Echilibrul Dintre Job Si Viata Privata In Romania

CUPRINS

Introducere 2

Capitolul 1. Echilibrul între viața profesională și viața personală 3

1.1. Delimitări conceptuale “Work-life balance” 3

1.2. Mituri despre „Work-life balance „ 6

1.3. Conflictul între viața personală și viața profesională 10

1.4. Argumente care susțin nevoia de echilibru între viața profesională și viața personală 11

1.5. Top 10 a țărilor cu cel mai bun echilibru între muncă și viața personală 14

1.6. Situația echilibru între viața profesională și cea personală în SUA, Franța,Danemarca,

Chile 16

Capitolul 2. România WORK – LIFE Balance 22

2.1. Relația muncă – familie 22

2.2. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul de lucru în

România 24

2.2. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul petrecut în

familie în România 29

2.3. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul petrecut în

dezvoltarea personală, în România 34

Capitolul 3. Analiza studiului "Balanța Work – Life" 39

3.1. Obiectivele studiului 39

3.2. Ipotezele cercetării 39

3.2. Ipotezele cercetării 39

3.3. Variabilele cercetării 40

3. 4. Lotul de subiecți 40

3.5. Metoda 40

Capitolul 4. Analiza și interpretarea datelor 41

Considerații finale 52

Bibliografie 55

Anexa 1 – Chestionar 58

INTRODUCERE

Un bun echilibru conciliind exigențele contradictorii ale vieții profesionale și ale vieții private, ale familiei și ale serviciului, este esențial pentru progresul participării femeilor pe piața muncii și încurajarea bărbaților de a-și asuma mai multe responsabilități acasă.

Munca are un loc important în identitatea individului, fiind cea care ne dă un statut în societate. Este important să lucrăm din greu pentru a obține anumite satisfacții, dar atunci când o persoană devine atât de absorbită de muncă încât bucuria, fericirea și împlinirea în viața personală și de familie tind să dispară, atunci job-ul reprezintă o problemă majoră.

Echilibrul între viața profesională și cea personală este o situație caracterizată prin satisfacție, conflict de rol minim, funcționare optimă a angajatului atât în sarcinile și rolurile de la locul de muncă cât și în cele din viața personală/de familie.

Suntem toți diferiți și avem așteptări diferite, percepții diferite , idei diferite și obiective diferite, de aceea, nu există o rețetă unica care să fie aplicată tuturor, în găsirea echilibrului job-viata personala. Work-life balance” practic încearcă să restabilească armonia și să reducă stresul. Ea aduce în discuție aspectul măsurii de control pe care toți trebuie să o avem asupra când, unde și cum lucram. Fiecare dintre noi are o percepție diferită asupra echilibrului dintre viața personală și cea profesională, iar fiecare companie poate alege pârghiile prin care să-și ajute angajații să-l obțină și să-l păstreze. Work-Life Balance înseamnă îmbunătățirea comunicării, o mai bună înțelegere a rolului pe care fiecare îl are în relațiile personale și profesionale, înseamnă conștientizarea și acceptarea nevoii de training și dezvoltare și nu în cele din urma înseamnă o stare de bine, care se reflectă într-o calitate crescută a vieții profesionale și personale deopotrivă.

În primul capitol al acestei lucrări l-am dedicat aspectelor teoretice prind echilibru între viața profesională și cea personală, miturile existente despre balanța work-life și argumentele care susțin nevoia acestui echilibru.

Al doilea capitol intitulat România Work-Life Balace, prezintă situația relației muncă-familie în România, a balanței work-life legată de timpul de lucru, al dezvoltării personale și al timpului petrecut în familie.

Partea studiului de caz, capitolele 3 și 4 am analizat Balanța Work-Life, folosind metoda chestionarului, care a fost aplicat la un număr de 80 respondenți. Lucrarea se încheie cu partea de considerații finale.

Capitolul 1. Echilibrul între viața profesională și viața personală

1.1. Delimitări conceptuale “Work-life balance”

Interesul crescut pentru echilibru între viața profesională și cea personală sau Work-life balance (WLB), o adevărată filozofie a omului modern care reflectă o binevenită schimbare de abordare a existenței contemporane, de multe ori victimă a conflictului dintre viața personală și cea profesională. Astfel, atingerea echilibrului între viața profesională și cea personală are ca premiză recunoașterea și respectarea dreptului individului la o viață împlinită atât în cadrul, cât și în afara muncii remunerate; aceasta are ca rezultat eliminarea stresului resimțit de către angajatul care acordă atenție tuturor aspectelor importante din viața sa, dar și performanțelor superioare ale acestuia la locul de muncă, care se traduc în rezultate superioare pentru companie.

Relația dintre domeniul muncii, activității profesionale și cel al vieții personale, și mai specific, al familiei, a fost în mod constant în atenția cercetătorilor, studiile din această arie intensificându-se în mod deosebit în ultima decadă. Această relație a fost studiată atât din perspectiva influenței negative reciproce (de exemplu, conflictul muncă-familie), cât și din perspectiva relației pozitive (de exemplu, relația de dezvoltare reciprocă dintre muncă și familie).

Echilibrul muncă – viață a fost definit ca "satisfacție și bună funcționare la
locul de muncă și la domiciliu, cu un minim de conflictul de rol ". Acest lucru rezultă din teorie , ceea ce indică faptul că participarea la mai multe roluri pot îmbunătăți o
calitatea individuală a vieții. Cercetările recente au găsit dovezi ca acest tip de interacțiune are loc între muncă și familie.

Întrucât WLB este un deziderat greu de atins pentru majoritatea angajaților (mai ales pentru angajate, care au de obicei în grijă creșterea copiilor și sarcinile gospodărești, după orele de lucru), angajatorului îi revine rolul de a-l asista și susține pe angajat în demersul acestuia. Există numeroase situații în viața personală a angajatului, care necesită schimbări la locul său de muncă, cum sunt sarcina și nașterea unui copil, boala unei persoane dragi sau dorința de a-și continua studiile. Angajatorul poate și trebuie să vină în întâmpinarea acestor nevoi prin crearea unui mediu de lucru în care work-life balance să fie promovat și susținut prin diverse măsuri, cum ar fi programe flexibile de lucru, creșe pentru copiii mici ai angajaților etc.

Din ce în ce mai mulți oameni declară că se simt stresați și resimt presiunea timpului, având impresia că acesta nu le este niciodată suficient pentru îndeplinirea a tot ceea ce au de făcut. Oamenii pot resimți presiuni crescute venind atât din partea rolului profesional cât și a celui personal, dar și din cauza insecurității crescânde, atât în cadrul familiilor din ce în ce mai fluide, cât și a nesiguranței locului de muncă . De aceea, conceptul de echilibru între muncă și viața personală (Work Life Balance) a devenit unul important pe agenda publică, ca urmare a schimbărilor structurale petrecute în societatea contemporană, începând cu deceniul șapte al secolului trecut.

De-a lungul ultimilor ani, au fost elaborate numeroase definiții ale acestui concept nu foarte nou, dar care a devenit din ce în ce mai important pentru fiecare dintre noi, fie că suntem angajat sau angajator. Definițiile, toate au un numitor comun, și anume orientarea către starea de bine a individului în mijlocul sistemului din care acesta face parte și la a cărui funcționare optimă își aduce contribuția.

Work-life balance (WLB) este acea situație caracterizată prin satisfacție, conflict de rol minim și funcționare optimă a angajatului/angajatei, atât în sarcinile și rolurile de la locul de muncă, cât și în cele din viața personală/de familie (Eficiență în viața profesională și în cea personală, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2006).

Echilibrul între viața profesională și cea personală este definit ca fiind acea situație caracterizată prin satisfacție, conflict de rol minim, funcționare optimă a angajatului/angajatei atât în sarcinile și rolurile de la locul de muncă cât și în cele din viața personală/de familie .

Echilibrul dintre muncă și viața personală se referă la “combinarea muncii și a vieții personale în așa fel încât ambele pot fi îndeplinite cu succes” , și poate varia în funcție de caracteristici individuale, familiale, organizaționale și societale. Obținerea acestui echilibru este benefică atât pentru sănătatea și starea de bine a angajaților, precum și pentru performanța organizațională (îmbunătățirea ratei de retenție a angajaților, creșterea productivității, diminuarea absenteismului).

Work-life balance descrie capacitatea și abilitatea unei persoane de a asigura echilibrul dintre responsabilitățile care decurg din munca plătită pe care o prestează și obiectivele sale profesionale, responsabilitățile, interesele, obligațiile personale, sociale și culturale.

Conceptul work-life balance a mai fost descris ca fiind“o stare de bine pe care o poate atinge o persoană sau pe care și-o poate stabili ca obiectiv și care îi permite să îmbine eficient responsabilități multiple la locul de muncă, acasă și în comunitate; aceasta contribuie la menținerea unei stări generale de sănătate (fizică, emoțională, a familiei și a comunității) fără a cauza durere sau stres și fără a avea un impact negativ.”(Human Resources and Social Development Canada)

“…despre oameni care au un anumit grad de control asupra situației lor profesionale: când, unde și cum lucrează. Acest echilibru este atins când dreptul individului la o viață împlinită în cadrul și în afara muncii remunerate îi este acceptat și respectat ca și regulă, pentru binele comun al individului, al companiei și al societății.” (Employers for Work Life Balance)

Work-life balance (WLB) este un concept care susține eforturile angajaților de a-și împărți timpul și energia între muncă și celelalte aspecte importante ale vieții acestora. Este vorba de un efort zilnic de a-și găsi timp pentru familie, prieteni, comunitate, spiritualitate, dezvoltare personală, îngrijire și alte activități personale, în afara cerințelor de la locul de muncă. Work-life balance (WLB) este susținută de către angajatori care implementează politici, proceduri, acțiuni și așteptări care le permit angajaților să aibă o viață mai echilibrată. (humanresources.about.com)

În viziunea Departamentului Muncii din Noua Zeelandă, Work-life balance (WLB) înseamnă să te descurci în mod eficient cu inevitabila jonglare între munca remunerată și celelalte activități importante pentru oameni. Nu înseamnă neapărat că a munci este greșit sau rău ci înseamnă că munca nu ar trebui să elimine celelalte lucruri care sunt importante, precum timpul petrecut cu familia, participarea la activități în comunitate, munca voluntară, dezvoltarea personală, timpul liber și recreerea.

1.2. Mituri despre „Work-life balance „

  Pentru ca angajatul să poată atinge un echilibru între viața profesională și cea personală, iar angajatorul să poată implementa cu succes un sistem care să promoveze și să susțină acest echilibru, aceștia trebuie printre altele să identifice și să demoleze prejudecățile existente cu privire la Work-life balance. O parte din miturile frecvent întâlnite referitoare la Work-life balance (WLB), precum și argumentele care le contrazic sunt:

Mit: Programul de lucru flexibil este greu de pus în practică.

Realitate: Ca manager, te gândești că programul de lucru flexibil al unui angajat înseamnă mai mult de lucru pentru tine și pentru ceilalți angajați; există însă numeroase exemple care demonstrează că o bună planificare, comunicare deschisă și modele de lucru cât de cât previzibile permit implementarea cu succes a programului flexibil. În calitate de angajat care dorește un program de lucru flexibil, te gândești că aceasta va îmanresources.about.com)

În viziunea Departamentului Muncii din Noua Zeelandă, Work-life balance (WLB) înseamnă să te descurci în mod eficient cu inevitabila jonglare între munca remunerată și celelalte activități importante pentru oameni. Nu înseamnă neapărat că a munci este greșit sau rău ci înseamnă că munca nu ar trebui să elimine celelalte lucruri care sunt importante, precum timpul petrecut cu familia, participarea la activități în comunitate, munca voluntară, dezvoltarea personală, timpul liber și recreerea.

1.2. Mituri despre „Work-life balance „

  Pentru ca angajatul să poată atinge un echilibru între viața profesională și cea personală, iar angajatorul să poată implementa cu succes un sistem care să promoveze și să susțină acest echilibru, aceștia trebuie printre altele să identifice și să demoleze prejudecățile existente cu privire la Work-life balance. O parte din miturile frecvent întâlnite referitoare la Work-life balance (WLB), precum și argumentele care le contrazic sunt:

Mit: Programul de lucru flexibil este greu de pus în practică.

Realitate: Ca manager, te gândești că programul de lucru flexibil al unui angajat înseamnă mai mult de lucru pentru tine și pentru ceilalți angajați; există însă numeroase exemple care demonstrează că o bună planificare, comunicare deschisă și modele de lucru cât de cât previzibile permit implementarea cu succes a programului flexibil. În calitate de angajat care dorește un program de lucru flexibil, te gândești că aceasta va însemna mai mult de lucru pentru colegii tăi; poți însă să vii cu o propunere de program flexibil care să indice care dintre colegi va fi afectat, să vină cu soluții posibile și să evidențieze beneficiile care pot rezulta din această propunere.

Mit: Programele de lucru flexibile sunt permanente.

Realitate: Nu în mod necesar, întrucât, pe măsură ce oamenii trec prin diferitele etape din viața lor, există anumite situații din viața angajaților care necesită modificări temporare sau pe termen scurt ale programului de lucru. Spre exemplu, nașterea unui copil sau debutul unei boli necesită un program redus de lucru pentru o perioadă determinată de timp, pe când nevoia de a merge la cursuri și seminarii în cadrul unor programe de continuare a studiilor presupun modificări temporare ale orelor de început și sfârșit ale programului de lucru.
 

Mit: Orele suplimentare au ca rezultat o productivitate crescută.

Realitate: Este cât se poate de fals, întrucât există dovezi covârșitoare că orele suplimentare au un impact negativ asupra sănătății, siguranței și în general asupra stării de bine a angajaților, precum și asupra productivității companiei. De asemenea, angajații și superiorii lor pentru care orele suplimentare înseamnă o productivitate crescută îi penalizează pe angajații eficienți care își îndeplinesc sarcinile într-un timp mai scurt. Performanța angajaților trebuie evaluată în baza calității muncii prestate și a rezultatelor, nu a timpului petrecut la muncă.

Mit: Work-life balance poate fi de ajutor numai femeilor,  în special mamelor.

Realitate: Este binecunoscută tendința ultimelor decenii în țările dezvoltate (în ultimii ani și în România) ca partenerul să preia sau să împartă cu partenera sarcina creșterii copiilor mici. Tații sunt de asemenea încurajați în permanență să se implice mai mult în viața copiilor (școală, activități de timp liber) și sunt frustrați de presiunile și lipsa de înțelegere de la locul de muncă pentru acest aspect al vieții lor. Astfel, schimbarea de rol a bărbatului în familie are ca rezultat opțiunea unui număr din ce în ce mai mare de bărbați pentru programe flexibile de lucru.

Mit: Work-life balance se adresează exclusiv angajaților cu copii.

Realitate: Politicile și practicile Work-life balance se adresează tuturor angajaților, care pot avea nevoi diferite: îngrijirea părinților bătrâni sau bolnavi, studii în desfășurare, angajați în vârstă care doresc un program mai ușor înainte de pensionare, etc.

Mit: Work-life balance nu este atât de important pentru angajații în prag de pensionare.

Realitate: Dimpotrivă, un angajat care se apropie de pensionare poate beneficia la fel de mult ca un angajat tânăr de pe urma unor programe flexibile de lucru. Angajații în vârstă doresc mai mult timp liber cât încă se mai pot bucura de el, sau pot avea în îngrijire un partener bolnav sau nepoți. Cât privește organizația, aceasta are numeroase motive să prețuiască angajații în vârstă: experiența bogată și nevoile reduse de supervizare în muncă, nivel înalt de angajament, dedicare și loialitate sau capabilitatea de a instrui și servi ca mentor pentru angajații mai tineri.

Mit: Munca part-time și cariera/promovările sunt incompatibile.

Realitate: Este adevărat că munca part-time poate încetini evoluția în carieră, întrucât este nevoie de un timp mai îndelungat pentru a căpăta experiența necesară promovărilor, însă aceasta nu împiedică evoluția în carieră. Femeile aleg de obicei varianta de muncă part-time pentru a putea crește copiii, însă există și alte motive pentru ca un angajat să lucreze part-time, cum sunt un handicap fizic, îngrijirea partenerului bolnav, continuarea studiilor.

Mit: Work-life balance nu este relevantă într-o perioadă de recesiune economică.

Realitate: Argumentul forte este că pe timp de criză angajații sunt recunoscători pentru că au un loc de muncă, indiferent de condițiile oferite, iar companiile se concentrează pe supraviețuire. Ceea ce companiile par a uita este un adevăr fundamental de business: o companie este tot atât de sănătoasă și productivă, precum oamenii care o pun în mișcare. Pentru a supraviețui și a se dezvolta, companiile trebuie să se concentreze asupra oamenilor, aceștia determinând în mare măsură succesul sau eșecul. Mai mult, au fost identificate pentru companiile mici oportunități deosebite de aplicare a Work-life balance mai ales în perioade de criză, întrucât flexibilitatea poate reduce costurile fixe dacă angajații lucrează de acasă și poate reduce costurile cu personalul dacă se acordă concedii fără plată, ceea ce permite păstrarea unui angajat talentat în companie chiar și pe timp de criză.
 

Mit: Work-life balance este doar pentru marile companii.

Realitate: Deși există costuri suplimentare asociate cu implementarea anumitor programe, se găsesc moduri în care mici companii pot demara astfel de programe cu costuri minime. De asemenea, micile companii, deși nu pot oferi pachete salariale pe măsura celor din companiile mari, sunt în măsură să ofere mai multă flexibilitate și să vină în întâmpinarea nevoilor specifice ale fiecărui angajat.

Mit: Pierderea controlului.

Realitate: Există o teamă generală în ceea ce privește programele flexibile de lucru și pierderea controlului organizației asupra angajaților și muncii prestate de către aceștia. Dacă oamenii lucrează de acasă, cum poți fi sigur că ei chiar lucrează? Și dacă anumitor angajați li se permite să plece mai devreme acasă, nu vor dori și ceilalți același tratament ? Astfel de motive împiedică adesea punerea în practică a politicilor de Work-life balance, chiar dacă ele există în firmă. Soluția constă însă în gândirea temeinică a acestor politici și programe și în existența unor proceduri scrise, care să detalieze cine este eligibil și cum se pun ele efectiv în practică. Este oricum foarte probabil ca, având o comunicare clară și o administrare corectă a acestor inițiative, angajații să fie recunoscători pentru flexibilitate și să recompenseze angajatorul printr-un angajament mai mare și prin loialitate.

Mit: Dă-le angajaților un deget și ei îți vor lua toată mâna.

Realitate: Pentru ca politicile de work-life balance să aibă succes, este necesar un nivel înalt de încredere și cooperare între management și angajați. Experiența unor specialiști în resurse umane arată că dacă ai încredere în oameni, aceștia nu te vor dezamăgi, aspect important, ținând cont că aceiași specialiști recomandă companiilor să ofere programe flexibile de lucru, pentru a putea să-și păstreze angajații talentați.

Mit: Politicile și practicile de Work-life balance avantajează doar o parte dintre angajați.

Realitate: Unii angajați se pot simți excluși dacă aceste politici nu le sunt accesibile și lor, pe când alții se pot simți dezavantajați față de colegi care folosesc anumite politici, cum este concediul pentru îngrijirea unei persoane aflate în întreținere sau plecarea de urgență, iar ei trebuie să preia sarcinile respectivilor. Comunicarea corectă a acestor politici este esențială în aceste cazuri, angajaților trebuind să li se explice ca în viață personală a fiecăruia nevoile legate de familie și stilul de viață variază în timp și oricând pot apărea nevoi care să necesite de exemplu un program flexibil de lucru.

Mit: Work-life balance se adresează exclusiv angajaților de pe nivelurile ierarhice inferioare.

Realitate: Fals, întrucât aceste politici pot fi deosebit de utile în special managerilor, care sunt mai vulnerabili la uzura psihică și stresul cauzate de cerințele specifice jobului managerial (lipsa unui program de lucru standard, care rezultă în foarte multe ore suplimentare, un nivel ridicat de responsabilitate și răspundere, toate acestea pentru niveluri salariale relativ mari). Companiile ar trebui să încurajeze managerii să folosească ei înșiși politicile Work-life balance, atât pentru satisfacerea optimă a propriilor nevoi cât și pentru că ei pot servi la rândul lor drept model pentru angajați.

Mit: Le poți avea pe toate.

Realitate: Le poți avea pe toate, dar probabil nu în același timp. În momente diferite din viață, aspecte variate pot fi prioritare (acum banii, peste o săptămână cariera, altădată familia, sănătatea, etc). Dacă te gandești la alegerile pe care le faci ca la o jonglerie cu bile, din când în când îți mai cade câte o minge. Iar dacă bila care iti cade este din sticlă, ea se poate zgâria sau chiar sparge. Familia și relațiile personale sunt ca niste bile de sticlă, pe care nu merită să le riști!

Mit: Oricine poate atinge un nivel bun de work-life balance dacă muncește din greu.

Realitate: Adevărul trist este că echilibrul este adeseori un lux rezervat celor bogați, care își pot cumpăra cu bani o vacanță pentru a se odihni, o dădacă pentru copii, o menajeră sau un bucătar, câștigând astfel timp liber pentru familie. Oricine poate să atingă un anumit echilibru, însă trebuie să fie conștient că există limite.

Mit: Compania la care lucrez mă va ajuta să ating echilibrul.

Realitate: Din păcate, în multe locuri de muncă angajatul încă este tratat ca la scoală: are nevoie de permisiune pentru a pleca mai devreme acasă și în final depinde doar de el să obțină facilități prin care să atingă echilibrul.

1.3. Conflictul între viața personală și viața profesională

Munca, fie intelectuală sau manuală, creativă sau de rutină, fie că este motivată de câștigurile financiare sau este privită ca scop în sine, poartă amprenta autorului său și devine astfel parte constituentă a personalității și vieții acestuia. Munca este o activitate productivă care are impact asupra societății și, prin urmare, asupra fiecărui membru al societății, iar beneficiile pe care le creezi prin muncă se întorc la tine, îmbogățind și dând sens existenței tale în ansamblu. Munca este parte din tine, parte din viața fiecăruia. Privită din această perspectivă, munca este cât se poate de „personală”.

Referitor la sensul sintagmei „viață personală”, aceasta implică de obicei timpul dedicat familiei, pasiunilor, activităților sociale sau acelor preocupări intelectuale/spirituale care nu se regăsesc în activitatea noastră profesională. Ceea ce ar trebui să reținem atunci când încercăm să cântărim viața profesională versus viața personală este că nu poate exista niciodată un echilibru perfect între cele două – ba, mai mult, nici măcar nu avem nevoie de un astfel de echilibru în viața noastră.

Conceptul de echilibru implică fracțiuni egale de muncă și viață profesională. Străduința de a realiza proporții perfecte este însă o strategie sortită eșecului, căci echilibrul perfect este o simplă iluzie lipsită de un fundament real. În realitate, este imposibil să dedici cantități egale de timp și energie vieții profesionale și vieții personale. Secretul stă în renunțarea la conceptul de echilibru și în stabilirea priorităților. Odată cunoscute prioritățile, se poate înțelege că disproporțiile nu sunt neapărat un lucru negativ, atâta vreme cât ele se „potrivesc” în schema generală a vieții voastre. „Potrivirea” sau „compatibilitatea” nu înseamnă egalitate matematică, ci mai degrabă complementaritate. Este posibilă o compatibilitate perfectă între muncă și viață personală fără să existe neapărat și un echilibru perfect între cele două. Suntem diferiți și avem nevoi diferite în etape diferite ale vieții noastre. Unii oameni își găsesc împlinirea în viața de familie sau în alte preocupări personale și țin să-ți respecte săptămâna de lucru de 40 de ore. Nici o problemă, e un fapt dovedit că o viață personală fericită crește productivitatea la locul de muncă. De cealaltă parte se află cei care își găsesc rostul și scopul în muncă și nu se feresc de ore suplimentare atunci când lucrează la un proiect de importanță capitală. Și în acest caz totul este în regulă. Astfel nu se strică echilibrul: orarul încărcat și devotamentul față de muncă se potrivesc perfect într-un ansamblu de valori personale care se regăsește în fiecare aspect al vieții. Sentimentul de împlinire care vine din activitatea profesională își va pune cu siguranță amprenta și asupra vieții personale, devenind un adevărat model și o sursă de inspirație și energie pentru familie și prieteni.

Nu există o rețetă unică sau un standard de echilibru căruia trebuie să ne conformăm. Soluția constă în a potrivi piese de dimensiuni diferite în puzzle-ul existenței noastre. Compatibilitatea muncă-viață personală înseamnă, până la urmă, împăcare cu sine.

1.4. Argumente care susțin nevoia de echilibru între viața profesională și viața personală

Studiile de specialitate din domeniu menționează mai multe tipuri de argumente care susțin nevoia de echilibru între viața profesională și viața privată:

Argumente de gen – Femeile și bărbații își doresc o carieră de succes și o viață personală împlinită

Schimbarea normelor sociale tradiționale privind feminitatea și masculinitatea, precum și realitatea societății actuale impun un management diferit, adaptat nevoilor diferite ale femeilor și bărbaților. Programele de echilibrare a vieții profesionale cu cea personală răspund acestor nevoi diferite. Atât femeile, cât și bărbații doresc să-și construiască o carieră și, în același timp, să își atingă obiectivele personale, de familie. De multe ori, femeile sunt puse în situația dificilă de a alege între familie și carieră sau de a face sacrificii și compromisuri într-una dintre aceste zone sau în ambele, în condițiile în care atât una, cât și cealaltă pot fi foarte valoroase pentru ele. Studii europene recente subliniază faptul că a deveni mamă are un efect semnificativ și de durată asupra participării femeilor pe piața muncii, aceasta reflectând menținerea rolurilor de gen în spațiul privat, al familiei, respectiv rolul predominant al femeilor în îngrijirea copiilor, a persoanelor în vârstă, a persoanelor cu dizabilități, etc.

Leadership-ul este astfel văzut ca un act de echilibrare între bunăstare și împlinire.
Leadershift oferă un model de planificare în intervale de timp critice din jurul cărora se va evalua și a reseta obiectivele, abordând preocupări de bază ca:
• stilul de conducere
• dezvoltarea competențelor
• performanța echipei
• dezvoltarea carierei
• abilități de comunicare la nivel înalt.

Deși modelul femeii care nu lucrează este din ce în ce mai puțin prezent în Europa, ceea ce nu s-a schimbat este modul în care familiile își împart responsabilitățile de acasă. În România, aproape la fel de multe femei lucrează la fel de multe ore ca și bărbații săptămânal, aceste date trebuind să fie citite corelat cu alte tipuri de date care indică următoarele:

treburile casei, îngrijirea copiilor și a persoanelor vârstnice sunt, în marea lor majoritate, o responsabilitate feminină;

România se află pe podiumul câștigătorilor, ocupând primul loc la numărul de ore dedicat zilnic sarcinilor domestice;

în România, majoritatea persoanelor declară că, în cazul unor probleme de sănătate/când ar avea nevoie specială de îngrijire, s-ar baza în principal pe familie.

Argumente organizaționale – dezechilibrul dintre viața profesională și cea de familie afectează angajații, familia acestora și compania în care lucrează

Managementul timpului a devenit o problemă din ce în ce mai acută pentru angajați, în special în ceea ce privește realizarea unor activități comune membrilor familiei și împărțirea timpului între solicitările de la locul de muncă și cele de acasă.

Atât femeile, cât și bărbații sunt influențați de impactul conflictului între muncă și familie. Consecințele acestui conflict sunt, în cazul angajaților, scăderea performanței profesionale și apariția/creșterea problemelor de sănătate fizică și emoțională, iar, în cazul organizației, scăderea productivității, creșterea absenteismului și prezenteismului, precum și creșterea fluctuației de personal. Aici intervine rolul esențial al specialiștilor în resurse umane și al managerilor, care pot dezvolta și aplica practici organizaționale care să creeze un mediu optim de muncă pentru angajați, femei și bărbați, crescând, astfel, eficiența la nivel profesional, personal și organizațional.

„Ambele sexe se află uneori în situații dificile atunci când o criză de familie întrerupe brusc o afacere, sau o criză de afaceri întrerupe brusc un eveniment de familie .
Pentru ambele sexe, munca este în același timp obsesivă și obositoare”.

Nevoia de formare a managerilor în domeniul concilierii vieții profesionale cu viața personală/de familie este din ce în ce mai mare. Un studiu având drept subiecți manageri din Canada a arătat că această nevoie este a doua ca frecvență, după cea de management. Managerii resimt din ce în ce mai acut nevoia de a avea informații și competențe care să-i ajute să comunice eficient cu un angajat/o angajată care are o problemă personală/de familie.

Argumente statistice – Numeroase statistici europene și internaționale subliniază problemele cauzate de conflictul muncă-viață personală

Studii realizate în țări europene indică următoarele:

– cel puțin 1 din 3 angajați percepe un nivel ridicat de stres, cauzat de conflictul dintre muncă și viața personală/de familie;

– 40% din mamele angajate și 25% din tații angajați percep un nivel ridicat de stres, cauzat de conflictul dintre muncă și familie;

– 50% dintre părinți consideră că au o problemă în a realiza un echilibru între timpul petrecut la muncă și cel petrecut cu familia;

– 2 din 3 părinți manifestă un stres zilnic moderat-ridicat, cauzat de dificultățile și conflictele de rol muncă-familie;

– divorțul afectează mai mult de 1/3 dintre adulți, ceea ce conduce la creșterea numărului de femei și bărbați care își cresc singuri copiii;

– femeile alocă mai mult timp sarcinilor și activităților din familie, ceea ce conduce la un nivel crescut de stres, precum și la un risc crescut de depresie;

– stresul influențează calitatea activităților realizate de femei și bărbați la locul de muncă.

Un studiu având drept subiecți angajați cu copii arată că acțiunile inițiate de organizație, cu impact asupra îmbunătățirii calității vieții de familie, reprezintă a doua sursă de recompensare, după creșterea salarială.

Argumente de sănătate mentală – Echilibrul influențează sănătatea mentală a angajaților, iar sănătatea lor mentală le influențează performanța în muncă

– În Europa, 28% dintre angajați manifestă un stres ridicat la locul de muncă. Acesta crește riscul de anxietate, depresie sau epuizare. Starea de sănătate mentală a angajaților poate fi influențată negativ de stilul de management, de lipsa de suport social, de presiunea timpului, de sarcini repetitive, de conflictele interpersonale, de insecuritatea locului de muncă, precum și de lipsa de control și autonomie

– Mai mult de 27% dintre adulții din Europa au experimentat cel puțin o problemă de sănătate mentală în decursul unui an (Organizația Mondială a Sănătății, 2005)

Cele mai frecvente probleme de sănătate mentală din țările europene sunt anxietatea și depresia, estimându-se că, până în anul 2020, depresia va fi principala problemă de sănătate a adulților și copiilor din țările dezvoltate.

1.5. Top 10 a țărilor cu cel mai bun echilibru între muncă și viața personală

Organizația pentru Cooperare Economica si Dezvoltare (OCED), cu sediul la Paris, a analizat cum aspecte din viata diferitelor popoare pot afecta bunăstarea tarilor respective. Pe lângă factori precum veniturile și condițiile de locuit, OCED a luat în considerare și ce echilibru există în fiecare dintre aceste țări între muncă și viața personală. Pentru determinarea indicatorului OCED pentru o viață mai bună care depinde de echilibrul dintre muncă și viață personală, se comprimă de fapt trei indicatori:

timpul alocat activităților personale

rata angajării în munca pentru femeile cu copii cu vârste cuprinse între 6 și 14 ani

numărul de angajați care muncesc peste 50 de ore pe săptămână.

Obiceiurile și tabieturile cotidiene sunt diferite în cele 34 de țări analizate în acest raport, variind de la o țara la alta. Potrivit statisticilor, în Belgia se aloca cel mai mult timp activităților personale, 16,61 de ore pe zi, ținând cont ca media generală pe tarile analizate în raport, ar fi de 15,46 de ore. În ceea ce privește mamele angajate în muncă, în Turcia sunt cele mai puține femei cu copii care au și serviciu (doar 24%). Populația Olandei și Suediei muncește cel mai puțin peste program, doar 0,01% dintre angajații din aceste tari muncesc peste 50 de ore pe săptămână. O persoana din tarile OCED muncește în medie 1739 de ore, ceea ce înseamnă 217 zile lucrătoare pe an, alocând 64% dintr-o zi relaxării și activităților personale.

Primele 10 tari unde, conform raportului OCED există cel mai bun echilibru între muncă și viața personală sunt :

1. Danemarca

2. Norvegia

3. Olanda

4. Finlanda

5. Belgia

6. Elveția

7. Suedia

8. Germania

9. Portugalia

10. Franța

Danemarca se situează pe locul întâi, cu:

indice al echilibrului dintre muncă și viața personala 9,1;

timp alocat relaxării și vieții personale: 18,31 ore,

rata angajării în muncă a femeilor cu copii 78%;

angajați care muncesc foarte mult peste program: 0,02 %.

Franța ocupa locul 10, cu:

indice al echilibrului dintre muncă și viața personală 7,0;

timp alocat relaxării și vieții personale 16,06 ore,

rata angajării în muncă a femeilor cu copii 68%;

angajați care muncesc foarte mult peste program: 0,09%

1.6. Situația echilibru între viața profesională și cea personală în SUA, Franța, Danemarca, Chile

Work- Life Balance în SUA

Echilibru muncă-viață are suficient timp pentru muncă și suficient pentru a avea o viață, astfel echilibrul între viața profesională. Legat, termeni includ "echilibru în stilul de viață" și "echilibru în viața".

Statele Unite se comportă foarte bine în măsuri generale de bunăstare, așa cum se arată prin faptul că aceasta se clasează printre țările de top într-un număr mare de subiecte din indexul Better Life. Deteriorarea echilibrului între munca si viata pare să fie o problemă nu numai în țări ca SUA (unde problema a apărut cu mult timp în urmă și chiar a fost identificată și catalogată cu peste 25 ani în urmă, apărând în acest interval de timp chiar și obișnuitele programe de training “cum să îți îmbunătățești echilibrul între muncă și viață în 5 pași” sau în 6 sau în 10).

Primele Legi executorii în Statele Unite au fost în 1874 , atunci când Massachusetts a adoptat o lege care limitează cantitatea de timp în care femeile cu copiii ar putea lucra în fiecare săptămână. Această limită a fost stabilit la șaizeci oră pe săptămână . Legi similare au fost adoptate ulterior de către aproximativ jumătate din state ale țării . Numai oamenii în locuri de muncă extrem de periculoase au fost acoperite în legislația devreme și cel mai avut nici o limită a numărului de ore de angajatorii lor, ar fi putut lucra . Zile de lucru de zece ore au fost acceptate în industria de agricultură în timpul anumite anotimpuri și munca săptămânală de șase zile nu au fost o raritate . Bakers nu a câștigat dreptul de a lucra mai puțin de zece ore pe zi, până în 1905 cu cazul instanței de Lochner vs New York .

În timpul secolului al XX-lea , presiunea pentru o zi de lucru, de opt ore, a fost orientată în principal spre creșterea salariului pe oră . Ideea a fost că, prin menținerea salariului săptămânal curent în timp ce scădeau numărul de ore de lucru , rezulta o remunerare mai echitabilă.

La începutul secolului al XX-lea s-au pus bazele pentru ideea de echilibru muncă-viață . Progresele în domeniul științelor sociale au mutat accentul către timpul acordat asupra sănătății fizice și mentale a angajatului .

În acest moment , cu toate acestea , noile informații au fost folosite pentru a spori productivitatea pentru compania , a început să se concentreze pe faptul că un angajat suprasolicitat este mai predispus la un prejudiciu sau greșeală și devine mai puțin productiv .

Josephine Goldmark a scris o carte în 1912 detaliază acest fapt și Legea federală a Lucrărilor Publice a fost adoptată în același an . Acest nou act prevedea ca săptămâna de lucru de 40 de ore pentru angajații guvernamentali , firmelor contractate . În următorii zece ani, guvernul a adoptat o lege care prevedea săptămâna de lucru de 40 de ore pentru industriile individuale .

Prin anii 1920 , săptămâna de lucru medie a fost de cincizeci de ore și a fost considerat un pas mare și bine-meritat pentru omul de lucru din America . ( Whaples ). Noua concentrare a fost pe capacitatea de a lucra o jumătate de zi în zilele de sâmbătă sau au o zi liberă complet . Capacitatea de a avea două zile de repaus a fost fără precedent, dar a fost considerată vitală pentru a finaliza un program de lucru etic . Presiune a fost pusă asupra întreprinderilor pentru a face schimbarea , mai ales în industriile și orașe , cu un număr mare de muncitori evrei ( din Sabatul evreiesc este sâmbătă ), și-au atins în cele din urmă acest obiectiv până la sfârșitul deceniului .

În situația în care doar treizeci și două de firme au avut o săptămână de lucru de cinci zile, în 1920 , aproape jumătate au adoptat practica în 1927. Succesul lor a fost de scurtă durată . În anii 1920 , muncitorii au fost convinși să își dorească să lucreze mai multe ore și că vor fi implementate măsuri care au limitat numărul de ore în care s-a permis să lucreze . Sociologii ar putea numi mai târziu, această forță" Evanghelia de consum . "

În timpul secolului al XX-lea , săptămâna de lucru medie sa schimbat drastic . În 1900 , săptămâna de lucru medie din industria prelucrătoare a fost de aproximativ cincizeci și trei de ore..

În timpul Marii Depresiuni , numărul mediu de ore pentru lucrătorii de producție din industria prelucrătoare a scăzut la 34,6 în fiecare săptămână . În timpul al doilea război mondial , orele lucrate au crescut la patruzeci și cinci în fiecare săptămână .

Intervalul normal de ore lucrate în timpul celor patru decenii de după al doilea război mondial a fost de treizeci și nouă la patruzeci și unu de ore ( Whaples ). Cu toate acestea, începând din anii 1990 , săptămâna de lucru în fabrică a început să depășească patruzeci și unu de ore . Așa cum am menționat anterior, americanii aveau timpul de lucru săptămânal de aproximativ 47.1 ore, iar unii angajați cereau să lucreze până la șaptezeci de ore .

În 1900, chiar dacă numărul de ore lucrate au fost ușor mai ridicat la începutul secolului , cele mai multe gospodării au fost susținute de un salariu . " În 1900 , 80% din copiii americani au avut un tată angajat și o mamă casnică . În timpul Marii Depresiuni , orele de lucru s-au redus . În loc de reducerea salariilor, angajatorii au decis să concedieze mulți muncitori și a încercat să protejeze angajații care au rămas prin încurajarea acestora la cota de locuri de muncă .

După ce Marea Depresiune s-a încheiat , numărul mediu de ore lucrate săptămânal a început să crească . ( Potrivit Biroului de Statistica a Muncii , în 1934 numărul mediu de ore lucrate în fiecare săptămână a fost de aproximativ 34 ore ). În timpul al doilea război mondial , numărul orele a crescut cu aproximativ zece ore pe săptămână, dar, în urma războiului, orele de lucru săptămânale au fost în medie de patruzeci de ore.

În anii 1970, un număr mare de femei au început să intre în forța de muncă și a crescut stresul. La sfârșitul anilor 1970, profesorul Robert Karasek de la Universitatea din Lowell ( acum cunoscută sub numele de Universitatea din Massachusetts Lowell ) a dezvoltat o metodă de analiză a factorilor producători de stres la locul de muncă . Acestea au fost pe larg folosite pentru a examina presiuni la locul de muncă și relația lor cu datele de cercetare cu privire la boala coronariana , boli musculare si de oase, stresul psihic și absenteism . Karasek explică , " În situațiile în care o persoană are cerințe ridicate cu privire la el și control redus, stresul nedorit din muncă și alte situații devine o problemă . "

Anul 1980 a adus noi plângeri legate de stres în balanța muncă-viață . Această perioadă de timp a fost numită " generația ME ", " vârsta de narcisism " și " exercitarea de singurătate . " Numărul de cazuri de depresie emoțională în Statele Unite s-au dublat între 1970 și 1990.

La sfârșitul anilor 1980 , "revoluția calculatoarelor " nu a fost doar responsabilă de reducerea corporativă , dar, de asemenea, a crescut cererea de plecare de la locul de muncă. În anii 1980 , numărul de cereri de compensare a lucrătorilor " pentru " stres mental treptat " a început să crească . Numărul de cazuri a crescut de la 1844 în 1981 la 15688 în 1999, numai în statul California. Din cauza numărului mare de cazuri , precum și dovada de numeroase cazuri de fraudă, au fost făcute eforturi la începutul anilor 1990 de reformare a programului de compensare a lucrătorilor. Condus de Guvernatorul republican de California Pete Wilson și Partidul Democrat de stat Adunarea Vorbitor Willie Brown , noua lege a declarat că reclamanții au trebuit să dovedească faptul că stresul a fost de cel puțin 51% motivul de îmbolnăvire a lor . Din păcate , din cauza acestor reforme unii simt că acum este extrem de dificil de a fi aprobat de compensare lucrătorilor.

Un aspect important al echilibrului muncă-viață este cantitatea de timp care o persoană o petrece la locul de muncă. Dovezile sugerează că numărul mare de ore de lucru ar putea afecta sănătatea personală, pune în pericol siguranța și de a crește stresul.

Persoanele din Statele Unite lucrează un număr de 787 ore pe an , puțin mai mult decât media OECD de 1 776 ore. Ponderea angajaților care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână nu este foarte mare în țările OECD. În Statele Unite, aproximativ 11% din angajați lucrează ore foarte multe, mai mult decât media OECD de 9%. În general, oamenii petrec mai multe ore la locul de muncă plătit: în Statele Unite, 16% dintre bărbați lucrează foarte multe ore , comparativ cu 6% în cazul femeilor.

Cele mai multe persoane care lucrează, au mai puțin timp să-și petreacă pe alte activități, cum ar fi timpul cu alte persoane sau de petrecere a timpului liber. Cantitatea și calitatea de petrecere a timpului liber este importantă pentru bunăstarea generală a oamenilor, și poate aduce beneficii suplimentare de sănătate fizice și mentale.

Oamenii din Statele Unite ale Americii dedică 66% din ziua, sau 14.3 ore, pentru îngrijirea personală (alimentație, dormit, etc) și petrecere a timpului liber (de socializare cu prietenii și familia, hobby-uri, jocuri, calculator și utilizarea de televiziune, etc) – mai puțin decât media OECD de 14,9 ore. Mai puține ore de lucru plătit pentru femei nu duce neapărat la o mai mare petrecere a timpului liber. În Statele Unite, atât bărbații, cât și femeile dedică aproximativ 14 ore pe zi pentru îngrijire personală și de petrecere a timpului liber.

Work-Life Balance în Franța

Oamenii din Franța lucrează 1 476 de ore pe an, mult mai puțin decât media OECD de

1 776 ore. Ponderea angajaților care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână nu este foarte mare în țările OECD. În Franța, în jur de 9% din angajați lucrează foarte multe ore, în conformitate cu media OECD. În general, oamenii petrec mai multe ore la muncă plătită: în Franța, 12% dintre bărbați lucrează foarte multe ore, în comparație cu 5% în cazul femeilor.

Cele mai multe persoane angajate, acordă mai puțin timp care să și-l petreacă pe alte activități, cum ar fi timpul cu alte persoane sau de petrecere a timpului liber. Cantitatea și calitatea de petrecere a timpului liber este important pentru bunăstarea generală a oamenilor, și poate aduce beneficii suplimentare de sănătate fizice și mentale. Oamenii din Franța dedică 68% din ziuă, sau 15.3 ore, pentru îngrijire personală (alimentație, de dormit, etc ) și petrecere timpului liber (de socializare cu prietenii și familia, hobby-uri, jocuri, calculator și utilizarea de televiziune, etc) – mai mult decât media OECD de 14,9 ore. Mai puține ore de lucru plătit pentru femei nu duce neapărat la o mai mare petrecere a timpului liber. În Franța, oamenii dedică aproape 16 ore pe zi pentru îngrijire personală și de petrecere a timpului liber și la femei de aproximativ 15 de ore pe zi.

Franța funcționează bine într-un număr de dimensiuni importante de echilibru muncă-viață: fertilitate este peste media OCDE, rata de ocupare a femeilor cu vârsta cuprinsă între 25 – 54 este peste media OECD, iar 80% dintre ei lucrează full-time, și, în ciuda unei creșteri ușoare recente, sărăcia în rândul copiilor se referă la 8% din copiii cu vârsta între 0 – 17 și este cu mult sub media OECD (12,75%). Aceste rezultate pozitive merg mână-în-mână cu investiții mari în politicile familiale din diferite etape ale copilăriei.

În ciuda acestor rezultate pozitive, accesul la piața forței de muncă a mamelor în familii tinere sau mari ar putea fi îmbunătățită, dar ar necesita probabil o cotă mai echitabilă din activitățile de îngrijire între părinți. O mai mare implicare a părinților în activitățile de îngrijire după naștere este de natură să faciliteze revenirea la locul de muncă a mamelor. Cu toate acestea, părinții nu sunt în prezent încurajați să ia concediu pentru creșterea copilului dincolo de cele 10 zile de concediu de paternitate plătit. Scutiri fiscale franceze și beneficiile nu ajuta gospodăriile să suporte costul de familii mari. Cu toate acestea, aceste familii pot fi mai aproape de sau se situează sub pragul de sărăcie, atunci când un părinte nu lucrează sau este în concediu pentru creșterea copilului. În Franța, părinții a doi sau mai mulți copii se pot lăsa de muncă sau de a reduce timpul de lucru după naștere și să primească o prestație de îngrijire a copiilor forfetară de până la trei ani. Femeile cu venituri mici, precum și programul de lucru care face dificilă pentru a face față angajamentelor de îngrijire a copiilor, sunt mai multe șanse de a opri complet de lucru de trei ani și va primi full-beneficiu.

Work- Life Balance în Danemarca

Oamenii din Danemarca lucreze 1 522 de ore pe an, mai puțin decât media OECD de

1 776 ore. Ponderea angajaților care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână nu este foarte mare în țările OECD. În Danemarca, mai puțin de 2% dintre angajați lucrează ore foarte multe, mult mai puțin decât media OECD de 9%. În general, oamenii petrec mai multe ore în muncă plătită: în Danemarca 3% dintre bărbați lucrează foarte multe ore, în comparație cu 1% pentru femei.

Oamenii din Danemarca dedica 69% din ziua lor, sau 16.1 oră, pentru îngrijire personală (alimentație, dormit, etc) și petrecere a timpului liber (de socializare cu prietenii și familia, hobby-uri, jocuri, calculator și utilizarea de televiziune, etc) – mai mult decât media OECD de 14,9 ore. Mai puține ore de lucru plătit pentru femei nu duce neapărat la o mai mare petrecere a timpului liber. În Danemarca, atât bărbații, cât și femeile dedică aproximativ 16 ore pe zi pentru îngrijire personală și de petrecere a timpului liber.

Work- Life Balance în Chile

Oamenii din Chile de lucru 2 047 de ore pe an, una dintre cele mai înalte niveluri, în cadrul OCDE, unde media este de 1 776 ore. Ponderea angajaților care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână nu este foarte mare în țările OECD. În Chile, cu toate acestea, mai mult de 16% din angajați lucrează foarte multe ore, în comparație cu o medie de 9% OECD. În general, oamenii petrec mai multe ore în muncă plătită: în Chile 20% dintre bărbați lucrează foarte multe ore, în comparație cu 10% în cazul femeilor.

Capitolul 2. România WORK – LIFE Balance

2.1. Relația muncă – familie

În România, ca și în celelalte state comuniste, intrarea femeilor pe piața muncii a fost încurajată, și chiar constrânsă într-o anumită măsură, prin intermediul ideologiei oficiale și a politicilor concordante cu aceasta. Pe de altă parte, împărțirea muncii domestice nu a fost vizată de către aceasta, întrucât s-a presupus în primă fază externalizarea completă a acesteia, fapt care nu a fost însă posibil, în parte din cauza tehnologiei învechite. Discursul asupra egalității de gen a fost duplicitar, încurajând femeia pe piața muncii, în ocupații tradițional masculine, dar și rolul acesteia de mamă și bună gospodină, iar implicarea acesteia în funcții de conducere și politice nu a fost agreată (Saxonberg, 2011). Ca și consecință, rolurile de gen au rămas mai degrabă tradiționale, femeile din această regiune lucrând într-adevăr în „al doilea schimb” (Hotschild, 1989). După schimbarea regimului, participarea pe piața muncii a scăzut, și pentru bărbați, dar mai ales pentru femei, ajungând la una dintre cele mai joase proporții din Uniunea Europeană. Însă numărul mediu de ore lucrate atât în activități plătite cât și neplătite în România este unul dintre cele mai ridicate din Europa, condițiile de muncă fiind de asemenea mai nefavorabile. Suportul statului pentru familiile cu responsabilități de îngrijire, fie copii fie adulți dependenți (atât ca și transferuri financiare cât și ca servicii, facilități și centre) este redus. În acest context, există un potențial ridicat al existenței unor dezechilibre, importanța temei de studiu pentru România fiind una ridicată în aceste condiții.

Schimbările au dus la cerințe tot mai ridicate, atât legate de viața de familie, cât și de activitatea profesională, cerințe care nu sunt întotdeauna compatibile și care cel mai adesea generează un conflict între muncă și viața personală sau, între viața personală și muncă. Oamenii au combinat întotdeauna diferite părți din viața lor – inclusiv plătite și cele neplătite, bucuriile familiei și obligațiile și alte responsabilități, prietenie, activități și de agrement comunitate – într-un fel sau altul. „Privind înapoi, în industria societății, oameni au avut tendința de a vâna, exploratori sau războinici, cu rolul de păstrare a femei aproape de casă. Aceste diferențe au dus statutul femei în jos.

În multe societăți pre-industriale, femeile au lucrat alături de soții lor, sau alți membrii ai familiei de gen masculin și au manipulat afaceri atunci când a fost necesar”.

Odată cu apariția treptată a revoluției industriale, separarea între munca plătită și viața de familie a devenit mai clar definită. Lucrul plătit a devenit mai strâns asociat cu bărbații și îngrijirea familiei cu femeile.

După Greenhaus și Beutell (1985) conflictul muncă-familie este o formă de conflict inter-rol în care presiunea exercitată de rolurile legate de muncă și respectiv cele legate de viața familială sunt incompatibile din anumite puncte de vedere. Acest lucru înseamnă că participarea la activitățile ce țin de rolul legat de muncă (familie) este îngreunată de implicarea în activitățile legate de rolul din familie (muncă).

Conform literaturii de specialitate conflictul muncă familie poate lua trei forme:

conflict bazat pe timp,

conflict bazat pe tensiune

conflict bazat pe comportament.

Orice caracteristică a rolului care afectează timpul pe care persoana o alocă activității respective, tensiunea provocată de aceasta sau comportamentul din cadrul rolului poate genera un conflict între acel rol și un altul. Presiunile exercitate de cele două roluri (din activitatea profesională și din viața personală) sunt intensificate atunci când ambele

roluri sunt importante pentru persoana respectivă.

Echilibrul între viața profesională și cea personală este definit “ca fiind acea situație caracterizată prin satisfacție, conflict de rol minim, funcționare optimă a angajatului/angajatei atât în sarcinile și rolurile de la locul de muncă cât și în cele din viața personală/de familie” (Byron, 2005).

Stresul la locul de muncă , implicarea locurilor de muncă, lipsa sprijinului în muncă, și orele peste programul de lucru au fost legate de locul de muncă – interferența cu – un conflict de familie, care la rândul său a fos asociat cu satisfacția locurilor de muncă mai sărace, și satisfacția de viață , cifra de afaceri mai mare și bolile legate de stres. Pe de alta parte, stresul în familie, conflict în familie, ore de familie și lipsa de sprijin familial au fost legate de conflictul familie-locul de muncă, care, la rândul său s-a vărsat pe satisfacția la locul de muncă. Cele mai multe de cercetări care au folosit această paradigmă au constatat că a existat o puternică formă de excedent de lucru pentru familie decât invers.

Modelele teoretice recente au avut un punct de vedere mai echilibrat și au luat în considerare interacțiunile complexe dintre munca si domeniile de familie, care includ atât efectele colaterale negative cât și pozitive în interfața de muncă – familie. Echilibru muncă – familie nu este doar lipsa de conflict. Michael Frone a articulat „un model bidimensional de interfață muncă – familie , care include direcția de influență ( lucru în familie sau de familia la locul de muncă ), precum și tipul de efect ( de conflict sau de facilitare )” .

Societatea indiană este într-o stare de flux. . . Societatea este, în principiu, la răscruce de drumuri. „Poporul indian practic se confruntă cu mari probleme , inclusiv sărăcia larg răspândită și lipsa infrastructurii și societatea care aderă la modelul dominant de capitalism și care pune
profiturile înainte , fără să țină cont de nevoile sociale și personale ale lucrătorilor , de multe ori cu experiență. Aceasta provocare vine de la Vest. . . în același timp, suntem foarte mult în conflict cu patrimoniul nostru, convingerile noastre, și cu cultura noastră….".

Un echilibru între viața profesională și viața personală crește calitatea vieții de zi cu zi și performanța în muncă. Totuși, productivitatea înseamnă utilizarea eficientă a timpului, iar toate analizele arată că mai mult timp pentru familie și mai puține ore lucrate, pot aduce angajatorului rezultate financiare mai bune, pentru că satisfacția salariaților aduce cu ea și performanță profesională.

2.2. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul de lucru în România

Timpul de lucru se află într-o continuă schimbare. Durata, structura și distribuția timpului de lucru sunt în mișcare. Numărul angajaților care au redus din timpul de lucru, cât și numărul celor care lucrează în regim sporit, este din ce în ce mai mare.

Categorii atipice, precum munca de noapte și cea în week-end, dețin un rol din ce în ce mai important, fiind considerate, treptat, normale. Așa-numitele „conturi de lucru“ au înlocuit, în numeroase domenii ale economiei, vechile structuri de distribuție a timpului de lucru, deschizând drumul pentru o împărțire mai flexibilă a acestuia. Concomitent, ponderea muncii neplătite este in creștere.

În mod obișnuit conflictul dintre viața profesională și viața personală apare în situația în care angajatul se confruntă cu un program neregulat sau inflexibil de muncă, călătorii frecvente sau munca în weekend și supraîncărcarea responsabilităților și sarcinilor – primul pas în reducerea conflictului este un bun management al resurselor profesionale și personale. Compania poate oferi angajaților resurse informaționale și de training pentru a crește eficiența modului de utilizare a acestor resurse profesionale și personale.

Timpul de muncă reprezintă „orice perioadă în care salariatul prestează munca, se află la dispoziția angajatorului și îndeplinește sarcinile și atribuțiile sale, conform prevederilor contractului individual de muncă, contractului colectiv de muncă aplicabil și/sau ale legislației în vigoare”.

În România, pentru salariații angajați cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână, iar în cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi și de 30 de ore pe săptămână.

Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus.

Munca de noapte reprezintă un caz aparte, deoarece durata acesteia nu trebuie să depășească 8 ore, în medie, pe parcursul unei perioade de 24 de ore. Aceasta implică riscuri speciale sau tensiuni fizice ori mintale deosebite și este reglementată de legislațiile și practicile naționale sau prin convenții colective.

Ultimele schimbări în legislația timpului de muncă sunt destul de vechi, să nu uităm că reducerea normei orare zilnice de lucru la 8 ore s-a petrecut ca urmare a grevei din Chicago de la 4 mai 1886, după campania lui Robert Owen al cărui slogan fusese “opt ore de muncă, opt ore recreare, opt ore de odihnă” (1817). Abia în 1914 în compania Ford este luată decizia de a reduce timpul de muncă la 8 ore de către Henry Ford, cel care stabilise și salariul minim pe zi la 5 dolari. Legiferarea duratei de 8 ore a fost luată prima oară în SUA (1898), Rusia (1917), Portugalia (1918), Spania (1919), fiind inclus acest principiu în Convenția ILO din 1930, Franța legiferând-o relativ târziu (1936).

Preferințele legate de timpul de lucru variază semnificativ pe parcursul vieții. În special, mamele de copii preșcolari sunt mai înclinate spre reducerea timpului de lucru decât bărbații.

În fiecare etapă a vieții, femeile angajate încă mai petrec în medie mai multe ore desfășurând activități casnice sau de îngrijire neremunerate comparativ cu bărbații angajați. Cele mai mici diferențe între femei și bărbați din acest punct de vedere se întâlnesc în grupul țărilor nordice, iar cele mai mari în grupul continental și sudic. Petrecerea timpului liber este în creștere (dar nu pentru toate țările).Din 1950, orele lucrate au scăzut dramatic din întreaga lume dezvoltată, datorită progreselor în productivitatea generală și trecerea de la anumite tipuri de timp-la fabricația intensivă.

Figura 2.1. Reprezentarea grafică a evoluției numărului de ore lucrate

în perioada 1950-2010

(sursa: http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/06/how-did-work-life-balance-in-the-us-get-so-awful)

Figura 2.2. Reprezentarea grafică a evoluției numărului de ore lucrate

de către femei în perioada 1900-2000

(sursa: http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/06/how-did-work-life-balance-in-the-us-get-so-awful)

Figura 2.3. Reprezentarea grafică a evoluției numărului de ore lucrate

(sursa: http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/06/how-did-work-life-balance-in-the-us-get-so-awful)

La intrarea în etapa creșterii copiilor, femeile angajate își reduc timpul de lucru remunerat cu patru ore pe săptămână, însă își prelungesc timpul de lucru neremunerat cu 25 de ore, în timp ce timpul de lucru neremunerat al bărbaților crește cu 12 ore.

Cultura organizațională este o componentă care influențează decisiv comportamentul angajaților, indiferent dacă aceștia fac parte din sectorul public sau din sectorul privat. Ea reprezintă un ansamblu de trăsături distinctive, spirituale, materiale, intelectuale și afective rezultate din modul de gândire, simțire și din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă, procese care determină semnificativ misiunea organizațiilor publice și obiectivele fundamentale ale acesteia.

Este de reținut o definiție foarte simplă a culturii organizaționale dată de Marvin Bower, fost director general la McKensey &Company:“Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi” .Cultura oferă membrilor organizației, indiferent că aceasta este una publică sau privată, un sentiment de identitate organizațională și generează, în același timp, un angajament referitor la credințele și valorile împărtășite, după cum afirma Edgar Schein în lucrarea sa “Organizațional culture”.

Deși ideile care devin parte a culturii organizaționale pot proveni de oriunde din interiorul organizației, de regulă, cultura organizațională începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articulează și implementează anumite idei și valori ca o viziune, filosofie sau strategie. Când aceste idei și valori conduc la performanțe, ele devin instituționalizate și astfel ia naștere o cultură organizațională care reflectă viziunea și strategia fondatorului sau a liderului respectiv.

S-a constatat că atât în organizațiile publice, cât și în cele private din România se dezvoltă prin cultura organizațională o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale culturii le orientează activitatea zilnică și determină modul în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile și care nu și care este distribuția puterii și implicațiile statului în activitatea lor. De aceea, vom observa la angajații din organizațiile publice și private forme informale de comunicare și dezvoltarea unui înțeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea desfășurată. Ca urmare, se constată formarea unor echipe, grupuri de lucru funcție de anumite interese, dar și funcție de compatibilitățile dintre persoane, ceea ce facilitează colaborările pe probleme profesionale.

Grupul de țări nordice prezintă cele mai mici diferențe între femei și bărbați în alocarea timpului, chiar și atunci când efectele de componență și structurale sunt controlate. Acest rezultat poate fi atribuit politicilor de integrare active, care promovează egalitatea între femei și bărbați și măsurilor menite să îi ajute pe părinți să găsească un echilibru între munca remunerată și viața de familie. Aceste măsuri sunt furnizarea unor servicii publice de înaltă calitate de asistență a copiilor și a persoanelor în vârstă și opțiunea unui timp de lucru flexibil și reversibil pe tot parcursul vieții.

2.2. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul petrecut în familie în România

În timp ce diferențele dintre femei și bărbați sunt cele mai mici la cele două capete ale ciclului vieții, acestea cresc extrem de mult în etapa creșterii copiilor, femeile angajate petrecând de două ori mai multe ore cu activități de îngrijire și casnice decât bărbații angajați. Protecția maternității reprezintă „totalitatea măsurilor luate la nivelul politicilor sociale, legile și reglementările care ocrotesc mama și copilul”. Această protecție este considerată legitimă, în raport cu principiul egalității, și necesară pentru menținerea condiției biologice a femeii în timpul gravidității și după aceea, până în momentul normalizării funcțiilor fiziologice și psihice, ca și pentru protejarea legăturilor speciale dintre femeie și copilul său, în cursul perioadei ce urmează sarcinii și nașterii, evitând ca aceste legături să fie afectate de cumulul obligațiilor rezultând din desfășurarea simultană a unei activități profesionale.

Directiva 76/207/CEE privind aplicarea principiului egalității de tratament între bărbați și femei în ceea ce privește accesul la încadrare în muncă, formare și promovare profesională și condițiile de muncă precizează, la art.2 alin.7, că nu aduce atingere dispozițiilor privind protecția femeii, în special în ceea ce privește sarcina și maternitatea. Dar, această prevedere trebuie înțeleasă în sens strict, fără a putea justifica, de exemplu, refuzul de a acorda femeilor dreptul de a munci noaptea. Într-adevăr, conform art.7 din Directiva Consiliului 92/85/CEE, lucrătoarele gravide, care au născut de curând sau care alăptează nu pot fi obligate să desfășoare muncă de noapte, ceea ce înseamnă, per a contrario, că ele au dreptul de a munci noaptea, dacă, în urma evaluării efectuate, rezultă că nu există riscuri pentru femeie.

Legislația română respectă, în ansamblul său, exigențele instrumentelor europene și internaționale în materie. Norme de protecție a maternității se regăsesc în Legea nr.53/2003 – Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare (art.60 alin.(1) lit.c), care instituie interdicția concedierii pe durata în care femeia salariată este gravidă, și art.125 alin.(2), care dispune că femeile gravide, lăuze sau care alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte).

Însă, un progres semnificativ s-a înregistrat o dată cu adoptarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr.96/2003 privind protecția maternității la locurile de muncă, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr.25/2004, cu modificările ulterioare, care la art.8 prevede, pentru angajator, obligația de confidențialitate asupra stării de graviditate a salariatei.

Potrivit art.9 din acest act normativ, în cazul în care o salariată desfășoară la locul de muncă o activitate care prezintă riscuri pentru sănătatea sau securitatea sa ori cu repercusiuni asupra sarcinii și alăptării, angajatorul are obligația să îi modifice în mod corespunzător condițiile și/sau programul de muncă sau, dacă nu este posibil, să o repartizeze la alt loc de muncă. În conformitate cu prevederile art.10, în cazul în care angajatorul nu poate, din motive justificate, să îndeplinească această obligație, salariatele au dreptul la un concediu de risc maternal, care poate fi acordat, în întregime sau fracționat, pe o perioadă ce nu poate depăși 120 de zile.

Alte drepturi ale salariatelor, prevăzute de Ordonanța de urgență a Guvernului nr.96/2003, se referă la: consultații prenatale; pauze pentru alăptare și reducerea duratei normale a timpului de lucru, desfășurarea muncii de noapte sau a celei cu caracter insalubru sau greu de suportat, concedierea pe perioada efectuării concediului de risc maternal, a concediului de maternitate, a concediului pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani sau a concediului pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani.

Conform art.16 din aceeași ordonanță de urgență, pentru protecția sănătății lor și a copilului lor după naștere, salariatele au obligația de a efectua cel puțin 42 de zile de concediu postnatal, în cadrul concediului pentru sarcină și lăuzie cu durată totală de 126 de zile.

Totodată, potrivit art.213 alin.(2) lit.c) din Legea nr.95/2005 privind reforma în domeniul sănătății, cu modificările și completările ulterioare, sunt asigurate persoanele aflate în concediu pentru creșterea copilului până la împlinirea vârstei de 2 ani, pe durata cât se află în această situație, cu plata contribuției din alte surse, în condițiile legii. În fine, Ordonanța de urgență a Guvernului nr.158/2005 privind concediile și indemnizațiile de asigurări sociale de sănătate, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr.399/2006, cu modificările ulterioare, reglementează concediile și indemnizațiile pentru maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav, precum și cele de risc maternal, enumerate în cadrul art.2 alin.(1) lit.c)-e). Astfel, potrivit art.23 alin.(1), asiguratele au dreptul la concedii pentru sarcină și lăuzie, pe o perioadă de 126 de zile calendaristice, beneficiind de indemnizație de maternitate pe perioada respectivă.

De asemenea, conform art.26 alin.(1), ele au dreptul, la concediu și indemnizație pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani; durata de acordare a aceste indemnizații este, potrivit art.29, de maximum 45 de zile calendaristice pe an pentru un copil.

Art.31 alin.(1) prevede că dreptul la concediul de risc maternal se acordă în condițiile Ordonanței de urgență a Guvernului nr.96/2003.

Indemnizațiile din cele trei categorii sus-menționate se suportă, în conformitate cu prevederile art.25 alin.(2), art.26 alin.(2) și art.31 alin.(2), din bugetul Fondului național unic de asigurări sociale de sănătate.

În legislația română, instituția concediului parental se regăsește în Legea concediului paternal nr.210/1999, țara noastră fiind departe de a îndeplini cerințele Directivei Consiliului 96/34/CE.

Potrivit acestei legi, concediul paternal se acordă pe o durată de 5 zile lucrătoare, în scopul de a asigura participarea efectivă a tatălui la îngrijirea noului-născut. Acest concediu se acordă în primele 8 săptămâni de la nașterea copilului și este plătit din fondul de salarii al unității.

De asemenea, potrivit art.27 din Ordonanța de urgență a Guvernului nr.158/2005, de indemnizația pentru îngrijirea copilului bolnav beneficiază, opțional, unul dintre părinți, precum și asiguratul care a adoptat, a fost numit tutore, căruia i s-au încredințat copii în vederea adopției sau i-au fost dați în plasament.

Rolul tatălui în dezvoltarea copilului a devenit o problemă, mai ales pentru familiile în care ambii parteneri au o slujbă full-time și este necesară împărțirea responsabilităților de creștere și educarea copiilor. Studiile de psihologie au identificat următoarele rezultate:

nivelul de dezvoltare cognitivă și socială a copiilor este cu atât mai avansat cu cât este mai mare implicarea tatălui în educarea copilului;

tatăl are un rol important în dezvoltarea copilului într-un mod complementar mamei, mai ales până la vârsta de 2 ani; abilități diferite pe care un tată le are față de mamă reprezintă un câștig semnificativ pentru copil, acesta beneficiind de un mediu care să îi stimuleze abilități și cunoștiințe diferite;

cu cât implicarea tatălui în educația copilului este mai timpurie cu atât ea este mai îndelungată datorită sentimentului de autoeficacitate pe care tatăl în dobândește prin feedback-urile pozitive pe care le primește în interacțiunea cu copilul;

numărul de ore de muncă al tatălui, peste programul de 8 ore, are consecințe negative asupra timpului petrecut cu copilul și asupra calității interacțiunii cu acesta

Implicarea în viața de familie reprezintă una dintre soluțiile la problema conflictului viață profesională-viață personală; familiile în care ambii parteneri au o carieră au nevoie de un bun management al rolurilor și responsabilităților în viața de familie – copii și cuplu; cantitatea de timp petrecut cu familia nu este de cele mai multe ori soluția la problemă, ci mai ales calitatea timpului petrecut cu familia – cu alte cuvinte contează mai puțin cât timp petreci cu copiii sau soțul/soția, cât mai ales ce faci în acel timp, comportamentul tău raportat la ceilalți. Compania poate facilita angajaților accesul la resurse informaționale și workshop-uri de optimizare a vieții profesionale și a vieții de familie sau workshop-uri adresate părinților de optimizare a relației părinți – copii și a relației de cuplu.

Codul familiei asigură soților, în principiu, un statut juridic egal; în realitate femeile au mai multe responsabilități familiale decât bărbații. Sub influența unui model tradițional anacronic, se consideră că este de datoria femeilor să administreze resursele familiei, să îndeplinească treburile gospodărești considerate “ușoare și mărunte” (aprovizionarea, gătitul, spălatul, călcatul, curățenia), să supravegheze și să îngrijească copiii și vârstnicii, toate acestea adăugându-se, în majoritatea cazurilor, la îndeplinirea sarcinilor profesionale la locul de muncă. În schimb, bărbaților le sunt alocate acele lucruri considerate “grele și importante”, cum ar fi lucrările de construcție și zidărie ori reparația și întreținerea instalațiilor, pentru efectuarea cărora, de altfel, sunt chemați lucrători specializați. În consecință, bugetul de timp liber al femeilor este mult mai mic decât cel al bărbaților. Tradiția acționează uneori și în defavoarea bărbaților. Ei sunt considerați mai puțin capabili să crească și să îngrijească copiii, motiv pentru care, de multe ori, în caz de pronunțare a divorțului, justiția nu le încredințează copiii minori spre creștere și îngrijire.

Violența este un alt flagel care afectează viața de familie. Ignorată sau nerecunoscută oficial în perioada totalitarismului, violența nu numai că s-a dezvăluit, dar a și luat amploare în prezent, pe fondul scăderii nivelului de trai și al creșterii insecurității economice.

Șomajul, alcoolismul, problemele locative, carențele educaționale, constituie tot atâția factori care contribuie la întreținerea și creșterea acestui fenomen la dimensiuni îngrijorătoare, victimele cele mai frecvente ale acestuia fiind femeile și copii. Nivelul crescut de stres al unui partener are puterea de a crește nivelul de stres a celuilalt partener și poate crește riscul pentru comportamente care afectează sănătatea cum ar fi fumatul sau consumul de alcool.

Cea mai importantă cauză a apariției problemelor în căsnicie este reprezentată de lipsurile materiale sau lipsa de bani, urmată de sarcinile gospodărești și comportamentul copiilor. Dificultățile financiare sunt cosiderate drept principala cauză a problemelor de cuplu într-o măsură mai mare de către bărbați, în contextul în care, în multe dintre familii, responsabilitatea asigurării necesarului material în gospodărie aparține în principal acestora. Familia egalitară , în care nu contează cine conduce în familie și deciziile sunt luate în comun este preferată de majoritatea indivizilor. Tradiționala diviziune a muncii în familie este în proces de modificare. Diferențierea rolurilor a rămas, dar situația este într-o schimbare structurală, observându-se o mai mare flexibilitate din partea celor doi parteneri. Susținerea rolului tradițional al femeii, de creștere a copiilor și administrare a treburilor gospodărești este redusă. Femeia casnică este tot mai puțin valorizată, în special în rândul tinerilor sau a celor cu studii superioare. Pe lângă implicarea crescută a femeii în treburile casnice, remarcăm și o putere de decizie ușor mai ridicată a acesteia în administrarea acestor sarcini. Femeia este așadar „stăpîna casei”: nu numai că face mai multe în casă și în privința copiilor, dar ea și decide într-o mai mare măsură ce trebuie făcut.

Stilul de comunicare este și el important, acesta fiind preluat din familie și folosit în viitoarele relații de cuplu. Daca există blocaje de comunicare în familie, copii vor prelua aceste blocaje și le vor duce cu ei în viitorul cuplu pe cale îl vor forma.

Dennis Bagarozzi, doctor în psihologie și consilier, consideră că intimitatea are un rol important în viața de familie și că este „un proces interactiv care conține o serie de componente bine structurate și interrelaționate” ce au în centru „cunoașterea, înțelegerea, acceptarea celuilalt și aprecierea modului unic al partenerului de a vedea lumea”. Nevoia de intimitate diferă de la o persoana la alta, de la un cuplu la altul, dar ea este nevoia umană de bază, ce izvorăște din nevoia fundamentală de supraviețuire, de atașament. Comunicarea poate stimula sau nu intimitatea cuplului, astfel comunicarea directă a nevoilor și dorințelor fiecărui partener este stimulativă dacă mesajele transmise sunt clare, directe și sincere, și inhibitivă atunci când mesajele sunt mincinoase, confuze, paradoxale, agresive și incongruente.

Fiecare familie are viziunea sa despre ideal și reguli, iar decalajul dintre cele două le subliniază punctual specificitatea. Idealul este necesar, este motorul care determină trecerea prin viata, iar dificultățile apar când stacheta este mult prea ridicată și idealul exigent. Ori, astăzi, exigenta este pe culmi din ce în ce mai înalte. Familia este supraevaluata, cred unii specialiști, întrucât ea a devenit ultimul spațiu al fericirii. În timp ce exteriorul pare amenințător, familia este un cuib cald, perfect, împăciuitor, un ultim refugiu. În articolul publicat de Cătalina Cristescu, intitulat mitul familiei ideale, miturile despre viața de familie perfectă sunt:

toată lumea se iubește;

comunicare perfectă;

fără amenințări, șantaj sau pedepse;

dezvoltarea personală.

2.3. Echilibrul dintre viața profesională și viața personală legate de timpul petrecut în dezvoltarea personală, în România

Dezvoltarea personală include activități și experiențe care au scopul final de a îmbunătăți starea de conștientizare, dezvoltare a talentelor și abilităților personale, îmbunătățirea calității vieții și contribuirea la realizarea aspirațiilor și viselor personale. La nivel individual dezvoltarea personală poate fi întreținută folosind cărți, cursuri și tehnici care ajută la dezvoltarea unor aspecte cum ar fi:

aspectul fizic

înfrumusețare

slăbire

yoga

arte marțiale

meditație

O listă parțială de unelte de dezvoltare personală la nivel individual include:

cărți

discursuri motivaționale

programe de învățare on-line

workshopuri

consiliere individuală

psihoterapie

coaching

mentoring.

Laurențiu Mitrofan afirmă: „Procesul de dezvoltare personală este cheia dinamizării "i eficientizării unei societăți deschise, bazate pe concurență "i schimbare creatoare, cu aspirații "i valori centrate pe autorealizare, bunăstare personală și familială, stabilitate morală și deschidere spirituală. Ea este modalitatea concretă și profesionistă de prezervare a sănătății, eficienței,satisfacției și potențării la maximum a resurselor de care dispune fiecare”. Autorii implicați în acest program susțin ideea recunoașterii dezvoltării personale drept o competență universitara transversală.

Un studiu realizat de site-ul de recrutare NetJobs.ro în perioada 16-31 mai 2011 relevă faptul ca doar 35% dintre români acordă o importanță aproximativ egală muncii, somnului și activităților recreative.

Figura 2.4. Reprezentarea grafică a timpului în România

(sursa: sondaj de opinie, NetJobs)

O regulă de aur ce ajută la menținerea unei vieți echilibrate ne spune că cele 24 ore ale unei zile ar trebui împărțite astfel:

8 ore muncă,

8 odihnă;

8 ore timp liber.

Participanții la sondaj alocă însă în medie 10,1 ore muncii, 7,4 ore odihnei și numai 6,5 ore relaxării. Cu toate acestea, ei declară că o zi ideală ar arata astfel: 7,9 ore muncă, 8,1 ore somn și 8 ore timp liber, media răspunsurilor apropiindu-se extrem de mult de valorile ideale.

Foarte important de subliniat este faptul că odată cu înaintarea în vârstă se pune accentul tot mai mult pe muncă, în timp ce perioadele pentru odihnă și timp liber sunt grav afectate. Astfel, utilizatorii cu vârste între 18-25 ani respectă regula (8h munca – 8h odihna – 8h timp liber) în procent de 43,2%, cei din categoriile 26-35 și 36-50 ani în procent de 31,6%, respectiv 32,9% iar cel mai mic procent este înregistrat de grupa de vârsta 51-65 ani (25%).

Potrivit unui studiu realizat de ivox.ro., pentru respondenții cu vârste cuprinse între 18-25 ani, munca ocupă în medie 9,5 ore dintr-o zi, somnul 7,5 ore iar pentru timp liber rămân aproximativ 7 ore. În categoria următoare de vârsta (26-35 ani), timpul alocat muncii creste la 10,4 ore, perioada de somn rămâne aceeași (7,5 ore), însă este afectat timpul dedicat altor activități (timp liber – 6,1 ore). Pentru categoria 36-50 ani, rezultatele sunt în medie: 9,9 ore de munca, 7,4 ore de somn și 6,7 ore timp liber. În ultima categorie de vârstă analizată (51-65 ani), perioadele de somn și timp liber sunt cele mai scăzute (6,7 ore somn / 5,9 ore timp liber), muncii revenindu-i o cotă destul de mare dintr-o zi: 11,4 ore.

Recreerea și cultura sunt un adevărat lux pentru români, 95 la sută din cheltuielile românilor merg pe mâncare, facturi și transport, în timp ce pentru relaxare sunt alocate mai puțin de cinci procente. Doar 20 de lei pe lună cheltuie în medie populația pentru mesele la restaurant sau pentru cazarea la hotel. Înseamnă puțin peste un procent din banii alocați lunar pe cheltuielile de zi cu zi. Iar asta din cauza veniturilor mici, care trebuie să acopere atât aprovizionarea cu mâncare, cât și plata facturilor la utilități și transport.

Nici ieșirile cu prietenii sau familia de la sfârșit de săptămână ori spectacolele de teatru și film nu figurează printre prioritățile românilor. În medie, populația cheltuie 62 de lei pe lună pentru recreere și cultură, adică 4% din buget.

În mare parte, românii își petrec timpul liber în fața televizorului. 70 la sută se uită zilnic la televizor, 90 de procente intră zilnic pe internet, iar 80 la sută se relaxează ascultând muzică. Doar 10 la sută dintre români spun că ar face sport dacă le-ar permite timpul. Aproape 70% dintre români iau masa la restaurant o dată pe lună, în timp ce doar puțin peste 1% spun că mănâncă în oraș în fiecare zi.

Potrivit unui studiu realizat de ivox.ro. din 6.900 de persoane intervievate doar jumătate ies săptămânal în oraș și doar 15 la sută zilnic. Peste 80% dintre respondenți merg o dată la câteva luni în mini-vacanțe, peste 65% merg lunar la concerte, 60% dintre ei merg lunar la cinema, în vreme ce peste 55% dintre respondenți merg lunar la teatru.

Figura 2.5. Reprezentarea grafică a modului de petrecere a timpului liber de către români

(sursa: sondaj de opinie- ivox)

Dacă ar avea mai mult timp liber, 10 la sută dintre români ar face sport, iar 9 la suta ar ieși în oraș cu prietenii. Cei mai mulți români iau problemele de la muncă acasă, deși peste 87 la sută susțin că au suficient timp liber. Marea majoritate a românilor spun că și-ar îmbunătăți modul actual de a-și petrece timpul liber dacă ar avea bani.

Figura 2.6. Reprezentarea grafică a modului de petrecere a timpului liber de către români

(sursa: sondaj de opinie- ivox)

Capitolul 3. Analiza studiului "Balanța Work – Life"

3.1. Obiectivele studiului

Lucrarea de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție și performanță din perspectiva:

Obiectivelor general – teoretice:

– investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

– formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de convergență sau divergență dintre satisfacție și performanță atât în viața profesională cât și viata personală;

Obiective practic – aplicative:

– luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obținerea satisfacției și performanței;

– evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performanțelor angajatului;

– evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției în familie;

– adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacție și o mai bună performanță a angajaților ținând seama de specificul muncii lor: munca rutiniera/nonrutinieră; munca intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă, etc.

3.2. Ipotezele cercetării

Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt:

Considerăm că există o corelație pozitivă între nivelul renumerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor.

Presupunem că trebuie să existe o corelație directă și pozitivă între satisfacția în muncă a angajatului și performanțele sale.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performantei totale a angajaților

Nivelul dezvoltării profesionale influențează nivelul satisfacției conjugale al soțului și al soției.

3. 3 Variabilele cercetării

Au fost luate în considerare următoarele variabile:

Satisfacția și fațetele sale: munca însăși, orele prestate peste programul de lucru, stresul, promovările, condițiile de lucru; satisfacție conjugală

Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

Variabile ca: vârsta, vechime la locul de muncă și în căsnicie, nivelul de pregătire, nivelul dezvoltării familiare

3. 4. Lotul de subiecți

În studiu au fost luați în considerare 80 de subiecți angajați ai mai multor firme, 40 de familii . Subiecții au fost selecționați după următoarele criterii:

să fie căsătorit;

să fie angajatul unei societăți.

3.5. Metoda

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe baza de chestionar care vizează satisfacția, balanța work-life.

Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea satisfacției și balanței work- life întrucât ne permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar și din punctul său de vedere.

În acest chestionar am folosit o scală de răspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de satisfacție, al balanței work-life, acestea constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate.

Capitolul 4. Analiza și interpretarea datelor

Distribuția lotului de respondenți în funcție de variabila sex

Din lotul de 80 de respondenți , 40 persoane au fost de sex feminin (50 %) și 40 persoane de sex masculin (50 %).

Figura 4.1. Reprezentarea grafică a distribuției lotului de respondenți în funcție de variabila sex

Nivelul de responsabilitate în companie

Din punct de vedere demografic, respondenții studiului sunt 43,54% manageri nivel mediu, 34,93% specialiști, 14,35% manageri de top și doar 7,18% începători. Dintre aceștia, 19,62% fac parte din departamente de resurse umane și 19,14% din management.

Figura 4.2 Reprezentarea grafică a nivelului de responsabilitate avut în companie

Postul deținut în companie

Figura 4.3. Reprezentarea grafică a postului deținut în companie

Tipul companiei

Cu toate ca exista tendința de a se asocia noțiunea de „workaholic” cu cea a culturii corporatiste occidentale, s-a constatat faptul ca mai ales în companiile cu acționariat românesc acest fenomen se manifestă accentuat (33,49% din cazuri).

În firmele multinaționale care importă si politica implicării active (care este, de cele mai multe ori, temeiul recompenselor substanțiale), doar 30,14% realizează această asociere.

Figura 4.4. Reprezentarea grafică a tipului de companie în care este angajat

Domeniul de activitate al firmei

Din punct de vedere al domeniului de activitate, cei care au răspuns întrebărilor studiului activează în comerț, acolo unde, de cele mai multe ori, recompensa financiară este asociată cu procentele obținute în urma vânzărilor, ceea ce presupune o implicare mult mai susținută a angajatului, decât a celui care lucrează în alte domenii in care salariul este fix.

Figura 4.5. Reprezentarea grafică a domeniului de activitate al companiei

Clasificarea companiei după numărul de angajați

Cei mai mulți dintre respondenți lucrează în companii de până la 1.000 de angajați (20,99%) și numai 2,47% sunt liber profesioniști.

Figura 4.6. Reprezentarea grafică a clasificării companiilor în funcție de numărul de angajați

Se constată faptul ca tendința de workaholism pe care o au angajații creste pe măsura ce numărul salariaților este mai mare, justificarea constând în dorința inițială a acestora de a se remarca și de a încerca, pe baza muncii lor și a rezultatelor obținute, să se diferențieze de ceilalți și să urce pe scara ierarhică a companiilor din care fac parte.

Vechimea în activitatea pe care o desfășoară

Rezultatele obținute din partea respondenților sunt susținute de vechimea în activitate pe care o au aceștia. Dintre cei care lucrează de peste 2 ani de zile, 57% au o experiența de lucru de până la 5 ani, 29% până la 10 ani, 9% de până la 15 ani, 3% până la 20 și 2% de peste 20 de ani.

Figura 4.7. Reprezentarea grafică a vechimii avute în domeniul de activitate

Ce simt respondenții pentru munca pe care o prestează

Întrebați ce simt pentru munca pe care o fac, 55 % au răspuns că îi satisfac parțial, 30 % sunt satisfăcuți pe deplin, iar 12 % sunt satisfăcuți într-o mică măsură.

Figura 4.8. Reprezentarea grafică a satisfacției avute la locul de muncă

Numărul celor care lucrează peste program

Un procent de 79,01% dintre cei care au răspuns chestionarului Balanța Work-Life recunosc că obișnuiesc să lucreze peste program.

Figura 4.9. Reprezentarea grafică a persoanelor care obișnuiesc să lucreze peste program

Vechimea în muncă a celor care obișnuiesc să lucreze peste program

  În funcție de experiența de munca pe care o au, sunt repartizați astfel: dintre cei care lucrează de până în 6 luni 16 %, a celor care lucrează de până 1 an 19 %, cei care lucrează de până în 2 ani de zile, 24% , cei care lucrează de până la 5 ani 24% , peste 10 ani 13% și 4% cei cu vechime de peste 10 ani.

Figura 4.10. Reprezentarea grafică a persoanelor care obișnuiesc să lucreze peste program în funcție de vechimea avută la locul de muncă

Motivația orelor peste programul de lucru

Cei care au declarat că obișnuiesc să lucreze peste program au ca justificare principala volumul prea mare de muncă pe care îl au de realizat (60,44%). Acest lucru se produce fie datorită încărcării excesive a fișei de post (lucru care ar trebui verificat de către cei din departamentul de resurse umane), fie unui management al timpului deficitar din cauza căruia foarte multe activități sunt lăsate spre sfârșitul perioadei de lucru, împingându-se astfel la maxim deadline-urile (56,59%). Un procent mic de 2,2% își justifică orele prelungite la locul de munca prin faptul că primesc comision la vânzare sau pentru că este vorba de propria firmă.

Reprezentarea grafica a motivelor este expusa mai jos.

Figura 4.11. Reprezentarea grafică a motivației pentru care obișnuiesc să lucreze peste program

Balanța WORK-LIFE

Balanta Work-Life tinde să fie, în majoritatea timpului, înclinata mai mult spre „work” și acesta datorita faptului că perioada alocată vieții de familie sau private imediat după terminarea programului de lucru este micșorată, de cele mai multe ori cu aproximativ o oră pe zi, consumată în trafic. Apariția unui dezechilibru puternic al balanței work-life este sesizat de către un procent de 30,57%, iar 65,07% percep efectele acestuia numai în anumite perioade de timp. Motivul principal este același, și anume o gestionare defectuoasă a timpului sau programului de lucru. În unele cazuri, acest dezechilibru se instalează în momentul în care se dorește o schimbare în cariera, fie prin ocuparea unei alte poziții (ceea ce presupune un efort mai mare din partea angajatului pentru a se acomoda cu noile cerințe), fie prin consolidarea poziției (prin obținerea de rezultate bune și într-un timp scurt). În aceste perioade, angajații dornici de succes își neglijează viața privată în favoarea celei profesionale. Un astfel de comportament nu este condamnabil decât atunci când el devine unul permanent și duce la dezechilibrare. Printre primele semnale de alarmă care apar atunci când o persoană are tendința spre sau chiar manifestă un comportament de tip workaholic este instalarea stresului și slăbirea treptată a stării de sănătate. Doar 6,55% din respondenți susțin faptul că se simt relaxați după ce își încheie programul de lucru. Procentul de 74,24% se simte afectat de stres în funcție de anumiți factori, iar 19,21% sunt stresați tot timpul.

Figura 4.12. Reprezentarea grafică a lotului de respondenți în funcție de variabila stres

Efectele se resimt imediat în starea de sănătate, astfel 36,17% din cei care se simt în permanența stresați au suferit în ultimul an de o boală gravă cauzată de nivelul ridicat de stres. Surpinzător a fost rezultatul obținut din partea celor care se simt stresați în funcție de anumiți factori: 97,23% dintre aceștia s-au confruntat cu cel puțin o boala provocata de stres în ultimul an. De cele mai multe ori, atunci când acești respondenți s-au îmbolnăvit datorită stresului provocat de locul de muncă și de responsabilitățile aferente acestuia, organizația nu s-a implicat în susținerea lor. Doar 16,22% din cazuri au primit suport din partea celor din compania pentru care lucrează. Managerul general a fost cel care s-a implicat cel mai des în rezolvarea problemei, numai ca în cazurile semnalate, companiile la care respondenții lucrează au un număr mic de salariați, ceea ce le permite directorilor accesul mult mai ușor și rapid la informațiile legate de starea de sănătate a angajaților lor. Managerii departamentelor de resurse umane, precum și șefii direcți sunt atenți la problemele de sănătate ale angajaților, respectiv subordonaților, în companiile cu un număr mai mare de 250 de angajați. Numai că și în aceste situații, semnalarea cazurilor de implicare activă a fost una redusă.

Cum majoritatea respondenților petrec la locul de muncă, în medie, incluzând și orele în afara programului de lucru, aproximativ 50-60 de ore pe săptămână, plus, în medie, o oră petrecută pe drumul între casa și locul de muncă, am constatat în urma răspunsurilor oferite faptul ca 59,57% dintre respondenți petrec între 20 și 50 de ore săptămânal alături de familie și doar 0,45% nu aloca pe săptămâna decât o singura oră timpului alături de cei dragi.

Figura 4.13. Reprezentarea grafică a lotului de respondenți în funcție de timpul alocat vieții private

  În urma analizei răspunsurilor primite, majoritatea respondenților chestionarului "Balanța Work-Life" sunt mulțumiți atunci când își îndeplinesc obiectivele profesionale (78,47%) și acest lucru deoarece activitatea profesională reprezintă o parte importantă a vieții lor (66,03%). Valoarea pe care aceștia o atribuie locului de muncă este una foarte mare și se reflectă și prin faptul că un procent de 54,55% dintre respondenți și-au neglijat starea de sănătate în favoarea activității de la locul de muncă, venind la birou chiar daca erau bolnavi.

Chiar daca 48,33% dintre aceștia se simt obosiți după programul de muncă, au de îndeplinit după acest interval o serie de activități domestice (61,24%), care le consumă toată energia. Balanța dintre viata privată și cea profesională a respondenților este reflectată în graficul de mai jos:

Figura 4.14. Reprezentarea grafică a balanței Work-Life

Considerații finale

  Problema creșterii foarte mare a numărului workaholic-ilor în rândul angajaților moderni a devenit sau, cel puțin ar trebui să devină, o preocupare principală a departamentelor de resurse umane din cadrul companiilor. Desigur, fiecare angajator își dorește să dețină cât mai mulți angajați fideli, productivi, care să ofere firmei tot ce au ei mai bun. Numai că o exagerare a acestui comportament devine în timp o problemă, trecând cu ușurință pragul fragil dintre eficiență și epuizare.

În ultima perioada de timp și în România angajații au început să aloce vieții profesionale un loc din ce în ce mai important, neglijând treptat timpul alocat vieții private. Aceasta schimbare a comportamentului a adus la instalarea fenomenului denumit de specialiști dependența de muncă. Acesta are la bază o serie de motive care determină apariția sa pornind de la aspecte care țin de dorința de promovare (consolidarea unei imagini mai bune în fața celor din jur, în special a superiorilor sau a familiei), câștigarea unor venituri substanțiale sau chiar din cauza unor carențe afective (persoana se implică exagerat în activitatea de la locul de muncă pentru a uita problemele personale pe care le are în viața privată sau doar pentru a primi atenția și aprecierea celor din jur).

Balanta Work-Life tinde, în cazul respondenților noștri, să se încline mai mult în favoarea vieții profesionale. Semnele de alarmă care se trag în urma acestei analize evidențiază implicarea din ce în ce mai activă și epuizantă a angajaților în activitățile profesionale. Instalarea dependenței de muncă nu este constatată în numeroase cazuri ci, mai degrabă, respondenții „se plâng” de volumul prea mare de muncă pe care îl au de realizat. În acest caz, departamentele de resurse umane ar trebui să se implice în analizarea sau reanalizarea fiselor de post sau, în cazul în care acestea sunt realizate conform standardelor în vigoare, să propună conducerii o serie de programe de instruire sau training-uri de management al timpului.

Multe companii tradiționale percep munca și viața personală ca două domenii competitive, câștigul dintr-un domeniu având ca și consecințe pierderea în celălalt domeniu. Managerii cu o gândire contemporană au însă o atitudine de colaborare între angajat și manager în atingerea obiectivelor profesionale și personale cu beneficii atât pentru afacere, cât și pentru viața personală a angajaților și managerilor.

Motivele pentru care important acest echilibru WORK- LIFE pentru angajați :

Management bun al timpului de lucru;

Productivitate crescută ;

Relații îmbunătățite la locul de muncă (cu colegii, managerii, clienții) și în afara lui ;

Oportunitate crescută de implicare în viața comunitară;

Stres redus și mai puțin transfer negativ al problemelor de la serviciu-acasă și invers;

O calitate mai bună a vieții;

O mai bună stare de sănătate fizică și mentală;

Progrese în carieră și o mai mare satisfacție în muncă;

Oportunități crescute de formare profesională ;

Venituri mai mari și beneficii asociate acestora ;

Mai mult timp pentru propria persoană.

Motivele pentru care important acest echilibru WORK-LIFE pentru angajatori:

optimizarea procesului de recrutare;

creșterea productivității;

reducerea costurilor;

optimizarea moralului, a gradului de motivare și de responsabilizare ale angajaților;

optimizarea serviciilor oferite clienților;

sporirea gradului de flexibilitate ;

reducerea absenteismului ;

respectarea cerințelor legale ;

posibilitatea de a deveni “angajator preferat de candidați” (“employer of choice”)

Consecințele dezechilibrului între muncă și viața de familie

La nivelul angajatului:

nivel crescut de stres;

probleme de sănătate fizică și emoțională;

comportamente de risc;

stres marital crescut;

satisfacție scăzută în muncă ;

satisfacție scăzută în carieră;

performanțe scăzute în muncă.

La nivelul copiilor angajatului:

probleme comportamentale;

probleme emoționale.

Tratarea dependenței de muncă

Asemănător altor dependențe, dependenții de muncă își vor nega dependența. Ei vor spune că se pot opri oricând vor. Totodată pot justifica faptul că muncesc peste program temporar sau datorită faptului că le permite să asigure mai mult familiilor lor. De fapt, ei muncesc atât, deoarece le place ceea ce fac și se simt mai confortabil la serviciu. În acest timp membrii familiilor lor ar schimba luxul nu atât de necesar cu mai mult timp petrecut împreună. Factorul negării îi împiedică să vadă sau să trăiască realitatea așa cum este. Ei au o percepție alterată care se aplică acestei arii din viața lor. De multe ori persoana dependentă posedă o imagine de sine foarte dezvoltată în privința carierei lor, aceasta ajungând să-i definească prin ceea ce sunt, nu prin ceea ce fac.

În cele mai multe cazuri, dependenții de muncă își neagă dependența, explicând că munca în exces nu este decât o adaptare la o societate care reclamă acest gen de comportament. Sub pretextul precarității nivelului de trai, această dependență își găsește întru totul justificarea. Tocmai de aceea, este absolut necesar de a privi realitatea în față. Consecințele negative ale unui

comportament adictiv atârnă cu mult mai mult în balanță decât beneficiile obținute pe moment.

Primul pas în tratare, ca în orice dependență, este recunoașterea.

Se va reduce treptat volumul de muncă;

Se va renunța la statul peste program și la munca din weekend;

Dacă dependentul se află într-o stare gravă și nu poate renunța, cel mai indicat este să apeleze la un psiholog.

Ca rezultat al șomajului de masă, cantitatea de lucru pe angajat a crescut și este dificil de definit care din simptomele ce pot fi interpretate ca specifice dependenței de muncă se datorează factorilor externi mediului de lucru și care datorită caracteristicilor interne ale individului. Din păcate, recompensele pozitive satisfac nevoile stimei de sine, ceea ce îi încurajează pe unii angajați să muncească și mai mult. Mai mult, angajații zilelor noastre sunt tot mai mult implicați în muncă, tehnologia modernă făcându-i accesibili 24 de ore șefilor lor sau clienților și în multe companii filosofia care conduce este aceea că un angajat bun nu renunță niciodată. Echilibrul muncă – viață privată reprezintă un efort zilnic de a-ți aloca timp pentru serviciu, familie, participare la viața comunității,creștere personală, spiritualiate și multe alte activități care se adaugă cerințelor de la locul de muncă.

Referitor la sensul sintagmei „viață personală”, aceasta implică timpul dedicat familiei, pasiunilor, activităților sociale sau acelor preocupări intelectuale/spirituale care nu se regăsesc în activitatea noastră profesională. Ceea ce ar trebui să reținem atunci când încercăm să cântărim viața profesională versus viața personală este că nu poate exista niciodată un echilibru perfect între cele două – ba, mai mult, nici măcar nu avem nevoie de un astfel de echilibru în viața noastră. Este imposibil să dedici cantități egale de timp și energie vieții profesionale și vieții personale; disproporțiile nu sunt neapărat un lucru negativ, atâta vreme cât ele se „potrivesc” în schema generală a vieții voastre.

BIBLIOGRAFIE

Andrei Popescu, Dreptul internațional al muncii, Editura C.H. Beck, București, 2006;

Armenia Androniceanu – Opere citate, 2000;

Byron K., Work-Family Conflict, 2005;

Byron K., Meta-analytic review of work–family conflict and its antecedents. Journal of Vocational Behavior, 2005;

Cali Yost, Work Life: Finding the Fit That's Right for You, The Berkley Publishing Group, New York, 2004;

Carlson, Kacmar, Wayne & Grzywacz The Work–Family Interface and Promotability Boundary Integration as a Double-Edged Sword, 2006;

Clark, What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data, 2001;

Clayton, Don. Leadershift : the work-life balance program, Accer Press, 2004;

Diane F. Halpern,Fanny M. Cheung, Women at the Top: Powerful Leaders Tell Us How to Combine Work and Family, 2008;

Dennis A. Bagarozzi, Enhancing Intimacy in Marriage: A Clinician's Guide, 2001;

E.Schein- Organizațional culture- American Psychologist 45, 1994;

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J., Sources and conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 1985;

G. Russel, Primary care giving faters, in Michael E Lamb (Ed), Parenting and child development in Notraditional families, Mahweh, New Jersey:Laureence Erlnaum , 1999;

Irina Moroianu Zlătescu, Égalité de chances. Égalité de traitement, Institut Roumain pour les Droits de l΄Homme, București, 2000;

Julian Barling and Michael R. Frone , The Psychology of Workplace Safety, Oct 2003;

Kerstin Jacobsson,, Steven Saxonberg , Beyond NGO-ization: The Development of Social Movements in Central and Eastern Europe, 2011;

Laurențiu Mitrofan, Dezvoltarea personală – competență universitară transversală (o nouă paradigmă educațională), Ed. Universității din Bucuresti, 2007;

M. Bittman , S. Hoffman, D. Thomson, Men s Uptake of family friendly employment provisions.,University of New South Wales and Australian Government Departament of Family and Community Services, 2004;

Nicolae Voiculescu, Protecția maternității la locurile de muncă. Scurtă privire asupra legislației interne, precum și a normelor și jurisprudenței comunitare, în Revista română de dreptul muncii nr.3/2004;

O Brien Schmilt, Working Fathers: Earning and caring. Research Discution Series, Manchester, UK, 2003;

Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu, Lexicon feminist, Editura Polirom, Colecția Studii de gen, București, 2002;

Perrons, Fagan, McDowell, Ray și Ward, Gender Divisions And Working Time in the New Economy, USA, 2006 ;

Pichler S, Human Resource Management, 2008;

Richenda Gambles, Suzan Lewis, Rhona Rapoport, The Myth of Work–Life Balance:The Challenge of Our Time for Men, Women and Societies;

Sieber, 1974; în Friedman, S. D., & Greenhaus, J. H. Work and family—allies or enemies? What happens when business professionals confront life choices. New York: Oxford University Press, 2002;

T.Deal, A.E. Kennedy, – Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life- Addison Wesley Publishing Company, 1982;

Winston Fletcher, Beating the 24/7 How Business Leaders Achieve a Successful Work/Life Balance, England , 2002 .

*** www.clr.ro;

*** www.inm-lex.ro, Principiul nediscriminării în dreptul comunitar: impactul asupra ordinii juridice naționale, articol publicat de Tudorel Ștefan;

*** http://www.psychologies.ro/anchete-si-dosar/mitul-familiei-ideale, articol publicat de Cătălina Cristescu;

*** www.theatlantic.com.

BIBLIOGRAFIE

Andrei Popescu, Dreptul internațional al muncii, Editura C.H. Beck, București, 2006;

Armenia Androniceanu – Opere citate, 2000;

Byron K., Work-Family Conflict, 2005;

Byron K., Meta-analytic review of work–family conflict and its antecedents. Journal of Vocational Behavior, 2005;

Cali Yost, Work Life: Finding the Fit That's Right for You, The Berkley Publishing Group, New York, 2004;

Carlson, Kacmar, Wayne & Grzywacz The Work–Family Interface and Promotability Boundary Integration as a Double-Edged Sword, 2006;

Clark, What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data, 2001;

Clayton, Don. Leadershift : the work-life balance program, Accer Press, 2004;

Diane F. Halpern,Fanny M. Cheung, Women at the Top: Powerful Leaders Tell Us How to Combine Work and Family, 2008;

Dennis A. Bagarozzi, Enhancing Intimacy in Marriage: A Clinician's Guide, 2001;

E.Schein- Organizațional culture- American Psychologist 45, 1994;

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J., Sources and conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 1985;

G. Russel, Primary care giving faters, in Michael E Lamb (Ed), Parenting and child development in Notraditional families, Mahweh, New Jersey:Laureence Erlnaum , 1999;

Irina Moroianu Zlătescu, Égalité de chances. Égalité de traitement, Institut Roumain pour les Droits de l΄Homme, București, 2000;

Julian Barling and Michael R. Frone , The Psychology of Workplace Safety, Oct 2003;

Kerstin Jacobsson,, Steven Saxonberg , Beyond NGO-ization: The Development of Social Movements in Central and Eastern Europe, 2011;

Laurențiu Mitrofan, Dezvoltarea personală – competență universitară transversală (o nouă paradigmă educațională), Ed. Universității din Bucuresti, 2007;

M. Bittman , S. Hoffman, D. Thomson, Men s Uptake of family friendly employment provisions.,University of New South Wales and Australian Government Departament of Family and Community Services, 2004;

Nicolae Voiculescu, Protecția maternității la locurile de muncă. Scurtă privire asupra legislației interne, precum și a normelor și jurisprudenței comunitare, în Revista română de dreptul muncii nr.3/2004;

O Brien Schmilt, Working Fathers: Earning and caring. Research Discution Series, Manchester, UK, 2003;

Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu, Lexicon feminist, Editura Polirom, Colecția Studii de gen, București, 2002;

Perrons, Fagan, McDowell, Ray și Ward, Gender Divisions And Working Time in the New Economy, USA, 2006 ;

Pichler S, Human Resource Management, 2008;

Richenda Gambles, Suzan Lewis, Rhona Rapoport, The Myth of Work–Life Balance:The Challenge of Our Time for Men, Women and Societies;

Sieber, 1974; în Friedman, S. D., & Greenhaus, J. H. Work and family—allies or enemies? What happens when business professionals confront life choices. New York: Oxford University Press, 2002;

T.Deal, A.E. Kennedy, – Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life- Addison Wesley Publishing Company, 1982;

Winston Fletcher, Beating the 24/7 How Business Leaders Achieve a Successful Work/Life Balance, England , 2002 .

*** www.clr.ro;

*** www.inm-lex.ro, Principiul nediscriminării în dreptul comunitar: impactul asupra ordinii juridice naționale, articol publicat de Tudorel Ștefan;

*** http://www.psychologies.ro/anchete-si-dosar/mitul-familiei-ideale, articol publicat de Cătălina Cristescu;

*** www.theatlantic.com.

=== Chestionar ===

ANEAXA 1

Chestionar BALANTA WORK -LIFE

Partea superioară a machetei

1. Adresa de e-mail la care dorești să primești rezultatele studiului :

2. Sunteți o persoană de sex :

M F

3. Vârsta dumneavoastră

ani împliniți

4. Care este nivelul dumneavoastră de responsabilitate în companie?

Mediu SpecialistManager topÎncepător

5. Care este departamentul în care lucrați?

Resurse umane Management Execuție

6. Sunteți angajat într-o companie cu acționariat:

Romanesc
Mixt
Străin
Companie națională
Companie multinațională

7. Domeniul de activitate al companiei

Comerț
Industrie
Diverse

8. Numărul de angajai al companiei în care lucrați

Liber profesioniști

Sub 1000 de angajați

Peste 1000 de angajați

9. Ce vechime aveți în activitatea pe care o desfășurați?

până la 5 ani

între 5-10 ani

între 10-15 ani

între 15-20 ani

peste 20 ani

10. Ce simțiți pentru munca prestată?

Satisfăcut parțial

Deplin satisfăcut

Mă satisface într-o mică măsură

Nu știu/ Nu pot să mă pronunț

11. Obișnuiți să lucrați peste program?

Da
Nu

12. Care sunt motivele pentru care depășiți programul de lucru?

Nu am de ales. Mi se impune în mod neoficial de către management
Din cauza volumului prea mare de muncă
Pentru că îmi place ceea ce fac
Pentru plata orelor suplimentare
De teama să nu îmi pierd locul de muncă
Munca suplimentară face parte din cultura organizației
In felul acesta mă pot face remarcat/a și am șanse de promovare
Prefer să muncesc după ce majoritatea colegilor pleacă
Pentru a putea duce la bun sfârșit deadline-urile stabilite
Alt motiv

13. Vă simțiți stresat după terminarea programului de lucru?

Da
Nu
Mă simt tot timpul stresat

14. Cat timp alocați pentru viața privată?

Sub o ora
1-5 ore
5-10 ore
10-20 ore
peste 20 ore

15. După programul de lucru sunt epuizat?

Da

Nu

16. Viața mea socială se rezumă la cercul de prieteni de la locul de muncă?

Da

Nu

17. Am venit la birou chiar daca eram bolnav?

Da

Nu

18. Am zis de câteva ori că sunt răcit/ă numai pentru a nu merge la muncă?

Da

Nu

19. Mă simt relaxat/ă atunci când nu am mult de lucru?

Da

Nu

20. Sunt mulțumit/ă atunci când îmi îndeplinesc obiectivele profesionale?

Da

Nu

21. Pentru mine a munci cât mai mult înseamnă posibilitatea de promovare?

Da

Nu

22. Activitatea profesională înseamnă o parte importantă a vieții mele?

Da

Nu

23. Nu renunț niciodată la concedii și zile libere?

Da

Nu

24. Mi s-a întîmplat să anulez sau să scurtez unele concedii pentru a mă putea reîntoarce la muncă?

Da

Nu

25. Merg cu plăcere la muncă?

Da

Nu

26. Plec imediat după ce programul de lucru s-a terminat?

Da

Nu

27. Prefer să mai stau după program la birou pentru ca ceea ce fac este important pentru mine?

Da

Nu

28. După sărbători abea aștept să îmi continui viața profesională?

Da

Nu

29. După sărbători îmi vine foarte greu să mă întorc la serviciu?

Da

Nu

30. După programul de muncă îndeplinesc o serie de activități domestice?

Da

Nu

31. După programul de muncă ai grijă de copii?

Da

Nu

32. Las partenerului meu de viață grija pentru copii?

Da

Nu

33. Las partenerului meu de viață grija pentru activități domestice?

Da

Nu

34. Serviciul mi-a afectat relația cu copii mei?

Da

Nu

35. Serviciul mi-a afectat relația cu partenerul de viață?

Da

Nu

36. De cele mai multe ori pun familia înaintea eventualelor solicitări din partea locului de muncă?

Da

Nu

37. În general pun pe primul loc cariera înaintea familiei mele?

Da

Nu

38. Nu pot petrece atât de mult timp cât vreau alături de copii mei?

Da

Nu

39. Am lipsit de la multe evenimente sociale sau familiale din cauza unor probleme de serviciu?

Da

Nu

40. Familia sâși prietenii îmi reproșează faptul că muncesc prea mult și nu mai am timp pentru ei?

Da

Nu

Partea inferioară a machetei