Echipa și managementul echipei evaluare [602130]

Echipa și managementul echipei – evaluare
Lect. univ. dr. Daniela Necșoi

Citiți studiul de caz de mai jos și rezolvați sarcinile de lucru de la final.

Kathryn este noul președinte al unei companii care produce și comercializează produse de
înaltă teh nologie, o companie de top în urmă cu doi ani, dar care acum trecea prin momente
dificile. A preluat o echipă de manageri care, în ciuda inteligenței lor evidente și a educației înalte,
nu reușeau să funcționeze ca o echipă. Comportamentul lor în timpul șe dințelor susținea acest
lucru. Deși ostilitatea nedisimulată nu era niciodată cu adevărat evidentă și nimeni nu părea să se
certe, tensiunea implicită era de netăgăduit. Ca urmare, deciziile nu se întrezăreau niciodată prea
repede, discuțiile erau lente și neinteresante , cu doar câteva schimburi de păreri, și toată lumea
părea să aștepte cu disperare ca ședința să se termine. Cu toții păreau însă oameni bine
intenționați și rezonabili, luați ca indivizi.
Jeff, fostul președinte, era unul dintre cei mai pr icepuți la speculațiile de capital și la
recrutarea de personal. El atrăsese cele mai multe fonduri în companie și a fost cel care i -a adus pe
majoritatea managerilor actuali în firmă. Dar, managementul era o altă poveste. Jeff conducea
ședințele ca și cân d ar fi fost președintele unui grup de elevi cărora le citea dintr -un manual despre
protocol. El publica întotdeauna o ordine de zi înainte de fiecare ședință, pentru ca apoi să
distribuie și procesele -verbale detaliate. Și, spre deosebire de majoritatea a ltor firme din domeniul
tehnologiei de vârf, ședințele lui începeau de obicei la timp și se încheiau tot la ora planificată.
Faptul că nu se întâmpla nimic în timpul acestor ședințe nu părea să -l deranjeze. În ciuda
retrogradării sale, Jeff și -a păstrat lo cul în consiliul de administrație. Chiar dacă majoritatea
părea să -l placă destul de mult ca persoană, touși, nu se putea nega faptul că, sub conducerea lui,
atmosfera în companie devenise tot mai tulbure. Nu exista niciun fel de simț al unității, ncio
camaraderie de echipă, ceea ce se traducea printr -o lipsă totală de comunicare între angajați.
Michele, sau Mikey, cum îi plăcea să i se spună, manager de marketing, era cunoscută ca
un geniu în crearea de branduri. Și, acest fapt era cu atât mai surprinzăto r cu cât îi lipseau câteva
dintre bunele maniere. În timpul ședințelor vorbea mai mult decât ceilalți, venind câteodată cu câte
o idee strălucită, dar, cel mai adesea, plângându -se de modul cum alte firme, pe unde mai lucrase
ea, făceau totul mai bine decâ t această companie. Era ca și cum ar fi fost un spectator, sau mai
degrabă o victimă a împrejurărilor în noua sa firmă. Deși nu se certa niciodată pe față cu colegii
săi, avea obiceiul să -și dea ochii peste cap, cu vizibil dezgust, atunci când cineva nu er a de acord
cu cele spuse de ea despre marketing. Așadar, în ciuda talentului și realizărilor ei, Mikey era cea
mai puțin populară dintre membrii staffului.
Martin, directorul tehnic, fondator al firmei, era proiectantul principal al celor mai
importante produse ale firmei. Cu înaltele lui titluri universitare obținute la instituții de prestigiu și
cu expertiza sa de arhitect -șef în tehnologie, era considerat un avantaj competitiv al firmei. Spre
deosebire de Mikey, Martin nu -i întrerupea pe ceilalți în ti mpul ședințelor. De fapt, rareori
participa la ele. Nu pentru că ar fi fost absent, ci pentru că el avea întotdeauna laptopul deschis și
părea să își tot verifice mesajele primite ori să se ocupe cu ceva la fel de captivant. Și doar atunci
când cineva făce a o declarație realmente incorectă se putea conta pe faptul că Martin va face un
comentariu, de obicei unul sarcastic. La început, a fost ceva tolerabil, poate chiar amuzant pentru
colegii lui Martin, care păreau fascinați de intelectul său. Dar, cu timpu, acest comportament a
început să deranjeze stafful.
JR, directorul de vânzări, cel mai în vârstă dintre toți membrii staffului (45 de ani) era un
tip niciodată grosolan, mereu dispus să le facă pe plac celorlalți. E ra o persoană cu experiență
bogată în vâ nzări, însă, din nefericire, rareori ducea ceva până la capăt și, mai mult decât atât, în
rarele ocazii când recunoștea cinstit că un angajament a rămas neonorat, se scuza de mii de ori
față de persona pe care o lăsase baltă.
Carlos, directorul de la dep artamentul de asistență clienți, vorbea foarte puțin, dar atunci
când o făcea, avea întotdeauna ceva important și constructiv de spus. Asculta foarte atent în timpul

ședințelor, lucra ore suplimentare fără să se plângă și vorbea cu modestie despre realizăr ile lui
anterioare dacă era întrebat . Carlos era un membru fără pretenții și de încredere. Deși se ocupa de
calitatea produselor, Kathryn știa că rolul lui Carlos nu se dezvoltase încă pe deplin.
Jan, director economic, era o fanatică a detaliului, se mâ ndrea cu cunoștințele ei în
domeniu și trata banii firmei ca și când ar fi fost ai ei. În mod tacit consiliul îi dăduse mână liberă
în privința cheltuielilor, pentru că știau că Jan n -o să lase ca lucrurile să scape de sub control.
Nick, director de prod ucție era un om cu un CV impresionant. Din nefericire, rolul său era
cel mai vag definit. Fusese angajat tocmai pentru că era o vedetă în domeniul său, iar consiliul se
gândea că nu putea scăpa un om așa de important. Nick fusese angajat să ducă lupta pent ru
dezvoltarea firmei, ceea ce includea construirea unei infrastructuri operative, deschiderea de noi
birouri în lume și dirijarea eforturilor de achiziții și de integrare. Deși era frustrat că majoritatea
responsabilităților lui erau blocate odată cu demi terea lui Jeff, Nick nu se plângea în mod deschis.
Dimpotrivă, lucra mult să construiască relații, chiar dacă destul de superficiale, cu toți colegii săi,
pe care îi etichetase deja, fără vorbe, ca fiindu -i inferiori . (Lencioni, P. (2010). Cinci disfuncții ale
muncii în echipă. O fabulă despre lideri. București: Ed. Curtea Veche)

Sarcini de lucru:

1. Identificați și descrieți detaliat și argumentat disfuncțiile echipei descrise mai sus1.

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și comp etență profesională, cheia eficienței
într-o organizație.
Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într -o formă sau alta,
indiferent de poziția lor în ierarhie. Deoarece în ziua de azi numărul angajaților din servicii și
birou ri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție, există o mai mare nevoie de îmbunătățire a
comunicării pentru că este necesară o mai mare colaborare între colegi și niveluri ierarhice și s -a
generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună colaborare între toți membrii
echipei.
Mai mult, schimbările din tehnologie au condus la transformări în structura și activitatea
organizațiilor. De aceea practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante
pentru toate tipurile de organizații. La acestea se adaugă creșterea rolului managerului în procesul
de comunicare organizațională, el fiind pe de o parte cel care procesează informația internă și
externă, iar pe de altă parte tot managerul comunică această informație subordon aților (este în
postura de diseminator) și celor din afara organizației (este în postura de purtător de cuvânt). În
acest context, drumul unei organizații către o eficiență sporită trece printr -o permanentă gestionare a
comunicării interne și externe în sc opul îmbunătățirii și perfecționării acesteia.

Cu cât o echipă operează la un nivel mai înalt în organizație, cu atât are un impact mai puternic
și cu atât mai dăunator î n cazul în care nu funcționează.

1 Se vor consulta modele ale eficienței echipei (ex.: Modelul Rubin, Plovnick & Fry, 1977; Modelul Katzembach &
Smith, 1993; Modelul LaFasto & Larson, 200 1; Modelul Hackman, 2002; Modelul Lencioni, 2002) .

Patrick Lencioni propune următoarele caracteristic i ale unei echipe eficiente și coezive ,
reprezentate sub forma unei piramide ce are la bază “Încrederea” , iar în vârf “Obiectivele
comune”:

 Au încredere unii în ceilalți ;
 Se implică în conflicte deschise de idei ;
 Își asumă angajamentul privind decizii și planuri de acțiune ;
 Se trag la răspundere unii pe ceilalți privind respectarea deciziilor agreeate ;
 Se concentrază pe atingerea obiectivelor comune.

Disfuncțiile din cadrul echipei din studiul de caz de mai sus sunt:

Absența încrederii este caracterizată de teama de a fi vulnerabil în fața celorlalți, ceea ce
împiedică construirea încrederii la nivelul echipei.

Teama de conflict – din dorința de a păstra o armonie artificială – suprimă a pariția
conflictelor productive (Michele deși nu se certa niciodată cu colegii ei, mereu avea
nemulțumiri și obiceiul de a -și da ochi i peste cap când nu îi convinea

Lipsa angajamentului poate fi generată de lipsa clarității și împiedică membrii echipei să ia
decizii pe care să le ducă mai departe.

Evita rea asumării responsabilității are la bază tendința de a evita disconfortul interpersonal
generat de a trage la răspundere un alt coleg pentru comportamentele și performanța
acestuia.

Lipsa de atenție față de obiectivele comune, întrucât sunt urmărite obi ectivele individuale.
Atenția față de statusul personal împiedică concentrarea pe atingerea succesului colectiv .

Întâlnirile echipei în ședințe nu sunt convingătoare și productive ( Michele vorbește mai
mult decât ceilalți colegi, însă mereu plângându -se de modul cum alte firme pe unde mai
lucrase făceau totul mai bine decât această companie. Jeff fostul președinte se comporta cu
ceilalți membri ca fiind elevii săi. Martin niciodată nu intra în discuții în timpul sedințelor, și
chiar și atunci când partici pa era ocupat cu alte activități precum verificarea
corespondenței.)

2. Imaginați o serie de soluții pe care liderul echipei, Kathryn, le poate aplica pentru a
îmbunătăți funcționarea echipei și a -i mări eficiența.

Pentru a îmbunătăți funcționarea echip ei sale, Kathryn ca și lider pentru a înțelege mai bine
la ce nivel se află disfuncția/disfuncțiile cu c are se confruntă echipa sa, poat e începe prin a
răspunde la următoarele întrebări:

a) Membrii echipei își exprimă în mod deschis și cu ușurință opiniile?
b) Întâlnirile echipei sunt convingătoare și productive?
c) În echipă deciziile se iau rapid, evitând tentația consensului?
d) Membrii echipei se confruntă în mod natural unul cu celalalt privind punctele lor
slabe?
e) Obiectivele echipei sunt pe primul plan, înaintea obiectivelor personale?

Eficiența și eficacitatea organizațională depind în mare măsură de abilitatea managerilor de
a trimite mesaje în interiorul și în afara organizației cu eficacitate maximă. S -au identificat anumite
deprinderi și abilități care să a jute la eficientizarea procesului de comunicare.

Kathryn (președinte nou ales) , în ipostaza de emițător , ar trebui să posede următoarele
abilități:

– Să trimită mesaje care sunt clare și complete;
– Să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le înțeleagă;
– Să selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
– Să selecteze un mediu pe care receptorul îl monitorizează;
– Să evite filtrarea și distorsionarea informației;
– Să se asigure că mecanismul de feedback este încorporat î n mesaje;
– Să ofere informație precisă pentru a se asigura că zvonurile înșelătoare nu se răspândesc.

Tema va fi trimisă profesorului pe adresa de email (dananecsoi@yahoo.com), împreună cu
proiectul de team building, până la data de 17.06.2015, ora 24.0 0.
Proiectul de team building va trimis de către un singur membru al echipei.