Echipa DE Proiect

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

1.1. Proiectul ca tip de activitate într-o organizație

1.2. Managerul de proiect

1.3. Diagnoza și analiza nevoilor

1.4. Elaborarea uni proiect

1.5. Monitorizarea și evaluarea proiectelor

1.6. Modele de dezvoltare a echipelor de proiect

1.7. Factori situaționali care afecteză dezvoltarea echipei

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALA A SPITALULUI

2.1. Scurt istoric

2.2. Politica în domeniul calități, mediului și securității sănătății ocupaționale

2.3. Obiectivele prioriatre ale Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” Baia Mare

2.4. Organigrama Spitalul Județean de Urgență "Dr. Constantin Opriș" Baia Mare

CAPITOLUL 3

DESCRIEREA PROIECTULUI REABILITAREA SPITALULUI JUDEȚEAN DE URGENȚĂ “DR. CONSTANTIN OPRIȘ”BAIA MARE

3.1. Obiectivul general al proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

3.2. Grupurile țintă ale proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

3.3. Scopul, durata și valoarea proiectului

3.4. Organigrama proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ PRIVIND ECHIPA DE PROIECT

4.1. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale în cadrul echipei de proiect

4.1.1. Manager de proiect

4.2.2. Șef compartiment instalații electrice

4.2. Studiu de caz privind eficiența comunicării în cadrul echipei de proiect

4.3. Îmbunătățirea managementului de proiect

CONCLUZII

Bibliografie

INTRODUCERE

Managementul echipei de proiect implica de cele mai multe ori: crearea echipei, desemnarea activitatilor proiectului, strategiile de comunicare, motivarea evaluare si recompensarea echipei de proiect, îmbunătățirea performanței din echipa de proiect a coeziunii și nu în ultimul rând a managementul conflictelor.

Cel mai important lucru pentru un manager de proiect este de a folosi eficient resursele disponibile din cadrul proiectului: resurse materiale, financiare dar în special cele umane pentru obținerea unor rezultate optime. Rolul manegerului de proiect este de a coordona echipa de proiect.

Lucrarea de disertație este structurată în 4 capitole, care tratează atât partea teoretică relevantă pentru proiectul ales cât și studiu de caz.

În continuarea introducerii, capitolul 1 prezintă pe larg considerații teoretice privind managementul echipei de proiect, începând prin elaborarea unui proiect, monitorizarea și evaluarea proiectelor, continuând prin dezvoltarea echipelor de proiect și ceea ce poate interveni în procesul de dezvoltare a unei echipe de proiect. În primul capitol am mai prezentat și ceea ce înseamnă un manager de proiect și tot ceea ce intră în aria lui curriculara.

Ce de-al doilea capitol conține prezentarea generală a Spitalul Județean Baia Mare „Dr. Constantin Opriș”, conturând politica în domeniul calității, mediului și securității sănătății ocupaționale, obiectivele prioritate ale spitalului, precum și organigrama spitalului.

În cel de-al treilea capitol este prezentată descrierea propriu-zisă a proiectului de Reabilitare a Spitalului Județean de Urgență „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare fiind conturat obictivul general al proiectului, grupurile țintă ale proiectului, scopul durata și valoarea proiectului și organigrama proiectului.

Cel de-al patrulea capitol conține studiul de caz privind echipa de proiect, fiind evaluate performanțele individuale ale managerului de proiect, eficiența comunicării în cadrul echipei de proiect și îmbunătățirea mangementului de proiect realizată în scopul combaterii punctelor slabe regăsite în analiza Swot a proiectului.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Proiectul ca tip de activitate într-o organizație

Realizarea unui proiect trebuie să respecte o serie de condiții:

adecvarea – să fie potrivit atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite;

fezabilitatea – caracterul realist: un proiect ambițios, impresionant dar irealizabil este nu numai inutil ci și periculos prin consumul nejustificat al unor resurse umane și materiale;

economicitatea – consumul optim de resurse;

simplitatea și precizia – să cuprindă numai acele obiective și resurse necesare și suficiente realizării proiectului;

sistematizarea, lizibilitatea și claritatea în concepție și redactare;

operaționalitatea – să fie ușor de aplicat;

unitatea și consistența – să nu conțină contradicții conceptuale, principale sau acționale;

continuitatea – fiecare acțiune să le pregătească pe toate celelalte;

flexibilitate – adaptabilitatea la situații noi și alocarea unor resurse pentru situații neprevăzute; proiectul nu trebuie să restângă posibilitățile viitoare de acțiune;

încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al fiecărei etape sau acțiuni;

vizbilitatea și repetabilitatea – proiectul să poată să fi menținut și aplicat atâta timp cât condițiile de context nu se schimbă radical;

Proiectul are câteva caracteristici proprii care îl diferențează de alte forme de organizare a activității:

un management centrat pe obiective, pe schimbare, pe performanță și pe inovație;

flexibilitate și adaptabilitate rapidă la schimbare;

lipsa unui personal permanent (sau reducerea acestuia la un minimum)- personalul este de regulă, utilizat temporar, pe bază de contract. Această modalitate permite atragerea în proiecte a unor specialiști de vârf din diferite domenii și chiar organizații;

lipsa unei ierarhi bine delimitate în interiorul grupului și a unor roluri permanente, personale putând îndepliniiroluri diferite de la o etapă la alta a proiectului;

În activitatea de proiect, managementul se structurează pe câteva arii de interes:

managementul timpului, respectarea termenelor, planificarea resurselor umane și materiale, replanificarea dacă este cazul a termenelor și etapelor de realizare, alocarea la timp a resurselor, prevenirea unor disfuncționalități cauzate de raportul dintre volumul de muncă și factorul timp;

managementul resurselor umane, asigurarea necesarului de resurse umane pentru fiecare linie de proiect, asigurarea distribuției rolurilor, schimbarea acestor roluri în funcție de necesități, satisfacerea expectanțelor membrilor grupului și rezolvarea conflictelor;

managementul resurselor materiale, asigurarea acestora la teremenele cerute, realocarea lor în funcție de situație, asigurarea încadrării necesarului de resurse în limitele prevăzute în proiect și corecta lor alocare, controlul folosirii acestor resurse în deplină legalitate;

Managerul de proiect

Managementul decide și implementează căile și mijloacele utilizării eficiente a resurselor umane și de altă natură pentru realizarea obiectivelor predeterminate. În sens restrâns, managerii de proiect îndeplinesc aceleași funcții ca și alți manageri, adică previziune, organizare, constituirea echipelor, conducerea oamenilor și control. Managerii de proiecte sunt totuși manageri de un tip diferit pentru că ei duc la îndeplinirea cerințelor specifice. De exemplu, managerul de marketing este specializat în distribuția unui produs sau serviciu, managerul de producție este specializat în convertirea resurselor intrate într-un produs , managerul financiar asigură ca fondurile adecvate să fie disponibile pentru a menține organizația viabilă. Managerul de proiectului este unic în felul lui pentru că el își exercită funcțiile managerial în mod temporar, în activități nerepetitive și acționează în mod frecvent, interacționând cu structura organizațională formală (reglementată).

Este de așteptat ca managerii de proiecte să gestioneze resursele pentru a realiza un proiect cu un anumit ciclu de viață, la timp, în limitele bugetului și ale specificaților. Managerii de proiecte sunt direct legați de beneficiari și trebuie să gestioneze interfața între așteptările beneficiarilor și ceea ce este acceptabil și rezonabil. Ei asigură orientarea, coordonarea și integrarea oamenilor în echipa de proiect, echipă care este adesea constituită din participanți temporari, loiali compartimentelor funcționale din care provin.

Managerii de proiect sunt responsabili de performanță (frecvent având prea puțină autoritate). Ei trebuie să se asigure că există un echilibru adecvat între timp, cost și performanța cerută pentru proioect. În același timp, spre deosebire de colegii lor funcționali, managerii de proiect posedă, în general, numai cunoștințe tehnice rudimentare pentru a lua decizii de genul celor menționate mai sus. În schimb ei trebuie să orchestreze realizarea proiectului prin includerea oamenilor potriviți, la momentul potrivit, să desprindă aspectele corecte și să ia decizii corecte. Este evident că managementul proiectelor este o profesie unică și solicitantă.

De asemenea managerul de proiect are un rol dinamic: elaborarea proiectului, alocarea resurselor, controlul realizării obiectivelor și al derulării activităților, monitorizarea și evaluarea proiectului pe parcurs și în faza finală, când realizează raportarea rezultatelor și a costurilor implicate. Având în vedere specificul sarcinilor, managerul trebuie să-și dezvolte competențe multiple: de comunicare, de leadership, de formare și conducere a echipelor, de aplicare a metodologiilor adecvate, de adaptare la schimbare și de negociere.

Strategia proiectului se stabilește de către managerul de proiect (împreună cu câțiva specialiști și consultanți, dacă proiectul este complex și antrenează un numar mare de resurse). Ea va cuprinde analiza PEST și analiza SWOT, care asigură proiectului obiective realiste și realizabile, adaptate nevoilor organizației, suficient de flexibile în funcție de situațiile neprevăzute și cu aplicabilitate direct asupra procesului pe care își propune să îl amelioreze sau să îl modifice.

Diagnoza și analiza nevoilor

Diagnosticarea este o colectare sistematică și organizată de informații relevante în scopul abordării schimbării. Ea trebuie înțeleasă ca o activitate permanent, realizată prin muncă în echipă, în scopul îmbunătățirii calității activității în organizație. Ea cuprinde o componentă de analiză critică și alta de informare a echipei manageriale pentru luarea unor decizii.

Diagnoza poate furniza informații despre direcțiile în care trebuie să se îndrepte atenția managerului pentru canalizarea activități, calitatea comunicării, natura problemelor și a disfuncționalităților semnalate, procedurile de luare a deciziilor, stilul de conducere adecvat în contextul organizației la un moment dat, nivelul de satisfacție a colectivului.

Analiza nevoilor este faza preliminară conceperii oricărui proiect. Analiza nevoilor este o radiografie a momentului și a contextului organizațional, având în vedere inventarierea resurselor umane, materiale, informaționale, a intereselor grupului.

Prin analiza nevoilor se realizează diagnoza necesară implementării proiectului. Această diagnoză constituie identificarea stării contextului organizațional, pe baza unei analize, în vederea stabilirii strategiei. Ea cuprinde date referitoare la mediul intern dar și extern al organizației, informații privind resursele umane și materiale disponibile.

Elaborarea uni proiect

Proiectul trebuie să cuprindă:

ținte strategice;

obiective;

structurile operaționale (resursele umane ce vor fi implicate);

resursele finciare;

finalități, efecte și posibilități de dezvoltare ulterioară;

Proiectul cuprinde două secțiuni: proiectarea și planificarea.

Proiectarea reprezintă nivelul general, al formulări misiunii proiectului, al motivării lui, al scopului, precum și precizarea claselor de resurse și a căilor generale de acțiune.

Planificarea stabilește pașii concreți prin care sunt realizate scopurile proiectului: obiectivele, acțiunile efective preconizate, resursele alocate fiecărei acțiuni, termenele și responsabilitățile concrete ale fiecărui membru al echipei de proiect, indicatorii de performanță și rezultatele așteptate.

Planificarea trebuie să cuprindă toate componentele proiector, stilul de conducere adecvat în contextul organizației la un moment dat, nivelul de satisfacție a colectivului.

Analiza nevoilor este faza preliminară conceperii oricărui proiect. Analiza nevoilor este o radiografie a momentului și a contextului organizațional, având în vedere inventarierea resurselor umane, materiale, informaționale, a intereselor grupului.

Prin analiza nevoilor se realizează diagnoza necesară implementării proiectului. Această diagnoză constituie identificarea stării contextului organizațional, pe baza unei analize, în vederea stabilirii strategiei. Ea cuprinde date referitoare la mediul intern dar și extern al organizației, informații privind resursele umane și materiale disponibile.

Elaborarea uni proiect

Proiectul trebuie să cuprindă:

ținte strategice;

obiective;

structurile operaționale (resursele umane ce vor fi implicate);

resursele finciare;

finalități, efecte și posibilități de dezvoltare ulterioară;

Proiectul cuprinde două secțiuni: proiectarea și planificarea.

Proiectarea reprezintă nivelul general, al formulări misiunii proiectului, al motivării lui, al scopului, precum și precizarea claselor de resurse și a căilor generale de acțiune.

Planificarea stabilește pașii concreți prin care sunt realizate scopurile proiectului: obiectivele, acțiunile efective preconizate, resursele alocate fiecărei acțiuni, termenele și responsabilitățile concrete ale fiecărui membru al echipei de proiect, indicatorii de performanță și rezultatele așteptate.

Planificarea trebuie să cuprindă toate componentele proiectului:

Monitorizarea și evaluare proiectului oferă diagnoza realizării obiectivelor în termeni stabiliți în scopul intervenției corective când este cazul și controlului folosirii eficiente a resurselor pentru realizarea acțiunilor prevăzute.

Dacă proiectarea reprezintă strategia de dezvoltare a proiectului, planificarea constituie nivelul operațional al acestuia.

Proiectul reprezintă o activitate complexă, interactivă, ce promovează creativitatea și spiritul decizional și cooperant și favorizează munca în echipă.

Principalele etape ale unei activități de proiect sunt:

organizarea;

planificarea, cu sprijinul grupului, a obiectivelor și a etapelor de derulare;

evaluarea;

moniotorizarea;

Organizarea proiectului cuprinde stabilirea obiectivelor, duratei și complexității activităților.

Planificarea proiectului presupune două etape: etapele inițiale care se realizează de către lider, în funcție de complexitatea proiectului, durata unui proiect variază în funcție de scopul propus și etapele du lucru care cuprind colecționarea și stocarea datelor , organizarea unor acțiuni , activități în cadrul termenelor fixat, procurarea de materiale și echipament, organizarea în echipe de lucru care să colaboreze între ele și cu managerul de proiect.

După durată proiectele se clasifică în proiecte pe teremen scurt (interviuri, chestionare) și proiecte pe termen lung.

Rolul managerului de proiect este complex. Acesta este în același timp manager, gestionar, participant, coordonator și consilier, formulează feedbackuri, inovează, monitorizează, realizează și urmărește o schemă temporală și evaluază.

Pe tot parcursul său, proiectul va fi monitorizat atât în ceea ce privește respectarea termenelor, cât și realizarea calitativă a sarcinilor atribuite membrilor echipei.

Managerul de proiect își va concepe propriul sistem de norme în analiza etapelor proiectelor și va încuraja participanții să practice autoevaluarea și interevaluarea. Materialele audio-video aflate la dispoziția echipei pot fi utilizate și în activitățile de monitorizare a proiectului.

Sesiunile de feedback cu întregul grup fac partea din derularea normală a oricărui proiect și se organizează în toate etapele ale acestuia. Managerul de proiect va focaliza comentariile pe ceea ce este esențial și semnificativ în proiect. De dorit este ca toți participanții să fie încurajați să ia parte la discuții, opiniile fiecăruia putând conține obsevații valoroase privind aspectele globale sau de detaliu ale proiectului. Pentru proiectele pe termen scurt mai puțin complexe, pot fi organizate ateliere de lucru incluse în activitățile din module: participanții pot să selecționeze materiale, să etaleze planșe, scheme ei vor redacta rapoarte și chestionare.

Monitorizarea și evaluarea proiectelor

Monitorizarea și evaluarea proiectelor sunt procese exterioare proiectului realizate de finanțatori sau în cazul unor proiecte interne organizației de colective ierarhic superior.

Monitorizarea reprezintă urmărirea realizării proiectului etapă cu etapă în scopul semnalării eventualelor disfuncționalități a nerespectării termenelor sau a abaterii acțiunilor de la obiectivelor stabilite. Rapoartele de monitorizare servesc evaluării de parcurs (formativă) și au rolul de a propune ajustări ale obiectivelor sau ale termenelor realizării proiectului de la o etapă la alta. Monitorii și evaluatorii proiectelor nu sunt una și aceeași persoană, sarcinile lor fiind diferite. Fiecare proiect este supus la sfârșit unei evaluării finale prin care se constată un grad înalt de nerealizare a obiectivelor, din cauza unei strategii greșite sau a unor acțiuni inadecvate, se poate dispune întreruperea proiectului în scopul revizuirii acestuia în întregime sau parțial, la nivelul deficitar (de exemplu, realocarea de resurse, modificarea justificativă a termenelor, schimbarea unor obiective ).

Monitorizarea sau conducerea operațională reprezintă utilizarea și coordonarea resurselor umane și materiale implicate în proiect, în vederea implicării planului stabilit și a obținerii rezultatelor scontate. Ea se realizeză prin urmărirea consenventă a proceselor și acțiunilor prevăzute, pe baza unor grile de monitorizare ce cuprind indicatori de performanță stabiliți prin proiect. Monitorizarea este una din funcțiile managementului de proiect. Ea trebuie privită ca un proces continuu, prin care se urmărește progresul proiectului în raport cu obiectivele și teremenele propuse, costurile proiectului (financiare, de timp și umane), calitatea acțiunilor întreprinse și performanțele în termeni de repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor.

Evaluarea proiectelor se face pe baza criteriilor de evaluare ce trebuie fixate de la începutul proiectului. Ele derivă din obiectivele propuse prin proiect, operaționalizate în teremeni măsurabili.

Evaluarea va cuprinde următoarele aspecte: eforturile personale, contribuția în echipă și produsele activități.

Criterii de evaluare:

validitatea sau măsura în care proiectul, prin modul de concepere și realizare se adecvează temei abordate;

elaborarea și structurarea proiectului, care vizează competențele dezvoltate de participanți în realizarea acestora;

performarea sarcinilor se referă la nivelul de performanță la care se plasează fiecare participant în realizarea diferitelor părți componente ale proiectului;

documentarea și modul de realizare a materialelor-resursă;

formularea concluziilor și a unor posibile generalizări și abordări noi;

modalitatea de prezentare a raportului scris;

Scopurile evaluării, indiferent de tipul proiectului sunt:

stabilirea atingerii țintelor strategice și operaționale propuse în vederea deciziei de a modifica sau nu unele dintre finalitățile sau metodologiile propuse inițial;

informarea finanțatorilor și a altor categorii de decidenți asupra rezultatelor obținute, pentru a fundamenta anumite decizii de schimbare la nivel strategic sau tactic a proiectului;

oferirea unui feedback tuturor grupurilor interesate de proiect privind beneficiile aduse de acesta;

analiza impactului proiectului asupra mediilor intern și extern ale organizației;

gradul de deschidere a proiectului și posibilitatea continuării cu noi proiecte.

Modele de dezvoltare a echipelor de proiect

Model de dezvoltare a echipei de proiect în patru stadii.

Inițial oamenii care urmeză să lucreze în echipă oscilează în căutările pentru o identificare a grupului și pentru orientarea activității. Mai târziu echipa începe să se concentreze asupra ajutorului reciproc și pentru susținerea scopurilor comune. În final echipa este capabilă să utilizeze în totalitate competențele și capacitățile membrilor. Aceste schimbări apar gradat și sunt adesea dificil de recunoscut.

Echipele se dezvoltă la început în două direcții principale: relațiile dintre membrii și activitățile de îndeplinire a sarcinilor și de rezvolvare a problemelor. Dezvoltarea echipei de proiect este strâns legată de învățare, învățare de a lucra în colaborare, de acceptare reciprocă și de încredere reciprocă. Aceste faze sunt numite faze de maturizare a echipei de proiect. Procesul de dezvoltare a echipei în patru faze pune în evidență cu claritate unele caracteristici și atitudini inerte dezvoltării echipei.

Pe măsură ce membrii care vor constitui o echipă performantă de proiect vor evolua de la zero, la stadiul uni grup matur ce etalonează și încrederea personală, interacțiune și prietenie. Figura nr. 1 ilustrează cele patru faze de dezvoltare prin care poate trece o echipă de proiect, fără însă să ne așteptăm că orice echipă va atinge fazele superioare.

Fig. nr. 1 Modelul dezvoltării grupului de muncă în patru faze

Faza de acceptare mutuală. Membrii unei echipe sunt adesea frământați de lipsă de încredere între ei, neîncrederea în organizațiile din care provin și neîncredere în superiori. La început ei se tem că nu au pregătire sau competența necesară pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor ce le vor reveni. Aceste sentimente de insecuritate motivează oamenii să caute apropierea de ceilalți în privința acelorași aspecte și să-și exprime deschis sentimentele. După o perioadă inițială de dificultăți și de cunoaștere a sentimentelor celorlalți indivizi, încep să se accepte reciproc.

Faza decizilor de echipă. Pe parcursul acestei faze, regula generală constă în comunicarea deschisă cu privire la munca echipei. Indivizii au deja încredere reciprocă privind punctele de vedere și convingerile. Ei elaborează strategii pentru a face ca munca lor să fie mai ușoară și pentru a se ajuta reciproc pentru a lucra mai eficient. Opțiunile sunt rezultatele unor decizii de echipă.

Faza de motivare. Echipa a atins deja maturitatea și problemele mebrilor sunt cunoscute la nivel de echipă.

Faza de control. Echipa care a atins aceasta fază a reușit să se structureze cu succes, iar membrii ei contribuie corespunzător capacităților și intereselor lor la obiectivele echipei. Echipa aplică sancțiuni atunci când este necesar pentru a-i aduce pe lini normelor echipei pe cei care se abat de la aceste norme.

Managerul de proiect trebuie să stabilească în ce fază de dezvoltare se află echipa în orice moment. Acest lucru este destul de dificil, dar și foarte important, deoarece această cunoaștere poate furniza un indiciu despre capacitatea echipei.

Modelul de dezvoltare a echipei de proiect în cinci faze.

Un alt model de dezvoltare a echipei cu largă raspândire este modelul cu cinci faze, care pleacă de la ideea ca echipa se dezvoltă într-o manieră predictibilă, asemănător cu dezvoltarea unui copil într-un anumit mod pe parcursul primelor luni de viață.

Faza de formare. Pe parcursul acestei faze inițiale membrii echipei se cunosc reciproc și înteleg scopul proiectului. Ei încep să stabilescă reguli de bază în încercarea de a descoperi ce compartimente sunt acceptabile atât cu privire la proiect (ce rol vor juca , ce performanțe se așteaptă), cât și relații interpersonale (care este realmente sarcina). Acest stadiu este încheiat de îndată ce membrii echipei încep să gândească despre ei ca parte a unui grup.

Faza de frământări. Așa cum sugerează și denumirea, această fază este marcată de un înalt grad al conflictelor interne. Membrii acceptă că sunt parte a unui grup de proiect, dar rezistă fără restricțiile pe care proiectul și grupul le impun individualități lor. Există conflicte cu privire la cine va controla echipa și cum se vor lua deciziile. Pe măsură ce aceste conflicte se rezolvă, claritatea de lider a managerului de proiect devine acceptată și grupul evoluează spre faza următoare.

Faza acceptării de norme. Al treilea stadiu al dezvoltării echipei de proiect este acela în care se dezvoltă relații strânse între membrii și grupul demonstrează coeziune. Sentimentul de camaraderie și împărtățirea responsabilității pentru proiect sunt accentuate. Faza normării este încheiată când structura grupului se consolidează și grupul stabilește un set comun al așteptărilor referitoare la modul în care membrii echipei trebuie să lucreze împreună. Este vorba deci de acceptarea unor norme de comportament pentru lucru în echipă.

Faza funcționării performante. Structura operațională a echipei în acest punct este total funcțională și acceptată. Energia grupului s-a mutat de la cunoaștere reciprocă și a modului cum grupul va lucra împreună, la îndeplinirea scopurilor proiectului.

Faza de dezmembrare. Pentru grupurile de muncă convenționale, funcționarea performantă este ultima fază a dezvoltării acestora. Pentru echipele de proiect, însă există și o fază de finalizare. Pe parcursul acestui stadiu echipa se pregătește pentru propria ei dezmembrare. Înalta performanță nu mai este o prioritate de vârf. În schimb, se acordă atenție unor aspecte de formă de finalizare. În această fază, răspunsurile membrilor echipei variază. Unii mebrii sunt entuziasmați de realizările echipei de proiect. Alții pot fi deprimați de pierderea camaraderiei și prieteniei câștigate pe parcursul desfășurării proiectului.

Modelul prezentat are câteva implicații pentru cei care constituie și dezvoltă echipe de proiect.

Mai întâi este o obilgație a managerului de proiect să acorde atenție sporită fazelor inițiale pentru a ajuta ca grupul să evolueze rapid spre a patra fază productivă.

A doua implicație este aceea că modelul oferă un cadru pentru pentru ca echipa să înteleagă propria ei dezvoltare. Managerii de proiect au constatat că este util să împărtășească modelul cu propriile echipe. Acest mod de abordare ajută membrii echipei să accepte tensiunile fazei de frământare nși să-și orienteze atenția spre atingerea fazelor mai productive.

O implicație finală este aceea că modelul pune accent pe importanța fazei de adaptare a normelor care contribuie semnificativ la stabilirea nivelului productivității realizabile pe parcursul fazei de funcționare. Managerii de proiect, așa cum se poate deduce, trebuie să joace un rol activ în conturarea normelor de echipă, care vor contribui în ultima instanță la succesul proiectului.

Factori situaționali care afecteză dezvoltarea echipei

Experiența și cercetările arată că echipele de proiect se dezvoltă mult mai probabil în următoarele condiții:

numărul membrilor echipei până la zece;

adeziune voluntară pentru a face parte din echipă;

angajarea în proiect de la început până la sfârșit;

sarcini pentru lucru cu normă întreagă;

membrii echipei aparțin unui culturi organizaționale care încurajează cooperarea și încrederea;

membrii echipei raportează numai managerului de proiect;

în echipă sunt reprezentate toate domeniile funcționale relevante;

proiectul implică un obiectiv presant;

membrii echipei își desfășoară activitatea în limitele unei distanțe care să le permită conversații între ei;

În realitate, sunt rare cazurile în care un manager de proiect a fost însărcinat cu un proiect care îndeplinește toate aceste condiții. De exemplu multe proiecte impun implementarea activă a mai mult de zece membri și constau dintr-un set complex de echipe compuse din zeci de specialiști. În multe firme, managerii funcționali sau oficialii responsabili cu resursele umane însărcinează, ca membrii în echipele de proiect, oamenii care vin cu puține lucrări în sprijinul managerului de proiect. Pentru optimizarea utilizării resurselor umane, membrii implicați pot fi însărcinați și numai parțial și/sau se pot muta la și de la echipă, după necesități. În cazul formei de organizare echipă ad hoc pe problemă, nici un mebru al echipei nu are normă întreagă de proiect. În multe companii există o cultură potrivit căreia nu sunt promovate investițiile, ceea ce descurajează colaborarea transfrontalieră. Membrii echipei raportează adesea unor șefi diferiți și, în unele cazuri, managerul de proiect nu va avea nici o contribuție directă la evaluarea performanței și la oportunitățile de avansare ale membrilor echipei. Domeniile funcționale cheie nu pot fi reprezentate pe întreaga durată a proiectului, ci pot fi implicate numai într-o manieră secvențială. Nu toate proiectele au un obiectiv presant. Va fi greu de incitat membrii echipei un proiect banal, cum ar fi o simplă extindere a producției unui produs existent sau a construcției unui complex de apartamente tip.

Pentru managerii de proiect și pentru membrii echipelor este important să recunoască restricțiile situaționale în care își desfășoară activitatea și să facă cât pot mai multe pentru ameliorare. Ar fi o naivitate să se creadă că fiecare echipă de proiect are același potențial pentru a evolua spre o echipă de înaltă performanță. În condiții mai puțin ideale, totul se poate rezuma la o luptă numai pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Ingeniozitatea, disciplina și sensibilitatea la dinamica echipei sunt esențiale pentru maximizarea performanței unei echipe de proiect.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALA A SPITALULUI

2.1. Scurt istoric

Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” din Baia Mare a fost proiectat de către ISCAS București sub coordonarea arhitectului Mihai Enescu. Construcția a demarat în anul 1966, spitalul fiind inaugurat în anul 1972 și la acea vreme era cel mai dotat spital, după București, cu cea mai modernă aparatură medicală. Spitalul avea la dispoziție peste 1000 de paturi, bolnavii fiind spitalizați pe cele 14 secții, în funcție de afecțiunile lor.

La realizarea construcției au participat Trustul de Construcții nr. 9 Cluj, Trustul de Construcții nr. 3 București, Trustul de Construcții nr. 9 Brașov, Trustul de Construcții Industriale Cluj.

Construcția pe 12 nivele cuplată cu ambulatorul de specialitate a fost prevăzută inițial cu sistem de încalzire propriu și spații administrative distincte cum ar fi bloc alimentar, spălatorie, spații de depozitare, spații de oxigen etc., întreg complexul ocupând o suprafață de 63.271 m.

Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” funcționează cu un numar de peste 950 de paturi organizate în 48 de secții și compartimente de specilitate. Spitalul are un design aproape identic cu multe alte spitale construite în acea perioadă motiv pentru care împart probleme asemanatoare. Clădirea a fost proiectată conform unor norme în vigoare la data respectivă, norme care nu asigură cerințele normativelor actualmente în vigoare referitoare la siguranța în explotare a construcțiilor spitalicești. La momentul construirii spitalului nu există obligativitatea verificării la acțiuni seismice a clădirilor pentru zonele cu grad seismic pana la 6 inclusiv. Deși comportarea la cutremure a fost bună, clădirea prezintă avarii nestructurale, fiind necesare lucrări de reabilitare a structurii de rezistență a clădirii. De la darea în folosință a spitalului și până în prezent nu au fost executate lucrări de consolidare la corpul propriu-zis al spitalului. Din punct de vedere funcțional nu sunt respectate condițiile de: eficiență energetică, securitate la incendiu, igienă, sanătate și protecția mediului, siguranță în exploatare. Situația instalațiilor tehnologice este și ea precară.

Primul director al unități a fost numit, încă din 1970 Dr. Constantin Opriș. Personalitate medicală de excepție și-a dedicat două decenii de viață pentru înălțarea și buna funcționalitate a lui, pentru ridicarea calității serviciilor de sănătate.

În cele aproape patru decenii de existență Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș”  a avut șapte directori: Dr. Constantin Opriș (1972-1990), Dr. Ivan Peter (1990-1992), Dr. Ioan Blajan   (1992-1997,2009), Dr. Ioan Roman (1997 – 2001), Dr. Constantin Prie  (2001-2004), Dr. Dănuț Mureșanu (2005-2009), Conferențiar Dr. Călin Pop (2009 – în prezent). Alături de aceștia, la bunul mers al instituției au luat parte numeroșii șefi de secție, unii dintre ei foste cadre didactice universitare, sutele de medici și cadre medii, profesioniști ai actului medical. Acestia au înnobilat în fiecare clipă statutul acestui spital, ducându-i renumele dincolo de granițele județului, făcându-l respectat în toată țara.

Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” a beneficiat de numeroase contacte directe cu organizații medicale și umanitare, spitale și persoane din Anglia, Franța, Olanda, Austria, Germania, SUA, Ungaria, Ucraina. Organizațiile de ajutor umanitar din Anglia, Franța, , Austria , , au sprijinit activitatea din spitalul județean prin numeroase donații de aparatură medicală, medicamente și materiale sanitare. Încă de la înființarea spitalului județean a promovat și susținut dorința de cunoaștere și perfecționare profesională a corpului medical, inițiind și organizând numeroase manifestări științifice naționale și internaționale, în specialități ca: obstetrică – ginecologie, cardiologie, reumatologie, interne, boli de nutriție și diabet, pediatrie, chirurgie, stomatologie, management sanitar, informatică medicală și nursing.

Această unitate  constituie un important reper al vieții medicale din partea de Nord-Vest a țării, care onorează marile școli de medicină din București, Cluj, Timisoara, Târgu-Mureș sau Iași, unde s-au  pregătit cele câteva generații de oameni cu suflet care au dat sens existenței Spitalului Județean de Urgență“Dr Constatin Opriș. Generațiile de astăzi au datoria morală de a continua munca începută și a ridica în permanență calitatea serviciilor de sănătate acordate tuturor locuitorilor județului Maramureș.

2.2. Politica în domeniul calități, mediului și securității sănătății ocupaționale

Conducerea Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” Baia Mare consider calitatea serviciilor medicale prestate locuitorilor Județului Maramureș și Municipiului Baia Mare și din imprejurimi ca fiind factorul principal care determină performanțele spitalului și depune eforturi permanente pentru satisfacerea cerințelor pacienților (clienților) / aparținătorilor, angajându-se în ceea ce privește buna practică profesională.

Misiunea Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” este să asigure servicii medicale de calitate într-un mediu plăcut și sigur populației Județului Maramureș și a celor din împrejurimi.

Viziunea Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” este de a crea imaginea unui spital de prestigiu, care să devină cel mai bun furnizor de servicii medicale din nordul țării.

Principiul de bază al politicii spitalului în domeniul calității este orientarea către pacient (client) / aparținptor pentru a-i identifica cât mai exact nevoile și așteptările și a le satisface prin furnizarea celor mai bune servicii medicale.

Pentru ducerea la îndeplinire a acestei politici Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” are implementat și menține un sistem de integrat de management în conformitate cu standardele: ISO 9001:2008, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008 prin care promoveză o politică orientată spre satisfacerea permanentă a pacienților (clienților) / aparținătorilor, de reducere a impactelor negative ale activităților sale asupra mediului și de reducere a riscurilor privind securitatea și sănătatea ocupațională pentru proprii angajați, pacienți/aparținători/vizitatori/ subcontractanți, prin desfășurarea activităților în condiții de siguranță.

2.3. Obiectivele prioriatre ale Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” Baia Mare

Conducerea Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” Baia Mare și-a stablit ca obiective prioritare:

menținerea și îmbunătățirea continuă a nivelului satisfacției paciențiilor/aparținătorilor/clienților/salariaților față de serviciile oferite și modul de interacționare/colaborare;

măsurarea cu regularitate a feedback-ului de la pacienți/aparținători/clienți pentru a stabili nivelul de satisfacție acestora;

asigurarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, a infrastructurii și a unui mediu de lucru adecvat pentru desfășurarea corespunzătoare a tuturor proceselor;

prevenirea și diminuarea reclamațiilor privind calitatea serviciilor furnizate, poluarea mediului și respectarea cerințelor de sănătate și securitate ocupațională;

instruirea, evaluarea și conștientizarea personalului privitor la cerințele instituței;

asigurarea și îmbunătățirea continuă a serviciilor medicale oferite;

respectarea cerintelor legale si a reglementarilor aplicabile domeniului de activitate;

comunicarea politicii în cadrul spitalului și conștientizarea tuturor angajaților privind importanța acesteia;

dezvoltarea și modernizarea infrastructurii instituției SJUBM;

conformitatea cu legislația actuală privind protecția mediului, securitatea și sănătatea în muncă și cu alte cerințe aplicabile la care instituția a aderat;

îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate-mediu-sanatatate și securitate ocupațională;

îmbunătățirea condițiilor hoteliere;

achiziționarea de noi aparate performante necesare îmbunătățirii continue a actului medical;

Personalul medico-sanitar din unitatea Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constatin Opriș” Baia Mare are obligația:

să respecte demnitatea vieții umane ;

să manifeste compasiune și să îngrijească fără discriminare ;

să susțină perfecțiunea și profesionalismul prin educație, cercetare și evaluare;

să promoveze calitatea, echitatea și responsabilitatea;

să manifeste în mod continu profesionalism în activitățile desfășurate;

În domeniul educației, Spitalul Județean de Urgență "Dr. Constantin Opriș" a încheiat acorduri, protocoale și contracte de colaborare cu următoarele instituții:

Universitatea de Vest "Vasile Goldiș" ;

Școala Postliceală "Vasile Goldiș" Baia Mare;

Școala Tehnică Postliceală "Henri Coandă" Baia Mare;

Școala Postliceală sanitară "Carol Davila" Baia Mare;

Școala Postliceală "Emanuel" Baia Mare;

Liceul Teoretic Sanitar, Baia Mare;

Asociația Mansio ;

În domeniul asistenței religioase, Spitalul Județean de Urgență "Dr. Constantin Opriș" a încheiat protocoale de colaborare cu :

 Fundația AC Betania, Baia Mare;

 Protopopiatul Reformat, Baia Mare;

Congregația "Martorii lui Iehova" Baia Mare;

2.4. Organigrama Spitalul Județean de Urgență "Dr. Constantin Opriș" Baia Mare

CAPITOLUL 3

DESCRIEREA PROIECTULUI REABILITAREA SPITALULUI JUDEȚEAN DE URGENȚĂ “DR. CONSTANTIN OPRIȘ”BAIA MARE

3.1. Obiectivul general al proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

Aderarea României la Uniunea Europeană a făcut ca starea de sănatate și serviciile sanitare oferite la nivelul țărilor membre ale UE să devină cadru de referință și pentru cetățenii din România. Modernizarea și eficientizarea sectroului sanitar din țara noastră, începute odată cu adoptarea Legii nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății, au avut ca obiectiv alinierea sistemului sanitar la nivelul performanțelor înregistrate în alte țări. Reforma conceptuală, financiară și managerială a sistemului sanitar s-a dovedit a avea un traseu lung și anevois. În ciuda strategiilor elaborate la nivel național și regional, sistemul sanitar continuă să se confrunte cu probleme grave a căror rezolvare depinde într-o mare măsură de alocarea unor importante resurse financiare. Construcțiile din incinta Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare inclusiv clădirea principală în care funcționează spitalul și ambulatoriu au o vechime de peste 38 de ani.

Obiectivul general al proiectului îl constituie reabilitarea Spitalului Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” din Baia Mare.

Pentru autorizarea lucrărilor de reabilitare a Spitalului Județean de Urgență, a fost eliberat de către Primăria Municipiului Baia Mare un Certificat de Urbanism cu nr. 545 din 27.03.2008, prelungit ca valabilitate la data de 27.03.2009.

Reabilitarea Spitalului Județean de Urgență din Baia Mare se referă la corpul propriu zis al spitalului și are ca scop reabilitarea structurii de rezistență, alinierea construcției la normativele actuale de siguranță la foc, implementarea măsurilor necesare de respectare a normelor pentru persoanele cu dezabilități, reabilitarea termică a clădirii, respectiv refacerea circulațiilor pe verticală a ventilațiilor, cablajelor electrice și instalațiilor sanitare, precum și a instalațiilor pentru gaze medicale.

Obiectivele specifice ale proiectului includ:

îmbunatățirea calității serviciilor medicale oferite în cadrul Spitalului Județean; acest obiectiv va fi atins prin eficientizarea fluxurilor sanitare specifice ca urmare a asigurării unor condiții termice, de ventilație, sanitare, de circulație și evacuare corespunzătoare activităților medicale;

creșterea gradului de confort al pacienților internați atât în perioadele caniculare, cât și în cazul unor temperaturi exterioare scăzute;

creșetrea gradului de protecție la incendii;

asigurarea accesibilității persoanelor cu handicap prin crearea de facilități și respectarea exigențelor specifice persoanelor cu dezabilități;

optimizarea cheltuielilor cu utilitățiile ca urmare a scăderii consumatorilor de energie electrică și termică și reducerea substanțială a cheltuielilor cu reprațiile și intreținerea curentă a spitalului;

respectarea normativelor în vigoare privind siguranța în exploatare, conservarea energiei;

3.2. Grupurile țintă ale proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

Grupurile țintă avute în vedere prin implementarea proiectului sunt constituite în principal de:

unitatea administrativ – teritorială (UAT) județul Maramureș – Consiliul Județean Maramureș;

personalul din cadrul aparatului de specialitate al Consiliului Județean Maramureș – 140 persoane;

Spitalul Județean de Urgentă “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare;

Personalul Spitalului Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare – 1651 persoane;

Pacienții tratați în cadrul Spitalului Județean de Urgență, estimat la nivelul anului 2009 la 47.000 persoane;

Populația județului – peste 511.000 persoane;

Beneficiari direcți ai proiectului sunt UAT Județul Maramureș reprezentată prin Consiliul Județean Maramureș și Spitalul Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare, care prin realizarea proiectului propus iși va putea desfășura activitatea într-o clădire reabilitată conform actualelor norme de siguranță în exploatare și care va permite respectarea principalelor reguli de igienă și confort specifice actului medical.

Beneficiari indirecți ai proiectului sunt:

Pacienții din județ și județele mimitrofe (47.000 internați anual, 290.000 consultati în ambulator), familiile aparținătoare (vizitatori)

personalul angajat al spitalului: medici practicanți și cei absolvenți, cadre medicale, personalul de întreținere și reparații curente;

familiile aparținătoare (vizitatori);

medici de familie;

În categoria beneficiarilor indirecți ai proiectului intră pacienții tratați în cadrul Spitalului Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare, numărul lor fiind estimat la aproximativ 47.000 de persoane pentru anul 2009.

Realizarea proiectului va contribui în mod esențial la îmbunătațirea confortului pacienților și a condițiilor de igienă.

Personalul medical care lucrează în cadrul spitalului este de 1651 de persoane, din care: 180 de medici, 898 cadre medii, 574 alte categorii de personal medical. La acestea se adaugă personalul administrativ de 409 angajați.

Spitalul este singura entitate din zonă care poate asigura managementul medical pluridisciplinar al cazurilor de mare complexitate, celelalte fiind centrele univeristare Cluj-Napoca, Oradea si Târgu Mureș. Principalele motive sunt bunul renume al specialiștilor care lucrează în cadrul spitalului dar și competența limitată a celorlalte unități din zonă.

3.3. Scopul, durata și valoarea proiectului

Reabilitarea Spitalului Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare se realizează prin consolidarea structurii de rezistență, alinierea la normele actuale de siguranță la foc, implementarea măsurilor necesare pentru respectarea normelor pentru persoanele cu dezabilități și reabilitarea termică a clădirii în vederea îmbunătățirii calității serviciilor medicale prestate și creșterea gradului de confort al pacienților care apelează la serviciile de sănătate asigurate de aceasta instituție medicală.

Proiectul se derulează pe o perioada de: 17 luni privind activități efectuate înainte de semnarea contractului de finanțare respeciv 23 luni durata de implementare (de la data semnării contractului de finanțare). Perioada de implementare a proiectului este 08.10.2010-07.09.2014.

Contractul de finanțare pentru proiect nr. 967 a fost semnat în data de 07.10.2010 la sediul Consiliului Județean Maramureș de catre domnul Mircea Man, președinte al Consiliului Județean Maramureș, din partea beneficiarului de către domnul Răzvan Murgeanu, secretar de stat în cadrul Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului, din partea Autorității de Management al Programului Operațional Regional și de către domnul Claudiu Cosier, director general, din partea organismului intermediar, Agenția de Dezvoltare Regională Nord Vest.

Valoarea totală a proiectului este 70.627.740,32 lei din care:

valoarea totală eligibilă : 56.755.818,71 lei din care:

valoarea eligibilă nerambursabilă din Fondul European de Dezvoltare Regională : 85% – 48.242.445,90 lei;

valoarea eligibilă nerambursabilă din bugetul național : 13% -7.378.256,44 lei;

co-finanțare eligibilă a Consilului Județean Maramureș: 2% – 1.135.116,37 lei;

valoarea totală neeligibilă 13.871.920 lei din care:

valoarea TVA aferentă cheltuielilor eligibile: 13.482.316,49 lei;

valoarea neeligibilă inclusiv TVA aferentă acesteia : 389.605,12 lei;

Beneficiarul proiectului este unitatea administrativ teritorială (UAT) Județul Maramureș reprezentat prin Consiliul Județean Maramureș.

Sursa de finanțare: Programul Operațional Reginoal 2007-2013.

Axa prioritara 3 „ Îmbunătățirea infrastructurii sociale”.

Domeniul major de intervenție 3.1 „ Reabilitarea/modernizarea/echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate”.

Autoritatea de Management pentru Programul Operațional Regional 2007-2013 este Ministerul Dezvoltării Regionale și Turismului.

Programul Operațional Regional din România este finanțat prin unul dintre Fondurile Structurale ale Uniunii Europene – Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) . Acesta sprijină regiuniile UE care au un PIB pe cap de locuitor sub 75 % din media europeană.

Bugetul total alocat POR este de aproximativ 4,4 miliarde euro în primii 7 ani după aderare (2007-2013). Finanțarea UE reprezintă aproximativ 84% din bugetul POR. Restul provine din fonduri naționale, cofinanțare publică (14 %) și cofinanțare privată (2 %).

3.4. Organigrama proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

Fig. nr.2 Organigrama

asociat – Antrepriza Montaj Instalații S.A. (AMISA);

CQ – reprezintă controlul calității;

RTE – reprezintă responsabilul tehnic cu execuția;

CTC – reprezintă controlul tehnic de calitate;

instalatii HVAC – sunt soluății complete pentru nevoile moderne , integrând sisteme de încălzire , ventilație și aer condiționat;

atașamentistul – reprezintă persoana care se ocupa cu devizul lucrării;

maistru – coordonează lucrările;

Concluzii

Cauze de amânare ale proiectului:

apariția de lucrări neprevazute în contractul de bază, respeciv rezolvarea alocarilor bugetare pentru acesta;

lipsa frontului de lucru, respectiv spații neeliberate de fluxul medical;

perioada de derulare 11.10.2010 – 15.06.2015;

În relația contractuală există două părți executant si beneficiar:

managerul de proiect din partea Consilului Județean Maramureș gestionează relația cu finanțatorul direct și cu executantul;

managerul de proiect din partea asociației gestionează relația dintre managerul de proiect a Consililui Județean Maramureș și managerii de proiect a asociațiilor (în cazul acesta unul singur);

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ PRIVIND ECHIPA DE PROIECT

Studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale în cadrul echipei de proiect

Motivația reprezintă un factor important în obținerea performanței și la nivel managerial. Motivația managerului de proiect în obținerea unor performanțe este influențată de două categorii de factori: factorni interni (individuali) reprezentând atitudini, nevoi, interese și comportamente individuale și factori externi sau organizaționali competența salarilor, precizarea sarcinilor, sistemul de comunicare și control din cadrul echipei de proiect, modul de recompensare, organizarea timpului liber.

Managerul de proiect trebuie să fie capabil de a se motiva singur deoarece toate activitățile sunt coordonate de el și totodată poate stabili în ce context atingerea obiectivelor sale înseamnă și satisfacerea neveoilor personale. Motivația unui manager de proiect are la bază trei elemente principale: interesele reprezentând activitățile spre care se orienteză cu scopul de a obține avantaje atât pentru el cât și pentru echipa de proiect pe care o conduce, atitudinile și nevoile care se suprapun dorințelor spre exemplu realizarea profesională, succese și performanțe individuale.

Toate aceste elemente sunt în corelație cu performanța managerului de proiect atât în cazulul oricărui proiect cât și în cazul proiectului studiat Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare, iar cele mai bune performanțe pot fi obținute dacă managerul este optim motivat.

Motivația managerului de proiect este o condiție esențială pentru stabilirea clară a obiectivelor, comunicarea către salariați a obiectivelor stabilite și a mijloacelor de realizare, elaborarea programului de lucru conform performanțelor dorite și recompensarea salariaților corespunzător contribuției individuale.

La obținerea performanțelor un rol important îl are stilul în care managerul își exercită atribuțiile de planificare, coordonare, comandă organizare și control.

Performanța este influențată de modul în care managerul de proiect îmbină cele două atitudini fundamentale: responsabilitatea față de funcția pe care o îndeplinește și față de obiectivele proiectului și cooperarea din manager și salariat exprimată atât în interesul față de relațiile umane, climatul de muncă și problemele cu care se confruntă personalul, cât și de tendința de a asigura colaborarea dintre departamentele organizației.

4.1.1. Manager de proiect

Evaluarea postului de manager de proiect

Punctaj tot min.== C1xPmin.1+C2xPmin.2+C3xPmin.3+ C4xPmin.4+ C5xPmin.5+

+ C6xPmin.6+ C7xPmin.7= 1.6+1.6+1.2+0.75+1.2+0.75+0.75=7.85

Punctaj tot max.== C1xPmax.1+C2xPmax.2+C3xPmax.3+ C4xPmax.4+ C5xPmax.5+

+ C6xPmax.6+ C7xPmax.7= 2+2+1.4+0.9+1.4+0.9+0.9=9.5

Evaluarea performanțelor individuale pentru managerul de proiect

Ptot.ev.perf.indiv.== C1xP1+C2xP2+C3xP3+ C4xP4+ C5xP5+ C6xP6+ C7xP7

=1.7+0.7+1.35+0.8+2.13+0.95+0.75=8.38

Punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale este mai mare decât punctajul total minim ceea ce rezultă că persoana care ocupă postul de manager de proiect deține competențe necesare pentru a îndeplinii cerințele precizate de post.

4.2.2. Șef compartiment instalații electrice

Evaluarea postului de șef compartiment instalații electrice

Punctaj tot min.== C1xPmin.1+C2xPmin.2+C3xPmin.3+ C4xPmin.4+ C5xPmin.5+

+ C6xPmin.6+ C7xPmin.7= 1.5+1.2+1.12+0.8+1,6+0.75+0.8=7,77

Punctaj tot max.== C1xPmax.1+C2xPmax.2+C3xPmax.3+ C4xPmax.4+ C5xPmax.5+

+ C6xPmax.6+ C7xPmax.7= 2+1.3+1.2+0.75+1.7+0.8+0.8=9.6

Evaluarea performanțelor individuale pentru șef compartiment instalții electrice

Ptot.ev.perf.indiv.== C1xP1+C2xP2+C3xP3+ C4xP4+ C5xP5+ C6xP6+ C7xP7

=1.35+0.85+1.35+1.2+1.35+0.85+0.8=8.1

Punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale este mai mare decât punctajul total minim ceea ce rezultă că persoana care ocupă postul de șef compatrtiment instalții electrice deține competențe necesare pentru a îndeplinii cerințele precizate de post.

Studiu de caz privind eficiența comunicării în cadrul echipei de proiect

Comunicarea poate fi privită ca și o parte a procesului de conducere, prin care managerul de proiect îi întelege pe subordonați facându-se înțeles de către aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psiholofică a acestora la obiectivele proiectului.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație sau pe parcursul derulării unui proiect este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, între managerul de proiect și membrii echipei de proiect în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite ale proiectului.

O parte foarte importantă privind comunicarea managerială este comunicarea directă dintre superior și subordonat. De asemenea aprecierile au și ele un rol deosebit în relația dintre managerul de proiect si membrii echipei. Membrii echipei doresc în general ca managerii de proiect să fie sensibili la dorințele și aspirațiile lor, respectiv la sugestile și ideii, să arete respect pentru cei care lucreză. Fără o comunicare eficientă, un manager de proiect nu poate arăta că își susține echipa, nu-i poate ajuta pe membrii echipei să stabilească relații, să conlucreze pentru același scop și să realizeze scopurile activității lor. Misiunea mangerului de proiect este de a folosi comunicarea în așa fel încât să trezească entuziasmul membrilor echipei de proiect pentru a lucra împreuna în scopul îndeplinirii tuturor obiectivelor proiectului.

Comunicarea jocă un rol important și în evaluarea membrilor echipei de proiect. Dacă un manger de proiect nu comunică apropiat și regulat cu membrii echipei, el nu va fi capabil să le înțeleagă nevoile și să le evalueze performanțele corect. Mai mult o severitate excesivă și critica creează o atmosferă stresantă în cadrul echipei de proiect și asfel membrii echipei vor începe să respingă comunicarea de frică. Lipsa de comunicare dintre managerul de proict și membrii echipei poate conduce la scăderea performanței și chiar la conflicte.

Comunicarea este importantă și în implementarea eficace a schimbării din cadrul proiectului deoarece membrii echipei de proiect trebuie sa primescă la timp informațiile referitoare la motivele schimbării și la consecințele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se poate face numai prin furnizarea informației corecte prin canale oficiale și eliminarea zvonurilor.

Există două tipuri te comunicare necesare într-un poiect si anume: comunicarea pe verticală care se bazeză pe relații ierarhice și comunicarea pe orizontală dintre membrii echipei de pe același nivel ierarhic.

Rolurile managerului de proiect la finalul oricărui proiect sunt:

să aibă o întâlnire de deținători de interese pentru a obține aprobarea lor finală asupra proiectului;

să închie toate angajamentele contractuale cu furnizorii, experții / consultanții și clienții;

să transfere responsabilitățile către alte persoane / instituții / organisme dacă este cazul;

să reangajeze personalul către alte priorități sau proiecte;

să elibereze resursele (materialel și echipamentele) astfel încât să poate fi disponibile pentru alte proiecte;

să întocmească în raport financiar final al proiectului (costurile totale, plata facturilor și închiderea bilanțurilor contabile);

să documenteze rezultatele proiectului și să facă recomandări pentru viitor, astfel incât proiectul să poată fi folosit ca o bază de date pentru câștigarea experienței;

Managerul de proiect trebuie să ia măsuri atunci când este nevoie de un rol decizional și în funcție de consecințele acestor decizii: să facă o distincție între caracteristici și beneficii, să aloce în mod adecvat resursele dacă proiectul este în întârziere, să mențină un echilibru între costuri, timp și rezultate.

Chestionar privind stilul de comunicare

Îmi place acțiunea.

Rezolv problemele sistematic.

Consider că echipele sunt mai eficiente decât indivizii.

Îmi place inovația foarte mult.

Mă interesează viitorul mai mult decât trecutul.

Îmi place să lucrez cu oamenii.

Îmi place să particip la ședințe bine organizate.

Termenele limită sunt importante pentru mine.

Nu suport întârzierile.

Consider că ideile noi trebuie testate pentru a fi aplicate.

Îmi place să fac oamenii să interacționeze.

Caut mereu posibilități noi.

Îmi propun singură propriile obiective.

Când încep ceva îmi place să merg până la sfârșit.

Încerc să înțeleg opiniile celorlalți.

Îi încurajez pe cei din jurul meu.

Sunt deschis la feedback.

Cred că abordarea pas cu pas este eficientă.

Mă pricep să citesc oamenii.

Îmi place să rezolv problemele într-un mod creativ.

Întotdeauna prevăd și planific.

Sunt atent la nevoile celorlalți.

Planificarea este cheia succesului.

În discuțiile lungi îmi pierd răbdarea.

Îmi păstrez calmul în situațiile stresante.

Prețuiesc experiența.

Ascult oamenii.

Oamenii mă consideră intelegient.

Cooperarea este cuvântul cheie pentru mine.

Folosesc metode logice să decid intre alternative.

Îmi place să mă implic în mai multe proiecte în același timp.

Întotdeauna verific ce fac.

Învăț din experiență.

Mă conduc după rațiune nu după sentimente.

Pot prevedea reacțile celorlalți în anumite situații.

Nu imi plac detaliile.

După acțiune trebuie să vină întotdeauna analiză.

Pot să analizez o atmosferă de grup.

Tind să abandonez ceea ce încep.

Mă consider hotărât(ă).

Mereu caut sarcini provocatoare.

Îmi bazez opiniile pe observații și date clare.

Îmi exprim opiniile în mod deschis.

Îmi place să creez proiecte noi.

Îmi place foarte mult să citesc.

Mă consider de ajutor pentru ceilalți.

Îmi place să ma concentrez pe un singur lucru.

Îmi place să ajung la ținta propusă.

Îmi place să cunosc oameni noi.

Îmi place varietatea.

Faptele vorbesc singure.

Îmi folosesc imaginația cât mai mult posibil.

Nu am rabdare în munci lente și lungi.

Sunt plin de idei.

Deciziile cheie trebuie luate cu atenție.

Oamenii au nevoie unii de alții pentru a-și realiza sarcinile.

De obicei iau decizii fără să analizez prea mult.

Sentimentele creează probleme.

Îmi place să fiu plăcut(ă) de alții.

Fac asocieri rapid.

Experimentez ideile noi pe oameni.

Cred în metodele științifice.

Îmi place să duc sarcinile la bun sfârșit.

Relațiile bune sunt esențiale.

Sunt impulsiv(ă).

Accept diferențele dintre oameni.

Comunicarea cu oamenii este un scop în sine.

Îmi place să fiu stimulat intelectual.

Îmi place să planific.

De obicei sar de la un proiect la altul.

A vorbi cu oamenii este un act creativ.

Auto-actualizarea este cuvântul care mă definește.

Îmi place să mă joc cu ideile noi.

Nu îmi place să pierd timpul.

Îmi place să fac ce știu eu mai bine.

Învăț de la ceilalți.

Îmi plac abstracțiunile.

Am răbdare cu detaliile.

Îmi plac comentariile directe.

Cred în mine.

Interpretare chestionar

1-2-5-6-7-9-11-12-14-15-16-17-18-20-21-22-25-26-27-28-31-32-33-34-40-41-42-43-48-49-50-52-55-59-63-64-66-67-69-74-75-76-78-79-80

Stilul 1

1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79

Stilul 2

2-7-10-14-18-23-25-30-34-37-42-47-51-55-58-62-66-69-75-78

Stilul 3

3-6-11-15-19-22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80

Stilul 4

4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-72-73-77-

Interpretare

S1- 12 poz 12/45 26,68%

S2- 11 poz 24,44 %

S3- 11 poz 24,4 4 %

S4- 11 poz 24,44 %

Prin rezolvarea acestui test de comunicare punctajul cel mai mare se regăsește pentru stilul 1 de comunicare, stilul orientat spre acțiune.

Principalele caracteristici ale stilurilor de comunicare

Comunicarea este liantul care poate crea o motivație extrinsecă fiecărui membru din echipa de proiect. Ea poate asigura un mediu plăcut de muncă, un mediu în care spiritul de echipă este vital pentru reușita proiectului.

Prima funcție a managentului prin proiecte ar trebui considerată comunicarea, pentru că ea stă la baza tuturor activităților și a celorlalte funcții. Întâi se comunică, apoi se planifică, iar la finalul procesului de comunicare și conducere , se evaluează proiectul și se comunică rezultatele.

Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație. Comunicarea managerială nu se realizează la întâmplare. Misiunea ei constă în srijinirea aplicării strategiei organizației. Managerul îndeplinește o serie de roluri pentru fiecare dintre ele apelând la schimburi de informații, idei, opinii și atitudini prin intermediul comunicării.

Comunicarea managerială nu poate fi privită doar ca o comunicare interumană deoarece are scop specific si mijloace proprii de realizare. Aceasta nu este ceva propriu unei persoane ci o relație complexă între conducători și conduși menită să asigure realizarea unui schimb de mesaje, de informații, de puncte de vedere între aceștia, în scopul de a asigura desfașurarea unei activitați performante.

Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Realitatea este, însă, mult mai complexă. Managerul este cel care deține autoritatea și poate apela oricând la sancțiuni sau constrângeri.

În procesul de comunicare pot apare evenimente neprevăzute și relații complexe care să perturbe relațiile dintre partenerii de dialog. Astfel pot apare opinii diferite, aspirații și contradicții, speranțe și temeri, încredere și suspiciune. Se poate ca mesajul să fie corect sau denaturnat în mod voit. Emițătorul și receptorul trebuie să fie conștienți de aceste posibilități și să manifeste suficientă flexibilitate față de restricțiile impuse inițial.

În condițiile participării fiecăruia la luarea deciziei, un rol important îl are și informarea de la om la om. A reduce funcțiile comunicării înseamnă a trece cu vederea o serie de domenii în care comunicarea este prezentă.

Pentru punerea în concordanță a sarcinilor parțiale în conformitate cu obiectivele stabilite, pentru influențarea activitații angajaților în vederea acestui scop comun, pentru luarea unor decizii care să corespundă situației concrete este indispensabil un flux ascendent și descendent de comunicări de mesaje si transmiteri de informații.

Angajații doresc să fie informați și să poată comunica cu managerii lor. Comunicarea internă eficientă din cadrul unei organizații constituie o bază sigură pentru realizarea obiectivelor, asigură o coordonare mai strânsă între diferitele compartimente de munca și contribuie la crearea unui climat de încredere.

Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiționarea lor. Orice supra sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte nu corespunde realității.

Oamenii și implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite.

Managerul trebuie să-și dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte moduri este foarte important să le respecte opiniile și cultura organizațională.

Așadar orice proces, orice metodă de managenent începe și se sfârșește prin a comunica.

Îmbunătățirea managementului de proiect

Analiza SWOT privind managementul proiectului Reabilitarea Spitalului Județean „Dr. Constantin Opriș” Baia Mare

Pentru a îmbunătăți condițiile de muncă ar trebui eliberat frontul de lucru sau a se reduce aria vizată pentru reparație pentru a nu încurca buna desfășurare a îngrijirii pacienților. Faptul că cineva a ascuns în contractul de baza unele lucrări necesare sau verificarea eronată a reparaților necesare îngreunează destul de mult lucrul, însă o dată cu facerea verificării corecte a experților e necesară corectarea proiectului și a contractului, iar schimbarea președintelui consiliului județean poate doar facilita schimbarea contractului și a bazelor problemelor. Schimbarea președintelui consiliului județean trebuie exploatată la maxim, adică trebuie încercată viziunea noului președinte pentru a se încerca îmbunătățirea proiectului sau a contractului. Tot lui îi revine și responsabilitatea de a rezolva plățile la zi și mai ales rezolvarea alocărilor bugetare și încercarea de a se face rost de noi sponzorizări.

Aducerea la zi a plăților și a execuției lucrărilor este esențială pentru îmbunătățirea proiectului și respectarea termenilor contractuali, nerespectarea termenilor cauzând doar probleme și de o parte și de cealaltă. Dacă muncitorii nu sunt plătiți sau nu au materialele necesare pentru a îndeplini munca, ei nu vor lucra, iar termenul limită pentru terminarea lucrărilor va fi depășit. Așadar pentru a evita așa ceva este nevoie de respectarea termenilor contractuali, adică alocările bugetare să fie la timp sau în avans; poate chiar ar trebui motivați mai mult, din punct de vedere financiar, muncitorii.

Cea mai importantă problemă de care trebuie avut grijă este comunicarea, atât comunicarea dintre cele două părți contractuale, cât și comunicarea dintre managerul de proiect muncitori și mai ales comunicarea dintre muncitori. Comunicarea continuă dintre muncitori este foarte benefică pentru munca în echipă și pentru derularea lucrărilor în armonie și progresiv. Comunicarea dintre muncitori ar ajuta la calitatea muncii și mai ales la respectarea termenelor limită pentru săvârșirea lucrărilor. Buna comunicare dintre managerul de proiect și muncitori este esențială pentru înțelegerea reciprocă, astfel dacă comunicarea dintre ei va fi bună și continuă, managerul de proiect va ști tot ceea ce s-a muncit, va ști toate nevoile muncitorilor și va încerca să-i ajute pentru a face lucrurile mai bune și mai placute pentru buna desfășurea a lucrărilor; iar muncitorii vor afla și vor înțelege problemele cu care se confruntă managerul de proiect și tot ceea ce va urma în desfășurarea evenimentelor care îi vizează. Comunicarea continuă dintre părțile contractuale este esențială pentru a se putea informa reciproc de cum decurg lucrările și alocările bugetare. Comunicarea bună și continuă dintre toți participanții la repararea spitalului județean facilitează rezolvarea problemelor existente și mai ales rezolvarea problemelor care pot apărea în derularea lucrărilor.

CONCLUZII

În urma studiului de caz privind echipa de proiect din cadrul proiectului Reabilitarea Spitalului Județean de Urgență “Dr. Constantin Opriș” Baia Mare, în cazul primului subcapitol analizat privind analiza performanțelor individuale din cadrul echipei de proiect prezentat putem concluziona faptul că atât persoana care ocupă postul de manager de proiect cât și persoana care ocupă postul de șef compartiment instalații electrice, deține competențe necesare pentru a îndeplini cerințele precizate de post în urma punctajului total obținut, în urma evaluării performanțelor individuale, care este mai mare decât punctajul total minim.

În urma chestionarului interpretat în cel de-al doilea subcapitol am realizat că echipa care se ocupa de restaurarea spitalului județean Dr. Constantin Opriș este o echipă care folosește comunicarea orientată spre acțiune, reprezentând procentajul cel mai mare, adică 27% dintr-un total de 100%, ceea ce înseamnă că sunt urmărite: rezultatele positive, performanța în cadrul echipei de proiect, productivitatea ridicată, eficiența, responsabilitatea membrilor echipei de proiect, feedback derulat între toți cei implicați în proiect, experința celor care realizează lucrările de restaurare a spitalului și realizarea proiectului la termen.

Ultimul subcapitol al lucrării reprezintă analiza Swot al proiectului din care putem concluziona că proiectul aflat încă în derulare are atât puncte forte pentru cei implicați în restaurare cât și pentru cei vizați de această restaurare, cât și puncte slabe și amenințări pentru proiectul propiu-zis.

În concluzie proiectul este unul foarte bun și rezultatul final al acestui proiect este esențial atât pentru personalul care-și desfășoară activitatea cât și pentru pecienții spitalului și pentru vizitatorii acestora. Cea mai mare problemă a acestui proiect este nerespectarea termenului limită.

Ca și recomandări personale privind derularea proiectului trebuie sugestionat președintelui consiliului județean aducerea la zi a plăților, managerelui de proiect motivarea muncitorilor indiferent de situația plăților și realizarea unei comunicări între toți cei implicați în proiect, el trebuie să fie mediatorul dintre cele două părți și prin el trebuie să se rezolve toate problemele apărute, iar cadrului medical eliberarea frontului de muncă la timp pentru a ușura treaba muncitorilor.

După cum am menționat mai sus, cea mai mare problemă a acestui proiect este nerespectarea termenului limită de care se face vinovată toți cei implicați în proiect, dar și personalul medical. Pentru rezolvarea acestei probleme este necesar ca personalul spitalului să elibereze frontul de muncă la timp, muncitorii să-și dea interesul, managerul de proiect să fie implicat personal, nu doar să gestioneze totul de la distanță, iar consiliul județean să fie de asemenea implicat din toate punctele de vedere, adică să și inspecteze cum decurg lucrările, dar și să rezolve problemele bugetare, fie de la stat, fie de la sponsori.

Bibliografie

Viorica Aura Păuș – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, 2006, Florin Bușe, Aurelian Simionescu, Nicolae Bud – Managementul proiectelor, Editura Economică, 2008

Toader Rita – Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

Chișu Viorica Ana – Manualul specialistului în resure umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002

Mirela Borchiu – coordonator, Gabriel Bărdășan, Elena Jebelean, Nadia Orocea, Crenguța Bratu, Florentina Leucuția, Virginia Oprișa – Comunicare și argumentare teorie și alpicații, Editura Excelsior art, 2007

xxx, http://www.spitaljbm.ro

xxx, http://www.cjmaramureș.ro

xxx, http://www.fonduri-ue.ro

Bibliografie

Viorica Aura Păuș – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, 2006, Florin Bușe, Aurelian Simionescu, Nicolae Bud – Managementul proiectelor, Editura Economică, 2008

Toader Rita – Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

Chișu Viorica Ana – Manualul specialistului în resure umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002

Mirela Borchiu – coordonator, Gabriel Bărdășan, Elena Jebelean, Nadia Orocea, Crenguța Bratu, Florentina Leucuția, Virginia Oprișa – Comunicare și argumentare teorie și alpicații, Editura Excelsior art, 2007

xxx, http://www.spitaljbm.ro

xxx, http://www.cjmaramureș.ro

xxx, http://www.fonduri-ue.ro