ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR LUCRARE DE LICENȚA Conducător științific, Conf. univ. dr. Cătălin Barbu Absolvent, Negrea Flori Luiza… [620439]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI
ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICENȚA

Conducător științific,
Conf. univ. dr. Cătălin Barbu

Absolvent: [anonimizat]

2020

UNIVERS ITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI
ȘI SERVICIILOR

ECHILIBRAREA CERERII ȘI OFERTEI
ÎN CADRUL ECONOMIEI PARTAJATE

Conducător științific,
Conf. univ. dr. Cătălin Barbu

Absolvent: [anonimizat]

2020

2
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 3
CAPITOLUL 1. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 5
CEREREA SI OFERTA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 5
1.1Cererea si oferta serviciilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 5
1.2 Managementul cererii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 9
1.2.1.Repartizarea cererii în funcție de segmentele de piață. ………………………….. ………………… 10
1.2.2.Strategii de marketing pentru remodelarea cererii ………………………….. ……………………… 11
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..16
STUDIU PRIVIND ECHILIBRAREA CERERII ȘI OFERTEI ÎN CADRUL ECONOMEI PARTAJATE LA UBER
TEHNOLOGIES INC. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 16
2.1. Prezentare Uber Tehnologies INC ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
2.1.1. Scurt istoric, obiect de activitate ………………………….. ………………………….. …………………. 16
2.1.2. Utilizarea aplicatiei si serviciile oferite ………………………….. ………………………….. ………… 19
2.1.3 Pincipalii concurenti si conflicte ………………………….. ………………………….. …………………… 23
2.1.4. Evolutia principalilor indicatori economico – financiari la UBER TEHNOLOGIES INC ………. 26
2.2 Economia partajată la UBER TEHNOLOGIES INC. ………………………….. ………………………….. 26
2.2.1.Beneficii financiare și libertate antrepreno rială ………………………….. ………………………….. 30
2.2.2Obiective generale ale Uber Tehnologies Inc. privind economia partajata: ……………………. 32
2.2.3.Uber în România ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 32
2.2.4. Obiectivele studiului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 36
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 37
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….38

3
INTRODUCERE
Cuvântul „shareconomy” este creat din sintagma „economie de partajare” care, până
în prezent, rămâne a fi un concept neclar pentru unii, în primul rând datorită cât de larg este
subiectul. Acest nou model economi c este considerat a fi un pas departe de modelele
convenționale, deoarece nu se concentrează nu pe proprietate, ci pe accesul la active sau
resurse. Sigur, abordează probleme privind producția, distribuția, consumul, oferta și cererea
de bunuri și servicii – în esență ceea ce s -ar întâmpla în mod normal în orice economie. Ceea
ce îl diferențiază, totuși, este accentul pe conceptul de partajare și aplicarea să la acestea
procese.
O economie de partajare este un model economic în care activele sunt împărțite direct
de părțile interesate, după ce coordonarea a fost realizată pe internet. Gândiți -vă la Airbnb –
probabil numele cel mai recunoscut atunci când vine vorba de partajarea economiei. Oamenii
din practic orice parte a lumii pot împrumuta sau închiria pat uri, camere, mașini și alte
active.Șitotul se face prin comunicare între părți pe internet.
Împărtășirea economiei, sau shareeconomy, mai merge și cu alte nume, cum ar fi
economia colaborativă, consumul colaborativ economie peer -to-peer și economia relație i.
Economia colaborativă este un subiect fierbinte în știrile din presă și pe Internet. Acest lucru
este benefic și provocator. Articolele noi sunt publicate zilnic despre companii din economia
colaborativă și despre economia partajată că întreg. Cu fie care dintre aceste articole noi sunt
bloguri plin de opinii și forumuri divergente care pulsează cu statistici noi. Presa prezintă noii
campioni ai economiei colaborative: Uber, Lyft, Airbnb, BlaBlaCar, Taskrabbit, etc. ridicând
în slăvi viziunea fondator ilor.
Organizațiile care dau tonul noii economii trebuie însă privite cu circumspecție.
Activitatea lor este încă insuficient reglementată și fiscalizată, Iar tendința de a face că
majoritatea locurilor de muncă să fie temporare și „la cerere” este inace ptabilă. Economia
colaborativă este un avantaj valoros pentru economia capitalistă dar are potențialul de a
disturba climatul economic dacă ar deveni mijlocul primar de tranzacționare și de schimb.
Autovehicule, scule electrice, cărucioare pentru cei mici sunt doar câteva exemple de
multe bunuri materiale pe care le producem pe care le putem considera că fiind subutilizate.
Vânzarea, oferirea, schimbul, închirierea pe termen scurt și împrumutul de articole toate sunt
exemple de economie colaborativă – fie că este sau nu intermediată de bani, între persoane
fizice sau prin intermediul unor societăți sau asociații – pot ajuta la creșterea duratei de
utilizare a unor astfel de produse și de a promova utilizarea lor la o capacitate maximă. Ar
părea intuitivă fa ptul că un astfel de nou model de consum ar putea oferi aceleași niveluri de
serviciu, reducând în același timp producția de bunuri și, prin urmare, economisirea resursele
și reducerea generării deșeurilor. Îmbrăcăminte, vehicule, mobilier, telefoane, tele vizoare,
jucării, articole sportive, amenajări interioare și instrumente de grădinărit, sunt toate
exemplele mărfuri care pot fi partjate care reprezintă aproximativ un sfert din cheltuielile
gospodăriilor populației și o treime din deșeurile populației. D acă modelele de partajare ar
putea fi operate în cele mai favorabile condiții, s -ar putea realiza economii de până la 7% în
bugetul gospodăriei și 20% în ceea ce privește deșeurile generate.
Există mai multe modele de succes ale economiei colaborative dar întrebarea care
pune este dacă aceste modele sunt stabile sau reprezintă doar o modă care vă dispărea cu
rapiditate.
Toate aceste modele contribuie la clădirea unei economi colaborative reale, una care
nu este nouă dar care este revitalizată de dezvoltare a tehnologiilor digitale și reducerea

4
asociată cu costurile de tranzacție. Economia partajată este un model economic care a
masificat și banalizat idea de colaborare și de distribuire active nefolosite.
Combinația dintre utilizarea noilor tehnologii și pro movarea anumitor valori sociale
este utilizată pentru a încorpora consumul colaborativ și pentru a stimula circulația resurselor
în cadrul economiei partajate. Aceasta revoluționează și integrează modul în care oamenii
consumă și partajează produsele.
Economia colaborativă este un model economic. Acest model se bazează pe premisa
că schimbul de resurse, cum ar fi timpul, spațiul și abilități, este mai profitabil pentru toți cei
implicați. În loc să achiziționați produse noi puteți închira produse deja cump ărate de
altcineva la o fracțiune din prețul produsului nou. Airbnb este un site web care permite
oamenilor să -și pună spațiile de locuit on -line întocmai că un hotel. Airbnb permite
utilizatorilor să comunice înainte de efectuarea oricărei tranzacții mone tare, permițând
construirea relațiilor între oameni înainte de efectuarea unei achiziții. Așa cum se poate
observa, economia partajată este un model economic dinamic pe care se bazează pe împărțirea
activele neutilizate. Pentru a funcționa eficient, folose ște o piață bidirecțională facilitată de
către un furnizor de platformă. Economia partajată este un model complex care este mai mare
decât consumul de peer -to-peer și piața bidirecțională, dar nu ar putea supraviețui fără aceste
structuri.
Lucrarea este st ructurată în două capitole. În capitolul unu am realizat o cercetare cu
privire la istoricul și problematica economiei colaborative și, de asemenea, am încercat să
aduc o serie de clarificări conceptului de economie colaborativă. Am analizat motivele care au
stat la baza dezvoltării economiei colaborative și am prezentat dimensiunea economiei
colaborative în Europa.
În capitolul doi am prezentat în prima parte firma UBER TEHNOLOGIES INC., unde
sunt punctate obiectivul de activitate al firmei, istoria aceste ia, concurenții, evoluția
principalilor indicatori economico -financiari. Analiza acestei companii mi -a permis să înțeleg
mai bine fenomenul economiei partajate.

5
CAPITOLUL 1.
CEREREA SI OFERTA
1.1Cererea si oferta serviciilor
De-a lungul timpului, una di n principalele probleme ale teoriei economice a vizat
raportul cerere -ofertă și rolul lor în economie. Astfel, în timp ce economiștii clasici subliniau
importanța ofertei în acest raport, școala neoclasică accentua prioritatea cererii. În ambele
cazuri îns ă, punctual de referință îl reprezintă echilibrul economic. Creșterea cererii în același
timp cu neglijarea stimulării producț iei nu a făcut decât să crească inflația.
În timp ce se aștepta (situație manifestată după 1970) că economia să fie condusă
pornin d de la abordarea monetară a problemelor cererii au apărut în contrapartidă problemele
ofertei, reprezentată de două fenomene economice de bază, pe de o parte randamentele
scăzute ale tehnologiilor și pe de altă parte, rolul fundamental al serviciilor, nu atât că sector,
ci că un ansamblu de funcțîi ce au modificat radical sistemul de producție. Sistemul economic
nu poate fi conceput decât caracterizându -se prin incertitudine și probabilitate de manifestare
a evenimentelor economice. Într -un astfel de siste m, dinamic și asimetric în același timp,
cererea reprezintă un mecanism de selecție care îi conferă un rol mult mai important decât
acela reprezentat de funcția tradițională – pârghie de realizare a echilibrului.
Cererea de servicii este definită c ă fiind partea solvabilă a nevoii sociale reale de
servicii cese manifestă pe piață și are următoarele caracteristici:
• Cererea pentru servicii acoperă numai o parte a nevoilor de consum, și, anume
pe acelea care sunt solvabile. Dar, consumul de servicii ar e și alte surse în afara pieței – cazul
serviciilor necomerciale – având deci o sferă de cuprindere mai mare decât cererea de servicii.
• Cererea de servicii permite mobilitate în plan teritorial. Serviciile pot fi astfel
împărțite în trei categorii din punc t de vedere al posibilităților de migrare a cererii:
a) servicii care nu permit migrarea cererii (serviciile ce privesc întreținerea și
curățenia locuinței);
b) servicii care în anumite limite admit migrarea cererii (comerț, reparații, servicii
personale);
c) servi cii care impun migrarea cererii (serviciile turistice).
• Cererea de servicii are o elasticitate ridicată în raport cu factorii care o
influențează și mai ales în funcție de venituri și tarife. În principiu, se poate spune că piață
serviciilor reprezintă sfe ra de interferenta a intereselor purtătorilor ofertei de servicii,
materializată prin producția de servicii, cu cele ale purtătorilor cererii de servicii.
Piața serviciilor se referă la modalitățile de întălnire și la mecanismele de reglare și
adaptare rec iprocă a cererii și ofertei în cadrul sectorului terțiar și în legătură cu acesta,
inclusiv privitor la serviciile ce nu sunt evidențiate separat de alte sectoare. Piața serviciilor
este spațiul economic -geografic în care se întâlnesc și se confruntă, într -un interval de timp
dat, purtătorii cererii și ofertei de servicii, precum și factorii care determină comportamentul
acestora.
Contrar bunurilor manufacturate, serviciile sunt perisabile și nu pot fi stocate
pentru a fi vândute la o dată ulterioară . Aceasta este o problemă pentru fiecare serviciu ce
posedă o capacitate de producție limitată și ce trebuie să facă față variațiilor cererii. Întrebarea
se pune mai frecvent în cazul serviciilor ce au legătură cu tratamentul persoanelor sau al
bunurilor p ersonale, cum ar fi transporturile, locuința, restaurantele, întreținerea și reparația,
divertismentul și sănătatea. Sunt de asemenea influențate serviciile care posedă o mână de
lucru numeroasă și serviciile de tratament al informației care suferă modific ări ciclice ale
cererii.

6
Există trei categorii de factori ce influențează cererea pentru servicii:
• Veniturile și timpul liber. Cererea de servicii este influențată în același sens de
creșterea venitului și a timpului liber. De pildă, indivizii/familiile, p e măsura creșterii
veniturilor dau un plus de valoare timpului lor liber, tendința fiind mai degrabă de a
cumpăra servicii decât de a le produce singuri; cei care au timp liber și venituri
limitate sunt determinați să -și reducă cheltuielile pentru servicii ;
• Oferta de servicii influențează cererea, în sensul că aceasta din urmă nu se poate
manifesta decât vis -à-vis de producția de servicii oferită pe piață. Odată apărute noi
servicii, apare și dorința consumatorului de a apela la serviciile respective în tim p ce
diversificarea ofertei dă posibilitatea cumpărătorului de a alege și de a -și satisface
cerințele la un nivel superior;
• Tarifele; creșterea tarifelor prezintă pentru cea mai mare parte a serviciilor o incidență
negativă asupra cererii. Coeficienții de elasticitate a cererii de servicii în funcție de
tarife sunt prin urmare, de regulă, negativi și supraunitari. Reducerea tarifelor poate
uneori să nu conducă, totuși, la sporirea cererii, întrucât această reducere poate fi
asociată de consumatori cu o scăd ere a calității serviciilor. De asemenea, creșterea
tarifelor pentru serviciile ce satisfac nevoi primare nu determină scăderea în aceleași
proporții a cererii, coeficienții de elasticitate având valori subunitare.
• Factorii demografici; creșterea cererii d e servicii este determinată de creșterea
număruluide populației. De exemplu, fenomene demografice precum creșterea
natalității duce la sporirea puternică a cererii de servicii educative, de întreținere a
copiilor etc., după cum tendința de creșterea durate i medii a vieții și de îmbătrânire a
populației va duce la creșterea cererii pentru anumite categorii de servicii. De
asemenea, creșterea ponderii populației vârstnice determină sporirea cererii pentru
servicii de sănătate, turism etc.
• Concurența între bun uri, servicii, și self -service (bricalaj). Întrucât cheltuielile pentru
servicii nu au totdeauna un caracter de primă necesitate ci sunt destinate, adesea,
satisfacerii unei nevoi de ordin terțiar, dacă tarifele serviciilor cresc prea mult,
indivizii/famil iile pot fi determinate să renunțe la unele din ele.
• În privința faptului că viitoarele modele de consum vor evolua într -un sens favorabil
serviciilor, sau nu, există diferite teorii.Un factor esențial care scapă încercărilor de
previziune este inovația, a pariția de bunuri și servicii noi, valabil atât pentru sectorul
bunurilor cât și cel al serviciilor;
• Factorii psihologici și sociali; cererea de servicii este influențată ca volum și structură
de factorii psihologici precum: preferințele, gusturile, aspira țiile etc. diferite ale
indivizilor. Un puternic impact asupra cererii de servicii îl au și schimbările sociale
cum ar fi: dezvoltarea unor regiuni/orașe ce au condus la creșterea nevoilor pentru
infrastructură și serviciile aferente, călătoriile internați onale și mobilitatea au produs
schimbări în gusturile și cerințele consumatorilor prin compararea serviciilor naționale
și internaționale, comunicarea și călătoriile au condus la creșterea nivelului
aspirațiilor.
Creșterea complexității vieții a crea t cerere pentru o varietate de servicii, mai ales
de consultanță juridică și financiară iar creșterea numărului femeilor care lucrează a condus la
realizarea unor funcții domestice în afara căminului (în țările dezvoltate acest fapt a
determinat creșterea puternică a serviciilor destinate alimentației rapide fast -food, îngrijirii
copiilor etc.).

7
Utilizarea eficientă a capacității de producție este cheia succesului în acest tip de
activități. Scopul nu este de a utiliza la maxim personalul, mâna de lu cru sau utilajele ci de a
maximiza productivitatea lor. Această căutare a productivității nu trebuie să fie făcută în
detrimentul calității, nici să antreneze o degradare a experienței consumatorului. De la o
cerere excesivă la o capacitate excesivă. Cazul este frecvent. Un director explică : „Pentru noi,
este fie un festin, fie foamete. În perioadele de vârf refuzăm clienți. Când activitatea scade,
instalațiile noastre funcționează în sub -regim, angajații noștri se plictisesc și noi pierdem
bani”.
În schi mb, întreprinderile de servicii nu pot, în mod normal, să -și depoziteze
producția, deoarece natura de timp a livrării de servicii face imposibilă inventarierea
serviciului finalizat.
De exemplu, venitul potențial dintr -un scaun gol pe un zbor al companiei aeriene se
pierde pentru totdeauna od ată cu decolarea zborului, iar noptile de cazare care constituie
unitatea de bază de producție pentru fiecare unitate de cazare sunt la fel de perisabile. De
asemenea, capacitatea productivă a unui atelier de reparații auto (instalații, personal și
echipamente) este pierdută dacă nimeni nu aduce o mașină pentru deservire în ziua când
magazinul este deschis .
În schimb, atunci când cererea de servicii depășește oferta, excesul de afaceri poate fi
pierdut. Dacă cineva nu po ate obține un loc într -un zbor, un alt transportator primește afacerea
sau călătoria este anulată sau amânată. Și dacă o firmă de contabilitate este prea ocupată să
accepte activități fiscale și de audit de la un potențial client, o altă firmă va primi mis iunea.
Dar dezechilibrele cererii și ofertei nu se regăsesc în toate situațiile de servicii. Axa
orizontală clasifică organizațiile în funcție de faptul dacă cererea pentru serviciu fluctuează
larg sau restrâns în timp; axa verticală le clasifică în f uncție de dacă capacitatea este suficientă
sau nu pentru a satisface cererea maximă. Ca generalizare, problemele de capacitate există
mai mult astăzi în organizațiile de servicii care implică procese fizice decât în cele care
implică procese bazate pe info rmații.
În oricare moment, un serviciu la capacitate de producție fixă poa te face față la
patru situații:
• O cerere superioară capacității optime: toată lumea este servită, dar fiecare
poate simți o deteriorare a calități i;
• O cerere excesivă: nivelul de cerere depășește capacitatea disponibilă,
antrenând refuzul de a oferi serviciul;
• Un echilibru între cerere și capacitate la nivel optim: personalul și instalațiile
lucrează la regim maxim, fără a fi împovărate și clienții își primesc serviciul de
calitate fără întârziere.
• O capacitate superioară cererii: cererea este inferioară capacității optime și
resursele de producție rămân neutilizate; întreprinderea riscă (în anumite
cazuri) să își vadă clienții decepționați și să alimenteze îndoielile legate de
viabilitea serviciului. Uneori capacitățile optime și maxime sunt aceleași. Într -o
situație unde performanța este imediată, ca un teatru sau un stadion, o ocupare
maximă ar fi ideală. Ea stimulează actorii și creează o atmosferă de
interactivitate care îm bunătățește calitatea serviciului. În alte servicii, cu cât
capacitatea de producție este mai ocupată, cu atât calitatea este în scădere.
Calitatea servirii în restaurante, de exemplu, se deteriorează adesea când sala
este plină pentru că personalul este s upraîncărcat, ceea ce antrenează un număr
mare de greșeli și de întârzieri prelungite. Într -un avion, suntem mai în largul

8
nostru când scaunul alăturat este gol. Când programul atelierelor de reparații
este plin, acest lucru duce la întârzieri suplimentare dacă nu au fost prevăzute
ajustări ale sistemului pentru a gestiona dificultățile neașteptate.
Există două abordări posibile pentru pro blemele de fluctuație a cererii:
 Ajustarea capacității pentru a suporta variațiile cererii. Această abordare
necesită cunoașterea bună a ceea ce compune capacitatea de producție și de a
ști cum poate aceasta să crească sau să se diminueze .
 Gestionarea cererii prin utiliz area strategiilor de marketing, pentru a nivela
cererea în perioadele de vârf, și pentru a stimula cere rea în perioade cu cerere
slabă.
Un număr mare de întreprinderi utilizează o combinație între cele două în funcție de
situațiile noi apărute pe parcursul desfășurării activității.
La un moment dat, întreprinderile se văd limitate în ceea ce privește capac itatea lor de
a trata un client suplimentar. Aceste întreprinderi pot de asemenea să se găsească în
imposibilitatea de a reduce capacitatea de producție când cererea este mică.
În general, întreprinderile de servicii bazate pe tratamentul persoanelor sau bunurilor
sunt mai expuse la situațiile de constrângeri decât acelea care utilizează procesele bazate pe
informație. O stație radio, de exemplu, poate fi limitată la o anumită zonă.
Pentru a controla variațiile cererii pentru un anumit serviciu, responsabi lii trebuie să
cunoască factorii de influență ai cererii.
Pentru a înțelege mai bine natura întâmplătoare a anumitor cauze, putem lua ca
exemplu influenta ploaii sau a zăpezii în utilizarea terenurilor acoperite sau serviciile de
distracție, un camping de exemplu. Sau repercusiunile nașterilor sau accidentelor cardiace
asupra cererii vizavi de spitale. Munca unui pompier, a unui polițist sau a unui medic de
urgență este mereu imprevizibilă, ei nu știu niciodată de unde va veni următorul apel nici de
ce nat ură va fi intervenția. Este foarte important de realizat previziuni în legătură cu dinamica
cererii astfel încât să se dimensioneze corespunzător capacitatea de producție.
În continuare vom prezenta o serie de întrebări pe care responsabilii întreprinderil or de
servicii le ia în considerare la determinarea cererii viitoare.
1. Nivelul de cerere urmează un ciclu previzibil? Dacă este cazul, ciclul va dura :
a. O zi (variație în ore)
b. O săptămână (variație în zile)
c. O lună (variație în zile sau săptămâni)
d. Un an (var iație în luni sau anotimpuri sau în funcție de vacanțele
școlare)
2. Cauzele care influențează aceste variații ciclice pot fi:
a. Calendarul angajărilor
b. Plata de impozite și taxe
c. Schimbările de plată a salariilor
d. Vacanțele și orarele școlare
e. Modificările sezonie re ale climei
f. Sărbătorile naționale sau religioase
g. Ciclurile naturale, cum ar fi mareele
3. Nivelurile de cerere se vor schimba în mod aleatoriu, pot avea urmatoarele
cauze:
a. Schimbările meteorologice cotidiene

9
b. Evenimentele legate de sănătate pe care nu pu tem să le prevedem cu
exactitate
c. Accidente, incendii și alte activități întâmplătoare
d. Catastrofe naturale, cum ar fi cutremurele, furtunile sau erupțiile
vulcanice
Cererea pentru un anumit serviciu poate să se modifice în timp din cauza schimbărilor
de co mportament ale anumitor sectoare de piață.
Accentul va fi pus pe componente ca:
 Comportamentele de consum pentru un tip particular de client sau într -un scop
anume.
 Variațiile de beneficii nete pentru fiecare afacere dusă la termen.
Analizand consecinț ele unei catastrofe naturale, cutremur, tornadă, inundație asupra
serviciilor de urgență și companiilor de asigurări, școli, etc. Există programe bazate pe modele
predictive adaptate continuu, prin îmbogățirea continuă a bazelor de date care permit
urgențe lor și serviciilor de sănătate de a face legătura între vârfurile nașterilor și luna plină, de
exemplu. Companiile de asigurări utilizează acest tip de programe pentru a încerca să reducă
riscul în sine.
Majoritatea variațiilor ciclice ale cererii pentr u un serviciu special se produc pe o
durată ce merge de la o zi la 12 luni. Impactul schimbărilor sezoniere este bine cunoscut și
influențează cererea unui număr mare de servicii. Cererea slabă în perioadele în afara
sezonului este o problemă pentru oficii le de turism.
În multe cazuri, mai multe cicluri pot avea loc în același timp. De exemplu, cererea în
transporturile în comun variază în funcție de oră (cea mai mare la orele de deschidere și
închidere a birourilor), de ziua din săptămână (plecări în wee k-end) și de sezon (mai mulți
turiști). Altfel spus, cererea pentru acest tip de serviciu în Paris de exemplu, într -o vineri seara
în perioada estivală va avea o tendință de a fi superioară celei de luni după -amiaza in timpul
iernii.
1.2 Managementul cerer ii
Nicio strategie pentru a nivela cererea nu poate avea succes dacă nu se bazează pe
cunoașterea motivației clienților dintr -un segment specific de piață. Este dificil pentru hoteluri
să își convingă clientela de afaceri să rămână sâmbăta știind că puțini oameni de afaceri
călătoresc în week -end. Din contră, managerii hotelurilor trebuie să facă publicitate
posibilității de a utiliza instalațiile lor pentru conferințe sau chiar ca loc de destindere în week –
end.
Încercarea de a face oamenii să călătoreasc ă în afara perioadelor de vârf ar fi un eșec
pentru că acele ore sunt determinate de programul lor de lucru. Totuși s -ar putea încerca să se
convingă angajatorii să facă orarele mai flexibile. Întreprinderile admit că prețurile scăzute în
afara sezonului n u permit activității să se dezvolte, dar poate fi profitabil să se dezvolte alte
activități. Stațiunile balneare, de exemplu, pot să pună în practică activități asemănătoare cu
cele de pe piață, descoperirea faunei și a florei, vizitele la muzeu în afara sezonului, primăvara
sau toamna (considerate de unii ca fiind cele mai frumoase). Ele schimbă astfel mixul și
obiectivul serviciilor pentru a avea ca țintă diferite tipuri de clientelă.
Păstrarea evidenței fiecărei tranzacții poate fi utilă în studiul fac torilor de cerere.
Sisteme sofisticate permit determinarea diferitelor modele de consum al clienților în funcție
de data și momentul zilei. Înregistrarea condițiilor meteorologice și orice factor susceptibil de
influență a cererii (o grevă, un accident, o expoziție în oraș, o schimbare de preț, lansarea unui
serviciu concurent) poate de asemenea să fie instructivă.

10
1.2.1. Repartizarea cererii în funcție de segmentele de piață .
Fluctuațiile întâmplătoare cu greu pot fi prevăzute și gestionate. Dar analiza sc oate la
suprafață că uneori un ciclu al cererii previzibil, valabil pentru un segment, ascunde un
ansamblu mai aleatoriu. De unde necesitatea de a detalia cererea segment cu segment. De
exemplu, responsabilul unei întreprinderi de reparații și întreținere de echipamente electrice
industriale poate avea o anumită parte din munca sa alimentată de o serie de contracte de
întreținere preventivă. În paralel, el poate să gestioneze afaceri „neprevăzute” și reparații de
urgență.
Deși poate să pară dificil de prev ăzut sau controlat timpul și volumul evenimentelor
aleatoare, analizele amănunțite pot să arate că acestea sunt mai frecvente în anumite zile din
săptămână sau chiar că reparațiile de urgență sunt adesea numeroase după o furtună
(evenimente mai degrabă sez oniere care pot fi adesea anticipate cu o zi sau două înainte).
Toate cererile urgente către 112, din altă localitate nu sunt dezirabile.
Anumite cereri de serviciu sunt prost formulate și este dificil să se răspundă corect
nevoilor totuși legitime ale cli entului. Un număr mare de apeluri către centrele de urgență nu
necesită intervenții ISU, a pompierilor sau a poliției. Descurajarea cererilor indezirabile prin
campanii publicitare sau sisteme de filtraj nu va reduce fluctuațiile aleatorii ale cererii, dar va
permite reducerea momentelor de vârf de activitate și apropierea de capacitățile întreprinderii.
Eforturile de marketing pot să aplaneze variațiile aleatorii ale cererii? Răspunsul este
adesea negativ, pentru că aceste fluctuații să găsesc uneori în a fara controlului societăților de
servicii. Analiza semnalează totuși că un ciclu de cerere previzibilă pentru un segment se
pierde într -un ansamblu mai mare, aparent întâmplător. De exemplu, un magazin poate avea
fluctuații de venit cotidiene, dar poate să constate că o mare parte din clienți a trecut în fiecare
zi și a cumpărat ziare și produse alimentare.
Aceasta este natura înregistrărilor păstrate în societatea de servicii care condiționează
ușurința cu care putem prevede cererea. Dacă fiecare comandă a clientului este păstrată
separat și documentată de note detaliate (ca la o consultație medicală sau un bilanț contabil),
aceasta simplifică în mare parte înțelegerea cererii.
În serviciile cu abonament, atunci când identitatea fiecărui client este cuno scută și
fiecare factură îi e trimisă lunar, responsabilii pot să aibă acces la numite informații ce privesc
obiceiurile de consum. Anumite ser vicii, cum ar fi telefonia, pot să determine obiceiurile de
consum ale abonaților în funcție de oră. Chiar dacă a ceste date nu furnizează întotdeauna
informațiile specifice pe care le căutăm, este adesea posibil să putem trage concluzii în
legătură cu volumul de vânzări generat de diferite grupuri de utilizatori.
Există cinci abordări tradiționale pentru a gestiona c ererea. Prima, care nu are ca
avantaj decât simplicitatea, preconizează să nu se întreprindă nici o acțiune și să se lase
cererea să se stabilizeze singură. Clienții vor termina prin a învăța prin experiență sau grație
informațiilor transmise prin viu gra i când trebuie să se aștepte să facă coada și când serviciul
este rapid disponibil. Singura problemă este că ei pot de asemenea să învețe să se adreseze
concurenței pentru a obține satisfacție și că o subutilizare a capacităților de producție nu poate
fi blocată fără a face nimic .
Abordările mai intervenționiste caută să influențeze nivelul cererii fie pentru a o
reduce perioadele de vârf fie de a o crește în perioadele de scădere. Două alte abordări
implică să se facă inventarul cererii până la indispo nibilitatea capacităților de producție.
Aceasta poate fi îndeplinită punând în practică un sistem de rezervare care asigură clienților
accesul la un serviciu în timpul dorit sau crearea unui sistem formal de listă de așteptare (cele
două putând fi combinat e).

11
1.2.2.Strategii de marketing pentru remodelarea cererii
Anumite elemente ale mixului de marketing joacă un rol în stimularea cererii sau
diminuarea capacităților de producție când ele sunt prea importante. Prețul este adesea
variabila pusă înainte c ând trebuie să se echilibreze cererea și oferta, dar modificări ale
produsului, strategiei de distribuție și de comunicare pot de asemenea să joace un rol
important.
Chiar dacă fiecare element este determinat separat, eforturi eficiente de gestiune a
cererii necesită schimbări simultane de două sau mai multe din aceste variabile.
• Utilizarea prețurilor și costurilor pentru a influența cererea:
Reprezintă modalitatea cea simplă de a reduce excedentul de cerere în perioadele de
activitate intensă, cei mai ne răbdători vor fi probabil descurajați. La fel, prețurile mici și
absența așteptării pot să încurajeze anumiți clienți să își modifice comportamentul, fie că este
pentru shopping, o călătorie sau o vizită la muzeu. Pentru ca prețurile să fie eficiente î n
ceea ce privește gestiunea cererii, marketerul trebuie să aibă o anumită idee despre forma și
panta de curbă a cererii legate de un produs, adică felul în care volumul de servicii cerut
răspunde creșterilor și scăderilor de preț pe unitate, la un moment dat. Este important să se
determine dacă cererea pentru un serviciu variază mult de la o perioadă la alta (clienții sunt
gata să plătească mai mult pentru o noapte de week -end la Biarritz iarna sau vara?) Dacă este
cazul, sisteme de tarifare variabile pot să se dovedească necesare pentru a utiliza capacitatea
la maxim, oricare ar fi perioada. Pentru a complica mai mult lucrurile, putem să întâlnim
curbe de cerere diferite pentru diferite segmente în interiorul fiecărei perioade (profesioniștii,
la deplasar ea lor, sunt mai puțin sensibili la prețuri decât turiștii). Una dintre sarcinile cele mai
dificile pentru experții în marketing este determinarea naturii acestor diferite curbe de cerere.
Studiile, experiențele și analiza situațiilor asemănătoare sau serv icii comparabile sunt
mijloace valabile pentru a face posibilă înțelegerea situației. Multe societăți de servicii
recunosc explicit existența diferitelor curbe de cerere pentru diferite segmente în aceeași
perioadă de timp, stabilind categorii de servicii, fiecare având un preț pe curba de cerere a
unui segment anume.
De fapt, fiecare segment primește o variație a produsului de bază care cuprinde un
serviciu de bază împreună cu serviciile suplimentare diferite astfel încât să atragă segmentele
cele mai pur tătoare. O metodă pe care managerii o folosesc pentru a trece cererea de la
perioadele de vârf la cele non -maxime este să folosească o schemă de prețuri diferențiată, care
ar putea crește, de asemenea, cererea primară pentru perioadele non -maxime.
Exemple de astfel de scheme sunt numeroase. Acestea includ prețurile mici la ore
matinale pentru filme, ,,happy -hour’’ la baruri, tarifele de weekend și de noapte pentru
apelurile pe distanțe lungi, prețurile de maximă încărcare de la companiile de utilități și
cupoanele două pentru unu la restaurantele din Marți seara.
• Modificările produsului :
Chiar dacă fixarea prețului rămâne metoda de echilibrare a ofertei cu cererea cea mai
frecvent folosită, ea nu este eficientă pentru servicii în aceeași măsură ca pentru bu nuri. Un
exemplu evident este cazul problemelor unui fabricant de schiuri și un organism ce
gestionează stațiuni de sporturi de iarnă. Primul poate să producă pentru a stoca sau a încerca
să vândă skiuri vara la prețuri mici. Dacă articolele sale sunt suf icient de ieftine, anumiți
clienți vor cumpăra înainte de sezon ca să facă o afacere bună. Totuși în absența posibilității
de a schia, nici un schior nu va vrea să plătească un abonament de coborâre și urcarea pârtiei
vara. Astfel, pentru a încuraja utiliz area instalațiilor de munte vara, operatorul trebuie să își
modifice oferta de produs.

12
Cu toate acestea, trebuie să se utilizeze prudență în elaborarea planurilor de creștere a
cererii pentru perioadele nefolosite ale unității de servicii. Multe companii a u făcut greșeli
costisitoare prin introducerea unor astfel de scheme și nu au văzut impactul pe care l -ar avea
asupra operațiunilor existente.
După cum a remarcat Wickham Skinner, pentru companiile producătoare, există
anumite costuri reale asociate cu „n efocalizarea” sistemului de furnizare a serviciilor, care
este exact ceea ce activitățile de extindere a pieței au tendința de a face. Noile concepte
necesită adesea echipamente și abilități care nu se găsesc în prezent într -un sistem de
furnizare a servic iilor.
Adăugarea acestor competențe și echipamente poate necesita un nou tip de forță de
muncă, o nouă structură sau mai multă supraveghere. Chiar dacă noul concept reușește să
creeze cerere în perioadele non -maxime, efectele nu sunt întotdeauna positive. Managerii
folosesc adesea timpul liber ca timp pentru a instrui noi angajați, fac întreținere la
echipamente, curăță spațiile, se pregătesc pentru următorul vârf și oferă lucrătorilor o ușurare
din ritmul frenetic al perioadelor de vârf. Prin urmare, un co ncept nou poate avea tendința de
a reduce în cel mai bun caz eficiența sistemului actual sau, în cel mai rău caz, de a distruge
echilibrul delicat găsit în majoritatea sistemelor de furnizare a serviciilor.
Raționamente asemănătoare pot fi aplicate la un număr mare de activități sezoniere.
Cabinetele de contabilitate și fiscale propun servicii de contabilitate sau de consiliere în
perioadele de activitate redusă, școli și universități propun cursuri de vară pentru adulți sau
persoane în vârstă, vapoare mi ci propun croaziere vara și evenimente de -a lungul golfurilor în
timpul iernii. Toate aceste întreprinderi recunosc că prețurile mici nu permit dezvoltarea
activității dar noile idei care au ca țintă segmente diverse o pot face.
Multe propuneri de servici i rămân neschimbate de -a lungul anului, timp în care altele
suferă modificări importante în funcție de sezon. Este cazul spitalelor care propun același tip
de servicii tot anul. Anumite hoteluri turistice, din contră, își schimbă felul de a procedă și de
a se concentra pe serviciile periferice cum ar fi restaurantul, sportul pentru a se adapta
preferințelor clienților în funcție de sezon.
• Modificările de timp și loc în livrarea serviciului :
În loc de a modifica cererea pentru un serviciu localizat în ace lași loc în fiecare
moment, anumite societăți se adaptează nevoilor pieței schimbând momentul sau locul
livrării. O altă metodă pe care managerii o folosesc pentru a îndepărta cererea de la perioadele
de vârf este de a dezvolta servicii complementare, care fie atrage consumatorii departe de
operațiunile de blocaj la orele de vârf, fie le oferă un serviciu alternativ în timp ce se află în
coadă pentru operațiunile cu capacitate limitată. De exemplu, proprietarii de restaurante au
descoperit că în nopțile agl omerate, majoritatea patronilor se plâng mai puțin când stau într -un
salon cu cocktail -uri, atunci când stau la coadă, în timp ce așteaptă mese în zona de luat masa.
De asemenea, rentabilitatea restaurantelor cu baruri poate fi mai mult decât dublă. O
diversiune poate reduce, de asemenea, timpul de așteptare. Un manager de hotel a instalat
oglinzi pe holul central al fiecărui etaj, astfel încât clienții să își poată verifica aspectul în timp
ce așteptau liftul. Banca prin poștă sau prin intermediul vânzător ilor automatici sunt alte
modalități de a reduce timpul de așteptare al clienților.
Trei opțiuni sunt posibile:
a) Prima reprezintă o strategie de statu quo: oricare ar fi nivelul cererii se
continuă sa se livreze serviciul în același loc și același moment .
b) A doua implică, din contră, variația momentelor de disponibilitate ale
serviciului pentru a urma schimbările de preferință ale clientelei în funcție de zi și anotimp.

13
Teatrele propun adesea reprezentații matinale în week -end când oamenii au timp liber î n
cursul zilei. Vara, în timpul căldurii, băncile închid la începutul după -amiezii, la ora de siestă
dar rămân deschise târziu seara în timp ce alte activității rămân active de asemenea.
c) Ultima strategie constă în propunerea serviciului într -un nou loc. Este posibil
să se pună în practică unități mobile care livrează serviciul clienților mai degrabă decât să
aștepte ca aceștia să se deplaseze până la el. Bibliobuzul, spălarea mașinilor la domiciliu,
livrarea de alimente și unitățile de urgență mobile sunt exemple care pot fi reproduse în alte
sectoare. O societate de curățare și întreținere care dorește să facă afaceri în perioade de
activitate slabă poate propune strângere de hârtii și resturi menajere. În paralel, societății de
servicii ale căror mi jloace de producție sunt mobile pot să decidă să urmeze piața atunci când
este și ea mobilă. Astfel, anumite societății de închiriere de autoturisme își stabilesc birouri
sezoniere în locuri turistice. Ele modifică orele de lucru precum și anumite caracter istici ale
produsului pentru a se conforma nevoilor și preferințelor locațiilor.
• Utilizarea angajaților cu timp parțial
Multe companii de servicii au descoperit că este mai eficient să se ocupe de cerere ori
de câte ori apare decât de a încerca să netezeas că vârfurile. Vârfurile variază în funcție de
tipul afacerii – în anumite ore ale zilei (restaurant), în anumite zile ale săptămânii (coafura), în
anumite săptămâni ale lunii (activități bancare) și în anumite luni ale anului (servicii de
impozit pe venit ).Aceste întreprinderi de servicii mențin, de obicei, o bază de angajați cu
normă întreagă care operează instalația în perioadele nefericite, dar care au nevoie de ajutor în
perioadele de vârf. Una dintre cele mai cunoscute resurse sunt bazele de muncă cu fracțiune
de normă, în special studenții de liceu și de colegiu, părinții care își doresc muncă în timpul
orelor în care copiii lor sunt la școală și lunari care doresc să -și suplimenteze sursa primară de
venit.
• Crearea sistemelor de rezervare.
Conducători i de servicii pot gestiona eficient cererea prin utilizarea unui sistem de
rezervare, care, în esență, prevestește capacitatea productivă a sistemului de furnizare a
serviciilor. Atunci când anumite perioade de timp sunt rezervate la un anumit serviciu,
managerii pot adesea să devieze excesul de cerere către alte intervale de timp din aceeași
unitate sau către alte facilități ale aceleiași companii și, astfel, să reducă substanțial timpul de
așteptare și, în unele cazuri, să garanteze serviciul pentru clien t.De exemplu, dacă un lanț de
motel are un sistem național de rezervare, funcționarul poate găsi de obicei un client o cameră
într-un alt motel al lanțului, într -o apropiere destul de apropiată de locația dorită, dacă motelul
de primă alegere este plin. În tr-o manieră similară, companiile aeriene sunt adesea capabile să
devieze cererea de la zborurile rezervate către cele cu capacitate excesivă sau de la cererea de
autocare până la clasa I, mai ales dacă concurenții lor nu au locuri disponibile la timpul de
zbor dorit de consumatori.Cu toate acestea, sistemele de rezervare nu sunt lipsite de
problemele lor, cel mai important fiind „no -show -uri”.De multe ori, consumatorii fac
rezervări pe care nu le utilizează și, în multe cazuri, consumatorul nu este respons abil
financiar pentru nerespectarea rezervării. Pentru a da dovadă de neprezentări, unele companii
de servicii își exagerează capacitatea și riscă să producă mânia unor clienți precum. Multe
companii de servicii au făcut o politică de facturare a capacităț ii rezervate, dar care nu sunt
utilizate dacă rezervarea nu este anulată înainte de o anumită oră.
• Maximizarea eficienței.
Mulți manageri de servicii își analizează procesele pentru a descoperi modalități de a
profita la maxim de sistemele lor de furnizare a serviciilor în perioadele de solicitare maximă.

14
De fapt, astfel de analize permit companiei de servicii să -și crească capacitatea maximă
pentru costuri suplimentare reduse.De exemplu, în perioadele de vârf angajații îndeplinesc
numai sarcinile care sunt esențiale pentru furnizarea serviciului. Dacă este posibil, managerii
folosesc perioade slabe pentru efectuarea sarcinilor de susținere, care, în esență, inventariază
perioadele de vârf. Pentru a maximiza eficiența, managerii examinează chiar și sarcini d e vârf
pentru a descoperi dacă anumite abilități lipsesc sau sunt utilizate în mod ineficient. Dacă
aceste abilități pot fi mai productive, capacitatea eficientă a sistemului poate fi crescută. De
exemplu, paramedicii și paralegalii au crescut semnificativ timpul productiv al medicilor și al
avocaților. Chiar și rearanjarea machetei sistemului de furnizare a serviciilor poate avea un
impact major asupra productivității furnizorilor serviciului. Un alt mod de a ataca
constrângerea maximă a capacității este p rin instruire încrucișată. Sistemul de furnizare a
serviciilor este format din diverse componente. Când sistemul livrează un serviciu la
capacitate maximă, este posibil ca unele secțiuni ale sistemului să fie subutiliza te. Când
cererea se schimbă se creea ză un blocaj în alte component e ale sistemului.
• Creșterea participării consumatorilor .
Cu cât consumatorul face mai mult, cu atât sunt mai mici cerințele de muncă ale
producătorului. Produsele alimentare de tip „Bag -to-yourself”, barurile de salate la
restaurante, pompele de gaz cu autoservire, formularele de informații de asigurare completate
de clienți și restaurantele cu autoservire sunt toate exemple ale participării crescute a
consumatorilor la producția de servicii. Există, desigur, câteva riscuri pe ntru creșterea
aportului consumatorilor: consumatorii ar putea respinge ideea de a face munca și de a plăti și
pentru aceasta; se reduce controlul managerului asupra livrării serviciului; iar o astfel de
mișcare poate crea concurență pentru serviciul în si ne.
Capacitatea de partajare
Furnizarea unui serviciu necesită adesea ca activitatea de servicii să investească în
echipamente costisitoare și în abilități de muncă care sunt necesare pentru a efectua serviciul,
dar care nu sunt utilizate la capacitate ma ximă. În astfel de cazuri, managerul de servicii ar
putea lua în considerare împărțirea capacității cu o altă afacere pentru a utiliza în comun
resursele necesare, scumpe, dar nefolosite. De exemplu, un grup de spitale dintr -o mare zonă
urbană ar putea fi de acord că este inutil să achiziționeze echipamente medicale scumpe
pentru orice afecțiune și că ar trebui să împartă capacitatea. Unul ar cumpăra echipamente
cardiace, altul echipament ginecologic și obstetric, alte mașini renale. Medicii participanți ar
avea privilegii de admitere la toate spitalele. Prin partajarea echipamentelor, spitalele nu
numai că ar folosi mai bine resurse costisitoare, dar, pe măsură ce grupuri de specialiști
instruiți și cu experiență s -au dezvoltat la fiecare unitate, spitalele vor oferi, de asemenea,
îngrijiri medicale mai bune .
Conceptul de capacitate comună este posibil în industria aeriană sub mai multe forme.
Mai multe companii aeriene cu zboruri rare și către un anumit aeroport împărtășesc porți,
rampe, echipamente de mani pulare a bagajelor și personal la sol. De fapt, unele companii
aeriene interne care zboară diferite rute cu diferite cereri sezoniere schimbă aeronave atunci
când scufundarea cererii coincide cu apogeul altuia.
Investiții în ante -expansiune. Managerii înțe lepți de servicii investesc adesea într -o
„ante expansiune”. Când apare creșterea, uneori devine clar că o parte din noua dezvoltare s –
ar fi putut face când instalația a fost construită inițial pentru costuri și perturbări mult mai
mici. O analiză atentă î nainte de construirea instalației va arăta care sunt aceste elemente. De
exemplu, pentru o investiție mică, un restaurator își poate construi bucătăria cu spațiu
suplimentar pentru a putea servi mai mulți clienti pe viitor. Contractorii pot instala conduct e

15
de cablare, instalații sanitare și de aer condiționat până la marginea clădirii unde va avea loc
extinderea . Administratorul poate inventaria suficient teren pentru extindere și cerințe
suplimentare de parcare. Aceste acțiuni vor permite administratorulu i restaurantului să crească
capacitatea fără a fi nevoie să renoveze bucătăria, să refacă sistemele de cablare, instalații
sanitare și de climatizare.
Cea mai bună potrivire între cerere și ofertă . Gestionarea cererii și ofertei este o
sarcină cheie a man agerului de servicii. Deși există două strategii de bază pentru gestionarea
capacității, managerul de servicii ilustrat se va abate, în aproape toate cazurile, de aceste două
extreme. Provocarea pentru managerul de servicii este de a găsi cea mai bună potr ivire între
cerere și capacitate. Pentru a gestiona echilibrul schimbător care caracterizează industriile de
servicii, managerii trebuie să planifice mai degrabă decât să reacționeze. De exemplu,
managerii ar trebui să încerce să facă previziuni ale cereri i pentru perioadele în cauză. Apoi,
el sau ea ar trebui să descompună sistemul de furnizare a serviciilor în componentele sale, să
calculeze capacitatea actuală a fiecărei componente ș i să ajungă la o estimare rezonabilă a
utilizării fiecărei componente, având în vedere previziunea cererii.
Deoarece fiecare sistem nu poate face față cererilor infinite, managerul trebuie să pună
la îndoială cât de mult din cererea maximă trebuie să facă față sistemului. Care este nivelul de
servicii adecvat pentru furnizarea sistemului de livrare? Odată ce managerul poate aproxima
răspunsul la aceste întrebări și a decis care dintre strategiile de bază să folosească, el sau ea
este gata să experimenteze d iferitele opțiuni pentru a modifica cererea și capacitatea. Fiecare
plan și opțiune la care ajunge un manager poate fi costat, iar cea mai potrivită pentru un
anumit serviciu selectat.
În cele din urmă, desigur, în ceea ce privește cererea, obiectivul adev ărat al
managerului este acela de a crește veniturile printr -un sistem existent de furnizare de servicii
cu capacitate dată. Odată scăzute adevăratele costuri variabile, toate veniturile curg către linia
de jos. În ceea ce privește oferta, managerul își pr opune să reducă la minimum costurile
necesare pentru creșterea sau micșorarea capacității.
Atunci când se confruntă cu o cerere crescută, afacerea își ridică veniturile cu investiții
minime. În perioadele de raționament de capital, investițiile mici sunt a desea singurele
disponibile pentru companie. Când se confruntă cu cererea de contractare, managerul trebuie
să selecteze cea mai bună modalitate de a regla capacitatea sistemului la un volum mai mic.
Promovarea și educația clientului reprezinta o alta vari abila a mixului marketingului,
chiar daca celelalte variabile raman neschimbate, comunicarea poate să ajute la plafonarea
cererii. Semnalarea, afișajul și mesajele de promovare pot să amintească clienților de una din
perioadele de vârf și că pot să uti lizeze serviciul fără afluență, în perioadele de slabă
activitate, în condiții mai rapide și mai confortabile.

16
CAPITOLUL 2
STUDIU PRIVIND ECHILIBRAREA CERERII ȘI OFERTEI ÎN
CADRUL ECONOMEI PARTAJATE LA UBER TEHNOLOGIES INC .
2.1. Prezentare Uber Tehno logies INC
2.1.1. Scurt istoric, obiect de activitate
Uber Technologies, Inc. , cunoscută în mod obișnuit ca Uber, este o companie
multinațională americană de călătorie, care oferă servicii ce includ călătorii peer -to-peer,
livrare de alimente (Uber Eats ) și un sistem de micromobilitate cu biciclete electrice și
scutere .
Compania are sediul în San Francisco și operează în peste 785 de zone m etropolitane
din întreaga lume. Platformele sale pot fi accesate prin intermediul site -urilor web și al
aplicațiilo r mobile .
În California, Uber este o utilitate publică și funcționează sub jurisdicția Comisiei
pentru u tilități publice din California. Comisia pentru utilități publice din California
reglementează utilitățile publice din jurisdicția sa, inclusiv prin st abilirea tarifelor pentru
serviciile de transport furnizate de „șoferii parteneri” ai Uber.
A început ca o idee simplă: „Ce se întâmplă dacă ați putea solici ta o plimbare de pe
telefon? ” . Dar ceea ce a început doar ca un gând a devenit rapid un brand glo bal axat pe a vă
ajuta să vă îndreptați spre oportunități în lume.
În decembrie 2008: Într -o seară de iarnă rece la Paris, Travis Kalanick și Garrett Camp
nu au reușit să se plimbe datorită temperaturii scăzute. Atunci s -a născut ideea pentru Uber.
Martie 2009: Cei 2 antreprenori au dezvoltat o aplicație pentru smartphone care le -a
permis oamenilor să atingă un buton și să se plimbe.Tot în martie 2009 Uber este fondat ca
UberCab, un serviciu de închiriere mașini de lux.
În iunie 2010 se lansează Uber în S an Francisco. În acel moment costa cam de 1,5 ori
mai mult decât un taxi, dar se putea solicita o mașină în San Francisco prin trimiterea unui
text sau prin apăsarea unui buton. A devenit repede o lovitură de piață . În iulie 2010: Primul
pasager Uber a cer ut o călătorie prin San Francisco.Din in acest moment compania cunoscută
sub numele de Uber s -a răspândit pe tot globul, chiar dacă drumul nu a fost ușor.
În februarie 2011 Uber încheie o rundă de finanțare de 11 milioane de dolari care
evaluează compania la 60 de milioane de dolari. În mai 2011 Uber se lansează în New York
City, care este astăzi una dintre cele mai mari și controversate piețe ale sale. Uber a oferit
aproape 170.000 de călătorii pe zi între aprilie 2015 și aprilie 2016. În decembrie 2011: Uber
s-a lansat internațional în același oraș în care s -a născut ideea cu 3 ani mai devreme. De
asemenea, obține o nouă finanțare de 32 milioane USD.
În iulie 2012: Uber dezvaluie proiectul "Uber X" prin care se propun curse low -cost.
Serviciul debutează cu prețuri cu 35% mai mici decât cele existente și dispune de autoturisme
precum Prius și Cadillac Escalade. Kalanick declară: "Uber este în cele din urmă o intersecție
între stilul de viață și logistica".Pentru prima dată în istoria Uber, pasagerii au put ut solicita
livrarea de înghețată la cerere în 7 orașe din SUA. În august 2012 compania Lyft, considerată
de mulți ca fiind principalul concurent al companiei Uber, se lansează în San Francisco. Scena
este stabilită pentru războiul de preț de la San Franci sco care va urma.
În august 2013 Uber se mută în India și Africa și închide o rundă de finanțare prin care
obține o investiție enormă de 258 milioane dolari de la Google Ventures. Această finanțare
valorează Uber la 3,76 miliarde de dolari.

17
În aprilie 2014 Uber se diversifică prin serviciul UberRUSH, care propune livrarea de
biciclete în Manhattan. Serviciul începe de la 7 USD – un tarif fix de 3 USD și 4 USD pe milă.
În iulie 2014 Uber intră în China după ce a câștigat o nouă finanțare de 1,2 miliarde de
dolari la o evaluare de 17 miliarde de dolari. China pare să devină în cele din urmă cea mai
mare piață Uber, iar astăzi cinci din cele mai mari 10 orașe din Uber se află în China. În
august 2014 Uber își începe serviciul UberPOOL, care vă permite să împărț iți costul cu alte
persoane care călătoresc pe un traseu similar. Este versiunea Uber a împărțirii mașinii (engl.
carpooling). Pasagerii care se îndreptau în aceeași direcție erau acum capabili să
împărtășească și să împartă costurile, o idee care ar putea ajuta străzile să fie mai puțin
congestionate și orașele mai puțin poluate cu fiecare călătorie.
În decembrie 2014 Uber obține 600 milioane dolari de la compania de căutare din
China Baidu. Aplicațiile de căutare și aplicații de hărți ale lui Baidu încep să se integreze cu
Uber și se pare că Uber se pregătește pentru o luptă cu alte companii de prestigiu din China.
În ianuarie 2015 Uber lansează UberCARGO în Hong Kong, care extinde serviciul
Uber pentru a include toate nevoile de mișcare și livrare. Uber numește o modalitate prin care
mărfurile dvs. "să călătorească ca un VIP" și această nouă caracteristică continuă mutarea lui
Uber în direcția unei companii logistice. În martie 2015 Uber începe procesul de cumparare a
unei firme de cartografiei, deCarta, pentru a putea stfel să reducă dependența de Google
Maps. În aprilie 2015 Uber lansează UberEATS, un serviciu de livrare a alimentelor la cerere,
care aduce mese la locația dvs. în câteva minute. Serviciul începe în patru orașe pilot: Los
Angeles, Barcelon a, Chicago și New York City. Acum este disponibil pe 23 de piețe din
S.U.A.
În mai 2015 Uber realizează un parteneriat cu Universitatea Carnegie Mellon pentru
un centru de cercetare în robotică, cu scopul de a construi autoturisme autonome. Kalanick a
spus anterior: "Motivul pentru care Uber poate fi scump este că nu plătiți doar pentru mașină –
plătiți pentru celălalt tip din mașină".
În iunie 2015 protestele violente izbucnesc în Franța, șoferi i de taxi și susținătorii lor
blochează drumurile, ard pneuri le și atacă șoferii suspectați de Uber. Tot în 2015 comisia
muncii din California stabilește că un șofer Uber este un angajat, nu un antreprenor. Aceasta
pune sub semnul întrebării modelul de afacere al Uber. Decizia vine după ce un șofer din San
Francisco , Barbara Ann Berwick, a depus o plângere împotriva lui Uber. În septembrie 2015
divizia Uber din China obține o finanțare de 1,2 miliarde de dolari pentru a ajuta la lupta sa pe
piața chineză. Cel mai mare concurent al lui Uber, Didi Kuaidi, răspunde prin tr-o finanțare de
aproximativ 3 miliarde de dolari. În octombrie 2015 Uber a lansat oficial programul său
UberRUSH, care fusese în mod pilot pilot încă din aprilie 2014. În ianuarie 2016: Uber a
obținut încă 2 miliarde de dolari din fonduri de capital priv at pentru a continua să ajute la
finanțarea planurilor sale internaționale de expansiune. În februarie 2016 Uber a primit o
investiție de 200 de milioane de dolari de la miliardarul rus Mihail Fridman.
În februarie 2016: Uber a fost de acord să plătească 2 8,5 milioane dolari pentru ca
autoritățile americane să nu demareze un posibil proces în jurul anunțurilor sale publicitare.
După soluționare, Uber nu mai are dreptul să utilizeze termenii "lider în industrie" sau "cel
mai bun în clasă" în ceea ce privește spoturile sale comerciale. În mai 2016 Uber și Lyft au
decis să iese din orașul Austin Austin, Texas, după ce consiliul local au susținut o măsură care
să necesite verificări ale amprentelor digitale pentru șoferi. Atât Uber, cât și Lyft au cheltuit
milio ane de oameni pentru a abroga ordonanța orașului, așa că a fost o pierdere jenantă pentru
ambele companii. În mai 2016 Uber și Toyota au semnat un "memorandum de înțelegere"
pentru a explora modul în care cele două companii ar putea lucra împreună.

18
În iun ie 2016 Uber a acumulat 3,5 miliarde de dolari din Fondul de Investiții Publice
din Arabia Saudită, cea mai mare investiție a lui Uber de la un singur investitor. Yasir Al
Rumayyan, directorul general al Fondului de Investiții Publice, s -a alăturat consili ului lui
Uber.
În iunie 2016 Kalanick a proclamat că Uber a fost profitabil în sute de orașe la nivel
global, dar că banii au fost reinvestiți în războiul său împotriva rivalului chinez Didi.
Compania a declarat că pierde 1 miliard de dolari în fiecare an în lupta sa împotriva lui Didi.
În iulie 2016 compania a primit o altă infuzie de numerar de 1,15 miliarde de dolari,
de data aceasta sub formă de împrumut cu efect de levier. Compania a profitat de ratele
scăzute ale dobânzii și a obținut un împrumut care a fost declarat "să sprijine expansiunea și
operațiunile globale ale Uber și să investească în cercetare -dezvoltare și inginerie".
În iulie 2016 Uber a fost forțată să se retragă din țară, după ce legislația
guvernamentală a făcut imposibilă funcționarea acesteia. Mișcarea a urmat câtova luni de
proteste ale șoferilor de taxi. Tot în iulie 2016 Uber a anunțat la jumătatea lunii iulie că firma
a operat peste două miliarde de călătorii, la doar șase luni după ce a ajuns la un miliard de
călătorii.
Iulie 2016 : Guvernul chinez a legalizat călătoria -partajată, pregătindu -i drumul pentru
Uber și Didi pentru a -și continua lupta pentru dominația în plină expansiune. Didi
funcționează deja în peste 400 de orașe din China, în timp ce obiectivul lui Uber este de a
ajunge la 100 de orașe până la sfârșitul anului.
În august 2016, după ce s -a confruntat cu o concurență dură în China, Uber și -a vândut
operațiunile în China lui DiDi, în schimbul unei participații de 18% la Didi. Didi a convenit,
de asemenea, să investească un miliard de dolari în Uber Global.
În aprilie 2017 autoritățile italiene acuză compania americană de competiție neloială în
raport cu șoferii de taxi. Compania americană Uber, care le pune la dispoziție utilizatorilor de
smartphone -uri un serviciu altern ativ celui de taxi, va fi nevoită să își înceteze operațiunile în
toate orașele din Italia în care activează ca urmare a unei hotărâri date de instanța locală,
relatează TechCrunch.
În toamna anului 2017, Uber a devenit membru de aur al Fundației Linux și a primit
un rating de confidențialitate de cinci stele de la Electronic Frontier Foundation .
În februarie 2018, Uber și -a combinat operațiunile în Rusia, Armenia, Azerbaidjan,
Belarus, Georgia și Kazahstan cu cele ale Yandex.Taxi și a investit 225 milioa ne dolari în
proiect.
În martie 2018, Uber și -a fuzionat serviciile din Asia de Sud -Est cu cele ale companiei
Grab în schimbul unei participații de 27,5% din acțiunea Grab. Uber Rent, alimentat de
Getaround , a fost un serviciu de încărcare auto peer -to-peer disponibil pentru unii utilizatori
din San Francisco între mai 2018 și noiembrie 2018
În martie 2019, Uber a propus ideea achiziționării Careem, o companie de rețele de
transport cu sediul în Dubai, pentru 3,1 miliarde de dolari. Ca parte a acordului, C areem
menține un brand independent și operează separat. Pe 10 mai 2019, Uber a devenit o
companie publică printr -o ofertă publică inițială . În urma IPO, acțiunile Uber au scăzut cu
11%, ceea ce a dus la cea mai mare pierdere de dolari din istoria IPO pent ru SUA. La o lună
de la intrarea în public, atât COO, Barney Harford , cât și CMO Rebecca Messina, au
demisionat. Uber a înregistrat o pierdere de 1 miliard de dolari SUA în primul trimestru al
anului 2019 și o pierdere de 5,2 miliarde USD pentru al doilea trimestru din 2019 .
În iunie 2019, în timpul procesului de achiziție a Careem, Uber a eliminat primul
obstacol de reglementare prin obținerea aprobării cererii sale de la Ministerul Economiei din

19
Emiratele Arabe Unite. Sultan bin Saeed Al Mansouri, minis trul Economiei a emis o decizie
ministerială privind aprobarea statutului de concentrare economică pe piața din Emiratele
Unite pentru achiziția de Careem de către Uber.
În iulie 2019, departamentul de marketing a fost redus cu o treime, cu disponibilizar ea
a 400 de persoane după ce compania a înregistrat pierderi continue. Angajările au fost
înghețate.
La începutul lunii septembrie 2019, Uber a concediat încă 435 de angajați, cu 265 care
veneau de la echipa de inginerie și încă 170 provenind din echipa d e productie.
În octombrie 2019, Uber a lansat Uber Works pentru a conecta lucrătorii care doresc
locuri de muncă temporare cu întreprinderile. Aplicația a fost inițial disponibilă doar în
Chicago și extin să la Miami în decembrie 2019. În octombrie 2019, U ber a anunțat un
serviciu de taxi pentru elicoptere la aeroport pe aeroportul JFK .
Începând cu 2019 , se estimează că Uber va avea peste 110 milioane de utilizatori la
nivel mondial. În Statele Unite, o cotă de piață de 67% pentru distribuirea călătorie i la
începutul anului 2019 și o cotă de piață de 24% pentru livrarea de alimente în 2018.
În ianuarie 2020, Uber a finalizat achiziția de Careem pentru 3,1 miliarde de dolari
după ce a primit aprobarea de reglementare din partea Autorității egiptene pent ru concurență
(ECA). Aprobarea regulamentară din partea altor țări în care Careem operează, inclusiv Qatar,
Maroc și Pakistan, era încă așteptată.
Uber a fost atât de proeminent în economia de partajare încât schimbările în industrii,
ca urmare a acestei a, a fost denumită uberizare, și multe startup -uri au descris produsele lor
drept „Uber pentru X”. Biroul Național de Cercetare Economică a estimat că, în 2015, Uber
au reprezentat 6,8 miliarde USD în excedent de consum.

Compania are o echipa executive a lcatăuită din:
• Director executiv
• Director financiar
• Ofițer juridic șef
• Director resurse umane
• Director ethnic
• Vicepresedinte senior Global Rides & Platform
• Vicepresedinte Uber Eats
• Șeful grupului Advanced Tehnologies
• Vicepresedinte senior, marketing si afa ceri publice
• Șef de diversitate si incluziune
Compania are in portofoliu:
• Peste 10 miliarde de călătorii facilitate de la lansare
• Compania are operatiuni in 63 de tari si 700 orase
• Peste 4 milioane de șoferi in toată lumea
• Compania are aproximativ 22.000 a ngajați
• Valoarea brută a încasărilor este de aproape 50 mld dolari în 2018
• Cota de piață de 67,3% in SUA în februarie 2019
• Este a doua companie de ride sharing listată pe bursa
• 91 de milioane de consumatori activi lunari de platformă
2.1.2. Utilizarea apl icatiei si serviciile oferite
Uber Technologies Inc. este o companie americană multinațională de rețea online de
transport cu sediul central în San Francisco, California. Acesta dezvoltă, comercializează și

20
operează aplicația mobilă Uber, care permite cons umatorilor cu smartphone -uri să trimită o
cerere de călătorie, care este apoi dirijată șoferilor Uber care folosesc propriile lor mașini.
Pasul 1: Pasagerul deschide aplicația;
Pasagerul introduce destinația în caseta „Încotro?”, examinează fiecare opțiune de cursă în ce
privește dimensiunea mașinii, tariful și ora estimată a sosirii, alege opțiunea dorită, apoi
confirmă preluarea.
Pasul2: Pasagerului i se găsește un șofer.
Un șofer din zonă primește și acceptă comanda pasagerului. Pasagerul primește automa t o
notificare atunci când mașina șoferului este la aproximativ un minut distanță.
Pasul 3: Șoferul preia pasagerul.
Șoferul și pasagerul își confirmă reciproc numele și destinația. Apoi șoferul începe cursa.
Pasul 4: Șoferul duce pasagerul la destinație;
Aplicația îi oferă șoferului opțiunea de a accesa indicațiile pas cu pas.
Pasul 5:Șoferul și pasagerul oferă evaluări și recenzii
La sfârșitul fiecărei curse, șoferii și pasagerii se pot evalua reciproc, acordându -și între
una și cinci stele. De asemenea, pasagerii au opțiunea de a -i oferi șoferului complimente și o
recompensă direct în aplicație .
Servicii disponibile:
UberX, este nivelul de bază al serviciului, acesta oferă o călătorie privată într -o mașină
standard cu șofer pentru până la patru pasageri. Mașinile UberX și UberXL cu scaune de
siguranță pentru copii sunt disponibile contra cost. Persoanele cu un animal de serviciu pot
folosi orice tip de serviciu Uber, în conformitate cu legea. Nivelurile serviciilor de pasageri,
dintre care multe sunt dispo nibile doar în anumite orașe, includ:
• ASSIST oferă asistență suplimentară vârstnicilor și pasagerilor cu dizabilități
fizice , dar nu poate transporta un scaun cu rotile care nu se pliază (a se vedea
UberWAV pentru vehicule cu scaun cu rotile).
• Bike este u n sistem de partajare a bicicletelor fără cheie care permite
utilizatorilor să închirieze biciclete electrice prin intermediul filialei Uber Jump
Bikes în nouă zone metropolitane din Statele Unite, inclusiv San Francisco și
Washington DC . Utilizatorii Ube r pot, de asemenea, să închirieze scutere cu în
46 de orașe prin intermediul aplicației mobile Uber .
• BLACK oferă un vehicul de lux negru .
• Chapchap, disponibil în Nairobi, Kenya este un serviciu low -cost care oferă
transport prin Suzuki Alto, o mașină „Cha pchap” înseamnă „mai rapid” în
limba Swahili.
• ESPAÑOL, este o versiune a UberX care furnizează un șofer vorbitor de limbă
spaniolă.
• FLASH, disponibil în Hong Kong și Singapore, este un serviciu care combină
atât mașini private, cât și taxiuri, operate de C omfortDelGro în Singapore.
• Green, disponibil în Europa, oferă o mașină electrică sau un vehicul hibrid la
același preț ca UberX.
• Health , disponibilă pentru profesioniștii din domeniul sănătății din Statele
Unite, este o metodă compatibilă cu HIPAA pentru a aranja călătoriile pentru
pacienți către și de la programările lor. Pacienții fără smartphone -uri pot primi
informații despre preluare prin mesagerie text sau prin biroul profesionistului
medical.
• Rent, disponibil în India, oferă un vehicul de închiriat p entru călătorii locale.
• Lux, oferă vehicule de nivel superior.

21
• MOTO, disponibil în India, Indonezia, Pakistan, Bangladesh și Republica
Dominicană, asigură transportul cu motocicleta .
• Pool, disponibilă pentru maximum două persoane pe călătorie, oferă o
plimbare care este posibil împărtășită cu alți călători care merg în aceeași
direcție generală. Cu excepția cazului în care pasagerul plătește o taxă
suplimentară pentru serviciul ușă în ușă, călătorul trebuie să parcurgă o
distanță scurtă la ambele capete ale călătoriei pentru a economisi timp pentru
șofer și pentru ceilalți călători. Locațiile de preluare / declanșare sunt indicate
printr -o hartă din aplicația mobilă. În timpul foc arului de pandemie
coronavirus 2019 -2020, în martie 2020, Uber a anunțat că sus pendă temporar
plimbările cu POOL -uri comune, pentru a stopa răspândirea virusului pe cât
posibil.
• Vehiculele de clasă superioară sunt comercializate sub denumirile Premier
(India), Premium (suburbiile orașului New York), Exec (Londra, Berlin) si
Select.
• SUV oferă un vehicul utilitar sport .
• Taxiul permite utilizatorilor să convoace un taxi folosind aplicația software
Uber. Utilizatorii plătesc o taxă de rezervare suplimentară și pot lăsa o
gratuitate prin intermediul aplicației. Serviciul a fost implementa t pentru a -i
potoli pe șoferii de taxi care au protestat împotriva concurenței crescute din
partea Uber.
• Furgoneta, disponibilă în Europa, oferă o camionetă pentru grupuri de până la
6 persoane.
• WAV aka ACCESS oferă un vehicul accesibil pentru scaun cu rot ile.
• UberAuto, disponibil în India, Sri Lanka și Pakistan, asigură transportul cu
autospecială.
• UberGO, disponibil în India și Sri Lanka, prevede o plimbare într -un
hatchback.
• UberXL oferă o plimbare într -un minivan sau SUV care poate găzdui până la 6
pasageri.
Servicii în curs de dezvoltare:
• UberAIR/ UberElevate va asigura zboruri scurte folosind avioane VTOL. Se estimează
că zborurile demonstrative vor începe în 2020 în Dallas și Los Angeles. Operațiunile
comerciale urmează să înceapă în 2023. Deși este po sibil din punct de vedere tehnic,
programul se va confrunta cu obstacole în materie de siguranță și de reglementare .
• La începutul lunii octombrie 2019, Uber a anunțat un serviciu numit Uber Works care
se potrivește lucrătorilor temporari cu potențiali locu ri de muncă și angajatori. Noul
serviciu este disponibil doar în Chicago .
Determinarea pretului
Uber are ceva numit un „algoritm de creștere a prețurilor”, care este ceea ce Uber
folosește pentru a determina prețurile călătoriilor pe b aza legilor cererii ș i ofertei. În funcție
de orașul în care călătorești cu Uber, este posibil ca tarifele curselor să fie calculate în avans
sau imediat după finalizarea cursei.
Ideea generală a „algoritmului de creștere a prețurilor” este că acest algoritm este rulat
la fiec are 5 -10 minute pentru a determina prețurile călătoriilor pentru locurile cu cerere mare.
De exemplu, dacă cineva caută o plimbare Uber în New York în timpul orei de varf,
algoritmul de creștere a prețurilor încearcă să determine oferta care este disponibi lă în acest
moment în NYC și cererea (orice altă persoană care are nevoie de o plimbare în acest
moment. în NYC) și algoritmul folosește acești factori pentru a determina prețul unei astfel de
călătorii pentru utilizator.
Scopul unui astfel de algoritm est e de a maximiza numărul de călătorii care pot fi
furnizate (în special în perioadele cu ofertă redusă și cerere mare).

22
Când cererea de plimbări depășește oferta de mașini, prețurile crescute încep să
crească prețul. Dacă mai doriți o plimbare, Uber a rată multiplicatorul de creștere și apoi vă
cere consimțământul la acel preț mai mare. Scopul unui astfel de algoritm este de a maximiza
numărul de călătorii care pot fi furnizate (în special în perioadele cu ofertă redusă și cerere
mare).
Când cererea de plimbări depășește oferta de mașini, prețurile crescute încep să
crească prețul. Dacă mai doriți o plimbare, Uber arată multiplicatorul de creștere și apoi vă
cere consimțământul la acel preț mai mare.
• Tarifele pre -afisate: Tarifele pre -afișate îți arat ă costul cursei înainte de a o comanda.
Acest tip de tarif include (dar nu se reduce la):
a) un tarif de bază;
b) estimări privind durata și distanța traseului;
c) cererea actuală de curse în zonă;
De asemenea, sunt calculate și incluse taxa de rezervare și orice suprataxe și taxe de
drum aplicabile.Când comanzi o mașină, accepți să ți se perceapă tariful final după ce se
încheie cursa. Tariful poate crește dacă schimbi destinația sau faci mai multe opriri pe traseu
ori în cazul în care cursa durează mult mai mult decât era așteptat.
Dacă un tarif final nu este respectat, vei fi taxat(ă) cu tariful minim sau cu un tarif
bazat pe durata și distanța măsurate ale cursei. Acest tarif include orice tarif de bază, taxă de
rezervare, suprataxă, taxe de drum sau alți facto ri relevanți, cum ar fi taxarea dinamică.Vei
primi un sumar al cursei pentru orice tarif. Dacă tariful nu coincide cu cel final pe care l -ai
acceptat, sumarul cursei va oferi detalii în acest sens.
• Tarife după finalizarea cursei:
În anumite orașe, tariful final nu este disponibil. În schimb, ești taxat(ă) cu tariful
minim sau cu un tarif bazat pe durata și distanța traseului. Dacă cererea este ridicată în zona
din care comanzi mașina, acest tarif include orice tarif de bază, taxă de rezervare, suprataxă
sau taxe de drum sau alți factori relevanți, cum ar fi taxarea dinamică. Tarifele variază în
funcție de loc, de opțiunea privind mașina selectată și de alți factori .
Ceea ce acționează pentru a determina prețul se numește prețuri dinamice.
Funcționează prin intermediul prețurilor algoritmice, care determină ce preț să livreze pe baza
diferitelor variabile precum locația, ora din zi, tiparele de trafic și chiar istoricul utilizatorului
dvs. cu Uber. Aceste date sunt colectate, iar algoritmul prezice prețul ma xim pe care ești cel
mai probabil dispus să îl plătești. Acest algoritm de „dorință de plată” poate determina cât de
probabil sunteți de acord cu prețul călătoriei la ora curentă. Rezultatele determinării sunt
încorporate în predicțiile cererii de către mi cro-segmente și, în final, determină ce preț să
stabilească cursa în fiecare moment.
„Uber se bazează foarte mult pe învățarea automată (ML) pentru a stabili un sistem de
prețuri dinamice robust și fiabil”, a spus Ivan Didur , CTO și co -fondator la DataRoo t Labs.
„Cu ajutorul ML, Uber generează o prognoză conștientă de viitor asupra condițiilor multiple
ale pieței și folosește un sistem care este foarte sensibil la factorii externi: acești factori includ
în cele din urmă evenimentele globale de știri, vreme a, datele istorice, sărbătorile, timpul,
trafic etc. ”
Prețul dinamic permite Uber posibilitatea de a modifica prețurile în mod eficient. De
asemenea, aceștia pot rămâne în fața concurenței dintre taxiuri și Lyft, colectând date cu
privire la prețurile lor curente și au capacitatea de a stabili prețuri care pot înclina clienții să le
aleagă pentru un alt serviciu. Acest lucru se leagă înapoi de probabilitatea dvs. de a plăti și
acest lucru poate beneficia de fapt clientul.

23
De asemenea, datele îi permit lui Uber să prezinte previziuni viitoare pentru stabilirea
prețurilor pe baza rețelelor LSTM (memorie pe termen scurt) în modele de învățare profundă
pentru a prezice poziția viitoare a pieței și chiar evenimente „neașteptate” înainte ca acestea să
se întâmple . Când vine vorba de acest preț dinamic pentru călătorii, unii spun că pare nedrept.
Cu toate acestea, prețurile dinamice au fost folosite de ani buni.
Concurența de preț poate fi distructivă pentru orice industrie. Din ce în ce mai mult,
Uber, Lyft și alt e servicii de partajare sunt angajate într -o luptă intensă pentru a oferi cel mai
ieftin serviciu. Aceștia concurează direct cu serviciile tradiționale de taxi și mașină existente
atât pentru clienți, cât și pentru șoferi. Acest lucru a dus la scăderea uti lizarii de taxi și a
prețurilor la mașinile negre din New York. Acest lucru este bun pentru șoferi, dar rău pentru
alte grupuri tradiționale de servicii de taxi și mașini.
2.1.3 Pincipalii concurenti si conflicte
Concurentii Uber Tehnologies Inc, diferente intre Uber si competitie:
• Lyft
Lyft este unul dintre principalii concurenți ai Uber pe piața de partajare. Conform unei
statistici realizate de Second Measure, aceasta are o cotă de piață de 28% în SUA. Lyft oferă
aproape aceleași servicii utilizatorilor săi ca hărți și urmărire, utilizatorii pot urmări călătoria
lor pe harta unde a ajuns și cât timp a mai rămas .
• Didi
DiDi este un concurent foarte puternic al Uber. Potrivit unui studiu, aplicația mobilă a
DiDi completează sensul giratoriu de 10 miliarde de călători în fiecare an. Alături de
partenerii săi, DiDi a oferit servicii în 400 de orașe. Are aproape 550 de milioane de utilizatori
de aplicații mobile și a angajat aproximativ zeci de milioane de șoferi.
• OLA Cabs
Și-au extins operațiunile de afaceri în diferite țări precum Australia, Noua Zeelandă și
Marea Britanie. S -a atins cu succes în 250 de orașe din întreaga lume cu 1,5 milioane de
șoferi. În 2018, veniturile sale au fost de 2222 de rupii, 310 milioane de dolari SUA. În 2014,
OLA a început să -și diversifice afacerile prin introducerea auto -rickshaw pe bază de încercare
în Bangalore. Ulterior, aceasta a avut succes și au lansat -o și în alte orașe din India.
• Bolt (Formerly Txify)
Bolt încasează de obicei mai puțin de la clienții săi și oferă o comis ion foarte bun
pentru șoferii săi decât ceilalți concurenți. Conform bazei de date Bolt, aceasta are peste 25 de
milioane de utilizatori care utilizează aplicația sa, iar compania a angajat peste 500.000 de
șoferi care oferă servicii de călătorie utilizato rilor săi din întreaga lume. Venitul lor anual a
fost de 79,7 milioane de euro până la sfârșitul anului 2018.
• Yandex Taxi
Yandex taxi își desfășoară activitatea sub un nume de marcă Yango. Conform datelor
Yandex, 36 de milioane de oameni folosesc aplicația sa; și a finalizat rotunjirea cu 1 miliard
de călătorii până la sfârșitul anului 2018. Peste 700.000 de șoferi lucrează pentru Yandex. De
asemenea, se numește și rusul Uber. La fel ca Uber, Yandex oferă și serviciul de livrare a
alimentelor utilizatorilor săi.
• Grab
Venitul net al taxiului Grab a fost de 82,8 milioane de dolari SUA până la sfârșitul
anului 2016, iar 6000 de șoferi lucrau pentru Grab. Valoarea sa de piață este de 10 miliarde de
dolari SUA. De asemenea, funcționează la fel ca Uber;

24
• Transportu l public:
Dacă comparăm transportul public cu Uber, atunci Uber nu este mai ieftin ca
transportul public. Dar oferă anumite funcții pe care transportul public nu le are;
1. Disponibilitate în programul dvs. Transportul în comun are propriul program. Daca nu
ati ajuns la ora plecarii, trebuie să așteptați ore întregi pentru următoarea plimbare. Ori de câte
ori doriți călătoria dvs., deschideți aplicația și cereți călătoria și conducerea vă va veni.
2. Plimbare confortabilă. De obicei, transportul public nu are car acteristica de confort;
uneori trebuie să stați în autobuze pe toată durata călătoriei din cauza locurilor neocupate.
Uber vă oferă o plimbare confortabilă pentru a ajunge la destinație.
• Local Taxi
Uber in comparative cu Local Taxis oferă utilizatorilor să i mai multe servicii, cărora le
lipsește taxiul local; un ele dintre ele sunt următoarele:
1. Siguranță. Siguranța pasagerilor este una dintre cele mai importante preocupări; un
pasager poate avea încredere în șoferul Uber, deoarece compania ia o înregistrare a șoferilor
săi. Pe de altă parte, nu știți că nu aveți informații de fond despre vreun șofer de taxi ciudat pe
care îl găsiți pe drum, este posibil să fie bun sau nu.
2. Cost. Prețurile Uber sunt fixe și depind de kilometrajul total; Taximetristii locali
taxează de obicei mai mult de la pasageri decât prețul real al călătoriei.
3. Alegerea vehiculului . Uber vă oferă posibilitatea de a alege un vehicul pe care îl doriți;
economie, lux sau mediu. Oamenii cu statut economic diferit își pot alege preferințele în
funcție de accesibilitatea lor.
4. Comoditate. Nu trebuie să mergeți pe drum și să vă așteptați călătoria și să discutați
tariful cu șoferul taxiului; Uber vă oferă acces la călătorie fără întârziere.
Conflicte:
Călătoria lui Uber către dominare nu a fost com plet lină, iar de la început a fost
împiedicată de controverse. Nivelurile controverselor Uber au atins un nivel de febră în
2017.Nu este surprinzător, având în vedere amenințarea pe care o reprezintă pentru traiul
tradițional al șoferilor de taximetri, Ub er a bsorbit o parte mare din piata intr -o perioada scurta
de timp declansand multe controverse .
În ceea ce privește mijloacele de trai, unul dintre motivele pentru care Uber a reușit să
reducă taxiurile tradiționale este ieftinitatea sa. Este ceva dintr -un joc cu sumă zero, întrucât
unul dintre motivele pentru care poate oferi tarife mai mici este, din păcate, prin a nu -și trata
întotdeauna șoferii la fel de bine cum s -ar spera. Șoferii Uber câștigă mai puțin decât salariul
minim legal în anumite locații .
Ianuarie 2012: Uber este trântit în prima sa reacție majoră în materie de prețuri
majore: Uber le -a spus clienților că prețurile vor crește din cauza creșterii cererii în Revelion.
Cu toate acestea, oamenii erau încă înfuriați când au fost nevoiți să plăt ească de trei până la
șase ori suma normală pentru a face o plimbare.
In timpul uraganului Sandy cu majoritatea mijloacelor de transport în comun la
pamant în New York, Ubers a avut o cerere mare, ceea ce a dus la dublarea prețurilor. După
ce a fost acuzat ă de cresterea a prețurilor, compania a făcut ca prețurile să revină la normal,
continuând să plătească șoferilor de două ori rata.
Oficialii francezi au anchetat compania și șoferii de taxiuri pentru a protesta împotriva
încercărilor companiei de a -și ext inde serviciul low cost UberPOP.
"Terorismul economic" este termenul favorit al taximetristilor parizieni pentru
prețurile mai mici ale Uber, orele flexibile și modul în care funcționează în afara legii

25
franceze ", a relatat New York Times. Instanțele fran ceze au intervenit, iar UberPOP a fost
întreruptă în țară.
Februarie 2016: Uber acceptă să plătească 28,5 milioane USD pentru a pune capăt
unui proces legat de reclame privind siguranța, după ce reclamanții din două procese au
susținut că compania a indus în eroare clienții despre practicile de siguranță. Ca parte a
acordului, Uber trebuie să se abțină de la utilizarea anumitor superlative precum „lider în
industrie” sau „cel mai bun din clasă” atunci când descrie controalele de fond.
Mai 2016: Uber este sc os din Austin, Texas, după ce a făcut echipă cu Lyft cheltuind
peste 8 milioane de dolari în campanie pentru schimbarea legilor în oraș.În cele din urmă,
alegătorii au susținut o lege care impune șoferilor să obțină controale de fond de amprentă, în
ciuda campaniei scumpe a lui Uber și Lyft împotriva măsurii.
În aprilie 2017 autoritățile italiene acuză compania americană de competiție neloială în
raport cu șoferii de taxi. Compania americană Uber, care le pune la dispoziție utilizatorilor de
smartphone -uri un serviciu alternativ celui de taxi, va fi nevoită să își înceteze operațiunile în
toate orașele din Italia în care activează ca urmare a unei hotărâri date de instanța locală,
relatează TechCrunch.
Mai precis, acestea susțin că Uber este o companie de t ransport care nu respectă legile
transportului de persoane, tarífele nefiind stabilite de autoritatea de transport. Acesta a fost de
altfel principalul motiv pentru care asociațiile de taximetriști s -au revoltat, dat fiind că ei nu
pot modifica tarifele pr acticate. Uber are zece zile la dispoziție pentru sistarea completă a
activității din Italia și îi este interzis să mai deruleze orice campanie de publicitate.
Dacă nu se va încadra în termen și va continua să opereze pe teritoriul Italiei,
compania va tr ebui să plătească 10.000 euro pe zi (3,65 milioane euro pe an). În prezent însă
italienii încă mai pot comanda o mașină Uber. Oficialii Uber au declarat pentru cotidianul
local La Republica că vor contesta decizia în instanță, menționând că legea de transp ort de
persoane din Italia este învechită și că nu este spre beneficiul italienilor.
August 2017: apar rapoarte că Uber a închiriat cu bună știință mașini care riscau să ia
foc șoferilor săi din Singapore . Exista un raport al Wall Street Journal care spun e că e –
mailurile interne arată că managerii Uber din Singapore erau conștienți de retragerea din
aprilie 2016 a SUV -ul Honda Vezel, dar au continuat să închirieze mașinile șoferilor fără a
remedia defectul.
Septembrie 2018: Uber acceptă să plătească 148 mi lioane dolari în urma încălcării
datelor din 2016. În septembrie, într -o înțelegere cu avocații generali din fiecare stat
american, Uber a acceptat să plătească 148 de milioane de dolari pentru litigiile legale în jurul
unei încălcări de date care a afecta t 57 de milioane de utilizatori în 2016.
Încălcarea a expus informații care includ numere de permis de conducere, nume și
numere de telefon și a fost dezvăluită într -un raport Bloomberg din noiembrie 2017 . În loc să
anunțe autoritățile de reglementare și persoanele afectate de încălcarea de la acea vreme, Uber
a plătit „hackerilor” 100.000 de dolari în încercarea de a scăpa de informații.
Alte critici au fost aduse pentru creșterea congestionării traficului în New York și San
Francisco. Un raport publica t de Schaller Consulting în iulie 2018 a arătat că, ca urmare a
companiilor de călătorie, congestionarea traficului a crescut în ambele orașe, care aveau deja
sisteme complete de tra nsport public .
Un motiv principal a fost faptul că un număr mare de oamen i, care altfel ar fi folosit
transportul public, s -au orientat către serviciile oferite de companiile de rețele de transport. În
comparație cu datele din raport, taxiurile efectuează companii de călătorie în locații cu cereri

26
mari în ceea ce privește timpu l de așteptare al călărețului și timpul de conducere gol al
vehiculului, contribuind astfel mai puțin la congestionarea și poluarea din centrul orașului.
2.1.4. Evolutia principalilor indicatori economico – financiari la UBER
TEHNOLOGIES INC
Avand in veder e datele extrase din situatiile financiare anuale, in tabelul de mai jos au
fost centralizate principalele date pentru determinarea indicatorilor de eficienta si analiza
economica a rezultat elor pe anii 2017, 2018, si 2019.
2.1
Principalii indicatori econo mico financiari ai firmei UBER TEHNOLOGIES INC
Indicatorii
economico –
financiari 2019 2018 2017
Active imobilizate 17836000 15330000 8589000
Active circulante 13925000 8658000 6837000
Datorii 7591000 4535000 3198000
Capitaluri proprii 14190 000 10333000 -8,557,000
Active totale 31761000 23988000 15426000
Venit net -8,506,000 997000 -4,033,000
Sursa: https://finance.yahoo.com/quote/UBER/cash -flow?p=UBER
2.2 Economia partajată la UBER TEHNOLOGIES INC.
Economia partajata
Economia colaborativă/partajată sau „sharing economy” reprezintă un nou model de
afaceri, în cadrul unei piețe deschise, unde persoanele interesate de anumite bunuri sau
servicii mai degrabă le închiriază sau le împrumută, de cât să le cumpere sau să le deți nă.
Cel mai important aspect al conceptului de economie partajată este faptul că acesta
permite persoanelor fizice să -și monetizeze activele care nu sunt pe deplin utilizate. Dacă în
trecut acest lucru se făcea prin diferite modalități de comunicare, fie scrise fie din vorbă -n
vorbă, apariția internetului, a platformelor sociale și a posibilităților de plată electronice au
schimbat radical abordarea.
Acum, platforme precum Airbnb, care pune în legătură proprieta rii de imobile cu cei
care doresc să le închirieze sau Uber, platforma de car sharing care facilitează accesul
persoanelor fizice care au un mijloc de transport să ofere servicii în sistem taxi, au contribuit
decisiv la dezvoltarea economiei partajate.
,,Economia partajata" pune în valoare noile tehnologii și puterea internetului,
conectează rețele de distribuție sau persoane, utilizează capacitați nefolosite de bunuri
tangibile și intangibile și, mai ales, facilitează tranzacțiile prin intermediul platform elor
online. ’’
Economia partajată este un ecosistem socio -economic construit în jurul partajării
resurselor umane și fizice. Aceasta include crearea, producția, distribuția, comerțul și
consumul comun de bunuri și servicii de către diferite persoane și org anizații.
O economie colaborativă este un ecosistem economic durabil, alcătuit din următoarele
10 elemente :
• Oamenii: oamenii se află în centrul unei economii partajate. Este o economie a
poporului, ceea ce înseamnă că oamenii sunt cetățeni activi și parti cipanți ai comunităților lor
și ai societății mai largi. Participanții la o economie colaborativă sunt persoane, comunități,
companii, organizații și asociații, toate fiind profund integrate într -un sistem de partajare
foarte eficient, la care toți contri buie și beneficiază. Drepturile omului sunt respectate și

27
protejate. Oamenii sunt, de asemenea, furnizori de bunuri și servicii; sunt creatori,
colaboratori, producători, coproducători, distribuitori și distribuitori. Într -o economie
colaborativă , oamenii creează, colaborează, produc și distribuie person -to-person (P2P). Este
sărbătorită micro -antreprenoriatul, în care oamenii pot încheia contracte între ei și pot
tranzacționa peer -to-peer (P2P). În cadrul afacerii, oamenii – atât co -proprietari, angajați și
clienți – sunt foarte apreciați, avizele și ideile lor fiind respectate și integrate în afacerea de la
toate nivelurile lanțului de aprovizionare, organizare și dezvoltare.
• Producția: într -o economie colaborativă , oamenii, organizațiile și comunitățil e ca
participanți activi produc sau co -produc bunuri și servicii în colaborare sau colectiv sau
cooperativ. Producția este deschisă și accesibilă celor care doresc să producă. Tehnologiile și
rețelele Internet permit dezvoltarea produselor și a serviciilor într-o manieră colectivă,
depășind granițele geografice. Producția locală cu impact pozitiv (sau minim) asupra mediului
este sărbătorită. Imprimarea 3D oferă o producție mai locală de produse, scurtarea lanțurilor
de aprovizionare și creșterea eficienței și accesului. Responsabilitatea socială este puternică și
serviciile publice (inclusiv sprijinul social) sunt coproduse – dezvoltate și furnizate – de o
gamă largă de actori care acționează la nivel social; familii și prieteni, comunități locale,
organizaț ii de caritate, întreprinderi sociale, afaceri și guvern.
• Valoare și sisteme de schimb: o economie colaborativă este o economie hibridă în
care există o varietate de forme de schimb, stimulente și crearea de valoare. Valoarea nu este
privită doar ca o val oare financiară, ci o valoare economică, de mediu și socială mai largă sunt
la fel de importante, conturate și căutate. Sistemul cuprinde valute alternative, monede locale,
bursi de timp, investiții sociale și capital social. Economia partajată se bazează pe recompense
materiale și nemateriale și sociale și încurajează utilizarea eficientă a resurselor. Acest sistem
de stimulare hibrid permite și îi motivează pe oameni să se angajeze în activități productive.
Într-o economie colaborativă , deșeurile au valo are, sunt văzute ca resurse într -un loc g reșit. O
economie colaborativă permite "redistribuirea" deșeurilor acolo unde sunt necesare și
evaluate.
• Distribuție: într -o economie colaborativă , resursele sunt distribuite și redistribuite
printr -un sistem atât eficient, cât și echitabil la nivel local, regional, național și global.
Modelele de proprietate comună, cum ar fi cooperativele, achizițiile colective și consumul
colaborativ, sunt trăsături ale unei economii partajate, care promovează o distribuție echit abilă
a activelor care beneficiază societatea în ansamblu. Sistemele democratice participative
permit dezvoltarea structurilor și a legislației care promovează și garantează o distribuție
echitabilă și eficientă a resurselor la toate nivelurile societății.
• Planeta: o economie colaborativă pune atât oamenii, cât și planeta în centrul
sistemului economic. Crearea, producția și distribuția de valori funcționează în sinergie sau în
armonie cu resursele naturale disponibile, nu în detrimentul planetei, promovân d înflorirea
vieții umane în limitele de mediu. Responsabilitatea pentru mediu, inclusiv poverile daunelor
aduse mediului, sunt împărtășite; Printre oameni, organizații și guverne naționale. Bunurile și
serviciile din cadrul unei economii partajate sunt co ncepute mai degrabă pentru durabilitate
decât pentru uzură, promovând nu numai reutilizarea resurselor, ci și modele care au un
impact pozitiv asupra planetei.
• Putere: o economie colaborativă împuternicește atât cetățenii săi din punct de vedere
economic și social, cât și redistribuirea economică și socială a puterii. Ambele fațete se
bazează pe un proces decizional deschis, comun, distribuit, democratic și de guvernanță, la
nivel local, național și global. Acest ecosistem robust facilitează deschiderea și împărtășirea
oportunităților și a accesului la putere. Puterea este partajată sau distribuită, iar infrastructura

28
permite cetățenilor să aibă acces la putere și la luarea deciziilor. Sistemele care permit și
promovează remunerarea echitabilă, reduc inegal itățile și sărăcia, cum ar fi Fairtrade, sunt
susținute și preferate. Sprijină oamenii să devină cetățeni activi, implicați profund în
comunitățile lor și în dezvoltarea mediilor în care trăiesc și muncesc.
• Reglementări partajate: într -o economie colaborat ivă , mecanismul de elaborare a
legilor este democratic, public și accesibil. Regulile, politicile, legile și standardele sunt create
printr -un sistem democratic care permite și încurajează participarea în masă la toate nivelurile.
Legile și politicile spr ijină, permit și stimulează practicile de partajare în rândul cetățenilor și
în cadrul afacerilor, cum ar fi partajarea autoturismelor, tranzacționarea peer -to-peer și o
varietate de forme de partajare a resurselor. Legile, politicile, structurile și infra structura
creează un sistem de încredere cu asigurări, asigurări, ratinguri sociale și capital de renume în
prim plan.
• Comunicații: într -o economie colaborativă, informațiile și cunoștințele sunt
împărtășite, deschise și accesibi le. Comunicațiile bune, deschise sunt esențiale pentru fluxul,
eficiența și durabilitatea acestui sistem economic. Un element fundamental al economiei
partajate este că comunicările sunt distribuite, cunoștințele și inteligența sunt accesibile pe
scară lar gă, ușor de obținut și pot fi folosite de diferite persoane, comunități sau organizații și
utilizate într -o varietate de moduri diferite pentru o multitudine de scopuri. Tehnologia și
rețelele sociale permit fluxul comunicațiilor și sprijină schimbul de in formații. Acest sistem
promovează o educație ușor accesibilă la un nivel înalt, printr -o gamă largă de servicii diverse
(atât publice, cât și private), permițând tuturor să acceseze informațiile, abilitățile și
instrumentele de care au nevoie pentru a reuș i.
• Cultura: economia partajată promovează o cultură bazată pe NOI, în care se ia în
considerare o comunitate mai largă și un bun mai bun. Sănătatea, fericirea, încrederea și
durabilitatea sunt caracteristici notabile. Distribuirea este văzută ca un atrib ut pozitiv,
persoanele care împărtășesc sunt celebrate, încurajate și activate. Un stil de viata impartial
este aplaudat si preferat. O cultură de împărtășire este încorporată în sectoare, regiuni
geografice, medii economice, sexe, religii și etnii. Divers itatea este sărbătorită, colaborările
între diferite grupuri sunt aplaudate și stimulate. Schimbul de experiență și colaborarea sunt
considerate ca fiind grupurile de legătură vitale de la toate nivelurile; De la nivelul local, la
nivelul comunităților înv ecinate, la cel al statelor naționale și al organismelor supranaționale.
• Viitorul: o economie colaborativă este un sistem economic robust și durabil care este
construit în jurul unei viziuni pe termen lung, având în vedere întotdeau na impactul și
consecințele acțiunilor actuale asupra viitorului. Luând în considerare implicațiile pe termen
lung și posibilitatea de a vedea "imaginea de ansamblu", o economie colaborativă prezintă un
sistem economic stabil și durabil. Gândirea sistemel or și necesitatea unei abordări sistemice a
schimbării sunt fundamentale pentru succesul economiei partajate. Conform studiului PwC,
până la orizontul anilor 2025 economia europeană va crește cu aproximativ 3% pe an în timp
ce economia participativă va cre ște cu 35%. Multe dintre sectoarele economiei participative
sunt de așteptat să depășească 100 miliarde de euro anual.
Cercetarea PwC arată că transportul peer -to-peer va rămâne cel mai mare sector al
economiei partajate în întreaga Europă până în 2025, r eprezentând peste 40% din veniturile
totale din cele cinci sectoare analizate. De asemenea, ar putea prezenta forța cea mai
distructivă organizațiilor tradiționale, deoarece modelele de partajare a mașinilor încep să
rivalizeze cu dimensiunile industriei d e închirieri de mașini, iar cele două concepte încep să se
convertească la un model "la cerere".

29
Cu toate acestea, în timp ce tra nsportul peer -to-peer va ocupa cea mai mare parte a
veniturilor globale, serviciile gospodărești la cerere vor reprezenta cea mai rapidă creștere a
celor cinci sectoare, extinzând veniturile sale cu aproximativ 50% pe an până în 2025 și
depășind cazarea ca fiind a doua cea mai mare piață de a economiei partajate din punct de
vedere al veniturilor. Între timp, modelele de finanțare colaborativă – cum ar fi împrumuturile
de tip peer -to-peer și crowdfunding – vor continua să crească puternic, pentru a deveni c el mai
mare sector al economiei comune raportat la valoarea totală a tranzacțiilor până în 2025.
Studiul PwC arată că până în prezent au fost înființate cel puțin 275 de organizații
economice partajate. Marea Britanie și Franța conduc această creație de sta rt-up, cu peste 50
de organizații economice partajate în fiecare dintre aceste țări. Germania, Spania și Țările de
Jos au contribuit fiecare cu peste 25 de organizații economice, în timp ce în Suedia, Italia,
Polonia și Belgia au fost înființate mai puțin de 25 de companii.
În ciuda progreselor semnificative pe care le -a înregistrat economia partajată în
Europa, cele mai recente estimări sugerează că doar consumatorii din 17% dintre regiuni au
participat la aceasta. Titlurile de ziare oferă știri privind apa rtamente devalizate și campanii
frauduloase de publicitate astfel că multe organizații au intrat sub un control intens din partea
autorităților de reglementare. Cea mai mare provocare pentru organizațiile din cadrul
economiei partajate este încrederea: cum se poate construi încredere între indivizi care nu s -au
fi întâlnit niciodată înainte? Pentru a face progrese, întreprinderile din economia partajată vor
trebui să colaboreze cu părțile interesate pe mai multe fronturi.
Considerăm că aceasta va include i nvestiții în sistemele de notare a reputației de vârf
de pe piață, colaborând cu responsabilii politici pentru a dezvolta noi forme de
autoreglementare și pentru a reforma reglementările existente și pentru a sprijini mai activ
utilizatorii în înțelegerea și acționarea obligațiilor legale și fiscale.
Întreprinderile de frunte care avansează în conceptul „economiei partajata” nu mai
sunt, în multe privințe, insurgenți și nou -veniți. Mărimea și scara Uber, Airbnb și alte câteva
firme rivalizează, sau chiar d epășesc, pe cele ale celor mai mari afaceri din lume în
transporturi, ospitalitate și alte sectoare.
Pe măsură ce puterea economică a acestor firme bazate pe tehnologie crește, continuă
să existe derapaje de reglementare și politici pe fiecare front posibi l, de-a lungul orașelor și
orașelor care se întind între Statele Unite , Europa și nu numai. Administrația Economie și
Statistică a Departamentului pentru Comerț al SUA a emis un raport în iunie 2016, care
încearcă să definească și să contureze contururile acestui sector de afaceri emergent,
etichetând participanții săi „firme de potrivire digitală”. Raportul definește acest sector prin
următoarele patru caracteristici:
• Folosesc tehnologia informației (sisteme IT), disponibile în mod obișnuit prin
intermed iul platformelor bazate pe web, cum ar fi „aplicațiile” mobile pe
dispozitivele activate pe Internet, pentru a facilita tranzacțiile de la egal la egal.
• Se bazează pe sisteme de evaluare bazate pe utilizatori pentru controlul calității,
asigurând un nivel de încredere între consumatori și furnizorii de servicii care nu
s-au întâlnit anterior.
• Aceștia oferă lucrătorilor care furnizează servicii prin intermediul platformelor de
potrivire digitală flexibilitate în a decide programul lor de lucru tipic.
• În măsura în care instrumentele și activele sunt necesare pentru a furniza un
serviciu, firmele de potrivire digitală se bazează pe lucrătorii care le folosesc pe
ale lor.

30
Un domeniu central de argumentare se referă la faptul că economia de partajare aduce
pur și simp lu mai multe oportunități salariale pentru mai multe persoane sau dacă efectul său
net este deplasarea locurilor de muncă în condiții de siguranță tradiționale și crearea unui
teren de muncă cu timp parțial și cu salarii mici.
Lucrarea Krueger susține , de asemenea, că „disponibilitatea tehnologiei moderne,
precum aplicația Uber, oferă multe avantaje și prețuri mai mici pentru consumatori,
comparativ cu sistemul tradițional de expediere a taxiului, iar acest lucru a sporit cererea de
servicii de călător ie, care, la rândul său, a crescut cererea totală pentru lucrătorii cu abilitățile
necesare pentru a lucra ca șoferi angajați, potențial ridicând câștigurile pentru toți lucrătorii cu
astfel de abilități.
Silicon Valley a distrus inovația disruptivă, contrazicând teoriile lui Clayton
Christensen. La două decenii după ce Christensen și -a publicat articolul original, ideea de
inovație perturbatoare și a pierdut o mare parte din semnificația sa inițială în acest proces.
Astăzi, conceptul disruptiv este f olosită pentru a justifica orice inovație care iese din sectorul
tehnologic.
Scos de această utilizare greșită a activității sale, Christensen a scris recent un răspuns
criticilor săi, intitulat "Ce este o inovație perturbatoare?" Având în vedere că "întrer uperea" a
suferit în ultimii ani, articolul său a fost o resetare necesară în jurul modului în care trebuie
aplicată teoria inovației perturbatoare – și unde nu ar trebui să fie.
Pentru a -și dovedi punctul, Christensen folosește Uber ca exemplu. El sugereaz ă că, în
timp ce Uber este inovatoare, nu este o inovație perturbatoare. În schimb, este o inovație
incrementală, ceea ce înseamnă că Uber reprezintă doar o îmbunătățire progresivă a industriei
de taxiuri existente. Aici Christensen se înșeală. Cu toate ac estea, el se înșeală într -un mod
care este instructiv și, din păcate, comun: înțelege greșit afacerile platformei, cum ar fi Uber și
cum funcționează. UberX a perturbat piața de taxiuri .
Potrivit teoriei lui Chri stensen, o afacere "perturbatoare" trebuie fie să provină dintr -o
piață inferioară și să se îndrepte în amonte spre piețele cu valoare mai mare, fie trebuie să
creeze o "poziție de piață nouă", ceea ce înseamnă că creează o piață nouă în care nu există
nici o piață.
"O inovație perturbatoare, prin definiție, pornește de la unul din cele două puncte de
sprijin", spune Christensen. Conform articolului publicat în Harvard Business Review (HBR),
Uber nu îndeplinește nici unul dintre aceste criterii. Dar se înșea lă în ambele cazuri. ’’În
primul rând, Uber a decolat clar dintr -o poziție de piață scăzută. Uber și -a început platforma
cu servicii de mașină neagră la cerere. Aceasta a reprezentat o inovație susținută în piața
cabinei negre (engl. black cabin – în esență o limuzină) și a limuzinei de nivel superior. Uber
a pus, în esență, o nouă interfață pe o piață existentă.
În articolul său din HBR, Christensen pune un accent deosebit pe unde provine Uber.
Cu toate acestea, acest accent nu este aplicat în mod constant în alte exemple pe care le
utilizează în activitatea sa anterioară – Hitachi, Sony și Quantum Corporation, printre altele,
sunt companii care au introdus produsele pe care Christensen le -a citat în exemplul său de
inovație perturbatoare, Deși aceste produse n u erau primele.
2.2.1. Beneficii financiare și libertate antreprenorială
Unul dintre principalele atrageri ale modele lor de afaceri ale platformelor pentru
furnizori este acela că platformele tind a oferi flexibilitate furnizorilor cu bariere mici de
intrare. Această flexibilitate permite furnizori lor să obțină venituri pentru activele și resursele
pe care le dețin dej a și sunt subutilizate , și permitete să utilizeze aceste active și resurse

31
subutilizate când și cum doresc mai degrabă decât să fie restricționat de p osturile de muncă
tradiționale.
De exemp lu, șoferii Uber pot introduce ca destinații călătorii care sunt aliniate cu
călătoriile deja stabilite în scop propriu și personal (de ex. la /de la muncă). Aproximativ două
treimi dintre șoferii Uber folosesc platforma ca sursa de venit suplimentară pe langa locul de
muncă obișnuit ; Uber este singura sursă de venit personal doar pentru o cincime dintre șoferi .
Uber oferă, de asemenea, un pod pentru lucrătorii care caută o altă poziție pe piața muncii și
oferă câștiguri mai mari pe oră decât afacerile tradiționale de t axi (Hall and Krueger, 2018).
În general, furnizorii de servicii decid să participe la platformele economiei de
partaj are pentru câștigul financiar -determinat sau datorita unor nevoi de a acoperi necesități
de bază sau pent ru a crea venituri suplimentare. (Karlsson și Dolnicar, 2016).
Uber X este o întrerupere clasică a pieței. Taxiurile sunt strict reglementate, iar
conducătorii auto se con fruntă cu cerințe stricte. În majoritatea orașelor, șoferii trebuie să
obțină un permis de conducere special și un medalion pentru a acționa ca un taxi. Există, de
asemenea, restricții asupra autoturismelor pe care le pot conduce. În schimb, UberX a începu t
să coboare din taxiuri tradiționale, permițându -i pe oricine, cu mașina, să conducă alți oameni
pentru bani. Nu au fost necesare cunoștințe speciale sau certificare. De asemenea, aplicația
oferă în timp informații destul de cuprinzăt oare de spre șofer pentru client cum ai fi: plăcuț a de
înmatriculare, model ul mașinii , nume, fotografie și rating al șoferului. Un pasager de taxi ar
obține aceste informații numai atunci când a ajuns la fata locului sau văzut vehiculul .
O caracteristică a modelului Uber este faptul că șoferii Uber sunt plătiți în funcți e de
timpul și distanța unei călătorii date și de tariful Uber în funcțiune în momentul în care se află
cu un pasager. Tariful de tarif Uber este determinat printr -un sistem cunoscut sub denumirea
de „prețuri de creștere” care percepe o rată mai mare în pe rioadele în care mulți pasageri caută
servicii.
Este, de asemenea, adevărat că creșterea lucrătorilor independenți și a insecurității
locului de muncă asociate depășesc de mult creșterea recentă a economiei de partajare, deși se
preconizează că procen tul acestora din totalul lucrătorilor din SUA va crește de la aproximativ
o treime în prezent la 40% până în 2020, potrivit la unele estimări. Social media și tehnologia
mobilă au permis cea mai recentă extindere a economiei de partajare și au transformat -o într -o
afacere mare : Uber transformă mașinile private în resurse comune. Aceste servicii au un scop
lucrativ, dar preiau doar o parte din taxele percepute, trecând restul proprietarilor: în 2013, sa
estimat că veniturile care trec prin economia de part ajare în portofelele oamenilor au depășit
3,5 miliarde de dolari , în creștere cu 25% din anul precedent. Între timp, Uber își dublează
veniturile la fiecare șase luni. „Noile piețe bazate pe internet permit consumatorilor /
proprietarilor să își închirieze bunurile durabile atunci când nu le folosesc.
Astfel de piețe sunt modelate pentru a determina proprietatea, ratele de închiriere,
cantitățile și surplusul generat. Atât pe termen scurt, înainte ca consumatorii să își poată
revizui deciziile de proprietat e, cât și pe termen lung, în care pot, sunt examinate pentru a
evalua modul în care aceste piețe schimbă proprietatea și consumul. Analiza analizează
costurile de introducere pe piață, cum ar fi costurile forței de muncă și costurile de tranzacție
și are î n vedere problema prețurilor platformei de operare. Un sondaj al consumatorilor
susține în mare parte ipotezele de modelare utilizate. De exemplu, proprietatea este
determinată de evaluările prospective a le utilizării planificate.
Economia împărtășiri i a generat controverse aprinse, întrucât susținătorii sunt
convinsi că aduce eficiență, oportunitate și sociabilitate, iar criticii susțin că degradează forța
de muncă, agravează inegalitatea și valorifică viața de zi cu zi. Aici discutăm concluziile

32
obțin ute în urma interviurilor aprofundate cu furnizorii de pe trei platforme cu scop lucrativ
(Airbnb, Relay Rides și TaskRabbit) și găsim o imagine mixtă. Furnizorii sunt în general
mulțumiți de posibilitățile lor de câștig, deși există unele dovezi că condiț iile se erodează
pentru furnizorii de servicii generale de muncă. În ceea ce privește sociabilitatea și
comercializarea, găsim și o imagine mixtă. ”
2.2.2 Obiective generale ale Uber Tehnologies Inc. privind economia
partajata:
• Economisirea resurselor în întreaga lume ;
• Siguranta clientului si a soferului ;
• Calitatea proiectării și calitatea serviciilor este concentrată de Uber și îmbunătățită de
aceștia, astfel încât aceșt ia să poată asigura mai m ulți clienți atrași de companie;
• Îmbunătățirea operațiunilor companiei prin flexibilitatea cu cererea în schimbare pe
piață ;
• Personalizarea serviciilor în unele țări în funcție de cerințele clienților ;
• Îmbunătățirea serviciilor în func ție de recenziile clienților .
2.2.3. Uber în România
În țara noastră Uber operează în cinci orașe: București, Brașov, Iași, Cluj-Napoca și
Timișoara. La Uber, calitatea s erviciului este foarte importantă și este controlată în bună parte
și de pasageri, prin sistemul de rating din aplicație. Pentru a putea face o nouă cursă, un
utilizator trebuie să evalueze șoferul partener din cursa precedent . Atunci când un șofer
partener are un rating de sub 4,7, acesta este dezactivat temporar și este con tactat de echipa
Uber pentru a discuta despre ce aspecte trebuie îmbunătațite, pe baza evaluărilor primite de la
pasageri prin aplicație, complet anonim. Dacă rating -ul continuă sa fie sub 4,7, partenerul este
dezactivat permanent.
În Bucuresti, rating -ul mediu al șoferilor parteneri Uber este de 4,87 din 5 – unul din
cele mai mari din Europa Centrală și de Est. Uber acceptă șoferi parteneri pe platformă fără
discriminare, atât timp cât îndeplinesc condițiile de acces pe platformă, printre care vârsta de
cel putin 21 de ani, permis de cel puțin un an, cazier auto și judiciar curate, asigurare și o
mașină nu mai veche de 10 ani, cu inspecția tehnică la zi. Bucureștiul a devenit primul oraș
din Europa Centrală și de Est cu un serviciu de ridesharing complet electric. Uber Green a fost
utilizat până acum de peste 70,000 oameni .
București, viceprimarul general al municipiului, Aurelian Bădulescu, a declarat că
Uber este „o activitat e neautorizată“, care încalcă legea taximetriei și hotărârea Consiliului
General al Muncipiului București Reprezentanții Uber resping categoric toate acuzațiile că
UBER România sau șoferii -parteneri ar face evaziune fiscală. Atât UBER România, cât și
șoferi i-parteneri plătesc impozite și taxe pentru activitățile pe care le desfășoară. Absolut toate
cursele făcute prin aplicația UBER sunt fiscalizate, tranzacțiile sunt digitale, iar pasagerii
primesc o factură fiscală după fiecare cursă. Din tariful unei curs e, între 75 și 80% rămâne la
șoferul -partener, care colaborează cu Uber printr -un PFA sau SRL și care plătește mai departe
taxe și impozite către bugetul statului și bugetul orașului în care își desfășoară activitatea. Mai
mult, serviciul UBER aduce transp arență într -un domeniu bazat aproape în totalitate pe
numerar. Ca în mai toate orașele din lume în care activează prezența Uber a declașant proteste
și în țara noastră.
Zeci de taximetristi din Bucuresti au iesit în noiembrie 2016 in strada, in zonele
aglom erate, nemultumiti de sistemul Uber. Furiosi, au "bombardat" cu oua si faina masinile
care preiau clienti prin intermediul acestei aplicatii. Soferii de taxi s -au adunat in jurul orei 21,
in fata unui mall din Sectorul 6 al Capitalei. Acolo, au "pandit" ma sinile Uber. Au urmarit

33
aplicatia ori au dat chiar ei comanda pentru o cursa falsa, doar ca sa aduca mai multe
autoturisme in zona. Grupul de protestatari s -a mutat apoi in zona Unirii, unde a ramas pret de
cateva ore. Viorel Nicolae face taximetrie de 22 de ani si spune ca fenomenul UBER a luat
amploare dintr -o data si castiga din ce in ce mai multi clienti.
Viorel Nicolae, taximetrist: "Nu o să mai avem taxiuri, ei pe asta se bazează. E ceva
ilegal din toate punctele de vedere, e ceva care s -a dus la Curte a de Apel. Bomboana asta de
pe coliva care ne -a pregătit -o UBER, nu trebuia să vin acum, este ceva foarte mult. Deja
aveam probleme cu autorizațiile emise în Ilfov, deja aveam probleme foarte mari pe toate
fronturile, nu mai aveam nevoie de acești măscărici ."
La Cluj, o prima instanta a decis sa suspende activitatea Uber, pentru concurenta
neloiala. Reprezentantii Uber sustin insa ca functioneaza legal si ca aplicatia nu a fost gandita
pentru taximetrie, ci pentru "ride sharing". Adica pune in legatura soferi si pasageri care –
ocazional – vor sa calatoreasca impreuna cu masina. Serviciul Uber are deja 120.000 de
utilizatori in Romani a.
Din mărturisirile șoferilor Uber se pare că aceste serviciu nu este foarte profitabil
pentru șoferi, mai degrabă pentru clienți. Acest lucru poate fi pus pe seama prețurilor mici ale
taximetriei în țara noastră. Teodor Marin, un blogger care a prestat pr eț de 10 zile ca șofer
Uber mărturisește: „Din fericire n -am avut parte de situații neplăcute. Ca o statistică
personală, majoritatea clienților Uber lucrează în IT, în companii pe poziții de management,
am întâlnit și foarte mulți freelanceri, programator i, marketeri, etc. Sunt oamenii din clasa
mijlocie sau de top. Înclin să cred că Uber s -a propagat foarte bine prin intermediul blogurilor
și se pare că cititorii de bloguri sunt ei. Sincer nici nu -mi aduc aminte să fi văzut vreo
campanie publicitară Uber folosind alte canale decât blogurile.
Clienții de dimineață și de zi sunt în general prinși cu munca, unii mai schimbă o
vorbă, alții vorbes c la telefon tot drumul sau stau cu ochii în telefoane/tablete/whatever. Se
înâmplă să se mai urce și câte un grup de străini, veniți în București cu munca sau în
citybreak. Clienții de seara merg de cele mai multe ori la distracții, fac glume și povestesc tot
felul de chestii. Se simte cu totul un alt aer comparativ cu dimineața. Însă habar n -am cum e
să lucrezi după două noaptea, atunci când clienții probabil vin de la distracții. Partea
interesantă este că oamenii îmi spuneau continuu cât de încântați su nt de calitatea serviciului.
Și cum Uber a revoluționat taximetria, și cum dă o lecție taximetriștilor. Păi în primul rând
din cauza tarifului care este extrem de mic. La un moment dat am luat din Dorobanți un tip
venit cu afaceri din Londra pentru câteva zile, era pentru prima dată în București. Când a
văzut tariful reacția lui a fost: „WTF? 1,39 per km? What are you sleeping in the car?” I -am
zâmbit în oglinda retrovizoare și i -am spus că mă ocup cu altceva de fapt. În Londra, UberX
costă 1,40 pounds pe m ilă. Doar de vreo 6 ori mai mult ca in București. Și acolo majoritatea
șoferilor au Toyota Prius, o hibridă ce consumă 3 -4 litri la sută în oraș. Cu ocazia asta am și
înțeles de ce majoritatea taxiurilor din București arată și funcționează dăunos. Pentru că
șoferii nu -și permit să le întrețină. Deși au un real avantaj în fața șoferilor de Uber. Iau bacșiș.
BTW, n -am avut nicio problemă cu taximetriștii, deși am auzit de la colegi că alții ar fi avut.
Este de înțeles, Uber a accesat o piață deja formată cu niște prețuri, și automat trebuiau să fie
competitivi sau cel puțin să intre cu același preț cu taxiurile. Doar că serviciul este net
superior și ar fi loc de o creștere a tarifului fără a pierde din plaja de clienți. Plus că, un șofer
ce lucra la Uber de 4 luni îmi spunea că număul șoferilor a crescut semnificativ dar cam
disproporțional cu numărul clienților, astfel numărul curselor a scăzut. ”
” Cel puțin în București se pare că prețul pentru o cursă cu Uber este mai mare decât
un drum cu taxiul. A cest lucru se datorează tarifului dinamic de la Uber dar și faptului că

34
mașinile Uber sunt mai de calitate, în timp ce majoritatea taxiurilor sunt Dacia Logan. Alți
șoferi se plâng de faptul că nu se mai câștigă atât de bine cu Uber și că formalitătile au devenit
din ce în ce mai stufoase. Cătălin, un șofer Uber mărturisește: „ La început, când ei s -au
lansat în România, era foarte OK, erau foarte multe bonusuri, era rentabil… Acum nu am mai
continuat . De când s -a început cu firma, trebuia să faci parte dintr -o asociație, dintr -un PFA,
ceva, ca să mai poți lucra cu ei. Sau ești cu alții care au ei PFA și te iau în firma lor și lucrezi,
cum ar fi, pentru ei. Banii le vin lor și apoi îți da u și ție. Sunt aceiași bani ca înainte, doar că
se percep mai multe taxe, impozite, nu știu ce… E prea multă bătaie de cap. în noaptea de
Revelion tarifele au fost și de nouă ori mai mari. Mi -este rușine să vă spun că în noaptea de
Revelion am dus pe cin eva la Unirii, am dat drumul la aplicație și am făcut o cursă. Aveți
cuvântul meu de onoare. Știți cât a făcut cursa aia? Vă rog să mă credeți, ajungeam până la
Timișoara și înapoi. ”
„După ce scazi benzina, țigările și mai mănânci și tu ceva, rămâi cu vreo 6.000 lei net
pe lună”, spune Ionuț S., întrebat câți bani poate câștiga un șofer de ridesharing în România.
La 5 dimineața într -o zi de weekend, Ionuț, un fost taximetrist în vârstă de 33 de ani, este pe
stradă deja de 9 ore, cu trei aplicații de ridesharing desch ise în bord – Uber, Yango și
CleverGo – și vânează comenzi pe oricare dintre ele pentru a scoate cât mai mulți bani până
dimineață.
Un venit net de 6.000 de lei net nu este ușor de obținut în România. Mai ales dacă
respectivul venit nu este încasat de la stat, nu vine pentru cineva cu o experiență îndelungată
la locul de muncă și nici pentru un IT -ist, ci pentru un șofer.
Cea mai întâlnită reclamație în rândul utilizatorilor Uber este l egată de faptul că șoferii
parteneri nu știu întotdeauna să folosească foarte bine aplicația, „lucru care ține complet de
noi și de trainingul pe care îl oferim”, a precizat Nicoleta Schroeder. Călătorii mai reclamă
calitatea serviciului și timpul de aștep tare. Potrivit datelor transmise de Uber, timpul mediu de
așteptare este de patru minute în București, iar în celelalte orașe este de șase minute. În
prezent, în România sunt peste 250.000 de utilizatori care au folosit serviciul cel puțin o dată,
la doi a ni de la lansarea aplicației .
Aproximativ 15% din utilizatorii serviciului de ridesharing Uber care au folosit
aplicația mobilă până în prezent pentru a face o cursă în București sunt străini, potrivit
reprezentanților companiei americane. „Până în prezent , vizitatori din 56 de țări au ales Uber
(pentru a se deplasa în București – n. red.)”, conform reprezentanților Uber România.
Compania americană, considerată în prezent cel mai valoros start -up din lume, cu o evaluare
de piață de peste 50 miliarde de dola ri, s-a lansat pe plan local la începutul anului trecut. Uber
are de asemenea operațiuni și în țările vecine – Bulgaria și Ungaria.
În același timp, o mare parte din șoferii care deserveau companii de taximetrie preferă
să migreze către aplicațiile de ridesharing. Potr ivit datelor din piață, sunt peste 20.000 de
șoferi activi pe zona de ridesharing din România.
La intrarea pe piață, companiile au împânzit rețelele sociale cu mesaje de tipul
„câștiguri de 2.000 de lei pe săptămână” și cu o multitudine de bonusuri de înr olare în
aplicație. Mai mult, potrivit estimărilor realizate de Asociația Coaliției pentru Economia
Digitală – care reprezintă companii precum Uber, Bolt și Clever – 2,5 milioane de români
utilizau în luna mai aplicații de ridesharing în România, o parte d intre aceștia fiind foști clienți
ai taximetriștilor.
Nevoia unor servicii de calitate a făcut ca afacerile de ridesharing să înflorească pe
plan local. Astfel, chiar dacă de multe ori au prețuri mai ridicate decât cele practicate de
firmele de taximetrie , companii precum Uber au ajuns să aibă sute de mii de clienți în

35
România. Companiile care operează pe piața locală platforme de ridesharing apasă pedala
investițiilor și caută să își contureze mai apăsat amprenta în țară și în regiune. „Piața din
România este extrem de bună și are foarte mult potențial.
..Doar pe produsul de ridesharing văd ușor 5 -10 milioane de utilizatori în următorii
cinci -zece ani. Dacă ne uităm la populația României care reprezintă potențiali clienți, vedem
că gradul de conștientizare a oamenilor refe ritor la serviciile de ridesharing este la 98%.
Trebuie doar să găsim noi moduri prin care să îi facem să folosească telefonul”, spune Ash
Kebriti, general manger pentru Europa Centrală și de Est în cadrul Uber ’’,într-un interviu
acordat în exclusivitate Bu siness MAGAZIN și ZF.
Cu un milion de utilizatori în prezent pe piața din România și circa 10.000 de șoferi
parteneri, compania americană Uber crede că și numărul șoferilor ar putea crește exponențial
în următorii ani dacă trendul își urmează cursul, în con textul în care piața se află doar la 10%
din potențialul maxim .
„În România avem mulți șoferi, dar nu sunt încă destui. Cred că trebuie să atragem din
ce în ce mai mulți șoferi. Numărul lor cred că ar putea crește chiar de 3 -4 ori în următorii ani.
București ul are caracteristicile unui oraș care are nevoie de ridesharing. În primul rând pentru
că oamenii utilizează foarte mult mașinile pentru a se deplasa în oraș, dar și pentru că este
populat de oameni care au un apetit pentru digital și servicii tehnologice ”, adaugă Kebriti, cu
ocazia deschiderii celui mai mare centru de servicii al Uber din regiunea Europei Centrale și
de Sud. După o investiție de 250.000 de dolari, Uber a deschis un centru de servicii dezvoltat
în România, într -o spațiu de 320 de metri păt rați dintr -o clădire de birouri, care oferă singurul
loc în care șoferii se pot întâlni față în față cu reprezentanții companiei.
Spre exemplu, la două zile după ce ministrul transporturilor, Răzvan Cuc, a anunțat
adoptarea ordonanței care legalizează platf ormele de ridesharing, o nouă firmă de transport
alternativ și -a făcut apariția pe piața din România. Folosind propriul sistem de cartografiere,
direcționare și navigație, rușii de la Yango promit să reducă masiv prețurile pieței. Mizează pe
cererea mare d e curse, care îi va ține mereu ocupați pe șoferi și care va acoperi astfel costurile
platformei. Încep prin a percepe 0% comision, însă strategia lor implică mărirea acestuia
odată cu de zvoltarea serviciului pe piață.
Cei de la Yango colaborează cu 55 de parteneri din România, firme de transport
autorizate. Principalul lor avantaj competitiv se bazează pe tehnologia proprie. „Compania
noastră a dezvoltat o serie de tehnologii avansate care controlează automat starea mașinii și
modul de conducere a acesteia ”, a anunțat Andrei Voicu, director regional al Yango, operată
de Yandex Taxi, membră a grupului rusesc Yandex.
Piața de ridesharing din România continuă să fie din ce în ce mai aglomerată, însă
statisticile arată că potențialul este departe de a fi atins. Potrivit unui studiu realizat în luna
mai de compania de audit și consultanță PwC România, piața de profil se ridică la valoarea de
1,6 miliarde de lei, această sumă totalizând contravaloarea călătoriilor efectuate atât prin
intermediul platformelor de mob ilitate de tip Uber, Bolt, cât și al curselor efectuate cu
taxiurile tradiționale. De altfel, studiul arată că românii fac în medie aproximativ 22 de
călătorii pe an, dintre care șase călătorii sunt efectuate prin intermediul aplicațiilor de tip
Uber, iar 16 călătorii sunt curse cu taxiurile tradiționale. „Estimăm că numărul călătoriilor ar
putea crește cu peste 50% și, în contextul unei reglementări favorabile, piața de 1,6 mld. lei în
prezent ar putea să crească până la 2,8 mld. lei la nivelul anului 2023 . Asta este valoarea cifrei
de afaceri pe care o au companiile care oferă aceste servicii pe piața locală“, a explicat
Bogdan Belciu, partner al PwC.

36
Conform studiului realizat de PwC, anul trecut în București și Ilfov erau înregistrate
aproximativ 100 de l icențe pentru companiile de taxi și un număr de 54.000 de șoferi în
sistemul de taxi tradițional, la care se adaugă 20.000 de șoferi în sistem de ridesharing și încă
22.000 de șoferi de taxi care folosesc aplicații mobile de tip Clever Taxi sau Star Taxi.
„Pe termen lung, am vrea să facem un sistem de microbuze de navetă, cum avem în
Kiev. Dar nu putem rezolva singuri transportul public. Aici trebuie să colaborăm cu statul.
Sunt orașe în lume care au ales să folosească soluțiile noastre de e -mobilitate”, spu ne Ash
Kebriti, șeful Uber în regiune. Serviciile și platformele de ridesharing au căpătat o încadrare
legală pe piața locală abia anul acesta, pe fondul unei OUG pentru reglementarea serviciilor
de ridesharing care impune o serie de reguli atât pentru plat formele care vor să opereze în
România, cât și pentru șoferii care vor să devină parteneri . Printre aspectele reglementate până
acum la care se referă reprezentanții Uber România se numără deținerea unui certificat
profesional, vârsta minimă stabilită la 21 de ani – cu 2 ani experiență în condus, utilizarea
unei mașini mai noi de 15 ani, obținerea unei licențe de transport alternativ pentru entitatea
juridică pe care operează șoferul și obținerea unei licențe de transport alternativ pentru
vehiculul utilizat. În România compania Uber mai operează serviciul de livrări Uber Eats și
serviciul de ridesharing cu mașini electrice Uber Green, care are însă doar 70 de mașini.
Pentru anul acesta nu există planuri de extindere în alte orașe decât cele cinci în care oper ează
– Brașov, Cluj, Timișoara, București și Iași – însă anul viitor ar putea aduce noi orașe pe harta
românească a Uber.
2.2.4. Obiectivele studiului
Obiectivele studiului privind cererea si oferta in cadrul firme Uber Tehnologies Inc
sunt:
• Cunoașterea așteptărilor și dorințelor clienților în raport cu serviciile
întreprinderii Uber Tehnologies Inc.
• Apreciarea calității serviciilor
• Preferințele clienților în materie de servicii puse la dispoziție spre vânzare de
Uber Tehnologies Inc .
• Evoluția întregului concept de ,, economie partajată'' .

37

CONCLUZII
În această lucrar e am arătat faptul că economia partajată se impune ca un nou trend în
economia mondială, care poate să conducă la prosperitate și în același timp la o dezvoltare
durabilă. Economia colaborativă se află la intersecția dintre capitalism și valorile sociale de
partajare și împărțire.
"Economia partajată" este în esență un sistem construit în jurul partajării resurselor
fizice și umane, facilitând crearea, producția, distribuția, c omerțul și consumul comun de
bunuri și servicii de către diferite persoane și organizații. Campionii citați din cadrul
economiei partajate includ nume de uz casnic contemporan, cum ar fi Uber, Airbnb, care se
califică drept "unicorn" în industria de invest iții, valoarea de pornire depășind 1 miliard de
dolari. Într -adevăr, Uber și Airbnb, cele mai apreciate companii al economiei colaborative,
sunt "deca -cornii" – unicornii cu valoare de peste 10 miliarde de dolari.
De fapt, ceea ce face economia colaborativ ă este că alocă oamenilor care au o resursă
neutilizată pe care doresc să o împărtășească cu oamenii care doresc acea resursă neutilizată.
De exemplu, Uber pune în contact persoanele care caută plimbări cu mașini cu cei care sunt
dispuși să "împartă" locur i în mașinile lor pentru un preț convenit. Pentru Airbnb, această
resursă particulară este spațiu de cazare, fie că este o cameră, un apartament sau chiar un
castel! Acest angajament de tip peer -to-peer al economiei colaborative a condus la o explozie
a altor astfel de companii, existând acum un Uber pentru pentru a sta cu animale de companie,
un Uber pentru livrare prin poștă, un Uber pentru servicii și multe altele.
Întreprinzătorii (asociațiile sau companiile) și care împărtășesc valorile economiei
colabo rative, folosesc adesea argumentele de mediu pentru a -și promova activitățile. În acest
fel, aceștia proclamă valori de sustenabilitate. Pentru a optimiza durabilitatea modelelor de
partajare a economiei, antreprenorii trebuie să înceapă cu o mai bună înțe legere a condițiilor
necesare care trebuie abordate astfel încât modelele lor să poată atinge durabilitatea.
Pentru companii precum Uber și Airbnb, este sigur să spunem că piața este deja
congestionată. Progresul inovării și al tehnologiei – în special tehn ologia mobilă – a redus
considerabil congestiile pe aceste piețe și, prin urmare, acolo unde astfel de piețe nu existau
din cauza incapacității de a depăși congestionarea, tehnologia mobilă a asigurat rapiditatea
tranzacțiilor și dezcoltarea unor piețe noi . În termenii de siguranță, evaluarea de tip peer -to-
peer, precum și dispozitivele de plată sigure utilizate de aceste companii au asigurat că
oamenii ar putea să aibă încredere în piață și să aibă încredere că nu vor fi păcăliți de
cumpărători, fie de vân zători ai bunului sau serviciului respectiv. Prin urmare, aceste piețe
pentru plimbări și pentru cazare au fost capabile să aibă succes, pe măsură ce piața aglomerată
a fost descongestionată de tehnologia mobilă și securizată de asigurarea calității și de plățile
sigure.
Pentru ca economia partajată să devină durabilă, autoritățile publice trebuie să
construiască mai întâi un sistem economic și de reglementare cadru care să fie favorabil
modelelor "virtuoase" – în realitate, aceasta se face de obicei în para lel și, în general, se
situează în spatele acțiunii întreprinse. În mod specific, impozitarea ecologică și
reglementările care promovează proiectarea ecologică, reciclarea și transportul public eficient
contribuie la consolidarea valorii și beneficiul ecol ogic al economiei partajate .

38

BIBLIOGRAFIE
1. BARBU CĂTĂLIN MIHAIL – MARKETINGUL SERVICIILOR
2. Christensen Clayton (2000), The Innovator's Dilemma, Har vard Business Review
Press.
3. Elena Korábová: Analysis of the sharing economy trend: The case of Uber
4. Hall, J., & Krueger, A. (2015). An Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver –
Partners in the United St ates. Princeton: Princeton University Press, Working Papers.
disponibil la:
http://dataspace.princeton.edu/jspui/bitstream/88435/dsp010z708z67d/5/587.pdf
5. ION CRIVEANU -MANAGEMENTUL SERVICIILOR ,EDITURA SITECH
CRAIOVA, 2009
6. Möhlmann, M. (2015) . Collaborative consumption: determinants of satisfaction and
the likelihood of using a sharing economy option again. Journal of Consumer
Behaviour, 14(3), 193 –207
7. https://finance.yahoo.com/quote/UBER/cash -flow?p=UBER
8. https://ro.wikipedia.org/
9. https://www.businessinsider.com/
10. https://www.businessmagazin.ro/
11. https://www.businessofapps.com/data/uber -statistics/
12. https://www.marketingtutor.net/uber -competitors/
13. www.uber.com