EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV AGRESIV LA [629829]

EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV – AGRESIV LA
LOCUL DE MUNCĂ

EFFECTS OF PASSIVE – AGGRESSIVE BEHAVIOR AT THE
WORKPLACE

Eva SZABO
Masterand: [anonimizat] , Universitatea din Oradea – Facultatea de Științe Economice
e-mail: [anonimizat]

Abstract: The behavior of the passive -aggressive employee is outlined by avoiding
responsibility for a task, not transmitting relevant information in a timely manner,
sabotaging the work of others, accepting tasks that will not be carried out, sabotaging the
boss, avoiding confrontation, postponing and repeated delays. The costs of passive –
aggressive behavior of employees are quite high for the organization, among which we
can recall: low productivity, employee frustration, stress, anxiety. Passive -aggressive
must b e helped to cope with conflicts by demonstrating that their ignorance is not
conducive to anything good. The key to solving this problem is communication .

Key words: passive – aggressive behavior; responsibilities ; superficiality ;
sabotage ; intentional inefficiency

JEL Code: J 530 , M 540 , M550

1. Introducere

Agresivitatea este din ce în ce mai înt âlnită la locul de muncă atât ac tiv cât și pasiv.
Persoanele agresive l a început se arată extraordinari în îndeplinir ea sarcinilor, luarea
deciziilor și se comportă ca activatori de grup, pun în mișcare oameni și demarează
lucrurile, sunt foarte productiv i ca lideri, sunt pragmatici ceea ce le îndeamnă să caute
soluții simple care pot fi puse în aplicare cu ușurință. Aceste persoane p e de altă parte nu
acceptă dezbaterea și doresc ca lucrurile să fie făcute exact așa cum v or ei. Problema
începe atunci câ nd nu obțin ceea ce au nevoie: loialitate, control, recunoaștere și rezultate.
Datorită acestui fapt are loc o schimbare de la agresiv la pasiv –agresiv. Iar u n angajat
pasiv –agresiv ajunge să influențeze negativ întreg colectivul și mediul de lucru.

2. Manife starea comportamentului pasiv -agres iv

Comportamentul angajatului pasiv -agresiv este conturat prin evitarea
responsabilități i pentru o sarcină, netransmiterea informațiilor relevante în timp util,
sabotarea muncii altora, acceptarea sarcinilor care nu vor fi aduse la îndeplinire, sabotarea

șefului , evitarea confruntării, amânarea și întârzieri le repetate . Astfel de angajați vor evita
să ducă la bun sfârșit lucrurile încredințate chiar dacă este prevăzut în fișa postului. Pentru
superficialitatea cu care tra tează sarcinile mereu vor găsi scuze și motive încercând
reatribuir ea sarcinilor . Nemulțumirea cauzată de ocuparea poziției în cadrul organizați ei
sau a remuner ației primite vor îndemna să saboteze munca de echipă, în loc să-și exprime
aceste neajunsuri și să încerce o schimbare în bine a lucrurilor. Fără să spună că nu vor
să- și asume mai mult, ei vor accepta sarcini pe care nu le vor îndeplini. În orice domeniu
am lucra, colaborarea între colegi înseamnă și împărtășirea de in formații care su nt de folo s
activității depuse. Un coleg pasiv -agresiv, chiar dacă va intra în posesi a unei informații
utile și valoroase nu o va împărtăși sau va încerca denaturarea ei. Prins asupra faptului va
spune că a uitat, fie că a crezut că toată lumea știe.
Efortul depus î n a face pe superiorii săi să pară incompetenți mai ales când nu este
cazul este fires c pentru astfel de angajați . Aceștia v or folosi orice ocazie pentru a face
aluzii sau referiri la alte situații pentru a pune șeful într -o lumină nefavorabilă. Fie din
invidie sau conflict cu autoritatea, ei se vor manifesta astfel cu toți cei în poziții superioare.
Evitarea confruntării și a unei abordări directe este metoda de acțiune a unei as emenea
forme de agresivitate. Câ nd apare o situație reală sau doar interpretat ă ca fiind supărătoare,
cel pasiv – agresiv va alege o cale indirectă de a comunica nemulțumirea. Angajatul v a
folosi bilete, emailul, fie transmiterea acestui lucru oricui altcuiva mai puțin persoanei
implicate. Respectarea unui program bine conturat li se pare irelevant demonstrând acest
lucru prin întârzieri repetate în privința sosirii la locul de muncă, continuând cu extinderea
duratei acordate pauzei de prânz, continuând cu tergiversarea executării ordinelor
superiori lor s.a.
Studiul realizat de Gallup referitor la comportamentul angajați lor la locul de muncă
ne arată că un număr alarmant de mare dintre aceștia sunt neimplicați activi în realizarea
sarcinilor . Analiza care face parte din programul : ”Dezvoltați -vă liderii de azi și de
mâine !” (engl. Deve lop your leaders of today and tomorrow !) la care au participat 500.000
de persoane din 5 0 de țări furnizează date interesante pentru a înțelege mai bine
comportamentul angajaților. Analizând reacția și comportamentul angajați lor puși în
diferite situații, specialiști i au ajuns la concluzia că 36% dintre persoanele participante au
dezvoltat o atitudine pasivă în îndeplinirea sarcinilor de muncă și o atitudine agresivă
referitoare la schimbare . De cele mai multe ori există trei cauze ale comportamentului
pasiv – agresiv: teama de eșec, teama de respingere și teama de conflict.

3. Organizația pasiv – agresivă

Costurile comportamentului pasiv -agresiv al angajațiilor sunt destul de ridica te
pentru organizație printre care putem aminti: productivitate scăzută, frustrare în rândul
angajaților , stres, anxietate.
Atunci c ând vorbim de o organizație pasiv –agresivă, vorbim de o cultură
organizațională care este extrem de rezistentă la schimbări. Deși se atinge relativ ușor
consensul acțiunea lipsește în egală măsură cu a sumarea responsabilității. Amânarea
constantă a deciziilor și apariția unui comportament ”stat în stat ” fac ca obținerea
informațiilor să fie o adevărată provocare. Angajații cu rezultatele cele mai bune sunt cei
mai frustrați. Nepenalizarea rezultatel or slabe încurajează lipsa motivației care duce la o
plafonare din punctul de vedere profesional. Procedurile organizaționale sunt invocate și
folosite mai degrabă ca instrument e birocratice și de autoapărare. O astfel de organizație
acceptă mediocritatea, am putea spune chiar că o promovează.

Cauze le care alimentează comportamentul pas iv–agresiv în cadrul organizației sunt
responsabilitățile neclare, diferența dintre organigrama de pe hârtie și cea reală, accesul
greoi sau imposibil la informație, eșuarea sau imposibilitatea implementăr ii unui sistem
consistent și coerent de evaluare, recompensare și recunoaștere.
Este de dorit a nu se permite distrugerea unității unei echipe prin încurajarea unui
comportament contra -productiv caracterizat prin nepăsare, am ânare, neglijarea
responsabilităților și întârzieri repetate.

4. Managerul pasiv -agresiv

Materia primă a managerului o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor
talent de a conduce. Managerul pasiv -agresiv p are mai mult decât înțelegător ori de căte ori
apare o problemă, însă dificultățile apar imediat după conversația clarificatoare. Managerii
pasivi -agresivi consideră supunerea o adevărată înfrângere sau umilire, cer favoruri fără să
ofere nimic în schimb, au tendința să se plângă că nu sunt î nțeleși și apreciați de cei din jur
și nu au nicio problemă în a -și manifesta resentimentele. Ca rezultat al acestui
comportament putem observa destră marea alianțelor, parteneriatelor și a echipelor. Un
manager ale cărui alianțe se destramă în mod constant va da vina pe ghinion, pe conflictele
de personalitate și pe circumstanțele pe care nu le poate controla. Va susțin e strict la nivel
declarativ un proiect, va da speranțe exprimându -și entuziasmul față de proiect, apoi în mod
sistematic va submina aceste a șteptări cu plângeri și critici în particular , critici pe care nu
le discută aproape niciodată în mod deschis cu cei implicați. Managerul pasiv -agresiv
în loc să construiască echipe le decimează.

5. Trăsăturile s pecifice comportamentului pasiv -agresiv într -un call
center

Comportamentul pasiv -agresiv la locul de muncă poate fi studiat observând
activit atea și climatul unui call center. Flexibilitate a programului de lu cru, comparativ cu
alte domenii reprezintă o mare atracție pentru viitorul personal. A ceastă activitate necesită
bune abilități de comunicare și punctualitate. Operatorii reprezintă compania pe care
clientul o apelează, astfel încât trebuie să dea dovadă de profesionalism cu fiecare ocazie.
În asigurarea unui nivel superior de calitat e a serviciil or oferite, operatorii sunt principalul
garant al succesului.
Crystal Call SRL din Oradea este un call center care a început activitatea de
comercializare a produselor prin telefon acum șapte ani, adică în 17.02. 2011. Face parte
din organizația Crystal Call Communicating Business care operează în cinci țări: Cehia,
Polonia, Ungaria , România și Slovacia, unde își are și sediul. Administratorul local este
doamna D an. Conduce o echipă formată din 2 supervizor i și 40 de operator i. Call centerul
în 2018 are atât proiecte pe linie activă cât și pasivă .
DeDoma este un proiect de linie pasivă ceea ce îns eamnă că operatorii doar preiau
apelurile, înregistrează comenzile în sistemul B2C, preiau și trimit mai departe spre
soluționare reclamațiile și sesiză rile și nu în ultimul rând o feră informații despre produse
pe baza instructajului primit . Printre provocările cu care se confruntă zilnic putem aminti
comunicarea cu sediul central care nu vorbește limba română cea ce reprezintă un mare
impediment deoarec e limitea ză circulația inform aților între punctele de lucru . Echipele
locale nu primesc răspunsuri prompte, trec ând chiar și 72 de ore între solicitare a trimisă și
primirea râspunsurilor , adică de două ori mai mult decât ar fi normal . Iar într -o lume în

permanentă mișcare în care informațile și soluțiile prompte reprezintă cheia succesului
această abordare duce la pierderea proiectelor. Pierderea unui proiect duce la s ancțiuni în
rândul operatorilor și a supervizorilor iar de cele mai multe ori la concedierea lor. A cești
operatori în relația cu cli enții vor adopta un limbaj ambiguu pentru a n u puteau fi
responsabilizați și astfel va suferi abilitatea de a gestiona pr ofitabil relația cu ei . Fluctuația
mare a personalului nu ajută la dezvoltarea ș i menținerea unui clim at profesional . La
rândul lor supervizori i vor pune presiune pe operator i prin punctarea în public a greșelilor
care vor conduce la apariția comentariului de la ureche la ureche ”Mă enervează foarte
tare, dar mă abțin”. Nu de puține ori sunt lăsate b ilete pe bir oul supervizorilor î n care
operatorii își exprimă ne mulțumir ile. Necompletarea corectă a adreselor de expediție se
soldează cu întoarcerea c oletelor. Fiecare colet întors reprezintă un client nemulțumit pe
care compania îl va pierde și va trebui să suporte și taxa de curierat ca pierdere. P e baza
codului de înregistrare a comenz ii operatorul vinovat este tra s la răspundere. Angajatul
pasiv – agresiv nu va accepta greșala ci va da vina pe programul care nu funcțio nează bine,
pe client ul care a furnizat o adresă greșită, pe persoana c are a imprimat greșit eticheta cu
adresa sau pe curierul care nu a știut să găsească adresa de destinație .
Helvetia Apotheke (HA) este un proiect de linie activă ceea ce înseamnă că
operator ii contactează telefonic pe potențiali clienți . Administratorul sprijină competiți a
între angajați prin promisiunea că operatorul care realizează un număr de vânzări pe care
nimeni nu a reușit până în acel moment poate ajunge supervizor. Operator ii vor deveni
competitivi , nu vor coopera , nu vor împărtăși informații și vor face tot cea ce le stă în
putință să -i pună pe alț ii într -o lumină nefavorabilă . La polul opus găsim pedepsele pentru
nerealizarea țintei fixat e pe oră, pe zi și cea s ăpămânal ă. Helvetia Apotheke
comercializează o gamă largă de vitamine iar operatori i pentru a realiza targetul pe oră
trebuie să vândă un pac het simplu și un pachet dublu din aceste a. Înaintea începer ii
activității în fiecare dimineață au parte de un instructaj , în cadrul că ruia operatorii au
posibilitatea de a-și exprima nemulțumirile. Foarte rar se întâmpă ca cineva să spună cu
voce tare nemulțumirile, majoritatea preferă să vorbească cu un coleg într -o pauză sau să
lase un bilet pe biroul supervizorului. Persoanele supracalificate care desfășoară munca de
operator vânzări prin telefon consideră că merită mai mult și nu tolerează subordonarea.
Dar din moment ce nu au curajul de a -și exprima clar aceste nemulțumiri vor lăsa bilete pe
masa supervizorilor cu mesaje de nemulțumiri. Aceste persoane nu au încrede re în cei din
jurul lor, de acea vor verifica de d ouă ori informațiile primite dar în acelaș timp pretind ca
ceilalți să -i acorde un vot de încredere. Campania HA rulează de la ora 09:00 până la
17:30 , când are lo c închiderea liniilor și verificarea rezul tatelor , iar cei care nu au
îndeplinit targetul pe ziua respectivă sunt atenționați în public. Dacă două zile consecutiv
acelaș operator are rezultate foarte slabe a treia zi conv orbirile lui înregistrate sunt
ascultate în public. Acest lucru favorizează în ceperea protestelor în sensul că lucru rile
cerute sunt de nerealizat. Când cei din jur îi spun unei astfel de persoane ce să facă pentru
a-și îmbunătăți productivitatea nu va reacționa de o manieră pozitivă , mai mult de atât
consideră că face o treabă mai bună la locul de muncă în comparație cu restul angajaț ilor
doar că toată lumea le cere realizarea imposibilului. Lunea între orele 08:45 și 09:00 are
loc revizuirea rezultatelor de pe săptămâna anterioară, operato rul cu cel mai bun rezultat
fiind felicitat . Persoana pa siv – agresivă va prefera să nu -și exprime furia de față cu toată
lumea, așa că afișe ază un zâ mbet fals, fiind conștient ă de faptul că toată lumea va obse rva
și că acest gest este mai tăios decâ t o mie de cuvinte.
Periodic are loc procedura nu mită reactivarea cliențiilor vechi, care constă în
contactarea lor și oferirea unor produse la prețuri promoționale. Această perioadă este

oportunitatea ideală pentru pasivi- agresivi de a formula insulte deghizate: ” nu vreau să par
rău dar nici eu nu coma ndam absolut nimic de la tine ”; ”sper să nu crezi că sunt insensibil,
dar până și o persoană ca tine pu tea realiza o vânzare până acum ”; ”dacă ai putea termina
de sunat lista în două ore, ar fi minunat dar presupun că va trebui să aștept până mâine ”, și
asta ca să le amintim doar pe cele mai frecvent rostite. Când un operator cu rezultate foarte
bune are oportunitatea de a avansa pe scară ierarhică devenind supervizor, colegii
consideră că nu deține competențe reale pentru noul post prin urmare nu vor respe cta și
asculta ordinele lui. După c um se poate vedea, factorul uman reprezintă un element delicat
în ecua ția succesului unui call c enter î nsă este cea mai importantă resursă a acestuia, cu
mult mai importantă decât orice tehnologie sau echipament pentru că este principala
garanție a calității serviciilor.

6. Concluzii

Originea comportamentului pasiv -agresiv reprezintă incapacitatea persoanei de a -și
exprima furia și nemulțumirea într-un mod sănătos, direct și deschis . Caracterizată de
discrepanța între ceea ce spune și ce ea ce face pasiv -agresivul , trebuie evitată greșeala de a
fi indulgent deoarece putem pierde orice șansă de a schimba lucrurile în bine. Este absolu t
necesar stabilirea unor limite dar reproșurile nu sunt o soluție mai degrabă o comunicare
deschisă, ținănd cont de sentimentele și părerile lui chiar dacă nu rezonăm cu acestea. Prin
repartizarea sarcinilor adecvate persoanelor pasiv -agresive la locul de muncă putem
diminua apariția sarcasmul ui, victimiz ări și a sabotajul. Pasiv-agresivi trebuie ajutați în a
face față conflictelor demonstrâ nd că ignorarea lor nu duc e la nimic bun. Persoanele cu un
comportament pasiv -agresiv adesea uită lucrurile intenționat dar noi nu trebuie să pierdem
din vedere faptul că în orice om se ascunde o șansă la un vi itor mai bun.

Referințe bibliografice

Judge T. A., Thoresen C. J., Bono J. E., and Patton G. R. (2001), „The job satisfaction -job
performance relationship: A qualitative and quantitative review”, în Psychological Bulletin nr.127
(2001) pag. 376 -407
Robb ins P Stephen, Judge A. Timothy (2009), Comportamiento organizacional, Editura Pearson
Educación, México, pag. 12 -16, 21 -26, 38 -39, 79-81
*** (2009), Psihologie economică aplicată: informare și consultanță pentru manageri, nr. 1-12
https://www.gallup.com/workplace/215381/gallup -leadership -development.aspx
https://psicologiayment e.com/clinica/trastorno -pasivo -agresivo -personalidad
https://www.wall -street.ro/articol/Careers/133910/ce -ascund -tacerile -managerilor.html