Ec. Mihaela LOZ OVAN [613613]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” IAȘI
Facultatea de Design Industrial și Managementul Afacerilor
Departamentul Inginerie și Management
Programul de Studii de Master: Managementul și Administrarea Afacerilor

PROIECT
LA DISCIPLINA
Managementul Strategic

Îndrumător:
Prof. univ. dr. ing. Silvia AVASILCĂI Grupa:
10605
Studenții:
Ec. Mihaela LOZ OVAN
Ec. Luminița (TĂNASĂ) FRUNZĂ

Anul universitar 2019 – 2020

Pagină 2 din 24

Cuprins

Capitolul 1. Prezentarea firmei
Capitolul 2. Analiza i ndustriei de retail
Capitolul 3. Performanța de ansamblu a firmei. Modelul Balanced Scorecard
Capitolul 4. Analiza SWOT
Capitolul 5. Abordarea strategică a managementului performanței . Analiza opțiunilor
Capitolul 6. Recomandări pentru rezolvarea probl emei, concluzii, plan de acțiune
Anexa
Bibliografie 3
6
12
15
17 22 23
24

Pagină 3 din 24
CAPITOLUL 1 Prezentarea firmei și a problemei care se va analiza

Prezentarea firmei
SC BAMBUS SRL VASLUI – CUI 4225480
Nr. de înmatriculare J37/587/1993 ÎNREGISTRAT din data 07 Iulie 1993 CAEN 4633 – Comerț cu ridicata al produselor lactate, oalelor, uleiurilor și grăsimilor comes-
tibile
Societatea comercială „Bambus” a fost înființată în anul 1993 în Bârlad, domeniul de
activitate al firmei fiind distribuția de produse alimentare și băuturi către micii și marii come r-
cianți din zonă.
În timp firma s -a extins și a deschis filiale în Vaslui, Piatra Neamț și Bacău.
În studiul de caz prezentat în cele ce urmează vom studia doar caracteristicile și ma-
nagementul filialei din Vaslu i.
Până la sfârșitul anilor 90, economia românească era relativ solidă, dar, rigidă și cen-
tralizată.
Politica guvernamentală economică s -a focalizat pe o abordare socială și nu pe una
economic -profitabilă.
După 1989, în ciuda faptului că în România s -au introdus unele reforme de piață, ec o-
nomia a rămas una cvasi -centralizată.
Însă schimbările guvernamentale și relațiile dintre ministere și întreprinderi, au dus
spre o independență nedorită a firmelor și spre haos.
Schimbarea continuă a legislației și l ipsa unei macro- strategii economice au dus la
proasta funcționare a afacerilor, fie ele deja existente, sau abia în proces de inițiere, atât pen-
tru investitorii români cât și pentru cei străini.
Cu toate acestea în anul 1993 Nica Mihai a înființat o firmă de distribuție de alimente și
băuturi, deoarece la momentul respectiv a văzut oportunitatea dezvoltării afacerii în condiți ile
diversificării produselor care pătrundeau pe piața românească.
Structura organizațională a filialei din Vaslui este următoarea:
1. Manager
2. Divizia de alimente este compusă din 10 angajați care se ocupă cu distribuția de alimente
către clienții din zona municipiului Vaslui cât și din comunele limitrofe după cum urmează:
– 1 șef de divizie;
– 4 agenți care vizitează clienții în teren, promovează produsele, informează clienții cu
privire la promoții, preiau comenzile și încasează banii pentru produsele livrate;
– 1 șef depozit alimente congelate și 1 șef depozit alte alimente. Aceștia au în subor-
dine 3 manipulanți care încarcă mașinile cu marfa solicitată asigurând astfel livrarea comen-
zilor în teren către fiecare client.
3. Divizia băuturi compusă și ea tot din 10 angajați care se ocupă cu distribuția de băuturi
(apă, sucuri, băuturi alcoolice, vin, bere) către clienții din zona municipiului Vaslui cât și din
comunele limitrofe după cum urmează:
– 1 șef de divizie;
– 3 agenți care vizitează clienții în teren, promovează produsele, informează clienții cu
privire la promoții, preiau comenzile și încasează banii pentru produsele livr ate;
– 1 șef depozit băuturi. Acesta are în subordine 5 manipulanți care încarcă mașinile cu
marfa solicitată asigurând astfel livrarea comenzilor în teren către fiecare client.
4. Divizia auto care cuprinde mașinile de transport marfă cât și mașinile agenților de vânzări
și este formată din 10 angajați:

Pagină 4 din 24
– 1 șef divizie.
– 3 șoferi pentru divizia de alimente și 5 șoferi pentru divizia de băuturi.
– 1 mecanic auto
Această divizie se ocupă cu reparațiile c urente ale mașinilor de marfă, ale agenților de
vânzări cât și a fiecărui șef care deține o mașină de serviciu.
5. Divizia contabilitate care este alcătuită din 7 persoane după cum urmează :
– 1 șef contabil
– 1 director economic
– 2 contabili
– 2 contabili -facturare
– 1 informatician
Fiecare agent de vânzări are zilnic o rută fixă de parcurs, stabilită pentru fiecare zi a
săptămânii astfel încât să poată vizita cel puțin o dată pe săptămână fiecare client al firmei.
În fiecare zi agentul are de vizitat între 25- 30 de clienți, iar programul de lucru este de
luni până sâmbătă inclusiv.
Media comenzilor pe care fiecare agent le preia zilnic este de 5 comenzi/zi cu o valoa-
re medie de 5000 lei.
De asemenea încasările au un cuantum general de 3000 de lei/ zi cu ținte de încasări
mai ridicate pentru ziua de sâmbătă care se ridică la 5000 de lei.
Aprovizionarea societății comerciale Bambus este realizată exclusiv de către manage-
rul general și cuprinde:
– distribuția de produse congelate
– carne de pasare congelată;
– distribuția de legume congelate;
– unic distribuitor de produse lactate marca “ Vio”;
– Important distribuitor de peste congelat, in continua dezvoltare;
– unic distribuitor de bere Bergenbier, etc.
Pentru a se face o aprovizionare la un cost cât mai scăzut firma respectă următoarele
criterii:
– cumpără la un preț cât mai scăzut dar ținând cont de condițiile de calitate cerute;
– costul de stocare să fie cât mai mic, de aceea deține 2 depozite diferite unul pentru
alime nte și pentru băuturi;
– prin stocare să se imobilizeze cât mai puțini bani.

Problema care se va analiza
În zona de activitate firma deține exclusivitate pentru vânzarea berii Bergenbier fiind
sigurul distribuitor autorizat din zonă, de aceea clienților care cumpără acest produs li se of e-
ră difer ite promoții.
De asemenea tot la vâ nzarea de băuturi se pot face discount -uri pentru cantitățile mai
mari de produs comandate.
Prețurile practicate de firmă nu sunt printre cele mai mici din zonă, existând concure n-
ță care practică prețuri mai mici pentru aceleași produse pe care le comerci alizează și Bam-
busul.
De asemenea uneori apar și întârzieri în livrarea produselor comandate datorită ev i-
denței defectuoase a stocurilor, a uzurii avansate a mașinilor de transport marfă care se d e-
fectează frecvent motiv pentru care nu pot onora comenzile în intervalul solicitat de către cl i-
ent.

Pagină 5 din 24
Deși firma a avut o perioadă de creștere când a fost posibilă extinderea și la nivelul al-
tor județe, în prezent acesta se confruntă cu o scădere masivă a vânzărilor.
Prima scădere a vânzărilor s -a constat în anul 2010 imediat după reducerea salariilor
buget arilor, a continuat chiar și în anul 2011, dar problema cea mai importantă este tendința
de scădere accentuată constată de la începutul anului 2012.
Această scădere a consumului populației este mai ridicată în m ediul rural decât în cel
urban de- oarece în aceste zone populația nu are surse de venit constante, singura ocupație
a locui torilor fiind agricultura.
De asemenea s -a constat că există o diferență considerabilă a comportamentului con-
sumatorului funcție de anotimp.

Pagină 6 din 24
CAPITOLUL 2 Analiza strategică a mediului extern
2.1 Analiza PEST
Mediul extern al unei organizații cuprinde toate elementele care există dincolo de gr a-
nițele acesteia și care au potențialul de a influența activitatea organizației.
În general, mediul extern include concurenți, resurse, tehnologii, condiții economice
care influențează organizația.
Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizație încât impactul
lor as upra acesteia nu este perceput.
Din punct de vedere conceptual mediul extern poate fi structurat în două componente:
– mediul extern general și,
– mediul extern direct.
Mediul extern general cuprinde factorii care pot influența în mod direct firma analiz a-
tă:
– creșterea prețurilor la producători;
– creșterea inflației;
– schimbări pe piața locurilor de muncă;
– competitivitatea concurenței;
– scăderea puterii de cumpărare a populației;
– accentuarea crizei economice;
Mediul extern direct este mai apropiat firmei și include acele componente care inter-
acționează în mod curent cu fi rma și care influențează în mod direct activitățile de bază și
performa nța acesteia :
– orientarea clienților către alți distribuitori;
– nemulțumirile salariale ale angajaților;
– pierderea exclusivității în distribuția anumitor produse;
– concurența neloială;
– pierderea furnizorilor care practică prețuri mici;
– clienți rău platnici care determină blocarea cash- flow- ului;
– prețuri mai reduse la aceleași produse practicate de concurență.

Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în anal i-
za următoarelor categorii de factori:
– factori politico -legislativi
– factori economici
– factori socio- culturali
– factori tehnologici
– factori de mediu

Factori politico- legislativi
Factorii politico- legislativi cuprind reglementări legislative la nivel nați onal, regional sau
local, precum și activități politice destinate influențării comportamentului organizației.
Deși au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea
probleme organizațiilor.
Principalii factorii care caracterizează mediul politico- legislativ al firmei Bambus sunt:
– legislația de impozitare – sistemul de taxe și impozite este greoi și de obicei încur a-
jează activitățile “la negru”;

Pagină 7 din 24
– stabilitatea guvernului – are o mare importanță deoarece nu mai departe de data
de 10 octombrie 2019 a fost schimbat guvernul în funcție, prin moțiunea de cenz u-
ră inițiată de opoziția;
Toate aceste acțiuni creează pe lângă instabilitate politică și instabilitate economică
prin creșterea cursului valutar.
– legislația care reglementează activit ățile de comerț intern și extern este deosebit de
laborioasă.
– politica protecționistă care în România se practică la cel mai înalt nivel.
– politica de protecție socială ce a suferit în ultimii ani numeroase schimbări care au
urmat viziunea diferiților miniș tri care s -au perindat în guvern la ministerul respectiv.
– legislația muncii care s -a dorit a fi modificată pentru a proteja angajatul și pentru a
elimina „munca la negru” , dar care la final s -a dovedit a fi tot în favoarea angajat o-
rului.
– protecția consumatorului care poate interveni pentru a verifica produsele livrate c ă-
tre clienți.

Factori economici
Factorii economici caracterizează starea de sănătate generală a economiei din țara
sau regiunea în care își desfășoară activitatea firma.
După cum bine se știe județul Vaslui se află printre primele județe ale țării la șomaj, în
consecință capacitatea de cumpărare a populației este foarte redusă.
De asemenea fluctuația cursului de schimb al monedei naționale în raport cu princip a-
lele valute este un factor economic foarte important pentru evoluția activității firmei de distr i-
buție.
Importantă este și forța juridică a contractelor economice care ajută firma la recuper a-
rea cu succes a eventualelor debite din piață ale clienților .

Factori socio- culturali
Factorii socio -culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile și
valorile populației din zona în care î și desfășoară activitatea firma.
Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resur-
sa de bază pentru forța de muncă și consumatorii de mâine.
Factorul demografic conturează de asemenea normele și valorile unei societăți.
La nivelul județului Vaslui populația este îmbătrânită, pensionarii fiind categoria de po-
pulație cea mai numeroasă.
Datorită situației economice dificile familiile tinere cu sau fără copii aleg să meargă la
muncă în străinătate unde se și stabilesc pentru o perioadă îndelungată de timp.
Astfel consumul de produse al populației rămase este destul de scăzut și foarte puțin
variat pe categorii de produse, deoarece populația în vârstă este fidelă doar anumitor cat e-
gorii de produse.
Spre deosebire de aceștia populația tânără este foarte ușor de influențat în alegerea
produ selor pe care le consumă, iar aceștia caută în general anumite brand- uri, iar populația
adultă este cea mai constantă din punct de vedere al consumului de alimente și de băuturi.

Factori tehnologici
Factorii tehnologici se referă la realizările științifice din industrie și societate în general.
Pentru firma analizată de noi importanță deosebită au următorii factori:

Pagină 8 din 24
– disponibilitatea resurselor naturale care poate influența capacitatea de producție a
furnizor ilor;
– rețelele de transport – care în zona de activitate a firmei sunt foarte slab dezvoltate,
influențând astfe l timpul de onorare a comenzii clientului.
– nivelul de calificare/ specializare a forței de muncă – este forte important pentru
promovarea produselor și determinarea clientului să cumpere de la tine nu de la conc urență;
– protecția patentelor și a mărcilor – este foarte importantă pent ru firmă deoarece es-
te unic fur nizor pe piața din zona Vasluiului a unui produs (Berea marca Bergenbi-
er);
– infrastructura de telecomunicații – forte importantă pentru monitorizarea și compar a-
rea ac tivității;
– accesul la Internet pentru a obține cele mai noi informații cu privire la cerințele pieții
și de ce nu informații cu privire la mediul concurențial, tehnici noi de abordare a cl i-
entului;

Mediul extern direct
Acesta include acele componente care interacționează în mod curent cu organizația:
– concurenții,
– furnizorii și ,
– clienții.
Clienții în cazul nostru sunt persoane și/sau organizații din mediu care achiziționează
alime nte sau/și băuturi de la firmă.
Aceștia sunt foarte importanți deoarece gradul de satisfacere al acest ora determină
succesul or ganizației.
Concurenții sunt reprezentați de alte organizații din același sistem de distribuție sau
același tip de afacere care oferă produse similare aceluiași set de consumatori.
Sectorul distribuției de alimente și băuturi ar t rebui să fie unul profitabil deoarece ajută
pe deoparte producătorul să își plaseze rapid produsele pe piață și pe de altă parte vine să
satisfacă în mod di -rect cerințele consumatorului.
Furnizorii sunt producătorii de produse alimentare și de băuturi car e oferă materiile
prime pe care firma le utilizează apoi pentru distribuție.

2.2. Analiza structurală a industriei din care face parte firma
Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este
modelul de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter.
Conform acestuia, competiția din cadrul unei industrii este definită de cinci forțe conc u-
rențiale: “Impactul cumulat al acestora determină potențialul de a genera profit al unei indus-
trii, acesta fiind mă surat în termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit”.
Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru:
– a înțelege cum structura industriei influențează competiția, ceea ce determină prof i-
tabilitatea industriei
– a evalua atractivitatea industriei
– a înțelege amenințările și oportunitățile generate de evoluția industriei
– a înțelege cauzele presiunilor concurențiale ale unei industrii, permițând determina-
rea punctelor tari și a celor slabe ale firmei
– a identifica factorii cheie de succes.

Pagină 9 din 24
Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziții în cadrul industriei care să
ofere companiei cea mai bună apărare față de cele cinci forțe concurențiale sau posibilitatea
de a le influența în favoarea sa.
Definirea strategiei implică însă identificarea și analiza cauzelor care generează struc-
tura celor cinci forțe.
Înțelegerea acestor surse ale presiunilor concurențiale:
– evidențiază punctele tari și slabe, critice, ale companiei
– animă poziționarea companiei în cadrul industriei
– clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate
– evidențiază domeniile în care tendințele industriei promit un impact semnificativ – ca
oportunități sau amenințări.
Diferite forțe conturează competiția în diferite industrii. Ca urmare , atât intensitatea
competiției cât și profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.
Astfel pentru studiul de caz abordat de noi pentru firma de distribuție Bambus -Vaslui
am identificat următoarele:
– Amenințarea noilor concurenți este o amenințare real ă deoarece aceștia pot pract i-
ca prețuri cu mult mai mici, fapt deja constat la anumite firme concurențiale.
Totuși firma Bambus mizează pe fidelitatea clienților existenți și pe sistemul de prețuri
mici pe cantități mari adaptat nevoilor clientului cât ș i pe accesul la distribuție – de obicei
canalele de distribuție sunt bine stabilite, ca și relațiile dintre acestea și firmele existente.
În plus fi rma are o experiență vastă de 26 ani în aceeași activitate care îi conferă o
poziție sol idă pe piață.
– Rivalitatea apare între concurenții existenți deoarece unul sau mai mulți dintre aceș-
tia fie percep o anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a- și îmbunătăți
poziția concuren țială.
În majoritatea industriilor, mișcările competitive ale unei firme generează efecte impor-
tante asupra concurenților acesteia și astfel pot provoca retail -erei sau acțiuni care să con-
tracar eze mișcările adversarilor.
Deci, din punct de vedere al mișcărilor concurențiale, firmele sunt mutual dependente
însă di namica acțiunilo r și reacțiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru indu strie
în ansamblu.
Așadar și în situația noastră chiar în situația în care numărul concurenților SC Bambus
nu este mare, aceștia sunt similari (ca dimensiune și resurse disponibile), iar s ectorul de act i-
vitate nu este caracterizat de stabilitate deoarece concurenții pot avea tendința de a iniția
mișcări competitive, cât și re -surse pentru retail -erei puternice și susținute.
De asemenea importante sunt și costurile de stocare ridicate, î n cazul nostru stocarea
produselor perisabile este dificilă sau costisitoare, apărând din nou presiunea de a reduce prețurile pentru a asi gura vânzările.
Cu toate acestea produsele distribuite de firmă sunt diversificate și fac parte din cat e-
goria bunurilor de larg consum.
– Amenințarea substituenților.
Identificarea substituenților implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeași
funcție ca și produsul/produsele comercializate de noi, ceea ce reprezintă și obiectul de act i-
vitate al firmei noastre deoarec e se caută permanent produse care să satisfacă aceleași ne-
voi la prețuri cât mai reduse și care să respecte parametrii de calitate solicitați de consum a-
tor.
– Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Pagină 10 din 24
Cumpărătorii reprezintă o forță concurențială deoarece pot determina scăderea prețur i-
lor, pot negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun și pot forța firmele
să co ncureze unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilității de
ansamblu a industriei, iar în cazul nostr u o importanță deosebită o au cumpărătorii care sol i-
cită cantități mari de produse și care cunosc foarte bine piața.
– Puterea de negociere a furnizorilor.
În general, furnizorii își pot exercita puterea de negociere fie prin creșteri ale prețurilor
fie pri n reducerea calității produselor și/sau serviciilor oferite.
În cazul nostru concret Bergenbier având exclusivitatea distribuție stabilește periodic
cantitatea de bere pe care distribuit orul trebuie să o vândă cât și prețul pe care trebuie să îl
practice distribuitorul funcție de cant itatea vândută.

2.3. Analiza grupurilor strategice și a concurenței
Grupurile strategice structurează contextul concurențial din cadrul unei industrii.
Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concuren-
țiale și implică dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia,
spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieței.
Principalele etape ale analiz ei strategice sunt următo arele:
1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul canalului de distribuție –
în gene ral sunt analizate următoarele variabile:
– Specializarea – diversitatea gamei de produse sau oferite clienților de către firma
Bambus poate permite variații de preț pentru produse, segmentul țintă de clienți es-
te reprezentat de alte firme care prestează activități de comerț cu amănuntul, și acoperă piața geogr afică de anvergură( aproape toată zona Moldovei).
– Identitatea brandului – măsura firmei nu este d ezvoltarea brandului ci concurează
pe bază de preț sau alte variabile strategice.
– Producția (și abordarea pieței) de tip “împins” vs. “tras” – firmă caută să dezvolte o
legătură directă cu clientul prin intermediul agenților de vânzări care pot primi sem-
nale de la consumatorul final.
– Eforturile de marketing – publicitate și reclama din ultimii 19 ani de activitate au dat
firmei dimensiunea forței de vânzare.
– Poziția competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să
dobân dească o poziție competitivă bazată pe costuri reduse în distribuție.
– Service -ul oferit – măsura în care firma oferă servicii de suport pentru linia de pro-
duse oferită clienților, de exemplu are un sistem bine pus la punct de retragere de
pe piață a produselor expirate și de retur al mărfurilor.
– Politicile de preț practicate – prețurile practicate de firmă nu sunt întotdeauna pe
poziția competitivă de pe piață.
– Relațiile cu grupuri de influență este bună deoarece firma este cunoscută în zona în
care își desfășoară activitatea.
2. Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza și caracterizarea
firmelor din punct de veder e al dimensiunilor str ategice.
Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeași strategie,
sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două
situații extreme:
– Toate firmele urmează o aceeași strategie, exi stând practic un singur grup strategic
– este și cazul firmei Bambus.

Pagină 11 din 24
– Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit.
Totuși, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri
strate gice care reflectă diferențele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice.
3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic
Firmele din acest grup strategic sunt călăuzite de un singur factor volumul vânzărilor.
Concurența
M.E. Porter a fost unul dintr e primii specialiști din domeniu care a propus o structură
cadru de ana liză.
El considera că analiza concurenței trebuie să aibă ca obiectiv major elaborarea unui
“portret” al acesteia care să descrie caracteristicile și șansele de succes ale:
– mișcărilor strategice probabile ale fiec ărui concurent.
– răspunsurilor probabile ale fiecărui con curent la plaja de mișcări strategice pe care
celelalte firme le- ar putea iniția.
– reacțiilor probabile ale fiecărui concurent la diferitele schimbări din mediu care ar
putea avea loc.
Astfel concurenții firmei Bambus sunt următorii: – firme care vând aceleași produse la prețuri mai avantajoase
– firme care vând alte brand – uri la aceeași clienți ai firmei
– firme care nu activează în distribuție dar care vor trece bariera de int rare

Pagină 12 din 24
CAPITOLUL 3 Analiza mediului intern pe fiecare funcție a firmei și prezentarea avant a-
jelor față de concurență. Modelul Balanced Scorecard
3.1. Perspectiva con sumatorului
3.1.1. Portofoliu de pr oduse
– distribuția de produse congelate
– carne de pasare congelată;
– distribuția de legume congelate;
– unic distribuitor de produse lactate marca “ Vio”;
– Important distribuitor de peste congelat, in continua dezvoltare;
– unic distribuitor de bere Bergenbier, etc.

3.1.2. Identificarea produ sului de bază
– Produsul d e bază este distribuția de bere Bergenbier

3.1.3. Poziția pe piață
– Lider de piață în județul Vaslui 98%
– Jucător important în regiunea Moldova 60%
– Pe piața națională 3%
– Pe piața internațională ocazional

3.1.4. Clienții
Clienții provin din:
A. Piața internă constă în:
– persoane fizice care sunt interesate de achiziționarea produselor;
– societăți comerciale (de comerț en gros și en detail, consumatori finali pentru spații de caz a-
re, alimentație publică, etc.)
– instituții de stat (spitale, cantine școlare , restaurante universitare, cămine, grădinițe, ș.a.)
B. Piața externă constă în:
– Companii importatoare din UE, CSI, Europene, multinaționale ș. a.
– Firme cu interes în anumite produse de nișă

Satisfacerea clienților din punct de vedere durată de livrare, calitate, service, preț;
– TIMP – nu se depășește data contractată
– CALITATE – nu se afectează cerințele contractate
– SERVICE – cel puțin la nivelul așteptat
– PREȚ – negociabil în funcție de cantitate, calitate
Concluzii: cel mai mare grad de sat isfacție este la durata livrării.
3.2. Perspectiva internă
3.2.1. Structura organi zatorică

Pagină 13 din 24

3.2.2. Identificarea proceselor de bază și auxil iare

3.2.3. Analiza critică a proceselor

3.3. Perspectiva f inanciară
Evoluția profit, veni turi:
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
C
A 318.397 261.660 70.365 -2.632.519 140.118 -4.363.160 111.598
Pro
fit 60.009.979 65.834.003 35.651.733 36.409.931 38.610.733 28.482.069 24.666.471

2017 24.666.471 111.598 184
Cifra de afaceri Profit/Pierdere Numar mediu anga jati
Cotă de piață

Pagină 14 din 24
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Vaslui 89,22% 89,24% 79,59% 88,33% 87,39% 84,62% 79,14%
România 11,45% 11,50% 7,09% 7,23% 6,81% 5,05% 4,19%

3.4. Perspectiva inovării și învățării
3.4.1. Gradul de inovare a portofoliului de produse
În figura de mai jos sunt reprezentați schematic pașii ce trebuie efectuați pentru obț i-
nerea unei performanțe, inovare.

INOVARE INDIVIDUL
Visuri, dorințe, aște ptări,
nevoi, cerere
 PIAȚA 
STUDII DE P IAȚĂ PRODUSUL

FIRMA
Ofertă, funcții, aplicații,
cunoștințe, tehnol ogie

3.4.2. Gradul de inovare a proceselor
Sarcinile managerilor sunt eliminarea pierderilor (7 Wastes of Lean), optimizarea pr o-
ceselor.
Implementarea procesului Kai Zen continua îmbunătățire a proceselor pe suport ul 5S.
Monitorizarea rezultatelor proceselor.
Analiza nevoilor clientului, trendul tehnologic, evaluarea costurilor, obținerea finanț ării.

3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane
– Recrutarea de personal calificat și/sau cu afinități în domeniu
– Activități lunare de participare la cursuri de perfecționare, și/sau cursuri pentru policalificare
cu scopul de a crește eficiența și eficacitatea personalului.
– Acțiuni periodice de creștere a nivelului de comunicare interumană, și interdepartamentală.

Pagină 15 din 24
CAPITOLUL 4 Analiza SWOT

BAMBUS KIMI TR ADING
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
CERCETARE – DEZVOLTARE
1 Îmbunătățirea tehnologiei X X
2 Îmbunătățirea proceselor X X
3 Alocarea resurselor X X
4 Calificarea angajaților X X
5 Produse inovatoare X X
VÂNZĂRI
1 Tehnologie X X
2 Bază tehnico -materială X X
3 Organizare X X
4 Ergonomie X X
5 Alocarea resurselor X X
6 Costuri X X
7 Întreținere – Reparații X X
8 Asigurarea și controlul calității X X
COMERCIAL
1 Poziție concurențială X X
2 Promovare, publicitate, reclamă X X
3 Canale de distribuție X X
4 Import -export X X
FINANCIAR – CONTABILITATE
1 Venituri și cheltuieli X X
2 Profitabilitate X X
3 Rentabilitate X X
4 Surse de finanțare X X
RESURSE UMANE
1 Motivare X X
2 Califi care X X
3 Recrutare X X
4 Cursuri, seminarii X X
TOTAL 2 23 4 21

MEG (mediul extern general) Oportunități Amenințări
PI I VA PI I VA
1. Politic
a. Intrarea în UE 0,4 9 3,6
2. Economic
a. Dezvoltarea industriei de profil 0,6 8 4,8
b. Creșterea consumului populației 0,5 9 3,6
c. Creditarea mai facilă 0,4 9 3,6
d. Inflația 0,4 8 3,2
e. Dobânzile 0,6 9 5,4
3. Socio -cultural
a. ridicarea gradului de educare 0,3 9 2,7
b. Regresia populației 0,7 8 5,6
4. Tehnologizarea
a. Creșterea productivității prin automatizare 0,6 8 4,8
b. Noutăți inovative 0,5 9 4,5
c. Reducerea cheltuielilor în cercetare 0,3 9 2,7
TOTAL 28,5 16,9
MED (mediul extern direct) Oportunități Amenințări
PI I VA PI I VA

Pagină 16 din 24
1. Amenințarea noilor intrați 1 9 9
a. Cerințe de capital, mari 0,3 8 2,4
b. Noutatea adusă pe piață 0,5 9 4,5
2. Furnizori
a. Capacitatea de negociere cu furnizorii de materii prime 0,4 9 3,6
b. Capacitatea de negociere cu fur nizorii de utilități 0,5 9 4,5
3. Beneficiari
a. Putere de negociere a cumpărătorilor redusă 0,5 8 4
b. Existența unui nr. de cumpărători ce impun prețul de raft 0,4 9 3,6
4. Înlocuitorii produselor
a. Substituenții din China sunt mai scumpi la rap. Preț/Calitate 0,4 9 3,6
b. număr mare de înlocuitori pe piață 0,5 8 4
5. Intensitatea competiției
a. numărul mare de competitori pe piață duce la performanță
mică 0,6 9 5,4
b. strategii concurențiale dure, posibil incorecte 0,6 9 5,4
TOTAL 21,1 28,9

Pagină 17 din 24
CAPITOLUL 5 Analiza opțiunilor strategice
5.1. Identificarea categoriilor cheie de stakeholders
Stakeholderi Importanță Justificare
Clienți
Persoane fizice
8
Conferă 15% din venituri

Societăți comerciale i nterne
10
Confer ă 25% din venituri

Societăți comerciale externe
10
Conferă 25% din venituri

Companii multinațion ale
9
Sunt foarte importanți pentru firmă

Instituții de stat
8
Conferă 15% din venituri
Furnizori
Furnizori interni
8 Livrarea la timp, cantitate, și calitate a mate riei
prime și necesarelor.
Furnizori externi
10
Concurența 7 Influențează piețele de forța de muncă, cap ital,
materii prime, și desfacere
Angajații firmei 8 Nivelul de pregătire și competitivitate ridicat

5.2 Identificarea inter fețelor între unitatea de analiză și stakeholder Stakeholder
Importanța
Interfața
I II III
Importanța

Stakeholder
Importanța
Interfața
I II III
Importanța Pers fizice
8 Proces
ct. X 9
Instituții stat
8 Proces ct. X 8
Noutăți X 8 Noutăți X 9
Calitate X 10 Calitate X 9
Sesizări X 9 Sesizări X 8 S. C. Interne
10 C-da IN X 8
Furnizori i nterni
8 C-da OUT X 9
C-da
AUT X 9 Termen X 10
Noutăți X 9 Negociere X 8
Calitate X 8 Calitate X 10
Aprov. X 10 Sesizări X 9 S. C. Externe
10 C-da IN X 8
Furnizori e x-
terni
10 C-da OUT X 8
Preț X 6 Termen X 10
C-da
OUT X 9 Negociere X 8
Noutăți X 9 Calitate X 10
Calitate X 8 Sesizări X 9
Service X 7
Anga-
jați
8 Profit X 9 Multinațion ale
9 Informații X 8 Calitate X 10
C-da IN X 7 Activitate X 8
Noutăți X 8
Termene X 9
Calitate X 8
Service X 9

Pagină 18 din 24

5.3 Identificarea cerințelor de perfor manță pentru interfețele identificate stakeholder
Importanță Interfață Cerințe de performanță Pers. fizice
8 Respectarea comenz i-
lor Analiza și confirmarea comenzii imediat
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noutăți
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Sesizări Analiza și eliminarea lor S. C. interne 10 Primirea c omenzilor Analiza și confirmarea comenzii imediat
Livrarea c omenzilor Ritmic și la timp
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noutăți
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Aproviziona re Deținerea în permanență a unui stoc tampon S. C. Externe 10 Primire c omenzi Analiza și confirmarea comenzii imediat
Negociere preț Cât mai convenabil producător
Termen de l ivrare Conform contract
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noutăți
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Service Răspuns imediat Multinaționale 9 Informații Prezentare portofoliu și înnoirea acestuia permanent
Primire c omenzi Analiza și confirmarea comenzii imediat
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noutăți
Termen de l ivrare Conform contract
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Service Răspuns imediat Instituții stat
8 Termen Conform contract
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noutăți
Calitatea Servicii și produse de înaltă calitate
Sesizări Analiza și eliminarea lor Furni zori interni
8 Onorarea c omenzii Respectă datele comenzii
Termenul de livrare La termen, flexibilitate la schimbarea comenzilor
Prețul materiei prime Oferte, reduceri, facilități de plată
Calitate materiei pr ime Superioară

Pagină 19 din 24

5.4. Definirea importanței relative de performanță din perspectiva stakeholderilor stakholder
Importanță Criterii de performanță I II III
Importanță Persoane
fizice
8 Firma își respectă condițiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 10
Produse corespunzătoare cerințelor X 8
Sesizăr ile sunt analizate pentru a fi remediate și apoi evit ate X 10 S. C. – uri
interne 10 Servire promptă X 10
Firma își respectă condițiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Produse corespunzătoare cerințelor X 8
Rezerve pentru a susține procesul din aval X 9 S. C. – uri ex-
terne 10 Servire promptă X 9
Prețuri convenabile X 8
Firma își respectă condițiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 10
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 9
Produse corespunzătoare cerințelor X 8
Durate mici de service, promptitudine X 8 Multinaționale 9 Prezentarea portofoliului, validarea propunerilor cerute X 10
Servire promptă X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Adaptare ușoară la schimbările pieței X 7
Creșterea nivelului calitativ X 9
Durate mici de service, promptitudine X 8 Instituții
stat
8 Servire pr omptă X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Creșterea nivelului calitativ X 10
Sesizările sunt analizate pentru a fi remediate și apoi evit ate X 7 Furnizori
interni
8 Respectă termenul, calitatea, cantit atea cerută – de încr edere X 9
Flexibili la schimbarea comenzilor; livrare la timp X 8
Facilități la plată, reduceri X 10
Calitatea superioară a materiei prime cerute X 7
Eliminarea și evitarea neregulilor X 9 Furni zori
externi
10 Respectă termenul, calitatea, cantitatea cerută – de încr edere X 9
Flexibili la schimbarea comenzilor; livrare la timp X 8
Facilități la plată, reduceri X 9
Calitatea superioară a materiei prime cerute X 7
Eliminarea și evitarea neregulilor X 10 Sesizări Analiza și eliminarea lor Furnizori ex terni
10 Onorarea c omenzii Respectă datele comenzii
Termenul de livrare La termen, flexibilitate la schimbarea comenzilor
Prețul materiei prime Oferte, reduceri, facilități de plată
Calitatea materiei pr ime Superioară
Sesizări Analiza și eliminarea lor Angajați
8 Profitabilitatea Rentabilitate, și profitabilitate ridicată pe termen lung
Calitatea Servicii și produse de înaltă calitate
Activitatea Bune relații interdepartamentale și sociale, continua îmb u-
nătățire a proceselor, performanțe personale

Pagină 20 din 24
Anga-
jați
8 Profit, rentabilitate de lungă durată, și dezvoltare X 9
Calitate ridicată a produselor și serviciilor X 8
Performanțe bazate pe cooperare internă și comunicare X 9

5.5. Definirea priorităților de performanță prin integrarea cerințelor de performanță
Vezi Anexa

5.6. Propuneri de îmbunătățire din perspectiva priorităților de performanță i ndicate
Nr. crt. Indicator de performa nță Rezultatul așteptat
1 Durata livrării și lans ării Stabilizarea și fidelizarea cli enților
2 Rata de defectare Reducerea sau chiar eliminarea problemelor de ech i-
pame nte
3 Diversificare Produse cerute de clienți pentru fidelizarea acestora
4 Reducerea cost urilor Centralizarea cheltuieli și profit a comenzii
5.7. Indicatori propuși pentru urmărirea realizării priorităților de performanță
Indicatorii propuși au ca scop ridicarea nivelului de inovare a produselor și proceselor
în vede rea maximizării profitului în concordanță cu fidelizarea clienților.
Indicator an alizat Nivelul costuril or
Scop Diversificarea produselor în concordanță cu reducerea co sturilor
Nivelul țintă Maxim
Expresia de ca lcul
Frecvența Trimestrial
Sursa datelor Departamentele fi nanciar – contabil, și vânzări
Utilizator Managementul firmei și clienții
Acțiuni întreprinse Tehnologizare performantă, reducerea costurilor de achiziții prin
negoc ieri

Indicator an alizat Creșterea cotei de piață
Scop Creșterea cotei de piață prin reducerea duratei de livrare și garanții
ridicate
Nivelul țintă Maxim
Expresia d e cal cul

Frecvența Lunar
Sursa datelor Departamentele marketing și cercetare dezvoltare
Utilizator Managementul firmei și clienții
Acțiuni între prinse Tehnologizare performantă, reducerea costurilor de achiziții
prin negoc ieri

Indicator an alizat Creșterea productivității muncii
Scop Creșterea productivității prin reducerea timpilor neproductivi
Nivelul țintă Maxim
Expresia de cal cul

Frecvența Lunar
Sursa datelor Departamentele financiar – contabil, și resurse umane
Utilizator Management ul firmei
Acțiuni într eprinse Stimularea personalului prin bonusuri

Pagină 21 din 24
Indicator an alizat Creșterea productivității muncii
Scop Creșterea productivității prin reducerea ratei defectelor
Nivelul țintă Minim
Expresia de ca lcul MTTF→ 0
Frecvența Lunar
Sursa datelor Departamentele vânzări
Utilizator Managementul firmei
Acțiuni într eprinse Instruirea personalului

5.8 Strategii corpor ative (care pot fi aplicate pentru soluționarea problemei)
Echipa managerială a considerat că nu este momentul adoptări i unei strategii de creș-
tere, ci dimpotrivă firma ar trebui să își păstreze structura deja verificată deci principala stra-
tegie adoptată este strategia de stabilitate cu concentrarea pe vânzările de băuturi deoarece
începând din luna mai cresc considerabil vânzările în acest sector de activitate.
Strategia de creștere a vânzărilor se bazează pe un studiu al comportamentului con-
sumat orului care în anotimpurile cu temperaturi peste 22°C consumă cantități importante de
bere – populația mascu- lină, apă plată ș i minerală cât și sucuri populația feminină și copiii.
O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea creșterii, prin continuarea activităț i-
lor curente fără nici o schimbare semnificativă a direcției urmată de companie.
Deși privite câteodată ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele
mai adecvate pentru o companie de succes care operează într -un mediu suficient de predi c-
tibil.

5.9 Strategii de afaceri
O strategie de afaceri este focalizată asupra îmbunătățirii poziției c ompetitive a pr o-
duselor sau serviciilor unei companii sau unități de afaceri, în cadrul unei anumite industrii
sau segment de piață pe care aceasta activează.
Strategiile de afaceri pot fi:
– concurențiale – luptând pentru un anumit avantaj împotriva tuturor conc urenților și/sau
– de cooperare – lucrând împreună cu unul sau mai mulți concurenți pentru a câș tiga un
anumit avantaj față de alți concurenți
Pentru firma Bambus poate că ar fi momentul să schimbe strategia de preț și de v o-
lum al vânzărilor pe strategi a de calitate a produselor furnizate, deși strategia costului redus
s-a dovedit a fi eficientă o perioadă îndelungată de timp.
Cu toate acestea nici una din aceste strategii nu poate garanta succesul.
O altă variantă ar fi o alianță strategică care este u n parteneriat între două sau mai
multe companii sau unități de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificat i-
ve din punct de vedere strategic și care sunt reciproc avantajoase.
Ar rămâne de identificat partenerul de afaceri potrivit inter eselor firmei Bambus.

Pagină 22 din 24
CAPITOLUL 6 Recomandări pentru rezolvarea problemei , concluzii, plan de acțiune
Plan de acțiune
Pentru a putea atinge obiectivul de vânzări în sezonul estival un agent din Divizia de
alimente va fi mutat la Divizia de băuturi astfel încât să se extindă numărul clienților vizitați pe
săptămână – de cel puțin 2 ori va fi vizitat clientul de către agentul de vânzări.
Se va insista pe promovarea produselor clienților de către agenții de vânzări.
Se vor contracta promoții pentru produsele comercializate în această perioadă.
Se va regândi nivelul de recompensare salarială a agenților de vânzări.
Se vor atrage clienți noi care nu colaborează în prezent cu firma.
Comenzile vor fi l ivrate în termenele solicitate de clienți, fără întârzieri la livrare.

Recomandare:
Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase
dacă sunt urmate o perioadă prea mare de timp.
Câteva dintre cele mai populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, str a-
tegia de stagnare și strategia de profit.
De asemenea trebuie firma trebuie să țină cont de strategiile de distribuție:
– Importanța strategiilor de distribuție nu trebuie subestimată – consumatorii vor cumpă-
ra un anumit produs sau serviciu numai dacă acest a este disponibil unde și când do-
resc consumatorii să îl cumpere
– Un canal de distribuție eficace are rolul de a face disponibil produsul sau serviciul să
fie disponibil în cantitatea necesară, în locul adecvat și la momentul adecvat pentru a
satisface segm entul țintă de consumatori
– De asemenea un canal de distribuție eficace contribuie la reducerea costurilor de mar-
keting și de achiziționare a produsului sau serviciului

Pagină 23 din 24
Anexa

Casa Calității – QFD (Quality Function Deploiment)

Pagină 24 din 24
Bibliografie:
– https://termene.ro/firma/4225480- BAMBUS- SRL
– Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed. Performantica, Iasi,
ISBN 978 -973-730-481-0