Efectele Observate In Munca In Urma Implementarii Sistemului de Evaluare In S.c. Euro Nuclear Security Services S.r.l

L UC R A R E DE DISERTATIE

Efectele observate in munca in urma implementarii sistemului de evaluare in S.C. Euro Nuclear Security Services S.R.L.

CUPRINS

INTRODUCERE/ARGUMENT

CAPITOLUL I .

EVALUAREA PERFORMANTELOR SI A POTENTIALULUI PROFESIONAL

Procesul de evaluare a performantei

Evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare

Obiectivele evaluarii performantei

Etape ale procesului de evaluare

Surse de erori ale procesului de evaluare

CAPITOLUL AL-II-LEA.

METODE SI TEHNICI PENTRU EVALUAREA PERFORMANTELOR

Metodele de evaluare si clasificarea lor

Instrumente folosite in evaluare

CAPITOLUL AL – III -LEA.

EVALUAREA POTENTIALULUI PROFESIONAL LA S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

3.1. Descrierea cercetarii

3.2. Instrumente folosite

3.3. Interpretarea rezultatelor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE/ARGUMENT

Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor, este un instrument cheie utilizat in toate organizatiile, devenind o activitate strategica in cadrul procesului de gestionare a resurselor umane. In mediul concurential actual, atat pe plan local, dar mai ales pe plan international, au inregistrat succese evidente, organizatiile care au tinut pasul deopotriva atat cu tehnologia dar mai ales au fost preocupate de capitalul uman. Efortul uman, este esenta oricarei organizatii, eficienta si eficacitatea acesteia fiind influentate de comportamentul oamenilor. Managerii care au descoperit cum sa ridice nivelul de competenta al salariatilor, cum sa delege autoritatea la toate nivelurile, cum sa mobilizeze oamenii, au reusit sa faca fata mai usor crizelor economice. Astfel, prin implicarea salariatilor, a aparut un nou stil de conducere, unde scopul nu mai este controlul, ci parteneriatul.

Angajatii competenti, bine organizati si motivati, constituie resursa strategica si miza succesului unei societati.

Cercetatorul american J.Pfeffer a identificat trei factori relevanti ai corelatiei dintre managementul resurselor umane si performanta firmei:

oamenii lucreaza mai mult in firmele cu practici performante;

oamenii lucreaza mai bine datorita practicilor moderne care contribuie la dezvoltarea competentelor individuale si stimuleaza performantele;

acordarea mai multor responsabilitati salariatilor, determina reducerea nivelurilor de subordonare si relatiile tensionate cu managementul, ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mana de lucru.

Obiectivul managementului resurselor umane, este de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa se obtina performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Asigurarea tuturor posturilor din structura organizatorica a unei firme, cu oamenii potriviti, presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea profesionala si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. Caracterul resurselor umane este unic, datorita potentialului lor de crestere si dezvoltare, a capacitatii de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata unor noi provocari si exigente.

Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor reprezinta o activitate absolut necesara in contextul unei economii bazata pe cunostinte si trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care determina indeplinirea obiectivelor postului. Procesul de evaluare are o influenta deosebita asupra activitatii economico-sociale si a climatului organizational din cadrul unei firme, cu efecte asupra cresterii eficientei si a productivitatii. Sistemele de evaluare constituie o parte deosebit de importanta a managementului resurselor umane, afectand numeroase decizii ale unei organizatii.

Evaluarea performantelor determina gradul in care angajatii isi indeplinesc sarcinile si responsabilitatile ce le revin si care influenteaza in mod direct performantele firmei.

O componenta importanta a procesului de apreciere este si evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie si dezvoltare a angajatilor, aceasta evaluare oferind informatiile necesare pentru planificarea si dezvoltarea resurselor umane, formarea si perfectionarea personalului, managementul carierei angajatilor.

Lucrarea de fata incearca, pornind de la o evaluare de potential a personalului de la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., sa realizeze validarea partiala a unui instrument ce poate fi folosit in astfel de aprecieri.

CAPITOLUL I

Evaluarea performantelor si a potentialului profesional

1.1. Procesul de evaluare a performantei

Evaluarea, este judecarea performantei unui angajat pe postul sau, bazata si pe alte consideratii in afara productivitatii. Se mai numeste nivel de merit, mai ales cand singurul ei obiect este diferentierea intre angajati in acordarea de cresteri salariale.

Modificarea continua a legislatiei muncii, a adus cu sine o abordare diferita a modului de organizare a resurselor umane in cadrul organizatiilor, prin flexibilizarea pietei muncii si simplificarea modalitatilor de angajare si concediere.

Toti managerii isi formeaza judecati de valoare despre angajatii lor si in acest sens ei fac tot timpul aprecieri: termenul este oricum aplicat in managementul personalului unei evaluari sistematice facute intr-o maniera stabilita si uniforma, la un anumit moment in timp.

Evaluarea salariatilor reflecta nivelul de dezvoltare a acestora si se concentreaza asupra progreselor realizate, precum si a posibilitatilor de imbunatatire a activitatii.

Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie inteles cel putin din doua perspective majore:

este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei

este o reflectare a culturii organizationale.

De exemplu, in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in echipa, evaluarea traditionala a performantelor – care are in vedere compararea angajatilor intre ei – poate fi neproductiva, deoarece, un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa.

Fiecare organizatie, prin actiunile pe care le intreprinde urmareste eficientizarea metodei de lucru cu scopul de a obtine performanta. Concretizarea performantei se face prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot fi atinse doar daca fiecare angajat este distribuit pe un post corespunzator aptitudinilor sale. Acest lucru poate fi determinat cu usurinta prin intermediul evaluarii personalului.

Este necesar ca evaluarea personalului sa fie un proces periodic ce are ca scop aprecierea obiectiva a activitatii salariatilor, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv de fiecare salariat. Informatiile acumulate in urma evaluarii servesc la fixarea obiectiva a salariilor, repartizarea eficienta a angajatilor pe diferite posturi in functie de abilitatile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii si perfectionarii profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea, recompensarea sau sanctionarea.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

evaluarea comportamentului,

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie,

evaluarea performantelor obtinute.

Procesul de evaluare a performantelor reprezinta un proces complex prin care cel care evalueaza performanta unui individ face o serie de aprecieri sau estimari ale performantei acestuia din urma in functie de o lista de standarde prestabilite, actiuni pe care le completeaza cu propriul sau sistem de valori sau propria sa conceptie privind performanta obtinuta de cel evaluat.

Evaluarea salariatilor era realizata pana acum ca si conditie de concediere pentru necorespundere profesionala. In prezent, prerogativa manageriala a angajatorului s-a accentuat, el putand sa-si organizeze activitatea pe criteria de competenta, nemafiind obligat sa respecte o serie de aspecte procedural, care ii incetineau activitatea.

,,Atentia trebuie indreptata insa spre corectitudinea juridica a fiecareia dintre deciziile luate, deoarece, orice act unilateral al angajatorului poate fi contestat in instanta. Libertatii de organizare a activitatii si de selectie a persoonalului pe criterii de eficienta si competenta ii corespunde dreptul salariatului de a contesta deciziile angajatorului, de a invoca spre exemplu caracterul discriminatoriu al acestora sau de a reclama nerespectarea unor prevederi privind forma si comunicarea actelor unilaterale ale angajatorului.”

Procesul de evaluare a performantelor permite angajatorului sa-si impuna criteriile de performanta in randul angajatilor sai si sa creasca productivitatea muncii, dar, in acelasi timp, il expune controlului juridic si controlului Inspectoratului Teritorial de Munca, in cazul in care deciziile sale au fost luate intr-un mod gresit.

1.2. Evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare

Cu toate că la nivel global angajatorii se străduiesc să angajeze personal, este foarte dificil să identifice candidații potriviți.

Mai mult decât atât, companiile s-au adaptat la acest deficit, atribuind un volum mai mare de responsabilități angajaților curenți. Organizațiile care au operat reduceri de personal pe perioada recesiunii au învățat să maximizeze potențialul angajaților lor prin încărcarea fișelor de post cu atribuții ce corespund mai multor poziții. Deoarece au adoptat o mentalitate ce presupune obținerea de rezultate cu un număr limitat de resurse, angajatorii vor fi dispuși cel mai probabil să angajeze doar personalul talentat care le poate oferi un set specific de calificări și competențe. Toate aceste observații duc la concluzia că în prezent, angajarea de personal este condiționată de identificarea candidatului perfect.

Pe măsură ce organizațiile caută seturi specifice de competențe și o experiență cât mai vastă în rândul forței de muncă, candidații tineri vor avea de pierdut în confruntarea cu cei cu un nivel ridicat de experiență. Noile generații nu sunt pregătite în mod corespunzător pentru intrarea pe piața muncii. Principala cauză: surplusul de proaspeți absolvenți și deficitul de locuri de muncă pentru ei. Schimbarea strategiei, atât pentru angajatori cât și pentru candidați, va stimula plasarea de personal și va dezvolta procesul de recrutare în contextul Erei Resurselor Umane, o eră în care indivizii au un cuvât important de spus pe scena pieței muncii.

Punctele forte și potențialul candidaților, elementele care definesc “talentismul”, au devenit noul capitalism din lumea muncii.

Este mai importantă ca niciodată însușirea de competențe cât mai adaptabile și a unei mentalități axate pe acumularea de noi cunoștințe, care să le permită indivizilor să facă față cu succes unor poziții care presupun responsabilități corespunzătoare mai multor funcții și departamente, întrucât afacerile mici duc o luptă continuă pentru a se menține competitive și sustenabile. Competențele de natură tehnică sunt la fel de importante, cu toate că evoluția continuă a tehnologiei determină scoaterea rapidă din uz a anumitor competențe. În consecință, angajatorii se află în căutarea unor candidați flexibili, cu competențe tehnice solide și abilități care să corespundă mediului de lucru în care activează (cunoscute în general drept competențe „soft”), deși în continuare aceștia încearcă să atragă și respectiv să rețină astfel de persoane utilizând metode demodate, care se dovedesc ineficiente.

Un sistem eficient de evaluare a potentialului ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Ce ar trebui sa faca persoana?

Cum se defineste succesul pe care persoana ar petențele de natură tehnică sunt la fel de importante, cu toate că evoluția continuă a tehnologiei determină scoaterea rapidă din uz a anumitor competențe. În consecință, angajatorii se află în căutarea unor candidați flexibili, cu competențe tehnice solide și abilități care să corespundă mediului de lucru în care activează (cunoscute în general drept competențe „soft”), deși în continuare aceștia încearcă să atragă și respectiv să rețină astfel de persoane utilizând metode demodate, care se dovedesc ineficiente.

Un sistem eficient de evaluare a potentialului ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Ce ar trebui sa faca persoana?

Cum se defineste succesul pe care persoana ar trebui sa-l aiba in postul ocupat?

Ce informatii/aspecte se cunosc despre aceasta persoana pe baza carora s-ar putea prezice succesul in posturile viitoare?

Cum se masoara corect indicatorii retinuti?

Evaluarea comportamentului – modalitatea de manifestare de a acționa în anumite împrejurări sau situații, ca rezultantă a motivației. Aceasta evaluare evidentiaza conduita salariatilor, gradul in care salariatul se integreaza in specificul unui post.

Evaluarea performantelor – reprezintă o realizare deosebită, nivelul realizării unui salariat raportat la standarde. Există 3 forme de exprimare a performanței:

Productivitatea – raportul dintre output-ul și input-ul unei activități (cantitativ și calitativ)

Inovarea – crearea unor noi metode de muncă, unor noi tehnologii, obținerea unor noi produse, lucrări sau servicii

Loialitatea – încrederea totală și totală dăruire organizației, fiind elementul ce dă stabilitatea personalului

Evaluarea motivatiei in munca trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea poate fi benefica numai daca este efectuata in mod corect. Corectitudinea evaluarilor depinde de calitatea metoddelor folosite.

1.3. Obiectivele evaluarii performantei

Obiectivele evaluarii performantelor privesc intreaga organizatie, evidentiind cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:

1. motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

2. întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

3. obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

4. sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

5. discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

6. diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale;

7. acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

Obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane pot fi grupate in patru categorii: organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale.(Tabelul 1.1)

Constantinescu, D. A., Dobrin, M., Niță, S., Anca, S., Managementul Resurselor Umane, București, Editura ASE, 1999

[R.Mathias (et.al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, p. 165]

1.4. Etape ale procesului de evaluare

Atunci cand un proces de evaluare a performantei este implementat corect, efectele acestuia se vor resimti atat la nivelul business-ului, cat si la nivel individual. De exemplu, angajatii vor intelege din ce in ce mai bine rolul pe care il joaca evaluarea in activitatea lor daca se vor preocupa constant de documentarea intalnirii cu evaluatorul.

Cum incepem un proces de evaluare?

Primul pas il constituie comunicarea cu angajatii: care este scopul evaluarii, ce etape se parcurg, care va fi finalitatea. Clarificarea acestor aspecte de la bun inceput ajuta ulterior la mentinerea transparenței pe parcursul intregului proces.

Etapele unui proces de evaluare corect si coerent sunt:

Definirea procesului de evaluare in ansamblul sau;

Instruirea si informarea celor implicați (procesul de evaluare se poate introduce in mai multe etape; de exemplu, putem avea o etapa generala de sensibilizare a celor ce vor face parte din grupul de evaluati, o etapa de training pentru evaluatori, o etapa de training pentru persoanele evaluate etc);

Pregatirea individuala in vederea participarii la interviu (acest pas presupune o analiza a rezultatelor individuale versus obiective si indicatori de performanta si o trecere in revista a activitatilor intreprinse);

Stabilirea modului de derulare a intalnirilor de evaluare (acordarea feedback-ului individual, stabilirea planului de dezvoltare, agrearea obiectivelor de dezvoltare si a celor operaționale);

Procesarea interviurilor de evaluare la nivelul departamentului de HR;

Comunicarea rezultatelor si a actiunilor ce deriva din acestea – plan de dezvoltare, plan corectiv, acordare de premii sau ajustari salariale (daca procesul de evaluare este corelat cu partea de salarizare si bonificație);

Imbunatatirea continua a metologiei de evaluare pentru sesiunile viitoare si reluarea ciclului.

1.5. Surse de erori ale procesului de evaluare

Din punct de vedere juridic, consecintele evaluarii salariatilor, pot viza continuarea, incetarea sau modificarea raporturilor de munca.

Pana acum, companiile realizau evaluari ale salariatilor lor, dar efectele acestor evaluari nu puteau fi atat de directe si de importante, deoarece birocratia unei concedieri, sau a unei modificari a contractului indiviadual de munca era mai mare.

Exista mai multe surse posibile de erori:

Indulgenta/severitatea, consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea pozitiva/negativa a acesteia in loc sa fie raspandite pe toata scala de valori.

Evaluatorii au adesea tendinta de a nivela aprecierile legate de performantele subordonatilor si ezita sa faca aprecieri, utilizand si calificativeșle extreme.

Efectul de tendinta centrala – rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil dar improbabil). Aceasta eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate slabe. Nu se pot identifica salariatii apti pentru promovare.

Eroare de proximitate – are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta si in acest fel sunt date uitarii problemele sau reusitele mai vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).

Eroarea de contrast/similaritate – consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in comparatie cu propria lui persoana, care devine in mod implicit un etalon de evaluare, rezultand o notare severa a celor mai slabi performeri.

Efectul de halou – existenta unei insusiri pozitive sau negative a angajatului, asupra ttuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat. Rezultatul unei astfel de erori consta in faptul ca persoanei respective i se acorda acelasi calificativ pentru fiecare aspect al performantei pe post.

Preferintele personale, prejudecatile – alti factori perturbatori pot provoca la randul lor, erori de apreciere a performantei. Managerii care au tendinta de a se lasa influentati de astfel de opinii exterioare cauta sa vada in comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii si prejudecati.

Prima impresie – joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om si totusi, cu totii retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Erorile de evaluare fac dificila, sau chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarati performanti, de ceilalti, in plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti evaluatori.

CAPITOLUL AL-II-LEA

Metode si tehnici pentru evaluarea performantelor

2.1. Metodele de evaluare si clasificarea lor

Metode directe – prin care angajații care se pronunță ei înșiși despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările, obiectivele, planurile lor și forțele interne ce îi determină să muncească mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în

vederea creșterii nivelului motivației în muncă.

Metode indirecte – care recurg la elemente înregistrate ca și consecință a acestora. Au în vedere elemente ce apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportament și performanțe (prin evoluția lor în timp și/sau în spațiu).

2.2. Instrumente folosite in evaluare

Fiecare angajat poate fi privit din punct de vedere al sefului direct, al colegilor sau al colaboratorilor externi (clienți/furnizori). Pentru o evaluare obiectiva putem folosi in colectarea opiniilor diferite instrumente, acestea fiind adeseori specifice firmei:

Chestionarul – acesta poate fi constituit in format electronic sau tiparit si este completat de persoana evaluata, de seful acesteia si de colaboratorii interni (cei externi sunt opționali). Rezultatele consolidate sunt discutate ulterior in intalnirea de evaluare, fața in fața;

Analiza profilului personal Thomas – ne ajuta la construirea profilul comportamental al celui evaluat si permite compararea cu profilul postului. Aduce valoare prin planul de dezvoltare care se poate realiza din punct de vedere comportamental si prin identificarea unui potențial neexplorat in postul pe care il ocupa angajatul.

Formularul de evaluare a performanței – are ca si capitole, de cele mai multe ori, competențe cheie la nivel de organizație si grupa de posturi, obiective, opțiuni de mobilitate, necesar de dezvoltare si plan de acțiune agreat. Acest formular constituie baza discuției intre evaluat si evaluator, ca structura.

Interviu – acesta are o mare importanța, cu toate ca poate avea un grad ridicat de subiectivism in funcție de nivelul de pregatire al celor care participa si de informațiile obținute anterior;

Teste de aptitudini – acestea ofera informații despre tipurile de aptitudini si nivelul acestora.

Ce implica un proces de evaluare a personalului

Prin complexitatea sa si, mai ales, prin impactul asupra individului, evaluarea este un moment special si este de dorit sa fie tratat ca atare. Iata cateva aspecte extrem de importante care se desprind din proiectele de evaluare:

Intelegerea importantei procesului de evaluare si a rolului acestuia in identificarea nivelului de performanta poate conduce la realizarea evaluarii sau la ratarea acesteia.

Respectarea metodologiei propuse si agreate la nivel de organizatie are ca efect mentinerea obiectivitatii indiferent de persoana celui evaluat.

Pregatirea evaluarii. Evaluatul si evaluatorul se vor pregati individual pentru sesiunea de evaluare si vor folosi aceasta intalnire pentru a analiza si discuta rezultate, situatii concrete si, nu in ultimul rand, pentru a evalua potentialul de solutionare a unor situatii identificate, ceea ce rezulta in dezvoltare pe termen mediu si lung.

Feed-back-ul oferit ca urmare a sesiunii de evaluare, respectiv concluzionarea discutiei reprezinta o cerinta obligatorie pe care evaluatorul trebuie sa o indeplineasca, iar daca acest lucru nu se intampla, evaluatul va solicita el insusi aceasta concluzie.

Incurajarea angajatilor de a se implica activ intr-un proces permanent de auto-evaluare si de a solicita feed-back . Se ajunge astfel la auto-motivare, la o preocupare constanta pentru bunul mers al organizatiei.

Transparenta procesului de evaluare

Sunt trei reguli de baza:

Sa comunicam scopul procesului de evaluare si sa nu il modificam pe parcurs!

Sa corelam criteriile de evaluare cu atributiile angajatului!

Sa informam si sa comunicam personal rezultatele evaluarilor si masurile corective adoptate!

CAPITOLUL AL-III-LEA

Evaluarea potentialului profesional la

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

3.1. Descrierea cercetarii

Evaluarea poate fi descrisă ca o “analiză independentă a unei intervenții, în funcție de rezultatele, impactul și nevoile pe care respectiva intervenție intenționează să le satisfacă” Ea include emiterea unui aviz asupra valorii, prin colectarea sistematică și analizarea informațiilor despre ea în raport cu anumite criterii. În literatura de specialitate acest termen are diverse definiții. Potrivit uneia dintre ele, evaluarea este „un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice” [citat din R. Mathis, Y. Jakson, 1991]. Partea a doua a definiției ne amintește de un alt concept creat de Peter F. Drucker și anume cel de management bazat pe obiective. Un proces de evaluare a performanței profesionale eficient cuprinde, printre altele, și acest aspect.

Neparticiparea salariatului la fixarea obiectivelor societatii în care activează va duce, în primă instanță, la reducerea nivelului de performanță profesională, iar în consecință, la evaluarea negativă din partea managerului. Rolul managerului, așadar, este foarte important pentru creșterea nivelului performanței salariatilor sai, deoarece acest nivel dictează imaginea întregii societati. Evaluarea performanței profesionale, conform unor surse, reprezintă „un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepție privind performanța obținută”.

[http://www.scribd.com/doc/22803079/Evaluareaperformantelor-profesionale].

Deși este greu de exclus factorul subiectiv din procesul de evaluare a performanței profesionale, și deși termenul în sine provoacă pentru majoritatea angajaților mai degrabă frică decât încântare, evaluarea este, totuși, un excelent cadru de creștere, autodepășire profesională si impulsionare spre progres.

Referindu-ne la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., ne propunem să analizăm procesul de evaluare a performanței profesionale a angajaților între ceea ce a conceput conducerea vizând respectiva verigă a managementului, și ceea ce a implementat până în momentul elaborarii prezentului studiu de caz.

Cercetarea noastra are in vedere o evaluare a potentialului angajatilor efectuata la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., de catre conducerea societatii.

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. este reprezentant unic al firmei L3-Communications Security & Detection Systems in Romania, avand suportul tehnic si logistic al acestora. Firma intervine rapid si eficient in rezolvarea problemelor echipamentelor de scanare si control cu raze X. Deasemenea presteaza servicii de mentenanta a echipamentelor de control cu raze X din cadrul Aeroportului International Henri Coanda Bucuresti.

Societatea are 29 de salariati, care isi desfasoara activitatea la sediul social al societatii si la sediile secundare, dupa cum urmeaza:

La sediul social/profesional – se desfasoara activitati financiar-contabile, activitati de resurse umane si activitati juridice – 3 salariati (director economic, inspector resurse umane, consilier juridic);

La sediul secundar din Corbeanca – se desfasoara activitati manageriale – 2 salariati (director general, director responsabil cu managementul calitatii)

La sediul secundar din Otopeni – se desfasoara activitati de mentenanta sisteme de securitate din Aeroportul International Henri Coanda Bucuresti – 24 salariati (ingineri electronisti, tehnicieni electronisti, fizicieni, sefi servicii terminale, sef serviciu tehnic si sef serviciu IT).

Implementarea sistemului de evaluare a performantelor in S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. presupune o pregatire foarte atenta, care sa asigure informarea si training-ul managerilor si a tuturor angajatilor, cu  privire la implementarea procesului de evaluare si a etapelor pe care le cuprinde, cu referire la:

a. De ce avem nevoie de evaluarea performantelor si care sunt  beneficiile acesteia?

b. Care sunt componentele sistemului de evaluare a performantelor?

c.  Metoda folosita pentru evaluarea performantelor si periodicitatea evaluarii performantelor.

d. Scala de evaluare folosita.

e. Cand si cum se completeaza fisa de evaluare/auto-evaluare/co-evaluare.

f. Cine organizeaza interviurile de evaluare si cum se deruleaza acestea?

g. Care este rolul comisiei de rezolvare a contestatiile si cine face parte din ea?

h. De ce este importanta completarea unui chestionar dupa aplicarea sistemului de evaluare a performantelor?

i. Ce presupune etica evaluarii si de ce este importanta?

j. Care sunt cele mai frecvente erori de evaluare ?

k  Cine face analiza rezultatelor obtinute in urma evaluarii si le comunica top managementului S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., evaluatorilor si evaluatilor?

Cine intocmeste planul de implementare a rezultatelor evaluarii si urmareste aplicarea acestuia ?

Odata cu modificarile majore aparute in legislatia muncii si a republicarii Codului Muncii – Legea nr. 53/2003 din anul 2011, conducerea S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. si-a propus implementarea unui sistem radical de schimbare a modului de salarizare, promovare si recompensare a salariatilor sai, sistem care include, printre altele, o verigă importantă si dificil de aplicat dată fiind prezenta factorului subiectiv în componenta sa si anume evaluarea performantei profesionale. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate → evaluarea performantei → recompensa. Pentru a fi implementat acest nou sistem, conducerea societatii a elaborat Metodologia cu privire la evaluarea performantelor profesionale ale salariatilor, care stabileste modalitatea de organizare si desfăsurare a procesului de evaluare a performantelor profesionale ale personalului societatii. Punerea in valoare a calificarii salariatilor, potentarea performantelor acestora se poate face pornind de la o buna evaluare a performantelor, a abilitatilor si cunostintelor fiecarui salariat, in vederea descoperirii modului optim de utilizare a capacitatilor acestuia. Se poate spune ca S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., cauta sa obtina din partea angajatilor sai, un anumit comportament pe care il apreciaza si il rasplateste.

Evaluarea performantelor profesionale a salariatilor S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. este privita din doua puncte de vedere, si anume: practic si filosofic. Din punct de vedere practic intereseaza modul in care trebuie efectuata evaluarea performantelor, iar din punct de vedere filosofic intereseaza motivele pentru care trebuie efectuata. Aceste probleme trebuie tratate in stransa legatura una cu cealalta, deoarece orice disfunctionalitate a procesului de evaluare influenteaza nefavorabil realizarea obiectivelor acestei activitati.

Avand in vedere ca este destul de greu de facut diferentierea intre salariati daca nu exista suficiente date corecte referitoare la performantele lor, nu toate evaluarile au un efect pozitiv si din aceasta cauza, evaluarea performantelor este una dintre cele mai detestate activitati. Evaluarea poate fi benefica atat societatii, cat si salariatilor numai daca este efectuata in mod corect. Cei mai multi salariati, doresc sa indeplineasca sarcini care sa le aduca succes si avansare in cariera. Din aceste motive, este foarte important ca sistemul de evaluare a performantelor sa fie ajustat pentru a putea evalua aspecte comportamentale necesare atingerii obiectivelor strategice.

Activitatea de evaluare a performantei salariatilor S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. are o influenta majora asupra activitatii economico – sociale si a climatului organizational din cadrul societatii, cu urmari asupra cresterii eficientei in general si a productivitatii in special.

Necesitatea si beneficiile  evaluarii performantelor in cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

Evaluarea performantelor asigura :

un dialog intre manageri si subordonati

o conexiune intre rezultate si bonusuri

construirea unui plan de cariera pentru fiecare angajat si o politica salariala echitabila

Care sunt beneficiile evaluarii performantelor ?

cresterea performantelor si creativitatii

imbunatatirea relatiilor interpersonale intre angajati, respectiv intre angajati si manageri

cresterea nivelului de motivare

cresterea bagajului de cunostinte si competente profesionale (in  urma instruirii conform nevoilor specifice depistate dupa evaluare)

sporirea loialitatii si nivelului moral al angajatilor

definirea unei baze pentru sistemul de planificare a promovarilor si succesiunii manageriale

cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor departamentului in care isi desfasoara activitatea.

In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati:

Fig. 1. Sistemul de evaluare a performantelor

Procedura de evaluare aplicata in cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., stabileste cadrul general pentru realizarea urmatoarelor obiective:

   a) asigurarea concordantei dintre cerintele, descrise in fisa postului, si calitatile angajatului: profesionale, aptitudinale si atitudinale;

   b) asigurarea unui sistem motivational, care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale, prin avansarea sau promovarea in grade ori trepte profesionale imediat superioare.

Pentru atingerea obiectivelor menționate, criteriile de evaluare prevăd evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele posturilor.

Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare

Evaluarea activitatii personalului S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.se face  prin metoda evaluarii de catre un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare (pentru functiile de conducere), si prin validare prin intermediul unui interviu de evaluare, urmata si de o validare finala de catre directorul general al societatii.

Evaluarea performantelor angajatilor are loc odata pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul societatii.

Fiecărui salariat i se stabilesc 3-5 obiective pentru perioada evaluată. Obiectivele sunt stabilite în baza sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului, priorităților și obiectivelor compartimentului din care face parte salariatul evaluat, stabilite pentru anul în curs.

Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

a) să fie specifice activităților prevăzute în fișa postului, să fie concrete, clare și bine definite;

b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un rezultat măsurabil;

c) să reflecte termenele de realizare;

d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;

e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile societatii.

Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatorii de performanță care măsoară cantitativ și calitativ realizarea obiectivelor stabilite.

Obiectivele și indicatorii de performanță se elaborează de către evaluator în colaborare cu salariatul evaluat.

In functie de specificul activitatii desfasurate efectiv de catre salariat, evaluatorul poate stabili si alte criterii de evaluare care, astfel stabilite, se aduc la cunostinta salariatului evaluat la inceputul perioadei evaluate.

Obiectivele și indicatorii de performanță pot fi revizuiți semestrial de către evaluator, în colaborare cu salariatul evaluat, în următoarele situații:

funcțiile și/sau sarcinile compartimentului au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile salariatului evaluat;

acțiunile prioritare ale societatii și/sau ale compartimentelor interioare au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile de serviciu ale salariatului evaluat;

structura organizatorică a societatii si/sau structura compartimentelor a fost modificată, respectiv a influențat modificarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu ale salariatului evaluat;

alte cauze, circumstanțe obiective apărute au făcut ca obiectivele stabilite să fie nerealizabile din motive neimputabile salariatului evaluat.

În cazul în care situațiile menționate mai sus au survenit pe parcursul perioadei evaluate, revizuirea obiectivelor se face timp de până la 30 de zile după producerea acestora.

In Metodologia elaborata si implementata cu privire la evaluarea performantelor profesionale ale salariatilor se definesc următoarele noțiuni:

a) performanță profesională – nivelul de îndeplinire a sarcinilor, responsabilităților și obiectivelor individuale și organizaționale de activitate;

b) evaluarea performanței – procedură prin care se determină nivelul performanțelor profesionale individuale și organizaționale de activitate;

c) indicatori de performanță – indicatori care atestă cantitativ și calitativ performanțele salariatului;

d) obiectivele angajaților – indici calitativi și cantitativi, care implică rezultate ce urmează a fi obținute în perioada evaluată.

e) evaluator – persoană cu funcție de conducere din cadrul instituției în care își desfășoară activitatea salariatul evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea acestuia;

f) evaluat – salariatul supus evaluării performanței profesionale;

g) contrasemnatar – salariat ierarhic superior evaluatorului;

h) comisie de contestare – entitate menită să examineze litigiile apărute în procesul de evaluare a performanței salariatului;

i) criterii de evaluare – instrument cu ajutorul căruia se măsoară nivelul performanțelor obținute de către angajat și permite determinarea gradului de îndeplinire a Planului individual de activitate.

j) planul individual de activitate – totalitatea obiectivelor/sarcinilor stabilite pentru a fi îndeplinite pe parcursul perioadei evaluate.

k) fisă de evaluare – document completat separat de către evaluatori. Fisa contine date despre modul si gradul de îndeplinire a Planului individual de activitate de către angajati.

l) raport de evaluare finală- document unic, cuprinzând date sintetizate din Fisele de evaluare, întocmit și semnat de către evaluatori.

m) standarde de îndeplinire a atribuțiilor – ansamblu de reguli, norme (inclusiv privind volumul de muncă) și rigori prestabilite care trebuie aduse la cunostinta angajatului si respectate de către acesta în activitatea sa profesională.

n) calificativ de evaluare – apreciere dată de evaluatori angajatului pentru perioada evaluată, care poate servi drept temei de promovare, mentinere sau retrogradare a acestuia din funcție.

Scala de evaluare

S-a folosit o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ corespunzandu-i o nota de la 1 la 5.

Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:

a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilitati ale  angajatului, care tin loc de obiective.

b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

c. Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor)

În vederea obtinerii unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să fie precis formulate;

numărul lor să fie redus (să fie utilizate doar cele care sunt relevante), pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor;

sa fie clare pentru a putea fi înțelese de către evaluatori și de cei care sunt evaluati;

să fie cuantificabile (măsurabile), astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

sa fie aplicabile tuturor salariatilor care ocupă pozitii în societate si isi desfasoara activitatea în conditii comparabile;

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipuri de activități specifice fiecărui post.

3.2. Instrumente folosite

Fiecare salariat din cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. are o Fisa de post elaborata de directorul general si administratorul societatii. Fisele de Post au o structura standard pentru toti salariatii, cu urmatorul continut:

Titularul postului

Denumirea postului – cod COR

Pozitia (conducere / executie)

Integrarea in structura organizatorica a firmei (se subordoneaza / are in subordine)

Conditii pentru ocuparea postului (nivelul studiilor / calificari / autorizari etc.)

Domeniu de activitate

Obiectivul strategic al postului

Competente personale (abilitati, atitudini)

Competente specifice (cerințele postului, studii, experiența, cunoștințe, aptitudini)

Atributii

Obiective individuale

Evaluarea profesionala / Criterii de evaluare

Responsabilitati (profesionale, materiale, etice, incompatibilități)

Drepturi

Conditiile postului ((programul de lucru, grafic, deplasări)

Dspozitii finale / Regimul fisei postului

În toate Fisele de post este prevăzuta evaluarea propriu-zisă, care urmează a fi efectuată o dată pe an, conform prevederilor Metodologieicu privire la evaluarea performantelor profesionale ale salariatilor, document care spune expres despre măsurile care urmează a fi luate în raport cu angajatul care nu demonstrează performanță, precum si bonusurile sau recompensele care vor fi acordate salariatilor competitivi.

Sarcina conducerii societatii a fost aceea de a informa subalternii despre implementarea sistemului de recompense si a metodologiei de evaluare a performantei profesionale, iar exactitatea si transparenta au constituit cele mai importante unelte. Astfel, noțiunile de criterii de performantă (care stabilesc ce trebuie făcut) si standarde de performanță (care înseamnă cât și cum trebuie făcut), nu au constituit niste necunoscute pentru angajati.

Procesul evaluării, ca parte a reformei, trebuie să finalizeze cu situația în care nivelul salarizării fiecărui angajat este direct proporțional cu gradul performanței sale profesionale.

Atributii in procesul de evaluare:

Administratorul societatii în calitatea de angajator are următoarele atribuții:

– asigură implementarea uniformă și corectă a procedurii de evaluare;

– aprobă lista nominală a evaluatorilor;

– stabilește perioada (calendarul) de evaluare,

– numește comisia pentru examinarea contestațiilor;

– examinează și validează rezultatele evaluării.

Evaluatorul are următoarele atribuții:

– stabilește indicatorii de performanță pentru perioada evaluată în raport cu obligațiile de muncă ale salariatului reflectate în fișa lui de post;

– monitorizează și asigură documentarea modului de atingere a indicatorilor de performanță de către persoana evaluată;

– confirmă lunar fișa de evidență a performanței profesionale individuale;

– realizează interviul de evaluare cu salariatul;

– avizează fișa de autoevaluare;

– completează fișa de evaluare;

– propune calificativul de evaluare a performanțelor profesionale;

– înaintează fișa de evaluare pentru contrasemnare;

– după caz, desfășoară procedura repetată de evaluare;

– participă la examinarea contestațiilor depuse de către salariatul evaluat;

– stabilește indicatorii de performanță a salariatului pentru următoarea perioada de evaluare.

Evaluatul are următoarele atribuții:

a) completează lunar fișa de evidență a performanței pofesionale individuale;

b) completează fișa de autoevaluare;

c) contrasemnează fișa de evaluare

Contrasemnatarul are următoarele atribuții:

a) verifică corectitudinea aplicării procedurii de evaluare;

b) examinează dosarul de evaluare/reevaluare a salariatului (fișa de autoevaluare – pentru functii de conducere – anexa 1, fișa de evaluare pentru functii de conducere si pentru functii de executie .- anexele 2 și 3);

c) examinează comentariile oferite de evaluator și salariatul evaluat;

d) compară nivelul de performanță al subdiviziunii și al salariatuluiu evaluat;

e) realizează, după caz, interviul cu salariatul;

f) acordă calificativul de evaluare a performanțelor profesionale;

h) prezintă angajatorului rezultatele evaluării sau, după caz, remite dosarul către evaluator în vederea repetării procedurii de evaluare.

Comisia de contestare are următoarele atribuții:

a) examinează contestațiile depuse;

b) verifică corectitudinea calificativului acordat în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale salariatului;

c) realizează, după caz, interviul cu salariatul;

d) prezintă angajatorului concluziile finale privind calificativul acordat în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale salariatului;

Procedura de evaluare a performantelor salariatilor

Evaluarea performanțelor profesionale ale salariaților se realizează în câteva etape:

Prima – elaborarea fișei de autoevaluare – pentru functii de conducere – completată de evaluat (3 zile din momentul declanșării procedurii de evaluare);

A doua – completarea fișei de evaluare completată de evaluator (3 zile din momentul declanșării procedurii de evaluare);

A treia – examinarea dosarului de evaluare și acordarea calificativului de evaluare de către contrasemnatar (conducătorul ierarhic superior) (3 zile din momentul prezentării fișei de autoevaluare și a celei de evaluare);

A patra – interviul de evaluare este organizat de catre departamentul resurse umane din cadrul societatii. La sfarsitul interviului, atat evaluatorul, cat si evaluatul pot face comentarii in scris, direct in fisa de evaluare. Se stabilesc obiectivele urmatoarei perioade supuse evaluarii. Urmare interviului, se poate modifica fisa de evaluare (completata de evaluator). 

A cincea – decizia angajatorului asupra rezultatelor evaluării (în 3 zile din momentul prezentării dosarului de evaluare de către contrasemnatar);.

În etapa a treia, fișa de evaluare, după caz și fișa de reevaluare, semnată de către contrasemnatar, care conține calificativul de evaluare, se aduce la cunoștința salariatului prin semnarea ei în mod obligatoriu și se anexează la dosarul personal al acestuia. Dacă salariatul nu semnează fișa de evaluare, acesta consemnează refuzul său semnează în fișa de evaluare la secțiunea „Luare la cunoștință”.

Salariații care nu sunt de acord cu rezultatele evaluării pot să le conteste la Comisia pentru examinarea contestațiilor, în scris, în termen 2 zile lucrătoare de când au luat cunoștință de rezultatul evaluării. Contestațiile se examinează în termen de 3 zile lucrătoare.

Rezultatul contestației, care este definitiv, se comunică în scris salariatului în termen de 2 zile lucrătoare de la examinarea contestației și se prezintă angajatorului spre aprobare.

Calificativele de evaluare

În urma evaluării performanțelor profesionale salariatului evaluat i se acordă unul dintre următoarele calificative de evaluare: ,,exceptional”, „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” si „nesatisfăcător”.

Fiecare indicator și criteriu de evaluare se apreciază cu punctaj de la 1 la 5.

Media aritmetică obținută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Calificativul de evaluare se stabilește în baza mediei aritmetice obținute în urma evaluării îndeplinirii obiectivelor stabilite, după cum urmează:

a) punctaj obținut 5,00 – „exceptional”;

b) punctaj obținut între 4,01 și 5,00 – „foarte bine”;

c) punctaj obținut între 3,01 și 4,00 – „bine”;

d) punctaj obținut intre 2,01 si 3,00 – „satisfăcător”

e) punctaj obtinut pana la 2,00 – ,,nesatisfacator”

În funcție de calificativele acordate la evaluarea anuală salariatul poate fi:

– promovat în funcție sau avansat în nivelul de salarizare (“foarte bine”);

– avansat în treapta de salarizare – (“bine”)

– menținut în treapta de salarizare ( “ satisfăcător”);

– concediat din funcție în condițiile art. 61, lit.d al Codului Muncii sau retrogradat din functie (“nesatisfăcător”).

Rezultatul evaluarii reprezinta baza pentru dezvoltarea planului de actiune pentru fiecare angajat.

Etica evaluarii performantelor

Mai mult decat in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite, justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.

Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre managementul companiei

sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii

sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie

sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului

sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata

sa permita pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare

sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

Erori de evaluare

Cele mai frecvente erori de evaluare

In procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate cateva erori frecvente.

1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea pozitiva/negativa a acesteia, in loc sa fie raspandite (daca persoana evaluata merita) pe toata scala de valori.

Este cea mai intalnita eroare de evaluare: fiind ingaduitor, evaluatorul evita posibilele nemultumiri si discutii neplacute cu angajatul in cauza; fiind sever, pur si simplu il reduce la tacere.

2.Tendinta "de centru' o intalnim atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinta "de centru' impiedica identificarea celor apti pentru promovare.

3. Eroarea de proximitate are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta – in general cea desfasurata in ultimele doua luni dinaintea evaluarii. Sunt date uitarii gafe sau reusite mai vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).

4. Eroarea de contrast/similaritate consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in comparatie cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. In cazul in care evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri.

5. O alta eroare ce poate aparea in procesul de evaluare este efectul de hallo, adica extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat.

Un hallo pozitiv are loc atunci cand evaluatorul apreciaza performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micsorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus inregistrat in cazul unui singur criteriu

6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totusi, cu totii retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarat performanti de ceilalti. In plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a carei activitate este insa evaluata prin prisma unei tendinte "de centru' a evaluatorului, sa primeasca un calificativ mai slab decat un angajat neperformant, dar al carui evaluator manifesta ingaduinta in evaluare.

Analiza rezultatelor evaluarii performantelor

Analiza rezultatelor este efectuata de catre Departamentul Resurse Umane din cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L..

Vor fi evidentiate atat aspectele pozitive, cat si cele negative care au aparut in cadrul procesului de evaluare. Aceasta analiza cuprinde rapoarte pe departamente.

Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor

Comunicarea rezultatelor obtinute la evaluare se face individual, pe suport de hartie. Se intocmste o nota de informare standard nominala care include toate datele necesare, precum si calificativul acordat.

Fiecare evaluator va fi informat in legatura cu rezultatul evaluarii printr-un tabel nominal transmis de Departamentul Resurse Umane.

Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol; este o experienta emotionala pentru ambele parti, deoarece managerul trebuie sa comunice atat aprecieri laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod abil, pot provoca reactii de adversitate.

Pot fi multe posibilitati prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul evaluarii unui angajat. Dintre acestea mentionam: ,,ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce asteptam de la tine”; ,,ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru”; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca esti in stare de asa ceva”. Este evident ca fiecare dintre cele trei modalitati de comunicare ale aceluiasi rezultat pozitiv poate genera reactii diferite din partea angajatilor.

In primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este insotita de o apreciere generala privind capacitatea celui evaluat; in al doilea caz, este remarcata straduinta celui in cauza; in al treilea exemplu, este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obtinut de catre un salariat cotat, de regula, ca fiind mediocru sau slab.

O problema majora este ,,cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire ?” Daca discutia este abordata intr-o maniera inabila de catre manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta in relatiile viitoare. Angajatii asteapta de obicei aceasta discutie cu oarecare ingrijorare. Cei care obtin evaluari slabe considera ca discutiile ar trebui sa aiba un caracter confidential, in timp ce anagajatii care obtin rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice.

Rolul managerului este de a asista, a incuraja, a invata si de a da sfaturi salariatilor pentru ca acestia sa-si imbunatateasca performantele.

Managerul ca judecator, pe de o parte, si consilier, pe de alta parte, provoaca deseori conflicte interne si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluarii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci cand managerii comunica rezultatele unei evaluari, ei trebuie sa o faca cu tact si sa aiba suficiente argumente de sustinere a cotatiilor lor in fata celor evaluati, a sefilor lor directi sau a reprezentantilor resurselor umane.

In comunicarea rezultatelor evaluarii ce trebuie facut, ce trebuie evitat:

Ce trebuie facut:

Pregatire prealabila

De pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare

Concretizarea criteriilor de evaluare

Evidentierea masurilor concrete de imbunatatire a performantelor

Precizarea rolului managerului inperformantele prezente si viitoare ale subordonatilor

Ce trebuie evitat:

A face morala salariatilor

Concentra asupra aspectelor negative

Aplicarea principiului 'numai seful vorbeste iar ceilalti asculta'

A fi prea critic

A se face comparatii cu alti salariati

Dispoziții finale

Sunt exceptate de la evaluarea anuala, desfasurata in perioada prevazuta urmatoarele categorii de salariati:

   a) persoanele angajate ca debutanti, pentru care evaluarea se face dupa expirarea perioadei corespunzatoare stagiului de debutant, de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 1 an;

   b) persoanele angajate in cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., al caror contract individual de munca este suspendat, in conditiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel putin 6 luni de la reluarea activitatii;

   c) persoanele angajate care nu au prestat activitate in ultimele 12 luni, fiind in concediu medical sau in concediu fara plata, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face dupa o perioada cuprinsa intre 6 si 12 luni de la reluarea activitatii.

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L are dreptul sa evalueze profesional salariatii pentru verificarea aptitudinilor profesionale si personale ale acestora.

Evaluarea profesionala poate sta la baza mentinerii sau promovarii in functie, in scopul stabilirii salariului, in vederea concedierii pentru necorespundere profesionala sau in cazul utilizarii clauzei de dezicere in perioada de proba.

3.3. Interpretarea rezultatelor

In prima etapa a avut loc o intalnire cu toti evaluatorii, iar pe parcursul derularii procedurii s-au solutionat problemele punctuale ridicate de evaluatori.

Mentionam aspectele pozitive ale evaluarii:

Obiectivitatea

Evaluatorilor li s-a solicitat sa lucreze independent unii de altii, sa nu se influenteze (mai ales ca toti evaluatorii erau la randul lor evaluati de alti colegi) si sa nu accepte presiuni din partea subordonatilor. Rezultatele au fost, in cea mai mare masura, relativ apropiate intre evaluatori (cel mult 0,5 puncte diferenta). In special evaluatorii „rodati” in procedurile anterioare au furnizat medii foarte apropiate; diferente mai mari au aparut intre evaluatorii fara experienta anterioara; diferentele se pot explica partial si prin experientele diferite avute de diferiti superiori cu acelasi salariat. Tocmai de aceea aportul a doi evaluatori a fost benefic, mediile obtinute ponderandu-se intre ele.

2. Seriozitatea

Fiecare dintre evaluatori a acordat o mare atentie evaluarii, desi in aceasta perioada activitatea profesionala a evaluatorilor a fost solicitanta. Intrebarile, problemele ridicate au fost pertinente, fiind insotite de propunerea de solutii, unde a fost cazul. Discutiile au fost purtate sub semnul responsabilitatii pentru rezultatele transmise. Deoarece nu s-a facut un clasament al departamentelor in functie de medie, ci salariatii din fiecare departament au fost analizati separat, s-a indepartat o sursa de subiectivitate pentru evaluatori (in genul „media departamentului meu se reflecta si asupra mea, ca superior ierarhic”).

3. Dobandirea experientei

Pentru toate persoanele implicate aceasta procedura, a condus la obtinerea experientei necesare de catre evaluatori. Putem afirma ca urmatoarea evaluare are baze solide in ce priveste obiectivitatea si experienta evaluatorilor.

Observatii aparute pe parcursul evaluarii:

1. O prima observatie generala este aceea ca nota 5 este echivalentul lui „exceptional”, nu al lui „foarte bine”. Medii obtinute Media generala la nivel de unitate se situeaza undeva la 3,60 – 3,75. Acesta este punctul de la care „pornim” inspre atingerea notei 5.

2. A doua observatie: destul de multi evaluatori (mai ales cei care au evaluat pentru prima data) s-au simtit obligati sa spuna „eu asa am dat notele, asa am gandit, nu stiu cum au notat ceilalti”. Ideea este ca nu conteaza cum au notat altii, importanta e obiectivitatea. Evaluatorii nu sunt mentionati, nu s-au influentat si nu trebuie sa se influenteze.

3. A treia observatie este ca nu comparam sub aspectul punctajului salariati din compartimente diferite (tehnic cu contabil sau cu jurist).

4. Din analiza modului in care s-a derulat procedura a rezultat ca, criteriile au fost intelese corespunzator si aplicate obiectiv. S-a propus mentinerea acestor criterii pentru evaluarea viitoare. Comisia de evaluare a propus ca sa fie stimulati financiar salariatii care au obtinut cele mai bune 3 pozitii in urma evaluarii, concomitent cu concedierea pe motiv de necorespundere profesionala, a ultimilor trei (mai ales daca acestia au punctaj foarte scazut). De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor in functie de punctaje: – cu atentionarea celor care obtin punctaje mici, dar au salariul de incadrare mare; – cu cresterea salariilor celor care au punctaje mai mari. In acest fel evaluarea isi atinge scopul motivator, ducand la selectarea salariatilor cu adevarat performanti, la dorinta celor din clasamentul “de mijloc” de a fi performanti si la concedierea celor neperformanti. 

Modificari care trebuie implementate in managementul societatii

Crearea unei politici motivationale cu obiective pe termen lung pentru salariati si societate

Luarea in considerare a nevoilor pe care oamenii le au legate de locul de munca

Acceptarea faptului ca relatia contractuala cu salariatii presupune implicare si devotament din partea ambelor parti contractuale

Analizarea riguroasa si a nevoilor salariatilor inainte de implementarea unui sistem de remunerare

Managementul societatii ar trebui sa acorde o atentie ridicata nevoilor angajatilor legate de salariu si climatul organizational pentru a putea obtine interesul angajatilor pentru standardele de calitate si realizarea unei munci cat mai productive

CONCLUZII

Scopul evaluării salariaților constă în îmbunătățirea performanței organizaționale prin aprecierea performanțelor profesionale individuale și dezvoltarea competențelor profesionale și personale ale salariaților.

Studiul de caz de la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. a avut ca scop cercetarea motivatiei, motivarii si a satisfactiei in munca in randul angajatilor.

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale reprezintă o procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate și a sarcinilor care le revin salariaților, pe durata unei anumite perioade de timp, precum și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea continuă a rezultatelor obținute de salariați, identificarea necesităților de dezvoltare profesională și a barierelor întâmpinate în vederea obținerii unei performanțe profesionale individuale optime.

Rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariatului se iau în considerare la luarea deciziilor privind încadrarea, menținera salariatului pe aceeași încadrare sau promovarea acestuia, precum și asigurarea interimatului într-o funcție de conducere.

Au fost evaluati toti salariatii societatii: director economic, economist, director responsabil cu calitatea, sefi servicii ethnic si IT, sefi terminale, inspector resurse umane, fizicieni, ingineri si tehnicieni. Categoriile de venit sunt diferite, iar persoanele sunt de diferite varste, femei si barbati.

Din evaluare a reiesit faptul ca salariatii acorda o importanta majora salariului, conditiilor de munca, promovarii, recunoasterea nepecuniara a muncii depuse, atribuirea unor responsabilitati superioare si climatului organizational. Salariatii sunt mult mai interesati de recompensele financiare si de relatiile cu colegii decat de munca pe care o realizeaza si de posibilitatile de promovare. Din acest motiv, conducerea societatii va trebui sa acorde o atentie ridicata nevoilor angajatilor legate de salariu si climatul organizational, pentru a putea obtine interesul angajatilor pentru standardele de calitate si realizarea unei munci cat mai productive.

Rezultatele obtinute se pot explica si prin faptul ca cei mai multi dintre salariati desfasoara o munca rutiniera, care nu necesita abilitati managerial si creativitate.

Personalul cu functii si studii de conducere ierarhizeaza intr-un mod diferit factorii motivationali, pentru ei fiind mai importanta munca in sine, promovarea si responsabilitatile superioare.

Deasemenea, s-a constatat ca in cadrul S. C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. exista o corectitudine procedural legata de recompensele oferite salariatilor, adica exista echitate intre repartizarea sarcinilor si atributiilor, cerintele fata de angajati si nivelul salarial.

Climatul organizational din cadrul societatii reflecta un stil democrat si permisiv,in sensul ca se comunica delegarea sarcinilor intr-o maniera care respecta demnitatea oamenilor si astfel, angajatii nu resimt nemultumire.

Pentru un mai bun management al carierei, va fi necesar adoptarea unui stil de conducere democrat/participative, in care salariatii au posibilitatea de a participa activ in procesul de management, de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de munca, reducandu-se astfel rezistenta salariatilor la implementarea unor schimbari. In acest mod ar exista posibilitatea ca angajatii sa dezvolte o motivatie intrinseca pentru munca depusa si nu doar una extrinseca legata de salariu asa cum este in prezent. Satisfactia muncii este rezultatul diferentei dintre ceea ce salariatul obtine ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza el ca ar trebui sa obtina.

Efectele satisfactiei in munca pe plan comportamental pot fi remarcate si datorita absenteismului redus, o fluctuatie de personal redusa, mai ales in conditiile actuale existente pe piata fortei de munca, in care foarte multe societati se confrunta cu aceste problem, dar mai ales cu criza financiara care apasa asupra economiei.

BIBLIOGRAFIE

Bălăneanu, Ancuța; Păduraru, Vasile – „Comunicarea organizațională și motivarea în muncă”; Editura Silvania, Zalău, 2004

Cornescu V., Bonciu C., “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, București, 2000.

Editura Rentrop & Straton ”Evaluarea angajatilor si Criteriile de performanta conform Codului Muncii 2011”

R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997.

Nicoleta-Valentina, Florea, – “Auditul resurselor umane”, Editura C.H. Beck, București, 2013

Alexandra, Ionescu, -“ Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Editura Universitară, 2007

Horia, Pitariu – “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Editura Irecson,

Anexa nr.1

FISA DE AUTOEVALUARE

(pentru salaraiții care ocupă funcție de conducere )

Date generale

Autoevaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Descrierea succintă a contribuției proprii la realizarea obiectivelor compartimentelor coordonate, de a căror activitate este direct responsabil

(Descrieți succint acțiunile principale întreprinse și deciziile luate în vederea eficientizării activității compartimentului condus, îmbunătățirii performanței și realizării obiectivelor compartimentului coordonat, de a căror activitate este direct responsabil)

Anexa nr. 2

FISA DE EVALUARE

A ACTIVITĂȚII SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE CONDUCERE

1. Date generale

Propuneri privind evaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Propuneri privind aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

3. Comentariile comisiei de evaluare

4. Calificativul de evaluare

4. Comentariile salariatului evaluat

5. Calificativul de evaluare revizuit (dacă este cazul)

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

Luare la cunoștință

Anexa nr. 2

FIȘĂ DE EVALUARE

A SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE EXECUȚIE

1. Date generale

2. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

4. Calificativul de evaluare

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evaluării salariatului

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

7. Comentariile salariatului evaluat

8. Comentariile contrasemnatarului

Luare la cunoștință

BIBLIOGRAFIE

Bălăneanu, Ancuța; Păduraru, Vasile – „Comunicarea organizațională și motivarea în muncă”; Editura Silvania, Zalău, 2004

Cornescu V., Bonciu C., “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, București, 2000.

Editura Rentrop & Straton ”Evaluarea angajatilor si Criteriile de performanta conform Codului Muncii 2011”

R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997.

Nicoleta-Valentina, Florea, – “Auditul resurselor umane”, Editura C.H. Beck, București, 2013

Alexandra, Ionescu, -“ Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Editura Universitară, 2007

Horia, Pitariu – “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Editura Irecson,

Anexa nr.1

FISA DE AUTOEVALUARE

(pentru salaraiții care ocupă funcție de conducere )

Date generale

Autoevaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Descrierea succintă a contribuției proprii la realizarea obiectivelor compartimentelor coordonate, de a căror activitate este direct responsabil

(Descrieți succint acțiunile principale întreprinse și deciziile luate în vederea eficientizării activității compartimentului condus, îmbunătățirii performanței și realizării obiectivelor compartimentului coordonat, de a căror activitate este direct responsabil)

Anexa nr. 2

FISA DE EVALUARE

A ACTIVITĂȚII SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE CONDUCERE

1. Date generale

Propuneri privind evaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Propuneri privind aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

3. Comentariile comisiei de evaluare

4. Calificativul de evaluare

4. Comentariile salariatului evaluat

5. Calificativul de evaluare revizuit (dacă este cazul)

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

Luare la cunoștință

Anexa nr. 2

FIȘĂ DE EVALUARE

A SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE EXECUȚIE

1. Date generale

2. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

4. Calificativul de evaluare

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evaluării salariatului

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

7. Comentariile salariatului evaluat

8. Comentariile contrasemnatarului

Luare la cunoștință