Efectele Comunicarii Interne Asupra Performantelor
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Efectele comunicării interne asupra performanțelor
angajaților în cadrul serviciilor medicale. Studiu de caz
Cuprins
Introducere
Comunicarea internă. Concepte teoretice
1.Comunicarea într-o organizație. Rolul acesteia
I. 2. Comunicarea internă. Aspecte fundamentale
I. 3. Tipuri de comunicare
I. 4. Canale de comunicare
I. 5. Bariere în comunicare
I. 6. Efectele comunicării asupra angajaților
Capitolul II. Perfomanța angajaților în cadrul sistemului medical
II. 1. Managementul performanței
II. 2. Motivare și satisfacție în organizații
II. 3. Stresul și organizația
II. 4. Evaluarea performanțelor
Capitolul III. Studiu de caz în Hyperclinica MedLife
III. 1. Prezentarea organizației
III. 2. Ipoteze de lucru
III. 3. Prezentare metodă
III. 4. Instrumente de cercetare
III. 5. Interpretarea rezultatelor
III. 6. Concluzii
Capitolul IV. Observații și concluzii
Bibliografie
Anexa A
Anexa B
INTRODUCERE
Acest studiu de caz a fost făcut în sistemul medical MedLife, din București. Hyperclinica este una dintre cele mai cunoscute din , fiind înființată acum câțiva ani, și câștigându-și notorietate, prin performanța cu care tratează problemele și a aparaturii avansate pe care o folosește în tratarea pacienților.
Filialele din capitală, împreună cu celelalte clinici din au în total, câteva sute de angajați. Angajații de aici, sunt în marea lor majoritate oameni de vârstă medie, care au acumulat experiență și care le oferă pacienților calitate în ceea ce privește analizele și diagnosticul. De asemenea, locul are și doctori licențiați, aceștia fiind recrutați din rândul celor mai buni.
Sistemul medical MedLife are câteva departamente prin care este susținută activitatea angajaților din clinicile private. Acestea sunt: Departamentul de Relații Publice, Departamentul de Administrație, Departamentul de Resurse Umane, Departamentul de Marketing. Angajații de aici, reprezintă hyperclinica în sistemele media și fac alegerile necesare pentru ca aceasta să se dezvolte corespunzător și să țină pasul cu concurența, precum și de a-și forma o imagine pozitivă în societate.
Motivul pentru care am scris această lucrare a fost acela de a întelege mai bine ce efect are comunicarea internă într-o organizație, cum îi motivează pe angajați și ce rezultate au aceștia, având la bază o comunicare eficientă.
Comunicarea a fost dintotdeauna o parte importantă în sistemele cunoscute și de succes, precum și în sistemele care s-au remarcat mai puțin. Feedback-ul pune bazele unei companii și o poate înălța, dar la fel de bine, dacă aceasta nu există, o poate duce la faliment. Am căutat răspunsuri cu privire la rolul acesteia, la modul în care influențează și motivează angajații, la modul în care aceasta are loc și dacă este practicată peste tot, dacă se remarcă în imaginea promovată de organizație. Apoi, am fost implicată într-o astfel de organizație, am văzut ce înseamnă să comunici, ce înseamnă să ai o echipă și cum stau lucrurile în interior. M-am apucat să citesc cărți și numeroase articole despre comunicarea internă. Astfel, având o bază de cunoștințe datorată experiențelor pe le-am avut și o bază de date aflată din cărți și articole, m-am hotărât să scriu această lucrare.
Comunicarea internă într-o organizație, o marchează într-un mod pozitiv sau negativ, provocând uneori dezechilibru la nivelul companiei. Comunicarea este puternic resimțită de acea companie, dar și de societate. Aceasta poate fi greu de controlat. Deși cei din afară nu văd ce se întâmplă în interiorul organizației, aceasta are rezonanță și în reflectarea imginii companiei respective.
Am remarcat că aceasta are un impact foarte mare asupra desfășurării activităților zilnice dintr-o organizație, influențând modul în care se iau deciziile. Dacă nu există comunicare și feedback-ul este greoi, acțiunile devin la fel, lucrurile mișcându-se într-un ritm anevoios iar apoi ajungându-se inevitabil la un sfârșit. În sens contrar, o echipă eficientă pune organizația pe roate și destinde atmosfera, angajații fiind prietenoși dar și
cu activitățile la zi.
În această hyperclinică, unde mi-am efectuat stagiul de practică, am fost primită cu brațele deschise de o echipă tânără care m-a ajutat la tot pasul și a fost alături de mine cu îndrumări și recomandări.
Membrii sistemului medical MedLife sunt uniți și participă activ la înfăptuirea chestiunilor zilnice, necesare pentru buna funcționare a sistemului.
Strategia de comunicare internă atât în organizație, cât și în general pune accentul: pe informare, motivare, control și recompensare.
Eu am preferat să prezint efectele comunicării interne asupra performanței angajaților, în 4 părți, după 4 criterii: etapa cu privire la comunicarea propriu-zisă, apoi etapa legată de motivarea angajaților spre performanță și cum influențează comunicarea acest lucru, etapa a treia în care voi prezenta modul în care aceasta s-a desfășurat la MedLife iar în a patra etapă, reprezentarea organizației și concluziile. Astfel, pornind de la această clasificare, am descris comunicarea în sensul cel mai amplu al folosirii ei, făcând o paralelă cu sistemul medical MedLife. Am prezentat unele dintre obiceiurile din organizație și modul în care acestea influențează comunicarea interna. Iar în ultimul capitol, am redactat încheierea și concluziile la care am ajuns făcând această cercetare.
Capitolul I
Comunicarea. Concepte teoretice
1.Comunicarea într-o organizație. Rolul acesteia.
Comunicarea reprezintă una dintre componentele esențiale ale vieții, fiind prezentă în toate domeniile, fără aceasta, neputându-ne descurca. Comunicarea nu are o definiție care să cuprindă tot ceea ce are legatură cu ea, însă în mare, aceasta transmite informații și se realizează între emițător și receptor. De comunicare, depind structuri importante ale vieții, precum societatea, viața personală și cariera. Apoi, comunicarea ajută la închegarea prieteniilor, la dezvoltarea relațiilor, atât într-un mod informal cât și formal. Fără comunicare nu se pot realiza afaceri, nu se pot lua decizii, nu poate funcționa nimic.
Astăzi , tot mai multe organizații depind de comunicare pentru succesul lor , de când un sistem de comunicare bine organizat s-a dovedit a fi un factor important în stimularea satisfacției angajatului în cadrul organizațiilor.
Scopul acestei lucrări este de a evalua comunicarea organizațională și impactul acesteia asupra satisfacției angajatilor la locul de muncă.
Funcționarea și supraviețuirea unei organizații medicale, se bazează, în mod fundamental, pe relațiile eficiente între indivizi, grupuri și cei care apelează la serviciile medicale. Prin comunicare, angajații își coordonează activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a decizilor și rezolvare a problemelor.
În orice organizație, oamenii sunt interdependenți, cât timp performanța individuală afectează și este afectată de performanța altora. Interdependent necesită coordonarea activităților prin asigurarea mijloacelor care vor duce la îndeplinirea obiectivelor organizației, iar coordonarea implică comunicare.
Prin comunicare, indivizii sunt puși la curent cu ce se întâmplă în hyperclinică, care sunt noutățile, cum este aceasta văzută de către cei care apelează la serviciile ei și ce reprezintă.
Comunicarea organizațională constă în transferul de informații între membrii unei organizații, precum și înțelegerea corectă a mesajului conținut de informații.
În ultimii ani, mulți cercetători au susținut că angajamentul muncitorilor la locul de muncă reprezintă rezultatul satisfacției lucrătorilor în acest mediu. Comunicarea organizațională este un proces care permite grupurilor și partenerilor de a învăța unii de la alții să își coordoneze sarcinile, și își ajută grupul să dezvolte și să mențină o relație viabilă. În abordarea construcționistă socială, comunicarea organizațională poate fi definită ca modalitatea limbii folosite pentru a crea diferite tipuri de structuri sociale, cum ar fi relații, echipe, și rețele. Comunicarea organizațională este legată de angajamentul organizațional în mai multe moduri. Organizarea comunicării eficiente duce la angajamentul organizațional pentru managementul calității totale și comunicarea organizațională eficientă este cheia pentru satisfacția angajaților. Literatura de specialitate existentă, sugerează faptul că o comunicare eficientă între manageri și angajați ajuta probabilitatea îmbunătățirii organizației de a fi de succes.
Rolul comunicării într-un sistem medical este foarte important. În primul rând, comunicarea în interiorul acesteia are un rol esențial legată de funcționarea și dezvoltarea în domeniul medical, precum și pentru buna desfășurare a activităților zilnice. Fără aceasta, activitățile nu s-ar mai rezolva atât de repede, nu ar mai fi la fel de bine cotate, iar lucrurile ar merge mult mai greu. În al doilea rând, comunicarea este vitală pentru ca totul să meargă bine. De ea depind toate deciziile și imaginea pe care și-o creează hyperclinica. Dacă în interiorul organizației, comunicarea este precoce, acest lucru se va reflecta și în exterior și va spori nesiguranța algerii acesteia de către pacienți. De asemenea, o comunicare internă eficientă duce la motivarea personalului, a angajaților, acest lucru stimulându-i, iar munca lor ieșind la iveală și mai mult.
O comunicare eficientă ar produce o identitate corporativă de coeziune prin creșterea cunoștințelor angajaților despre filosofia generală a organizației lor și a direcției strategice, iar acest lucru aduce satisfacție angajaților. Angajații ar fi mulțumiti cu organizația în cazul în care există un feedback pozitiv atât implicând manageri pe linie verticală și angajați, cât și orizontal, și un stil participativ de management utilizate de către superiorii din organizații.
2. Comunicarea internă. Aspecte fundamentale.
Mediul organizational se compune din mediul intern si cel extern. În cele ce urmează se prezintă unele dimensiuni importante ale celor doua categorii: intern, cu accente asupra celui extern.
Comunicarea din interiorul organizației se bazează pe o serie de obiective, după care se ghidează în demersul ei, ajutând la creșterea performanței angajaților, și implicit, a organizației.
Dupa cum spune George Moldoveanu în lucrarea sa “Analiza organizațională”, mediul intern se caracterizează prin capabilitățile generale influențate de cele generale și cele funcționale.
Capabilitatea managerială, funcțională și generală, conturează mediul intern. Cea managerială asigură adaptarea organizației la mediul din care aceasta face parte. Capabilitatea funcțională este data de articularea funcțiunilor organizaționale care permit atingerea scopurilor în mod eficient iar cea generală este dată de combinația dintre capabilitatea managerială și cea funcțională.
Comunicarea nu poate lipsi din nicio organizație, pentru că aceasta stă la baza relațiilor de colaborare între angajați și parteneri.
Comunicarea este necesară, deoarece: activitatea de conducere se poate desfășura cu o eficacitate superioară, contribuie la o mai bună definire și cunoaștere a oamenilor, sporește motivația și implicit satisfacția muncii, crește încrederea angajaților în organizație, se îmbunatățește relația și capacitatea de înțelegere între conducător și subordonat, între angajații situați pe același nivel ierarhic, sau între aceștia și persoane din afara organizației.
Foarte importară adaptarea organizației la mediul din care aceasta face parte. Capabilitatea funcțională este data de articularea funcțiunilor organizaționale care permit atingerea scopurilor în mod eficient iar cea generală este dată de combinația dintre capabilitatea managerială și cea funcțională.
Comunicarea nu poate lipsi din nicio organizație, pentru că aceasta stă la baza relațiilor de colaborare între angajați și parteneri.
Comunicarea este necesară, deoarece: activitatea de conducere se poate desfășura cu o eficacitate superioară, contribuie la o mai bună definire și cunoaștere a oamenilor, sporește motivația și implicit satisfacția muncii, crește încrederea angajaților în organizație, se îmbunatățește relația și capacitatea de înțelegere între conducător și subordonat, între angajații situați pe același nivel ierarhic, sau între aceștia și persoane din afara organizației.
Foarte importantă este comunicarea între departamentele organizației. Pentru ca totul să meargă bine, acestea trebuie să țina legătura constant. Pentru informarea în legătură cu schimbările ce au avut loc în organizație, Departamentul de Resurse Umane trebuie să le comunice celorlalte. Pentru a obține materiale necesare pentru parteneri media, Departamentul de Relații Publice trebuie să comunice cu Departamentul de Marketing; pentru a lucra la site, Departamentul de Web Development trebuie să colaboreze cu celelalte departamente. Pentru a redacta comunicatele de presă, articolele, postările, Departamentele de Media și Marketing trebuie să comunice cu Departamentul de Relații Publice, etc.
Prin comunicare internă, în același timp, se realizează construirea identității organizației, a culturii acesteia compusă din valori și tradiții, elemente importante ale organizației, fără de care aceasta nu fi ceea ce este și nici nu poate progresa. Cu ajutorul acestora, organizația se poate promova și evolua.
Comunicarea internă ajută și la rezolvarea problemelor membrilor din organizație, la alegerea strategiei pentru a coordona activitatea celor din organizație și de a trece mai ușor peste perioada de stress din viața organizației. De asemenea, comunicarea la nivelul organizației are și rol de liant social.
Calitatea relațiilor sociale de la locul de muncă – “capitalul social” – are o enormă importanță, nu numai datorită nevoii generale de colegialitate, ci, totodată, datorită faptului că relațiile de cooperare sunt esențiale pentru performanță și pentru sentimentul împlinirii.
I. 3. Tipuri de comunicare
Pe lângă comunicarea internă, cea externă, este, de asemenea, foarte importantă. Aceasta este legată de relațiile organizației cu furnizorii, cu clienții, parteneriatele, cu concurența etc. Aceasta pune accentul pe conturarea unei imaginii pozitive, care să aibă rezonanță și care să atragă cât mai multă lume. Comunicarea externă este legată de modul în care organizația interacționează cu ceilalți, deciziile pe care le iau la nivelul acesteia, privind parteneriatele, proiectele și dezvoltarea ei.
Mai întâlnim și perchea formal-informal. Tot ce se referă la activități și sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicare informală.
Alte tipuri de comunicare într-un sistem medical, dar și în general sunt reprezintate de: comunicarea formală vs. informală. Acestea sunt întâlnite des, dar încă nu s-a ajuns la o distincție clară între ele. Totuși, acestea se diferențiază prin actvitățile pe care le au la bază.
Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. De asemenea, există două direcții de comunicare (verticală și orizontală) iar în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă și ascendentă. Rețelele de comunicare formală presupun transmiterea de informații între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) și între departamente și poziții similare (comunicarea orizontală)
Tot în “Comunicarea internă în organizații”, sunt subliniate două sensuri de comunicare: comunicarea verticală descendentă (comunicarea managerială) care îi are pe manageri drept emițători și este îndreptată către nivelurile inferioare, și comunicarea ascendentă care este îndreptată dinspre angajați spre manageri, atunci când se dau informații despre punerea în practică a deciziilor, despre îndeplinirea sarcinilor și despre activitățile desfășurate.
În organizațiile eficiente, comunicarea managerială are ca scop și motivarea angajaților și susținerea performanței prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice identității colective.
Comunicarea pe orizontală se desfășoară între angajați cu poziții similare sau între departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordomarea activităților individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor.
I. 4. Canale de comunicare
Toate aceste tipuri de comunicare se transmit însă, prin niște canale bine stabilite în funcție de natura acesteia.
Comunicarea orală între angajații, de pildă, construiește atmosfera din organizație. În clinica MedLife, atmosfera este o parte importantă, prin ea se conturează relațiile de amiciție dintre angajați și stă la baza activităților desfășurate de aceștia. Dacă atmosfera este una degajată, performanța angajaților va fi mult mai mare iar aceștia vor putea lucra mai bine în echipă, activitatea în grup fiind un lucru important într-o clinică. În sens contrar, într-o atmosferă tensionată, eficiența acestora ar fi mai scăzută iar comunicarea în echipă mult mai precoce.
Mai există și comunicarea orală mediată care se realizează prin intermediul mijloacelor de comunicare cum ar fi telefonul, interfonul sau al altor mijloace avansate de comunicare cum ar fi Skype etc.
Comunicarea scrisă este de asemenea, una dintre cele mai utilizate metode în transmiterea informațiilor din clinică, care se realizează începând cu foaia de prezență, hârtii înmânate până la intranet sau mail-urile date în fiecare zi. Este foarte important să se țină o statistică a evenimentelor în dosare, de aceea numeroase hârtii circulă între departamente, informațiile ajungând la toată lumea.
În organizația MedLife se obișnuiește să se scoată o broșură la fiecare două săptămâni, aceasta fiind împărțită angajaților, ca aceștia să nu rateze vreun eveniment sau să nu știe de proiectele în care este implicată aceasta. În broșură sunt trecute toate acțiunile luate de clinică, topul celor mai buni angajați din acele două săptămâni, proiectele în desfășurare și noile modificări intervenite în sistem.
Mai sunt și alte canale care se folosesc de obicei într-o organizație, cum ar fi panourile cu afișaj electronic, radiourile interne, instalațiile pentru teleconferințe moda jurnalelor de întreprindere e tot mai prezentă, că discuțiile informale se fac mai cu efect prin viu grai decît pe messenger, că fișierele sunt de mare succes (și cele oficiale, unde apar informații provenind de la eșaloanele superioare, și cele neoficiale, menite să dea oricui posibilitatea să pună mesaje pentru oricine altcineva.
Așadar, putem folosi toate aceste tipuri de comunicare și de canale de comunicare disponibile pentru a promova comunicarea internă și pentru a ajunge la menținerea unui echilibru în comunicare.
I. 5. Bariere în comunicare
Chiar dacă sunt numeroase moduri prin care angajații pot comunica între ei, se pot ivi și neînțelegeri. Aceștia pot fi înțeleși greșit și pot crea, prin ceea ce spun, o atmosferă total diferită față de cea pe care vor să o creeze.
Funcționarea eficace a sistemului de comunicații este adesea influențată de apariția și manifestarea a numeroase bariere. Ele își au originea în caracteristicile psihologice ale emițătorului și receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspirațiile și motivațiile acestora, precum și de caracteristicile situațiilor concrete în care se derulează comunicarea.
Din cauza numărului mare de angajați, comunicarea poate fi interpretată greșit, prin varietatea de înțelesuri pe care le-o pot atribui angajații. De aici, ies la iveală aceste bariere, care pot pune în pericol relația dintre colegi.
În opinia majorității specialiștilor, cele mai semnificative bariere comunicaționale se referă la:
1. bariera de limbaj, exprimare. Aceasta constă în folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare folosit (gesturi, expresia feței, poziția corpului etc.) sau în incapacitatea emițătorului de a-și stăpâni emoțiile in transmiterea mesajului informațional.
bariere de recepție – constă în ignorarea informațiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaștem, evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emițătorul) de transmitere a mesajului.
bariere contextuale – perceperea diferită a mesajelor.
bariere mixte – discernarea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificație redusă sau nulă.
Bariera de statut poate reprezenta un alt inconvenient în comunicarea cu ceilalți. “Statutul reprezintă o poziție socială reperabilă în mod obiectiv, că el se prezintă ca element central al unui sistem ierarhizat și că este unul dintre constituienții identității sociale și ai imaginii de sine”.
Așadar “barierele în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj”. Acestea provin de la dificultăți de exprimare, utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze, diferențele între pregătirea emițătorului și receptorului (bariere de limbaj), bariere datorate poziției emițătorului sau receptorului au drept cauze: imaginea pe care o are emițătorul și receptorul despre sine și despre receptor, existența presupunerilor, exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător, lipsa de atenție în receptarea mesajului, concluzii grăbite asupra conținutului mesajului, lipsa de interes a receptorului față de mesaj, rutina în procesul de comunicare (bariere de percepție), dificultatea de a se auzi, zgomotul distorsioneaza mesajul (bariere de mediu).
Mai pot interveni și bariere manageriale. Acestea pleacă de la modul în care managerii aleg să pună în lumină comunicarea.
Managerul de tip dictator nu va promova comunicarea în organizație. El are putere supremă și nu îl interesează ideile celorlalți chiar dacă acestea sunt bune. Acesta va crea mai multă tensiune și nu va fi interesat de realizarea unei structuri corecte a organizației. El nu vede valoarea comunicării interne. Îl interesează doar să fie ascultat și să se mențină în poziția de șef. Acest lucru creează o barieră managerială între el și angajații aceștia supunându-se deciziilor luate de el, și respectându-le în totalitate.
Mai există un tip de manager care pune o barieră managerială. Pentru el orice idee este binevenită și totul este bine cum decid angajații. Acesta reprezintă tipul anarhist căreia îi este indiferent modul în care funcționează lucrul în echipă și lasă pe fiecare să facă ce vrea. Se creează o barieră deoarece fiecare crede că are dreptate și își face treaba după cum gândește.
Toate aceste bariere îngreunează comunicarea într-o organizație iar angajații se descurcă mult mai greu în ceea ce privește munca pe care o au de terminat.
I. 6. Efectele comunicării asupra angajaților.
Chiar dacă se întâlnesc numeroase bariere de comunicare, comunicatorul le înlătură. Acesta reprezintă tipul modern de manager care instituie cadre corecte ale comunicării și care stabilește și norme de comunicare, ca în spațiul public. Angajații au dreptul de a-și spune părerea, de a-și expune ideile și cele mai interesante vor fi luate în considerare. Fiecare are dreptul să le împărtășească celorlalți însă cele cu rezonanță vor fi aplicate.
De aici, ies în evidență mai multe efecte benefice: responsabilizarea fiecărui membru al grupului, conturarea grupului, rezolvarea nevoii de apartenență a fiecăruia prin comunicarea liberă și responsabilă.
Prin acest tip de manager se promovează democrația, deoarece îi lasă se exprime liber, însă este interesat de ceea ce spun și alege ce e mai bun. Prin această idee modernă sporește eficiența echipei, comunicarea acestora și îi provoacă pe aceștia să fie tot mai buni cu timpul.
Un studiu de mare loc pentru “Institutul de lucru” a constatat că angajații se bucură de lucru într-un mediu în care ei au încredere în oamenii cu care lucrează, au mândrie în ceea ce fac ei și se bucură de oamenii cu care lucrează."
Eforturile de a construi încredere cu angajații prin comunicare internă poate oferi beneficii pentru angajați și firmă. Angajații se simt mai implicați, construirea încrederii cu supraveghetorul lor și firma, și sunt, prin urmare, mai mult împuternicite să construiască relații cu clienții în numele firmei. Comunicare internă mai eficientă poate spori acest angajament.
Toate aceste efecte care stau la baza performanței angajaților vor fi mai bine analizate în capitolul doi, unde le voi expune pe larg.
Capitolul II
Performanța angajaților în cadrul unui sistem
medical
Orice organizație are interesul ca angajații pe care îi are să obțină rezultate cât mai bune în munca pe care o depun. Mai ales într-o clinică, unde responsabilitatea este foarte mare. De aceea, aceștia trebuie sa fie evaluați periodic, pentru a le fi testată performanța și evoluția pe care au avut-o în cadrul organizației, în ultima perioadă, și dacă acestea două coincid cu obiectivele companiei respective.
Îmbunătățirea calității vieții fiecărui pacient, menținerea imaginii pozitive prin apariții în presă, știri, evenimente precum și menținerea poziției de lider în lanțul de clinici private din România, sunt câteva dintre obiectivele clinicii MedLife care necesită implicarea unor persoane capabile și performanțe. De aceea, evaluarea angajaților din clinică, reprezintă un proces prin care se observă cât de bine se descurcă aceștia.
Evaluarea respectivă are mai multe etape printre care se numără: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și evaluarea progresului pe care l-a avut de la ultima evaluare. Apoi, după ce evaluarea se încheie se poate stabili dacă poziția pe care o deține i se potrivește sau nu.
Prin această evaluarea periodică avem posibilitatea de a identifica elemente de progres sau regres.
La locul de muncă, cel mai important feedback pe care îl pot primi oamenii este legat de performanța lor. În absența feedback-ului, nu poți avea decât un sentiment vag de împlinire și o posibilitate limitată de a-ți îmbunătăți performanța.
Atât angajatul cu o performanță bună, cât și cel cu o scădere a performanței au nevoie de feedback din partea unui manager capabil să interpreteze cifrele și să le confere o semnificație. Angajatului i se oferă și o directivă, practic o informație privind ceea ce contează cu adevărat pentru conducere, referitor la performanță și comportamentul său.
În motivarea angajaților aprecierile profesionale contează foarte mult. Angajații simt nevoia sa vadă că efortul pe care l-au depus este apreciat și nu doar financiar, ci și la nivel personal. Acest lucru contribuie la satisfacția personală, asupra modului în care munca prestată are însemnătate, fiind una dintre nevoile omului.
Aprecierea angajaților ține de fiecare angajat în parte, precum și de modul în care aceasta se manifestă. În funcție de modul în care este exprimată, ea capătă o semnificație puternică pentru cel ce o primește, astfel încât poate asocia comportamentul apreciat cu impactul acestuia asupra bunului mers al organizației.
Motivativare/motivația omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
II. 1. Managementul performanței
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează și evaluează numai dacă dispune de informații și cunoștințe, de calitatea dorită. Pentru aceasta, el trebuie să comunice permanent cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați în “amonte” de postul său, iar eficacitatea comunicațiilor depinde de sistemul de comunicare conceput, realizat și utilizat în cadrul organizației.
Situată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe personae, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Managementul performanței este o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței organizației, echipelor și indiviziilor.
Performanța în cadrul procesului de dezvoltare a unei organizații constă în rezultatele obținute după evaluarea care a avut loc.
Managementul performanței se caracterizează drept un proces ciclic ale cărui componente rezidă în trei etape fundamentale: stabilirea obiectivelor; monitorizarea performanței de către manager și remedierea eventualelor greșeli și, în cele din urmă, ultima etapă de evaluare a performanței. Conform aceleeași surse, rolul managementului performanței este acela de a sprijini organizația în atingerea obiectivelor strategice.
Suferind toate aceste abordări, organizația se află în continuă transformare și adaptare.
Așadar, orice discuție asupra managementului performanței organizaționale trebuie să aibă în vedere rolul acestuia în îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației, ideea de ciclicitate a etapelor, precum și accentuarea eficienței activităților derulate. După cum va reieși din analiza ce urmează, concepția contemporană asupra organizării și funcționării.
Comunicarea cu superiorii și colegii este menită să asigure coerența realizării sarcinilor și mai puțin să formeze sau să întrețină relațiile de prietenie.
II. 2. Motivare și satisfacție în organizații
Satisfacția în muncă ține de implicare, între cele două existând atât elemente de apropiere care se referă la stări ale individului, cât și factori care determină satisfacția în muncă. Implicarea depinde de aceste noțiuni și o pulsează în fața satisafacției, acestea două fiind în concordanță.
De asemenea, satisfacția în muncă mai depinde și de motivare, cu ajutorul acesteia ajungându-se la performanță.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unor tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția lor la această atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspirații, dorințe, speranțe și obiective asemănătoare.
Angajații sunt în general mai puțin productivi atunci când nevoile nu sunt realizate într-o organizație.
Motivarea în organizație este într-o continuă transformare. Angajații de astăzi nu lucrează doar pentru bani ci pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac. Aceștia nu mai sunt interesați să lucreze ore suplimentare, să fie punctuali ci să le fie apreciată munca pe care o depun. În clinica MedLife este foarte importantă aprecierea din partea superiorilor pentru ca aceștia să își continue activitățile într-un mod eficient pentru că vine din interiorul angajaților și se îndreaptă spre atingerea obiectivelor propuse de aceștia.
Motivarea acestora este o parte importantă a procesului de management. Un manager nu le poate cere acest lucru dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze puternic.În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este foarte importantă
Încă nu a fost găsită o definiție unanim acceptată deoarece conceptual este complex. iar întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?” este destul de amiguă din cauza subiectivității. În schimb, ne este oferită următoarea definiție: „Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”.
Legătura dintre motivație și management este vitală pentru supraviețuirea organizației. La MedLife, angajații sunt cea mai importantă categorie din organizație aceștia putând să acționeze împotriva scopurilor organizației. Fără aceștia, organizația ar merge în declin.
Este foarte importantă și satisfacerea nevoilor personale ale angajaților pentru ca munca să poată fi efectuată. Factorii care mențin satisfacția în munca personalului nu cresc motivația angajaților, dar lipsa lor creează insatisfacția și demotivarea lor. Factorii care mențin motivația angajaților: factorii economici (salariile sau alte beneficii materiale oferite angajaților), condițiile de muncă (cele neprielnice distrag atenția și alimentează frustrarea angajaților), siguranța postului (privilegiile oferite angajaților cu vechime în organizație, dar și modul în care sunt enunțate și se aplică politicile, regulamentele și procedurile din firmă, factorii sociali (statutul ocupat în organizație, titlul postului, gradul de supervizare exercitat). Satisfacerea tuturor acestor factori va împiedica demotivarea angajaților, dar nu va conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care cresc motivarea angajaților sunt factori psihologici; ei aduc acea satisfacție suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Principalii factori motivatori sunt următorii: autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post, salariu potențial bun, un pachet atractiv de beneficii, atractivitatea muncii prestate, recunoașterea de către conducerea organizației și de către colegi a succeselor în muncă, dezvoltarea profesională.
Una dintre cele mai importante teorii bazate pe nevoi este teoria nevoilor dezvoltată de A. Maslow. Bazându-se pe aceasta, Abraham Maslow a dezvoltat ideea nevoilor umane care sunt ierarhizate pe cinci niveluri, reprezentate printr-o piramidă; atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.
Trebuințele luate de obicei drept punct de plecare pentru o teorie a motivației sunt asa-numitele trebuințe fiziologice. Dacă acestea sunt satisfăcute, atunci răsar imediat alte trebuințe (superioare) și acestea, nu lipsurile de ordin fiziologic, domină organismul. Iar cand ele sunt satisfăcute, apar la rândul lor altele (din ce in ce mai înalte) și tot așa.
Dacă trebuințele fiziologice sunt relativ satisfăcute, apare o nouă grupă, pe care o putem cataloga drept trebuințe de securitate (siguranță, stabilitate, protecție, lipsa fricii, a axientății și a senzației de haos; trebuința de structură, ordine, lege și limite, puterea unui protector și asa mai departe).
Dacă trebuințele fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute la un nivel bun, vor apărea trebuințele de dragoste, afecțiune și apartenență, și întregul ciclu descris se va repeta, având acest nou centru.
Toți oamenii din societatea contemporană (cu excepția câtorva cazuri) au trebuința unor evaluari de obicei înalte, stabile, cu baze solide a propriei personae, trebuința respectului de sine sau a stimei de sine șI cea a respectului din partea celorlalți.
Chiar dacă toate aceste trebuințe sunt satisfăcute, ne putem aștepta adesea (dacă nu mereu), să apară în scurt timp o nouă nemulțumire și neliniște dacă individul nu face ceea ce i se potrivește lui în mod individual. Această trebuință este de actualizare a sinelui în care oamenii trebuie să fie ceea ce pot să fie.
Cei care au nevoile satisfăcute și care sunt motivați, de obicei, obțin rezultate mult mai bune decât ceilalți, deoarece sunt impulsionați de motivul care sta la bază. În echipa MedLife, angajații sunt satisfacuți de factori care cuprind mulțumirea pacienților privind seriviciile oferite, de performanța lor, implicarea în muncă, cantitatea de efort, înțelegerea sarcinii, niveul aptitudinior și atitudinea pe care o au superiorii față de ei.
Însă așa cum motivația contribuie la obținerea performanței, pot interveni și factori care o pot perturba. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată. Aceasta poate avea aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, înțelegerea sarcinii în mod greșit și nu se poate ridica la nivelul standardelor cerute.
Satisfacția în muncă reprezintă o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet nevoilor.
Câțiva dintre factorii care determină satisfacția și implicarea în organizația MedLife ar fi: lucrul în echipă, recunoașterea rezultatelor bune, promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;; remunerația cu toate formele sale; avantaje sociale; condițiile de muncă; stilul de management; relațiile interpersonale;
Mai contează, de asemenea și politicile și cultura întreprinderii, renumele și importanța acesteia.
Dacă o companie este considerată mai mult decât o colecție de indivizi, rezultatul este un întreg care este mai mare decat suma părților sale. Deși grupurile sunt adeseori tratate ironic deoarce ar promova conformismul (“spiritul de turmă”), dovezile extrase din cercetări demonstrează că activitatea grupurilor, de pildă cea de soluționare a problemelor, are o calitate superioară activității unui singur individ. Dacă sunt structurate și organizate corect, în afară de spiritul de turmă pe care îl generează, grupurile facilitează apariția unor perspective diferite – un lucru vital pentru soluționarea problemelor și luarea deciziilor bune; în același timp ele determină un grad mai mare de acceptare a rezultatelor de către membrii grupului. Și analizele noastre evidențiază puternice corelații între lucrul în echipă în organizații (așa cum este perceput de angajați) și performanța organizației”
Recompensarea angajaților este un instrument prin care managerii pot influența eficiența activității din organizație. Aceștia pot primi creșteri salariale, prime, promovări dacă primesc un feedback pozitiv sau pot fi trași la răspundere sau concediați dacă primesc un feeedback negativ.
II. 3. Stresul și organizația
Stresul reprezintă una dintre situațiie cu care organizațiile se confruntă des, și care intervine prin presiunea fizică sau psihică asupra unei persoane.
Stres, sau stress, reprezintă sindromul de adaptare pe care individul îl realizează în urma agresiunilor mediului; ansamblu care cuprinde încordare, tensiune, constrângere, forță, solicitare, mobbing.
Efectele stresului pot fi atât pozitive cât și negative. În cele pozitive îi ajută pe oameni să gândească mai clar în situații de panică sau să fie mai creativi dar în cele negative, stresul ajunge la un nivel ridicat și nu mai poate fi controlat, afectând întreg organismul.
De obicei, stresul apare ca răspuns al organismului uman la o nouă provocare aparută în viața noastră. El ne ajută, până la un punct, prin mobilizarea “energetică” a organismului, să facem față cu success unei schimbări sau presiuni apărute în mediul nostru imediat. Stresul creează probleme doar atunci cand devine patologic – adică atunci când răspunsul organismului este disproporționat față de amploarea stimulului respectiv sau când se permanetizează.
În contextul organizațional, angajații se confruntă atât cu stres pozitiv, acela care implică o provocare, pe un termen limitat, care îi ajută să iasă în evidență, dar și cu stres negativ, determinat de o presiune continuă, exercitată asupra lor, atunci când au multe de făcut, iar timpul și resursele avute la dispoziție sunt restrânse.
Într-o clinică, nivelul de stres este mult mai ridicat decât în alte organizații, deoarece, fiecare acțiune este importantă și trebuie făcută cu grijă pentru că pacienții pot avea de suferit.
În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmărește înlăturarea sau reducerea influenței factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilitățile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce și se stimulează realizările, spre beneficial individului, dar și al organizației.
Stresul profesional poate fi provocat de mai multe categorii de factori:
percepția ca proces psihologic fundamental care ajută individul să selecteze și să organizeze informația primită de la mediu pentru a-și forma propria concepție despre realitate;
experiența anterioară – o situație în care angajatul a avut un eșec professional într-o situație similară, va deveni un motiv de stres.
stresul și prestația profesională – un nivel optim de stres duce la o performanță optimă, persoana atingând un nivel optim de concentrare și motivație pt realizarea sarcinii. Un stres prea scăzut face ca persoana să nu se concentreze suficient asupra sarcinii.
relațiile interpersonale acționează în ambele sensuri: diminnuează sau măresc stresul, în funcție de tipul de personalitate al individului, de relația cu cealaltă persoană, de sarcina de îndeplinit și de situația concretă.
Diferențele individuale de personalitate fac ca aceeași situație să fie considerată stresantă de un individ, pe când colegul său o poate vedea ca pe o provocare.
Între stres și modul de gândire există o legătură. Stresul afectează modul cum gândim. Un nivel moderat de stres ascute mintea și gândirea. Oricum, cercetătorii în domeniul stresului sunt unanim de acord că puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate.
Modul în care un individ privește o anumită situație poate numai să mărească sau
să micșoreze potențialul său de rezistență la stres.
La nivel de organizație, stresul are ca efecte principale: de ordin psihologic: depresii, angoase, insomnii, coșmaruri; de ordin medical: boli cardiace, hipertensiune arterială etc; de ordin emoțional; mânie, scăderea concentrației și a capacităților intelectuale; de ordin comportamental: scăderea performanței, demotivare;
Alte efecte ar mai fi: scăderea productivității, reducerea performanțelor salariaților muncii, creșterea fluctuației personalului. Toate acestea duc la deteriorarea reputației companiei. În consecință, procesul de recrutare și selecție are de suferit, întrucât cei cu aptitudini și cunoștințe competitive nu mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienții își pierd la rândul lor încrederea și își aleg alți furnizori.
Stresul organizațional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective, a unor proceduri de lucru, sau a unor tehnologii. Aceste modificări tehnice, strategice, operaționale, de cultură organizațională îi afectează pe salariați.
Pentru a menține performanțele corespunzătoare ale organizației, conducătorii trebuie să controleze stresul și să îl mențină în limite normale, evitând astfel apariția efectelor sale negative.
Atunci când angajații se simt frustrați sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizează, se satură. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire încă și mai ineficientă a timpului și energiei. Disfuncțiile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat și uitarea sau ignorarea unor responsabilități importante.
Conflicte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să aibă energia sau motivația de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajații pot ajunge să fie epuizați și chiar grav bolnavi.
Deci, stresul este molipsitor și acesta trebuie evitat pe cât posibil cu putință. Managerii trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa, în funcție de resursele de care dispune organizația.
Echipa MedLife, este o echipă mereu zâmbitoare, preocupață să aibă grijă întodeauna de necesitățile oamenilor cu care intră în contact și care le cer ajutorul. Fiecare departament, are un spirit de echipă foarte bine conturat, există întodeauna o legătură foarte strânsă a echipei , pentru a crea starea necesară și cât mai frumoasă , pe care o oferă prin grija și preocuparea față de oameni, tuturor celor care le calcă pragul. Din altă perspectivă, oamenii din departamentul de PR, sunt oamenii atenți mereu la schimbări și foarte perspicace când vine vorba de a asigura tot ce este important, ca totul să decurgă cum trebuie.
II. 4. Evaluarea performanțelor
Evaluarea performanțelor este un proces cu ajutorul căruia angajații din organizație sunt clasificați în funcție de succesele și eșecurile înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare sau de concediere a celor angajați.
Unii specialiști măsoară nivelul cunoștințelor și competențelor și calitatea muncii, în timp ce alții o regăsesc și în flexibilitate, servirea clienților, reducerea costurilor, învățare și dezvoltarea competențelor profesionale.
Evaluarea performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.
Prin evaluarea performanțelor se obțin următoarele: estimarea unui angajat dacă este capabil să facă față unei munci mai pretențioase, precum și viteza cu care este el capabil să promoveze; detereminarea nevoilor de instruire șI formularea unor planuri de instruire; justificarea luării deciziilor cu caracter adiministrativ legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii, etc.
Metodele de evaluare a performațelor folosite în mediul MedLife, ca și în alte organizații depind de sfera de aplicabilitate.
Cibela Neagu în lucrarea sa “Managementul firmei” le împarte pe acestea în: generale și speciale.
Metodele de evaluare generale care se aplică la orice angajat al firmei, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.
Metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales managerii și specialiștii de înaltă calificare.
Prin evaluarea performanțelor angajaților sunt obținute o serie de avantaje precum: furnizearea de informații prețioase despre angajați și despre natura exactă a sarcinilor acestora; descoperirea unor competențe și abilități necunoscute până atunci; identificarea nevoilor generale de instruire pentru personalul firmei; îmbunătățirea relațiilor între manager și angajați. Aceștia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate așa cum este văzut de superiorii săi; asigurarea aplicării corecte și consecvente a politicilor de promovare și salarizare în organizație prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare; creșterea performanței angajaților: rezultatele evaluării afectează factorii ce influențează direct performanța: efortul sporește, de obicei, în cazul în care angajatul, în urma evaluării, capătă recunoașterea muncii sale; înțelegerea de către angajat a sacinilor ce-i revin este clarificată prin stabilirea criteriilor de evaluare (standardele de performanță).
La finalul acestui proces, managerul poate determina nivelul performanțelor și competenței angajatului, având în vedere cantitatea de lucru pe care a avut-o și modul în care aceasta a fost rezolvată. După aflarea acestui rezultat obiectiv, se transmite mai departe anagajatului ca acesta să își poată face o idee asupra calității efortului depus șI ceea ce se așteaptă de la el, evitându-se în acest mod diverse neînțelegeri care pot să apară când se face evaluarea performanțelor.
Totodată, performanța se leagă și de “compararea rezultatelor cu obiectivele”, adică de gradul de îndeplinire a obiectivelor, care pot fi de tipul eficacității sau eficienței. La nivelurile operative rezultatele sunt de tip material, mai ușor de măsurat, iar la nivelurile superioare rezultatele sunt nonmaterial – privesc comportamentele, autodezvoltarea și alte caracteristici care se evaluează în scale intensionale sau calificative ce se pot transforma ulterior în punctaj.
Evaluarea performanței strategiilor de recrutare și selecție se leagă indisolubil de performanța organizației care este, la rândul ei, rezultatul resurselor umane atrase și angajate. Acestea din urmă sunt cele care asigură funcționalitatea componentelor ofertei prin transformarea celorlalte resurse din potențiale în efectuate.
Capitolul III
Studiu de caz
III. 1. Prezentarea organizației
Organizația în care mi-am desfășurat cercetarea a fost Hyperclinica MedLife
Victoriei.
Creșterea susținută a numărului de pacienți a impulsionat ritmul de extindere al unităților medicale MedLife în București și în . În prezent, aceștia își desfășoară activitatea în 9 Hyperclinici MedLife, 5 dintre acestea fiind localizate în București (Piața Unirii, Grivița, Drumul Taberei, Băneasa și Titan), 6 spitale (3 în București și 3 în țară), 8 laboratoare de analize, având planificat, pentru următorii ani, un nou program de dezvoltare accelerată.
În zilele pe care le-am petrecut acolo am observat modul în care echipa își realizează treaba, confortul pe care și l-au creat pentru a-și face treaba cu drag, precum și buna înțelegere dintre cei de acolo. În aceste departamente se observă cât de unită este echipa și cât de repede își termină de realizat sarcinile, datorită faptului că sunt foarte organizați și fac lucrurile cu profesionalism, avand interes pentru dezvoltarea și succesul clinicii.
În cei 17 ani de activitate pe care i-au împlinit, au devenit o familie mare din care fac parte aproximativ 1.500 de membri, care se mândresc cu performanțele lor și cu un loc de muncă unde se pot dezvolta. Aceștia constituie nucleul din care fac parte membrii organizației, membrii ale căror obiceiuri, deprinderi și comportamete , pot alcătui, ceea ce se numește cultură. Este foarte important să înțelegem, interiorul unei organizații în ceea ce privește modul ei de a reuși să se coordoneze, să se desfășoare, încât acestea să ducă la un rezultat și la o imagine bună asupra organizației lor.
Este vital ca în interiorul unei organizații să existe o comunicare foarte bună și de asemenea o strânsă legătură a unor principii pe care membrii respectivei organizații, să le respecte și să le folosească în ideea de a împărtăși o bună relaționare a tot ceea ce înseamnă cultura unei organizații.
Personalul medical se încadrează la vârsta cuprinsă între 25-50 ani și este alcătuit preponderant din femei și bărbați, ușor cu o tendință crescândă a femeilor în acest domeniu.
Boardul de conducere este format din Managerii fiecărui departament: Ina Bădărău (PR&Media), Monica Băluța (HR), Adela Pop (Administrativ) și a celorlalte departamente: Marketing, Web Development.
În MedLife comunicarea se realizează pornind de la conducere către departament și executivi, dar și invers., foarte importantă fiind comunicarea între departamentele organizației. Acestea trebuie să țină legătura constant pentru ca totul să meargă bine.
III. 2. Ipoteze de lucru
Fiecare organizație, are propia ei identitate. Este vorba de anumite valori și reguli care duc la o anumită conduita a respectivei organizații.
În lucrarea “Fundamentele managementului organizației”, Ion Verboncu și Ovidiu Nicolescu, definesc cultura organizațională ca “ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadru sau și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. Cultura organizațională este, un fel de a se distinge de celalte organizații existente, prin valori, norme, ceremonialuri, etc. Aceasta constituie nucleul din care fac parte membrii organizației, membrii ale căror obiceiuri, deprinderi și comportamete, pot alcătui, ceea ce se numește cultură organizațională.
După cum știm, comunicarea internă constituie o parte importantă în desfășurarea activității dintr-o organizație, ajutând la menținerea acesteia într-o lumină pozitivă, atât în interior, cât și în exterior.
Ipotezele care au stat la baza cercetării mele s-au bazat pe modul în care comunicarea influențează felul în care își desfășoară angajații activitatea. Pe baza efectelor acesteia, am creat 5 ipoteze prin care a fost filtrat chestionarul pe care l-am împărțit angajaților.
1. Dacă comunicarea este unidirecțională, atunci eficiența angajaților va fi scăzută. Emițătorul va fi managerul, iar receptorul vor fi angajații. În comunicarea unidirecțională. managerul doar distribuie informațiile și cerințele pe care le are legate de activitatea desfășurată. Angajații vor primi mesajul și fie că sunt de acord sau nu, sau fie că au alte idei si propuneri legate de mesajul transmis, aceștia vor trebui să îl înțeleagă și să aplice după cum emițătorul dorește. În acest caz, se va ridica un zid de tăcere, angajații îndeplinind dorința managerului, fără să comenteze. Având în vedere că nevoia de a comunica legat de ceea ce se dorește de la aceștia, este ineficientă, va crea confuzie și vor scădea performanțele celor cărora le sunt transmise cerințele.
2. Dacă comunicarea este bidirecțională, atunci eficiența angajaților va fi ridicată, manifestată în rezultatele evaluării. În acest caz, emițătorul (managerul ) transmite mesajul iar receporul (angajații) va avea o reacție la feedback. Aceasta se caracterizează prin interacțiune și comunicare din ambele părți ale organizației, aceștia întâlnindu-se într-o zonă de câștig reciproc, fiecare dintre ei, expunându-și ideile și părerile pe care le au legate de problema avută în vedere.
3. Dacă comunicarea este eficientă, atunci performanțele angajaților vor fi peste medie.
Printre acestea se va număra: comunicarea dintre departamente, informarea personalului zilnic, eficiența cu care răspund solicitărilor avute, responsabilitatea angajaților.
Colaborarea interdepartamentală pune accentul o bună comunicare între departamente (cel de Relații Publice, de Marketing, de Administrație) și în interiorul clinicii între secții, îi ajută la colaborarea acestora și la menținerea unei relații de amiciție, ajutând activitățile să se desfășoare mult mai bine.
Expunerea în revista hyperclinicii, a activităților, strategiilor, proiectelor și programelor în care organizația este parte, ajută la informarea angajaților legat de ceea ce se petrece în acel sistem, de activitatea pe care o au în exterior, acest lucru fiind important pentru ca fiecare angajat să cunoască ceea ce întâmplă în organizație, ca să poată să transmită mai departe informații veridice despre aceasta.
Rapiditatea răspunsurilor la solicitările și sesizările primate, precum și modul în care sunt finalizate contează foarte mult, deoarece acest lucru se vede în exterior, prin mulțumirea celor care au avut solicitarea.
Responsabilitatea angajatilor pentru sarcinile care le revin este esențială pentru o companie, mai ales în domeniul medical. Aici intervine diferențierea între organizații, prin profesionalismul cu care își fac treaba. Pentru ca aceasta să funcționeze eficient trebuie să își contureze o imagine pozitivă în societate, mai ales când vine vorba de sănătate.
Toate acestea vor fi rezultate ale comunicării dezvoltate din organizație, sporind calitatea muncii depuse.
4.Dacă comunicarea internâ este eficientă în interior, acest lucru se va reflecta și în exteriorul organizației, în imaginea firmei.
Printre elementele care țin de comunicarea externă în organizație avem: schimb corect și la obiect de informații, îndeplinirea angajamentelor luate, relații de colaboarare avantajoase, construirea unei imagini pozitive în societate.
Informarea într-un mod corect și constant a partenerilor cu privire la activitatea organizației respective contează pentru menținerea unei relații eficiente. Partenerii sunt interesați de ceea ce se desfășoară în interiorul clinicii, ascunderea activității putând să afecteze sau să rupă legătura cu ei.
Îndeplinirea cu profesionalism a angajamentelor asumate. Este important ca angajații să se implice în activități, să le trateze cu profesionalism, și să le încheie în același mod, deoarece acest lucru reprezintă un beneficiu în lupta cu concurența. Dacă lucrurile sunt tratate superficial, atunci se vede și conturează o imagine negativă, afectând organizația.
Formarea și menținerea unei imagini pozitive pe piață. Este esențial pentru o bună funcționare a unui sistem medical. să aibă o reputație bună în ceea ce privește acțiunile ei, aparatura, calitatea serviciilor sau a proiectelor în care a fost implicată, s.a. Imaginea pozitivă pune în lumină organizația și o ajută în dezvoltarea ei. Aceasta pleacă din interior și ajunge în exterior.
Dacă colaborarea va fi benefică pentru încheiere de contracte, atunci partenerii vor fi interesați de modul în care se desfășoară lucrurile în hyperclinică. Acest lucru scoate în evidență o imagine positivă sau negativă.
5. Dacă angajații sunt motivați de atmosfera din organizație, atunci acest lucru va avea impact asupra performanțelor angajaților, construite după valori.
Ipoteza se bazează pe valorile angajaților care îi motivează să obțină performanțe mult mai mari în activitățile pe care le desfășoară. 8 dintre acestea sunt: câștigul financiar, autoritatea în companie, recunoașterea celorlalți, renumele, șansele de avansare, libertatea de acțiune, siguranța locului de muncă, concurența.
Cei din organizația MedLife pun accentul pe: responsabilitate: aceștia ghidându-se după ceea ce este important pentru viață și sănătatea oamenilor; pe inovație: au o preocupare constantă pentru metode, tehnologie și organizare care să ducă la tratamente/soluții medicale mai bune și mai eficiente; pe profesionalism: reunind peste 1100 de medici, profesori, conferențiari, doctori în medicină, care, zi de zi, își fac meseria cu profesionalism și dedicare; pe grijă și respect: fiecare angajat și pacient este important și respectat și împreună formează un întreg valoros.
Pe baza acestor ipoteze mi-am construit chestionarul, pentru a vedea daca acestea sunt valabile și în cazul sistemului medical MedLife.
III. 3. Prezentare metodă
Cu siguranță, pentru cei care au lucrat sau încă lucrează, atmosfera din organizație și relația pe care o au cu ceilalți colegi îi influențează într-un mod pozitiv sau negativ. Pe baza acestora se construiesc, în majoritatea cazurilor, și performanțele angajaților, fiind mult mai eficienți dacă există colaborare între colegi sau scăzându-le randamentul și terminând mult mai greu activitățile pe care le au de făcut, dacă se ivesc tensiuni între ei.
Deseori, comunicarea internă este cea care pune punct unei etape a angajatului într-o organizație, tensiunea fiind atât de mare încat acest lucru îi determină să demisioneze. Nu ați auzit niciodată oamenii spunând, “nu prea comunicăm”, “managerul era foarte strict și nu ne oferea suficiente informații despre munca pe care o aveam de făcut”, “nu puteam să ducem la bun sfârșit un proiect cu colegii, pentru că interveneau bariere”? Eu cred că da. Fiecare dintre noi am dat măcar de câteva ori în viață, de persoane care nu erau mulțumite de salariu sau de atmosfera din organizație, sau chiar noi am fost implicați în astfel de cazuri. Răbdarea se pierdea în timp și ca să fie evitat stresul de la locul de muncă, se îndepărtau și în final, demisionau.
Una dintre explicațiile pentru comunicarea internă deficitară o reprezintă nevoile care pentru fiecare persoană în parte pot fi diferite, în funcție de mediul în care trăiește și de principiile după care se coordonează.
În al doilea rând, barierele de statut, de mediu, manageriale, lingvistice, creează goluri atât de mari în comunicarea cu ceilalți din mediul organizațional, încât devine foarte greu de ignorat, de cele mai multe ori, acest lucru, determinându-i pe angajații să renunțe.
De asemenea, daca stresul nu este înlăturat, acest lucru poate duce și la falimentul organizației, pentru că ceea ce este în interiorul organizației se reflectă în exterior. Dacă aceștia nu comunică așa cum ar trebui, șI vor avea performanțe scăzute și tensiuni între angajați., se poate ivi o criza organizațională, care negestionată corespunzor, poate afecta organizația foarte grav.
Timpul pe care l-am petrecut în cadrul organizației m-a determinat să aflu mai multe despre modul în care comunică angajații între ei, cum își desfășoară aceștia activitatea, ce anume îi impulsioneaza și care sunt relațiile dintre ei. Studiul de caz construit de mine, în cele 2 săptămâni, a plecat de la aceste ipoteze. Pe baza lor, am construit un chestionar cu 30 de întrebări, pe care l-am împărțit angajaților din clinică, unui număr de 40 de persoane, pe diferite secții.
Cercetarea demarată de mine a fost una cantitativă dorindu-mi să aflu părerea la câți mai mulți angajați de acolo, din diferite depatamente ale clinicii.
Cercetarea cantitativă folosește tehnici multiple de colectare a informațiilor, precum sondajele și chestionarele online, interviurile față în față, interviuri în centre comerciale, sondajele omnibus și prin telefon. Chestionarele în mediul online devin tot mai des folosite.
Un chestionar este un instrument de cercetare constând dintr-o serie de întrebări și a altor solicitări în scopul de a aduna informații de la persoane. Ele sunt adesea concepute pentru a analiza o statistică a răspunsurilor.
Chestionarele au avantaje față de alte tipuri de studii: sunt ieftine, nu au nevoie de foarte mult efort din partea celui ce chestioneaza ca ancheta verbala sau prin telefon, și au adesea răspunsuri standardizate care il face simplu pentru a compila date.
Bazându-mă pe aceste lucruri, am făcut o cercetare în interiorul organizației de succes MedLife, pentru a observa în ce mod comunicarea internă sporește sau scade performanțele angajaților, și în ce mod sunt eliminate posibilele tensiuni sau în ce mod se investește în comunicare pentru ca toți cei de acolo să fie multumiți.
Așa că am împărțit unui număr de 40 de persoane, un chestionar cu 30 de întrebări și i-am rugat să răspundă în funcție de cum văd ei lucrurile din interior.
De-a lungul cercetării mele, am urmărit o serie de factori care determină asocierea efectelor comunicării din interior, cu performanțele angajaților. Aceștia sunt:
– Angajații, în ce măsură sunt atrași de persoane pozitive și care le pot spori capacitatea de muncă;
– Dacă motivația reprezintă un element esențial în dezvoltarea angajaților;
– Dacă managerul joacă un rol important în modul în care se desfășoară activitatea celor din organizație;
III. 4. Instrumente de cercetare
Cu ajutorul mai multor instrumente de cercetare s-a încercat demonstrarea faptului că aceste personae, alese la întamplare, familiarizate cu politica organizatională din MedLife, sunt influențate de atmosfera din interiorul acesteia, în realizarea sarcinilor zilnice.
Ca intrumente folosite avem:
a. Subiecții (obiectul cercetării)
b. Lista cu întrebările de cercetare
c. Chestionarul (sondajul de opinie)
Angajații (cei care au raspuns la chestionar) au fost aleși aleatoriu să participe la această mini cercetare, în număr de 40 de personae, din diferite secții ale hyperclinii MedLife.
Acestora le-a fost împarțite un chestionar cu 30 de întrebări, 3 deschise, celelalte grilă. Au fost rugați să răspundă la întrebări în funcție de cum văd ei că are loc comunicarea în organizație și în ce mod le influențează performanțele.
Am ales să desfășor acest chestionar, pe baza unei premise, și anume: oamenii sunt afectați de ceea ce se întâmplă în jurul lor, stimulându-i sau trăgându-i în jos.
Sondajul de opinie măsoară din perspective diferite comportamentele angajaților, pe baza unei liste de competențe. Practic, chestionarul cere o evaluare de forma: “cât de bine face angajatul X lucrul Y?”
III. 5. Interpretarea rezultatelor
Chestionarul aplicat angajaților din hyperclinica MedLife este, așadar, alcătuit din 30 itemi distribuiți în așa fel încât să ofere informații atât despre opiniile acestora cât și despre acțiunile lor concrete pe care le întreprind vizavi de tematica propusă. În acest sens am formulat 28 de întrebări închise – cu variante prestabilite de răspuns, de la total de acord pana la dezacord total, de la 1 la 5, în funcție de răspunsurile angajaților; restul de 2 întrebări sunt deschise, oferind repondenților posibilitatea de a-și exprima liber părerea despre subiectul avut în vedere.
Chestionarul a fost împărțit în două părți, una care viza comunicarea unidirecțională și formală, și alta care viza comunicarea bidirecțională și informală.
În prima parte, întrebările sunt concentrate asupra efectelor comunicării în organizație (modul în care aceasta influențează performanțele angajaților, cât de mult ajută colaborarea în realizarea activităților, dacă este importantă pentru construirea unei imagini pozitive în afara organizației și asupra rolului managerilor (daca aceștia sunt implicați în activitatea organizației, dacă aceștia transmit feedback legat de munca pe care o desfășoară angajații și dacă le oferă feedback managerial după evaluarea periodică).
Cea de a doua parte pune accent pe relația dintre colegi, pe comunicarea bidirecțională și informală. Întrebările sunt legate de transmiterea informațiilor între departamente, de prezența tensiunilor, generate de comunicarea deficitară a angajaților și de tipurile de bariere care pot interveni între colegi. De asemenea, acestea mai vizează și comunicarea dintre cei de acolo (dacă angajații au legat prietenii, dacă aceștia se simt confortabil să împartă ideile atât cu colegii cât și cu managerul, dacă ideile lor sunt luate în considerare, cât de des sunt organizate ședințe între departamente, prin ce metode primesc informațiile necesare, dacă informațiile sunt păstrate de unii dintre ei și dacă sunt transmise la timp).
Ultima parte, a celor două întrebări deschise, le oferă posibilitatea angajaților, de a-și expune propriile păreri legate de beneficii și ce îi motivează să rămână acolo, și de modul în care este mediul, dacă vor să schimbe ceva la nivel comunicațional.
În comunitatea medicală implicată în proiect, angajații desfășoară activități de consultare, de tratare a oamenilor, dar și de promovare a organizației, de investire în ea, exercitând o presiune asupra comunicării organizaționale și având un rol important în conservarea calității acesteia
La prima întrebare, aproape 3 sferturi dintre angajați (33) au fost de acord cu faptul că într-o organizație cea mai importantă este comunicarea. Celelalte 6 persoane au răspuns că aceasta este foarte importantă iar ultimul a spus că importanța acesteia este medie. Faptul că cea mai mare parte a activității se desfășoară în interiorul acesteia clasează comunicarea la un nivel fundamental pentru buna desfășurare a activităților, acest lucru observându-se și din rezultate.
Apoi, având în vedere importanța acesteia, se află în directă legătură cu modul în care influențează performanțele angajaților, fiind la un nivel la fel de ridicat. Nivelul de informare al angajaților influențează direct practicile și grija pentru munca aflată în clinică. Privind această concordanță, 22 au răspuns că aceasta influențează cel mai mult performanțele angajaților, 10 au răspuns că aceasta are un impact foarte mare asupra performanțelor acestora, iar ceilalti 2 au răspuns că impactul este mediu. Legătura dintre cele două este evidentă, prin aceste rezultate, ilustrându-se influența pe care o are comunicarea asupra performanțelor angajaților.
De asemenea, din primele două întrebări, rezultă modul în care colaborează angajații, această colaborare conturând și mai mult legătura dintre cele două, rezultând o imagine pozitivă, între acestea. Așadar, 24 au răspuns că acest lucru ajută colaborarea foarte mult, 11 au răspuns că aceasta contează destul de mult, față de 4 care au răspuns că aceasta contează într-o oarecare măsură iar ultimul a spus că aceasta contează în puțină măsură. După cum spun și rezultatele, colaborarea ajută la eficiență, la sporirea performanțelor, construind o legătură între comunicare și modul în care aceasta influențează.
O bună comunicare în interior se vede și în exterior. Așa au răspuns și angajații hyperclinii legate de construirea imaginii pozitive în afara organizației. Așadar, 21 au răspuns că atmosfera și modul în care circulă informațiile se reflectă într-o mare parte în afară, 14 au răspuns că acest lucru este important pentru imaginea exterioară, 4 au fost de accord doar într-o oarecare măsură, și doar unul dintre ei a spus că acest lucru nu prea contează în imaginea pe care și-o face organizația, că nu are rezonanță în afară ce se petrece în interior. Angajații sunt un public deosebit de important, deoarece, având în vedere informațiile pe care le dețin, sunt credibili pentru celelalte publicuri. De aceea, angajații trebuie să cunoască obiectivele și principalele programe ale organizației, pentru desfășurarea activității organizației în condiții optime, dar și pentru a reflecta în exterior realitatea organizațională într-un mod pozitiv și coerent.
Următoarele întrebări au fost cu privire la relația dintre angajați și manageri, dacă aceasta este formală și unidirecțională sau dacă relația dintre aceștia iese din tiparele regimului managerial dictatorial. Așa că la întrebarea, dacă managerii sunt implicați în activitatea organizației, 18 au răspuns că sunt implicați, dar nu în totalitate, 12 au răspuns că depinde de activitățile pe care le au de făcut, implicarea lor variind, uneori fiind implicați, alteori privind din afară, 7 au răspuns că sunt foarte implicați, în funcție de departamentul în care activează, conturând o comunicare neomogenă la nivel de departamente, iar ultimul a răspuns că nu prea se implică și alți 2 că nu se implică deloc, în funcție de viziunea fiecăruia.
Următoarea întrebare a fost legată de feeedback-ul pe care îl transmit aceștia legat de munca pe care o desfășoară angajații. 13 dintre ei au răspuns că acesta este destul de important, dar nu cel mai important, 12 dintre ei au răspuns că acesta le este indiferent, 8 au răspuns însă că este foarte important, restul de 6 au răspuns că nu este foarte important și unul care a infirmat acest lucru. Așadar, aceștia se bazează pe încrederea în capacitățile lor, feedback-ul managerial contribuind la sporirea performanțelor sau nu. Dacă se constată un regres în munca angajatului, aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feedback pozitiv și încurajarea acestuia de a-și relua activitatea într-un mod mai eficient, privind acest lucru ca pe un stimulant în ceea ce face angajatul și nu ca o penlizare, iar dacă se constată un progres în munca depusă de angajat, aceasta trebuie motivată pentru parcurgerea acesteia în continuare
Aceleași rezultate s-au întâlnit și la întrebarea legată de feedback-ul transmis de manager după evaluarea periodică. 19 au răspuns că acest lucru contează destul de mult, 14 au răspuns că este cel mai important, 5 au fost indiferenți, iar 2 au răspuns că nu prea are importanță. Așadar, ceea ce managerul transmite, îi ajută să își dea seama de modul în care au evoluat, de ceea ce nu au făcut bine, și cum le pot schimba.
Din cele două întrebări, rezultă faptul că managerul ocupă un loc foarte important în organizație, ajutând angajații prin comunicarea opiniilor formate și a rezultatelor pe care aceștia le au.
În cea de-a doua parte a chestionarului, am pus accentul pe comunicarea dintre angajați, punându-le întrebări despre fluxul de informații transmis între ei, de relațiile pe care le au unii cu alții și de modul în care acest lucru îi ajută în performanțe.
La întrebarea dacă informațiile sunt transmise la timp între departamente, 26 dintre angajați au răspuns că acest lucru se întâmplă deseori, 9 au răspuns că mereu se întâmplă acest lucru, iar ceilalți 5 că foarte rar se întâmplă acest lucru.
Chiar dacă toți acești angajați se află în vecinătatea departamentelor, fapt ce impune, o serie de responsabilități și comunicare pentru întreaga comunitate, am constatat că uneori mai intervin tensiuni între angajați. La această întrebare, generată de lipsa comunicării, 16 dintre angajați au răspuns că sunt prezente destul de des tensiuni între ei, 12 au răspuns că foarte des se ivesc unele contraziceri legate de ceea ce au de făcut, 6 au spus că uneori mai sunt asftel de discuții, 4 au răspuns că destul de rar, iar celelalte 2 persoane au spus că mai mereu au loc astfel de tensiuni.
Următoarea întrebare a fost legată de barierele în comunicare care pot interveni între colegi. 13 au declarat că uneori se ivesc astfel de bariere, alteori nu, același procentaj răspunzându-mi că deseori sunt bariere de acest gen. Alții 12 au răspuns că da, mai mereu, 8 au răspuns că niciodată nu au loc astfel de bariere, 4 au declarat că doar uneori, iar 3 au spus ca întotdeauna.
Pentru a avea o imagine mai exactă asupra informațiilor pe care mi le-au oferit angajații și implicit a interesului lor în conservarea barierelor, le-am solicitat să arate care sunt îngrădirile pe care comunicarea cu cei din organizație le poate aduce activității lor. 15 dintre ei au menționat că bariera de statut este cea mai frecventă, urmată apoi de cea managerială care a fost bifată de 14 dintre ei, urmată de cea de mediu, care a fost aleasă de 8 dintre ei, alții 8 alegând o altfel de barieră dar și cea lingvistică fiind aleasă de 10 dintre ei.
Un procent destul de mare de răspunsuri, 18 persoane, am avut la întrebarea dacă aceștia se anunță între ei atunci când intervin modificări în program, alții 9 au spus chiar că acest lucru se întâmplă mereu. De asemenea, 9 dintre angajți au mai spus că uneori se întâmplă acest lucru, alteori nu, iar 4 au menționat că destul de rar au loc aceste schimburi de informații.
În continuare, 14 au spus că angajații au legat chiar prietenii între ei și desfășoară împreună activități dupa programul de lucru, 13 au declarat că deseori se leagă prietenii între ei, 7 au răspuns că uneori desfășoară activități după programul de lucru, alteori nu, 4 au spus că foarte rar aceștia ies impreună după program, iar 2 au răspuns că niciodată nu se întâmplă acest lucru.
Împărtășirea ideilor atât cu colegii cât și cu managerul pentru 13 dintre ei este foarte confortabil, pentru 12 uneori este confortabil, alteori nu, pentru alții 11 este destul de confortabil iar pentru ceilalți 3 nu prea este confortabil, ultimul dintre cei chestionați spunând că mai bine își păstrează pentru ei ideile, nefiind în largul lui atunci când vorbește despre acestea în public.
De asemenea, 18 consideră că ideile lor sunt luate în considerare uneori da, uneori nu, 11 au ales de multe ori, 7 au spus că mereu sunt luate în considerare ideile lor, 2 au spus că rareori se întâmplă acest lucru, iar ultimii 2 au menționat că niciodată nu s-a întâmplat acest lucru la ei.
Ședințele între departamente sunt organizate o dată pe lună, au declarat cei mai multi dintre respondenți, un număr de 24 de angajați, 7 angajați au răspuns că acest lucru se întâmplă și o dată la două luni, alții 7 dintre cei mai norocoși au spus că o dată pe săptămână au loc ședințe în departamentul lor, iar restul de 2, de câteva ori pe an.
În chestionar, am pus și problema mesajului “tip directivă” care poate veni din partea managerului. La această întrebare, 16 au răspuns că uneori managerul este nervos și transmite informațiile în mod poruncitor iar uneori este foarte prietenos. 11 au mai spus că de multe ori se întâmpla astfel de incidente pe lângă 6 ale altor angajați, care susțin că niciodată nu li s-a adresat managerul în acest mod. Restul, 4 au spus că mereu se întâmplă să vorbească așa, iar ceilalți 3 că foarte rar are loc acest mod de lucru.
Având în vedere informațiile privitoare la sarcini, aproape jumatate dintre cei chestionați, în număr de 19 persoane au răspuns că uneori le primesc, alteori nu la timp, pentru a-și desfășura activitatea în bune condiții. 15 au spus că de multe ori primesc informațiile la timp iar 4 că mereu se întâmplă acest lucru, neafectând munca pe care o au de terminat. Restul, la ultimele două chestionare au subliniat că în cazuri de excepție nu primesc informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile la timp, și că deseori se întâmplă acest lucru.
De asemenea, acestea sunt transmise prin canale informale deseori au spus 12 dintre ei , alții 14 au răspuns că uneori da, uneori nu, 6 au menționat că rareori nu, 5 au spus că foarte rar se întâmplă așa, iar 3 au spus că foarte des. Așadar, cei din organizație, transmit informațiile în mod informal, comunicarea fiind destul de amplă.
În ceea ce privește ezitările managerilor în a comunica informații despre organizație către subalterni, 15 au spus că depinde de ceea ce trebuie comunicat, uneori aceștia nu ezită a le spune tot, însă uneori au unele rețineri, 11 au declarat că deseori au astfel de rețineri, nespunându-le chiar tot ceea ce vor să afle, 6 au râspuns că mai rar se întămplă să aibe unele ezitări în a comunica informații, 5 au spus că niciodată nu au astfel de rețineri, iar 3 au spus că întotdeauna au ezitări în a comunica informații.
În organizația MedLife, am aflat că informațiile importante sunt adesea deținute de unul sau două persoane, 15 confirmând că da, uneori așa se întâmplă, dar nu întotdeauna, alti 15 au spus ca destul de des se intampla acest lucru 7 au fost de acord total cu această afirmație, pe când restul de 3 au infirmat acet lucru.
Legat de aflarea noutăților, aceștia au declarat că uneori sunt ultimii care află de acestea iar uneori sunt printre primii, aproape jumătate dintre angajați 17 spunând că acest lucru variază. Alții 13 au răspuns că rareori află ultimii, fiind urmați de alții 3 care au spus că niciodata nu află ultimii, alții 5 care au spus că deseori se întâmplă acest lucru, iar restul de 2 au răspuns că întotdeauna se întâmplă acest lucru.
Am mai vrut să aflu și prin ce metode primesc aceștia informațiile necesare. Aici au avut posibilitatea de a alege mai multe variante, printre care au fost puse: emailul, telefonul, intranetul, managerul, colegii, sau aveau posibilitatea de a le alege pe toate. În urma acestei întrebări, 18 au spus că prin intermediul telefonului au acces cel mai des la informații, 23 au răspuns că pe baza emailului primesc cele mai multe informații, 17 au spus că prin intermediul colegilor are loc schimbul de informații, 14 au ales că aceștia primesc informațiile prin intermediul managerului, 9 au ales toate metodele și 10 au bifat intranetul.
După ce am aflat ce metode folosesc aceștia pentru a primi informațiile necesare, am vrut să văd care dintre aceste metode sunt mai eficiente în transmiterea lor, având tot posibilitate multiplă de răspuns. În urma rezultatelor, am aflat că emailul este cel mai folosit, de 26 dintre ei, urmat de intranet, care este considerat eficient de 11 dintre ei, manageri și colegi, la egalitate, câte 10 persoane alegând la fel, alții 8 le-au ales pe toate iar 4 au ales memo-urile.
Pentru a se cunoaște, a comunica și a întreține fluxul comunicațional intern, organizația folosește diverse canale de comunicare, cum ar fi: contactele personale, publicațiile, mailing direct, elemente vizuale expuse la sediu (postere, articole de la gazeta de perete și elemente personalizate, cum ar fi afișe sau trofee), e-mail, fax, CD – ROM, pagini web. Printre altele, cele mai utilizate metode de comunicare de la locul de muncă, au ieșit interacțiunea personală, 26 alegând această opțiune, comunicarea electronică fiind menționată de 23 dintre cei 40, telefonul a fost ales de 17 dintre ei și comunicarea scrisă, doar de 5.
Și la întrebarea despre mediul de lucru, au avut posibilitatea de a alege mai multe variante. Clasamentul a ieșit în felul următor: pentru cei mai mulți angajați este unul confortabil, 18 alegând asta, următorii 18 au răspuns că ei consideră acest mediu, destul de sigur, alții 12 spun că este prosper, 8 dintre ei au declarat că este tensionant și doar unul a răspuns că este nesigur.
Au urmat întrebările deschise, unde fiecare a scris ceea ce considera benefic la locul de muncă. Răspunsurile au fost variate, de la motivație până la dezvoltare. Câteva dintre răspunsuri au fost: mediul confortabil, socializarea, experiența și comunicarea cu diverse persoane, mediul de lucru, colegii, comunicarea internă cât de cât eficientă, stabilitatea, legarea prieteniilor, mediul confortabil și prosper, programul de lucru flexibil, salariul bun, faptul că în fiecare zi cunosc alte persoane, că se simt bine atunci când ajută un pacient, prima de sărbători, asigurarea medicală de care au parte, diversitatea, noutatea, dezvoltarea personală, conversațiile dintre colegi, etc.
La ultima întrebare deschisă din chestionar, legată de ceea ce ar dori să schimbe în domeniul comunicării interne, dacă ar putea, angajații au avut răspunsuri de toate genurile. Fiecare dintre ei, și-au exprimat nemulțumirea și ceea ce ar dori să se schimbe în mediul comunicațional. Răspunsurile au fost: mi-aș dori să avem o comunicare mult mai intensă, mi-ar plăcea să existe o modalitate de a trece peste barierele lingvistice de comunicare, mi-ar plăcea să fie mai multa toleranță, aș pune accentul mai mult pe comunicarea interpersonală, aș stimula mai mult spiritul de echipă, ar fi nevoie de mai multă comunicare cu managerii, informări periodice, ar fi bine ca informațiile să se transmită rapid de la un coleg la altul, aș schimba comunicarea ierarhică, bârfele din interior, pentru o comunicare internă mult mai eficientă ar fi necesară depășirea barierelor de statut existente între angajații organizației etc.
Persoanele care mi-au răspuns la întrebări au fost 17 bărbați și 23 femei, cu o ușoară tendință de creștere a numărului sexului feminin în organizație. Aceștia au avut vârsta cuprinsă între 25 – 50 ani.
Dintre acestea, bazându-mă pe ipotezele formulate, am reținut :
1. problema privind starea comunicării și a factorilor care intervin în tulburarea acesteia, pot afecta performanța angajatilor, cum ar fi comunicarea unidirecțională, în unele momente de stres organizațional, atunci cand managerul simte ca este presat de diverse probleme care necesita rezolvare rapidă, iar singura soluție este de a se impune și a cere acțiuni rapide din partea angajaților, fără a mai aștepta răspunsurile acestora. Acest lucru este confirmat de prima ipoteză pe care am construit-o.
2. informații pe care angajații le primesc la timp ajută la sporirea performanțelor angajaților, conturând o comunicare bidirecțională eficientă, managerul comunicând cu angajații și punându-se de acord în legătura cu deciziile pe care trebuie să le ia. Majoritatea angajaților au răspuns că aceasta este foarte importantă în activitățile lor, colaborarea fiind o sursă importantă de eficiență a angajaților, spiritul de echipă punându-și amprenta asupra a ceea ce au de terminat, conturând cea de-a doua ipoteză formulată.
3. prin această cercetare am descoperit un mediu intern propice, o atmosferă degajată, rareori cu tensiuni, și o organizație mai sigură și mai bună. Angajații sunt destul de multumiți de locul de muncă pe care îl au, cu mici probleme pe care le consideră ca având soluții, și care pot fi rezolvate cu puțina implicare și răbdare, performanțele acestora fiind peste medie.
4. de asemenea, angajații consideră că ceea ce se petrece în interior se va resimți și în afara organizației, ridicând sau trăgând în jos, imaginea organizației. De aceea, aceștia încearcă să promoveze un mediu propice desfășurării activităților, pentru ca acest lucru să se resimtă și în exterior; așa au spus și angajații, fiind confirmată si penultima ipoteză pe care mi-am bazat cercetarea.
5. tehnicile cele mai utilizate de comunicare interdepartamentală sunt de natură electronică. Informarea duce la motivare. Informarea angajaților cu privire la schimbările survenite în organizarea instituției permite acestora să se orienteze mai bine, să-și cunoască mai bine sarcinile și să fie mai productivi. Organizația trebuie deci să informeze publicurile sale interne asupra politicilor, proiectelor și serviciilor pe care le propune, astfel încât să le facă mai bine înțelese și acceptate. Lipsa de informare poate duce la sentimente de instabilitate și confuzie din partea angajaților, care nu se pot orienta adecvat în spațiul instituțional
Comunicarea scrisă este prezentă în toate acțiunile pe care le desfășoară angajații, din departamente, pornind de la mailul de dimineață și terminând cu activitățile pe care trebuie să le împartă, foile pe care trebuie să semneze.
Este întâlnită peste tot, de la ordine de serviciu, mesaje pe mail, platformă, până la contractul de muncă și fluturașul de salariu. Se găsește la toate nivelurile și în toate momentele comunicării și interacțiunii dintre indivizi în interiorul unei organizații.
Deja este cunoscut faptul că o comunicare bună, influențează mediul într-un mod pozitiv, acest lucru fiind confirmat și de angajații sistemului medical MedLife, ilustrate prin ultima ipoteză.
Se poate afirma că rezultatele de până acum arată că angajatii din hiperclinică nu au în marea lor majoritate decât cunoștințe, despre responsabilitățile și drepturile pe care le au atât timp cât activitatea lor are un impact asupra organizației.
III. 6.Concluziile cercetării
Cercetarea desfășurată în organizația MedLife, pe parcursul a două săptămâni, din cadrul proiectului meu de licență, m-a ajutat să observ mai bine criteriile pe baza cărora se coordonează aceștia în munca de zi cu zi, delimitarea strategiei care stă la baza performanțelor angajaților din acest sistem medical, gradul lor de deschidere în raport cu colegii lor și nivelul de dezvoltare pe care îl are organizația prin intermediul comunicării interne.
Rezultatele arată că aceștia cred în comunicarea eficientă, în interiorul departamentelor din MedLife punându-se accentul pe comunicarea internă, pe promovarea clinicii atât intern cât și extern, numărul angajaților fiind de ordinul sutelor. Informarea internă a luat amploare în toate programele de gestiune a imaginii prin activitatea de informare și relații publice
Astfel, potrivit participanților la chestionarul împărțit de mine, comunicarea din interiorul organizației, sporește motivația angajaților și încrederea lor în organizație, se îmbunătățește relația și capacitatea de înțelegere între angajați. oamenii pot înțelege mai bine nevoia de schimbare, iar conducerea se poate desfășura mai eficient.
Deși câțiva vor mici schimbări în comunicare, prin stimularea mai mare a spiritului de echipă, comunicarea mai intensă cu managerii și transmiterea informațiilor mult mai repede, aceștia au afirmat că lucrează deja la această problemă, organizând tot mai des petreceri pentru cei de acolo, lucrând la un site pe care comunică, având doar ei accesul la el. Revista organizației este o altă modalitate de a promova comunicarea eficientă. Cu ajutorul acesteia se instaureaza în organizație bune relatii umane; fiecărui membru i se explică valoarea și importanța activității sale; furnizarea unor informații obiective asupra vieții organizației, a evenimentelor sociale și familiale; posibilitatea oferită fiecărui membru al organizației de a se exprima.
Acest lucru începe să se vadă, prin rezultatele chestionarului, în care interacțiunea personală are cele mai multe răspunsuri pozitive și prin faptul că angajații consideră organizația, un loc de muncă confortabil și sigur, cele fiind la egalitate la răspunsurile angajaților. De asemenea, la beneficiile locului de muncă, majoritatea au răspuns că aceștia sunt destul de multumiți de ceea ce li se oferă în mediul sistemului medical, având atât beneficii materiale cât și o atmosferă caldă, deși uneori se mai ivesc unele tensiuni între aceștia.
Se remarcă, deci, că informațiile din sistemul medical MedLife circulă destul de repede, ajungând la timp la angajați, atât prin intermediul interacțiunii personale, cât și prin intermediul interacțiunii electronice.
Concluzia pe care o extrag din această cercetare este că în sistemul medical MedLife, comunicarea internă este destul de eficientă, angajații comunicând unii cu alții, ajutându-se, socializând, acest lucru sporind eficiența oamenilor din interior, cu mici tensiuni care nu degenerează și afectează imaginea organizației în exterior.
.
Capitolul IV
Observații și concluzii
Făcând o atentă cercetare în sistemul medical MedLife, am ajuns la concluzia că, în organizație, comunicarea internă este destul de ridicată și că aceasta contribuie la efectele performanțelor angajaților în organizație. Chiar dacă s-au mai înregistrat probleme în comunicare, deoarece tensiunile sunt inevitabile, mai ales atunci când proiectele derulate trebuie realizate într-un timp scurt, aceasta persistă, conturând o atmosferă destul de relaxată.
Colaborarea și ajutorul pe care și-l dau unii, altora, s-au păstrat, deoarece este esențial ca angajații să se susțina unii pe alții și să comunice, mai ales într-un domeniu medical.
În zilele pe care le-am petrecut acolo am observat responsabilitatea cu care echipa își realizează treaba, confortul pe care și l-au creat pentru a-și face treaba cu drag precum și înțelegerea dintre cei de acolo. În aceste departamente se observă echipa este destul de unită și își termină de realizat sarcinile repede, datorită faptului că sunt foarte organizați și fac lucrurile cu profesionalism, avand interes pentru dezvoltarea și succesul clinicii
De asemenea, oamenii din clinică sunt de cele mai multe ori voioși, gata să sară oricând în ajutor și să ofere pacientului asistența de care are nevoie. Aparatura pusă la dispoziție, facilitează munca depusă și oferă servicii de calitate.
Prin toate aceste, Hyperclinica MedLife se remarcă și este văzută ca una dintre cele mai bune din , atât ca facilități, cât și ca sistem, făcând totul cu profesionalism și dăruire.
Prin acestea și-au axat cei de la Hyperclinica MedLife procedurile. Aceștia au editat o revistă care se distribuie o dată la două luni pentru membrii clinicii în care se postează noutăți, aticole, interviuri cu și despre angajați, despre ce au introdus nou, despre concurență, despre realizări, ce s-a mai schimbat etc. La intrarea în birouri sunt expuse numerele mai vechi ale revistei și pliantele care descriu activitatea recentă a Hyperclinicii. Și în interior sunt expuse alte numere ale reviste, trofee, diplome. De asemenea, cât am fost prezentă acolo s-a convocat o reunine la care au luat parte membrii deprtamentului, pentru a discuta și iniția viitoarele proiecte, precum și îmbunătățirea serviciilor, punându-se accent pe comunicarea directă. Apoi, am fost și eu invitată de către directorul Departamentului la o discuție, în care mi s-a explicat detaliat în ce constă toata activitatea lor acolo, de unde au început și ce planuri au pe viitor, crizele pe care le-au gestionat, cum au rezolvat și au organizat evenimentele în timp. Intranetul a reprezentat un alt obiectiv al lor, aceștia lucrând intens în toate zilele acelea, pentru a-l pune la punct, dispuși să dezvolte buna întelegere dintre angajați ca parte a sistemului medical. Așadar, comunicarea internă este în continuă dezvoltare.
Creșterea eficienței medicale a serviciilor MedLife datorită cercetărilor realizate în domniu. educația medicală continuă a angajaților; utilizarea tehnologiei informației ca instrument de marketing; procent utilizat în excedentul bugetar pentru dotarea cu aparatura medicală performanța;
Fiecare departament, are un spirit de echipă foarte bine conturat, există întodeauna o legătură foarte strânsă a echipei , pentru a crea starea necesară și cât mai frumoasă , pe care o oferă prin grija și preocuparea față de oameni, tuturor celor care le calcă pragul.
Din altă perspectivă, oamenii din departamentul de PR, sunt oamenii atenți mereu la schimbări și foarte perspicace când vine vorba de a asigura tot ce este important, ca totul să decurgă cum trebuie, sunt acei oameni mereu destinși și deschiși la nou.
Făcând această cercetare, studiul meu de caz si-a atins scopul, făcând o analiză succintă asupra efectelor comunicării interne asupra performantelor angajaților din sistemul medical MedLife. Ipotezele pe care mi-am bazat cercetarea, au fost confirmate, angajații, fiind de acord cu faptul că eficiența angajaților ține de ceea ce se petrece în interior, aceasta fiind peste medie dacă este bidirecțională, și fiind mai scăzută dacă aceasta este unidirecțională. De asemenea, dacă aceasta este eficientă, performanțele angajaților se va îmbunătăți, acest lucru reflectându-se și în afara organizației, construind imaginea acesteia, atmosfera din organizație, motivând angajații.
Având în vedere toate aceste lucruri, conchid că organizația MedLife este una de succes prin efortul pe care îl depun angajați, performanțele acestora fiind influențate de comunicarea internă, rezultate aflate din studiul de caz desfășurat de mine în interiorul acesteia.
Bibliografie
Abugre Baba James, Article in “Appraising the impact of organizational communication on worker satisfaction in organizational workplace”, Problems of management in the 21st Century, Vol 1, 2011
Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării. Teorii și metode, , Editura Polirom, 2002
Armstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, București, Editura Codecs, 2003
Bodea Dorin, Valorile angajaților români, București, Editura Result, 2013
Brîndușoiu Catalina Nicoleta, Recrutarea și selecția angajaților, București, Editura ASE, 2012
Cismaru Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008
Codreanu Aura, Article Defense resources management in the 21st century, , 2006
Hornsby,Jeffrey S. Kurato Donald F., Fontline HR – A Handbook for Emerging Managers, , 2005
Iosifescu, S (coord.) 2001, Management educațional pentru instituțiile de învățământ, ISE, MEC, București
Karen Mishra, Lois Boynton, Aneil Mishra “Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications”, SAGE, 2014
Maslow Abraham H., Motivație și personalitate, București, Editura Trei, 2007
Minciu Rodica, Economia turismului, București, Editura Uranus, 2004
Moldoveanu George, Analiza organizațională, București, Editura Economica, 2000
Neagu Cibela, Managementul firmei, București, Editura Tritonic, 2004
Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, București, Editura Tritonic, 2008
Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006
Prodan Adriana, Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris, 2006
Sirota David, Louis A.Mischkind, Michael Irwin Meltzer, Motivația angajaților, București, Editura All, 2010
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultura și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro, 2005
Verboncu Ion Nicolescu Ovidiu, , Managementul organizației, București, Editura Economica, 2007
Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Tribuna Economica, 2001
Voicu Monica, Rusu Costache, ABC-ul managerului, Iași, Editura Gh Asachi, 1993
Link-uri
History and foundations of performance management, in Performance management http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/64B9C9FD-8168-4EDC-9B71-DD3D8B5C2B90/0/performance_management_discussion_paper.pdf
Aura Codreanu, Articolul Managementul performanței după integrarea României înNATO, http://conference.dresmara.ro/conferences/2006/08_Codreanu_Aura.pdf
Norbert Sillamy, Dicționar de Psihologie, București, Editura Univers Enciclopedic, 1998, http://www.bp-soroca.md/psihologie/6365042-Dictionar-Psihologie-Larousse1.pdf
http://ro.wikipedia.org/wiki/Stres
https://www.medlife.ro/cariere
https://www.medlife.ro/misiune-viziune-valori
Cercetare pentru planificarea și evaluarea campaniilor de relații publice – Cercetarea cantitativă, http://www.pr-romania.ro/articole/cercetare-si-evaluare/69-cercetare-pentru-planificarea-si-evaluarea-campaniilor-de-relatii-publice-partea-i.html?start=4
http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar
Anexa A
Efectele comunicării interne asupra performanțelor
angajaților.
Numele meu este Irina-Nicoleta Miu, sunt studentă la Facultatea de Comunicare și Relații Publice, specializarea Comunicare și realizez o cercetare despre efectele comunicării interne asupra performanțelor angajaților. Vă rog să îmi acordați aproximativ 5-10 minute, pentru a răspunde la întrebările de mai jos. Menționez că răspunsurile sunt anonime și confidențiale. Vă mulțumesc!
Top of Form
Cât de importantă credeți că este comunicarea într-o organizație medicală? *
În ce măsură considerați că influențează comunicarea internă performanțele angajaților? *
În ce măsură considerați că ajută colaborarea în realizarea activităților? *
Ajută comunicarea internă din organizație la construirea unei imagini pozitive în afara organizației? *
Managerii sunt implicați în activitatea organizației? *
Transmit aceștia feedback legat de munca pe care o desfășoară angajații? *
După evaluarea periodică, cât de important este feedback-ul managerial pentru voi? *
Sunt transmise informațiile la timp între departamente? *
Sunt prezente tensiuni între angajați, generate de lipsa comunicării? *
Intervin bariere în comunicarea dintre colegi? *
Dacă se întâmplă acest lucru, ce tip de barieră intervine?
Managerială
Lingvistică
De statut
De mediu
Alta
Colegii vă anunță dacă intervin modificări în program? *
Angajații au legat prietenii și desfășoară activități împreună după programul de lucru? *
Vă simțiți confortabil să vă împărtășiți ideile atât cu colegii cât și cu managerul? *
În organizație, ideile dvs. sunt luate în considerare? *
Sunt organizate ședințe între departamente:
O dată pe săptămână
O dată pe lună
O dată la două luni
De câteva ori pe an
Comunicarea din partea managerului vine sub formă de "directivă"? *
În cele mai multe situații, primiți informațiile de care aveți nevoie pentru a vă îndeplini sarcinile la timp? *
Informațiile sunt transmise prin canale informale? *
Managerii au adesea ezitări în a comunica informații despre organizație către subalterni? *
În organizație există tendința ca unul sau două persoane să dețină informații importante? *
Deseori, sunteți ultimul care află noutățile? *
Primiți informațiile necesare prin intermediul:
Email-ului
Telefonului
Intranetului
Managerului
Colegilor
Toate
Care metode sunt mai eficiente în transmiterea informațiilor zilnice?
Intranet
Memo-uri
Manager
Colegii
Toate
Metodele de comunicare des utilizate de la locul de muncă? *
Interacțiunea personală
Comunicarea electronică
Comunicarea scrisă
Telefonul
Care sunt beneficiile de la locul de muncă? *
Mediul de lucru este unul:
Confortabil
Sigur
Prosper
Tensionant
Nesigur
Dacă ar fi ceva ce ați putea schimba în domeniul comunicării interne, în organizația în care lucrați, care ar fi acel lucru? *
Sexul *
Masculin
Feminin
Vârsta *
Anexa B
Răspunsuri
Cât de importantă credeți că este comunicarea într-o organizație?
În ce măsură considerați că influențează comunicarea internă performanțele angajaților?
În ce măsură considerați că ajută colaborarea în realizarea activităților?
Ajută comunicarea internă din organizație la construirea unei imagini pozitive în afara organizației?
Managerii sunt implicați în activitatea organizației?
Transmit aceștia feedback legat de munca pe care o desfășoară angajații?
După evaluarea periodică, cât de important este feedback-ul managerial pentru voi?
Sunt transmise informațiile la timp între departamente?
Sunt prezente tensiuni între angajați, generate de lipsa comunicării?
Intervin bariere în comunicarea dintre colegi?
Dacă se întâmplă acest lucru, ce tip de barieră intervine?
Colegii vă anunță dacă intervin modificări în program?
Angajații au legat prietenii și desfășoară activități împreună după programul de lucru?
Vă simțiți confortabil să vă împărtășiți ideile atât cu colegii cât și cu managerul?
În organizație, ideile dvs. sunt luate în considerare?
Sunt organizate ședințe între departamente:
Comunicarea din partea managerului vine sub formă de "directivă"?
În cele mai multe situații, primiți informațiile de care aveți nevoie pentru a vă îndeplini sarcinile la timp?
Informațiile sunt transmise prin canale informale?
Managerii au adesea ezitări în a comunica informații despre organizație către subalterni?
În organizație există tendința ca unul sau două persoane să dețină informații importante?
Deseori, sunteți ultimul care află noutățile?
Primiți informațiile necesare prin intermediul:
Care metode sunt mai eficiente în transmiterea informațiilor zilnice?
Metodele de comunicare des utilizate de la locul de muncă?
Care sunt beneficiile de la locul de muncă?
Mediul de lucru este unul:
Dacă ar fi ceva ce ați putea schimba în domeniul comunicării interne, în organizația în care lucrați, care ar fi acel lucru?
Sexul
Bibliografie
Abugre Baba James, Article in “Appraising the impact of organizational communication on worker satisfaction in organizational workplace”, Problems of management in the 21st Century, Vol 1, 2011
Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării. Teorii și metode, , Editura Polirom, 2002
Armstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, București, Editura Codecs, 2003
Bodea Dorin, Valorile angajaților români, București, Editura Result, 2013
Brîndușoiu Catalina Nicoleta, Recrutarea și selecția angajaților, București, Editura ASE, 2012
Cismaru Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, București, Editura Tritonic, 2008
Codreanu Aura, Article Defense resources management in the 21st century, , 2006
Hornsby,Jeffrey S. Kurato Donald F., Fontline HR – A Handbook for Emerging Managers, , 2005
Iosifescu, S (coord.) 2001, Management educațional pentru instituțiile de învățământ, ISE, MEC, București
Karen Mishra, Lois Boynton, Aneil Mishra “Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications”, SAGE, 2014
Maslow Abraham H., Motivație și personalitate, București, Editura Trei, 2007
Minciu Rodica, Economia turismului, București, Editura Uranus, 2004
Moldoveanu George, Analiza organizațională, București, Editura Economica, 2000
Neagu Cibela, Managementul firmei, București, Editura Tritonic, 2004
Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, București, Editura Tritonic, 2008
Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006
Prodan Adriana, Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris, 2006
Sirota David, Louis A.Mischkind, Michael Irwin Meltzer, Motivația angajaților, București, Editura All, 2010
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultura și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro, 2005
Verboncu Ion Nicolescu Ovidiu, , Managementul organizației, București, Editura Economica, 2007
Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Tribuna Economica, 2001
Voicu Monica, Rusu Costache, ABC-ul managerului, Iași, Editura Gh Asachi, 1993
Link-uri
History and foundations of performance management, in Performance management http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/64B9C9FD-8168-4EDC-9B71-DD3D8B5C2B90/0/performance_management_discussion_paper.pdf
Aura Codreanu, Articolul Managementul performanței după integrarea României înNATO, http://conference.dresmara.ro/conferences/2006/08_Codreanu_Aura.pdf
Norbert Sillamy, Dicționar de Psihologie, București, Editura Univers Enciclopedic, 1998, http://www.bp-soroca.md/psihologie/6365042-Dictionar-Psihologie-Larousse1.pdf
http://ro.wikipedia.org/wiki/Stres
https://www.medlife.ro/cariere
https://www.medlife.ro/misiune-viziune-valori
Cercetare pentru planificarea și evaluarea campaniilor de relații publice – Cercetarea cantitativă, http://www.pr-romania.ro/articole/cercetare-si-evaluare/69-cercetare-pentru-planificarea-si-evaluarea-campaniilor-de-relatii-publice-partea-i.html?start=4
http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar
Anexa A
Efectele comunicării interne asupra performanțelor
angajaților.
Numele meu este Irina-Nicoleta Miu, sunt studentă la Facultatea de Comunicare și Relații Publice, specializarea Comunicare și realizez o cercetare despre efectele comunicării interne asupra performanțelor angajaților. Vă rog să îmi acordați aproximativ 5-10 minute, pentru a răspunde la întrebările de mai jos. Menționez că răspunsurile sunt anonime și confidențiale. Vă mulțumesc!
Top of Form
Cât de importantă credeți că este comunicarea într-o organizație medicală? *
În ce măsură considerați că influențează comunicarea internă performanțele angajaților? *
În ce măsură considerați că ajută colaborarea în realizarea activităților? *
Ajută comunicarea internă din organizație la construirea unei imagini pozitive în afara organizației? *
Managerii sunt implicați în activitatea organizației? *
Transmit aceștia feedback legat de munca pe care o desfășoară angajații? *
După evaluarea periodică, cât de important este feedback-ul managerial pentru voi? *
Sunt transmise informațiile la timp între departamente? *
Sunt prezente tensiuni între angajați, generate de lipsa comunicării? *
Intervin bariere în comunicarea dintre colegi? *
Dacă se întâmplă acest lucru, ce tip de barieră intervine?
Managerială
Lingvistică
De statut
De mediu
Alta
Colegii vă anunță dacă intervin modificări în program? *
Angajații au legat prietenii și desfășoară activități împreună după programul de lucru? *
Vă simțiți confortabil să vă împărtășiți ideile atât cu colegii cât și cu managerul? *
În organizație, ideile dvs. sunt luate în considerare? *
Sunt organizate ședințe între departamente:
O dată pe săptămână
O dată pe lună
O dată la două luni
De câteva ori pe an
Comunicarea din partea managerului vine sub formă de "directivă"? *
În cele mai multe situații, primiți informațiile de care aveți nevoie pentru a vă îndeplini sarcinile la timp? *
Informațiile sunt transmise prin canale informale? *
Managerii au adesea ezitări în a comunica informații despre organizație către subalterni? *
În organizație există tendința ca unul sau două persoane să dețină informații importante? *
Deseori, sunteți ultimul care află noutățile? *
Primiți informațiile necesare prin intermediul:
Email-ului
Telefonului
Intranetului
Managerului
Colegilor
Toate
Care metode sunt mai eficiente în transmiterea informațiilor zilnice?
Intranet
Memo-uri
Manager
Colegii
Toate
Metodele de comunicare des utilizate de la locul de muncă? *
Interacțiunea personală
Comunicarea electronică
Comunicarea scrisă
Telefonul
Care sunt beneficiile de la locul de muncă? *
Mediul de lucru este unul:
Confortabil
Sigur
Prosper
Tensionant
Nesigur
Dacă ar fi ceva ce ați putea schimba în domeniul comunicării interne, în organizația în care lucrați, care ar fi acel lucru? *
Sexul *
Masculin
Feminin
Vârsta *
Anexa B
Răspunsuri
Cât de importantă credeți că este comunicarea într-o organizație?
În ce măsură considerați că influențează comunicarea internă performanțele angajaților?
În ce măsură considerați că ajută colaborarea în realizarea activităților?
Ajută comunicarea internă din organizație la construirea unei imagini pozitive în afara organizației?
Managerii sunt implicați în activitatea organizației?
Transmit aceștia feedback legat de munca pe care o desfășoară angajații?
După evaluarea periodică, cât de important este feedback-ul managerial pentru voi?
Sunt transmise informațiile la timp între departamente?
Sunt prezente tensiuni între angajați, generate de lipsa comunicării?
Intervin bariere în comunicarea dintre colegi?
Dacă se întâmplă acest lucru, ce tip de barieră intervine?
Colegii vă anunță dacă intervin modificări în program?
Angajații au legat prietenii și desfășoară activități împreună după programul de lucru?
Vă simțiți confortabil să vă împărtășiți ideile atât cu colegii cât și cu managerul?
În organizație, ideile dvs. sunt luate în considerare?
Sunt organizate ședințe între departamente:
Comunicarea din partea managerului vine sub formă de "directivă"?
În cele mai multe situații, primiți informațiile de care aveți nevoie pentru a vă îndeplini sarcinile la timp?
Informațiile sunt transmise prin canale informale?
Managerii au adesea ezitări în a comunica informații despre organizație către subalterni?
În organizație există tendința ca unul sau două persoane să dețină informații importante?
Deseori, sunteți ultimul care află noutățile?
Primiți informațiile necesare prin intermediul:
Care metode sunt mai eficiente în transmiterea informațiilor zilnice?
Metodele de comunicare des utilizate de la locul de muncă?
Care sunt beneficiile de la locul de muncă?
Mediul de lucru este unul:
Dacă ar fi ceva ce ați putea schimba în domeniul comunicării interne, în organizația în care lucrați, care ar fi acel lucru?
Sexul
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Efectele Comunicarii Interne Asupra Performantelor (ID: 106701)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.