ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 32014 [629220]

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 53 ~ 
 MANAGEMENTUL STRESULUI: CAUZALIT ĂȚI ȘI INTERDEPENDEN ȚE

Galina Crave ț, studentă
Universitatea “ Ștefan cel Mare” din Suceava,
Facultatea de Științe Economice și Administra ție Publică
[anonimizat]

Rezumat: În prezent, stresul a devenit un fenomen tot mai r ăspândit. Stresul este privit ca un r ăspuns la o
situație în care indivizii sunt incapabili s ă îndeplineasc ă cerințele care li se solicit ă. Stresul ocupa țional nu este
doar presiunea de la locul de munc ă, el este un factor ce influen țează întreaga via ță și trebuie privit din mai multe
perspective: înc ărcarea muncii, rela țiile la locul de munc ă, structura și climatul organiza țional, ambiguitatea de rol
și conflictul de rol, oportunit ăți pentru dezvoltarea carierei, rela ția muncă-familie. În general, stresul ocupa țional
este cauzat de mai mul ți factori, care pot fi clasifica ți în trei grupe: factori externi, factori care depind de
organizație și factori care depind de angajat. Stresul se poate manifesta în diferite moduri. Simptomele stresului pot
fi împărțite în trei grupe principale: fiziologice, psihologice și comportamentale.
Cuvinte cheie: stresul ocupa țional, factori de stres, efectele stresului.

”Stresul este asemeni unui condiment: prea pu țin face mâncarea neinteresant ă, prea mult te poate sufoca.”
Donald Tubesing

Actualitatea temei:
Stresul a devenit, în ultimul timp, un fenomen tot mai r ăspândit. Acest termen este unul dintre cei mai
populari și a devenit o surs ă de îngrijorare, destul de justificat ă, pentru top manageri. Acesta este unul din cele mai
scumpe tipuri de costuri al companiei, având un impact negativ atât asupra s ănătății lucrătorilor cât și a profitului
firmei.
„În Uniunea European ă, stresul în munc ă reprezint ă a doua problem ă de sănătate legat ă de activitatea
profesional ă, după afecțiunile dorsale. Acesta afecteaz ă 28% dintre angaja ții UE”. Stresul în munc ă este cauza a
peste un sfert din totalul concediilor medicale a c ăror durată reprezint ă cel puțin două săptămâni de absen țe de la
locul de munc ă. Stresul în munc ă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activit ăților,
organizarea muncii, management (solicit ări profesionale deosebite și posibilit ăți reduse de control asupra propriei
activități sau probleme cum ar fi violen ța și hărțuirea la locul de munc ă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul și
temperatura din mediul de munc ă pot, de asemenea, s ă cauzeze stresul în munc ă.96
Problema analizat ă: corelația dintre factorii de stres la locul de munc ă și influența acestora asupra
productivit ății muncii.
Scopul analizei: de a arăta influen ța stresului asupra s ănătății fizice și psihice ale angajatului, în func ție de
managementul organiza ției.
Obiectivele cercet ării:
1. Studiul impactului psihologic al factorilor de stres din întreprindere asupra muncitorilor
2. Analiza factorilor și condițiilor care determin ă stresul în institu ție
3. Identificarea surselor poten țiale de stres într-o firm ă și reducerea acestora
Obiectul de studiu: stresul la locul de munc ă
Subiect de cercetare: managementul stresului în organiza ție.

1.1. Stresul la locul de munc ă – delimit ări conceptuale

Ca și modalitate esen țială a existen ței umane la care nu se poate renun ța, activitatea profesional ă genereaz ă
în societatea contemporan ă, cele mai multe situa ții stresante.
Stresul este privit ca un r ăspuns la o situa ție în care indivizii sunt incapabili s ă îndeplineasc ă cerințele care
li se solicit ă (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupa țional nu trebuie privit în mod simplist – a fi sub

96 Comunicarea organiza țională în analiza și controlul fenomenelor de stres ocupa țional – http://www.comunicare.ro/stres/ , accesat la data de 12
martie 2014, ora 19:20 Lucrare premiat ă cu Premiul pentru originalitate
Olimpiada Na țională a Economi știlor în Formare – Edi ția a IXa – 2014
Secțiunea: Management; Subsec țiunea: Licen ță, 30-31 mai 2014, Târgu-Jiu

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 54 ~ 
 presiune la locul de munc ă, el trebuie analizat ca un factor ce influen țează întreaga via ță și trebuie privit din mai
multe perspective: înc ărcarea muncii, rela țiile la locul de munc ă, structura și climatul organiza țional, ambiguitatea
de rol și conflictul de rol, oportunit ăți pentru dezvoltarea carierei, rela ția muncă-familie.97
Atunci când se face referire la stresul care afecteaz ă viața profesional ă, termenul consacrat este cel de stres
occupațional sau organizațional . Stresul occupational/ organiza țional are influen țe atât pe plan psihologic cât și
sociologic și fiziologic iar în definirea lui exist ă mai multe accep țiuni, astfel98:
ƒ stimul sau variabil ă independent ă care acționează asupra individului;
ƒ acea caracteristic ă a mediului sau a organiza ției care amenință angajatul ;
ƒ răspuns sau efect asupra individului – stresul ocupa țional este un r ăspuns nespecific al organismului la
orice stimul;
ƒ interacțiune stimul – r ăspuns (cauză – efect) – stresul ocupa țional se refer ă la o situa ție în care stresorii
interacționează cu angaja ții pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai func ționează normal, optim;
ƒ tranzacție – ca urmare a diferen țelor existente între indivizi la nivelele percep ției și răspunsurilor, stresul
ocupațional este rezultatul negocierii dintre cerin țele (presiunile mediului) și ierarhizarea scopurilor
individuale;
ƒ coping : (ajustare la stres, adaptare) – stresul ocupa țional reprezint ă, efortul la nivel cognitiv, fiziologic,
conceptual de a reduce, elimina, st ăpâni sau tolera solicit ările interne sau externe care exced resursele reale
sau imaginare ale angajatului.

1.2. Factori de stres

Factorii de stres se întâlnesc atât în via ța de zi cu zi a individului, cât și în mediul s ău psihologic. În
general, sursele de stres pot fi împ ărțite în trei grupe principale99:
™ Factori externi pot fi, de exemplu, conflictele armate, instabilitatea economic ă și politică în societate, infla ția,
creșterea șomajului.
™ Factori ce depind de întreprindere , reprezint ă un grup foarte mare, care la rândul s ău poate fi împ ărțit în
următoarele subgrupe:
9 Natura activit ății (complexitatea sarcinilor, independen ța în munc ă, responsabilitatea, condi țiile de munc ă:
gradul de pericol în efectuarea lucr ărilor, zgomotul, lumina, etc.);
9 Distribuirea incorect ă a sarcinilor;
9 Relațiile în echip ă (lipsa de sprijin, probleme de comunicare);
9 Structura organizatoric ă;
9 Stilul de management (metode de presiune nejustificat ă și amenințări, însoțită de un sentiment de anxietate,
teamă, depresie).
™ Factori care depind de angajat sunt problemele personale, precum și calitățile și trăsăturile specifice acestuia.
Printre factorii de risc care pot constitui surse de stres în munc ă se recomand ă a se urm ări, cu deosebire,
următorii100:
– Atmosfera (sau cultura organiza țională) de la locul de munc ă și modul în care este privit stresul în
respectivul mediu.
– Cerințele la care sunt supu și angajații, respectiv dac ă au prea mult sau prea pu țin de lucru și/sau dacă sunt
expuși la riscuri fizice, cum sunt cele legate de substan țele chimice periculoase sau de zgomot.
– Controlul , adică gradul de influen ță pe care îl au salaria ții în privin ța modului în care î și desfășoară
activitatea.
– Relațiile sociale de la locul de munc ă, inclusiv în ce prive ște existen ța sau inexisten ța hărțuirii morale.
– Schimbarea , respectiv cât de multe informa ții primesc salaria ții în privin ța schimbărilor și dacă acestea
apar ca fiind bine gândite și planificate.
– Rolul în colectivul de munc ă, în sensul c ă sunt clare atribu țiile postului pe care-l ocup ă salariatul
respective. Exist ă sau nu conflicte.
– Sprijinul din partea colegilor și a conducerii pentru integrare în munc ă.
– Formarea profesional ă pentru a le oferi tuturor salaria ților calificarea necesar ă executării sarcinilor.

1.3. Efectele stresului

Stresul se poate manifesta în diferite moduri. Conven țional, simptomele stresului pot fi împ ărțite în trei
grupe principale101:

97 Comunicarea organiza țională în analiza și controlul fenomenelor de stres ocupa țional – http://www.comunicare.ro/stres/, accesat la data de 12
martie 2014, ora 18:00
98 Comunicarea organiza țională în analiza și controlul fenomenelor de stres ocupa țional – http://www.comunicare.ro/stres/, accesat la data de 12
martie 2014, ora 20:00
99 Подопригора , Максим , Григорьевич – Индивидуальное поведение в организации , Изд-во ТТИ ЮФУ , Таганрог , 2008 (p.68)
100 http://www.az.ro/articol/factori-cauza tori-de-stres, accesat la data de 27 martie 2014, la ora 16:15
101 Подопригора , Максим , Григорьевич – Индивидуальное поведение в организации , Изд-во ТТИ ЮФУ , Таганрог , 2008 (p.81)

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 55 ~ 
 Simptomele fiziologice ale stresului: cre șterea tensiunii arteriale, precum și creșterea riscului apari ției
bolilor cardiovasculare, dureri cronice de cap etc. Influen ța stresului asupra s ănătății fizice nu este pe deplin în țelesă.
Dar, desigur, impactul s ău asupra tuturor func țiilor vitale și a sănătății umane este mult mai mare decât se credea
anterior.
Simptomele psihologice ale stresului: sentimente de nemul țumire, care se pot manifesta sub diverse forme,
cum ar fi tensiune, anxietate, depresie, iritabilitate.
Simptome comportamentale : o reducere a productivit ății, absenteism, abuzul de alcool și alte forme de
manifestare a stresului, care afecteaz ă cantitatea și calitatea muncii.

2. Studiu de caz
Tema cercet ării: managementul stresului – cauzalit ăți și interdependen țe

Date generale despre firm ă:
SC Mecanex SA este o fabric ă cu profil mecanic, din municipiul Boto șani, având în componen ța sa
aproximativ 80 de angaja ți. Este o companie cunoscut ă în industria construc țiilor de ma șini din România și are ca
domeniu principal de activitate, pro ducerea electropompelor, pompelor, pres elor mecanice, foarfeci pentru t ăierea
profilelor și mobilier stradal: b ănci, stâlpi ornamentali de iluminat, hidran ți, cișmele arteziene și stradale, cutii
protecție etc. De asemenea în ultimii ani firma a p ătruns și pe piața Uniunii Europene distribuind c ătre firme din
Austria, Germania și Olanda.102

2.1. Scopul cercet ării

Modalitatea optim ă de evaluare a fenomenului studiat o constituie ancheta pe baz ă de chestionar, care se
dovedește a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane.
În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional
al persoanelor vizate. Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în repere le lui sociale. Se vor degaja astfel,
atitudinea fa ță de muncă, condițiile în care î și desfășoară activitatea, nivelul de aspira ție, satisfac ția, factorii de stres
și disfuncțiile în spa țiul organiza țional etc.
Chestionarul administrat participan ților la sondaj (anexa nr.1) a cuprins un num ăr de întreb ări structurate
astfel încât s ă se identifice:
1. Factorii de satisfac ție a muncii în cadrul organiza ției;
2. Impactul psihologic al factorilor de stres din organiza ție asupra angaja ților;
3. Identificarea surselor poten țiale de stres și condițiile care determin ă stresul în organiza ție.
Rezultatele acestei anchete se cuantific ă și se interpreteaz ă cantitativ într-un context de date ob ținute cu
ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativ ă trebuie înso ț
ită și întregită de analiza calitativ ă a datelor de
cercetare. Ea const ă în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor ce rezult ă. Aceasta reprezint ă varianta
centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia explica ției fenomenului psiho-social studiat.
Din punct de vedere opera țional, metodologia cercet ării implic ă conjugarea unor tehnic i specifice psihologiei și
sociologiei ajutate de cele ale statisticii.
Ancheta urm ărește să satisfacă nevoia de informa ții în legătură cu influen ța stresului asupra s ănătății fizice
și psihice ale angaja ților. În cadrul anchet ei au fost chestiona ți 40 de subiec ți care au fost ale și aleatoriu din diferite
departamente. Pentru ca e șantionul s ă fie valid au fost întrunite urm ătoarele condi ții:
• responden ții sunt din toate categoriile de vârst ă existente în cadrul companiei;
• subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;
• responden ții fac parte din categorii de venit diferite.

2.2. Analiza și interpretarea datelor

1. Factorii de satisfac ție a muncii în cadrul organiza ției

Prima categorie de întreb ări urmărește să identifice satisfac ția la locul de munc ă, subiecții trebuind s ă
răspundă cât de mul țumiți sunt de munca pe care o desf ășoară, de modul în care se realizeaz ă comunicarea în
context organiza țional, de stilul de conducere utilizat de superior i, atmosfera sau climatul existent în organiza ția lor.
Pentru eviden țierea gradului de importan ță a acestor surse de satisfac ție/insatisfac ție la locul de munc ă au
fost prelucrate r ăspunsurile primite și s-a realizat distribu ția procentual ă pentru fiecare întrebare în parte.

102 http://www.mecanex.ro/ , accesat la data de 10 martie 2014, la ora 21:30

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 56 ~ 
 Distribuțiile pot fi vizualizate în Tabelul 1.

Tabelul 1
Insatisfac ție Satisfac ție
relativă Satisfacție
1. Comunicarea și felul în care informa țiile circul ă prin
instituția dvs. 40% 35% 15%
2. Munca pe care o desfa șurați în prezent. 52% 28% 20%
3. Stilul de conducere utilizat de superiori. 52% 23% 25%
4. Modul în care sunt puse în aplicare schimb ările și sugestiile. 75% 15% 10%
5. Măsura în care sim țiți că personal v ă puteți dezvolta sau
împlini în serviciul dvs. 71% 13% 16%
6. Felul în care sunt rezolvate conflictele în institu ția dvs. 65% 15% 20%
7. Gradul în care slujba dvs. solicit ă pregătirea profesional ă și
experiența pe care considera ți că le poseda ți. 37% 28% 35%
8. Atmosfera psihologic ă sau climatul existent în institu ția dvs. 55% 15% 30%

Aceste rezultate arat ă că organizația nu reușește să asigure condi ții de munc ă satisfăcătoare. Faptul c ă peste
50% dintre responden ți au resim țit insatisfac ția la locul de munc ă arată că majoritatea subiec ților chestiona ți nu sunt
satisfăcuți în totalitate la acest loc de munc ă.
Efectele satisfac ției în munc ă pe plan comportamental pot fi v ăzute în indicatori precum absenteismul redus
și o fluctua ție de personal redus ă, mai ales în condi țiile actuale existente pe pia ța forței de munc ă în care foarte
multe companii se confrunt ă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicat ă, dar mai ales cu criza
economic ă care apas ă asupra economiei române ști.
Conform rezultatelor ob ținute reiese c ă pentru subiec ții care resimt insatisfac ție la locul de munca,
principalele motive ar fi:
– munca, în sine, și gradul lor de implicare;
– perspectivele de evolu ție;
– soluționarea conflictelor la nivel organiza țional;
– comunicarea deficitar ă și lipsa unui feedback;
– stilul de conducere aplicat.

După cum bine știm, relația șef-subordonat este una foarte delicat ă, cu efecte uria șe la nivelul companiei.
Multe dintre rela țiile profesionale pe vertical ă eșuează din cauza unei comunic ări ce lasă de dorit. În opinia mea,
într-o astfel de rela ție, feedback-ul este una dintre cel e mai importante verigi ale comunic ării dintre un șef și
subordona ții săi. Din păcate, sunt destul de pu țini care con știentizeaz ă importan ța acestuia pentru angaja ți.
Fiecare dintre noi a șteaptă de la ceilal ți, și cu atât mai mult de la șeful său, să fie tratat ca fiind unic și de
asemenea s ă fie apreciat pentru ceea ce face. Lipsa fee dback-ului din partea managerului direct cre ște atât de mult
nivelul de frustrare profesional ă încât poate duce foarte repede la insatisfac ție profesional ă, și implicit la sc ăderea
performan țelor.

2. Cum își apreciaz ă angajații starea actual ă de sănătate

A doua categorie de întreb ări (Tabelul 2) se refer ă la sentimentele și comportamentul angaja ților, precum și
la felul în care acestea sunt influen țate de tensiunea pe care o simt în slujba lor.

Tabelul 2
M ăsură
mare Măsură
relativă Măsură
mică
1. Vi se întâmpl ă ca în cursul unei zile obi șnuite de munc ă să vă simțiți
tulburat, de și motivele acestei st ări nu sunt întotdeauna clare, evidente? 35% 40% 25%
2. Ați observat o sc ădere a încrederii pe care o ave ți în forțele proprii? 25% 25% 50%
3. Vi se întampl ă să trăiți perioade lungi de triste țe sau melancolie din
motive pe care pur și simplu nu vi le pute ți explica? 30% 35% 35%
4. Vi se întâmpl ă la serviciu ca lucrurile pe care le ave ți de făcut să
devină prea multe și să vă simțiți suprasolicitat (cople șit) încât vi se pare
ca nu mai rezista ți? 35% 35% 30%

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 57 ~ 
 Rezultatele acestui set de întreb ări arată că starea fizic ă a angajaților, îi satisface pe ace știa într-o m ăsură
relativă. Aceasta înseamn ă că angajații sunt supu și unor factori de stres, uneori sunt prezente tensiuni, alteori
relaxare, îns ă, în organiza ție, poate fi chiar necesar ă și o anumit ă tensiune pentru a atinge anumite obiective, îns ă
stresul nu trebuie s ă fie permanent. Aceste altern ări formeaz ă o parte din echilibrul uman.

3. Sănătatea fizic ă

Următoarea categorie de întreb ări (Tabelul 3) se ocup ă în mod special de frecven ța de apari ție a unor
probleme fizice manifeste. Întreb ările presupun ca angaja ții să-și poată evalua stare de s ănătate cu o precizie
acceptabil ă.

Tabelul 3
Niciodat ă/
foarte rar Uneori Frecvent/foarte
frecvent
1. Oboseal ă sau epuizare inexplicabil ă. 30% 55% 15%
2. Tendin ța de a mânca, de a bea sau de a fuma mai mult ca
de obicei. 35% 50% 15%
3. Senzația de sufocare sau de ame țeală. 40% 40% 20%
4. Tremur ături musculare. 55% 20% 25%
5. Senzații de furnic ături sau de junghiuri în anumite p ărți ale
corpului. 50% 35% 15%
6. Nu vă vine să vă ridicați dimineața din pat. 20% 40% 40%

Din răspunsurile date de c ătre angaja ții fabricii Mecanex, putem deduce c ă sănătatea fizic ă a acestora las ă
de dorit. De și simptomele apar cu o frecven ță relativ mic ă, însă peste 50% din responden ți au zis c ă simt uneori
oboseală sau epuizare inexplicabil ă și au tendin ța de a mânca, de a bea sau de a fuma mai mult decât de obicei. Ceea
ce este destul de alarmant și demonstreaz ă că aceștia sunt afecta ți de evenimentele din jurul lor.

4. Cum interpreteaz ă angajații evenimentele din jurul lor

Scopul acestui set de întreb ări, din Tabelul 4, este de a surprinde modul în care privesc lucrurile și stilul său
comportamental general, precum și măsura în care simt c ă pot sau nu influen ța evenimentele din jurul lor angaja ții.

Tabelul 4
Dezacord Dezacord
moderat Acord
1. Evaluările performan ței nu reflect ă modul în care lucreaz ă și cât
de mult lucreaz ă indivizii. 45% 35% 20%
2. Chiar dac ă unii încearc ă să contribuie la bunul mers al activit ății
instituției, cei mai mul ți suntem supu și unor decizii pe care nu le
putem înțelege, nici influen ța 25% 40% 35%
3.Conducerea poate fi nedreapt ă în aprecierea subalternilor, deoarece
performan țele acestora sunt adesea influen țate de evenimente
întâmplătoare. 45% 25% 30%
4. Ceea ce li se întâmpl ă oamenilor depinde mai mult de noroc, decât
de ei. 20% 45% 35%

Deși majoritatea responden ților au manifestat dezacord sau dezacord moderat cu evenimentele enumerate,
însă 35% dintre ei au zis c ă chiar dac ă unii încearc ă să contribuie la bunul mers al activit ății instituției, cei mai mul ți
sunt supu și unor decizii pe care nu le pot în țelege, nici influen ța și ceea ce li se întâmpl ă oamenilor depinde mai
mult de noroc, decât de ei. Chiar dac ă acești angajați, care au recunoscut c ă sunt probleme grave în organiza ția lor,
nu reprezint ă majoritatea, îns ă-i alarmant faptul c ă ele totuși există.

5. Surse de tensiune la locul de munc ă

Aproape orice poate fi o surs ă de tensiune, pentru cineva anume, la un moment dat, iar indivizii percep în
mod diferit sursele poten țiale de presiune. Cei care spun c ă se află, pentru moment , sub o presiune teribil ă la locul
de muncă, înteleg prin asta, de obicei, c ă au prea mult de lucru. Dar aceas ta este doar una din posibilit ăți.
Propozițiile din Tabelul 5 prezint ă surse de tensiune. Angaja ții au fost ruga ți să le evalueze în func ție de intensitatea
presiunii pe care cred c ă fiecare din ele o poate exercita asupra lor.

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 58 ~ 
 
Tabelul 5
Nu este o
sursă de
tensiune Mai degrab ă
este o surs ă de
tensiune Este sursă de
tensiune
1. Să conduci sau s ă supraveghezi munca altora. 45% 25% 30%
2. Să ai de lucru și pentru acas ă. 20% 30% 50%
3. Să lucrezi la un nivel inferior capacit ăților tale. 20% 50% 30%
4. Îndrumare și sprijin insuficient din partea superiorilor. 30% 30% 40%
5. Lipsa de consultare și comunicare. 20% 35% 45%
6. Să ții pasul cu tehnica, inova țiile, ideile si tehnologiile
noi. 15% 50% 35%
7. Calitatea necorespunz ătoare a instruirii profesionale
cadrelor de conducere 30% 35% 35%
8. Să participi la adun ări, ședințe 50% 25% 25%
9. Să muncești până târziu 10% 45% 45%
10. Discriminarea și favoritismul 25% 15% 60%
11. Să fii subapreciat 10% 25% 65%
12. Să fii obligat s ă-ți asumi riscuri 30% 25% 45%
13. Deplas ările de serviciu (delega țiile), faptul de a tr ăi prin
hoteluri 45% 25% 30%
14. Schimb ări în cerin țele privind felul în care s ă–mi fac
munca 25% 45% 30%
15. Moralul și climatul de la locul de munc ă 25% 35% 40%
16. Condi ții proaste de lucru (c ăldură, aerisire, lumin ă,
zgomot etc.) 20% 20% 60%

În urma cercet ării realizate am constatat c ă mai mult de 50% din angaja ții chestiona ți ai societ ății Mecanex
din județul Botoșani, au recunoscut c ă sunt supu și unor tensiuni, la locul de munc ă, cum ar fi: au de lucru și pentru
acasă, discriminarea și favoritismul, sunt subaprecia ți, au condi ții proaste de lucru (c ăldură, aerisire, lumin ă, zgomot
etc.). Alte surse de tensiune, extrem de importante și care afecteaz ă calitatea muncii, sunt: îndrumarea și sprijinul
insuficient din partea superiorilor; lipsa de consultare și comunicare; muncesc uneori pân ă târziu; sunt obliga ți să-și
asume riscuri, uneori, nejustificate; moralul și climatul de la locul de munc ă nu sunt chiar favorabile desf ășurării
activității de lucru.

6. Cum fac fa ță stresului la care sunt supu și la locul de munc ă

Deși există deosebiri în felul cum oamenii reac ționează la sursele de tensiune și la efectele stresului, în
general cu to ții încercăm, întru-un fel sau altul, con știent sau subcon știent, să facem fa ță acestor dificult ăți. Acest
capitol (Tabelul 6) prezint ă un număr de variante de lupt ă împotriva stresului. Persoanele chestionate au fost rugate
să le evalueze, ar ătând în ce m ăsură folosesc fiecare din ele ca mod de rezolvare a unei situa ții stresante.

Tabelul 6
Deseori Uneori Rareori/
niciodată
1. Recurg la hobby-uri și distracții 40% 40% 20%
2. Încerc s ă privesc situa ția obiectiv, nu m ă las influen țat de stările
mele afective. 55% 30% 15%
3. Fumez 20% 25% 55%
4. Discut cu prieteni în țelegători 30% 65% 5%
5. Îmi lărgesc interesele și activitățile din afara serviciului 30% 45% 25%
6.Rezolv problemele în ordinea importan ței și urgenței lor 55% 30% 15%
7. Încerc s ă stau deoparte și să chibzuiesc bine asupra situa ției 30% 70%
8. Caut cât mai mult sprijin social 25% 60% 15%

Majoritatea responden ților au recunoscut c ă încercând s ă facă față stresului la locul de munc ă recurg adesea
la hobby-uri și distracții, încearc ă să privească situația obiectiv, nu se las ă influențați de stările sale afective, rezolv ă
problemele în ordinea importan ței și urgenței lor, și uneori discut ă cu prieteni în țelegători, își lărgesc interesele și
activitățile din afara serviciului, încearc ă să stea deoparte și să chibzuiasc ă bine asupra situa ției, caută cât mai mult
sprijin social.

ECOSTUDENT – Revist ă de cercetare științifică a studen ților economi ști, Nr. 3/2014

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCU ȘI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 59 ~ 
 
7. Ce pre țuiesc în via ță angajații firmei

Acest set de întreb ări se refer ă la ce anume pre țuiesc în via ță, ce anume este important pentru angaja ți. Ei
au fost ruga ți să se gândeasc ă la un serviciu ideal, f ără să țină seama de servicul s ău actual. Dac ă ar fi să-și aleagă un
serviciu ideal, cât de importante ar fi pent ru ei lucrurile enumerate în Tabelul 7?
Tabelul 7 Important Relativ
important Puțin/deloc
important
1. Serviciul v ă lasă timp suficient pentru via ța dvs. personal ă
sau familial ă 90% 10%
2. Să aveți condiții bune de lucru (aerisire și lumină
corespunz ătoare, spa țiu de lucru potrivit, etc.) 90% 10%
3. Să aveți relații de munc ă bune cu șeful direct 85% 15%
4. Să aveți siguran
ța serviciului 85% 10% 5%
5. Să lucrați cu oameni care colaboreaz ă bine între ei 90% 5% 5%
6. Să aveți posibilitatea de a fi promovat 85% 10% 5%
7. Să existe elemente de varietate în serviciul dvs. 90% 10%

„Spre marea mea uimire”, 85-90% dintre angaja ți au considerat toate lucrur ile enumerate în acest set de
întrebări ca fiind caracteristice unui loc de munc ă ideal. Relativ sau mai pu țin importante s-au dovedit a fi rela ții de
muncă bune cu șeful direct, siguran ța serviciului, lucrul cu oameni care colaboreaz ă bine între ei și posibilitatea de a
fi promovat. Îns ă cei ce-au considerat acestea ca fiind mai pu țin importante reprezint ă minoritatea (mai pu țin de
15%), fiind angaja ții mai în vârst ă, pentru care scopul principal este men ținerea locului actual de munc ă până la
pensionare.

Bibliografie:
1. Andreescu, Anghel (coord.); Li ță, Ștefan (coord.) – Managementul stresului profesional, Ed. a II-a, rev.,
Editura Ministerului Administra ției și Internelor, Bucure ști, 2006
2. Comunicarea organiza țională în analiza și controlul fenomenelor de stres ocupa țional –
http://www.comunicare.ro/stres/ , accesat la data de 12.03.2014, ora 19:20
3. http://www.mecanex.ro/ , accesat la data de 10 martie 2014, la ora 21:30
4. Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin – Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane , Editura
Bibliotheca, Târgovi ște, 2007
5. Mitrache, Georgeta; Predescu, Corina – Managementul stresului în profilaxia bolilor degenerative , Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 2007
6. Nica, Elvira – Managementul performan ței: perspectiv ă umană, Editura Economic ă, București, 2006
7. Păuș, Viorica Aura – Comunicare și resurse umane , Polirom, Ia și, 2006
8. Roșca, Constantin (coord.); V ărzaru, Mihai (coord.); Ro șca, Ion Gheorghe (coord.) – Resurse umane:
management și gestiune , Editura Economic ă, București, 2005
9. Подопригора , Максим , Григорьевич – Индивидуальное поведение в организации , Изд-во ТТИ ЮФУ ,
Таганрог , 2008