Efectele negative ale comunicării interne informale asupra culturii organizaționale [603053]

Efectele negative ale comunicării interne informale asupra culturii organizaționale

1.1 Definirea conceptului de comunicare internă informală
„Structura informală reprezintă un model de relații ce sociale care se stabilesc spontan
(neorganizat) în cadrul organizațiilor.1” Este compusă din relațiile interpersoanele dintre
oameni din cadrul organizației. Componenta principală a structurii informale este grupul
informal, constituit spontan d intr-un număr de persoane care au în comun anumite
caracteris tici de natură psihosocială.
Comunicarea informală sau neoficială este întâlnită în interiorul grupurilor de lucru și
este specifică leadership -ului informal. Adesea grupurile informale au un lider informal,
diferit de cel oficial, care împrăștie zvonurile din organizație, le investe ște cu semnificații și le
orientează în avantajul său sub f orma unei acțiuni revendicative, dacă acest comportament îi
aduce un avantaj. Zvonurile reprezită convingeri neverificate, ce sunt răspândite pe o arie
largă, par credibile și pot distorsiona stabilitatea grupului. Acest tip de comunicare are și o
latură pozitivă deoarece ajută la coeziunea dintre membrii organizației, fiind și o modaliatate
de prop agare a valorilor organizației, fapt ce poate ajuta la difuzarea unei imagini pozitive sau
negative a organizației în exterior, prin mesajele trans mise de membrii organizației.
„[C]omunicarea informală (neoficială) – se manifestă mai ales prin zvonuri și bârfe,
care apar fie datorită ineficienței comunicării formale, fie ca urmare a informațiilor trunchiate
și ambigue care stârnesc curiozitatea. Comu nicarea informală intervine de obicei când cea
formală se află în stare necorespunzătoare, de cele mai multe ori din cauze subiective, care pot
conduce la ezitări, sau chiar la abținerea de la comunicare. ”2
Comunicarea informală are loc în cadrul întâlni rilor informale ale salariaților, cum ar
fi de exemplu, întâlnirile dintre grupuri și colegi la pauza de masă. Aceste întâlniri informale
sunt prilejuri prin care angajații organizației pot lega relații interpersonale, care contribuie la
coeziunea grupului , dar oferă și posibilitatea exprimării nemulțumirilor sau insatisfacțiilor în
raport cu sarcinile de lucru sau în raport cu alți angajați . Grupurile informale apar în cadrul
organizațiilor și din cauza nevoii de apart eneță și nevoii de securitate. Grupur ile formale și
cele informale coexistă în organizații, dar grupurile informale nu trebuie privite ca entități
distincte sau distructive, ele au funcții de facilitare a comunicării dintre angajați, creșterea
implicării emoționale a angajaților, fapt ce de termină și o creștere a satisfacției muncii.
„Între indivizi se instituie relații spontane și flexibile; dezvoltarea acestor a socieri
informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile și

1 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu; Managementul organizației ; Editura ALL
BECK, București, 2003 ; p.142, apud: W.J. Duncan, Management , House Business Division,
New York, Toronto, 1983, p.70 ;
2Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu; op. cit, p.247 ;

regulile formale. Grupurile informale au lideri, norme și rețele de comunicare tacite și
acceptate spontan.”3
Structurile interne informale din organizații sunt influențate și de structura fomală. În
interiorul sistemelor formale din organizații apar și sisteme informale, adică rețele informale
interdependente, iar amebele tipuri de sisteme, atât cel formal, cât și cel informal influențează
comportamentul organizațional.
Comunicarea internă informală poate fi înțeleasă și prin conceptul de comportament
organizațional. „Comportamentul organizațional ( organizational behaviour) acopreră o plajă
largă de activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțe legerea dinamicii de
grup, acceptarea și respecatarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care
aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.”4 Conceptul de comportament
organizațional aduce în prim plan ideea că organizația nu există doar prin prisma s tructurii
formale, iar un rol important îl constituie și structurile sociale în cadrul cărora oamenii
interacționează, satisfacți ile pe care aceștia le obțin nu sunt datorate numai activități i pe care o
întreprind, ci și interacțiun ilor sociale ce apar în timpul muncii.
Ideea de comportament organizațional a început odată cu cercetările efectuate de
psihologul George Elton Mayo și sociologul Fritz Roethlisberger, în anul 1924 în cadrul
uzinelor Hawthorne. Deși într -o primă fază scopul experimentului era acela de a studia relația
dintre condițiile de muncă și productivitate, rezultatul experimentului a indicat faptul că
relațiile sociale sunt m ai importante decât sistemul de salarizare. Aceste descoperiri au condus
la „înlocuirea conceptului taylorist de om economic ( un om motivat în primul rând de
interese economice) cu cel de om social ( un om motivat în primul rând de relațiile cu semenii
săi).” 5
1.2 Tipuri de comunicare organizațională
Comunicarea organizațională este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul
unor structuri organizatorice. Comunicarea organizațională reprezintă un proces de schimb de
mesaje între persoane sau grupuri ce aparțin diferitelor nivele ierar hice din cadrul organi zației.
În ceea ce privește comunicare dintr -o organizație, aceasta nu poate fi limitată doar la
structura formală și informală a grupurilor ce acționează în organizație. Comunicarea
organizațională poate fi clasificată în funcție de trei criterii: sensul comunicării, gradul de
oficializare, maniera de desfășurare.
În funcție de sensu l comunicării, aceasta poate fi: descendentă, ascendentă, laterală (pe
orizontală) sau încrucișată (în diagonală sau oblic).

3 Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional ,
Editura Comunicare.ro, București, 2005 , p.135;
4 Ibidem ,p.119;
5 Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării , Editura Trei,București, 2002,
pp.103 -104;

Comunicarea descendent ă și este întâlnită în cadrul stilurilor autoritare de
management, informația circulă de la vârful ierarhi ei spre bază. Comunicarea ascedentă
presupune un schimb d e informații dintre subordonați ș i superiori, iar adesea ia forma unor
discuții di recte în cadrul ședințelor sau întrunirilor profesionale. Comunicarea orală nu este
folosită numai în contexte formale, ci și în contexte informale.
Comunicarea laterală sau orizontală este caracterizată de faptul că fluxul
informațional este transmis între departamente aflate pe același nivel ierarhic pentru o mai
bună coordonare a ac tivităților dintre departamente. Ac est tip de comunicare poate genera și
disfuncționalități care conduc la conflicte între departamente , fapt datorat în special
competiției deoarece un grup se poate autoevalua în raport cu alte grupuri.
Comunicarea încrucișată (în diagonală sau oblic) este un tip de comunicare utilizat în
special în cadre informale în care angajații discută, un astfel de cadru poate fi constituit de
evenimentele organizate. În acest caz informațiile circulă între angajați fără a se mai ține cont
de posturile ocupate de aceșt ia.
În fun cție de gradul de oficializare, comunicarea organizațională poate fi formală sau
informală. Comunicarea formală reprezintă schimbul de informații absolut necesare pentru
realizarea obiectivelor organizației și este efectuată prin respecatrea liniilor ierarhice.
Comunicarea informală sau neodicială este întâlnită în interiorul grupurilor de lucru,
contribuie la coeziunea grupului și asi gură un cli mat de armonie, fiind totodată și un mijloc de
diseminare a valorilor organizaționale.
În funcție de maniera de desfășurare, comunicarea organizațională poate fi directă sau
indirectă. Comunicarea directă sau personală constă în schimbu l de mesaje față în față ș i
poate fi unilaterală în cazul în care ordinele sunt transmise fără a se solicita un răspuns din
partea grupu lui care primește informația , sau bilaterală în cazul în care apare feedback -ul.”Se
apreciază că cea mai eficientă, sigură și rapidă este comunicarea directă reciprocă, deoarece
asigură un climat favorabil desfășurării activității, bazat pe înțelegere și încredere reciprocă ”6
Comunicare indirectă sau impersonală este realizată prin utilizarea unor tehnologii precum
telefonul sau poșta electronică.
1.3 Comunicarea internă din perspectivă strategică
Determinarea situației comunicării dintr -o organizație se face prin audit care este o analiză
ce constă în observ area, analizarea și evaluarea situației comunicării și a modului de
funcționar e a organizației. „Auditul comunicării interne studiază situația comunicării interne,
evaluează imaginea internă și identifică așteptările salariaților.”7 Comunicarea internă are și o
dimensiune strategică deoarece este utilizată în organizații împreună cu dimensiunea formală
a comunicării. Comunicarea internă contribuie la construcția imaginii organizației prin faptul

6 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu; op. cit, p.247;
7Dumitru Constantinescu, Sorina Raula Gîrboveanu, Elena Dumitrașcu; Comunicare
organizațională; Editura Pro Universitaria; București, 2011 , p.289;

că angajații bine informați sunt mai motivați și sunt dispuși să transmită mesaje adecvate
conceptului organizațional. Pe parcursul desfășurării auditului comunicării inte rne sunt
analizate informațiile operaționale și motivatoare, barometrul climatulu i social și al imaginii
interne, iar factorii ce determină necesitatea auditului sunt: situația agravantă a climatului
social, absentismul, plecările personalului din organizație, scăderea productivității
organizației.
Auditul propriu -zis începe cu o anchetă preliminară ce presupune un studiu documentar ce
vizează trei componente: auditul existenței, auditul pertinenței și auditul percepției
salariaților. Auditul existenței presupune inventarierea și evaluarea instrume ntelor de
comunicare existente, iar această evaluare constă în a lista instrumentele de comunicare și a
aprecia eficacitatea acestora. Pertinența în ra port cu publicul ține cont de gradul de
receptivitatea acestuia față de diferitele mijloace de comunicare utilizate. Pertinența în raport
de obiective analizeaz ă capacitatea instrumentului de comunicare de a transmite mesajele
dorite în mod eficient și eficace.Auditul percepției salariaților presupune o interogare a
percepției acestora supra comunicării din cadrul organizației, astfel fiind stabilite așteptările
salariațiilor și gradul real de adeziune. Percepția salariaților poate fi evaluată în cadrul
auditului comunicării interne printr -o analiză a climatului social intern , care vizează aspecte
precum: cunoașterea organizației, imaginea și aprecierea generală a organizației, situația
comu nicării interne, încrederea în organizație și așteptările salariaților.
Comunicarea iternă vizează și obiective precum înțelegerea, circulația, comparare,
coeziunea și acțiu nea. Circulația presupune o bună transmitere a informației între angajați în
vederea unei mai bune coordonări a activităților. Comparararea presupune că fiecare angajat
poate să determine care este rolul său în organizație în cadrul îndeplinirii obiectivelor
acestei a. „Coeziuea definește un grup puternic, solid, solidar, coerent și eficace care
împărtășește aceleași valori și care aderă la aceleași obiective. Aceasta impune o identitate
comună (nume, simboluri, semnătură etc) și identificarea cu organizația.”8 Acest lucru
înseamnă că fiecare angajat trebuie să simtă că aparține organizației pentru a reuși să se
mobilizeze în vederea îndeplinirii acțiunilor impuse. Acțiunea este factorul care îi determină
pe salariați să acționeze și să fie responsabili în vederea atingerii obiectivelor .
Aceste obiective ale comunicării interne produc schimbări la trei niveluri: la nivelul
informației, al atitudinii și la nivelul ima ginii și comportamentului. La nivelul informației
schimbarea se produce prin sensibilizarea personalului cu privire la obiectivele organizației ,
existența unui sistem de comunicare eficient, implicarea fiecărui angajat în funcționarea
organizației. La nivelul atitudinii și imaginii impactul constă în crearea unei culturi comune
cu care membrii ei se identifică, constituirea spiritului de echipă și a coeziunii grupului și
stabilirea unui climat de încred ere. La niv elul comportamentului shimbările se produc prin
prevenirea conflictelor și implicarea personalului în luarea deciziilor.
În cadrul organizației există surse de conflict care pot conduce la o comunicare
problematică. Aceste conflicte pot apărea la nivel in terpersonal, intragrupal și intergrupal. La
nivel interpersonal conflictele se manifestă între două sau mai multe persoane, care pe rcep că

8 Ibidem , p.294

sunt în opoziție în ceea ce privește opin iile, valori le și atitudinile. La nivel interpersonal cel
mai frecvent conflict este cel de rol, care poartă denumirea de conflict de rol intersubiectiv și
se referă la concepția diferită a unor persoane cu privire la rolurile pe care le ocupă în cadrul
organizației și este generat de alterarea mecanismelor funcționale a rolurilor.
La nivel intrag rupal, conflictele pot apărea datorită unei lipse de coincidență între
structurile formale și informale și apare atunci când în organizație liderul formal și liderul
informal nu sunt una și acceași persoană, fapt ce poate genera neînțelegeri atât la nivelul
grupului, cât și între lideri. De asemenea, la nivel intra grupal conflictele mai pot apărea și din
cauza nerespectării normelor de grup, dezmembrării grupului în subgrupuri, sau din cauza
nepotrivirii dintre caract erele sociale ale membrilor grupului.
O comunicare internă ineficientă poate conduce și la conflicte la nivel intergrupal , cauzate de :
interde pendența activităților grupurilor; existența unor obiective diferite care nu pot fi
îndeplinite simultan în cadrul grupurilor ; percepții, atitudini și opinii diferite sau chiar opuse
ale grupurilor referitoare la același obiect -țintă; ambiguitatea activităților și a sarcinilor .