EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV AGRESIV LA [629837]

EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV – AGRESIV LA
LOCUL DE MUNCĂ

EFFECTS OF PASSIVE – AGGRESSIVE BEHAVIOR AT THE
WORKPLACE

Eva SZABO
Masterand: [anonimizat] , Universitatea din Oradea – Facultatea de Științe Economice
e-mail: [anonimizat]

Abstract: Abstractul va fi redactat în limba engleză , și va cuprinde
obligatoriu între 6 și 10 rânduri , TNR 12 la un rând . Abstractul prezintă pe
scurt obiectul cercetării, metodologia de cercetare utilizată și principalele
concluzii.

Key words: passive – aggressive behavior; responsibilities ; superficiality ;
sabotage ; intentional inefficiency

JEL Code: J 530 , M 540 , M550

1. Introducere

Agresivitatea este din ce în ce mai întâlnită la locul de muncă atât avtiv cât și pasiv.
Sa constatat că oameni sunt din ce în ce mai agresivi la locul de muncă atât activ cât și
pasiv. Persoanele agresive l a început se arată extraordinari în îndeplinir ea sarcinilor,
luarea deciziilor și se comportă ca activatori de grup, pun în mișcare oameni și demarează
lucrurile, sunt foarte productivi ca lideri, sunt pragmatici ceea ce le îndeamnă să caute
soluții simple care pot fi puse în aplicare cu ușurință. Aceste persoane p e de altă parte nu
acceptă dezbaterea și doresc ca lucrurile să fie făcute exact așa cum v or ei. Problema
începe atunci câ nd nu obțin ceea ce au nevoie: loialitate, control, recunoaștere și rezultate.
Datorită ac estui fapt are loc o schimbare de la agresiv la pasiv –agresiv. Iar u n angajat
pasiv –agresiv ajunge să influențeze negativ întreg colectivul și mediul de lucru.

2. Manifestarea comportamentului pasiv -agres iv

Comportamentul angajatului pasiv -agresiv este con turat prin evitarea responsabilități
pentru o sarcină, netransmiterea informațiilor relevante în timp util, sabotarea muncii
altora, acceptarea sarcinilor care nu vor fi aduse la îndeplinire, sabotarea șefului , evitarea
confruntării, amânarea și întârzier ile repetate . Astfel de angajații vor evita să ducă la bun
sfârșit lucrurile încredințate chiar dacă este prevăzut în fișa postului. Pentru
superficialitatea cu care tratează sarcinile mereu vor găsi scuze și motive încercând

reatribuir ea sarcinilor . Nemul țumirea cauzată de ocuparea poziției în cadrul organizați ei
sau a remuner ației primite vor îndemna să saboteze munca de echipă, în loc să-și exprime
aceste neajunsuri și să încerce o schimbare în bine a lucrurilor. Fără să spună că nu vor să –
și asume mai mult, ei vor accepta sarcini pe care nu le vor îndeplini. În orice domeniu am
lucra, colaborarea între colegi înseamnă și împărtășirea de in formații care su nt de folos
activității depuse. Un coleg pasiv -agresiv, chiar dacă va intra în posesi a unei infor mații
utile și valoroase nu o va împărtăși sau va încerca denaturarea ei. Prins asupra faptului va
spune că a uitat, fie că a crezut că toată lumea știe.
Efortul depus în a face pe superiorii săi să pară incompetenți mai ales când nu este
cazul este fires c pentru astfel de angajații. Aceștia vor folosi orice ocazie pentru a face
aluzii sau referiri la alte situații pentru a pune șeful într -o lumină nefavorabilă. Fie din
invidie sau conflict cu autoritatea, ei se vor manifesta astfel cu toți cei în poziții superioa re.
Evitarea confruntării și a unei abordări directe este metoda de acțiune a unei as emenea
forme de agresivitate. Câ nd apare o situație reală sau doar interpretată ca fiind supărătoare,
cel pasiv – agresiv va alege o cale indirectă de a comunica nemulțumir ea. Angajatul v a
folosi bilete, emailul, fie transmiterea acestui lucru oricui altcuiva mai puțin persoanei
implicate. Respectarea unui program bine conturat li se pare irelevant demonstrând acest
lucru prin întârzieri repetate în privința sosirii la locul de muncă, continuând cu extinderea
duratei acordate pauzei de prânz, tergiversând executarea ordinilor superiori lor.
Studiului realizat de Gallup referitor la comportamentul angajațiilor la locul de
muncă putem observa că un număr alarmant de mare dintre aceștia sunt neimplicați activi
la realizarea sarcinilor . Analiza care face parte din programul : Dezvoltați -vă liderii de azi
și de mâine (Develop your leaders of today and tomorrow) la care au participat 5000000 de
persoane din 5 0 de țări furnizează date interesante pentru a înțelege mai bine
comportamentul angajaților. Analizând reacția și comportamentul angajați lor puși în
diferite situații, specialiști i au ajuns la concluzia că 36% dintre persoanele participante au
dezvoltat o atitudine pasivă în înde plinirea sarcinilor laborale și o atitudine agresivă
referitoare la schimbare . De cele mai multe ori există trei cauze ale comportamentului
pasiv – agresiv: teama de eșec, teama de respingere sau teama de conflict.

3. Organizația pasiv – agresivă

Costurile comportamentului pasiv -agresiv al angajațiilor sunt destul de ridica te
pentru organizație printre care putem aminti: productivitate scăzută, frustrare în rândul
angajaților , stres, anxietate.
Atunci c ând vorbim de organizație pasiv –agresivă, vorbim de o cultură
organizațională, care este extrem de rezistentă la schimbări. Deși se atinge relativ ușor
consensul acțiunea lipsește în egală măsură cu a sumarea responsabilității. Amânarea
constantă a deciziilor și apariția unui comportament ”stat în stat ” fac c a obținerea
informațiilor să fie o adevărată provocare. Angajații cu rezultatele cele mai bune sunt cei
mai frustrați. Nepenalizarea rezultatelor slabe încurajează lipsa motivației care duce la o
plafonare din punctul de vedere profesional. Procedurile org anizaționale sunt invocate și
folosite mai degrabă ca instrument e birocratice și de autoapărare. O astfel de organizație
acceptă mediocritatea, am putea spune că o promovează.
Cauze le care alimentează comportamentul pas iv–agresiv în cadrul organizației sunt
respons abilitățile neclare, diferența între organigrama de pe hârtie și cea reală, accesul
greoi sau imposibil la informație, eșuarea sau imposibilitatea implementări unu sistem
consistent și coerent de evaluare, recompensare și recunoaștere.

Este de dorit ca să nu se permite distrugerea unității unei echipe prin încurajarea
unui comportament contra -productiv caracterizat prin nepăsare, amânare, neglijarea
responsabilităților și întârzierile repetate.

4. Managerul pasiv -agresiv

Materia primă a managerului o reprezintă p otențialul subordonaților și propriul lor
talent de a conduce. Managerul pasiv -agresiv p are mai mult decât înțelegător ori de căte ori
apare o problemă, dificultățile apar de abia după conversația clarificatoare. Managerii
pasivi -agresivi consideră supunerea o adevărată înfrângere sau umilire, cer favo ruri fără să
ofere nimic în schimb, au tendința să se plângă că nu sunt înțeleși și apreciați de cei din jur
și nu au nicio problemă în a manifesta resentimentele. Ca rezultat al acestui comportament
putem observa destrâmarea alianțelor, parteneriatelor și a echipelor. Un manager ale cărui
alianțe se destramă în mod constant va da vina pe ghinion, pe conflictele de personalitate și
pe circumstanțele pe care nu le poate controla. Va s usțin strict la nivel declarativ un
proiect, dă speranțe exprimându -și entuzia smul față de proiect, apoi, în mod sistematic,
subminează aceste așteptări cu plângeri și critici în particular pe care nu le discută deschis
cu cei implicați. Managerul pasiv -agresivi în loc să construiască echipe le decimează.

5. Trăsăturile s pecifice compor tamentului pasiv -agresiv într -un call
center

Comportamentul pasiv -agresiv la locul de muncă poate fi studiat observând
activit atea și climatul unui call center. Flexibilitate a programului de lu cru, comparativ cu
alte domenii reprezintă o mare atracție pen tru viitorul personal. A ceastă activitate necesită
bune abilități de comunicare și punctualitate. Operatorii reprezintă compania pe care
clientul o apelează, astfel încât trebuie să dea dovadă de profesionalism cu fiecare ocazie.
În asigurarea unui nivel s uperior de calitate a serviciilor oferite, agenții sunt principalul
garant al succesului.
Crystal Call SRL din Oradea este un call center care a început activitatea în anul
2011. Face parte din organi zația Crystal Call Communicating Business care operează în
cinci țări: Cehia, Polonia, Ungaria România cu sediul în Slovacia. Administratorul local
este doamna D an. Conduce o echipă formată din 2 supervizorii și 40 operatorii. Call
centerul în 2018 are atât proiecte de linie activă cât și pasive .
DeDoma este un proiect de linie pasivă ceea ce îns eamnă că operatorii doar preiau
apelurile, înregistrează comenzile în sistemul B2C, preiau și trimit mai departe spre
soluționare reclamațiile și sesiză rile și nu în ultimul rând o feră informații despre produse
pe baza instructajului primit . Printre provocările cu care se înfruntă zilnic putem aminti pe
comunicarea cu sediul central care nu vorbește limba română cea ce reprezintă un mare
impediment deoarec e limiteaz ă circulația informaților între punctele de lucruri . Echipele
locale nu primesc răspunsuri prompte, trec câte 72 de ore între solicitare a trimisă și
primirea râspunsurilor. Iar într -o lume în permanentă mișcare în care informațile și soluțiile
prompte repr ezintă cheia succesului această abordare duce la pierderea proiectelor.
Pierderea unui proiect duce la s ancțiuni în rândul operatorilor și a supervizorilor iar de cele
mai multe ori la concedierea lor. Acești operatori în relația cu cli enții vor adopta un limbaj
ambiguu pentru a n u puteau fii responsabilizați și astfel va suferi abilitatea de a gestiona
profitabil relația cu ei . Fluctuația mare a personalului nu ajută la dezvoltarea ș i menținerea
unui climat profesional . La rândul lor supervizorii vor pune presiune pe operatorii prin

punctarea în public a greșelilor care vor conduce la apariția comentariului de la ureche la
ureche ”Mă enervează foarte tare, dar mă abțin”. Nu de puține ori sunt lăsate b ilete pe birul
supervizorilor î n care operatorii își expr imă neulțumir ile. Necompletarea corectă a
adreselor de expediție se soldează cu întoarcerea c oletelor. Fiecare colet întors reprezintă
un client nemulțumit pe care compania va pierde și va trebui să contabilizeze taxa de
curierat ca pierdere. P e baza codul ui de înregistrare a comenzi operatorul vinovat este tras
la râspundere. Angajatul passiv – gresiv nu va accepta greșala ci va da vina pe programul
care nu funcționa bine, pe client care a furnizat o adresă greșită, pe persoana c are a
imprimat greșit etic heta cu ad resa sau curierul care nu a știut să găsească adresa.
Helvetia Apotheke este un proiect de linie activă ceea ce înseamnă că operator ii
contactează telefonic pe potențiali clienți . Administratorul sprijină competiți a între angajați
prin promisiu nea că operatorul care realizează un număr de vânzări pe care nimeni nu a
reușit până în acel moment poate ajunge supervizor. Operator ii vor deveni competitivi , nu
vor coopera, nu vor împărtăși informații și vor face tot cea ce le stă în putință să pune pe
alți într -o lumină nefavorabilă . La polul opus găsim pedepsele pentru nerealizarea țintei
fixată pe oră, pe zi și cea s ăpămânal ă. Helvetia Apotheke co mercializează o gamă largă de
vitamine iar operatori pentru a realiza targetul pe oră trebuie să vândă un pachet simplu și
un pachet dublu din aceste a. Înaintea începeri activității în fiecare dimineață au parte de un
instructaj , în cadrul câruia operatorii au posibilitatea de a spune nemulțumirile. Foarte rar
se întâmpă ca cineva să spună cu voce tare nemulț umirile, majoritatea preferă expresarea
acestora unui coleg într -o pauză sau lasă un bilet pe biroul supervizorului. Persoanele
supracalificate care desfășoară munca de operator vânzări prin telefon consideră că merită
mai mult și nu tolerează subordonarea . Dar din moment ce nu au curajul de a exprima clar
aceste nemulțumiri vor lăsa bilete pe masa supervizorilor cu mesaje de nemulțumiri.
Aceste persoane nu au încredere în cei din jurul lor, de acea vor verifica de d ouă ori
informațiile primite dar în aceia și timp pretind ca ceilalți să -i acordă votul de încredere.
Campania rulează de la ora 09:00 până la 17:30 , când are lo c închiderea liniilor și
verificarea rezul tatelor , iar cei care nu au îndeplinit targetul pe ziua respectivă sunt
atenționați în public. Dacă două zile consecutiv aceași operator are rezultate foarte slabe a
treia zi conv orbirile lui înregistrate sunt ascultate în public. Acest lucru favorizează
începerea protestelor în sensul că lucru rile cerute sunt de nerealizat. Când cei din jur îi
spun unei astfel de persoane ce să facă pentru a -și îmbunătăți productivitatea nu va
reacționa de o manieră pozitivă , mai mult de atât consideră că face o treabă mai bună la
locul de muncă în comparație cu restul angajaț ilor doar că toată lumea le cere realiza rea
imposibilului. Luni între ora 08:45 și 09:00 are loc revizuirea rezultatelor de pe săptămâna
anterioară, operatorul cu cel mai bun rezultat este felicitat . Persoana passiv – agresivă va
prefera să nu – și exprimă furia de față cu toată lumea, așa că afi șează un zămbet fals, fiind
conștient de faptul că toată lumea va observa și că acest gest este mai tâios decă t o mie de
cuvinte.
Periodic are loc procedura numită reactivarea cliențiilor vechi, care constă în
contactarea lor și oferirea unor produse la pr ețuri promoționale. Această perioadă este
oportunitatea ideală pentru passivi – agresivi de a formula insulte deghizate: nu vreau să par
rău dar nici eu nu comandam absolut nimic de la tine; sper să nu crezi că sunt insensibil,
dar până și o persoană ca tin e putea realiza o vânzare până acum; dacă ai putea termina de
sunat lista în două ore, ar fi minunat dar presupun că va trebui să aștept până mâine; ca să
le amintim doar pe cele mai frecvent rostite. Când un operator cu rezultate foarte bune are
oportunit atea de a avansa pe scară ierarhică devenind supervizor, colegii consideră că nu
deține competențe reale pentru noul post prin urmare nu vor respecta și asculta ordinele

lui. După c um se poate vedea, factorul uman reprezintă un element delicat în ecua ția
succes ului unui call c enter î nsă este cea mai importantă resursă a acestuia, cu mult mai
importantă decât orice tehnologie sau echipament pentru că este principala garanție a
calității serviciilor.

6. Concluzii

Comportamentul pasiv -agresiv își are originea în in capacitatea persoanei dea -și
exprima furia, nemulțumirea într -un mod sănătos, direct și deschis. Caracterizată de
discrepanța între ceea ce spune și ce face trebuie evitată greșeala de a fi indulgent, tolerant
cu astfel de comportamente, pentru că în felul acesta se pierde orice șansă de a -l corecta.

Referințe bibliografice

https://www.gallup.com/workplace/215381/gallup -leadership -development.aspx

https://www.wall -street.ro/articol/Careers/133910/ce -ascund -tacerile -managerilor.html

https://psicologiaymente.com/clinica/trastorno -pasivo -agresivo -personalidad

Robbins P Stephen, Judge A. Timothy, (2009), Comportamiento organizacional, Editura Pearson
Educación, México, p ag. 12 -16, 21 -26, 38 -39, 79-81

T. A. Judg e, C. J. Thorese n, J. E. Bono, and G. R. Patton, (2001), „The j ob satisfaction -job
performance relationship: A qualitative and quantitative r eview”, în Psychological Bulletin nr.127
(2001) pag . 376 -407

Nume autor, prenume autor (2011), Titlul cărții , Editura, localit ate, p ag.
Nume autor, prenume autor (201 1), „Titlu articol”, în: Titlul publicației , nr…
*** (201 1), Titlu publicație
http://www.denumiresite.extensie (TNR 10