Efectele Observate In Munca In Urma Implementării Sistemului de Evaluare In

Efectele observate in munca in urma implementării sistemului de evaluare in

S.C. Euro Nuclear Security Services S.R.L.

Disciplina: Managementul carierei

CUPRINS

INTRODUCERE/ARGUMENT 4

CAPITOLUL I .

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI A POTENȚIALULUI PROFESIONAL

Procesul de evaluare a performanței 5

Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare

Obiectivele evaluării performanței 6

Etape ale procesului de evaluare 7

Surse de erori ale procesului de evaluare……………………………………………………………..

CAPITOLUL AL-II-LEA.

METODE ȘI TEHNICI PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Metodele de evaluare și clasificarea lor 10

Instrumente folosite în evaluare 11

CAPITOLUL AL – III -LEA.

EVALUAREA POTENȚIALULUI PROFESIONAL LA S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

3.1. Descrierea cercetării 16

3.2. Instrumente folosite 20

3.3. Interpretarea rezultatelor 23

Concluzii 51

Bibliografie 52

Anexe 53

INTRODUCERE/ARGUMENT

Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților, este un instrument cheie utilizat în toate organizațiile, devenind o activitate strategică în cadrul procesului de gestionare a resurselor umane. În mediul concurențial actual, atât pe plan local, dar mai ales pe plan internațional, au înregistrat succese evidente, organizațiile care au ținut pasul deopotrivă atât cu tehnologia dar mai ales au fost preocupate de capitalul uman. Efortul uman, este esența oricărei organizații, eficiența și eficacitatea acesteia fiind influențate de comportamentul oamenilor. Managerii care au descoperit cum sa ridice nivelul de competenta al salariaților, cum sa delege autoritatea la toate nivelurile, cum sa mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice. Astfel, prin implicarea salariaților, a apărut un nou stil de conducere, unde scopul nu mai este controlul, ci parteneriatul.

Angajații competenți, bine organizați și motivați, constituie resursa strategica și miza succesului unei societăți.

Cercetătorul american J.Pfeffer a identificat trei factori relevanți ai corelației dintre managementul resurselor umane și performanța firmei:

oamenii lucrează mai mult în firmele cu practici performante;

oamenii lucrează mai bine datorita practicilor moderne care contribuie la dezvoltarea competentelor individuale și stimulează performanțele;

acordarea mai multor responsabilități salariaților, determina reducerea nivelurilor de subordonare și relațiile tensionate cu managementul, ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mana de lucru.

Obiectivul managementului resurselor umane, este de a furniza pricepere și experiența în acest domeniu, astfel încât să se obțină performante optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Asigurarea tuturor posturilor din structura organizatorica a unei firme, cu oamenii potriviți, presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea profesionala și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social. Caracterul resurselor umane este unic, datorita potențialului lor de creștere și dezvoltare, a capacității de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față unor noi provocări și exigente.

Evaluarea performantelor profesionale ale angajaților reprezintă o activitate absolut necesara în contextul unei economii bazata pe cunoștințe și trebuie să aibă în vedere acele atribute (ale postului și ale angajatului) care determina îndeplinirea obiectivelor postului. Procesul de evaluare are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu efecte asupra creșterii eficientei și a productivității. Sistemele de evaluare constituie o parte deosebit de importanta a managementului resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei organizații.

Evaluarea performantelor determina gradul în care angajații își îndeplinesc sarcinile și responsabilitățile ce le revin și care influențează în mod direct performanțele firmei.

O componentă importantă a procesului de apreciere este și evaluarea potențialului și a capacității de evoluție și dezvoltare a angajaților, aceasta evaluare oferind informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea personalului, managementul carierei angajaților.

Lucrarea de față încearcă, pornind de la o evaluare de potențial a personalului de la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., să realizeze validarea parțială a unui instrument ce poate fi folosit în astfel de aprecieri.

CAPITOLUL I

Evaluarea performantelor și a potențialului profesional

1.1. Procesul de evaluare a performanței

Evaluarea, este judecarea performanței unui angajat pe postul său, bazată și pe alte considerații în afara productivității. Se mai numește nivel de merit, mai ales când singurul ei obiect este diferențierea între angajați în acordarea de creșteri salariale.

Modificarea continua a legislației muncii, a adus cu sine o abordare diferita a modului de organizare a resurselor umane în cadrul organizațiilor, prin flexibilizarea pieței muncii și simplificarea modalităților de angajare și concediere.

Toți managerii își formează judecăți de valoare despre angajații lor și în acest sens ei fac tot timpul aprecieri: termenul este oricum aplicat în managementul personalului unei evaluări sistematice făcute într-o manieră stabilita și uniformă, la un anumit moment în timp.

Evaluarea salariaților reflecta nivelul de dezvoltare a acestora și se concentrează asupra progreselor realizate, precum și a posibilităților de îmbunătățire a activității.

Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie înțeles cel puțin din două perspective majore:

este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației

este o reflectare a culturii organizaționale.

De exemplu, în organizațiile în care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca în echipă, evaluarea tradițională a performanțelor – care are în vedere compararea angajaților între ei – poate fi neproductiva, deoarece, un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează în primul rând competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.

Fiecare organizație, prin acțiunile pe care le întreprinde urmărește eficientizarea metodei de lucru cu scopul de a obține performanță. Concretizarea performantei se face prin intermediul rezultatelor pozitive, care pot fi atinse doar dacă fiecare angajat este distribuit pe un post corespunzător aptitudinilor sale. Acest lucru poate fi determinat cu usurință prin intermediul evaluării personalului.

Este necesar ca evaluarea personalului sa fie un proces periodic ce are ca scop aprecierea obiectivă a activității salariaților, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv de fiecare salariat. Informațiile acumulate în urma evaluării servesc la fixarea obiectiva a salariilor, repartizarea eficienta a angajaților pe diferite posturi în funcție de abilitățile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii și perfecționării profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea, recompensarea sau sancționarea.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:

evaluarea comportamentului,

evaluarea potențialului și a capacitații de evoluție,

evaluarea performantelor obținute.

Procesul de evaluare a performantelor reprezintă un proces complex prin care cel care evaluează performanta unui individ face o serie de aprecieri sau estimări ale performantei acestuia din urma în funcție de o lista de standarde prestabilite, acțiuni pe care le completează cu propriul sau sistem de valori sau propria sa concepție privind performanta obținută de cel evaluat.

Evaluarea salariaților era realizata pana acum ca și condiție de concediere pentru necorespundere profesionala. În prezent, prerogativa manageriala a angajatorului s-a accentuat, el putând să-și organizeze activitatea pe criteriu de competenta, nemaifiind obligat să respecte o serie de aspecte procedural, care îi încetineau activitatea.

,,Atenția trebuie îndreptată însa spre corectitudinea juridica a fiecăreia dintre deciziile luate, deoarece, orice act unilateral al angajatorului poate fi contestat în instanță. Libertății de organizare a activității și de selecție a personalului pe criterii de eficienta și competenta îi corespunde dreptul salariatului de a contesta deciziile angajatorului, de a invoca spre exemplu caracterul discriminatoriu al acestora sau de a reclama nerespectarea unor prevederi privind forma și comunicarea actelor unilaterale ale angajatorului.”

Procesul de evaluare a performantelor permite angajatorului să-și impună criteriile de performanta în rândul angajaților săi și să crească productivitatea muncii, dar, în același timp, îl expune controlului juridic și controlului Inspectoratului Teritorial de Munca, în cazul în care deciziile sale au fost luate într-un mod greșit.

1.2. Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare

Cu toate că la nivel global angajatorii se străduiesc să angajeze personal, este foarte dificil să identifice candidații potriviți.

Mai mult decât atât, companiile s-au adaptat la acest deficit, atribuind un volum mai mare de responsabilități angajaților curenți. Organizațiile care au operat reduceri de personal pe perioada recesiunii au învățat să maximizeze potențialul angajaților lor prin încărcarea fișelor de post cu atribuții ce corespund mai multor poziții. Deoarece au adoptat o mentalitate ce presupune obținerea de rezultate cu un număr limitat de resurse, angajatorii vor fi dispuși cel mai probabil să angajeze doar personalul talentat care le poate oferi un set specific de calificări și competențe. Toate aceste observații duc la concluzia că în prezent, angajarea de personal este condiționată de identificarea candidatului perfect.

Pe măsură ce organizațiile caută seturi specifice de competențe și o experiență cât mai vastă în rândul forței de muncă, candidații tineri vor avea de pierdut în confruntarea cu cei cu un nivel ridicat de experiență. Noile generații nu sunt pregătite în mod corespunzător pentru intrarea pe piața muncii. Principala cauză: surplusul de proaspeți absolvenți și deficitul de locuri de muncă pentru ei. Schimbarea strategiei, atât pentru angajatori cât și pentru candidați, va stimula plasarea de personal și va dezvolta procesul de recrutare în contextul Erei Resurselor Umane, o eră în care indivizii au un cuvânt important de spus pe scena pieței muncii.

Punctele forte și potențialul candidaților, elementele care definesc “talentismul”, au devenit noul capitalism din lumea muncii.

Este mai importantă ca niciodată însușirea de competențe cât mai adaptabile și a unei mentalități axate pe acumularea de noi cunoștințe, care să le permită indivizilor să facă față cu succes unor poziții care presupun responsabilități corespunzătoare mai multor funcții și departamente, întrucât afacerile mici duc o luptă continuă pentru a se menține competitive și sustenabile. Competențele de natură tehnică sunt la fel de importante, cu toate că evoluția continuă a tehnologiei determină scoaterea rapidă din uz a anumitor competențe. În consecință, angajatorii se află în căutarea unor candidați flexibili, cu competențe tehnice solide și abilități care să corespundă mediului de lucru în care activează (cunoscute în general drept competențe „soft”), deși în continuare aceștia încearcă să atragă și respectiv să rețină astfel de persoane utilizând metode demodate, care se dovedesc ineficiente.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui sa răspundsucces unor poziții care presupun responsabilități corespunzătoare mai multor funcții și departamente, întrucât afacerile mici duc o luptă continuă pentru a se menține competitive și sustenabile. Competențele de natură tehnică sunt la fel de importante, cu toate că evoluția continuă a tehnologiei determină scoaterea rapidă din uz a anumitor competențe. În consecință, angajatorii se află în căutarea unor candidați flexibili, cu competențe tehnice solide și abilități care să corespundă mediului de lucru în care activează (cunoscute în general drept competențe „soft”), deși în continuare aceștia încearcă să atragă și respectiv să rețină astfel de persoane utilizând metode demodate, care se dovedesc ineficiente.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui sa răspundă la următoarele întrebări:

Ce ar trebui sa facă persoana?

Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat?

Ce informații/aspecte se cunosc despre această persoană pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare?

Cum se măsoară corect indicatorii reținuți?

Evaluarea comportamentului – modalitatea de manifestare de a acționa în anumite împrejurări sau situații, ca rezultantă a motivației. Aceasta evaluare evidențiază conduita salariaților, gradul în care salariatul se integrează în specificul unui post.

Evaluarea performanțelor – reprezintă o realizare deosebită, nivelul realizării unui salariat raportat la standarde. Există 3 forme de exprimare a performanței:

Productivitatea – raportul dintre output-ul și input-ul unei activități (cantitativ și calitativ)

Inovarea – crearea unor noi metode de muncă, unor noi tehnologii, obținerea unor noi produse, lucrări sau servicii

Loialitatea – încrederea totală și totală dăruire organizației, fiind elementul ce dă stabilitatea personalului

Evaluarea motivației în muncă trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea poate fi benefică numai dacă este efectuată în mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde de calitatea metodelor folosite.

1.3. Obiectivele evaluării performanței

Obiectivele evaluării performantelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:

1. motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

2. întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

3. obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

4. sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

5. discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

6. diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale;

7. acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

Obiectivele evaluării performantelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale.(Tabelul 1.1)

Constantinescu, D. A., Dobrin, M., Niță, S., Anca, S., Managementul Resurselor Umane, București, Editura ASE, 1999

[R.Mathias (et.al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, București, 1997, p. 165]

1.4. Etape ale procesului de evaluare

Atunci când un proces de evaluare a performanței este implementat corect, efectele acestuia se vor resimți atât la nivelul business-ului, cat și la nivel individual. De exemplu, angajații vor înțelege din ce în ce mai bine rolul pe care îl joaca evaluarea în activitatea lor dacă se vor preocupa constant de documentarea întâlnirii cu evaluatorul.

Cum începem un proces de evaluare?

Primul pas îl constituie comunicarea cu angajații: care este scopul evaluării, ce etape se parcurg, care va fi finalitatea. Clarificarea acestor aspecte de la bun început ajuta ulterior la menținerea transparenței pe parcursul întregului proces.

Etapele unui proces de evaluare corect și coerent sunt:

Definirea procesului de evaluare în ansamblul sau;

Instruirea și informarea celor implicați (procesul de evaluare se poate introduce în mai multe etape; de exemplu, putem avea o etapa generală de sensibilizare a celor ce vor face parte din grupul de evaluați, o etapa de training pentru evaluatori, o etapa de training pentru persoanele evaluate etc.);

Pregătirea individuala în vederea participării la interviu (acest pas presupune o analiza a rezultatelor individuale versus obiective și indicatori de performanță și o trecere în revistă a activităților întreprinse);

Stabilirea modului de derulare a întâlnirilor de evaluare (acordarea feedback-ului individual, stabilirea planului de dezvoltare, agrearea obiectivelor de dezvoltare și a celor operaționale);

Procesarea interviurilor de evaluare la nivelul departamentului de HR;

Comunicarea rezultatelor și a acțiunilor ce deriva din acestea – plan de dezvoltare, plan corectiv, acordare de premii sau ajustări salariale (daca procesul de evaluare este corelat cu partea de salarizare și bonificație);

Îmbunatățirea continuă a metologiei de evaluare pentru sesiunile viitoare și reluarea ciclului.

1.5. Surse de erori ale procesului de evaluare

Din punct de vedere juridic, consecințele evaluării salariaților, pot viza continuarea, încetarea sau modificarea raporturilor de muncă.

Pana acum, companiile realizau evaluări ale salariaților lor, dar efectele acestor evaluări nu puteau fi atât de directe și de importante, deoarece birocrația unei concedieri, sau a unei modificări a contractului individual de munca era mai mare.

Exista mai multe surse posibile de erori:

Indulgenta/severitatea, consta în gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, în partea pozitiva/negativa a acesteia în loc să fie răspândite pe toata scala de valori.

Evaluatorii au adesea tendința de a nivela aprecierile legate de performanțele subordonaților și ezită să facă aprecieri, utilizând și calificativele extreme.

Efectul de tendința centrala – rezultatele evaluării indica faptul că majoritatea angajaților evaluați prezintă același nivel al performantei (lucru posibil dar improbabil). Aceasta eroare penalizează angajații merituoși și îi favorizează pe cei cu rezultate slabe. Nu se pot identifica salariații apți pentru promovare.

Eroare de proximitate – are loc atunci când evaluările iau în considerare activitatea cea mai recenta și în acest fel sunt date uitării problemele sau reușitele mai vechi (de la începuturile perioadei evaluate).

Eroarea de contrast/similaritate – consta în tendința evaluatorului de a-i aprecia pe angajați în comparație cu propria lui persoana, care devine în mod implicit un etalon de evaluare, rezultând o notare severa a celor mai slabi performeri.

Efectul de halou – existenta unei însușiri pozitive sau negative a angajatului, asupra tuturor celorlalte însușiri ale sale. Acest efect are loc când un evaluator permite unei singure trăsături dominante a celui evaluat sa influențeze aprecierea fiecărui aspect ce trebuie evaluat separat. Rezultatul unei astfel de erori consta în faptul ca persoanei respective i se acorda același calificativ pentru fiecare aspect al performantei pe post.

Preferințele personale, prejudecățile – alți factori perturbatori pot provoca la rândul lor, erori de apreciere a performantei. Managerii care au tendința de a se lăsa influențați de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii și prejudecați.

Prima impresie – joaca de asemenea un rol important în aprecierea de către evaluator a activității unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om si totuși, cu toții reținem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Erorile de evaluare fac dificila, sau chiar imposibila separarea angajaților cu adevărați performanți, de ceilalți, în plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de către diferiți evaluatori.

CAPITOLUL AL-II-LEA

Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor

Metode directe – prin care angajații care se pronunță ei înșiși despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările, obiectivele, planurile lor și forțele interne ce îi determină să muncească mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în

vederea creșterii nivelului motivației în muncă.

Metode indirecte – care recurg la elemente înregistrate ca și consecință a acestora. Au în vedere elemente ce apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportament și performanțe (prin evoluția lor în timp și/sau în spațiu).

2.2. Instrumente folosite in evaluare

Fiecare angajat poate fi privit din punct de vedere al sefului direct, al colegilor sau al colaboratorilor externi (clienți/furnizori). Pentru o evaluare obiectiva putem folosi în colectarea opiniilor diferite instrumente, acestea fiind adeseori specifice firmei:

Chestionarul – acesta poate fi constituit în format electronic sau tipărit și este completat de persoana evaluata, de seful acesteia și de colaboratorii interni (cei externi sunt opționali). Rezultatele consolidate sunt discutate ulterior în întâlnirea de evaluare, față în față;

Analiza profilului personal Thomas – ne ajuta la construirea profilul comportamental al celui evaluat și permite compararea cu profilul postului. Aduce valoare prin planul de dezvoltare care se poate realiza din punct de vedere comportamental și prin identificarea unui potențial neexplorat în postul pe care îl ocupa angajatul.

Formularul de evaluare a performanței – are ca și capitole, de cele mai multe ori, competențe cheie la nivel de organizație și grupa de posturi, obiective, opțiuni de mobilitate, necesar de dezvoltare și plan de acțiune agreat. Acest formular constituie baza discuției între evaluat și evaluator, ca structură.

Interviu – acesta are o mare importanța, cu toate ca poate avea un grad ridicat de subiectivism în funcție de nivelul de pregătire al celor care participa și de informațiile obținute anterior;

Teste de aptitudini – acestea oferă informații despre tipurile de aptitudini și nivelul acestora.

Ce implica un proces de evaluare a personalului

Prin complexitatea sa și, mai ales, prin impactul asupra individului, evaluarea este un moment special și este de dorit să fie tratat ca atare. Iată câteva aspecte extrem de importante care se desprind din proiectele de evaluare:

Înțelegerea importantei procesului de evaluare și a rolului acestuia în identificarea nivelului de performanță poate conduce la realizarea evaluării sau la ratarea acesteia.

Respectarea metodologiei propuse și agreate la nivel de organizație are ca efect menținerea obiectivității indiferent de persoana celui evaluat.

Pregătirea evaluării. Evaluatul și evaluatorul se vor pregăti individual pentru sesiunea de evaluare și vor folosi aceasta întâlnire pentru a analiza și discuta rezultate, situații concrete și, nu în ultimul rând, pentru a evalua potențialul de soluționare a unor situații identificate, ceea ce rezulta în dezvoltare pe termen mediu si lung.

Feed-back-ul oferit ca urmare a sesiunii de evaluare, respectiv concluzionarea discuției reprezintă o cerința obligatorie pe care evaluatorul trebuie să o îndeplinească, iar daca acest lucru nu se întâmpla, evaluatul va solicita el însuși aceasta concluzie.

Încurajarea angajaților de a se implica activ intr-un proces permanent de auto-evaluare si de a solicita feed-back . Se ajunge astfel la auto-motivare, la o preocupare constantă pentru bunul mers al organizației.

Transparența procesului de evaluare

Sunt trei reguli de bază:

Să comunicăm scopul procesului de evaluare și să nu îl modificăm pe parcurs!

Să corelam criteriile de evaluare cu atribuțiile angajatului!

Să informam și să comunicam personal rezultatele evaluărilor și masurile corective adoptate!

CAPITOLUL AL-III-LEA

Evaluarea potențialului profesional la

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

3.1. Descrierea cercetării

Evaluarea poate fi descrisă ca o “analiză independentă a unei intervenții, în funcție de rezultatele, impactul și nevoile pe care respectiva intervenție intenționează să le satisfacă” Ea include emiterea unui aviz asupra valorii, prin colectarea sistematică și analizarea informațiilor despre ea în raport cu anumite criterii. În literatura de specialitate acest termen are diverse definiții. Potrivit uneia dintre ele, evaluarea este „un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice” [citat din R. Mathis, Y. Jakson, 1991]. Partea a doua a definiției ne amintește de un alt concept creat de Peter F. Drucker și anume cel de management bazat pe obiective. Un proces de evaluare a performanței profesionale eficient cuprinde, printre altele, și acest aspect.

Neparticiparea salariatului la fixarea obiectivelor societății în care activează va duce, în primă instanță, la reducerea nivelului de performanță profesională, iar în consecință, la evaluarea negativă din partea managerului. Rolul managerului, așadar, este foarte important pentru creșterea nivelului performanței salariaților săi, deoarece acest nivel dictează imaginea întregii societăți. Evaluarea performanței profesionale, conform unor surse, reprezintă „un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepție privind performanța obținută”.

[http://www.scribd.com/doc/22803079/Evaluareaperformantelor-profesionale].

Deși este greu de exclus factorul subiectiv din procesul de evaluare a performanței profesionale, și deși termenul în sine provoacă pentru majoritatea angajaților mai degrabă frică decât încântare, evaluarea este, totuși, un excelent cadru de creștere, autodepășire profesională și impulsionare spre progres.

Referindu-ne la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., ne propunem să analizăm procesul de evaluare a performanței profesionale a angajaților între ceea ce a conceput conducerea vizând respectiva verigă a managementului, și ceea ce a implementat până în momentul elaborării prezentului studiu de caz.

Cercetarea noastră are în vedere o evaluare a potențialului angajaților efectuata la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., de către conducerea societății.

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. este reprezentant unic al firmei L3-Communications Security & Detection Systems in România, având suportul tehnic și logistic al acestora. Firma intervine rapid și eficient în rezolvarea problemelor echipamentelor de scanare și control cu raze X. Deasemenea prestează servicii de mentenanță a echipamentelor de control cu raze X din cadrul Aeroportului Internațional Henri Coanda București.

Societatea are 29 de salariați, care își desfășoară activitatea la sediul social al societății și la sediile secundare, după cum urmează:

La sediul social/profesional – se desfășoară activități financiar-contabile, activități de resurse umane și activități juridice – 3 salariați (director economic, inspector resurse umane, consilier juridic);

La sediul secundar din Corbeanca – se desfășoară activități manageriale – 2 salariați (director general, director responsabil cu managementul calității)

La sediul secundar din Otopeni – se desfășoară activități de mentenanță sisteme de securitate din Aeroportul Internațional Henri Coanda București – 24 salariați (ingineri electroniști, tehnicieni electroniști, fizicieni, șefi servicii terminale, sef serviciu tehnic si sef serviciu IT).

Implementarea sistemului de evaluare a performantelor în S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. presupune o pregătire foarte atenta, care sa asigure informarea și training-ul managerilor și a tuturor angajaților, cu  privire la implementarea procesului de evaluare și a etapelor pe care le cuprinde, cu referire la:

a. De ce avem nevoie de evaluarea performantelor și care sunt  beneficiile acesteia?

b. Care sunt componentele sistemului de evaluare a performantelor?

c.  Metoda folosita pentru evaluarea performantelor și periodicitatea evaluării performanțelor.

d. Scala de evaluare folosită.

e. Când și cum se completează fișa de evaluare/auto-evaluare/co-evaluare.

f. Cine organizează interviurile de evaluare și cum se derulează acestea?

g. Care este rolul comisiei de rezolvare a contestațiile și cine face parte din ea?

h. De ce este importanta completarea unui chestionar după aplicarea sistemului de evaluare a performantelor?

i. Ce presupune etica evaluării și de ce este importantă?

j. Care sunt cele mai frecvente erori de evaluare ?

k  Cine face analiza rezultatelor obținute în urma evaluării și le comunica top managementului S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., evaluatorilor si evaluaților?

Cine întocmește planul de implementare a rezultatelor evaluării și urmărește aplicarea acestuia ?

Odată cu modificările majore apărute în legislația muncii și a republicării Codului Muncii – Legea nr. 53/2003 din anul 2011, conducerea S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. și-a propus implementarea unui sistem radical de schimbare a modului de salarizare, promovare și recompensare a salariaților săi, sistem care include, printre altele, o verigă importantă și dificil de aplicat dată fiind prezența factorului subiectiv în componența sa și anume evaluarea performanței profesionale. Sistemul de evaluare asigura legătura dintre recompensa pe care un salariat spera să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate → evaluarea performanței → recompensa. Pentru a fi implementat acest nou sistem, conducerea societății a elaborat Metodologia cu privire la evaluarea performantelor profesionale ale salariaților, care stabilește modalitatea de organizare și desfășurare a procesului de evaluare a performantelor profesionale ale personalului societății. Punerea în valoare a calificării salariaților, potențarea performanțelor acestora se poate face pornind de la o buna evaluare a performanțelor, a abilitaților și cunoștințelor fiecărui salariat, în vederea descoperirii modului optim de utilizare a capacitaților acestuia. Se poate spune că S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., caută să obțină din partea angajaților săi, un anumit comportament pe care îl apreciază și îl răsplatește.

Evaluarea performantelor profesionale a salariaților S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. este privita din doua puncte de vedere, și anume: practic și filosofic. Din punct de vedere practic interesează modul în care trebuie efectuata evaluarea performantelor, iar din punct de vedere filosofic interesează motivele pentru care trebuie efectuata. Aceste probleme trebuie tratate în strânsa legătura una cu cealaltă, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor acestei activități.

Având în vedere ca este destul de greu de făcut diferențierea intre salariați daca nu exista suficiente date corecte referitoare la performantele lor, nu toate evaluările au un efect pozitiv și din aceasta cauza, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Evaluarea poate fi benefica atât societății, cat și salariaților numai daca este efectuata în mod corect. Cei mai mulți salariați, doresc să îndeplinească sarcini care să le aducă succes și avansare în carieră. Din aceste motive, este foarte important ca sistemul de evaluare a performantelor să fie ajustat pentru a putea evalua aspecte comportamentale necesare atingerii obiectivelor strategice.

Activitatea de evaluare a performantei salariaților S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. are o influenta majora asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional din cadrul societății, cu urmări asupra creșterii eficientei în general și a productivității în special.

Necesitatea și beneficiile  evaluării performantelor în cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L.

Evaluarea performanțelor asigura :

un dialog între manageri și subordonați

o conexiune între rezultate și bonusuri

construirea unui plan de cariera pentru fiecare angajat și o politica salariala echitabilă

Care sunt beneficiile evaluării performanțelor ?

creșterea performanțelor și creativității

îmbunătățirea relațiilor interpersonale între angajați, respectiv între angajați și manageri

creșterea nivelului de motivare

creșterea bagajului de cunoștințe și competente profesionale (în  urma instruirii conform nevoilor specifice depistate după evaluare)

sporirea loialității și nivelului moral al angajaților

definirea unei baze pentru sistemul de planificare a promovărilor și succesiunii manageriale

cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor departamentului în care își desfășoara activitatea.

În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități:

Fig. 1.

Sistemul de evaluare a performantelor

Procedura de evaluare aplicata în cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., stabilește cadrul general pentru realizarea următoarelor obiective:

   a) asigurarea concordantei dintre cerințele, descrise în fișa postului, și calitățile angajatului: profesionale, aptitudinale și atitudinale;

   b) asigurarea unui sistem motivațional, care sa determine creșterea performanțelor profesionale individuale, prin avansarea sau promovarea în grade ori trepte profesionale imediat superioare.

Pentru atingerea obiectivelor menționate, criteriile de evaluare prevăd evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele posturilor.

Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare

Evaluarea activității personalului S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. se face  prin metoda evaluării de către un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare (pentru funcțiile de conducere), și prin validare prin intermediul unui interviu de evaluare, urmata și de o validare finala de către directorul general al societății.

Evaluarea performantelor angajaților are loc odată pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul societății.

Fiecărui salariat i se stabilesc 3-5 obiective pentru perioada evaluată. Obiectivele sunt stabilite în baza sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului, priorităților și obiectivelor compartimentului din care face parte salariatul evaluat, stabilite pentru anul în curs.

Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

a) să fie specifice activităților prevăzute în fișa postului, să fie concrete, clare și bine definite;

b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un rezultat măsurabil;

c) să reflecte termenele de realizare;

d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;

e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile societății.

Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatorii de performanță care măsoară cantitativ și calitativ realizarea obiectivelor stabilite.

Obiectivele și indicatorii de performanță se elaborează de către evaluator în colaborare cu salariatul evaluat.

În funcție de specificul activității desfășurate efectiv de către salariat, evaluatorul poate stabili și alte criterii de evaluare care, astfel stabilite, se aduc la cunoștința salariatului evaluat la începutul perioadei evaluate.

Obiectivele și indicatorii de performanță pot fi revizuiți semestrial de către evaluator, în colaborare cu salariatul evaluat, în următoarele situații:

funcțiile și/sau sarcinile compartimentului au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile salariatului evaluat;

acțiunile prioritare ale societății și/sau ale compartimentelor interioare au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile de serviciu ale salariatului evaluat;

structura organizatorică a societății și/sau structura compartimentelor a fost modificată, respectiv a influențat modificarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu ale salariatului evaluat;

alte cauze, circumstanțe obiective apărute au făcut ca obiectivele stabilite să fie nerealizabile din motive neimputabile salariatului evaluat.

În cazul în care situațiile menționate mai sus au survenit pe parcursul perioadei evaluate, revizuirea obiectivelor se face timp de până la 30 de zile după producerea acestora.

În Metodologia elaborata și implementata cu privire la evaluarea performanțelor profesionale ale salariaților se definesc următoarele noțiuni:

a) performanță profesională – nivelul de îndeplinire a sarcinilor, responsabilităților și obiectivelor individuale și organizaționale de activitate;

b) evaluarea performanței – procedură prin care se determină nivelul performanțelor profesionale individuale și organizaționale de activitate;

c) indicatori de performanță – indicatori care atestă cantitativ și calitativ performanțele salariatului;

d) obiectivele angajaților – indici calitativi și cantitativi, care implică rezultate ce urmează a fi obținute în perioada evaluată.

e) evaluator – persoană cu funcție de conducere din cadrul instituției în care își desfășoară activitatea salariatul evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea acestuia;

f) evaluat – salariatul supus evaluării performanței profesionale;

g) contrasemnatar – salariat ierarhic superior evaluatorului;

h) comisie de contestare – entitate menită să examineze litigiile apărute în procesul de evaluare a performanței salariatului;

i) criterii de evaluare – instrument cu ajutorul căruia se măsoară nivelul performanțelor obținute de către angajat și permite determinarea gradului de îndeplinire a Planului individual de activitate.

j) planul individual de activitate – totalitatea obiectivelor/sarcinilor stabilite pentru a fi îndeplinite pe parcursul perioadei evaluate.

k) fisă de evaluare – document completat separat de către evaluatori. Fisa conține date despre modul si gradul de îndeplinire a Planului individual de activitate de către angajați.

l) raport de evaluare finală – document unic, cuprinzând date sintetizate din Fisele de evaluare, întocmit și semnat de către evaluatori.

m) standarde de îndeplinire a atribuțiilor – ansamblu de reguli, norme (inclusiv privind volumul de muncă) și rigori prestabilite care trebuie aduse la cunoștința angajatului si respectate de către acesta în activitatea sa profesională.

n) calificativ de evaluare – apreciere dată de evaluatori angajatului pentru perioada evaluată, care poate servi drept temei de promovare, menținere sau retrogradare a acestuia din funcție.

Scala de evaluare

S-a folosit o scala de evaluare cu 5 calificative fiecărui calificativ corespunzându-i o nota de la 1 la 5.

Evaluarea performantelor se realizează prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:

Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performanțelor)

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilități ale  angajatului, care țin loc de obiective.

Îndeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)

Îndeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor)

În vederea obținerii unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să fie precis formulate;

numărul lor să fie redus (să fie utilizate doar cele care sunt relevante), pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor;

sa fie clare pentru a putea fi înțelese de către evaluatori și de cei care sunt evaluați;

să fie cuantificabile (măsurabile), astfel încât contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

sa fie aplicabile tuturor salariaților care ocupă poziții în societate și își desfășoara activitatea în condiții comparabile;

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipuri de activități specifice fiecărui post.

3.2. Instrumente folosite

Fiecare salariat din cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. are o Fisa de post elaborata de directorul general și administratorul societății. Fisele de Post au o structura standard pentru toți salariații, cu următorul conținut:

Titularul postului

Denumirea postului – cod COR

Poziția (conducere / execuție)

Integrarea în structura organizatorică a firmei (se subordonează / are în subordine)

Condiții pentru ocuparea postului (nivelul studiilor / calificări / autorizări etc.)

Domeniu de activitate

Obiectivul strategic al postului

Competente personale (abilități, atitudini)

Competente specifice (cerințele postului, studii, experiența, cunoștințe, aptitudini)

Atribuții

Obiective individuale

Evaluarea profesională / Criterii de evaluare

Responsabilități (profesionale, materiale, etice, incompatibilități)

Drepturi

Condițiile postului ((programul de lucru, grafic, deplasări)

Dispoziții finale / Regimul fisei postului

În toate Fisele de post este prevăzuta evaluarea propriu-zisă, care urmează a fi efectuată o dată pe an, conform prevederilor Metodologiei cu privire la evaluarea performantelor profesionale ale salariaților, document care spune expres despre măsurile care urmează a fi luate în raport cu angajatul care nu demonstrează performanță, precum si bonusurile sau recompensele care vor fi acordate salariaților competitivi.

Sarcina conducerii societății a fost aceea de a informa subalternii despre implementarea sistemului de recompense și a metodologiei de evaluare a performantei profesionale, iar exactitatea și transparenta au constituit cele mai importante unelte. Astfel, noțiunile de criterii de performanță (care stabilesc ce trebuie făcut) și standarde de performanță (care înseamnă cât și cum trebuie făcut), nu au constituit niște necunoscute pentru angajați.

Procesul evaluării, ca parte a reformei, trebuie să finalizeze cu situația în care nivelul salarizării fiecărui angajat este direct proporțional cu gradul performanței sale profesionale.

Atribuții in procesul de evaluare:

Administratorul societății în calitatea de angajator are următoarele atribuții:

asigură implementarea uniformă și corectă a procedurii de evaluare;

aprobă lista nominală a evaluatorilor;

stabilește perioada (calendarul) de evaluare,

numește comisia pentru examinarea contestațiilor;

examinează și validează rezultatele evaluării.

Evaluatorul are următoarele atribuții:

stabilește indicatorii de performanță pentru perioada evaluată în raport cu obligațiile de muncă ale salariatului reflectate în fișa lui de post;

monitorizează și asigură documentarea modului de atingere a indicatorilor de performanță de către persoana evaluată;

confirmă lunar fișa de evidență a performanței profesionale individuale;

realizează interviul de evaluare cu salariatul;

avizează fișa de autoevaluare;

completează fișa de evaluare;

propune calificativul de evaluare a performanțelor profesionale;

înaintează fișa de evaluare pentru contrasemnare;

după caz, desfășoară procedura repetată de evaluare;

participă la examinarea contestațiilor depuse de către salariatul evaluat;

stabilește indicatorii de performanță a salariatului pentru următoarea perioada de evaluare.

Evaluatul are următoarele atribuții:

a) completează lunar fișa de evidență a performanței profesionale individuale;

b) completează fișa de autoevaluare;

c) contrasemnează fișa de evaluare

Contrasemnatarul are următoarele atribuții:

verifică corectitudinea aplicării procedurii de evaluare;

examinează dosarul de evaluare/reevaluare a salariatului (fișa de autoevaluare – pentru funcții de conducere – anexa 1, fișa de evaluare pentru funcții de conducere si pentru funcții de execuție .- anexele 2 și 3);

examinează comentariile oferite de evaluator și salariatul evaluat;

compară nivelul de performanță al subdiviziunii și al salariatului evaluat;

realizează, după caz, interviul cu salariatul;

acordă calificativul de evaluare a performanțelor profesionale;

prezintă angajatorului rezultatele evaluării sau, după caz, remite dosarul către evaluator în vederea repetării procedurii de evaluare.

Comisia de contestare are următoarele atribuții:

examinează contestațiile depuse;

verifică corectitudinea calificativului acordat în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale salariatului;

realizează, după caz, interviul cu salariatul;

prezintă angajatorului concluziile finale privind calificativul acordat în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale salariatului;

Procedura de evaluare a performantelor salariaților

Evaluarea performanțelor profesionale ale salariaților se realizează în câteva etape:

Prima – elaborarea fișei de autoevaluare – pentru funcții de conducere – completată de evaluat (3 zile din momentul declanșării procedurii de evaluare);

A doua – completarea fișei de evaluare completată de evaluator (3 zile din momentul declanșării procedurii de evaluare);

A treia – examinarea dosarului de evaluare și acordarea calificativului de evaluare de către contrasemnatar (conducătorul ierarhic superior) (3 zile din momentul prezentării fișei de autoevaluare și a celei de evaluare);

A patra – interviul de evaluare este organizat de către departamentul resurse umane din cadrul societății. La sfârșitul interviului, atât evaluatorul, cât și evaluatul pot face comentarii in scris, direct în fișa de evaluare. Se stabilesc obiectivele următoarei perioade supuse evaluării. Urmare interviului, se poate modifica fișa de evaluare (completata de evaluator). 

A cincea – decizia angajatorului asupra rezultatelor evaluării (în 3 zile din momentul prezentării dosarului de evaluare de către contrasemnatar);.

În etapa a treia, fișa de evaluare, după caz și fișa de reevaluare, semnată de către contrasemnatar, care conține calificativul de evaluare, se aduce la cunoștința salariatului prin semnarea ei în mod obligatoriu și se anexează la dosarul personal al acestuia. Dacă salariatul nu semnează fișa de evaluare, acesta consemnează refuzul său semnează în fișa de evaluare la secțiunea „Luare la cunoștință”.

Salariații care nu sunt de acord cu rezultatele evaluării pot să le conteste la Comisia pentru examinarea contestațiilor, în scris, în termen 2 zile lucrătoare de când au luat cunoștință de rezultatul evaluării. Contestațiile se examinează în termen de 3 zile lucrătoare.

Rezultatul contestației, care este definitiv, se comunică în scris salariatului în termen de 2 zile lucrătoare de la examinarea contestației și se prezintă angajatorului spre aprobare.

Calificativele de evaluare

În urma evaluării performanțelor profesionale salariatului evaluat i se acordă unul dintre următoarele calificative de evaluare: ,,excepțional”, „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” și „nesatisfăcător”.

Fiecare indicator și criteriu de evaluare se apreciază cu punctaj de la 1 la 5.

Media aritmetică obținută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Calificativul de evaluare se stabilește în baza mediei aritmetice obținute în urma evaluării îndeplinirii obiectivelor stabilite, după cum urmează:

a) punctaj obținut 5,00 – „excepțional”;

b) punctaj obținut între 4,01 și 5,00 – „foarte bine”;

c) punctaj obținut între 3,01 și 4,00 – „bine”;

d) punctaj obținut intre 2,01 si 3,00 – „satisfăcător”

e) punctaj obținut pana la 2,00 – ,,nesatisfăcător”

În funcție de calificativele acordate la evaluarea anuală salariatul poate fi:

promovat în funcție sau avansat în nivelul de salarizare (“foarte bine”);

avansat în treapta de salarizare – (“bine”)

menținut în treapta de salarizare ( “ satisfăcător”);

concediat din funcție în condițiile art. 61, lit.d al Codului Muncii sau retrogradat din funcție (“nesatisfăcător”).

Rezultatul evaluării reprezintă baza pentru dezvoltarea planului de acțiune pentru fiecare angajat.

Etica evaluării performantelor

Mai mult decât in orice alta activitate, cei care răspund de evaluarea performantelor pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală măsura, nemulțumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate și mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înțelese iar angajații să aibă timpul necesar modificării comportamentului lor.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să constituie un instrument formal de evaluare în sensul ca trebuie aprobat într-o forma bine definita de către managementul companiei

să folosească aceleași criterii pentru toți angajații

să poată fi aplicat tuturor funcțiilor din companie

să folosească criterii care limitează puterile absolute ale managerului

să permită cunoașterea personala și contactul permanent cu persoana evaluată

să permită pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare

să asigure consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.

Erori de evaluare

Cele mai frecvente erori de evaluare

În procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate câteva erori frecvente.

1. Indulgenta/severitatea consta în gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, în partea pozitiva/negativa a acesteia, în loc să fie răspândite (dacă persoana evaluata merita) pe toata scala de valori.

Este cea mai întâlnită eroare de evaluare: fiind îngăduitor, evaluatorul evita posibilele nemulțumiri și discuții neplăcute cu angajatul în cauza; fiind sever, pur și simplu îl reduce la tăcere.

2.Tendinta "de centru' o întâlnim atunci când rezultatele evaluării indica faptul că majoritatea angajaților evaluați prezintă același nivel al performanței (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizează angajații merituoși și îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Tendința "de centru' împiedica identificarea celor apți pentru promovare.

3. Eroarea de proximitate are loc atunci când evaluările iau în considerare activitatea cea mai recenta – în general cea desfășurată în ultimele două luni dinaintea evaluării. Sunt date uitării gafe sau reușite mai vechi (de la începuturile perioadei evaluate).

4. Eroarea de contrast/similaritate consta în tendința evaluatorului de a-i aprecia pe angajați în comparație cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. În cazul în care evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri.

5. O alta eroare ce poate apărea în procesul de evaluare este efectul de hallo, adică extensia unei însușiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte însușiri ale sale. Acest efect are loc când un evaluator permite unei singure trăsături dominante a celui evaluat sa influențeze aprecierea fiecărui aspect ce trebuie evaluat separat.

Un hallo pozitiv are loc atunci când evaluatorul apreciază performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micșorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus înregistrat în cazul unui singur criteriu

6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de către evaluator a activității unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totuși, cu toții reținem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.

Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajaților cu adevărat performanți de ceilalți. În plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de către diferiți evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a cărei activitate este insa evaluata prin prisma unei tendințe "de centru' a evaluatorului, sa primească un calificativ mai slab decât un angajat neperformant, dar al cărui evaluator manifesta îngăduință în evaluare.

Analiza rezultatelor evaluării performanțelor

Analiza rezultatelor este efectuata de către Departamentul Resurse Umane din cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L..

Vor fi evidențiate atât aspectele pozitive, cât și cele negative care au apărut în cadrul procesului de evaluare. Aceasta analiza cuprinde rapoarte pe departamente.

Comunicarea rezultatelor evaluării performantelor

Comunicarea rezultatelor obținute la evaluare se face individual, pe suport de hârtie. Se întocmește o nota de informare standard nominala care include toate datele necesare, precum și calificativul acordat.

Fiecare evaluator va fi informat în legătură cu rezultatul evaluării printr-un tabel nominal transmis de Departamentul Resurse Umane.

Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol; este o experiența emoțională pentru ambele părți, deoarece managerul trebuie sa comunice atât aprecieri laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod abil, pot provoca reacții de adversitate.

Pot fi multe posibilități prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul evaluării unui angajat. Dintre acestea menționăm: ,,ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce așteptam de la tine”; ,,ai obținut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reușit acest lucru”; 'ai obținut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodată ca ești în stare de așa ceva”. Este evident ca fiecare dintre cele trei modalități de comunicare ale aceluiași rezultat pozitiv poate genera reacții diferite din partea angajaților.

În primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este însoțită de o apreciere generala privind capacitatea celui evaluat; în al doilea caz, este remarcata străduință celui în cauza; în al treilea exemplu, este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obținut de către un salariat cotat, de regula, ca fiind mediocru sau slab.

O problema majora este ,,cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutând in același timp căile de îmbunătățire ?” Daca discuția este abordata într-o maniera inabila de către manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta în relațiile viitoare. Angajații așteaptă de obicei aceasta discuție cu oarecare îngrijorare. Cei care obțin evaluări slabe considera ca discuțiile ar trebui sa aibă un caracter confidențial, în timp ce anagajații care obțin rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice.

Rolul managerului este de a asista, a încuraja, a învăța și de a da sfaturi salariaților pentru ca aceștia să-și îmbunătățească performantele.

Managerul ca judecător, pe de o parte, și consilier, pe de alta parte, provoacă deseori conflicte interne si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci când managerii comunica rezultatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact și să aibă suficiente argumente de susținere a cotațiilor lor în fața celor evaluați, a șefilor lor direcți sau a reprezentanților resurselor umane.

În comunicarea rezultatelor evaluării ce trebuie făcut, ce trebuie evitat:

Ce trebuie făcut:

Pregătire prealabila

De pus accent pe performanta și dezvoltarea viitoare

Concretizarea criteriilor de evaluare

Evidențierea masurilor concrete de îmbunătățire a performantelor

Precizarea rolului managerului imperformanțele prezente și viitoare ale subordonaților

Ce trebuie evitat:

A face morala salariaților

Concentra asupra aspectelor negative

Aplicarea principiului 'numai seful vorbește iar ceilalți asculta'

A fi prea critic

A se face comparații cu alți salariați

Dispoziții finale

Sunt exceptate de la evaluarea anuala, desfășurată în perioada prevăzută următoarele categorii de salariați:

persoanele angajate ca debutanți, pentru care evaluarea se face după expirarea perioadei corespunzătoare stagiului de debutant, de cel puțin 6 luni, dar nu mai mare de 1 an;

persoanele angajate în cadrul S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L., al căror contract individual de munca este suspendat, în condițiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel puțin 6 luni de la reluarea activității;

persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face după o perioada cuprinsa între 6 și 12 luni de la reluarea activității.

S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L are dreptul să evalueze profesional salariații pentru verificarea aptitudinilor profesionale și personale ale acestora.

Evaluarea profesionala poate sta la baza menținerii sau promovării în funcție, în scopul stabilirii salariului, în vederea concedierii pentru necorespundere profesionala sau în cazul utilizării clauzei de dezicere în perioada de proba.

3.3. Interpretarea rezultatelor

În prima etapa a avut loc o întâlnire cu toți evaluatorii, iar pe parcursul derulării procedurii s-au soluționat problemele punctuale ridicate de evaluatori.

Menționam aspectele pozitive ale evaluării:

Obiectivitatea

Evaluatorilor li s-a solicitat sa lucreze independent unii de alții, sa nu se influențeze (mai ales ca toți evaluatorii erau la rândul lor evaluați de alți colegi) și să nu accepte presiuni din partea subordonaților. Rezultatele au fost, în cea mai mare măsura, relativ apropiate între evaluatori (cel mult 0,5 puncte diferența). În special evaluatorii „rodați” în procedurile anterioare au furnizat medii foarte apropiate; diferențe mai mari au apărut între evaluatorii fără experiența anterioara; diferențele se pot explica parțial și prin experiențele diferite avute de diferiți superiori cu același salariat. Tocmai de aceea aportul a doi evaluatori a fost benefic, mediile obținute ponderându-se intre ele.

2. Seriozitatea

Fiecare dintre evaluatori a acordat o mare atenție evaluării, deși în aceasta perioadă activitatea profesionala a evaluatorilor a fost solicitantă. Întrebările, problemele ridicate au fost pertinente, fiind însoțite de propunerea de soluții, unde a fost cazul. Discuțiile au fost purtate sub semnul responsabilității pentru rezultatele transmise. Deoarece nu s-a făcut un clasament al departamentelor în funcție de medie, ci salariații din fiecare departament au fost analizați separat, s-a îndepărtat o sursa de subiectivitate pentru evaluatori (în genul „media departamentului meu se reflecta si asupra mea, ca superior ierarhic”).

3. Dobândirea experienței

Pentru toate persoanele implicate aceasta procedura, a condus la obținerea experienței necesare de către evaluatori. Putem afirma ca următoarea evaluare are baze solide în ce privește obiectivitatea și experiența evaluatorilor.

Observații apărute pe parcursul evaluării:

1. O prima observație generala este aceea ca nota 5 este echivalentul lui „excepțional”, nu al lui „foarte bine”. Medii obținute Media generala la nivel de unitate se situează undeva la 3,60 – 3,75. Acesta este punctul de la care „pornim” înspre atingerea notei 5.

2. A doua observație: destul de mulți evaluatori (mai ales cei care au evaluat pentru prima data) s-au simțit obligați să spună „eu așa am dat notele, așa am gândit, nu știu cum au notat ceilalți”. Ideea este că nu contează cum au notat alții, importanta e obiectivitatea. Evaluatorii nu sunt menționați, nu s-au influențat și nu trebuie să se influențeze.

3. A treia observație este ca nu comparam sub aspectul punctajului salariați din compartimente diferite (tehnic cu contabil sau cu jurist).

4. Din analiza modului în care s-a derulat procedura a rezultat ca, criteriile au fost înțelese corespunzător și aplicate obiectiv. S-a propus menținerea acestor criterii pentru evaluarea viitoare. Comisia de evaluare a propus ca să fie stimulați financiar salariații care au obținut cele mai bune 3 poziții în urma evaluării, concomitent cu concedierea pe motiv de necorespundere profesionala, a ultimilor trei (mai ales daca aceștia au punctaj foarte scăzut). De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor în funcție de punctaje: – cu atenționarea celor care obțin punctaje mici, dar au salariul de încadrare mare; – cu creșterea salariilor celor care au punctaje mai mari. În acest fel evaluarea își atinge scopul motivator, ducând la selectarea salariaților cu adevărat performanți, la dorința celor din clasamentul “de mijloc” de a fi performanți și la concedierea celor neperformanți. 

Modificări care trebuie implementate în managementul societății

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și societate

Luarea în considerare a nevoilor pe care oamenii le au legate de locul de muncă

Acceptarea faptului ca relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale

Analizarea riguroasa și a nevoilor salariaților înainte de implementarea unui sistem de remunerare

Managementul societății ar trebui să acorde o atenție ridicata nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive

CONCLUZII

Scopul evaluării salariaților constă în îmbunătățirea performanței organizaționale prin aprecierea performanțelor profesionale individuale și dezvoltarea competențelor profesionale și personale ale salariaților.

Studiul de caz de la S.C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. a avut ca scop cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în munca în rândul angajaților.

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale reprezintă o procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate și a sarcinilor care le revin salariaților, pe durata unei anumite perioade de timp, precum și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea continuă a rezultatelor obținute de salariați, identificarea necesităților de dezvoltare profesională și a barierelor întâmpinate în vederea obținerii unei performanțe profesionale individuale optime.

Rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariatului se iau în considerare la luarea deciziilor privind încadrarea, menținerea salariatului pe aceeași încadrare sau promovarea acestuia, precum și asigurarea interimatului într-o funcție de conducere.

Au fost evaluați toți salariații societății: director economic, economist, director responsabil cu calitatea, șefi servicii tehnic si IT, șefi terminale, inspector resurse umane, fizicieni, ingineri si tehnicieni. Categoriile de venit sunt diferite, iar persoanele sunt de diferite vârste, femei si bărbați.

Din evaluare a reiesit faptul că salariații acorda o importanta majora salariului, condițiilor de munca, promovării, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unor responsabilități superioare și climatului organizațional. Salariații sunt mult mai interesați de recompensele financiare și de relațiile cu colegii decât de munca pe care o realizează si de posibilitățile de promovare. Din acest motiv, conducerea societății va trebui sa acorde o atenție ridicata nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional, pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate si realizarea unei munci cat mai productive.

Rezultatele obținute se pot explica și prin faptul ca cei mai mulți dintre salariați desfășoară o munca rutiniera, care nu necesita abilități managerial si creativitate.

Personalul cu funcții și studii de conducere ierarhizează într-un mod diferit factorii motivaționali, pentru ei fiind mai importanta munca în sine, promovarea și responsabilitățile superioare.

Deasemenea, s-a constatat ca în cadrul S. C. EURO NUCLEAR SECURITY SERVICES S.R.L. exista o corectitudine procedural legata de recompensele oferite salariaților, adică exista echitate între repartizarea sarcinilor și atribuțiilor, cerințele față de angajați și nivelul salarial.

Climatul organizațional din cadrul societății reflecta un stil democrat și permisiv, în sensul că se comunica delegarea sarcinilor într-o maniera care respecta demnitatea oamenilor și astfel, angajații nu resimt nemulțumire.

Pentru un mai bun management al carierei, va fi necesar adoptarea unui stil de conducere democrat/participative, în care salariații au posibilitatea de a participa activ în procesul de management, de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de munca, reducându-se astfel rezistenta salariaților la implementarea unor schimbări. În acest mod ar exista posibilitatea ca angajații sa dezvolte o motivație intrinseca pentru munca depusa și nu doar una extrinseca legata de salariu așa cum este în prezent. Satisfacția muncii este rezultatul diferenței dintre ceea ce salariatul obține ca recompensa a muncii si ceea ce estimează el ca ar trebui sa obțină.

Efectele satisfacției în munca pe plan comportamental pot fi remarcate și datorita absenteismului redus, o fluctuație de personal redusa, mai ales în condițiile actuale existente pe piața forței de munca, în care foarte multe societăți se confruntă cu aceste problem, dar mai ales cu criza financiară care apasă asupra economiei.

BIBLIOGRAFIE

Bălăneanu, Ancuța; Păduraru, Vasile – „Comunicarea organizațională și motivarea în muncă”; Editura Silvania, Zalău, 2004

Cornescu V., Bonciu C., “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, București, 2000.

Editura Rentrop & Straton ”Evaluarea angajaților și Criteriile de performanta conform Codului Muncii 2011”

R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997.

Nicoleta-Valentina, Florea, – “Auditul resurselor umane”, Editura C.H. Beck, București, 2013

Alexandra, Ionescu, -“ Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Editura Universitară, 2007

Horia, Pitariu – “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca și a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Editura Irecson,

Anexa nr.1

FISA DE AUTOEVALUARE

(pentru salariații care ocupă funcție de conducere )

Date generale

Autoevaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Descrierea succintă a contribuției proprii la realizarea obiectivelor compartimentelor coordonate, de a căror activitate este direct responsabil

(Descrieți succint acțiunile principale întreprinse și deciziile luate în vederea eficientizării activității compartimentului condus, îmbunătățirii performanței și realizării obiectivelor compartimentului coordonat, de a căror activitate este direct responsabil)

Anexa nr. 2

FISA DE EVALUARE

A ACTIVITĂȚII SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE CONDUCERE

1. Date generale

Propuneri privind evaluarea îndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Propuneri privind aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

3. Comentariile comisiei de evaluare

4. Calificativul de evaluare

4. Comentariile salariatului evaluat

5. Calificativul de evaluare revizuit (dacă este cazul)

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

Luare la cunoștință

Anexa nr. 2

FIȘĂ DE EVALUARE

A SALARIATULUI CARE OCUPĂ FUNCȚIE DE EXECUȚIE

1. Date generale

2. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

4. Calificativul de evaluare

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evaluării salariatului

6. Necesități de dezvoltare profesională a salariatului evaluat

7. Comentariile salariatului evaluat

8. Comentariile contrasemnatarului

Luare la cunoștință

BIBLIOGRAFIE

Bălăneanu, Ancuța; Păduraru, Vasile – „Comunicarea organizațională și motivarea în muncă”; Editura Silvania, Zalău, 2004

Cornescu V., Bonciu C., “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, București, 2000.

Editura Rentrop & Straton ”Evaluarea angajaților și Criteriile de performanta conform Codului Muncii

R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997.

Nicoleta-Valentina, Florea, – “Auditul resurselor umane”, Editura C.H. Beck, București, 2013

Alexandra, Ionescu, -“ Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Editura Universitară, 2007

Horia, Pitariu – “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca și a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane”, Editura Irecson,