ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR LUCRARE DE LICEN ȚĂ ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA SALARIAȚILOR PE BAZA COMPETENȚELOR SPECIALIZAREA MANAGEMENT… [608085]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA – FACULTATEA DE
ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICEN ȚĂ
ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA SALARIAȚILOR PE
BAZA COMPETENȚELOR
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

COORDONATOR
Prof.univ.dr. ȘCHIOPOIU -BURLEA ADRIANA

STUDENT: [anonimizat]

2

CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………… ……… ..3
CAP . 1 REGLEMENTĂRI ȘI MODALITĂȚI DE ANGAJARE ȘI PROMOVARE A
SALARIAȚILOR ……………………………… ………………….. ……… ………………………… 4
1.1 ABORDAREA TEORETICO -METODOLOGICĂ………… ……. ….4
1.2 RECRUTAREA PE BAZA COMPETENȚELOR………… …….. …..8
1.2.1 COMPETENȚELE GENERICE…………………… …………..9
1.2.2 PROCESUL DE RECRUTARE……………………… ………12
1.2.3 SELECȚIA RESURSELOR UMANE……………… ……. …14
CAP . 2 ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL
PREUNIVERSITAR…………………………………………….. ……………………………….. ….16
2.1 MODALITĂȚI PRACTICE PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL
PREUNIVERSITAR ………………………………………………………… ………….. ..16
2.2 REGLEMENTĂRI ȘI MODALITĂȚI DE ANGAJARE ȘI
PROMOVARE LEGALE……………. ……………………………………………… ……..21
2.3 ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI COLEGIULUI
TEHNIC NICOLAE BĂLCESCU BALȘ…… …………………… …………………………. .21
2.3.1 ISTORICUL COLEGIULUI TEHNIC NICOLAE BĂLCESCU
BALȘ ……………………………………………………………………………………………. ..21
2.3.2 ORGANIGRAMĂ …………………………………………………… …..27
2.3.3 SITUAȚIA PERSONALULUI SALARIAT ………………… ……..28
2.3.4ANGAJAREA PERSONALULUI DIDACTIC…. ……… ……….29
2.3.5 ANGAJAREA PERSONALULUI DIDACTIC AUXILIAR …..30
2.3.6EVALUAREA PERSONALULUI ………………….. ..……… …….30
2.3.7 PERFECȚIONAREA PERSONALULUI ………………… …………34
2.3.8 PROMOVAREA PERSONALULUI …………………….. …………..35
CAP . 3 CONCLUZII…………………………………………………… ……… ………… …..36
ANEXE …………………………………………………………………………….. …………..38
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………… …… ….45

3 Introducere
Lumea evoluează cu o viteză amețitoare, iar lucruri care mai ieri păreau de
domeniul fantasticului devin astăzi realitate. Schimbările se produc permanent în viața
noastră și cel mai dificil lucru este să ținem pasul cu ele.Și î n inv ățământul românesc,
după anii `90 se poa te vorbi de schimbare de reformă, reformă ce vizează toate
componentele sistemului: structura, managementul, c odul legislativ, politica educației,
funcționarea sistemului educaț ional.Un obiectiv obligator iu al reformei î l reprezintă
descentralizarea, transferul d e autoritate, responsabilit ate și resurse în privința luării
deciziilor și a managementului general și financiar de către unităț ile de inv ățământ și
comunitatea locală. Un principiu de bază al desce ntralizării î l constit uie valorizarea
resursei umane ș i anume , recunoașterea acesteia ca factor esențial al dezvoltă rii
comunitare.Manag ementul Resurselor Umane vizează asigurarea tuturor posturi lor din
structura unei organizații cu oamenii potriviț i. Acest fapt presupune identificarea
necesarului, recrutarea personalului, selectarea, anga jarea, evaluarea, sa larizarea,
promovarea si perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu
celelalte resurse : financiare, materiale etc., cele uman e au un caracter unicat datorită
potențialului lor de creștere și dezvoltare, p recum și a capacității lor de a -și cunoaște și
învinge prop riile limite, pentru a face față unor noi provocări și exigenț e. Ele su nt
singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția
unei organizaț ii.Calităț ile pr ofesionale ale personalului didactic, gradul de angajare al
acestora în indeplinirea responsabilităț ilor priv ind educarea elevilor reprezintă pionii
principali in procesul de inv ățămân t . Primele interesate de calitatea ș i efectele procesului
educativ din școală, sunt comunitatea locală și conducerea școlii, dar î n prezent acestea
sunt lip site de orice drept de decizie în legătură cu numirea ș i salarizarea personalului.
Deciziile privind selecț ia, angajarea eliberarea pe rsonalului didactic aparțin Ministeru lui
Educației Cercetării și Inovării și Inspectoratelor Școlare Județ ene.La nivelul fiecărei
organizaț ii școlare -Manageme ntul Resurselor Umane trebuie să -și propună dezv oltarea
și eficienț a unor domenii precum: atragerea resurselor umane necesare, dezvolt area
resurselor uman e existente, motivarea lor, menț inerea resurs elor umane care corespund
cerințelor organizaț ionale. În această lucrare doresc să ofer o sinteză a probl emelor ce au
apărut î n Managementul Resurselor Umane la nivelul inv ățământului preunive rsitar
româ nesc.
Lucrarea face studiul de caz la Colegiul Tehnic Nicolae Bălcescu, Balș, unitate
reprezentativă în zona Balș.

4 CAP. 1 REGLEMENTĂRI ȘI MODALITĂȚI DE ANGAJARE ȘI
PROMOVARE A SALARIAȚILOR
1.1 Abordarea teoretico -metodologică
Munca reprezintă principalul factor de producție care are un rol activ în crearea
bunurilor materiale și/sau serviciilor precum și în utilizarea tuturor celorlalte elemente ce
concură la obținerea lor. Munca depinde de mai mulți factori: Forța de muncă – este
capacitatea fizică și intelectuală de care dispune un individ apt de a munci. Dacă forț a de
muncă reprezintă un potenț ial, munca reprezintă procesul consumării forței de muncă.
Munca – este acea activitate conștientă, specific umană, fizică și/sau intelectuală prin
care oamenii își folosesc aptitudinile, cunoștințele și experiența, utilizând în anumite
combinații ceilalți factori de producție, în scopul obținerii de bunuri și servicii necesare
satisfacerii trebuințelor lor imediate și de perspectivă . Poate fi analizată atât din punct de
vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ: din punct de vedere cantitativ ,
factorul de producție muncă, scoate în evidență volumul de muncă de o anumită natură
prestată într -un anumit proces de producție ; din punct de vedere calitativ , factorul
muncă se referă la specializarea profesională proprie fiecărui prestator de muncă, la
gradul său de calificare și de experiență în producție la nivelul său de productivitate. O
muncă de calitate superioară depinde atât de factorul internațional, de calificarea obținută
cât și de modul de îndeplinire a conținutului muncii. Progresul calitativ al muncii dat de
dezvoltarea generală a societății, se concretizează în: creșterea proporției, în totalul
muncii depuse, a abi lităților de ordin intelectual care prevalează cu cele fizice; tendința
de creștere permanentă a productivității muncii care are ca efect reducerea treptată a
timpului de lucru, în favoarea timpului liber; creșterea perioadei de pregătire școlară și
profes ională instituționalizată; amplificarea dimensiunilor calitativ -creative a proceselor
de muncă bazate pe inovare, cercetare și informatizare. Deci, calitatea muncii depinde de
resursa umană, pe care o angajăm și o promovăm.
Definirea obiectivelor specifi ce resurselor umane – institu țiile care sunt în
căutare de noi angajați, întocmesc diagrame previzionale, după ce s -a făcut o analiză a
necesarului de cadre. Fiecare post ce urmează a fi ocupat, este însoțit și de o serie de
sarcini, competențe și atribuți i, pentru o determinare precisă a profilului
psihosocioprofesional al viitorului angajat. Organigrama organizată de echipa
managerială, are o structură atât rigidă cât și flexibilă, pentru îndeplinirea obiectivelor
avute în vedere. Previziunea înseamnă în același timp și nevoia unui număr real al
viitorilor angajați. Numărul exact de cadre este în funcție și de obiectivele globale ale
organizației, volumul vânzărilor, costurile, profitul, obiectivele de investiții,
diversificarea operațiilor, etc. Departame ntele își stabilesc necesarul de noi angajați și în
funcție de structura muncii, timpul de muncă, ore suplimentare. Există și posturi care
prezintă anumite probleme, adică acele posturi care sunt implicate în luarea de decizii
strategice, așa numitele post uri cheie. Managerii trebuie să facă o analiză riguroasă a
parametrilor și să prevadă riscurile la care se pot aștepta după scoaterea din folosință a
anumitor echipamente. Stabilirea numărului de posturi și de persoane existente și analiza
evoluției acesto ra în timp se face în conformitate cu strategia din cadrul departamentului
de resurse umane. Fiecare organizație face o analiză amănunțită a necesarului de noi
angajați pentru ocuparea posturilor rămase vacante în urma pensionărilor, a cazurilor de
boală s au a deceselor. Stabilirea numărului de posturi și de persoane necesare pentru

5 ocuparea acestor posturi, se face și în funcție de baza de date care trebuie să conțină și o
serie de caracteristici: structura populației, vârstă, formare profesională, etc. St abilirea
numărului de persoane în cadrul unei organizații, se face și în urma obținerii de informații
cât mai exacte, furnizate de viitorii angajați pentru o caracterizare rapidă a acestora.
Aceste informații prezintă un anumit specific, pe care organizați a le solicită din partea
angajaților. Factorii care condiționează gestiunea resurselor umane în condiții avantajoase
sunt: cunoașterea nevoilor și disponibilităților de resurse umane; formarea profesională;
previzionarea mișcării personalului; adoptarea de politici de salarizare judicioase;
obținerea de informații asupra climatului general social.După analiza necesarului de
personal și întocmirea fișei fiecărui post de muncă, urmează recrutarea și selectarea
pentru angajarea candidaților. Recrutarea este ac tivitatea de care depinde compatibilitatea
unui candidat și un loc de muncă. Acest proces este influențat și de oferta de pe piața
muncii și necesitățile întreprinderii. Recrutarea personalului se face diferențiat în funcție
de importanța și complexitatea muncii care urmează a fi prestată, astfel: recrutare a
generală care se face pentru acoperirea necesarului de personal folosit pentru activități
mai puțin complexe și pretențioase. Ea se realizează prin metode simple: anunțuri în
presă, la radio și televizi une, la Oficiile forțelor de muncă teritoriale; recrutare
specializată se folosește în cazul când se dorește recrutarea de personal cu înaltă
specializare sau pentru ocuparea funcțiilor de conducere. O formă a recrutării specializate
este recrutarea din in terior care se aplică atunci când întreprinderea funcționează deja și
constă în promovarea angajaților cu vechime în funcții de conducere.Selecția
personalului este ansamblul de activități și decizii prin care candidații care întrunesc
calitatea, cunoștinț ele, deprinderile și aptitudinile cerute pentru realizarea sarcinilor de la
posturile de muncă, sunt aleși pentru angajare.Angajarea este atribuirea efectivă a
posturilor care sunt prevăzute în structura organizatorică a întreprinderii, acelor persoane
recrutate și selecționate și întocmirea formalităților pentru angajare. Selecția și angajarea
candidaților presupune: completarea cererii de angajare și a unui Curriculum Vitae de
către candidat; interviul inițial – permite o evaluare rapidă a candidatului în raport cu
cerințele postului; testarea reprezintă măsurarea cunoștințelor și capacității candidatului
de adaptare la activitatea ce urmează să o presteze; investigațiile în teren care se fac prin
contactarea conducătorilor de la locurile de muncă anterioa re ale candidatului cu scopul
de a verifica dacă informațiile prezentate de candidat sunt adevărate; interviul în
profunzime se desfășoară după un ghid anterior elaborat în conformitate cu cerințele din
descrierea postului. Acest interviu se derulează în p rezența conducătorului întreprinderii;
examinarea medicală; stabilirea ofertei de serviciu și a detaliilor acesteia.Procesul de
recrutare și selecție a candidaților trebuie să parcurgă următoarele etape: stabilirea nevoii
de recrutare; analiza cererii de r ecrutare; definirea conținutului postului; prospectarea
internă a posibilităților de angajare; cercetarea externă a posibilităților de angajare; trierea
candidaților; întocmirea chestionarelor; intervievarea candidaților; testarea candidaților;
adoptarea d eciziei finale.
Stabilirea nevoii de recrutare poate fi făcută de către o secție sau atelier de
producție, serviciu sau birou din structura de organizare a întreprinderii. La baza nevoii
de personal pot fi cauze diferite: crearea unui nou post sau apariția unui post vacant în
urma plecării persoanei t itulare, existența unui post vacant, etc. În aceste situații, șeful
compartimentului de producție se adresează printr -o cerere șefului căruia îi este
subordonat și solicită încadrarea unei persoane.

6 Analiza cererii de recrutare se face de către compartime ntul ce are în subordine
serviciul sau biroul care a făcut cererea de încadrare împreună cu serviciul sau direcția de
resurse umane din întreprindere și are ca scop stabilirea oportunității respectivei solicitări.
Astfel, se verifică dacă s -a ținut cont de soluțiile pentru creșterea productivității muncii,
dacă volumul de activitate în viitor justifică existența postului cerut etc. Dacă analiza
confirmă necesitatea și oportunitatea existenței postului confirmă necesitatea și
oportunitatea existenței postulu i, trebuie să se vadă în ce măsură se justifică unele soluții
provizorii: lucru cu program parțial; contract cu perioadă determinată, etc. Etapa de
analiză a cererii de recrutare, va trebui să aprofundeze și o serie de elemente care
caracterizează postul vacant: nivelul de cunoștințe solicitat; experiența; calitățile
psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, etc.
Definirea conținutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor și atribuților ce
revin noului angajat. Cuprinsul postului se reflectă în fișa postului, care se prezintă
candidaților respectivi, din acest motiv se impune ca fișa postului să caracterizeze cât mai
real postul respectiv, astfel încât să se reducă riscurile de insatisfacție sau neintegrarea
noului angajat.
Prospect area internă a posibilităților de angajare presupun ca posturile
vacante să fie propuse salariaților întreprinderii după priorități. În acest caz se urmărește
o recrutare internă a salariaților care înseamnă parcurgerea de către candidații respectivi a
acelorași etape de selecție pentru candidații externi. Recrutarea internă folosește diferite
modalități: informarea salariaților prin diferite mijloace: afișaj, note de serviciu,
publicarea în buletinul de informare sau ziarul întreprinderii, etc; utilizarea planurilor
privind perspectiva profesională în întreprindere. Pe baza acestor planuri se stabilesc
candidații care pot să ocupe postul vacant.
Prospectarea externă a posibilităților de angajare se face în următoarele
condiții: dorința de a compara candidat urile interne cu solicitările externe pentru a
îmbunătăți procesul de recrutare; necesitatea cunoașterii situației existente pe piața
muncii; cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor
specialiști aport de “sânge nou ” în întreprindere; imposibilitatea de a găsi în întreprindere
candidați pentru postul vacant. Prospectarea externă a posibilităților de angajare a
personalului poate folosi o serie de mijloace: candidaturile directe făcute firmei de către
diferiți solicit anți. Ofertele de angajare venite din partea candidaților sunt o consecință a
imaginii pe care o are firma față de public, a legăturilor firmei cu școlile și facultățile, a
campaniei publicitare pe care o face aceasta etc; anunțurile făcute în presa centra lă sau
locală; în acest anunț se vor menționa o serie de aspecte: numele firmei; sectorul de care
aparține; mărimea acesteia; locul pe care îl ocupă și obiectivele urmărite; denumirea
postului vacant, obiectivele acestuia și evoluția posibilă; profilul can didaturii: nivel de
pregătire, experiență, vârsta maximă, etc; avantajele oferite: salariul, pregătire și alte
avantaje; solicitarea unor cabinete, firme, etc. specializate în recrutarea de personal în
raport de cererile diferitelor firme.
Trierea candida ților este etapa în cadrul căreia, după eliminarea treptată a
diferitelor faze, se reduce numărul de candidaturi. Prima fază de triere a candidaților are
în vedere analiza scrisorilor de motivație și a Curriculum Vitae trimise de candidați, în
raport cu ex igențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă, etc) în această
fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi, (60% -80% din solicitări). Trierea
candidaților se face de către un grafolog. După faza de triere a candidaților pe baza

7 documen telor lor, trebuie să li se răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost
reținute, cât și persoanelor ale căror candidaturi au fost respinse precizându -se motivele
respingerii candidaturii. A doua fază de triere a candidaților se referă la compl etarea unor
chestionare stas de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.
Întocmirea chestionarelor – conținutul lor trebuie să dea posibilitatea
întreprinderii să -și formeze o imagine clară asupra candidatului și în ce măsură acesta
corespunde cerințelor postului vacant. Legal, candidatul are posibilitatea să nu răspundă
la aceste întrebări, dacă acest a consideră că nu sunt informații semnificative pentru
aprecierea sa profesională chiar dacă ele privesc viața sa particulară.
Intervievarea candidaților se face după studierea dosarelor de candidatură,
selecția candidaților presupunând interviurile cu ac ei candidați care au fost reținuți după
dosarele lor de candidatură. Interviul are un scop dublu: să informeze pe candidați asupra
întreprinderii, postului vacant și cerințele acestuia; să dea posibilitatea candidatului să
prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și dorințele sale în
perspectivă. Un interviu eficient depinde de următorii factori: condiți ile materiale și
psihologice în care se desfășoară, existența unei scheme de discuții care să permită
prezentarea unor elemente el ocvente și controlabile, capacitatea persoanei care conduce
interviul, în special modul în care știe să asculte.
Testarea candidaților înseamnă supunerea acestora la anumite teste care
urmăresc două direcții: să se cunoască punctele slabe ale candidaților care pot să
constituie restricții sau contradicții pentru postul respectiv; să se stabilească o ierarhie a
aptitudinilor candidatului evidențiindu -le pe cele cerute de postul vacant. Se pot utiliza
trei categorii de teste: teste psihometrice; teste clinic e; teste de situații. Testele
psihometrice au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligență,
cunoștințe, calități vizuale, motrice, etc) în raport de cerințele respective. Testele clinice
caracterizează personalitatea candidatului. Există chestionare tip la care candidatul
trebuie să răspundă, iar în urma analizelor răspunsurilor primite sunt scoase în evidență
trăsăturile de caracter ale acestuia. Se pot folosi teste grafologice prin care se analizează
scrisul candidatului și care c aracterizează personalitatea sa. Firmele solicită de la
candidați să scrie manual cererea pentru candidatură și Curriculum Vitae pentru a se
efectua astfel tes te grafologice asupra acestora. Testele de situații presupun verificarea
candidatului asupra modu lui în care ar proceda în situația confruntării cu probleme
specifice postului pentru care candidează. Faza de testare a candidatului poate să
presupună și un examen de probă (efectuarea unei activități, lucrare, etc. într -un timp
determinat care să țină c ont de calificarea pe care o are și de specificul postului
respectiv).
Adoptarea deciziei finale –candidații care au fost reținuți, după fazele de interviu
și de teste, vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului sau verigii de
producție, unde se află postul vacant, în scopul unei discuții – interviu; la această întâlnire
pot participa și alte persoane propuse de șeful ierarhic respectiv. După această discuție –
interviu, are loc confruntarea între opiniile conducătorului și opiniile speci aliștilor din
domeniul resurselor umane, care au făcut selecția candidaților. Însă, decizia finală pentru
angajarea unui candidat este luată de responsabilul ierarhic al postului vacant. După
decizia de încadrare a candidatului, trebuie să se încheie un co ntract de muncă cu acesta.

1.2 Recrutarea pe baza competențelor

8 Sistemele de recrutare fondate pe competențe sunt centrate pe metode de filtraj ce
permit selecționarea, într -o manieră rapidă și eficientă, a unui număr mic de candidați
valoroși, dintr -un grup important.În schimb, sistemele de recrutare fondate pe competențe
principale (un număr de 3 -5 competențe) care să satisfacă următoarele
criterii: Competențele pe care le au deja candidații și care au fost demonstrate în viața lor
profesională (inițiativa); Competențe care au mari șanse să estimeze pe termen lung,
succesul candidaților. Aceste competențe sunt dificil de dezvoltat prin formare sau
experiență profesională (competențe referitoare la motivația necesară realizării
activității);Competențe care pot fi evaluate prin fiabilitate, utilizând întreținer ea
evenimentelor comprtamentale . Răspunsurile pe care le dau sunt codificate înainte de a
obține o apreciere a comportamentelor ce au fost demonstrate sau nu la competențele în
discuție.
Mobilitatea și plan urile de succesiune
Sistemele de planuri de succesiune și de mobilitate se folosesc la identificarea
celor mai buni candidați pentru posturile importante ale organizației. Aceste sisteme de
selecție și de mobilitate trebuie să identifice, cu precizie, cele mai importante competențe
necesare pentru posturile cheie, apoi să utilizeze toate sursele de informare posibil de
determinat de către candidați înainte de a se proba dacă ei dispun sau nu de competențele
solicitate.Evaluarea candidaților presupune utiliz area a numeroase metode, teste, simulări
conduse de centrele de evaluare, modele de întreținere pentru aprecierea performanțelor
și evaluări ale superiorilor și subordonaților.Derularea unei aplicații de mobilitate sau de
succesiune fondată pe competențe c onstă, după ce s -au identificat competențele necesare,
în:Determinarea metodelor de evaluare a candidaților;Formarea evaluatorilor pentru
întreținerea evenimentelor comportamentale;Conceperea sistemului de gestiune și de
urmărire a candidaților;Evaluarea c andidaților.
Dacă se presupune faptul că unui individ îi lipsește competența „influența asupra
organizației”, i se poate oferi posibilitatea de a -și dezvolta aptitudinile, asistând un
manager care să fie recunoscut pentru influența sa asupra membrilor organizației.
Procesul de dobândire a competențelor sau sporire a nivelului lor, are următoarele
etape: Recunoaștere : o simulare sau un studiu de caz ce solicită candidaților să
recunoască una sau mai multe competențe care să le prezică obținerea de performanțe
superioare în postul ce îl vor ocupa; Înțelegere : informațiile precizate includ modele de
comportament, referindu -se la ceea ce reprezintă o competență și cum se manifestă
aceasta; Evaluare : o informație furnizată participanților despre propriul nivel de
competențe (determină o comparație între scorul lor și scorul celor care au reușit) înainte
de a le recomanda participanților să -și dezvolte competențele; Practică și feed -back :
exercițiile în care participanții practică o anumită competență și primesc inform ații asupra
modului în care se comportă și progresează în raport cu un nivel superior de
performanță; Aplicația într -o funcție : participanții stabilesc obiective și pun în practică
acțiuni specifice înainte de a utiliza anumite competențe în viața profesion ală reală.

1.2.1 Competențele generice

9 Dacă postul pentru care sunt selecționați candidații este nou, înseamnă că nu
există nici un titular, sau că titularii actuali nu sunt disponibili pentru întreținerea
evenimentelor comportamentale. De aceea, se va putea exploata o bază de date a
competențelor critice alcătuită din cunoștințelor critice alcătuită din cunoștințele
acumulate prin procesul de selecție.Un număr apreciabil de competențe generice apar ca
fiind la originea performanțelor superioare într -o gamă de roluri variate: antreprenori,
tehnicieni, vânzători, manageri. Aceste competențe se pot regrupa în 6 teme principale: I.
Competențe de acțiune și de realizare : Motivația realizării activității: preocuparea
pentru bunul mers al activității sau pentr u obținerea de rezultate excelente; Preocuparea
pentru menținerea ordinii și sporirea calității: preocuparea pentru reducerea
incertitudinilor realizând, pilotând și controlând activități clare și ordonate; Inițiativa:
aptitudinea de a întreprinde acțiuni, de a îmbunătăți rezultatele sau de a crea oportunități;
Cercetarea informaților: curiozitatea și dorința de a achiziționa informații, pentru a putea
rezolva problemele într -o manieră specifică. II. Competențe de asistență și de servicii:
Înțelegerea inter personală: capacitatea de a percepe și de a înțelege, într -o manieră
precisă, gândurile ce nu au fost exprimate sau care au fost exprimate parțial, sentimentele
sau preocupările altora și de a le răspunde așteptărilor; Orientarea către satisfacerea
clienți lor: dorința de a ajuta sau de a aduce un serviciu altora descoperind cu satisfacție
nevoile lor. Clienții pot să fie și colegi; III. Competențe de influență : Impactul și
influența: dorința de a avea un impact pozitiv asupra colegilor și clienților pentru a-i
înțelege, convinge, influența, impresiona sau de a obține de la ei participarea la o acțiune
voită; Sensul organizației: capacitatea de a înțelege și de a utiliza dimensiunea politică
din interiorul organizației; Stabilirea de relații: capacitatea de a construi și de a întreține
contacte amicale cu oamenii ce vor contribui la realizarea propriilor obiective
profesionale; IV. Competențe manageriale : Dezvoltarea altora: capacitatea de a
întreprinde acțiuni eficiente pentru a îmbunătăți competențele altora ; Directiva:
capacitatea de a spune altora ceea ce trebuie să facă și cum trebuie să facă, în spiritul
bunului mers al organizației; Lucrul în echipă și cooperarea: capacitatea de a lucra într -o
manieră cooperantă cu alții și de a obține, din partea lor, a celași comportament;
Conducerea echipei: capacitatea de a -și asuma rolul de lider al unei echipe sau al unui
grup; V. Competențe cognitive : Raționamentul analitic: capacitatea de a înțelege
situațiile și de a rezolva problemele descompunându -le în elemente și analizându -le într –
un mod sistematic și logic; Aptitudinea de conceptualizare: capacitatea de a identifica
relațiile dintre situații sau de a descoperi problemele ascunse din situațiile complexe.
Expertiza tehnică: capacitatea de a utiliza și de a -și dezvolta cunoștințele tehnice și de a
le împărtăși altora; VI. Competențe necesare pentru sporirea eficienței personale :
Stăpânirea de sine: capacitatea de a -și păstra stăpânirea de sine atunci când este
confruntat cu situații generatoare de emoții sau de s tres; Încrederea în sine: încrederea în
capacitatea sa de a alege soluția cea mai convenabilă și de a îndeplini o activitate, atunci
când sunt situații dificile; Adaptabilitatea: capacitatea de a se adapta și de a lucra eficient
în sânul unei diversități d e situații cu individualități și grupuri neomeogene; Adeziunea la
organizație: capacitatea și voința de a -și adapta propriul comportament la nevoile,
prioritățile și obiectivele organizației.Pentru un anumit post, va fi importantă această listă
generică de competențe. Această listă nu va include toate competențele importante pentru
a obține o performanță superioară în oricare post. În consecință, întreținerile
evenimentelor comportamentale trebuie să fie conduse, întotdeauna, de titulari ce

10 realizează perfo rmanțe superioare. Uneori, când dintr -un anumit motiv aceștia nu vor fi
disponib ili, această listă va fi utilă. Pentru a se trata rezultatele selecției, aceste
competențe generice au fost exprimate pornind de la o scară de indicatori
comportamentali. Aceșt i indicatori comportamentali sunt raportați, pe fiecare scară, în
funcție de intensitatea acțiunii, de impactul, de complexitatea și de orizontul de timp.
Transcrierea întreținerii evenimentelor comportamentale poate să ilustreze aceste
comportamente atunc i când ele conțin exemple de competențe utilizate. Analizele
competențelor generice „motivarea realizării activității”, pornind de la un evantai de
studii de întreținerea evenimentelor comportamentale, se relevă 8 indicatori generici a
căror prezentare poa te să fie organizată în progresie crescătoare după cum urmează:
Nivelul 1 – dorința de a face bine: reușește să -și desfășoare bine activitatea. Poate să
exprime o frustrare față de pierderi și de ineficiență (se plânge de pierderea timpului și
vrea să îmbu nătățească utilizarea acestuia) însă nu inițiază o ameliorare personală;
Nivelul 2 – lucrează pentru a realiza normele fixate de alții: se forțează să atingă o normă
stabilită de conducere; Nivelul 3 – își creează propriile măsuri de excelență: utilizează
propriile metode pentru a -și măsura rezultatele, față de o normă de excelență care nu a
fost impusă de conducere; Nivelul 4 – îmbunătățirea performanței: aduce schimbări
propriilor metode de muncă pentru a -și ameliora performanța (face ceva mai bine, mai
rapid, cu cheltuieli mai mici, eficient, îmbunătățește calitatea, sporește satisfacția
clienților) fără a -și fixa obiective particulare; Nivelul 5 – își stabilește un „obiectiv”,
adică are 50% șanse de reușită pentru a atinge scopul real – este, în mod clar , un salt care
nu este nici imposibil – sau se referă la măsuri de performanță, de preferință comparate
cu cea mai bună performanță pe termen lung; Nivelul 6 – efectuarea analizei de
rentabilitate – ia decizii, stabilește priorități sau alege obiectivele p e baza informațiilor
primite și a rezultatelor obținute, exprimă explicit profilul potențial, rezultatul investiției
sau analiza beneficiilor în raport cu cheltuielile; Nivelul 7 – modul în care un antreprenor
își asumă riscuri calculate: angajează resurse semnificative și de timp (intr -o situație de
incertitudine) pentru a -și îmbunătăți performanța; reușește câteva lucruri noi, caută să
atingă un scop ambițios urmărind să minimizeze riscul. Încurajează și incită subordonații
să-și asume riscuri; Nivelul 8 – reușește ca întreprinzător și persistă în eforturile sale:
întreprinde numeroase acțiuni susținute în timp, depășește numeroase obstacole care -l
împiedică să -și atingă obiectivele. Își vede eforturile de întreprinzător încununate de
succes. Această succe siune de indicatori comportamentali este cunoscută sub denumirea
de „scară a diferențelor perceptibile”. Trecând de la un nivel la altul, schimbarea de
comportament corespunzătoare trebuie să fie suficient de distinctă pentru ca schimbarea
să fie foarte cl ar observabilă și ușor de măsurat. Se pot construi scări din studiul cărora să
rezulte diferențele perceptibile pentru competențele unice pentru un anumit post, în raport
cu exigențele generice. Scările diferențelor perceptibile ale competențelor generice se pot
utiliza pentru a desprinde exigențele posturilor, într -o aplicație de selecție, atunci când nu
se pot realiza întrețineri cu „performerii” de nivel mediu sau superior. După ce s -a ajuns
la un context asupra criteriilor generale de performanțe solici tate pentru un post, panelul
de experți trece în revistă scara de diferențe perceptibile asociate fiecărei competențe
generice și notează: Importanța competenței în raport cu eficiența globală a postului;
Nivelul de pe scară care descrie, cel mai bine, per formanța minimă dintr -o funcție;
Nivelul ce descrie, cel mai bine, performanța superioară care se poate atinge într -un mod
rezonabil de către titulari. Panelul de experți profită de cunoștințele pe care le are despre

11 post pentru a identifica acele competen țe generice ce sunt foarte importante pentru
realizarea activităților. Panelul va furniza, pentru fiecare competență, un profil al
nivelurilor cerute pentru o performanță acceptabilă sau pentru una superioară. Aceste
profiluri constituie un instrument de m ăsurare a competențelor și a nivelurilor cercetate în
procesul de selecție. Un asemenea instrument este puțin subiectiv, dar precizia se poate
îmbunătăți, asigurându -se, în prealabil, că panelul de experți a discutat detaliat fiecare
cotație. Aceasta pentr u a asigura obiectivitatea și precizia în realizarea profilurilor de
competențe, cea mai bună metodă utilizată rămâne, ori de câte ori este posibil, aceea a
întreținerii evenimentelor comportamentale cu titularii posturilor. Profilul competențelor
realizat pentru selecție, fie că este fondat pe întreținerea evenimentelor comportamentale
sau pe cotații ale competențelor generice elaborate de panelul de experți, trebuie să
conțină cât mai puține competențe. O analiză minuțioasă demonstrează că 6 sau 7
compete nțe sunt suficiente pentru a ține cont de componentele performanței și de
diferențele ce există între „performerii” medii și cei superiori. Aceste competențe trebuie
să se situeze în centrul sistemului de selecție.Dobândirea și dezvoltarea anumitor
compete nțe solicită un mare buget de timp, „motivarea realizării activității”, ca de altfel
și a altor competențe de motivație, începe să se dezvolte încă din primii ani de viață și nu
se schimbă decât foarte lent în viața de adult. Pe de altă parte, competențele fondate pe
cunoștințe, precum cea de programator de calculatoare sau cea de analist financiar, se
poate deprinde relativ repede, în orice moment al vieții profesionale al unei
persoane.Întrucât trebuie depuse eforturi deosebite pentru formarea resurselor umane în
domeniul competențelor motivaționale, care mult mai practic să se selecționeze persoane
în funcție de aceste competențe decât pe bază de competențele profund înrădăcinate în
trăsăturile de caracter.Dacă unele competențe, cu rădăcini profunde, nece sare pentru a
obține o performanță superioară într -un anumit post, precum – motivația realizării
activității, înțelegerea interpersonală, impactul și influența, încrederea în sine – sunt
identificate la un candidat, chiar dacă îi lipsesc anumite competențe de cunoștințe ce se
pot dobândi ușor, atunci candidatul poate să fie angajat. O ofertă de angajare nu trebuie
să fie făcută unui candidat la care sunt prezente competențele de cunoștințe, dar căruia îi
lipsesc calitățile personale profunde ce conduc la o performanță superioară într -un viitor
apropiat. Competențele pe care organizația poate să le formeze sau să le dezvolte în mod
simplu, trebuie eliminate din profilul de selecție. Analizele minuțioase pot contribui la
identificarea competențelor unui profil de selecție, profil care poate să nu fie precis, dar
persoanele respective din organizație trebuie să fie considerate ca fiind precise și
credibile. În caz contrar, echipa însărcinată cu selecția nu va utiliza acest profil. Cel mai
bun mod de a asigura ac eastă credibilitate este de a prelua unele transcrieri de întreținere
a evenimentelor comportamentale și de a furniza exemple credibile pentru fiecare
competență pusă în practică. Se va ilustra astfel, modul în care fiecare competență a
profilului este gen eratoare de succes în materie de performanță. În cazurile în care nu se
dispune de nici o dată de întreținere, panelul de experți nu trebuie să fie constituit doar
din persoane ce posedă cunoștințe detaliate despre postul în discuție, dar și din persoane
ce au o anumită credibilitate în cadrul organizației.

12 1.2.2 Procesul de recrutare
Deciziile de recrutare sunt rezultatul unui management previzional al resurselor
umane. J.M. Peretii și J.L. Vachete disting trei orizonturi de previziune: Pe termen scurt
pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate, adică pentru a
răspunde variațiilor producției și resurselor umane disponibile; Pe termen mediu , pentru
a gestiona echilibrul între resursele umane și utilizarea acestora în funcție de mutațiile
interne, recrutările și plecările programate; Pe termen lung , în principal pentru o
estimare a nevoilor organizației în materie de calificare pe un orizont de 15 -20 de ani.Pe
termen scurt, organizația poate să fie confruntată cu un dezechilibru c alitativ sau
cantitativ, pe care poate să -l rezolve: prin acțiuni de formare; apelând la ore suplimentare
sau la șomaj parțial; utilizând contracte cu durată determinată sau lucrători temporari;
prin modificarea regimului de lucru (orare diferențiale în fu ncție de perioada anului,
transformarea posturilor).J. M. Peretii subliniază pericolul recurgerii într -o manieră
excesivă la aceste modalități de înlăturare a dezechilibrelor: „creșterea incertitudinii
obligă organizația să -și creeze marje de manevră aprec iabile care nu corespund
preocupării de a face față punctelor de activitate”. Etapele procesului de recrutare sunt
următoarele: nevoia de recrutare; analiza; definirea postului; prospecția internă;
prospecția externă; trierea candidaturilor; chestionarul; întreținerea; testele;
decizia.Aceste etape nu sunt necesare, în totalitate, în orice proces de recrutare. Originea
cererii poate să fie o plecare, un transfer sau crearea unui post. Responsabilul ierarhic
direct implicat face o cerere pe care o înaintează departamentului de resurse uma ne.
Departamentul de resurse umane analizează cererile înainte și urmărește ca acestea să
cuprindă o serie de informații legate de: nivelul postului, calificare, remunerare. Analiza
cererii necesită studiul aprofundat al dife ritelor dimensiuni ale postului urmărindu -se:
analiza funcțională (nivelul cunoștințelor, formarea și experiența necesară), analiza
psihologică și psihosociologică (mediul postului), variabilele situaționale.Recrutarea unui
salariat este o procedură ce se desfășoară în mai multe etape: luarea deciziei de recrutare
care constă în: studierea originii cererii, examen care este făcut de către conducerea și de
către serviciul resurse umane, criteriile și termenul deciziei. Se va urmări asigurarea
compatibilități i recrutărilor efectuate cu politica de angajare pe termen mediu a
organizației; definirea formalizată a postului, în cadrul unui departament sau a unui
serviciu; căutarea candidaturilor: prospecțiune internă (prin afișare sau jurnal intern) sau
externă (c andidaturi spontane, mici anunțuri, campanii de angajare, contacte cu mediul
profesional sau relațional, abordarea directă prin intermediul cabinetelor de recrutare).Nu
trebuie să existe un proces de recrutare fără o definire complexă și completă a postulu i.
Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a postului este necesar să se
stabilească sau să se revizuiască această d escriere, cu ocazia recrutării. Definirea postului
permite precizarea nevoilor și a criteriilor de recrutare, fiind necesară pentru prezentarea
postului candidaților și pentru integrarea celui selectat. Posturile vacante sunt propuse, cu
prioritate, salariaților organizației. Expresia recrutare internă subliniază faptul că, chiar
dacă un candidat este salariat al organizației, a cesta trebuie să parcurgă anumite etape ale
procedurii, uneori chiar și testele aplicate candidaților externi. Definirea postului trebuie
să fie, pe cât posibil, cât mai aproape de realitate, diminuându -se astfel riscurile de
insatisfacție, în cazul în car e cel care a fost selectat nu se integrează. Prospecția internă
presupune: existența unui sistem de informare asupra posturilor, care să cuprindă: afișe,
note de serviciu, etc; exploatarea directă a fișierelor existente, trierea lor pornind de la

13 informați ile disponibile și criteriile de selecție; existența planurilor de carieră.Cercetarea
candidaturilor externe este generată de: dorința de a compara candidații externi cu cei
interni pentru a se îmbunătăți calitatea procesului de recrutare, mai ales atunci când sunt
disponibile informații referitoare la piața muncii; preocuparea de a îmbogăți potențialul
intern prin „transfuzia de sânge proaspăt”; imposibilitatea de a găsi în organizație profilul
căutat. Poate să fie vorba despre un post de la baza ierarhiei , un post de debutant sau un
post care implică un anumit curs de specializare/formare. Selecția debutează prin analiza
candidaturilor. O primă confruntare se realizează între caracteristicile candidaților și
exigențele postului în ceea ce privește: vârsta, formarea, experiența, eventualele pretenții.
După această primă etapă, candidaților, care nu au fost eliminați, li se dă spre completare
un chestionar, ce este însoțit de o prezentare a postului și a organizației. Candidații
respinși primesc o scrisoare p rin care li se comunică faptul că au fost respinși și eventual,
motivele care au condus la eliminarea lor. Chestionarul permite organizației să reunească
asupra responsabilității candidatului elementele ce -i sunt necesare pentru luarea deciziei
finale. Nic i o persoană nu poate fi încadrată într -o anumită procedură de recrutare datorită
originii, sexului, situației familiale, apartenenței etnice, națiune sau rasă, opinii politice,
activități sindicale, convingeri religioase, sănătate sau handicap. După ce se studiază
Curriculum Vitae, candidații pot fi convocați pentru un interviu. Interviul de recrutare
este mijlocul de evaluare cel mai răspândit, dar cu toate acestea, este foarte rar utilizat
într-o manieră rațională. Interviul are un dublu obiectiv: de a informa candidatul asupra
organizației și despre caracteristicile postului; de a -i permite candidatului să se exprime
astfel încât să prezinte maximul de informații referitoare la trecutul său profesional și
aspirațiile pentru viitor.Reușita interviului im plică necesitatea ca acesta să se desfășoare
în bune condiții materiale și psihologice, iar persoana ce realizează interviul să dispună
de o schemă de întreținere care să -i permită culegerea datelor pertinente și controlabile.
Pentru a putea „comunica” cu interlocutorul său, evaluatorul trebuie să știe să asculte, să
se arate înțelegător și interesat, evitând orice judecată care ar putea să -i conducă
raționamentul pe o pistă falsă. Pentru a atinge aceste obiective trebuie să se utilizeze un
plan al întrețin erii: Primirea candidatului – Candidatul trebuie primit într -un cadru
liniștit și agreabil; Colectarea informațiilor – trebuie să se obțină maximul de informații
despre posturile ocupate anterior și motivația lor. Informații biografice – Statul familial;
Formare: nivel de studii, diplome; Statut economic actual. Informații profesionale –
Experiență profesională: Număr de locuri de muncă; Durată – data angajării și cea a
plecării; Cauzele plecării; Tipul atribuțiilor asumate; Sectoare de activitate cunoscute .
Responsabilități asumate : Umane; Tehnice; Altele. Date psihologice : atitudini și
trăsături de caracter.Validitatea interviului implică existența unei structuri specifice, care
trebuie să fie făcută în funcție de post și de criteriile de selecție. Foaia d e evaluare trebuie
să evidențieze criteriile de selecție alese, deoarece pe baza ei se judecă experiența
candidatului pornind de la informațiile furnizate. Faptele precise, calitățile
comunicaționale manifestate, aptitudinea de a dialoga, pertinența întreb ărilor și a
răspunsurilor, esența verbală, precum și motivația sunt cuprinse în foaia de evaluare.
Cheltuieli de recrutare – Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcție de
numărul de candidaturi existente și de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii:
fixe și variabile. Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane
angajate, fiind constituite, în cea mai mare parte, din costurile structurii administrative
care se ocupă de angajări. Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcție de

14 numărul de candidaturi (cazul cheltuielilor de selecție: teste, interviuri, corespondență) și
de numărul candidaților efectiv angajați (cazul cheltuielilor de integrare). Costul mediu al
unei angajări, Ca – este dat de raportul dintre totalul cheltuielilor fixe (CF) și variabile
(CV) și numărul de intrări efective (Ni) operată în perioada analizată, Ca= CF + CV/Ni,
adică: costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala ce trebuie făcută pentru a
realiza una sau ma i multe angajări suplimentare. Acest calcul se poate realiza mai ușor,
deoarece se neglijează costurile structurale ale angajării, nereținându -se decât costurile
variabile directe ale operațiunilor de angajare. În acest fel, este posibilă evidențierea unei
economii în scară, deoarece costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescător pe
măsura creșterii numărului de angajări. Plecând de la un prag, exprimat în numărul de
intrări într -o perioadă, o organizație va amortiza costurile structurale necesitat e de
funcționarea unui serviciu propriu de angajare. Organizația va avea interesul ca de la
acest prag să promoveze organizarea și funcționarea unei structuri proprii specializată
pentru angajări de personal, renunțând la colaborarea cu agenții externi de acest profil.
Calculele realizate în mod special și provenite din statistica țărilor occidentale relevă
importanța nivelului costurilor suportate de organizație în cazul recrutării. Angajarea de
personal este o veritabilă investiție a firmei, dar costurile sale sunt ascunse în costuri
indirecte și de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor analize economice speciale.
Relevarea lor este utilă în ceea ce privește grija ce trebuie acordată în materie de alegere a
resurselor umane. Costul de angajare al unui op erator în informatică este de 0,5 – 1 lună
din costul salarial lunar, din care jumătate reprezintă cheltuielile de integrare și formare
inițială. Costul angajării unui funcționar într -o fabrică de încălțăminte se ridică la 2,33
luni din costul mediu salari al lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare și două luni pentru
acomodare. Pentru un salariat comercial într -o organizație din sectorul terțiar, costul
angajării reprezintă 2 până la 3 luni din salariul mediu lunar al unității, din care 25%
pentru recrut are și 75% pentru formare și integrare.
1.2.3 Selecția resurselor umane
Sistemele de selecție trebuie să fie eficiente și să prezinte anumite caracteristici.
În primul rând, trebuie să se identifice, dintre candidații existenți, aceia care sunt foar te
bine adaptați postului și realizează performanțele necesare organizației pentru a -și atinge
obiectivele. În al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile
de natură etnică, sex sau un handicap oarecare. În al treilea rân d, realizarea sistemului de
selecție trebuie să fie rentabil, astfel încât să se j ustifice banii cheltuiți pentru conceperea
și gestiunea sa, prin calitatea noilor angajați. Aceste obiective pot să fie atinse prin
conceperea și punerea în aplicare a sistem elor de selecție și recrutare a salariaților fondate
pe competențe. Cercetând cu atenție competențele critice solicitate pentru a obține
performanțe superioare, aceste sisteme asigură caracteristicile cerute în timpul procesului
de selecție, caracteristici ce vor permite noilor salariați să furnizeze rezultatele dorite.
Deoarece competențele identificate sunt doar acelea care au un impact real asupra
performanței, este puțin probabil ca selecția să țină cont de caracteristici ce nu au nici o
legătură cu efi ciența, cum ar fi: etnia, sexul, etc. dacă noii titulari de posturi obțin
rezultate superioare, beneficiul realizat ca urmare a introducerii sistemelor de selecție
compensează pe deplin costul lor ridicat. Înainte de a selecționa un salariat, este necesar
să se stabilească ce calități sunt urmărite. Aceasta se efectuează pornind de la procesul
denumit “ Analiza postului ”, prin care se studiază, în detaliu, structura postului și

15 calitățile personale necesare și sunt deduse exigențele postului. Neajunsul acest ei etape
constă în aceea că relațiile ce se stabilesc între exigențele postului și calitățile personale,
ce se presupun că vor permite candidatului să satisfacă aceste exigențe, se fondează pe
convingerile și experiența celui care analizează postul, confor m unei relații observate
expiric. Mai mult, în cazul în care calitățile personale, identificate de către analist sunt
bune, este foarte dificil să se pună în valoare competențele importante pentru realizarea
performanțelor superioare. Eforturi considerabil e au fost depuse pentru a identifica,
printr -o tehnică foarte eficientă, calitățile personale necesare. Această metodă constă în
specificarea clară a rezultatelor pe care trebuie să le obțină titularul postului și are ca
punct de plecare performanța rezult ată din analiza postului. O etapă importantă constă în
examinarea postului și răspunsul la o serie de întrebări: Care sunt criteriile de
performanță care se urmăresc la noul titular al postului? Ce metode vor fi utilizate pentru
luarea deciziei finale? Se va reuși să se selecteze persoana cea mai potrivită?Răspunsul la
aceste întrebări este foarte dificil și foarte diferit, luând în considerare particularitățile
fiecărui post. Astfel, pentru un post din domeniul producției, principalul criteriu urmărit
în procesul de selecție se poate rezuma în următoarea afirmație: salariatul selectat trebuie
să producă o cantitate X dintr -un produs Y, cu un standard de calitate Z, într -un timp T.
Pentru ocuparea unui post din domeniul serviciilor, salariatul selectat trebu ie: Să
furnizeze răspunsuri/soluții eficiente la cerințele/nevoile clientului, rapid și într -o manieră
curtenitoare.

16 CAP. 2 ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI DIN
ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR

2.1 MODALITĂȚI PRACTICE PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL
PREUNIVERSITAR
Față de sectorul economic unde angajarea se face de sectorul de resurse umane al
firmei, în sectorul învățământ ului preuniversitar, angajările și promovările se fac de către
minister, inspectorate și directorul școlii, în condițiile unor legi speciale. Definirea
funcțiilor se fac conform legilor în vigoare, după cum urmează: Personal didactic de
predare și practică; Pe rsonal didactic auxiliar; Personal nedidactic. În unitățile de
învățământ, personalul este format din personal didactic, care poate fi didactic de
conducere, didactic de predare și instruire practică, didactic auxiliar și personal
nedidactic.
Selecția per sonalului didactic ș i a celui nedidactic din unitățile de învățământ se
face prin concurs. Angajarea personalului didactic de predare, didactic auxiliar și
nedidactic în unitățile de învățământ cu personalitate juridică se realizează prin încheierea
contra ctului individual de muncă cu unitatea de învățământ, prin reprezentantul său legal.
Competențele, responsabilitățile, drepturile și obligații le personalului din
învățământ sunt cele reglementate de legislația în vigoare. Personalul din învățământul
preun iversitar trebuie să îndeplinească condițiile de studii cerute pentru postul ocupat și
să fie apt din punct de vedere medical. Personalul din învățământul preuniversitar trebuie
să aibă o ținută morală demnă, în concordanță cu valorile pe care trebuie să l e transmită
elevilor, o vestimentație decentă și un comportament responsabil.
Personalului din învățământul preuniversitar îi este interzis să desfășoare acțiuni
de natură să afecteze imaginea publică a elevului, viața intimă, privată și familială a
acestu ia, îi este interzis să aplice pedepse corporale, precum și să agreseze verbal, fizic
sau emoțional elevii și/sau colegii. Personalul din învățământul preuniversitar are
obligația de a veghea la siguranța elevilor, în incinta unității de învățământ, pe par cursul
desfășurării programului școlar și a activităților extracurriculare/extrașcolare.
Structura de personal și organizarea acestuia se stabilesc prin organigramă, prin
statele de funcții și prin proiectul de încadrare ale fiecărei unități de învățământ . Prin
organigrama unității se stabilesc: structura de conducere și ierarhia internă, organismele
consultative, catedrele, comisiile și celelalte colective de lucru, compartimentele de
specialitate sau alte structuri funcționale prevăzute de legislația în vigoare.
Organigrama se propune de către director la începutul fiecărui an școlar, se
aprobă de către consiliul de administrație și se înregistrează ca document oficial la
secretariatul unității de învățământ.
Coordonarea activității structurilor unități lor de învățământ se realizează de către
un coordonator numit, de regulă, dintre cadrele didactice titulare, prin hotărâre a

17 consiliului de administrație, la propunerea directorului. La nivelul structurilor arondate
unităților de învățământ cu personalitat e juridică se pot constitui colective de lucru
proprii. Conform regulamentului de organizare și funcționare a unității de învățământ,
acestea sunt integrate în organismele corespunzătoare de la nivelul unităților de
învățământ cu personalitate juridică.
Personalul didactic de predare este organizat în catedre/comisii metodice și în
colective/comisii de lucru pe diferite domenii de activitate, în conformitate cu normele
legale în vigoare. Regulamentul de organizare și funcționare a unității de învățământ
cuprinde prevederi specifice referitoare la organizarea și funcționarea
catedrelor/comisiilor. Pe rsonalul didactic auxiliar este or ganizat în compartimente de
specialitate ca re se află în subordinea directorului/directorului adjunct, în conformitate cu
organ igrama unității de învățământ.
La nivelul fiecărei unități de învățământ, funcționează, de regulă, următoarele
compartimente de specialitate: secretariat, financiar -contabil, administrativ, precum și
alte compartimente, potrivit legislației în vigoare. O școală indiferent de gradul de
mărime a ei, poate face încadrarea numai pentru personalul nedidactic și didactic auxiliar
cu acordul inspectoratului școlar, pentru personalul didactic conform legilor în vigoare,
angajarea se face prin inspectoratele școl are prin departamentele resurselor și Ministerul
Educației.
Instituția de învățământ preuniversitar, organizează împreună cu Inspectoratul
Școlar, verificarea la lecții asistate în baza concursului, întocmindu -se o fișă de evaluare a
lecțiilor asistate, a cordându -se punctajului conform ordinelor în vigoare. Vor fi puse în
evidență punctele tari și punctele slabe. Școala poate să dea un acord dacă îndeplinește
anumite condiții cerute de angajator. În învățământul preuniversitar de stat, termenul de
angajato r desemnează: Ministerul Educației reprezentat prin Ministru, Inspectoratele
Școlare reprezentate prin Inspectorul Școlar General, alte instituții și unități conexe
învățământului preuniversitar subordonate Ministerului Educației sau Inspectoratelor
Școlar e, reprezentate prin directori.
Termenul de unitate în conformitate cu prevederile art. 1 lit. K din Legea
62/2011, desemnează: unități de învățământ preșcolar, Inspectoratele Școlare, Ministerul
Educației, alte instituții și unități conexe.
Termenul de salariat desemnează persoana fizică ce prestează muncă pentru și
sub autoritatea unuia dintre angajatori în schimbul unei remunerații denumite salariu, în
baza unui contract individual de muncă.
Drepturile și obligațiile personalului din învățământ sunt r eglementate prin
Legea Educației Naționale nr. 1/2011, cu modificările și completările ulterioare, precum
și orice acte normative cu caracter aplicativ.
Norma cadrelor didactice , se face conform art. 262 din Legea Educației
Naționale nr. 1/2011.Norma pers onalului didactic auxiliar și nedidactic este identică cu

18 cel stabilit pentru personalul cu funcții echivalente, din celelalte sectoare bugetare.
Sarcinile, drepturile și îndatoririle personalului încadrat sunt prevăzute în fișa postului.
Art. 240 din Lege a 1/2011 prevede că, ocuparea unei funcții didactice pentru
perioada stagiului practic, cu durată de 1 an școlar, se rezolvă prin concurs pe post,
catedră vacantă, rezervată. Repartizarea se face de către inspectoratele școlare conform
articolului 241 din Legea 1/2011.
Persoanele debutante susțin examene de definitivare conform art. 242 din Legea
Educației și pot deveni titulari pe perioadă nedeterminată sau personal pe perioadă
determinată în baza notelor obținute.
Personalul auxiliar este stabilit prin a rt. 249 Legea 1/2011. Modul de angajare a
personalului didactic auxiliar este prevăzut prin art. 250 din Legea 1/2011, iar personalul
nedidactic prevăzut prin art. 252 din Legea 1/2011.
Forma de angajare a personalului didactic diferit de personalul debuta nt, se face
conform art. 256 din Legea 1/2011, prevăzute prin ordinele de mișcare a personalului
didactic date de Ministru.
În timpul anului, directorul împreună cu Consiliul de Administrație hotărăște
modul de evaluare a personalului (trimestrial, semestr ial, anual).
Evaluarea se face prin asistențe la ore, prin inspecții, conform fișei de inspecție.
Anual, se realizează o fișă de evaluare anuală (auto și evaluare conform Ordinului
3597/2014 privind modificarea și completarea Metodologiei anuală a activită ții
personalului didactic și didactic auxiliar aprobată prin Ordinul Ministrului Educației nr.
6143/2011). În baza evaluării personalului didactic, se poate diminua retribuția sau poate
fi obligat la cursuri de perfecționare.
Perfecționarea se face prin ex amene de grade didactice prin facultăți conform
Ordinelor de Ministru. Formarea continuă se face prin facultăți, casa corpului didactic,
conform art. 188 din Legea Educației și art 191 din Codul Muncii.
Personalul didactic are drepturile și obligațiile prevăzute de legislația în vigoare
și de contractele colective de muncă aplicabile. Pentru încadrarea și menținerea într -o
funcție didactică de conducere, de predare și instruire practică sau într -o funcție didactică
auxiliară , personalul didactic are obligația să prezinte un certificat medical, eliberat pe un
formular specific, elaborat de Ministerul Educației și Cercetării Știin țifice și Ministerul
Sănătății. Cadrele didactice care au absolvit un curs de formare în domeniul
Managementului Educațional, pot să facă parte din corpul național de experți în
Management Educațional, iar procedura și criteriile de selecție se stabilesc în funcție de
Metodologia aprobată de Ministerul Educației Naționale. Personalul didactic are obliga ția
de a participa la activități de formare continuă în condițiile legii. Se interzice personalului
didactic de predare să condiționeze evaluarea elevilor, în vederea obținerii oricărui tip de

19 bunuri de la elevi sau de la părinții acestora. Aceste acțiuni sunt sancționate de asemenea
conform legii.
În unitățile de învățământ se organizează permanent, pe durata desfășurării
cursurilor, serviciul pe școală al cadrelor didactice, în zilele în care acestea au mai
puține ore de curs. Numărul și atribuțiile profesorului de serviciu se vor stabili în
funcție de dimensiunea perimetrului școlar, de numărul elevilor și de activitățile
specifice care se organizează în unitatea de învățământ.
Legea nr. 53/2003 menționează faptul că personalul nedidactic poate să își
desfășoare activitatea în urma unui concurs de ocupare a posturilor, iar organizarea și
desfășurarea concursului sunt coordonate de director. Consiliul de Administrație al
unității de învățământ aprobă comisiile de concurs și validează rezultatele concursul ui.
Angajarea personalului nedidactic în unitatea de învățământ se face cu aprobarea
Consiliului de Administrație. Activitatea personalului nedidactic este coordonată de
contabilul -șef, adică de către Administratorul de Patrimoniu. Programul personalului
nedidactic este stabilit și coordonat de către contabilul -șef. Programul este aprobat de
către directorul sau directorul adjunct al unității de învățământ. Contabilul -șef stabilește
sectoarele de lucru ale personalului de îngrijire. În funcție de nevoile u nității, directorul
solicită desființarea acestor sectoare. Personalul nedidactic nu trebuie folosit în alte
activități, decât cele necesare unității de învățământ. Administratorul de Patrimoniu, se
îngrijește în limita competențelor de verificarea periodi că a elementelor bazei materiale a
unității de învățământ, în vederea asigurării securității elevilo, a cadrelor didactice și a
celorlalte persoane din unitate. În lipsa Administratorului de Patrimoniu, o altă persoană
din administrație, poate avea aceleaș i atribuții. Inspectoratele Școlare realizează auditarea
periodică a Resurselor Umane din învățământul preuniversitar. La sfârșitul anului
calendaristic, personalul didactic și cel nedidactic, sunt evaluate conform regulamentului
de ordine interioară și în baza fișei postului.
Răspunderea disciplinară a personalului din unitatea de învățământ – Legea
Educației Naționale nr. 11/2011 prevede răspunderea disciplinară a personalului din
unitatea de învățământ. Hotărârea de Guvern nr. 286/23.03.2011 , stabilește :
– principiile generale de ocupare a unui post vacant sau care este temporar
vacant ;
– promovarea în grade sau trepte profesionale superioare a personalului
contractual din sectorul bugetar.
Hotărârea de Guvern 1097/11.11.2014 , publicată în Monitorul Oficial nr.
854/24.11.2014, stabilește:
– personalul contractual din sectorul bugetar, este plătit din fonduri publice.

20 Articolele 1 -40, se referă la:
– promovarea în grade sau trepte a personalului contractual din sectorul bugetar,
se face pe un post vacant;
– dacă postul vacant nu există, se face prin transformarea postului din statul de
funcții în care acesta este încadrat;
– salariatul care solicită promovarea, trebuie să fie absolvent al unei forme de
învățământ superior;
– autoritatea sau instituția publică trebuie să considere utilă specialitatea în care
salariatul își desfășoară activitatea;
– salariatul poate solicita promovarea la o treaptă superioară șefului ierarhic
superior;
– ocuparea unui post vacant se face prin concurs sau examen, în baza unui
referat de evalu are, întocmit de șeful ierarhic și aprobat de conducătorul
instituției publice;
– actul necesar pentru ocuparea postului este copia legalizată a diplomei de
licență/de absolvire.
Organizarea examenului de promovare.
Art. 41 din Hotărârea nr. 1027/11.11.2014 prevede examenul de promovare în
grade sau trepte profesionale, se face trimestrial, semestrial sau anual, la decizia
managerului unității. Șeful ierarhic superior întocmește un referat de evaluare care trebuie
să conțină:
– descrierea activității desfășurate de candidat;
– legislația specifică activității desfășurate;
– aptitudinile candidatului;
– conduita candidatului în timpul serviciului;
– propunerea de promovare a candidatului în grade sau trepte profesionale.
Referatul se depune până în ultima zi lu crătoare a fiecărui trimestru sau la
compartimentul Resurse Umane.
Anunțul pentru promovare se afișează la sediul instituției și trebuie să conțină:
– data, ora și locul de desfășurare al examenului;
– bibliografia și tematica.
Anunțul se face și pe pagina de internet a autorității sau instituției publice, cu 10
zile înainte de desfășurarea concursului.

21 2.2 REGLEM ENTĂRI ȘI MODALITĂȚI DE ANGAJARE ȘI
PROMOVARE LEGALE
Procesul de încadrare și perfecționare se face pe baza unor legi și Ordonanțe de
Urgență. Cele mai actuale dintre acestea sunt:
– Legea 1/2011 a Educației Naționale, cu modificări;
– Legea 1/2011 actualizată în Monitorul Oficial nr. 18/10.01.2011.
Sunt legi care privesc completarea și modificarea anumitor articole:
– Legea 95/2015 privește completarea art. 96;
– Legea 153/2015 privește modificarea art. 18 din Legea Educației Naționale;
– Legea nr. 6/2016 privește completarea Legii Educației Naționale;
– Legea 118/2016 privește completarea art. 3 din Legea Educației Naționale;
– OUG nr. 37/2008 privește reglementare a și instituirea unor măsuri financiare
în domeniul bugetar;
– OUG nr. 92/2012 privește luarea de măsuri în domeniul învățământului și
cercetării și plata sumelor prevăzute în hotărâri judecătorești care au devenit
executorii în perioada 1.01 -31.12.2013;
– OUG nr. 103/2013 privește salarizarea personalului plătit din fonduri publice
în anul 2014;
– OUG nr. 16/2014 privește modificarea și completarea Legii Educației
Naționale;
– OUG nr. 94/2014 privește modificarea și completarea Legii Educației
Naționale nr. 1/2011.
2.3 ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA LA COLEGIUL TEHNIC
NICOLAE BĂLCESCU BALȘ

2.3.1 Istoric ul Colegiului Tehnic Nicolae Bălcescu Balș

Unitatea de învățământ se află în orașul Balș, localitate situată pe șoseaua
europeană E 70.Orașul este atestat documentar din sec. XVI, dar mărturii arheologice
sunt din sec. IV -III î.e.n. Colegiul Tehnic “Nicolae Bălcescu” provine din școala de
meserii înființată în 25 noiembrie 1901 prin Ordinul Ministrului Public – savant Spiru
Haret. Întemeietorul școlii a încercat să realizeze o revoluție tehnică prin înființarea
acestei școlii și prin meseriile care se învățau aici. Primul local în care a funcționat timp
de 10 ani a fost imobilul morii Balșului, terenul aparținând moștenitorilor Apelevianu,
aflate în str. Regina Elisabeta nr. 8, lângă actuala piață a Balșului (clădiri în prezent
demolate).
Din ordinul lui Spiru Haret se înființează, în anul 1900, la Vădastra, județul Olt,
Școala Elementară de Meserii. În anul următor, pe 25 noiembrie, școala va fi transferată

22 la Balș, la rugămintea lui Petre D. Roșca și se va numi „ Școala de Ucenici de Bresle ”,
având ca patronat, un comitet de bresle din localitate. Școala a f uncționat inițial, în
incinta morii din Balș. Elevii erau școlarizați pentru meseriile:
– Croitorie pentru dame și bărbați;
– Cizmărie -papucărie;
– Rotărie -dulgherie.
Anul 1921, a adus o schimbare în domeniul următoarelor meserii:
– Tâmplărie -rotărie;
– Fierărie -mecanică.
După ce numărul elevilor a ajuns la cifra de 200, Petre D. Roșca a pus la
dispoziție un alt local, cu adresa în strada Frații Buzești. De -a lungul anilor, școala trece
printr -o serie de schimbări, în domeniul meseriilor și al denumirii:
– 1901 – Școală de Meserii;
– 1919 -1925 – Școală de Ucenici Mecanici;
– 1924 -1930 – Școală Elementară de Meserii;
– 1930 – terenul și imobilele care aparțin moștenitorilor familiei Apelevianul, se
achiziționează pentru școală;
– 1930 -1934 – Școală Inferioară de Meserii cu durata de 5 ani;
– 1934 – apare profilul Sculptură în Lemn care funcționează cu o clasă sub
conducerea lui Neacșu Gheorghe.
În biroul managerului, se găsesc piese de mobilier care sunt adevărate opere de
artă, cum ar fi: un birou, un fotoliu -jilț și o bibliotecă în stil bizantin.
– 1934 -1935 – a fost Gimnaziu Industrial;
– 1939 – școala se transformă în Gimnaziu Industrial, cu durata de școlarizare
de 4 ani, pentru următoarele meserii:
o Mecanică -lăcătușerie;
o Fierărie;
o Tâmplărie;
o Rotărie;
o Sculptură în le mn.
– 1941 – se adaugă profilul Strungărie;
– 1946 -1948 – Școală Medie Mixtă, cu durata de școlarizare de 5 ani;
– 1948 -1950 – Gimnaziul Unic de Meserii, cu durata de școlarizare de 3 ani;
– 1951 -1953 – Școală Medie Tehnică Agricolă și Școală Profesională de băieți
cu un curs de socotitori pentru GAC;
– 1 sept. 1952 – Școală Profesională de Tractoriști;
– 1953 -1958 – Școală Profesională de Mecanici Agricoli Balș, beneficiază de
donația unui imobil care se află în proprietatea lui Petre D . Roșca, din strada

23 Nicolae Bălcescu, nr. 47. Această școală a avut o durată de școlarizare de 2
ani;
– 1964 – școala își mută sediul în noul local din strada Nicolae Bălcescu nr. 47,
unde funcționează și în prezent;
– 1965 – în curtea școlii sunt construite d ouă clădiri -internat cu 208 locuri. În
același an este construită clădirea pentru bucătărie -cantină care oferă 140
locuri.
Colegiul și -a înnoit în permanență oferta educațională la cerințele pieței pentru
ocuparea forțelor de muncă și a propus noi speciali zări. S -a acordat o atenție deosebită
caracterului formativ de educație, prin pregătirea teoretică și practică a tinerilor, care s -au
înscris la acest liceu.
Exigențele și cerințele pieței, au constituit, constituie și vor constitui, o motivare a
elevilor , care sunt instruiți în acest sens.
Colegiul Tehnic a fost înființat în 1971, ca Școală Profesională subordonată,
fabricii de Osii și Boghiuri, cu următoarele profiluri:
– 3 clase lăcătuși mecanici – 42 elevi;
– 3 clase strungari – 72 elevi;
– 2 clase sudori – 42 elevi.
La 15 sept. 1973, se înființează liceul industrial nr. 1, care oferă cursuri de zi și
seral. În 1974, se dă în folosință Complexul Școlii de Osii și Boghiuri, din strada Nicolae
Bălcescu, nr. 213. Complexul este compus din școală, cu 17 săli de clasă, cabinete și
laboratoare, ateliere pentru instruire practică, o cantină cu sală de mese.
În cadrul fabricii de Osii și Boghiuri s -au amenajat ateliere corespunzătoare.
– 1991 – Liceul nr. 1 și -a schimbat numele în Grup Școlar Industrial,
Construcții d e Mașini, Balș;
– 15 sept. 2009, unitatea de învățământ se numește Colegiul Tehnic Balș.
Odată cu schimbarea condițiilor de predare -învățare, a titulaturii școlii, iar
numărul de elevi a fost în continuă schimbare.
– 1971 -1972 – 314 elevi;
– 1972 -1973 – 719 ele vi;
– 1989 -1990 – 2703 elevi;
– 1991 -1992 – 2143 elevi.
În prezent, sunt 50 de clase cu 1165 de elevi.
Colegiul Tehnic Balș, oferă diferite oportunități de educație, cu șanse de a oferi
locuri de muncă:

24 – Profil Real – Matematică -Informatică;
– Profil Tehnic – Tehnician Automatizări, Tehnician Electronist, Mecatronist,
Mecanic Întreținere și Reparații, Tehnician în Transporturi, Tehnician
Mecanic Auto, Tehnician Prelucrări la Cald, Tehnician Instalator pentru
Construcții, Designer Vestimentar, Estetician -Hair-Stylist;
– Profil Servicii – Tehnician în Activități Economice, Școală Profesională
Mecanici Auto, Școală Postliceală Hair -Stylist, Economic, Tehnician Mecanic
Auto.
În anul 2000, se afiliază și Școala Generală nr. 4, în care funcționează 10 clase de
învățămân t primar și 9 clase de învățământ gimnazial.
Colegiul Tehnic Balș, dispune și de o bază materială diversă:
– 2 laboratoare Informatică;
– 1 laborator Chimie;
– 1 laborator Fizică;
– 1 laborator Biologie;
– 1 laborator Electronică și Automatizări, Electrotehnică, El ectromecanică;
– 1 laborator Mecatronică;
– 1 laborator Textile Pielărie;
– 1 laborator Aplicativ CAD;
– Cabinete de limba franceză, engleză, română, geografie, istorie, matematică;
– Ateliere de sudură, auto, lăcătușerie, electrotehnică, strungărie, instalații
tehnico-sanitare și gaze, croitorie, hair -stylist;
– 1 teren de Sport;
– 1 sală de Sport;
– 2 Biblioteci;
– 1 Cabinet Medical.
Colegiul Tehnic Balș, s -a implicat și în programe și parteneriate internaționale,
fiind partenerul direct cu Centrul de Formare Profesională din localitatea Utena, Lituania,
în cadrul Proiectului de Mobilitate Leonardo Da Vinci – Utena Regional Center of
Vocational Education. Partenerul din Lituania, a trimis un număr de 10 elevi, pentru un
stagiu de formare, specializarea Mecanici Auto.
Timp de 3 săptămâni, cei 10 elevi, au participat la cursuri practice în atelierele –
școală ale colegiului. Întâlnirea cu elevii din alte țări, a constituit un prilej pentru elevii
colegiului, să interacționeze cu oaspeții lor, să cunoască alte obiceiuri și să afle noutăți
despre viața socială, economică și culturală, din Lituania și Turcia.
Un grup de 14 elevi ai colegiului , însoțiți de 2 profesori, au urmat un stagiu de
pregătire practică, de 3 săptămâni, într -un liceu similar din Turcia. Stagiul s -a desfășurat
în localitatea Kartepe și s -a numit Kartepe Vocational School.

25 În cadrul acestui stagiu, s -au avut în vedere, con solidarea, dezvoltarea și
perfecționarea competențelor din domeniul electronicii, nivelul 1 de pregătire.
Proiectul și -a propus următoarele obiective:
– Formarea și dezvoltarea competențelor cheie, de tranziție de la școală la locul
de muncă și lucrul în e chipă;
– Formarea abilităților și deprinderilor practice specifice domeniului Electronică
Automatizări;
– Îmbunătățirea competențelor de comunicare într -o limbă străină;
– Formarea unei atitudini pozitive, față de munca în echipă;
– Îmbunătățirea competențelor com portamentale;
– Formarea unei mentalități deschise inovației.
Elevii au avut un program zilnic de 6 ore, iar în timpul liber aceștia, au beneficiat
și de un bogat program cultural care a constat din vizite la obiective cultural istorice.
Pentru activitatea v iitoare, Colegiul Tehnic Balș își propune:
– Formarea abilităților și competențelor necesare cu aplicație în domeniul
științific;
– Realizarea de noi parteneriate între școală și instituțiile locale pentru o mai
bună inserție pe piața muncii;
– Formarea de tutor i responsabili cu instruirea în timpul stagiilor de practică.
Elevii și profesorii și -au propus ca și în viitor, să participe la concursuri și
olimpiade de profil, să continue proiecte educaționale.
Colegiul Tehnic „NICOLAE BĂLCESCU” , pune la dispoziția comunității
oportunități de educație și instruire a elevilor pentru domenii de mare interes: servicii,
tehnic. Prin acțiuni de mare responsabilitate și de calitate, satisfacem nevoile de învățare,
pentru ca absolvenții să se integreze profesional și să rea lizeze activități performante,
compatibile cu cele din Uniunea Europeană; Formeaza și dezvolta capacitățile și
motivațiile necesare învățării pe parcursul întregii școlarizări și adaptării la condițiile
restructurării economice, sprijinind în același timp dezvoltarea carierei, a spiritului
antreprenorial .
Oferta educațională
a) Tipul școlii: este Colegiul Tehnic, cu următoarele niveluri de școlarizare și forme de
învățământ:
– Liceu Tehnologic cu clasele IX – XII (XIII) – învățământ de zi și seral;
– Școala postliceală: ruta directă de calificare cu clasele IX – XII – învățământ de zi,
seral, rută progresivă de calificare cu clasele XII – XIII/XIV – învățământ seral .
b) Profiluri și specializări/ calificări profesio nale oferite: Liceu Tehnologic: rută
progresivă, curs de zi și seral. Profil Tehnic, calificările: Tehnician mecanic

26 întreținere și reparaț ii. Rută directă curs de zi, seral: Profil Tehnic, calificările:
Tehnician mecanic întreținere și reparații. Profil Servicii, calificarea: Tehnician în
Administrație, Estetică și igiena corpului omenesc! Domeniul Mecanic, calificările:
Mecanic auto, Tinichigiu vopsitor auto Domeniul turism și alimentație, calificarea:
Ospătar (chelner) vânzător în alimentație. Colegiul Tehnic „NICOLAE BĂLCESCU”
este o unita te școlară pentru învățământ de masă, finanțat din resurse publice,
adoptând sistemul tradițional la forma de învățământ de zi, seral și frecvență
redusă; Predarea se face în limba română; Limbi străine studiate: engleză și franceză .

27

2.3.2 Organigramă

Consiliul de administrație
consiliul
profesoraldirector
director
educativ
consiliul
dirigințilordirector adjunct
personal
didacticpersonal
didactic
auxiliarpersonal
nedidacticcontabil șef
serviciul
întreținere +
pazăserviciul
secretariatserviciul
contabilitate +
administrațieC.A.C.M

28 2.3.3 Situația personalului salariat

Personalul Colegiului Tehnic Nicolae Bălcescu se compune din:
1. Personal didactic auxiliar cuprins din:
– Serviciul secretariat:
 1 secretar șef;
 1 secretar;
 1 secretar ½ + ½ operator calculator;
 1 informatician;
 1 analist programator.
– Serviciul contabilitate – administrație:
 1 contabil șef;
 1 administrator.
– Serviciul direct didactic auxiliar:
 2 pedagogi;
 2 bibliotecari;
 1 laborant.
– Personal nedidactic cuprins din:
 2 bucătari;
 1 magaziner.
– Serviciul de întreținere:
 2 fochiști;
 3 întreținere și reparație;
 2 servicii -întreținere .
– Serviciul pază și protecție:
 2 portari zi și noapte
– Personal didactic:
 Catedra de matematică și științe:
 3 profesori matematică;
 2 profesori fizică;
 1 profesor chimie;
 1 profesor biologie;
 Catedra de limbă și comunicare:
 2 profesori limba română;
 1 profesor engleză;
 1 profesor franceză;
 Catedra “om și societate”:
 1 profesor istorie;
 1 profesor geografie;
 1 profesor religie;
 1 profesor științe sociale;
 1 profesor educație fizică și spor;
 Catedra tehnică:

29  2 profesori economie ;
 1 profesor desen tehnic – inginer;
 1 profesor informatică;
 2 profesori mecanică – ingineri;
 2 profesori electronica – ingineri;
 2 profesori automatic – ingineri;
 2 maiștri – mecanici;
 1 maistru instructor auto;
 2 profesori stilistică;
 2 maiștri stilistică
– Personal de conducere:
 1 director – profesor de matematică;
 1 director adjunct – inginer;
 1 director adjunct educativ – profesor
– Diriginți:
 8 diriginți învăț ământ liceu zi;
 5 diriginți ingineri liceu seral;
 3 diriginți învățământ profesional;
 4 diriginți învățământ post liceal.

2.3.4 ANGAJAREA PERSONALULUI DIDACTIC
La Colegiul Tehnic Nicolae Bălcescu, Balș, majoritatea personalului este angajat
înainte de ultimii 5 ani, pe durată nedeterminată. Un număr redus de personal didactic,
este angajat pe perioadă determinată prin baza deciziilor date de Inspectoratul Școlar.
Pentru aceste persoane, școala are dreptul în temei legal, să acorde dreptul de continuitate
și în anul anterior, pe baza evaluării și aprecierii pe care o face.
În luna noiembrie, directorul împreună cu Consiliul de Administrație, în baza
necesarului de Resursă Umană, conform normativelor (număr de clase aprobate pentru
anul școlar următor) și normelor didactice întocmește un raport către inspectorat privind
încadrare sau restructurare a unor posturi didactice. Dacă numărul de elevi este sub sau
peste un anumit normativ, se stabilesc și posturile didactice auxiliare sau nedidactice.
Finanțarea școlii se face pe baza finanțării per elev de către Guvern.
În ultimii ani, numărul de elevi pe clasă s -a redus de la 35 elevi/clasă la sub 25
elevi/clasă, asta im plicând o finanțare mai slabă. Potențialul economic al orașului Balș, a
trecut în ultimii ani printr -o perioadă de recesiune, firmele reducându -și personalul și
activitatea, asta însemnând o diminuare a veniturilor consiliului orășenesc, de aici
decurgând anumite subfinanțări din partea Consiliului Local.
În anul 2016 -2017, au început să se mai facă angajări, iar sectorul economic să
intre pe un brand crescător. Majoritatea personalului didactic este pe durată
nedeterminată, rămânând stabili. 4 cadre didac tice sunt angajate pe perioadă determinată.
Acestea au fost asistate la ore, în baza Consiliului de Administrație, au primit Avizul de

30 Continuitate, depunandu -și dosarul la Inspectorat în vederea rezolvării problemei,
conform regulamentului de mobilitate a personalului didactic. Un maistru instructor,
îndeplinind condițiile de pensionare, a cerut și i s -a aprobat prelungirea pentru anul școlar
2017 -2018.
În urma concursului de ocupare a funcțiilor de director și director adjunct, care s -a
susținut în timpu l anului școlar 2016 -2017, primul semestru, a apărut o problemă de
schimbare a structurii de încadrare la catedra de matematică, survenind ½ catedră care a
fost ocupată de un profesor suplinitor, începând din semestrul 2 prin decizia
Inspectoratului. La ca tedra tehnică nu s -a produs nici o schimbare prin înlocuirea
directorului, acesta preluând funcția de director adjunct.
2.3.5 ANGAJAREA PERSONALULUI DIDACTIC
AUXILIAR
Întrucât anul trecut, contabilul șef anterior a ieșit la pensie, a fost organizat de
către ins pectorat și colegiu, concurs de ocupare a postului. S -au prezentat inițial 7
candidați și în urma evaluărilor făcute de inspectorat și comisiile aferente, au rămas 3
candidați în urma interviului și punctajului obținut, a fost desemnat un câștigător.
Inspe ctoratul a emis decizia, iar Colegiul a întocmit documentele de angajare pe perioadă
nedeterminată.
2.3.6 EVALUAREA PERSONALULUI
Personalul didactic a fost evaluat conform graficului de asistențe, majoritatea
cadrelor fiind asistate de director sau director ad junct, de 3 ori pe an și de 2 ori de șeful
de catedră, întocmindu -se fișele de asistență la oră. S -a urmărit în cadrul acestor asistențe
asigurarea punctelor tari și o mai bună evaluare. Personalul didactic auxiliar și nedidactic
au fost evaluate de către directorul adjunct, conform fișei de evaluare și fișei postului.
Prin fișa de asistență la ore s -au verificat următoarele:
– proiectarea unității de învățare curentă și corelarea cu planificarea
calendaristică/proiectul didactic;
– corespondența conținutului lecției cu proiectarea didactică;
– rigurozitatea științifică și exprimarea corectă;
– corelarea intra și interdisciplinară a cunoștiințelor;
– asigurarea materialului didactic;
– crearea cadrului afectiv propice desfășurării orei;
– ținuta, tonul, gestica;
– verific area cunoștiințelor anterioare/a temei;
– organizarea conținutului, înlănțuirea noțiunilor, respectarea logicii;
– integrarea lecției în sistemul de lecții din care face parte;
– claritatea și corectitudinea explicațiilor;
– folosirea exemplelor;
– adaptarea metodel or folosite la obiectivele și conținutul lecției;

31 – aplicarea cunoștințelor în situații diverse;
– utilizarea diferitelor forme de activitate (individuală, pe grupe, frontală);
– strategii de diferențiere și individualizare;
– gradul de solicitare al elevilor;
– interacțiunile: profesor -elev, elev -elev, elev -profesor;
– modul de corectare al greșelilor;
– adecvarea stilului didactic la particularitățile clasei;
– asigurarea retenției și transferului;
– feed-back -ul lecției;
– stabilirea sarcinilor de lucru pentru acasă;
– modul de notare și evaluare;
– calitatea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor însușite de elevi,
apreciindu -se cu calificativele foarte bine, bine, satisfăcător, slab, foarte
slab.
La analiza activității s -au evidențiat punctele tari și punctele slabe.
Personalul didactic a întocmit raportul de activitate și fișa de autoevaluare la
sfârșitul anului. În cadrul fiecărei comisii s -a discutat și stabilit punctajul obținut,
Consiliul de Administrație a decis punctajul final, informând și argumentând fiecare
cadru în parte, asupra deciziei luate.
Această evaluare anuală se face în baza Ordinului 3597/2014 pentru modificarea
și completarea Metodologiei de evaluare anuală a activității personalului didactic și
didactic auxiliar, aprobată prin Ordinul Ministrului Educației, Cercetării, Tineretului și
Sportului nr. 6143/2011.
Personalul a fost evaluat din punct de vedere psihologic în baza următorului
chestionar:
CHESTIONAR REACTIVITATE DINAMICĂ EMOȚIONALĂ
Aveți în față o serie de întrebări. Citiți -le cu atenție și alegeți la fiecare, unul din
cele două răspunsuri, DA sau NU, care vi se potrivește cel mai bine. Răspunsul trebuie
ales cât mai repede fără a vă gândi prea mult:
1. Vă puteți concentra timp îndelungat fără să obosiți?
2. La școală când erați elev, stăteați î ntotdeauna liniștit în bancă până intra
profesorul?
3. Vă place să vă manifestați în public (să vorbiți, să cântați, să dansați)?
4. Vă vine ușor să treceți de la o activitate la alta?
5. Vă simțiți plini de energie și vigoare?
6. Vă puteți remonta și relua activitate a rapid după un eșec?
7. Vă puteți abține în timpul unei dispute de la izbucniri emoționale, când nu vi
se acceptă punctul de vedere?
8. Sunt toate obiceiurile dumneavoastră bune și de dorit?

32 9. Vă place să faceți noi cunoștințe în societate?
10. Încredințând cuiva o s arcină, puteți aștepta cu răbdare, rezolvarea ei?
11. Activitatea monotonă vă provoacă plictiseală și somnolență?
12. Puteți aștepta afară, fără să vă agitați, o hotărâre importantă referitoare la
persoana dumneavoastră?
13. Treceți ușor de la o stare de tristețe la u na de veselie?
14. Adormiți ușor după o emoție puternică?
15. Suportați fără să ripostați jignirile și ofensele care vi se aduc?
16. Vă adaptați ușor modul de comportare în funcție de situație?
17. În copilărie făceați tot ce vi se spunea, fără să vă împotriviți?
18. Vi se întâmplă des să nu puteți dormi din cauza grijilor?
19. Aveți teamă sau frică de anumite fenomene, obiecte sau animale?
20. Sunteți în stare să vă mențineți cuvântul, să vorbiți, chiar și în situații de
puternică tensiune și emoții?
21. Vă adaptați ușor la un nou prog ram de lucru?
22. Vă lăudați puțin uneori?
23. Este ușor să vă facă cineva trist?
24. Intrați ușor în ritmul normal de activitate, după o pauză îndelungată?
25. Evitați situațiile în care se cere efectuarea în termen scurt a unor acțiuni
diferite?
26. Aveți răbdare să explica ți un lucru de mai multe ori, fără să ridicați tonul, dacă
cineva nu a înțeles de prima dată?
27. Puteți lucra ca de obicei, atunci când așteptați un control?
28. Când erați copil, ați fost vreodată obraznic cu părinții?
29. Aveți frecvent crampe la stomac sau un nod în gât, înaintea unui eveniment
care vă privește direct?
30. De obicei răspundeți repede la întrebări neașteptate?
31. Vă place să vă schimbați des felul de activitate?
32. Ați avut vreodată tentația să luați mai mult, decât partea ce vi se cuvine?
33. Situațiile neplăcut e sau nefericite, prin care ați trecut, au lăsat urme adânci și
de lungă durată în starea dumneavoastră psihică?
34. Vă puteți acomoda ușor la ritmul de lucru al unei persoane mai lente?
35. Vă place felul de activitate care solicită concentrare intensă asupra det aliilor?
36. Vă întrerupeți de obicei interlocutorul, în timpul unei conversații?
37. Dacă promiteți ceva, vă țineți întotdeauna de cuvânt, oricât ar fi de neplăcut
sau greu?
38. Vă simțiți incomod când trebuie să stați mult timp nemișcat, liniștit?
39. V-ați însușit vreo dată ceva ce aparținea altcuiva?
40. Simțiți adesea că roșiți sau vă pierdeți glasul când trebuie să raportați ceva
superiorilor?
41. Vă obosesc situațiile când trebuie să purtați discuții dese cu diverse persoane?
42. De obicei preferați sarcini grele, care să vă solicite la întreaga capacitate?
43. Vorbiți câteodată despre lucruri pe care nu le cunoașteți?
44. Cântăriți întotdeauna cu atenție toate argumentele pro și contra, înainte de a
lua o hotărâre?

33 45. În situațiile de examen, credeți că ați fi putut obține rezultate mai bune, dacă
nu ar fi intervenit stările de emoție?
46. Sunteți din fire o persoană ușor iritabilă, care trebuie menajată?
47. Sunteți din fire o persoană optimistă?
48. Vă este suficientă o perioadă scurtă de odihnă pentru a vă reface capacitatea
de lucru, după o zi d e muncă?
49. Ați stricat sau ați pierdut vreodată ceva, ce nu vă aparținea?
50. Sunteți în stare să așteptați mult, de exemplu să stați la rând?
51. Vă simțiți stânjenit, știind că vă aflați în centrul privirilor celor din jur?
52. De obicei vă schimbați des dispoziția, î n cursul unei zile, fără vreun motin
serios?
53. Vă deranjează zgomotul în timpul lucrului?
54. Reflectați întotdeauna la faptele dumneavoastră?
55. Dumneavoastră, faceți ceea ce sfătuiți pe alții să facă?
56. Vă consideră cei din jur o persoană emotivă?
57. Vă este ușor să v ă facă cineva vesel, să vă creeze o bună dispoziție?
58. Țineți întotdeauna minte, numărul unei mașini, care a trecut cu viteză pe lângă
dumneavoastră?
59. Ați insistat vreodată, pentru a se face cum vreți dumneavoastră?
60. Când sunteți trist sau supărat, simțiți nev oia să vă descărcați, să povestiți și
altora despre necazurile dumneavoastră?
61. Se întâmplă să vorbiți atât de repede, încât cei din jur să nu vă înțeleagă?
62. Ați întârziat vreodată la întâlnire sau la serviciu?
63. Vă țineți de obicei în umbră, sunteți retras la petreceri și reuniuni?
64. Suportați cu ușurință singurătatea?
65. Simțiți uneori că aveți un surplus de energie, iar alteori că sunteți lipsit de
vlagă?
66. Dacă ați făcut o greșeală, sunteți întotdeauna dispus să recunoașteți acest
lucru?
67. Puteți să animați o petrece re?
68. Dacă ați făcut o greșeală, sunteți întotdeauna dispus să recunoașteți acest
lucru?
69. Vă mâniați ușor, când lucrurile nu ies cum vreți dumneavoastră?
70. În timpul unei discuții aprinse, puteți să vă susțineți cu calm, punctul de
vedere?
71. Sunteți în stare să vă păstrați calmul și luciditatea judecății în momente grele?
72. Când vă aflați într -un grup, în care nu cunoașteți pe nimeni, intrați ușor în
contact cu cei prezenți?
73. Obosiți ușor în timpul lucrului?
74. Aveți o teamă ascunsă că vi s -ar putea întâmpla ceva rău?
75. Dispoziția dumneavoastră sufletească, depinde mult de starea vremii?

34 2.3.7 PERFECȚIONAREA PERSONALULUI
Două cadre didactice au urmat cursul de perfecționare în vederea obținerii
gradului didactic 2, având în cursul acestui an și inspecții speciale, realizate de metodist
și inspector de specialitate, iar 4 cadre didactice au urmat cursul de MENTORAT prin
Casa Corpului Didactic, cu 60 de credite transferabile, profesorii de matematică -fizică au
urmat cursul EDUCONT I și II, cu 60 de credite transferabile fiecare, profesorii de
română și limbi străine au urmat cursul EUROTEACHER I ȘI II, cu câte 30 de credite
fiecare, cursul EUROPASS -UN PORTOFOLIU PENTRU VIITOR, cu durata de 24 de
ore, cursul de INIȚIERE ÎN UTILIZAREA CALCULATORULUI, cu o durată de 42 de
ore.
Prin cursul de Formare Continuă Mentorat, s -au obținut următoarele competențe:
– Aplicarea algoritmilor o ptimi în proiectarea, organizarea și evaluarea
activităților didactice;
– Aplicarea strategiilor de comunicare didactică, pedagogică și educațională;
– Dezvoltarea, consolidarea și perfecționarea deprinderilor, capacităților
cognitive și motrice;
– Utilizarea de tehnici de stimulare a creativității și a motivației în învățare;
– Stăpânirea tehnicilor de transfer a deprinderilor în activitățile
extracurriculare și extrașcolare;
– Aplicarea tehnicilor de cunoaștere, a problematicii socio -educaționale, în
consilierea, o rientarea/integrarea, socio -psiho -pedagigică a elevilor;
– Dobândirea unor mecanisme psihice pentru a realiza stăpânirea de sine și
echilibrul comportamental, în toate situațiile excepționale;
– Valorificarea oportunităților de dezvoltare profesională într -un mediu
socio -profesional în tranziție.
Prin cursul de Formare Continuă Educont I, s -au obținut următoarele competențe:
– Utilizarea paradigmelor explicative ale învățării și predării, ca modele de
raportare reflexivă a proriei conduite didactice;
– Realizarea d e conexiuni între conceptele fundamentale ale didacticii
(obiective, conținuturi, metode și strategii, evaluare) cu relevanță pentru
îmbunătățirea demersului didactic;
– Dezvoltarea capacității de a proiecta, organiza și desfășura activitatea
instructiv -educ ativă în raport cu particularitățile clasei de elevi;
– Formarea unor deprinderi eficiente de raționament;
– Consolidarea tehnicilor de abordare a problemelor cu caracter complex;
Prin cursul de Formare Continuă Educont II, s -au obținut următoarele
competențe:
– Utilizarea adecvată a conceptelor și teoriilor legate de Managementul
Calității;

35 – Aplicarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor Managementului
Calității în serviciile educaționale;
– Analiza și interpretarea elementelor constitutive ale procesului de
comunicare;
– Utilizarea formelor și metodelor de comunicare eficientă în diferite situații
profesionale (activitatea managerială, instituțională, proces instructiv –
educativ);
– Identificarea dinamicii și tendințelor de pe piața muncii și corelarea
acestora, cu activitatea de consiliere și orientare școlară și profesională;
– Formarea capacității de a comunica, în scopul creării unui climat
educațional optim;
– Compararea concepțiilor asupra insuccesului școlar și adoptarea în
practica școlară a metodologiilor actual e de interpretare și tratare
psihopedagogică a fenomenului.
Prin cursul de Formare Continuă Euroteacher, competențele generale dobândite,
sunt:
– Formarea stilului de structurare și organizare a cunoștințelor științifice
actuale, despre curriculum în manieră constructivistă;
– Utilizarea adecvată a cunoștințelor, de didactica specialității și de
metodică și a ultimelor descoperiri în specialitate;
– Elaborarea demersului didactic și educativ, centrat pe valorile
interculturalității, în concordanță cu valor ile europene;
– Realizarea unui plan de afaceri simplificat, respectând toate coordonatele
clasice ale acestuia;
– Aplicarea strategiilor, metodelor și tehnicilor de lucru, în activitatea cu
elevii supradotați.
Prin cursul de Formare Continuă de inițiere în utilizarea calculatorului, s -au
dobândit următoarele cunoștințe:
– Redactarea unei lucrări în Word, Excel, Power Point;
– Transmiterea și obținerea de date prin utilizarea calculatorului;
– Utilizarea calculatorului în proiectarea și prezentarea lecților.

2.3.8 PROMO VAREA PERSONALULUI
În urma obținerii definitivatului, un cadru didactic a fost promovat de la debutant ,
la profesor definitiv, 3 cadre au obținut gradul 2, trecând la altă treaptă de salarizare, 2
cadre au obținut în anul școlar 2015 -2016 gradul didactic 1 . S-au mai făcut treceri la alte
trepte de salarizare pe baza vechimii. Un inginer a fost promovat pe funcția de inspector
școlar. 3 cadre didactice beneficiază de gradație de merit.

36 Cap. 3 Concluzii
Având în vedere că nu există o descentralizare corectă a învățământului
preuniversitar și plata făcându -se per elev în baza legilor și hotărârilor , școala nu poate
face foart e mult în angajare și promovare, rolul cel mai important avându -l inspectoratul
școlar și ministerul. Pentru cadrele didactice, p romovarea se face pe baza gradelor
didactice care se organizează la nivel național și a tranșelor de vechime . Cu toate că
există în Contractul Colectiv de Muncă , art. 34, lit. d, personalul cu rezultate , poate primi
30% din salariu, numai în situația când școala sau primăriile pot dona acești bani. Luând
în considerare că populația școlară este în descreștere, majoritatea școlilor sunt
subfinanțate (minimum de elevi pe clase este de 28 de elevi și în majoritatea școlilor
clasele se realizează cu 15 -20 de elevi , asta însemnând că nu își pot asigura cheltuielile
necesare, urmând să fie refinanțate ).
Instituț iile publice reprezintă ansamblul s tructurilor organizate, create î n societate
pentru gestiona rea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul bir ocratic pe care îl au
în ziua de astăzi, reprezintă singurul mo d de organizare social -economică a statului care
poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea ș i
complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfă cute). Este evident faptul că pentru a
eficientiza serviciile publice și sistemul administrativ, î n general, este nevoie de un
manage ment public bazat pe performanță .
Pentru a înțelege conținutul funcț iilor manageme ntului public, este important să
luăm î n conside rare cel puțin două aspecte.
Primul este determinat de faptul că managementul public, deși un domeniu
distinct al științ ei manage mentului, este puternic influențat de acesta, din al cărui trunchi
comun s -a desprins și particularizat în instituț iile din sector ul public.
Al doilea aspect, cel puțin la fel de important ca ș i primul, deriva din
particularităț ile sectorului public, care influențează semnificativ conținutul funcțiilor
managementului public ș i modul de exercitare a acestora. Noul management public
implic a un plus de atenție în privința gestionării resurselor financiare ș i umane. Astfel
guvernele au posibilitatea s ă controleze modul î n care sunt gestionate resursel e
financiare, umane, materiale și informaț ionale.
Mana gementul resurselor umane constă î n ansamblul activităților orientate că tre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației
în vederea realizării cu eficiența maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor
angajaț ilor. Pe masură ce organi zațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte
esenț iale ale managementului res urselor umane. Managerii creează un plan de atragere și
reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizaț ia. Implementarea
planului presupune recrutarea , selecț ia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se
verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaț ionale. Aceste activități reprezintă
componentele managementului resurselor umane. Analiza de față se opreș te numai asupra
sistemul ui de educație din România, anume cel preuniversitar. În studiul de caz am
încercat să oferim o sinteză a pro blemelor de care agenda decidenț ilor de la toate
nivelurile sistemului de educație trebuie să țină seama. Rămân nerezolvate ș i alte
probleme (tehnice) ale procesului de descentraliz are din perspectiva noii guvernări și a
tendinț ei de diminuare a rolului central al statului în domeniul educaț iei.

37 Totodată, indiferent de entuziasm ul sau reticenț a unor actori din sistem,
instrum entul principal al descentraliză rii învățămâ ntului preuniversitar î l constituie un
pachet metodologic complet, care să conțină evaluarea capacității administrative a
autorității locale împreună cu ș colile, o legisla tie simplă și clară privind pilotarea sau
experimentarea, echipe de experți specializate și având la dispoziție modalitățile de
analiză și intervenție în organizații, capacitate de consiliere și consultanță. Iar aceasta,
insistă m inca o data, va dur a sufic ient timp prescris î n Strategia de Descentralizare a
Învățământului Preuniversitar și deja depășit, se va desfășura î n etape, va avea costuri
importante pe care proiectul "Managementul financiar ș i administrativ al școlii î ntr-un
mediu descentrali zat” are sarcina de a le identifica ș i se va baza pe o serie de in strumente,
seturi de proceduri și activități menționate î n documentul de proiect.
Planul de resurse umane î ntr-o unitate de inv ățământ preuniversitar este creat î n
acord cu planul strategic al organ izației. Pe măsură ce organizația identifică oportunităț ile
de dezvo ltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităț ile de care va fi nevoie
pentru acoperir ea lor. Recrutarea, instruirea ș i programe le de recompensare sunt create î n
veder ea atrage rii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilităț ile necesare. Dezvoltarea
resurselor umane î n inv ățământ implică un proces de instruire a l oamenilor pentru a
îndeplini sarcinile de care este nevoie în unitatea școlară. Problema constă î n
recunoa șterea ti pului de instruire de care angajaț ii au nevoie. Toate d eciziile de instruire
trebuie să țină cont de m otivarea angajatului supus formă rii.Orice organizație școlară
este în creștere ș i de acee a trebuie stabilite metode de găsire ș i angajare de oa meni care
să posede abilităț ile solicitate. Acest lucru se reflect ă de obicei într -o formă de planifi care
a resurselor umane. Analizându -se proiectele și tendințele viitoare ale organizaț iei –
printr -un proiect de dezvoltare instituțională (PDI), se estime ază numaru l de oameni de
care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi
vacante.
“Factorul de răspundere eficace valorifică punctele forte. El știe că nu se poate construi
ceva pe puncte slabe. Pentru a obține rezultate, trebuie să folosești toate punctele tari
disponibile – ale asociaților, ale superiorului, ale tale însuți. Aceste puncte tari sunt adevăratele
ocazii favorabile. Valorificarea punctelor forte este unicul scop al organizației. Ea nu poate să
treacă peste s lăbiciunile pe care le are fiecare dintre noi. Dar poate face în așa fel încât, ele să
devină irelevante. Sarcina sa este să folosească punctul forte al fiecăruia ca pe o com ponentă al
activității comune.”( Drucker P., Decizie și eficacitate, pag. 89 )
“Dome niul în care factorul de răspundere se lovește pentru prima oară de problema
punctelor tari, este cel al înzestrării cu personal. Factorul de răspundere eficient completează
posturile și face promovările pe baza lucrurilor pe care le poate realiza cineva. El nu ia decizii
privind înzestrarea cu personal pentru a reduce cât mai mult punctele slabe, ci pentru a amplifica
la maximum punctele tari.” (Drucker P., Decizie și eficacitate, pag. 89)
“A te concentra asupra punctelor forte înseamnă a formula imperative de
excelență.” (Drucker P., Decizie și eficacitate, pag. 92)
“A încerca să clădești pornind de la slăbiciunile existente înseamnă a anula scopul
organizației. Organizația este instrumental specific prin care atuurile oamenilor pot fi puse în
slujba realiză rii misiunii sale, iar slăbiciunile lor pot fi neutralizate și făcute în mare măsură
inofensive.” (Drucker P., Decizie și eficacitate, pag. 92)
“Factorul de răspundere pe care îl preocupă ceea ce nu poate face altcineva și nu ceea ce
poate face el, și care încearcă să evite punctele slabe în loc să valorifice punctele tari este el
însuși un om slab.” (Drucker P., Decizie și eficacitate, pag. 90)

38 Anex a 1

Statutul personalului didactic din învățământul preuniversitar
SECȚIUNEA a 4 -a – Forme de angajare a perso nalului didactic
Art. 254
(1) În unitățile de învățământ sau în consorțiile școlare poate fi angajat personal ul
didactic cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată sau perioadă
determinată de cel mult un an școlar, cu posibilitatea prelungirii contractului, respectiv în
plata cu ora, în condițiile legii.
(2) Constituirea posturilor didactice la nivel ul unității de învățământ sau al consorțiilor
școlare se face pe baza normativelor în vigoare privind formațiunile de studiu.
(21) Normarea posturilor didactice pentru activitățile de laborator și instruire practică din
învățământul liceal tehnologic și di n învățământul profesional se face pe grupe, pe baza
normativelor în vigoare privind formațiunile de studiu.
(3) Concursul pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor din învățământul
preuniversitar de stat cu personal didactic de predare încadrat cu c ontract individual de
muncă pe perioadă nedeterminată sau perioadă determinată se organizează conform art.
89 alin. (1). Concursul pentru ocuparea posturilor didactice/catedrelor din î nvățământul
preuniversitar de stat cu personal încadrat în regim de plata cu ora, cu personal didactic
de predare asociat sau pensionat se organizează la nivelul unităților de învățământ.
(31) În unitățile de învățământ preuniversitar cu personalitate juri dică care școlarizează
exclusiv în învățământ profesional și tehnic și au o pondere majoritară a învățământului
dual, posturile didactice se ocupă prin concurs organizat la nivelul unității de învățământ,
pe baza unor criterii specifice adoptate în consili ul de administrație al unității de
învățământ, conform unei metodologii -cadru elaborate de Ministerul Educației Națio nale
și Cercetării Științifice.
(4) Încadrarea unităților de învățământ cu personal didactic, vacantarea posturilor
didactice/catedrelor, o cuparea posturilor didactice/catedrelor, organizarea concursurilor
pe posturi didactice/catedre și angajarea personalului didactic se realizează conform
metodologiei -cadru prevăzute la art. 89.
(5) Consiliul de administrație al unității de învățământ stabi lește posturile
didactice/catedrele disponibile pentru angajare pe perioadă nedeterminată sau determinată
și statutul acestora: vacante, rezervate.
(6) Inspectoratul școlar analizează, corectează în colaborare cu unitățile de învățământ și
avizează oferta de posturi didactice/catedre vacante/rezervate.
(7) Lista de posturi didactice/catedre se face publică prin afișare la inspectoratele școlare
și la unitățile de învățământ respective și pe site -ul acestor instituții cu cel puțin 30 de zile
înaintea declanș ării procedurilor de selecție și angajare pe aceste posturi
didactice/catedre.
(8) Concursul prevăzut la alin. (3) constă în:probă practică sau inspecție specială la clasă
și probă scrisă în cadrul concursului prevăzut la art. 89, la angajarea personalului didactic
de predare cu contract individual de muncă, pe baza programelor specifice aprobate de
Ministerul Educației Naționale;prezentarea unui curriculum vitae și susținerea unui
interviu la angajarea prin plata cu ora a personalului didactic asociat și a personalului
didactic pensionat.

39 (81) Candidatul care solicită angajarea cu contract individual de muncă pe un post
didactic/o catedră cu predare în altă limbă decât cea în care și -a făcut studiile superioare
susține, în fața unei comisii de specialitate, un test de cunoaștere a limbii în care urmează
să facă predarea.
(9) În învățământul preuniversitar de stat inspectoratele școlare organizează concursul
pentru ocuparea posturilor didactice și catedrelor, prevăzut la alin. 8 lit. a), conform
statutului ac estor posturi didactice și catedre, stabilit în condițiile alin. (5). În
învățământul preuniversitar particular concursul pentru ocuparea posturilor didactice și
catedrelor este organizat conform prevederilor art. 89 alin. (2).
(91) Unitățile de învățământ preuniversitar organizează concursul prevăzut la alin. 8 lit.
b), conform statutului acestor posturi didactice și catedre, stabilit în condițiile alin. (5).
(92) Subiectele pentru proba scrisă la concursul național organizat de inspectoratele
școlare se s tabilesc de Ministerul Educației Naționale. Subiectele pentru concursurile
organizate de unitățile de învățământ particulare se stabilesc de către acestea, pe baza
programelor specifice aprobate de Ministerul Educației Naționale.
(93) La concursul național organizat de inspectoratele școlare, lucrările scrise pentru
ocuparea posturilor vacante din învățământul preuniversitar se evaluează de comisii, pe
specialități, în centre de evaluare stabilite de Ministerul Educației Naționale.
(94) Contestațiile privin d rezultatele concursului pentru ocuparea posturilor didactice
vacante/rezervate organizat de inspectoratul școlar se adresează inspectoratului și se
soluționează prin reevaluarea lucrărilor în cauză de către comisii, pe specialități, în
centrele stabilite de Ministerul Educației Naționale. Din comisiile de soluționare a
contestațiilor nu pot face parte persoanele care au asigurat corectarea la concurs a
lucrărilor. Hotărârea acestor comisii este definitivă.
(10) Consiliul de administrație al unității de în vățământ particular, care organizează
concurs de ocupare a posturilor didactice, aprobă comisia de concurs. Din comisia de
concurs compusă din cadre didactice face parte în mod obligatoriu și un reprezentant al
inspectoratului școlar. În situația în care c oncursul se organizează în consorții școlare sau
în asocieri temporare la nivel local, județean sau interjudețean comisiile sunt aprobate de
consiliile de administrație ale unităților de învățământ particulare respective.
(101) Contestațiile privind rezult atele concursului din învățământul particular se
adresează unității de învățământ organizatoare. Comisia care le analizează este alcătuită
din alți membri decât cei care au corectat în concurs lucrările în cauză. Hotărârea
comisiei de contestații este defi nitivă.
(11) În învățământul preuniversitar de stat, validarea concursului pentru ocuparea
posturilor/catedrelor didactice se face de către consiliul de administrație al inspectoratului
școlar. Angajarea pe post a personalului didactic cu contract individu al de muncă se face
de directorul unității de învățământ, pe baza deciziei de repartizare semnate de
inspectorul școlar general.
(12) În învățământul particular, validarea concursurilor și angajarea pe post se fac de
către conducerea unității de învățământ particular și se comunică, în scris, inspectoratului
școlar.
(13) Candidații care au dobândit definitivarea în învățământ, cadre didactice cu drept de
practică, și au ocupat un post didactic vacant, prin concurs național, organizat în
condițiile metodolog iei prevăzute la art. 89, sunt titulari în învățământul preuniversitar.
Pe baza deciziei de repartizare semnate de inspectorul școlar general, directorul unității

40 de învățământ încheie cu aceștia contractul individual de muncă pe perioadă
nedeterminată.
(14) Pentru candidații care nu au dobândit definitivarea în învățământ, cadre didactice
debutante, și au ocupat un post didactic vacant, prin concurs național, organizat în
condițiile metodologiei prevăzute la art. 89, directorul unității de învățământ înche ie
contractul individual de muncă pe o perioadă de cel mult un an școlar. În situația în care
acești candidați promovează examenul pentru definitivarea în învățământ, consiliul de
administrație modifică durata contractului individual de muncă din perioadă determinată
în perioadă nedeterminată.
(15) Candidații care au ocupat prin concurs național, în condițiile metodologiei, un post
didactic/o catedră vacant(ă) publicat(ă) pentru angajare pe perioadă determinată sau un
post didactic/o catedră rezervat(ă), pe baza deciziei de repartizare semnate de inspectorul
școlar general, încheie contract individual de muncă pe o perioadă de cel mult un an
școlar, respectiv până la revenirea titularului pe post, cu directorul unității de învățământ.
Consiliul de administra ție al unității de învățământ poate decide prelungirea contractului
individual de muncă și în anul școlar următor, în condițiile prevăzute de metodologia –
cadru prevăzută la art. 89 alin. (1).
(16) Cadrele didactice asociate și pensionate care au ocupat un post didactic/o catedră
vacant(ă)/rezervat(ă) prin concursul prevăzut la alin. (8) lit. b) încheie contract individual
de muncă în regim de plata cu ora cu directorul unității de învățământ.
(17) Inspectoratul școlar centralizează la nivel județean/al municipiului București
posturile didactice și orele rămase neocupate, care vor fi repartizate în ordinea stabilită
prin metodologie elaborată cu consultarea partenerilor de dialog social și aprobată prin
ordin al ministrului educației, cercetării, tineretu lui și sportului.
(18) Reprezentanții organizațiilor sindicale reprezentative la nivel de sector de activitate
învățământ preuniversitar participă cu statut de observator la toate etapele de organizare
și desfășurare a concursurilor organizate de inspector atul școlar sau de unitățile de
învățământ.
(19) Posturile didactice/catedrele rămase neocupate prin concurs sau vacantate în timpul
anului școlar se ocupă pe perioadă determinată, prin detașare, prin plata cu ora, până la
sfârșitul anului școlar ori până la revenirea pe post a cadrului didactic care a beneficiat de
rezervarea postului/catedrei. În situația în care posturile didactice nu pot fi astfel ocupate
până la începerea cursurilor, inspectoratele școlare organizează, la nivel județean,
concursuri pen tru ocuparea posturilor didactice în vederea angajării cu contract individual
dejnuncă pe perioadă determinată a personalului didactic calificat. În mod excepțional,
până la începerea cursurilor, inspectoratele școlare pot organiza testări prin interviu și
lucrare scrisă, în profilul postului solicitat, în vederea angajării cu contract individual de
muncă pe perioadă determinată a personalului fără studii corespunzătoare postului.
(191) Posturile didactice/catedrele vacantate pe parcursul anului școlar se ocupă la nivelul
unității de învățământ conform unei metodologii aprobate prin ordin al ministrului
educației naționale.
(192) În unitățile de învățământ preuniversitar cu personalitate juridică care școlarizează
exclusiv în învățământ profesional și tehni c și au o pondere majoritară a învățământului
dual, candidaturile pentru ocuparea, în condițiile prevăzute la alin. (19), a posturilor
didactice/ catedrelor rămase neocupate prin concurs sau vacantate în timpul anului școlar
vor fi însoțite de avizul consi liului de administr ație al unității de învățământ.

41 (20) Eliberarea din funcție a personalului didactic în unitățile de învățământ cu
personalitate juridică se face de către directorul unității, cu aprobarea consiliului de
administrație, iar la unitățile de învățământ particulare de către persoana juridică
fondatoare.
Art. 254
(1) Personalul didactic titular în învățământul preuniversitar poate fi detașat în interesul
învățământului, cu acordul său, pentru ocuparea unor posturi din unități/instituții de
învățământ și unități conexe, la solicitarea acestuia, precum și pentru asigurarea pe
perioadă determinată de cel mult un an școlar a conducerii unităților de învățământ,
unităților conexe ale învățământului preuniversitar, inspectoratelor școlare și caselor
corpului didactic și a funcțiilor de îndrumare și de control în inspectoratele școlare.
Detașarea în interesul învățământului se realizează conform metodologiei elaborate cu
consultarea partenerilor de dialog social și aprobate prin ordin al ministrului edu cației,
cercetării, tineretului și sportului.
(2) Detașarea la cerere a personalului didactic titular în învățământul preuniversitar se
realizează prin concurs sau concurs specific, conform metodologiei elaborate de
Ministerul Educației, Cercetării, Tinere tului și Sportului. Detașarea la cerere a
personalului didactic titular în învățământul preuniversitar se realizează pe o perioadă de
cel mult 5 ani școlari consecutivi, cu păstrarea calității de titular în învățământul
preuniversitar.
(3) Asigurarea condu cerii unei unități de învățământ preuniversitar particular, până la
organizarea concursului, dar nu mai mult de sfârșitul anului școlar, se poate realiza de
cadre didactice care se disting prin calități profesionale, manageriale și morale, după cum
urmează :prin numirea în funcția de conducere de către conducerea persoanei juridice
finanțatoare, la propunerea consiliului de administrație al unității de învățământ
particular, a unui cadru didactic din cadrul unității de învățământ respective sau a unui
cadru didactic pensionat;actul de numire se aduce la cunoștința inspectoratului școlar pe
raza căruia își desfășoară activitatea unitatea școlară; prin detașarea în interesul
învățământului a cadrelor didactice titulare în învățământul preuniversitar de stat sau a
cadrelor didactice titulare în alte unități de învățământ particular, la propunerea
conducerii persoanei juridice finanțatoare și cu acordul scris al persoanelor solicitate, prin
decizie a inspectorului școlar general.
ART.42
Prin act administrativ al ordonatorului de credite al autorității sauinstituției
publice se aprobă procedura de organizare și desfășurare a examenu lui de promovare a
personalului .
Art. 42 a fost modificat de pct. 32 al art. I din HOTĂRÂREA nr. 1.027 din 11 noiembrie
2014 , publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 854 din 24 noiembrie 2014.
ART.43
(1) Examenul de promovare a personalului contractual constă în susținerea unei probe
scrise sau a unei probe practice, după caz, stabilite de comisia de examinare.
Alin. (1) al art. 43 a fost mo dificat de pct. 33 al art. I din HOTĂRÂREA nr. 1.027 din 11
noiembrie 2014 , publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 854 din 24 noiembrie 2014.
(2) Proba practică se susține în cazul funcțiilor contractuale la care este necesară
verificarea abilităților practice.

42 (3) Pentru a participa la examenul de promovare în grade sau trepteprofesionale imediat
superioare, candidatul trebuie să fi obținut calificativul «foarte bine» la evaluarea
performanțelor profesionale individuale cel puțin de două ori în ultimii 3 ani, în care
acesta s -a aflat în activitate.
Alin. (3) al art. 43 a fost modificat de pct. 34 al art. I din HOTĂRÂREA nr. 1.027 din 11
noiembrie 2014 , publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 854 din 24 noiembrie 2014.
(4) Criteriile de evaluare a personalului contra ctual sunt prevăzute la art. 5 lit. c) din
Legea -cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din
fonduri publice, cu modificările ulterioare .
Alin. (4) al art. 43 a fost introdus de pct. 35 al art. I din HOTĂRÂREA nr. 1.027 din 11
noiembrie 2014 , publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 854 din 24 noiembrie 2014.
Art. 5 lit c) din Legea -cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a
personalului plătit din fonduri publice, cu modificările ulterioare .
ART.45
(1) Persoanele încadrate în funcții contractuale de debutant vor fipromovate, prin
examen, la sfârșitul perioadei de debut stabilite în condițiile legii, în funcția, gradul sau
treapta profesională imediat superioară, în baza unui referat de evaluare întocmit, cu
respectarea preveder ilor art. 41 alin. (9), de șeful ierarhic și aprobat de conducătorul
autorității sau instituției publice.

43 Anexa 2
Metodologie – FIȘA DE EVALUARE A LECȚIEI INSPECȚIA SPECIALǍ LA CLASĂ ÎN
PROFILUL POSTULUI
Numele și prenumele candidatului ___________________________________________
Disciplina: ________________________________________________
_______________________________________________________________________
Data___________________
Analiză Aspecte evaluate: criterii Punctaj
Maxim Realizat

Lecție Aspecte formale (documente,
documentație, materiale
didactice disponibile) 1
Proiectare – motivare
(relaționarea intra – și
interdisciplinară, intra și cross –
curriculară, perspectiva în
raport cu unitatea de învățare,
relevanța pentru viață a
conținuturilor) 1,5
Conținut științifico -aplicativ
(obiectivizare, structurare,
sistematizare, coerență,
consistență) 1,5
Metode și mijloace didactice
(varietate, oportunitate,
originalitate, eficiență) 1,5
Climat psihopedagogic
Ambient specific disciplinei,
motivație pentru lecție 1
Elevii -dominante
vizate Achiziții cognitive,
verbalizate/nonverbalizate
(calitate, cantitate, relaționare,
operaționalizare) 0,5
Deprinderi de activitate
intelectuală individuală și în
echipă (operații logice,
mecanisme de analiză și
sinteză, tipuri de inteligențe,
consecvență, seriozitate,
ambiția autodepășirii,
colegialitate, responsabilitate
și răspundere, flexibilitate în
asumarea rolurilor) 0,5

44 Atitudine față de școală –
statutul și rolul la oră ( pozitivă
– colaborator, indiferentă –
spectator) 0,5
Profesorul –
dominante vizate Competențe profesionale și
metodice (de cunoaștere –
gradul de stăpânire, organizare
și prelucrare a informației; de
execuție – rapiditatea, precizia
acțiunilor și distributivitatea
atenției; de comunicare –
fluiditatea, concizia și
acuratețea discursului,
captarea și păstrarea
interesului elevilor, abilitatea
pentru activitate diferențiată) 1
Competențe sociale și de
personalitate (sociabilitate,
degajare, comunicativitate,
registre diverse de limbaj,
echilibru emoțional, rezistență
la stres, ingeniozitate,
flexibilitate, fermitate,
toleranță, rigurozitate,
obiectivitate, disponibilitate
pentru autoperfecționare) 1
Total 10

EXAMINATOR__________________________
SEMNĂTURA ____________________________
Am luat la cunoștință,
Candidat:___________________________________
Semnătura __________________________________

45

BIBLIOGRAFIE
1. Budică I. – Economia Întreprinderii , Ed. Universitaria, Craiova, 2005
2. Burlea, Șchiopoiu A . – Managementul Resurselor Umane , Ed. Universitaria,
Craiova, 2008
3. Dragomir, Laurențiu C . – Microeconomie – manual universitar
4. Drucker, P . – Despre decizie și eficacitate, Ed. Meteor Press, 2010
5. Lefter V., Manolescu A. – Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactică și
Pedagogică, București, 1995
6. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu Al., Rașcă L., Popa I., Mihalache V.
– Managementul Re surselor Umane – Studii de caz, teste, Ed. Economica,
București, 1999
7. Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ed. Rai Coresi, București, 1998
8. Meghișan Ghe., Nistorescu T. – Economia Întreprinderii, Ed. Scrisul Românesc,
Craiova, 1995
9. Istoricul Colegiului Tehnic Nicolae Bălcescu, Balș
10. Legea nr. 1/2011 (Legea Educației)
11. Codul Muncii
12. Regulamentul de funcționare al învățământului preuniversitar
13. Contractul Colectiv de Muncă
14. Ordinul de Mobilitate a personalului didactic