-și asuma responsabilitatea în ce privește controlul comportamentului său.

Oamenii tind să aibă diverse grade de maturitate în funcție de specificul sarcinii, rolului sau obiectivului pe care un lider încearcă să-l atingă prin eforturile lor.

Aceasta abordare a preluat ideile esențiale ale abordărilor precedente și a încercat să demonstreze cum caracteristicile liderului și comportamentul acestuia sunt potențate de factorii

situaționali, din această îmbinare rezultând un anumit nivel de performanțe, care reflectă fidel

calitatea îmbinării. În plus, abordarea situațională evidențiază faptul că leadership-ul este flexibil, modificându-se în funcție de stadiul maturizării subordonaților.

P. Hersey și K. Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viață al leadership-ului, potrivit căruia acesta leadership-ul trece prin patru stadii de evoluție corespunzătoare celor patru stadii de maturizare progresivă.

Figura 4 – Modelul situațional de conducere al lui Hersey-Blanchard

Așa cum se prezintă în Figura 5, stilurile posibile care rezultă din diferitele combinații ale celor două comportamente, orientate spre sarcină și orientate pe relațiile interumane, sunt următoarele:

• delegativ: conducătorul permite subordonaților să elaboreze și să adopte decizii și, totodată, să-și asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relație slabă și orientare slabă pe sarcină;

• participativ: conducătorul împarte ideile și capacitatea în elaborarea deciziilor cu subordonații; este un stil caracterizat de orientare slabă pe sarcină și o orientare puternică pe relațiile interumane;

• explicativ: când conducătorul explică direcțiile sarcinii într-o manieră persuasivă și de sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternică atât pe sarcină, cât și pe relațiile interumane;

• direcționar: conducătorul oferă direcțiile sarcinilor specifice și supraveghează direct activitatea subordonaților de îndeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcină și slab pe relațiile interumane.

Conducătorii care se raportează la acest model, trebuie să posede capacitatea de a implementa stiluri alternative de conducere în funcție de nevoi. De pildă, stilul delegativ este aplicabil în acea situație în care „bunăvoința” subordonaților este ridicată, iar stilul direcționar când aceasta este joasă. În cazul Dedeman, am constatat stiluri diferite nu numai de la un magazin la altul, ci chiar și de la un departament la altul, chiar dacă managerii au fost promovați după criterii de performanță similare, chiar dacă putem vorbi de un stil al “managerului Dedeman”, stil cultivat îndelung în sesiuni de coach-ing și instruire. Personalitatea managerului se pare că prevalează.

Modelul „drumului țintă” al lui Robert House sau modelul drumului către obiectiv, promovează ideea că un conducător eficace este cel care clasifică „drumurile” pe care subordonații trebuie să le parcurgă pentru a îndeplini atât obiectivele proprii cât și pe cele organizaționale. Se apreciază că un conducător bun își ajută subordonații să avanseze pe aceste „drumuri”, să depășească orice bariere și să furnizeze recompensele potrivite pentru

îndeplinirea obiectivelor organizaționale. R. House identifică patru stiluri de conducere care pot fi utilizate în cazul acestui model, astfel:

• directiv, în care subordonații sunt lăsați să cunoască ceea ce este de așteptat, le sunt date direcțiile și „directivele” cu privire la ceea ce este de făcut și cum;

• stilul ocrotitor (de sprijin), în care conducătorul face ca lucrurile de îndeplinit să fie mult mai plăcute, tratează membrii grupului ca egali, este prietenos și abordabil și manifestă un interes sporit pentru standardul de viață al subordonaților;

• stilul orientat pe îndeplinire sau realizare, când conducătorul stabilește obiective provocatoare, niveluri de performanță superioare și manifestă o încredere sporită în privința atingerii acestora;

• stilul participativ, în care conducătorul se consultă cu subordonații, le solicită sugestii și le utilizează în cadrul procesului de adoptare a deciziilor.

Fig. 5 Modelul „drumului țintă” al lui Robert House

Când Eficiența organizatorică întâlnește teoriile leadership-ului

Pe parcursul desfășurării cercetărilor referitoare la leadership s-au ridicat două probleme: cum este posibil ca anumiți lideri să obțină niveluri extraordinare de motivare, încredere, dedicare din partea angajaților cum este posibil ca acești lideri să-și conducă organizațiile spre succes? Mielu Zlate, în cartea “Leadership si Management” consideră că pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să luăm în discuție leadership-ul de tip A, J și Z, leadership-ul bazat pe principii, leadership-ul charismatic și leadership-ul transformațional.

Leadership-ul de tip A, J si Z sau abordări culturale în management

În perioada 1970 – 1980 au fost descrise de literatura de specialitate 3 tipuri ideale de organizare: A, J și Z. Fiecare dintre aceste trei tipuri de organizare reprezintă un sistem organizațional bine închegat, cu efecte pozitive și negative, în care se regăsesc diferite trăsături

ale leadership-ului european și nord american, care reprezintă tipul A, al leadership-ului estic (specific Chinei și Japoniei) care reprezintă tipul J, și al leadership-ului american, care reprezintă tipul Z. Fiecare tip de organizare cuprinde șapte dimensiuni:

Durata angajării – numărul mediu de ani petrecuți în organizație în calitate de angajat. Dacă angajații sunt de foarte mult timp în organizație este evident c[ sunt familiarizați cu modul de lucru al acesteia și și-au asumat viziunea, valorile și obiectivele organizației. Dacă sunt abia angajați, dar își doresc să rămână în organizație pe termen lung, vor face eforturi pentru a se familiariza cu aspectele menționate mai sus.

Tipul deciziei se referă la modul în care liderul ia decizii pentru organizație. O face în mod individual sau se consultă cu ceilalți?

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului ia în considerare și sistemul de recompensare al angajaților, daca este structurat astfel încât să îi încurajeze pe aceștia să-și asume mai multe responsabilități. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă. Angajații au posibilitatea să accepte sau să respingă acest sistem.

Viteza evaluărilor și promovării se referă la posibilitatea de a evolua în carieră, în organizație. Cât de des sunt făcute aceste evaluări, pe ce criterii, cum sunt promovați membrii organizației etc., toate aceste lucruri au o importanță majoră în dezvoltarea organizației. „Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferențiată a culturii organizaționale, rata scăzută sau crescută a mobilității personalului, etc.

Specificul controlului se referă la modul în care se realizează controlul în organizație; dacă există o serie de norme, de reguli, dacă gradul de realizare a obiectivelor este verificat în mod constant de către conducere etc.

Caracteristicile parcursului carierei. „Cariera într-o organizație poate fi specializată pe funcțiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la o organizație la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creșterea loialității organizaționale, împiedicarea mobilității interorganizaționale.

Interesul față de angajați. Cu cât liderul își manifestă mai mult grija față de discipolii săi, cu atât mai mult aceștia vor investi în organizație și vor avea rezultate în munca lor. Sunt lideri care consideră că acest aspect nu intră în responsabilitatea lor, dar s-a demonstrat că cu cât angajații au o relație mai directă cu angajatorii, cu atât organizația funcționează mai bine. Dagoș Pavăl (patron Dedeman) susține că că un lider bun „coboară” printre angajații săi: „Vizităm mereu punctele de lucru. Oamenii ne așteaptă! Deși avem mii de angajați, cunosc numele multora dintre ei. Nu stau în birou, stau mereu printre oameni și în felul acesta ne impactăm reciproc”.

Figura 6 Tipurile A și J de leadership, sintetizate de Ouchi și Jaeger

Observăm că în leadership-ul de tip A angajarea este de scurtă durată, angajații au posibilitatea să evolueze rapid în carieră, se pot specializa, evoluția în companie se realizează pe

verticală, angajații dezvoltându-se și dobândind competențe care îi ajută ulterior să ocupe, la rândul lor, poziții de leadership. În cadrul tipului de leadership japonez, organizația se atașează de angajați, păstrându-i pe termen lung. Pe de altă parte, cariera nu este specializată și angajații nu au posibilitatea să urce pe scara ierarhică foarte ușor, fiind mutați dintr-un departament în altul tocmai datorită acestui fapt.

În tipul A de leadership se practică centrarea pe individ și nu pe grup. În tipul J de leadership deciziile se iau la nivel înalt, fiind consultate doar persoanele care sunt direct afectate de acestea. Angajații devin loiali față de organizație, nefiindu-le ușor să o părăsească.

Tipul Z de leadership reprezintă o combinație între tipul A și tipul J de leadership. În contextul organizațional american (contractual, formalizat și impersonal) au început să fie utilizate practice manageriale de tip japonez. Datorită acestui fapt, Ouchi și Jaeger au descris tipul Z de leadership, care combină baza culturală a societății cu valori individuale cu un colectivism înalt și cu un pattern nou – individual, al interacțiunii!

Figura 7 Tipul Z de leadership, sintetizat de Ouchi și Jaeger

Din cele 2 figuri putem observa că trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost

preluate de cel american, și aici ne referim la: decizii consensuale, evaluări și promovării rare, interes holistic. Durata angajării și caracteristicile carierei sunt ușor atenuate și oscilează între tipul A și tipul J, cu înclinații către unul sau altul. De asemenea remarcăm că angajarea nu este nici pe termen scurt, dar nici pentru toată viața. Cariera nu este nici strict specializată, dar nici nespecializată, fiind moderat specializată.

Dacă privim evoluția celor 2 societăți, începând cu anii ’90, ne dăm seama că acestea împrumută aspecte diferite una de la alta. În Japonia a început să aibă loc o mișcare a angajaților

între organizații, nemaiexistând atât de persistent conceptul de angajare pe viață. Media de vârstă a top managementului a scăzut foarte mult, tinerii având posibilitatea să evolueze în ierarhia companiei. Astfel, putem să observăm că leadership-ul va fi din ce în ce mai mult bazat pe criterii de eficiență și nu pe criterii de specific cultural și național.

Leadership-ul transformațional

Paternitatea noțiunii de leadership transformațional îi este atribuită lui James MacGregor

Burns, care îl folosește pentru prima oara în anul 1978, când publică lucrarea “Leadership”.

Leadership-ul transformațional se opune conducerii tranzacționale, concentrându-se pe inspirarea

subordonaților de către lider, pentru a depăși obiectivele sau standardele stabilite. Acest tip de

leadership presupune creșterea atașamentului și a implicării emoționale a discipolilor față de

organizație. Subordonații se identifică emoțional cu liderii lor, împărtășind aceeași viziune și

aceleași valori.

Liderii transformaționali se axează foarte mult pe motivarea angajaților, cu scopul ca aceștia să își depășească interesele profesionale și să se implice emoțional în organizație. Astfel angajații se transformă, conștientizează importanța rezultatelor așteptate, își depășesc propriile interese. Aceste lucruri duc la dezvoltarea organizației și la creșterea eficienței organizaționale. Unii cercetătorii au considerat că leadership-ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, asemănându-se prin faptul că ambele tipuri sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă la aceste două forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmărite și procesele prin care angajații sunt motivați!

Dimensiunile leadership-ului tranzacțional sunt următoarele: 1. răsplata contingentă, în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins; 2. conducerea prin excepție, liderul intervine numai în situații de criză care pot afecta ireversibil organizația;

Dimensiunile leadership-ului transformațional sunt următoarele: 1. stimularea intelectuală, liderul dezvoltă gândirea angajaților prin furnizarea de idei noi, dezvoltând astfel capacitatea angajaților de a veni cu soluții creative la problemele care apar; 2) influența idealizată, liderul inspiră viziune și câștigă respectul angajaților, dar mai ales încrederea lor; 3. inspirația – liderul este un model pentru subordonații săi, îi inspiră pe aceștia în acțiunile lor; 4. considerația individualizată, prin intermediul mentoring-ului și a coaching-ului liderul își dezvoltă angajații (aceștia dau mai mult randament și ajută astfel organizația să se dezvolte, mai ales prin faptul că se auto-dezvoltă)

Leadership-ul transformațional integrează în el atât elemente ale leadership-ului tranzacțional cât și elemente ale leadership-ului charismatic. Practicarea leadership-ului transformațional are efecte pozitive și asupra organizației și asupra membrilor acesteia. Aici amintim atașamentul ridicat și încrederea în lider, care duce la un mediu de lucru motivant și plăcut, crescând astfel eficiența organizațională; dorința de supunere față de lider, de unde tragem concluzia că angajații sunt fericiți în organizație; performanțe ridicate și motivație puternică, grad mare de satisfacție al angajaților, creșterea coeziunii de grup, nivel de conflict scăzut, amplificarea credințelor împărtășite etc.

Există însă si potențiale efecte negative, cum ar fi pericolul ca subordonații să devină dependenți de lideri, să nu acționeze niciodată fără acordul lui (acest lucru duce la scăderea eficienței organizaționale). Comportamentele neconvenționale și impulsive se pot accentua, afectând stabilitatea organizației, pot apărea dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților, lucru ce afectează îndeplinirea obiectivelor. Exacerbarea încrederii în sine ce duce la aroganță, iar acest lucru afectează relațiile de colegialitate din interiorul organizației si slăbesc relațiile interpersonale dintre subordonați.

Discutând cu echipa managerială a Dedeman, aceasta a recunoscut că acest timp de comportament este des întâlnit în cazul în care se promovează tineri în posturi de conducere. Lipsa de experiență și de asertivitate își spune cuvântul. Pentru a contracara aceste efecte, conducerea companiei a înmulțit stagiile de coaching pentru echipa de management mijlociu.

Leadership-ul bazat pe principii

La începutul anilor ’80 Stephen R. Covey lansează paradigma conducerii bazată pe principii. În cartea sa, Principle – centred Leadership, publicată în anul 1990 și tradusă și publicată în România în 2001, cu titlul Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Covey încearcă să răspundă la o serie de întrebări:

Ce este conducerea bazată pe principii?

De ce este necesară respectarea unor principii în activitatea de conducere?

Cum am putea realiza acest lucru?

S. R. Covey definește principiile astfel: „Principiile sunt legi naturale de la sine înțelese și confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieților noastre direcția adevăratului nord când navigăm printre curenții mediilor în care trăim.” Prin această definiție Covey nu doar explică ce sunt principiile, ci prezintă și rolul acestora. Chiar dacă principiile se manifestă sub forma valorilor, ideilor sau normelor, ele nu trebuie confundate cu acestea. Despre valori, Covey spune ca sunt interne și subiective, în timp ce principiile sunt obiective și externe, funcționând conform legilor naturale.

După ce a atras atenția asupra diferențelor dintre principii și valori, autorul ne atrage

atenția asupra a trei chestiuni rezultate din demersul său:

1. Paradigma conducerii bazată pe principii;

2. Nivelurile conducerii bazate pe principii;

3. Efectele leadership-ului bazat pe principii;

Paradigma conducerii bazată pe principii se centrează pe Omul complet. Covey demonstrează că oamenii sunt ființe spirituale, dorind să aibă sentimentul că fac ceva care contează, că fac ceva înălțător. Noua paradigmă „nu numai că include principiile cinstei și bunătății și utilizează mai bine talentele oamenilor pentru creșterea abilităților lor dar duce și la salturi în ceea ce privește eficiența persoanelor și a organizațiilor”.

În ceea ce privește nivelurile conducerii bazate pe principii, Covey stabilește patru astfel de niveluri: personal, managerial, interpersonal și organizațional. Pentru a obține succesul, individual trebuie să se ocupe de fiecare dintre cele patru niveluri pe baza următoarelor principii:

– Calitatea de a fi demn de încredere – la nivelul personal – se bazează pe caracter și

competență, ceea ce știi să faci ca persoană și ceea ce poți să faci;

– Încrederea – la nivelul interpersonal – constituie „contul bancar afectiv dintre doi oameni, care le dă posibilitatea de a avea un acord de lucru din care să câștige amândoi.”40

– Împuternicirea – la nivel managerial – se referă la capacitatea liderului de a își ajuta subordonații, de a-i implica în soluționarea problemelor organizației, de a avea încredere în ei cu probleme care privesc organizația;

– Alinierea – la nivel organizațional – dacă liderii au încredere în subordonați, foarte curând acești vor împărtăși o viziune comună, aliniată la strategia și structura organizațională;

Din punctul lui Covey de vedere, cele mai importante efecte ale leadership-ului bazat pe principii sunt următoarele: siguranța, orientarea, înțelepciunea și puterea. Siguranța este definită ca fiind sentimentul de valoare, respect de sine, tărie personală. Orientarea asigură direcția pe care o urmăm în viață, fiind privită ca un fel de sfetnic interior, un fel de conștiință. Înțelepciunea este echilibru, o înțelegere adâncă a modului în care principiile și elementele se aplică și se leagă între ele, funcționând ca un întreg. Puterea reprezintă capacitatea de a acționa, de a renunța la principii necorespunzătoare și de a aborda altele noi.

Leadership-ul bazat pe principii este opus de Covey managementului bazat pe principii. „Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activități specifice care funcționează într-o împrejurare, dar nu neapărat într-alta… Principiile sunt universal aplicabile. Și când sunt asimilate sub formă de deprinderi, ele îi împuternicesc pe oameni să creeze o largă varietate de

practici pentru a face față diverselor situații… Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicilor, necesită un alt fel de pregătire, poate chiar mai multă pregătire, dar răsplata constă în mai multe cunoștințe tehnice, mai multă creativitate și responsabilitate împărtășită la toate nivelurile organizației”.41

Conducerea Dedeman au afirmat în nenumărate rânduri, în cadrul convorbirilor că “principiile sunt foarte importante”, că ele trebuie respectate chiar dacă, la un moment dat pot să pară nedrepte sau inflexibile. Pe termen lung, „respectarea principiilor creează o cultură organizațională solidă, în care toți angajații știu că regulile sunt respectate. Chiar dacă uneori par nedrepte. Asta înseamnă consecvență, în stilul de conducere al celor de la Dedeman”. (Dragoș Pavăl, Președinte Dedeman).

Leadership-ul carismatic

Leadership-ul carismatic reprezintă un tip superior de conducere, care are trei componente cheie: empatie, envisioning – capacitatea de a transmite viziune și empowerment – capacitatea de a împuternici. Capacitatea de a transmite viziune a unui lider influențează nevoia de reușită a discipolilor, în timp ce comportamentul empatic al liderului stimulează nevoia de afiliere a acestora. Nevoia de putere a discipolilor este intensificată de capacitatea de

împuternicire a liderului.

Termenul carismă este de origine greacă și însemna inițial „dar”. Termenul a fost foarte

des folosit în politică și religie cu scopul de a aduce legitimitate puterii. Weber în 1968, în lucrarea “On charisma and institution building”, definea carisma drept o calitate individuală de

personalitate, în virtutea căreia el sau ea diferă de oamenii obișnuiți, ceea ce îl/o legitimează să-și exercite influența.

Tabel 2 Criterii de diferențiere între liderii charismatici și necharismatici

Tabel 3 : Efectele motivaționale ale leadership-ului charismati

Choi consideră că leadership-ul carismatic este bazat pe comportamentul liderului în interacțiunea cu discipolii săi.43 Leadership-ul carismatic se poate manifesta în două forme diferite: leadership carismatic personalizat sau leadership carismatic socializat. Leadership-ul carismatic personalizat este exploatator, non egalitar și are consecințe dezastruoase asupra discipolilor. Îi putem da aici ca exemple pe dictatori care practică acest tip de leadership.

Leadership-ul carismatic socializat motivează discipolii să investească în organizație, și se axează de asemenea pe dezvoltarea acestora.

Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că leadership-ul este o relație între conducători și

conduși, deci nu doar primii îi influențează pe cei din urmă, ci și discipolii își influențează conducătorul. „Dacă încrederea subordonaților în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte posibil ca acel conducător să devină carismatic sau, cel puțin, să fie carismatic în ochii subordonaților.”

Tipologii rezonante și disonante

Alături de Richard Boyatzis și Annie McKee, cercetători în domeniul emoțiilor, Daniel

Goleman a explorat rolul jucat de inteligența emoțională în leadership. Bazându-se pe conexiunile demonstrate de neurologie între succesul/eșecul unei organizații și stilul de conducere, autorii susțin că sănătatea organizației depinde de capacitatea liderului de a-și gestiona emoțiile. Dacă un lider emană energie și entuziasm în orice condiții, organizația sa prosperă, dar dacă liderul transmite emoții negative și disonanță, atunci întreaga organizație are de suferit.

Goleman vorbește despre două categorii în care pot fi încadrate stilurile de conducere: cele care favorizează rezonanța (cu oamenii) și cele care, în general, creează disonanța. Aici trebuie însă menționat că: chiar și cele din a doua categorie sunt uneori necesare, ele nu fac rău decât în momentul în care se abuzează de ele.

Avem 6 stiluri de conducere, primele patru fac parte din categoria celor ce favorizează

rezonanța, fac oamenii să reacționeze pozitiv, iar ultimele două sunt cele care trebuie folosite cu

grijă deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor.

Cele șase stiluri de conducere ale lui Daniel Goleman sunt:

1. VIZIONARUL este un liderul care dă direcție oamenilor. Le arată și definește o țintă și îi îndreaptă în direcția corectă. Ceea ce nu face un astfel de lider este să definească și modul în care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea și o împărtășește celorlalți însă, de obicei, îi lasă pe ei să găsească un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferența dintre un lider (așa cum este el descris în majoritatea cărților de specialitate) și un manager.

Cum acționează: membrii grupului în vederea formării unei viziuni asupra viitorului.

Fraza reprezentativă: „Veniți cu mine!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: Încredere în sine, empatie, agent al schimbării.

Când este cel mai eficient: când schimbările impun o nouă concepție sau o direcție clară.

Efect asupra membrilor echipei: mobilizează membrii echipei pentru atingerea unor obiective comune.

Impact asupra climatului organizațional: foarte pozitiv.

Când este potrivit: când schimbările impun o nouă concepție.

2. MENTORUL – liderii care adoptă stilul acesta de conducere sunt buni coach-i, știu să asculte și sunt buni consilieri. Îi ajută pe oameni să își identifice punctele tari și îi încurajează să se auto-depășească constant. Sunt 100% langă fiecare om din echipa și caută tot timpul moduri de a lega aspirațiile personale ale fiecarui membru de obiectivul organizației pe care o conduc.

Cum acționează: dezvoltă membrii echipei pentru viitor.

Fraza reprezentativă: „Încercați asta!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: dezvoltă empatia celorlalți, le dezvoltă conștiința de sine.

Când este cel mai eficient: când dorim să îi ajutăm pe membrii echipei să-și îmbunătățească performanțele sau să își dezvolte punctele tari.

Efect asupra membrilor echipei: stabilește relația dintre dorințele membrilor și obiectivele organizației

Impact asupra climatului organizațional: foarte pozitiv.

Când este potrivit: când angajatul are nevoie de ajutor pentru a-și îmbunătăți performanțele dezvoltându-și capacitățile pe termen lung.

3. PARTENERUL – Stilul pe care îl adoptă în special cei care pun mai mult preț pe momentele de relaxare, destindere a echipei (de altfel, momente foarte necesare) decât pe rezultatele profesionale. Foarte util în momentele în care se simte nevoia de îmbunătățire a relațiilor din echipă sau a stării de spirit generale. Probabil stilul care îi apropie cel mai mult pe oameni fiindcă liderul e simțit mai mult ca un coleg decât ca un superior.

Cum acționează: creează armonie și stabilește legături emoționale între membrii echipei.

Fraza reprezentativă: „Oamenii sunt cei mai importanți.”

Elemente de inteligență emoțională predominante: empatie, dezvoltarea relațiilor, comunicare.

Când este cel mai eficient: când se dorește rezolvarea disfuncționalităților din echipă sau, în situații de stress, motivarea angajaților.

Efect asupra membrilor echipei: creează armonie stabilind relații între membrii echipei.

Impact asupra climatului organizațional: pozitiv.

Când este potrivit: când se dorește rezolvarea disfuncționalităților echipei, în perioade de stress – motivarea membrilor sau consolidarea relațiilor în interiorul echipei.

4. DEMOCRATUL – Stil folosit de cei cărora le place să asculte părerile celorlalți și să ia decizii împreună cu ei. Oamenii înțeleg că părerea lor contează iar asta îi face să devină mai devotați cauzei.

Cum acționează: ajunge la consens, prin participare.

Fraza reprezentativă: „Ce credeți?”

Elemente de inteligență emoțională predominante: colaborare, conducere eficientă a echipei, comunicare.

Când este cel mai eficient: când se caută un consens sau contribuții valoroase din partea angajaților.

Efect asupra membrilor echipei: pune în valoare contribuțiile angajaților care, participând activ, lucrează cu mai multă dăruire.

Impact asupra climatului organizațional: pozitiv.

Când este potrivit: când se caută un consens sau contribuții valoroase din partea angajaților.

5. AMBIȚIOSUL – liderii exigenți, care stabilesc obiective foarte înalte și pretind oamenilor să le realizeze cu orice preț. Din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotori găsim în general la conducerea echipelor de vânzări, prin asigurări, tele-marketing și de obicei locuri în care se lucrează cu multe target-uri, comisioane.

Cum acționează: stabilește standarde de performanță foarte înalte.

Fraza reprezentativă: „Faceți cum fac eu, acum!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: conștiinciozitate, energie orientată spre realizări, inițiativă.

Când este cel mai eficient: când se dorește obținerea rapidă de rezultate de la o echipă puternic motivată și competentă.

Efect asupra membrilor echipei: atingerea obiectivelor privite ca o provocare și element stimulativ.

Impact asupra climatului organizațional: deseori, acest stil nefiind bine utilizat, are impact negativ.

Când este potrivit: când se dorește obținerea rapidă de rezultate de la o echipă puternic motivată și competentă.

6. AUTOCRATUL – sunt două cazuri în care un stil de conducere dominator ajută: situațiile de criză și conflictele cu angajații dificili. Ei dau ordine și nu consideră necesar să explice nimic ceea ce, evident, creează frustrări și tensiuni care, mai devreme sau mai târziu, ies la iveală, însă nu înainte de a contamina toată echipa.

Cum acționează: cere executare imediată

Fraza reprezentativă: „Faceți ce vă spun eu!”

Elemente de inteligență emoțională predominante: orientare spre realizări, inițiativă și autocontrol.

Când este cel mai eficient: în situații de criză, în momente de schimbare majoră, pentru a da un puternic impuls sau în cazul angajaților-problemă.

Efect asupra membrilor echipei: reduce teama comunicând instrucțiuni clare, în situații de urgență.

Impact asupra climatului organizațional: deseori, fiind utilizat în mod necorespunzător, are efecte negative puternice.

Când este potrivit: într-o situație de criză, în momente de schimbare majoră, pentru a da un puternic impuls sau în cazul angajaților – problemă.

Antreprenor, lider, manager

Un lider poate fi un manager, în timp ce un manager nu este neapărat un lider, tot așa cum un lider nu trebuie să fie neapărat antreprenor. Vom vedea în studiul de caz cum îmbinarea acestor trei calități poate duce la afaceri de succes.

Figura 8 – Comparație între management și leadership

Liderul unui grup de lucru poate apărea informal, ca ales de grup. Dacă managerul este capabil să influențeze oamenii pentru a atinge obiectivele organizației, fără a folosi autoritatea formală cu care este învestit, asta înseamnă ca managerul demonstrează calități de lider.

Potrivit lui John P. Kotter, managerii trebuie să știe atât să inspire și să conducă. Fără leadership și management, organizațiile contemporane sunt amenințate cu dispariția. Managementul este procesul de fixare și atingere a obiectivelor organizației cu ajutorul funcțiilor

managementului: planificare, organizare, conducere (sau leadership) și control. Un manager este angajat de organizație și este investit cu autoritate formală pentru a conduce activitatea celorlalți către îndeplinirea obiectivelor organizației. Prin urmare, leadership-ul joaca un rol important în munca unui manager. Cu toate acestea, un manager trebuie să și planifice, să organizeze și să controleze activitatea organizației. În general, leadership-ul se ocupă de aspectele interpersonale ale muncii unui manager, în timp ce planificarea, organizarea și controlul țin de aspectele administrative.

Leadership-ul se ocupă cu schimbarea, inspirarea, motivarea și influențarea, în timp ce managementul răspunde de partea executivă care să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizației și menținerea echilibrului în interior. Principalul punct de diferențiere dintre leadership și management este ideea conform căreia angajații urmează voluntar liderii, pentru că doresc acest lucru nu pentru că sunt obligați. Deși liderii nu posedă puterea formală pentru a premia sau sancționa performanța, angajații oferă putere liderilor prin ducerea la bun sfârșit a cerințelor acestora. Pe de altă parte, managerii trebuie să facă apel la autoritatea formală cu care sunt investiți, pentru a face ca angajații să îndeplinească obiectivele.

Warren Bennis și Burt Nanus consideră că, atât managementul, cât și leadership-ul sunt

importante, dar se deosebesc prin faptul că management înseamnă a determina, a realiza, a-și asuma responsabilitatea, a dirija, pe când leadership înseamnă a influența, a ghida într-o anumită direcție, curs, acțiune, opinie.

Stephen R. Covey arată că „Managementul este eficiența în urcușul pe scara succesului; leadership-ul determină sprijinirea scării pe zidul potrivit“. Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, fiecare deținând funcții și caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și mai schimbător. Deși nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuși un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic și în echilibrarea lor reciprocă.

Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face față complexității. Practicile și procedurile sale sunt în esență un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariția organizațiilor mari. Existența unui bun management constituie o garanție a ordinii și consecvenței dintr-o organizație, elemente care la rândul lor condiționează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea și profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face față schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecință a creșterii competitivității și fluctuațiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizația să supraviețuiască și să intre în competiție într-un mod eficient în noul mediu care se profilează.

Astfel, raportul dintre schimbare și leadership este unul direct proporțional. Funcțiile diferite ale managementului și leadership-ului atrag după sine activități caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanță, prin planificarea și alocarea bugetului, liderul unei organizații, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcții ce implică adoptarea strategiilor aferente.

Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării și recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcționarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcții celor susceptibili

să înțeleagă viziunea și să devină devotați materializării ei.

În concepția lui Kotter, stabilirea unei direcții nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esență și destinat să producă rezultate algoritmice.

Stabilirea unei direcții este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informații și se concentrează asupra elementelor, relațiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Cazul Dedeman este elocvent în acest sens, că stabilirea direcției nu are ca rezultat constituirea unui plan, ci creează viziuni și strategii.

Diferența dintre management și leadership decurge și din modul de influențare a angajaților. Managementul are ca suport funcțiile planificării, organizării, coordonării și controlului; leadership-ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecințe dintre cele mai profitabile pentru organizație; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari șanse de reușită. Liderului îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ și cognitiv, iar managerului – planul acțional. Liderul scrutează viitorul și face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una și aceeași persoană să fie și arhitect și constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului și constructorului depinde doar de inteligența și de interesele lor.

Tabel 3 – Comportamente de lider și comportamente de manager

Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obținerea credibilității – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilității – modalitatea în care persoana își prezintă mesajul, conținutul propriu-zis al mesajului, reputația comunicatorului și nu în ultimul rând consonanța dintre fapte și vorbe.

După cum am observat, managementul si leadership-ul au valențe diferite și afinități specifice, dar, în realitate, managerii si liderii sunt aceeași oameni.

Lider si manager, o realitate sinergica

Pana acum am vorbit despre diferențe, plecând de la expresia frecvent utilizată că liderii fac ceea ce trebuie, in timp ce managerii fac cum trebuie, expresie care arată clar sinergia între CE si CUM. Rolurile de manager și de lider, atunci când sunt utilizate în echilibru, duc la obținerea rezultatelor dorite, adică la performanța organizației, așa cum se vede din diagrama de mai jos.

Tabel 4 Sinergia dintre calitățile de lider și cele de manager

Conducere prin comunicare

Comunicarea trebuie să joace un rol nou în promovarea schimbării și acest rol poate fi dobândit prin înțelegerea dintr-o perspectivă nouă a comunicării de leadership.

Conceptele teoretice și descoperirile experimentale pot fi integrate într-un sistem circular al comunicării de leadership, care combină dimensiunile sociale, cognitive și afective ale noului rol al managementului comunicării în procesul de schimbare organizațională.

Atingerea obiectivelor dorite, a performanței economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică, cum este cazul managementului american, aflat într-o criză între anii ’70 și ’90, generat, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

Orice metodă de conducere este susceptibil la perfecționări. La originea metodei conducerii prin comunicare, se află ideea că exercitarea corespunzătoare a atributelor conducerii (planificare, organizare, coordonare, control și antrenare) este condiționată de calitatea comunicării. În cadrul fiecăreia din cele cinci secvențe manageriale de bază, managerul are ca sarcini esențiale: înțelegerea problemelor cu care se confruntă organizația, luarea deciziilor și comunicarea acestora.

Literatura de specialitate, subliniază încă din deceniul al 6-lea al secolului trecut, utilitatea și omniprezența comunicării în activitatea managerială. Astfel, o cercetare efectuat în anul 1970 asupra unui eșantion de 160 de manageri, scotea în evidență faptul că majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrând cu alți oameni, deci comunicând. Conform unui alt studiu efectuat de-a lungul mai multor ani asupra a 90 de firme americane de succes (30 din sectorul de stat și 60 din sectorul privat), s-a ajuns la concluzia că ceea ce aveau în comun conducătorii acestora erau: însușirea de a fi o persoană plăcută, capacitatea de bun comunicator, de a inspira încredere și calitatea de autocunoaștere și de autoconducere. În timp, comunicarea ca premisă a unei conduceri eficiente, a devenit din ce în ce mai important și a căpătat noi valențe.

Pentru managerul lider spre deosebire de managerul administrator, comunicarea este o forță, care se manifest în primul rând în relațiile cu subordonații. În organizațiile cu manageri competenți, efectul acestei forțe a comunicării, constă în aceea că, atrage oamenii, le oferă o semnificație a muncii lor și îi energizează. Un manager lider conduce prin comunicarea unei viziuni și prin asigurarea direcției de acțiune, elemente ce conduc spre performanță deoarece:angajații au sentimentul apartenenței la organizație, este promovat spiritul de echipă, unitatea și coeziunea. Angajații au convingerea că munca lor e importantă și dobândesc sentimentul responsabilității și importanței individuale.

Organizația devine una „care învață” prin oamenii ei care mai și greșesc. Munca este antrenantă și stimulatoare; angajații sunt atrași de ea și nu împinși către ea. Literatura de management acordă un spațiu semnificativ stilurilor de conducere care în mod evident, determină anumite caracteristici ale comunicării. Pornind de la premisa de bază, că nici un stil de conducere nu este corect sau greșit, ci doar adecvat sau inadecvat unui anumit context/situații, redăm în cele ce urmează, principalele elemente de strategie bazat pe comunicare ce trebuie luate în considerare în adoptarea unui anumit stil de conducere și anume: autoanaliza, analiza subordonatului și analiza situației specifice. Orice situație de comunicare are loc într-un anumit context, unic și irepetabil. Printre factorii care influențează comportamentul în general și cel de comunicare, în special se numără: cultura organizațional, mărimea colectivelor de muncă, gradul de confidențialitate cerut, eficacitatea cu care angajații muncesc în grup, natura problemei în sine, constrângerile de timp. Aceste elemente se referă în principal la strategia imediată a comunicării, dar orice manager ce se vrea eficient și eficace trebuie să aibă în vedere și o strategie pe termen lung, concretizată prin: crearea unui climat de comunicare deschis, capabil să modifice în sens pozitiv valorile tuturor variabilelor amintite; introducerea unor canale de comunicare adecvate; dobândirea și perfecționarea anumitor deprinderi de comunicare cum ar fi ascultarea activă, comunicarea suportivă și empatică.

În concluzie, conducerea prin comunicare, ca metodă managerială presupune șlefuirea abilităților de comunicare ale managerului, deoarece problema reală în comunicarea organizațională nu este aceea a implicării sau nu a managerului în acest proces, ci dacă el comunică bine sau nu.

Leadership-ul ca management al sensului

Cercetarea în domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes în științele sociale ce vizează cercetarea intra-organizațională. În special, în contextul anglo-american, psihologii și cercetătorii din domeniul comunicării lucrează și în acest domeniu. În pofida excesului de lucrări practice și articole de cercetare, încă mai există o serie de întrebări pentru care nu s-a găsit încă un răspuns.

În anii ’80, o nouă abordare a leadership-ului a rezultat în urma cercetărilor tradiționale privind tipurile de leadership sau abordarea întâmplărilor neprevăzute (Bryman în 1996, Bennis și Nanus în 1985 – la lucrările lor am mai făcut referiri anterioare). În acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, așa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune într-adevăr, ca și managementul, o administrare a activităților angajaților, responsabilitatea față de ei și dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie să fie mai profund și să privească în perspectivă: liderii sunt managerii sensurilor, influențând grupurile în îndeplinirea scopurilor lor. Liderii le arată subordonaților lor înțelesul lucrurilor care sunt importante în realitatea organizațională; sau "dau înțelesuri" ca acțiune simbolică”.

În a doua etapă a procesului de leadership, un lider arată direcțiile și explică angajaților scopul muncii lor, urmată de etapa a treia în care le insuflă acestora dorința de a îndeplini obiectivele stabilite.

Spre deosebire de manageri, liderii gândesc în intervale temporale mai lungi, încadrează

propriile departamente organizaționale în realități mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate în urma interacțiunii cu public-urile interesate (viziuni, valori etc.), gândesc în termeni de reînnoire organizațională și au abilitățile politice necesare de a se descurca cu diferiți stakeholderi. Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definește relația organizațională printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecție a modului în care el sau ea definește misiunea organizațională și valorile care o vor sprijini în îndeplinirea ei".

Două concepte de leadership sunt relevante astăzi: leadership-ul tranzacțional și cel

transformațional.

Leadership-ul tranzacțional este construit pe interacțiunile și comunicarea dintre lider și subordonații săi, liderul oferind recompense (bani, prestigiu etc.) în schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Conceptul leadership-ului transformațional face referire la liderii care dezvoltă aspirațiile subordonaților conform propriilor viziuni.

În modelul leadership-ului tranzacțional ca și în cel transformațional, comunicarea este o

parte esențială a leadership-ului . Viziunea trebuie comunicată pentru a putea fi împărtășită și

de alții. Pe lângă sprijinirea structurilor (viziunile corporației, programele organizaționale etc.),

leadership-ul este mai întâi bazat pe interacțiunile personale – și prin urmare pe comunicare –

între manager și angajații săi.

Pentru a rezuma, comunicarea reprezintă baza interacțiunii dintre lider și subordonați. Dar este, de asemenea, și canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri și subordonați. În ceea ce privește comunicarea inovației, provocările pe care liderii le au de înfruntat în comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari decât în majoritatea altor situații. Inovațiile sunt complexe, iar implicațiile acestora pentru companie și pentru fiecare angajat în parte sunt cunoscute foarte puțin în momentul implementării proceselor inovației. Prin urmare, comunicarea de leadership în cazul inovațiilor trebuie să aibă în vedere contextul social și emoțional al managementului inovației și trebuie să știe cum să explice și să traducă ideile noi pe înțelesul angajaților. Ambele aspecte se completează reciproc: comunicând spiritul inovativ determină dezvoltarea culturii și a climatului care oferă putere angajaților, în timp ce comunicarea de idei, procese și tehnologii noi formează sensul diverselor inovații.

Într-o cultură organizațională caracterizată prin inovație și angajați "auto-responsabili",

fiecare lider este obligat să definească, în cadrul interacțiunilor și relațiilor personale cu subordonații săi, sensurile ideilor, proceselor și tehnologiilor lor. Însă această parte privind inovațiile din cadrul comunicării de leadership este o sarcină complexă și fragilă. Depinde în mare parte de competențele și cunoștințele individuale precum și de stilul comunicațional al celor implicați. În zilele noastre, majoritatea liderilor pot acționa ca promoteri experți sau promoteri de autoritate, pentru că sunt în același timp și specialiști (administratori de afaceri, ingineri, oameni de știință etc.) și manageri. Abilitatea de a comunica inovații complexe către subordonații tăi necesită un al treilea set de aptitudini. Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca și celelalte pe care trebuie să le posede un lider foarte bun: să comunici inovația înseamnă să explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducându-le în povești concrete și tangibile care să îi facă pe angajați să înțeleagă de ce ar trebui să se implice.

Atât comunicarea inovației cât și comunicarea de leadership sunt domenii noi ale comunicării strategice, dar în același timp foarte promițătoare. Comunicarea poate juca un rol

nou în dezvoltarea managementului inovației, iar acest lucru poate fi obținut printr-o perspectivă

nouă asupra comunicării de leadership. Adoptând rolul de promoter comunicațional, orice manager ar trebui să fie responsabil pentru formarea, în cadrul relației sociale cu subordonații săi, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor și serviciilor noi.

Practica comunicării corporatiste poate beneficia de pe urma acestor constatări definind obiective și acțiuni comunicaționale în cadrul procesului de management al schimbării. Mai mult decât atât, aptitudinile necesare pentru a informa despre schimbare sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru departamentele de comunicare și

de resurse umane.

CAPITOLUL III

Studiu de caz: DEDEMAN

Tema studiului de caz

Studiul și-a propus să identifice și să evalueze stilurile de conducere practicate în compania Dedeman, precum și analiza istorică a modului în care stilurile de conducere practicate în cei peste 20 de ani de activitate au afectat performanța organizației.

Evaluarea stilurilor de conducere presupune aplicarea unor metode ce iau în considerare toate criteriile de clasificare, cu importanța lor diferențiată, pe de o parte și calcularea unor indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor in funcție de stilul practicat, pe de altă parte.

Preambul

In pofida fenomenelor cu care s-au confruntat firmele in ultimii 3 ani (2009-2012), constând în restrângerea activității, descentralizare și destratificare, exista și companii care si-au dublat performanta, reconsiderându-si fundamentele activității. Una dintre aceste companii este și Dedeman, iar „secretul” succesului pare sa fie flexibilitatea de care a dat dovada conducerea companiei ori de cate ori evoluțiile afacerii au cerut-o.

Dedeman este o companie din România care se ocupă cu vânzarea de materiale de construcții și amenajări interioare. Compania a fost înființată în anul 1992 și este controlată de oamenii de afaceri Dragoș și Adrian Pavăl. Principalii concurenți ai Dedeman sunt rețelele de retail Hornbach (Germania), Praktiker (Germania), Bricostore (Franța), BauMax (Austria), OBI (Germania), precum și companiile românești Ambient Sibiu și Arabesque Galați. Deține 28 de magazine.

Grupul Dedeman mai cuprinde și firmele Dedeman Automobile – dealer Dacia, Renault, Nissan – și Dedeman Camioane – dealer Renault Trucks.

Număr de angajați în 2012: peste 5200

Cifra de afaceri:

2010: 289,8 milioane euro[1]

2009: 250 milioane euro[5]

2008: 250 milioane euro[6]

2007: 197 milioane euro[2]

Din prezentarea companiei (sursa situl companiei – www.dedeman.ro si materiale de prezentare tip corporate oferite de firma) aflam ca Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori români care, începând cu anul 1992, au dezvoltat lanțul de retail cu materiale de construcții și pentru amenajări interioare, de tip Do-It-Yourself. Conceptul este, destinat celor ce doresc să își construiască și să-și amenajeze căminul.

Dedeman se considera cea mai dinamica companie din domeniu. La 8 ani de la deschiderea primului magazin de tip DIY cu suprafață de peste 5000 m2 a devenit lider național in retail-ul materialelor de construcții și al amenajărilor interioare, cu capital 100% românesc, operând, în prezent o rețea de 28 de magazine.

Compania s-a extins într-un ritm constant și rapid, dar pe lângă calcule și cifre, cel mai important capital al modelului de business Dedeman este cel uman. Angajații Dedeman sunt dinamici, pragmatici și mereu atenți la cerințele, planurile și nevoile clienților și partenerilor companiei.

În 1994, Dedeman avea 11 angajați. În 2002, pentru rețeaua de retail cu materiale de construcții și pentru amenajări interioare lucrau 245 oameni. In 2012, peste 5200 de angajați stau la dispoziția clienților..

În rețeaua de magazine Dedeman, clienții pot alege articole destinate instalațiilor termice, sanitare, electrice, de canalizare si gaz, materiale de bază în construcții, materiale pentru amenajări interioare, scule și accesorii, unelte și utilaje, echipamente de protecție, articole pentru grădina, mobilier, electronice și electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem de generoasă depășind 45.000 de repere, acestea provenind de la producători naționali sau din importuri – Franța, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania și China.

Dedeman oferă, de asemenea, consiliere și consultanță, serviciile de logistică și asistență.

Frații Dragoș și Adrian Pavăl, proprietarii retailer-ului au în plan extinderea regională într-un orizont de doi ani.

Se spune despre Dedeman că este o companie care ar trebui sa figureze ca studiu de caz pentru manualele de MBA. Dedeman, inițial un mic retailer de materiale de construcții din Bacău, și-a crescut veniturile de 30 de ori în ultimul deceniu. Deși materialele de construcții și articolele de bricolaj sunt un business pe care recesiunea l-a lovit cu putere, odată cu prăbușirea domeniului imobiliar, in 2010 cifra de afaceri a companiei a crescut cu peste 40%. În mare măsură, succesul companiei constă în faptul că a reunit două businessuri într-unul singur: de retail și de real estate (adică extinderea în magazine proprii).

Pentru anii următori, 2013-2014 Dedeman plănuiește extinderea peste hotare. Din povestea extinderii înțelegem ca formula de magazin, așa cum au gândit-o fondatorii, funcționează încă. In concluzie, filosofia afacerii nu s-a schimbat, ci stilul in care este condusa aceasta.

La o privire atenta, organizația a trecut, inevitabil, prin ciclurile schimbării manageriale, schimbări manageriale determinate, NU de schimbarea viziunii afacerii, ci a stilurilor de conducere a acesteia.

Universul investigat

Investigația s-a desfășurat în cadrul a 9 magazine Dedeman (Arad, București 1 si 2, Buzău, Brăila, Constanța 1 și 2, Focșani, Tulcea) precum și la sediul central al companiei din Bacău. Au fost intervievate în perioada 01.02.2012-30.05.2012 30 de persoane, din conducerea acestei companii – patronii, directori de magazine, dir. de resurse umane și dir. de comunicare.

Instrumentele utilizate în investigație

Pentru realizarea investigațiilor, pentru diagnosticarea stilului de conducere practicat în cadrul companiei Dedeman, precum și pentru diagnosticarea climatului organizațional, s-au folosit mai multe chestionare.

Astfel, s-a folosit

Chestionar de evaluare privind dezvoltarea organizaționala (Anexa 1)

Chestionar de auto evaluare a stilului managerial (Anexa 2), acesta permite identificarea stilului de conducere dominant (deoarece am stabilit în partea teoretică a lucrării că un manager nu exercită un singur stil de conducere, ci, pentru a fi eficient trebuie să se adapteze situației), după importanța pe care individul o acordă sarcinii sau relației.

Chestionar McGregor, de identificare a tipului de management practicat/preferat.

Interviuri cu reprezentanți ai top managementului companiei

Am încercat să coroborez datele obținute prin aplicarea acestor chestionare, pentru a avea o imagine cât mai clară a efectelor pe care schimbarea stilurilor de conducere le-au avut asupra performanței organizaționale.

Rezultatele studiului

În continuare, voi trece in revista etapele de evoluție și creștere ale companiei, așa cum a reieșit din interviurile avute cu membri ai top managementului, precum si din analiza realizata in urma aplicării instrumentelor de cercetare (cele trei chestionare din Anexe)

Mi s-a părut extrem de interesant să coroborez etapele dezvoltării organizaționale cu rezultatele chestionarelor, în tablourile manageriale teoretizate de John Leppard (1987).

Figura 9 – Etapele dezvoltării organizaționale (John Leppard), din Liz Clarke op.cit.

Începuturile – Etapa 1 – Criza de conducere – stil de conducere cu inițiativa

Firma Dedeman a fost creata in 1992. Fondatorii firmei au avut rolul determinant, viziunea si stilul lor de conducere fiind esențiale.

Firma Dedeman SRL a debutat ca o organizație tipica proprietar/fondator. Frații Pavăl monitorizau personal activitățile, structura organizației era neprotocolara, răspunsul la cererile clienților era imediat. Stilul de conducere era propriu etapei I de dezvoltare a companiilor (conform tipologiei Clarke) adică individualist, creativ, axat pe spiritul de inițiativă și spirit de proprietate. Fondatorii erau întreprinzători extraordinar de dinamici, energia lor fizică si psihică era canalizată în întregime servirii clienților. Succesul se datora unui număr mic de oameni (11 angajați cu patroni cu tot) și, in special celor doi fondatori. Angajații comunicau frecvent și neprotocolar. Munca asiduă era recompensată printr-o atmosferă participativă, relaxată. În relația cu clienții se punea accentul pe acțiune si pe receptivitate. Birocrația era disprețuită.

Etapa 2 – Criza de autonomie – dezvoltare prin conducere – leadership autoritar

Atmosfera descrisă mai sus, creativă, emoționantă era esențiala pentru ca firma să aibă succes. Dar, pe măsură ce compania își marea dimensiunile și se maturiza, gestionarea banilor și a resurselor necesita o mai mare eficiență. Noii angajați nu știau întotdeauna ce se întâmplă în companie, care este stilul de lucru agreat și care sunt sarcinile exacte. Creșterea numărului de angajați a creat dificultăți suplimentare din cauza comunicării neoficiale. Compania s-a trezit brusc împovărata de responsabilități de management pe care le considera nedorite, dar necesare. Stilul de conducere „pionier al inițiativei”, „deschizător de drumuri”, „inovator”, a fost înlocuit cu administratorii unei organizații aflate in etapa II de dezvoltare.

Profilul conducerii in aceasta etapa a fost de tip autoritar. Acesta a orientat activitatea și a creat principalele sisteme de întocmire a bugetului, de recompensare și de comunicare ca firma să fie eficientă. Patronii firmei au devenit inadecvați pentru aceasta sarcină și au angajat un director profesionist. Câțiva ani, în aceasta etapă, compania a înregistrat succese cu stilul de conducere directiv, „de sus in jos”.

Contradicțiile au început să apară când managerii profesioniști au început să își impună voința, dorind să fie lăsați să iți conducă activitățile în care erau specializați. Directorul profesionist era legătura cu patronatul, managerii specializați au intrat cu acesta în conflict de interese. Cei care au considerat că opinia lor nu este ascultată au plecat, declanșând criza de autonomie.

Cei care mai sunt încă azi in companie recunosc că a fost o criză a conducerii. Fondatorii controlau excesiv, dar nu mai aveau capacitatea de a conduce totul. Părea că totul se dezintegrează. Angajații erau dezorientați, un haos în care fiecare se zbătea ca sa rămână la suprafața. Toata lumea se risipea in amânunte, iar conducerea avea parte de un stres prelungit și păgubos.

Patronii firmei au soluționat aceasta criza acordând libertate de mișcare managerilor specializați. Au fost numiți în funcții de conducere angajați tineri și cu spirit de inițiativa. O vreme au renunțat la organizarea ierarhica pe criterii departamentale și au creat o rețea mai flexibilă.

Etapa 3 – Criza de control – lideri capabili sa delege

Deschiderea de noi magazine a necesitat o structura funcțională, nouă, centralizată, ierarhica, de sus in jos. Sistemele de control au început să fie standardizate, magazinele organizate in centre de cost, bugetate si cu sisteme salariale și de bonificație. A fost introdus sistemul de beneficii proporțional cu volumul vânzărilor.

În acest moment conducerea a pus accent pe conceptul de ” entuziasm al consumatorului”. Și acest entuziasm nu putea fi câștigat decât prin proceduri foarte clare si prin diversificarea serviciilor către clienți, punându-se accent pe atitudine, consiliere si sprijin logistic.

S-a impus necesitatea unui stil de conducere sever, directivist, care „a dat milităria jos din pod” și a făcut ordine. Compania a devenit eficientă, dar următoarea criză de management bătea la ușa din cauza faptului că stilul nou de conducere era inadecvat diversificării, împovărător, excesiv de ierarhic. La fondatori nu mai ajungea nimeni, dar neajunsul cel mai mare era ca oamenii nu erau formați, fidelizați, fluxul de personal era foarte mare din cauza rigidității și a stilului excesiv de autoritar. Deși s-a dorit flexibilizarea în relația cu clienții, rezultatul a fost rigidizarea in raporturile cu angajații.

Managerii aveau putere deplina și deveneau abuzivi. În felul acesta s-a declanșat criza de autonomie. Managerii răspundeau direct în fața patronilor, dar erau executanți de rutină, aceștia nu delegau încă sarcinile importante. Patronii spun că, în acest punct, de foarte mare ajutor le-au fost forumurile de pe internet și discuțiile directe cu angajații de pe ultima treaptă ierarhică, de unde au aflat ca managerii deveniseră abuzivi.

În acest stadiu, echipa de manageri trebuia consolidată și formată ca să poată să preia funcțiile delegate din partea fondatorilor. Compania a fost restructurată în mod real în centre de profit. În felul acesta, compania a fost descentralizată, de jos în sus. Delegarea sarcinilor era integrală, la fel și autonomia. Conducerea era puternic motivată, remarcându-se managerii care aveau si reale calități de lideri. Managerii lideri ai centrelor de profit și-au încurajat subalternii să fie performanți, aveau libertatea să le ofere bonificații și diferite avantaje. În felul acesta se prefigurează criza de control, caci managerii superiori, „de la centrală” își pierd capacitatea de control pe măsură ce în centrele de profit libertatea cultiva atitudini liberale.

Etapa 4 – Criza de birocrație – lider coordonator

În acesta etapa conducerea companiei a impus excitarea funcțiilor de personal, iar afacerea a fost organizata in unități de afaceri strategice, cu atât mai mult cu cât lanțul de magazine se întinde în toata țara, iar organizarea logistică e vitală pentru eficientizarea activității. Descentralizarea s-a mai produs odată, dar în alta formă, în care unitățile fuzionează in funcție de anumite criterii (zonale, de produs, pe grupe de clienți). Sistemul de activitate înregistrează metode de planificare oficiale, apar centrele de investiții și odată cu ele, controalele severe ale cheltuielilor.

Rolul conducerii este de a supraveghea activitatea, iar avantajele acestui stil de conducere care delega și doar supervizează a dus la alocarea eficienta a resurselor corporative și locale. Este momentul de maximă extindere, când numărul magazinelor ajunge la 28 in toata tara. Activitatea extinsa aduce cu sine următoarea criza a stilului de conducere, criza birocratica. Între structuri apar divizări importante: ierarhii, unități funcționale, sediu central, teren etc.

Deși numărul magazinelor a ajuns la 28, organigrama conducerii centrale nu s-a modificat din 2007, în schimb s-a înregistrat o mare mobilitate în organizarea operativă, la nivel de magazin (vezi Organigrame Dedeman – Anexele 3 și 4).

Patronii continuă să fie implicați 100% în procesul de management și control, ajustându-și permanent strategiile.

Tipul de manager este cel de tip E: particip[ la exigen’ele activității concomitent cu implicarea în elaborarea strategiilor și în definirea condițiilor de lucru. Este adeptul lucrului în echipă și a cooperării optime. Considerând că activitatea și personalul sunt legate îi place să participe și să antreneze; el vrea să motiveze. Știe să creeze condiții de lucru în așa fel încât persoanele interesate sunt dispuse să-și aducă concursul în mod deliberat. Informarea este o necesitate. Acordul din partea grupului este lege pentru acest tip de lider, în absenta unor criterii mai obiective. La greșeli si infracțiuni reacționează încercând sa tragă o concluzie în perspectiva dezvoltării ulterioare, căutând sa înțeleagă pe responsabil înainte de a sancționa.

Aplicarea testului McGregor (Anexa 2) a relevat faptul majoritatea angajaților de la Dedeman preferă conducerea de tip Y. Dar nu în toate punctele de lucru conducerea este de tip Y. La punctul de lucru din București, de exemplu, conducerea este de tip X în opinia angajaților, chiar dacă managerii se declară de tip Y.

Angajații se simt nesiguri în mediul de tip X și este puțin probabil să fie productivi, mai ales pe termen lung. De asemenea, este foarte probabil să caute situații alternative. La punctele de lucru din București fluctuația de personal este mare comparativ cu magazinele din provincie. Managementul a încercat în nenumărate rânduri să găsească soluții de ameliorare, dar “acolo angajații și managerii se comportă de parcă ar fi în altă firmă, nu la Dedeman. Credem că situația este cauzată de mediul total diferit pe care îl oferă orașul București”.

Stilul autoritar pare a fi singurul care dă roade în magazinele din București, dar generează nemulțumire și fluctuație de personal.

În majoritatea punctelor de lucru din provincie mediul este de tip preponderent Y, oamenii accepta bucuroși responsabilitatea și au un potențial foarte mare care trebuie identificat și pus în valoare de manageri.

Aplicarea testului X-Y la Dedeman confirmă teoriile lui McGregor și anume: “cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

În ceea ce privește rezultatele demersului de autoevaluare a stilului de conducere, constatăm preponderența (60 %) managerului de tip E, capabil sa facă personalul să participe la exigențele activității, concomitent cu implicarea acestuia în elaborarea strategiilor și în definirea condițiilor de lucru. Este adeptul lucrului în echipă, comunicării și cooperării optime. Considerând ca activitatea și personalul sunt legate îi place să participe si să antreneze; el vrea să motiveze. Știe să creeze condiții de lucru în așa fel încât persoanele interesate sunt dispuse să-si aducă concursul în mod deliberat. Informarea este o necesitate. Acordul din partea grupului este lege pentru acest tip de lider, în absența unor criterii mai obiective. La greșeli și infracțiuni reacționează încercând să tragă o concluzie în perspectiva dezvoltării ulterioare, căutând să înțeleagă pe responsabil înainte de a sancționa.

30% dintre manageri sunt de tip D, cu stil de conducere logic, persuasiv și care evită extremele. Ei cedează, în anumite puncte, pentru a înregistra avantaje în alte zone, se joaca cu compromisul și cu tocmeala. Planifică, fără a intra însă în detalii, lăsând o margine de responsabilitate și inițiativa. În caz de conflict, fac uz de diplomație, atenție și măsură. Fac eforturi de mobilizare, de motivare și dau o mare importanță comunicării, pentru că știu care sunt căile de evitare a conflictelor. Controalele sunt riguroase, dar sancțiunile moderate, mergând pe principiul acordării a încă unei șanse. Se bazează mai mult pe tradiție și experientă decât pe autoritate. Ce ghidează un astfel de șef în acțiunile sale este “ceea ce trebuie făcut”. În organizații conduse de astfel de oameni se așteaptă ca birocrația să crească. Crede că trebuie să dea pentru a primi; favorizează contactele individuale și de grup. În relațiile cu șefii știe să folosească reuniunile și relațiile informale pentru a facilita pe cele formale. Este atent la ce s-a spus, la ce a auzit, mergând până la a face mici anchete personale.

CONCLUZII

În lucrarea de față am încercat să explic ce este leadership-ul și cum acesta afectează comportamentul, relațiile umane și performanța în organizații. Am prezentat teoriile bazate pe trăsături, bazate pe comportament și cele contextuale sau situaționale; am vorbit despre leadership-ul de tip A, J sau Z, despre cel carismatic sau transformațional și cel bazat pe principii. Am alocat un spațiu destul de important legilor leadership-ului, tocmai datorită relevanței lor în trasarea unei căi spre succes al liderilor. Am urmărit în studiul de caz aplicarea acestor legi și am constatat valabilitatea lor chiar și în mediul economic și organizațional românesc.

Am abordat și tipologia lui Goleman pentru că cercetările actuale atribuie competenței bazate pe inteligența emoțională un rol mult mai important decât intelectului si abilităților tehnice. Leadership-ul este văzut ca o artă de a lucra prin intermediul altor oameni și se bazează pe capacitatea liderului de a relaționa cu aceștia. În măsurarea eficienței unui lider, așadar, dimensiunea emoțională și abilitatea de a comunica sunt considerate determinante. Calități constatate și la liderii Dedeman.

Pentru că nu puteam ignora leadership-ul și din prisma comunicării, am încercat să descriu legătura, firească de altfel, între inovație, comunicare strategică, promotorul comunicării și comunicarea inovației. Am ales compania Dedeman ca studiu de caz în momentul în care am aflat că este companie românească 100%. Există percepția că este o companie străină datorită standardului care nu o deosebește deloc de competitorii străini. Provocarea Dedeman a fost adaptarea la o economie într-o continuă schimbare, fără a modifica filosofia afacerii.

Leadership-ul privit din acest unghi necesită o strategie de învățare și adaptare. Un lider trebuie să-și angreneze și antreneze oamenii în a face față provocărilor, să-și ajusteze valorile, să-și schimbe perspectivele și să-și dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societății de azi necesită un leadership care este responsabil, fără să aștepte să fie solicitat. Cel care conduce, trebuie să își pună permanent întrebări.

Bibliografie

Benis, W, Nanus, B – „Liderii”, Ed. Business Tech International Press, 2000

Bryman, A. – „Leadership in organizations”, Handbook of organization studies, 1996

Bush, T. – „From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?”, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2

Choi, J. – “A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment” (http://jlo.sagepub.com/content/13/1/24.abstract)

Cole, G.A. – „Managementul personalului”, Editura Codecs, 1997

Covey S.R. – „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Ed. All, 2001

Covey, S. R. – „Eficiența în 7 trepte”, Editura All, București, 1994

Druker, P – “The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today”, New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton, 1983

DuBrin, J. Andew – „Leadership: Research Findings, Practice, and Skills”, Houghton Mifflin (Boston, MA), 1995

Fiedler, F. – „Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective”, Academic Press Inc (HBJ), 1993

Folan, P., Browne, J. & Jagdev, H. (2007), „Performance: Its meaning and content for today's business research”, Computers in Industry, Vol. 58, Nr. 7/2007

Fullan, M, Visions that blind, în „Educational Leadership”, vol 49/2006

Ghiselli, E. Edwin – “Explorations in managerial talent”, Goodyear Publishing Co, 1971

Goleman D., Boyatzis R., McKee A., „Inteligența emoțională în Leadership”, Ed. Curtea veche, 2005

Hackman, M. Z., Johnson, C. E. – „Leadership. A communication perspective” (4th ed.),2004

Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr. and Richard W. Woodman – Organizational Behavior, 8th Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998

Hersey, P.; Blanchard, H. Kenneth; Dewey, J. – „Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resourses”, Prentice Hall, 1996

Kipnis, D., Schmidt S., Wilkinson I. – “Intraorganizational influence tactics – Exploration in one getting one’s way” – Journal of Applied Psychology, vol. 6/1980

Kotter, J, P, „ A Force for Change: How Leadership Differs From Management”,The FreePress, 1990

Kotter, John – „Ce fac liderii cu adevarat?”, Ed. Meteor Press, 2008

Lebas, M. J. – „Performance measurement and performance management”, Int. J. Production Economics 41/1995

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology/1939

MacGregor Burns, J. – „Leadership”, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A. – “Innovation communication. Outline of the concept and empirical findings from Germany”. Innovation Journalism, 2005

Maxwell, C.J. – „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, Editura Almatea, 2003

McGregor, D. – „Latura umană a a spiritului înterprinzător” , Editura Almatea, 2003

Păuș, V.A. – „Comunicare și resurse umane”, Ed. Polirom, 2006

Smircich, L. & Morgan, G., Leadership. “The management of meaning”. Journal of Applied Behavioral Science, 1982

Stancioiu .I, Gh. Militaru Gh., "Management – elemente fundamentale", Ed. Teora, București,1998

Stogdill, R – "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, 1948 (http://www.psychexchange.co.uk/resource/1594/)

Taed, Ordway – “The Art Of Leadership”, 1935 (citat de Tony Bush)

Tannenbaum R, Schmidt W. – “A model of delegation and team development” (http://www.businessballs.com/tannenbaum.htm)

Weber, M. – “On Charisma and Institution Building” (Heritage of Sociology), 1968 (apud Choi, J, – „A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment”, în „Journal of Leadership and Organizational studies”, vol 13, 2008

Wholey, J., S. – „Formative and Summative Evaluation: Related Issues in Performance Measurement”, American Journal of Evaluation, Vol. 17, Nr. 2/1996

Zlate, M. – „Leadership și Management”, Ed. Polirom, Iași, 2004

Webgrafie

http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_path_goal_theory.html

http://www.articlesbase.com/management-articles/conflict-management-in-the-work-place-639812.html

http://ema.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/2/271)

http://www.instituteofcoaching.org

http://psychology.about.com

http://brilliant-leader.org/

http://www.dedeman.ro/

http://lookfor.ro

http://ro.wikipedia.org

http://www.zf.ro

http://www.wall-street.ro

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/

http://ideas.repec.org/a/eee/bushor/v16y1973i1p95-96.html)

http://textcommons.org/node/96

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

http://temple.academia.edu

(http://www.psychwiki.com)

Bibliografie

Benis, W, Nanus, B – „Liderii”, Ed. Business Tech International Press, 2000

Bryman, A. – „Leadership in organizations”, Handbook of organization studies, 1996

Bush, T. – „From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?”, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2

Choi, J. – “A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment” (http://jlo.sagepub.com/content/13/1/24.abstract)

Cole, G.A. – „Managementul personalului”, Editura Codecs, 1997

Covey S.R. – „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Ed. All, 2001

Covey, S. R. – „Eficiența în 7 trepte”, Editura All, București, 1994

Druker, P – “The Frontiers of Management: Where Tomorrow's Decisions are Being Shaped Today”, New York: Truman Talley Books/E.D. Dutton, 1983

DuBrin, J. Andew – „Leadership: Research Findings, Practice, and Skills”, Houghton Mifflin (Boston, MA), 1995

Fiedler, F. – „Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective”, Academic Press Inc (HBJ), 1993

Folan, P., Browne, J. & Jagdev, H. (2007), „Performance: Its meaning and content for today's business research”, Computers in Industry, Vol. 58, Nr. 7/2007

Fullan, M, Visions that blind, în „Educational Leadership”, vol 49/2006

Ghiselli, E. Edwin – “Explorations in managerial talent”, Goodyear Publishing Co, 1971

Goleman D., Boyatzis R., McKee A., „Inteligența emoțională în Leadership”, Ed. Curtea veche, 2005

Hackman, M. Z., Johnson, C. E. – „Leadership. A communication perspective” (4th ed.),2004

Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr. and Richard W. Woodman – Organizational Behavior, 8th Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998

Hersey, P.; Blanchard, H. Kenneth; Dewey, J. – „Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resourses”, Prentice Hall, 1996

Kipnis, D., Schmidt S., Wilkinson I. – “Intraorganizational influence tactics – Exploration in one getting one’s way” – Journal of Applied Psychology, vol. 6/1980

Kotter, J, P, „ A Force for Change: How Leadership Differs From Management”,The FreePress, 1990

Kotter, John – „Ce fac liderii cu adevarat?”, Ed. Meteor Press, 2008

Lebas, M. J. – „Performance measurement and performance management”, Int. J. Production Economics 41/1995

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology/1939

MacGregor Burns, J. – „Leadership”, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A. – “Innovation communication. Outline of the concept and empirical findings from Germany”. Innovation Journalism, 2005

Maxwell, C.J. – „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, Editura Almatea, 2003

McGregor, D. – „Latura umană a a spiritului înterprinzător” , Editura Almatea, 2003

Păuș, V.A. – „Comunicare și resurse umane”, Ed. Polirom, 2006

Smircich, L. & Morgan, G., Leadership. “The management of meaning”. Journal of Applied Behavioral Science, 1982

Stancioiu .I, Gh. Militaru Gh., "Management – elemente fundamentale", Ed. Teora, București,1998

Stogdill, R – "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, 1948 (http://www.psychexchange.co.uk/resource/1594/)

Taed, Ordway – “The Art Of Leadership”, 1935 (citat de Tony Bush)

Tannenbaum R, Schmidt W. – “A model of delegation and team development” (http://www.businessballs.com/tannenbaum.htm)

Weber, M. – “On Charisma and Institution Building” (Heritage of Sociology), 1968 (apud Choi, J, – „A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment”, în „Journal of Leadership and Organizational studies”, vol 13, 2008

Wholey, J., S. – „Formative and Summative Evaluation: Related Issues in Performance Measurement”, American Journal of Evaluation, Vol. 17, Nr. 2/1996

Zlate, M. – „Leadership și Management”, Ed. Polirom, Iași, 2004

Webgrafie

http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_path_goal_theory.html

http://www.articlesbase.com/management-articles/conflict-management-in-the-work-place-639812.html

http://ema.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/2/271)

http://www.instituteofcoaching.org

http://psychology.about.com

http://brilliant-leader.org/

http://www.dedeman.ro/

http://lookfor.ro

http://ro.wikipedia.org

http://www.zf.ro

http://www.wall-street.ro

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/

http://ideas.repec.org/a/eee/bushor/v16y1973i1p95-96.html)

http://textcommons.org/node/96

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

http://temple.academia.edu

(http://www.psychwiki.com)