Efectele Culturii Asupra Leadershipului Si al Comportamentului Nonverbal

Deoarece societeatea noastra continua sa stabilieasca aliante cu organizatii de pe tot globul, a devenit obligatoriu si necesar sa intelegem caracteristicile si motivatiile altor culturi. Intr-un studiu realizat in 2001 de catre Ensari^si Murphi, a rezultat ca tarile au stabilite valori si credinte care produc unice combinatii culturale. Bazandu-ne pe aceste combinatii individuale, vom avea o afinitate de a prefera anumite tipuri de leaderi.

Pentru ca economia globala intervine si multe organizatii interactioneaza prin parteneriate, competiitii pentru clientii, intelegerea diferitelor valori, traditii si credinte ale acestora, a devenit un lucru important in negociere si comunicare. In majoritatea culturilor, comunicarea verbala, cat si nonverbala a unei viziuni este o prima caracteristica de attributing leadership. Organizatiile si leaderii care inteleg importanta sincronizarii comunicarii lor cu valorile si credintele implicate ale ‘’urmaritorilor” vor avea success. Valorile si credintele culturale sugereaza un tip favorit de leader.

In principal, pentru ca organizatiile multinationale sa aiba un leadership de success, intelegerea dimensiunilor culturii ale leadershipului este esentiala. In special, este importanta o prezentare a individului si prima impresie a audientei, potentiali ‘’urmaritori’’. Acestia sunt deobicei inclinati sa asocieze leadershipul cu persoanele care se prezinta intr-o maniera, verbala si nonverbala, in concordanta cu valorile lor cultural. Leaderi organizationali care nu sunt familiarizati cu interpretarea comunicarii nonverbale a ‘’urmaritorilor’’, ii vor conduce si pe altii la experiente dificile si vor fi ineficienti in rolurile lor de leaderi.

Intr-o economie globala, organizatiile vor trebui ori sa gaseasca paradigmele leadershipului care nu sunt legate cultural sau sa invete persoanele cum sa aiba un comportament cultural specific care sa fie acceptat. Acest lucru va duce la atribuirea si acceptarea unui individ ca leader. Pentru ca organizatiile sa aiba success, acestea trebuie sa induca incredere si sa recurga la valorilor si credintele necunoscute sau nefamiliarizate ale partilor. Succesul sau esecul organizatiilor care interactioneaza multicultural poate contribui la abilitatea de a construe relatii cu ajutorul comunicarii verbale sau nonverbal.

Importanta leadersipului intre culturi a devenit mai mare odata cu schimbarea modului de a face afaceri. Companiile multinationale, oganizatiile de comert international si globalizarea economiei toate duc la nevoia leaderilor din aceste organizatii, care au atributia de a motiva si comunica diferite culturi.

O organizatie de success va avea un leadership eficient, totusi, pentru aceasta, organizatiile trebuie sa inteleaga care sunt perceptiile si asteptarile ‘’urmaritorilor’’ in privinta comportamentului leaderului. Daca cultura joaca un rol in determinarea valorilor si aspiratiilor oamenilor, atunci intelegerea culturii va spori probabilitatea si eficienta unui leadership de success.

O parte a intelegerii unei culturi, nu este doar comunicarea verbala, ci si comunicarea nonverbal; intensitatea contactului vizualt, tipuri ale gesturilor mainilor, schimbarea tonalitatii vocii, sunt deasemena contingente culturale. Oricum, identificarea comportamentului nonverbal este universal cultural. Importanta legaturii dintre leadership si comunicarea nonverbal este influenta uneia pe care o are asupra celeilalte. Potentialii ‘’urmaritori’’evalueaza comportamentul nonverbal prin intermediul interactiunilor.

In urma unui studiu realizat s-au analizat efectele comunicari si leadershipul charismatic, cat si comportamentele nonverbal. In leadershipul charismatic, leaderii isi evalueaza mediul, formuleaza, comunica si implementeaza viziuni. ‘’Urmaritorii’’ asociaza modelul de leadership carismatic atunci cand valorile si credintele lor se aliniaza cu postura individului ca leader.

Autorul House (1977) a realizat o teorie a leadershipului charismatic si o serie de propozitii pentru a descrie relatia si rezultatele dintre un leader charismatic si ‘’urmaritorii’’ sai. Caracteristicile si aspectele comportamentului care apar, sunt luate ca fiind credinte similare intre leader si ’’urmaritor’’, afectiune, ascultare si acceptare de catre ’’urmaritorii’’ leaderului , sporiresc legaturi emotionale pentru atingerea obiectivelor si un posibil sens de indeplinire sau contribuire. Acelasi autor a descoperit faptul ca literatura de specialitate ii atribuie leadershipului carismatic trei caracteristici personale leaderilor care au efecte carismatice precum: un nivel extrem de inalt de incredere in sine, dominanta si o puternica convingere in credintele sale ,orale. Leaderii care comunica simultam conform unor inalte asteptari si convingeri in ’’urmaritorii’’ lor, sunt mai predispusi sa aiba ’’urmaritori’’ care accepta obiectivele leaderilor si cred ca ei contribui la atingerea obiectivelor si este posibil sa aiba ’’urmaritori’’ care se straduiesc sa gaseasca standarde de performanta specifice. P 20

O teorie extinsa a lui House (1977) a leadershipului carismatic a fost realizata pentru a evidentia mai multe aspecte ale mediului inconjurator, relatia emotionala dintre leader si ’’urmaritor’’ si emotii extreme potentiale. Leaderul transformational este o persoana creativa si increzatoare in fortele proprii, o persoana care ne inspira sa ne atingem telurile.

Exista trei elemente principale care descriu un leader transformational: motivatia inspirationala(carisma), opinie individualizata si stimulare intelectuala.

O componenta inspirationala a leadershipului transformational cuprinde abilitatea leaderului de a starni si a spori motivatia ’’urmaritorilor’’.

Ca o consecinta a increderii in sine, a absentei conflictului intern, a determinarii si a abilitatilor necesare, leaderii vor fi foarte stimati de catre ’’urmaritorii’’ lor. Leaderul isi inspira ’’urmaritorii’’ sa isi depaseasca limitele cu ajutorul valorilor lor, sa isi construiasca o incredere in sine puternica si sa se identifice cu nevoile si credintele lor. ’’Urmaritorii’’ in schimba cauta sa se identifice si sa isi imite leaderii in actiunile lor.

O alta componenta a leadersipului transformational este opinia individualizata(proprie). Aceasta presupune sfatuirea, ajutorul, sustinerea si incurajarea dezvoltarii personale a subordonatilor de catre leaderi. Leaderii aloca resurse pentru succesul ’’urmaritorilor’’, le permite acestora sa aiba o anumita responsabilitate si le dau feedback. ’’Urmaritorii’’ in acest caz, apreciaza increderea pe care le-o daruiesc leaderii si sunt multumiti de abilitatea acestora de a le fi mentor si de a-i ajuta sa aiba succes.

A treia componenta a leadershipului transformational este stimularea intelectuala. Acest tip de leader transformational este usor diferit de ceilalti doi. Leaderii isi folosesc intelectul pentru a stimula noi idei pentru a-i indruma pe urmaritori. Acest model presupune stimularea si schimbarea ’’urmaritorilor’’ cu privire la problemele de constiinta si de rezolvarea a acestora, a gandurilor si a imaginatiei, a credintelor si a valorilor, in detrimentul starnirii si schimbarii in actiune imediata.

Aceste trei componente dau aspect leadershipului transformational. Insa, nu toate aceste trei componente sunt necesare pentru leadershipul transformational; un leader poate folosi pe rand aceste componente sau sa nu foloseasca una dintre ele deloc. Leaderii transformationali prezinta in mod cert greseli pentru ca ’’urmaritorii’’ sa le inteleaga, sa le proceseze si ca apoi sa actioneze in cauza. Acest tip de leaderi nu sunt neaparat carismatici, insa leaderii carismatici sunt transformationali. Carisma este un ingredient necesar a leadershipului transformational, dar ea singura nu este suficienta pentru procesul transformational.

https://books.google.ro/books?id=qqzu6UGRVhAC&pg=PA2&dq=nonverbal+communication+in+organizations&hl=ro&sa=X&ei=vg3SVPu0Osn2UsXtg9gP&ved=0CEsQ6AEwBQ#v=onepage&q&f=false

Leadershipul si comunicarea nonverbala

Comunicarea verbala este sporita prin comunicarea nonverbala. Intr-un studiu realizat de Cherulnik et al.(2001) au fost analizate efectele replicilor nonverbale ale leaderilor si s-a descoperit ca fiind ’’contagioase’’. Urmaritorii vor avea tendinta sa imite comportamentul leaderilor si sa raspunda la expresiile fetei. Un leader carismatic prezinta o persoanlitate puternica, une pe care ’’urmaritorii’’vor vrea sa o imite prin prezentarea unei idei, verbal sau nonverbal, care se focuseaza pe valorile principale ale ’’urmaritorilor’’ lui. Prin intermediul modurilor expresive de actiune ambele, verbale si nonverbale, leaderii isi comunica convingerile, increderea in sine si dedicarea cu scopul de a da credibilitate la ceea ce preconizeaza ei.

Un element importantat in leadershipul transformational este abilitatea de a ’’citi’’ emotiile ’’urmaritorilor’’si de le manageria pe a le sale. In leadershipul autentic, sentimentele sunt redate prin intermediul comportamentului nonverbal al vocii, fetei si al corpului. O cheie importanta in construirea unei conexiuni intre leader-’’urmaritor’’, o parte cruciala a leadershipului transformational este abilitatea de a intelege si de a citi emotiile pentru feedback cu prin intermediul comportamendului nonverbal. Capacitatea de a reactiona la comunicarea nonverbala si de a stabili raspunsuri emotionale, va ajuta sa creeze perceptia ’’urmaritorului’’ cu privire la leadershipul transformational.

Leaderii sunt constienti de limajul corpului, de expresiile fetei si de efectele pe care le au asupra ’’urmaritorilor’’. Atunci cand se creaza o imagine carismatica, modul cum leaderii spun ceea ce spun, poate fi uneori la fel de important sau chiar mai important decat ceea ce spun. Leaderii carismatici isi dirijeaza prezentarea pentru a targeta audienta verbal, nonverbal pentru a stabili o performnta carismatica inalta.

Gardner (2003) considera ca ’’urmaritorii’’ asociaza leadershipul carismatic cu persoane care afiseaza o un mod puternic de distribuire a informatiei indiferent de context. Modul puternic de distribuire a informatiei este carracterizat prin mentinerea contactului vizual, expunerea unei fluente vocale, prin folosirea expresiilor fetei si printr-o gesticulare dinamica a mainilor. Modul slab de distribuire a vocii este caracterizat prin monotonie in voce, prin distragere in timpul vorbirii si foarte putin contact vizual.

Expresivitatea emotionala este abilitatea leaderilor de a-si folosi trasaturile faciale, manipularea vocii si miscarile corpului in scopul de a induce emotii audientei. (Groves, 2005). Persoanele care sunt constiente de efctele comportamentului nonverbal pe care il afiseaza sunt capabile sa influenteze ’’urmaritorii’’ mult mai eficient.

Conform autorilor de specialitate, este foarte importanta crearea si comunicarea unei viziuni ca parte componenta a leadersipului carismatic/transformational. Sunt foarte importante abilitatile de comunicare emotionala ale speackerilor pentru a se identifica mai bine cu audienta si de a empatiza cu aceasta.

‘’Urmaritorii’’ vor asocia comportamentul nonverbal cu prototipuri implicite de leadership. Nu exista atribute asociate leadershipului care se bazeaza doar pe comunicarea verbala si pe actiuni, ci si comportamente nonverbale care dau valoare comunicarii. Leadershipul carismatic este bazat pe o legatura emotional intre leader si ‘’urmaritor’’. Intelegerea subconstientului si descifrarea comportamentului nonverbal intareste aceasta legatura. Comportamentul nonverbal este afisat de un leader carismatic care stie sa distinga aceasta forma de leadership versus altele pentru a spori nivelul de performanta al ‘’urmaritorilor’’. Nu doar viziunea prin cuvinte este un element crucial al leadershipului carismatic, cat si ‘’livrarea’’ acelei viziuni. Contactul visual, vocea si miscarile corpului, confera atitudini si emotii, care sunt preluate de receptor si folosite pentru a decide daca individual castiga statutul de leader sau nu.

Cultura

In studiul lui Hofstede (1984) au fost analizate valorile si credintele unor personae din diferite societati, iar de aici rezultand patru diviziuni clare care descriu valorile si normele acceptate de societati. Cele patru dimensiuni care sunt considerate aici relevante pentru niste probleme fundamentale, care fac fata oricarei societati umane, unde pentru fiecare societate in parte s-au gasit raspunsuri diferite. Aceste dimensiuni fiind: modalitati diferite de a structura organizatia, diferite modalitati de motivare a personalului din organizatii, different issues people and organizations face within society. Intr-un studiu ulterior daugandu-se si o a patra dimensiune, aceea fiind orientarea pe termen lung.

Puterea distantei este o dimensiune care defineste atitudinea unei culture cu respect fata de autoritate, separarea puterii si urmarea ordinelor necontestat. Societatile cu un index scazut au tendinta sa nu le fie teama de superiori sau leader, mergand pe principiul ca pentru a schimba un sistem social este de a reclasa puterea, toti ar trebui sa fie independent si cooperarea dintre puteri sa fie bazata pe solidaritate. (Hofstede, 1984)

Egalitatea este accentuata. In culturile unde puterea distantei este scazuta, se pune accent pe recompensa, legitimitate si pe expertul in putere.

Tarile care au o mare putere a indexului distantei, au tendinta sa creada in diferente de origine si nivele de putere sau loc in societate. Cei care detin puterea au privilegii, superiorii ii considera pe subordonati ca fiind diferiti de ei si unii oameni sunt posibile amenintari celor cu putere si rareori pot fi de incredere.

In urma unor studii realizate privind speechul conversational, au fost analizate efectele contactului visual direct, gesturile si inflexiunile vocii.

Un studiu realizat in 1975 de catre Gitter, Black si Fishman, a urmarit rasa, genul si comunicarea nonverbala pentru perceptia leadershipului. Pentru studiu a fost utilizat un speacker care a fost inregistart video pentru manipularea unor indivizi. A fost folosita o forma a comunicarii verbale puternica versus una slaba, cat si a celei nonverbale. Versiunea puternica presupunea repetarea speechului ca un leader, folosind vocea si gesturile. Versiunea slaba presupunea citirea aceluiasi speech, dar ca ‘’urmaritor’’, varying aceeasi replica nonverbal. Acest studiu nu a realizat un raport cu diferente semnificative in comportamentul nonverbal al prezentarii dintre leader si ‘’urmaritor’’. Rezultatele acestui studiu dezvaluie ce combinatii de comportament produc o puternica atributie a leadershipului si daca sunt diferente bazate pe cultura.

Studiul lui Gitter et al.(1975) a identificat un principal efect si un factor puternic, ca fiid comunicarea nonverbala. A mai reiesit faptul ca o comunicare nonverbala puternica duce la perceperea unui om intelligent, in timp ce o comunicare nonverbala slaba duce la idea de persoana draguta si de empatizare. Studiul a mai aratat si faptul ca un efect puternic il are comunicarea nonverbala in detrimentul comunicarii verbale.

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede’s (1984) au fost folosite pentru a defini compozitia a diferite tari. Cele patru dimensiuni sunt:

Puterea distantei;

Individualizarea;

Masculinitatea;

Evitarea incertitudinii

Acestea sunt folosite pentru a descrie valorile si credintele populatiei unei tari, pentru a furniza o constructive masurabila in scopul compararii tarilor intre ele.

Autorii Druckman, Rozell si Baxter (1982) se refera la impresiile privind oportunitatile de management in intelegerea variilor efecte pe care le are comportamentul nonverbal in interpretarea atributiilor si a calitatii indivizilor. De aceea ar trebui pus accentul si pe aspectele culturale. Cercetarea de asemenea a aratat si faptul ca emotiile sunt universale si identificabile in toate culturile, emotiile permise de o cultura sa fie aratate pot fi diferite. Aceste ’’reguli de aratat”(Ekman, 1978) sunt legaturi culturale si sunt invatate pe parcursul copilariei.

Koopman et al. (1999) au descoperit faptul ca leadershipul preferat difera in functie de cultura. In majoritatea tarilor chestionate de acestia a fost ales leadershipul carismatic, leadershipul bazat pe valori si leadershipul orientat pe echipa ca forme poztive pentru un leadership eficient. Este inca necunoscut daca comprtamentul indivizilor din diferite tari conduce la atributii similare de leadership.