Ec. Luminița (TĂNASĂ) FRUNZĂ [613618]

PROIECT
LA DISCIPLINA
Managementul Strategic
UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” IAȘI
Facultatea de Design Industrial și Managementul Afacerilor Departamentul Inginerie și Management
Programul de Studii de Master: Managementul și Administrarea Afacerilor
Îndrumător:
Prof. univ. dr. ing. Silvia AVASILCĂI Grupa:
10605
Studenții:
Ec. Mihaela LOZOVAN
Ec. Luminița (TĂNASĂ) FRUNZĂ
Anul universitar 2019 – 2020

1 Prezentarea firmei și a problemei care se va
analiza
Prezentarea firmei
SC Bambus SRL Vaslui -CUI 4225480 Nr. de înmatriculare J37/587/07.07.1993; CAEN
4633 -Comerț cu ridicata al produselor lactate, oalelor, uleiurilor și grăsimilor
comestibile
Societatea comercială „Bambus” a fost înființată în anul 1993 în Bârlad, în timp
firma s -a extins și a deschis filiale în Vaslui, Piatra Neamț și Bacău. După 1989,
în ciuda faptului că în România s -au introdus unele reforme de piață, economia
a rămas una cvasi -centralizată.
Însă schimbările guvernamentale și relațiile dintre ministere și întreprinderi, au
dus spre o independență nedorită a firmelor și spre haos. Schimbarea continuă
a legislației și lipsa unei macro -strategii economice au dus la proasta
funcționare a afacerilor, fie ele deja existente, sau abia în proces de inițiere, atât pentru investitorii români cât și pentru cei străini.

Structura organizațională
•1. Manager
•2. Divizia de alimente
•3. Divizia băuturi
•4. Divizia auto
•5. Divizia contabilitate
•6. Aprovizionarea societății comerciale Bambus este realizată exclusiv de
către managerul general.
Pentru a se face o aprovizionare la un cost cât mai scăzut firma respectă următoarele
criterii:
-cumpără la un preț cât mai scăzut dar ținând cont de condițiile de calitate cerute;
-costul de stocare să fie cât mai mic, de aceea deține 2 depozite diferite unul pentru alimente și pentru băuturi;

Problema care se va analiza
În zona de activitate firma deține exclusivitate pentru vânzarea berii Bergenbier
fiind sigurul distribuitor autorizat din zonă, de aceea clienților care cumpără acest
produs li se oferă diferite promoții.
De asemenea tot la vânzarea de băuturi se pot face discount-uri pentru
cantitățile mai mari de produs comandate. Prețurile practicate de firmă nu sunt printre cele mai mici din zonă, existând concurență care practică prețuri mai mici pentru aceleași produse pe care le comercializează și Bambusul.
De asemenea uneori apar și întârzieri în livrarea produselor comandate datorită
evidenței defectuoase a stocurilor, a uzurii avansate a mașinilor de transport marfă care se defectează frecvent motiv pentru care nu pot onora comenzile în intervalul solicitat de către client. Deși firma a avut o perioadă de creștere când a fost posibilă extinderea și la nivelul altor județe, în prezent acesta se confruntă cu o scădere masivă a vânzărilor. Prima scădere a vânzărilor s -a constat în anul 2010 imediat după
reducerea salariilor bugetarilor, a continuat chiar și în anul 2011, dar problema cea mai importantă este tendința de scădere accentuată constatată de la începutul anului 2012. Această scădere a consumului populației este mai ridicată în mediul rural decât în cel urban de-oarece în aceste zone populația nu are surse de venit constante, singura ocupație a locuitorilor fiind agricultura. De asemenea s -a constatat că există o
diferență considerabilă a comportamentului consumatorului funcție de anotimp.

2 Analiza strategică a mediului extern
2.1 Analiza PEST
Mediul extern general cuprinde factorii care pot influența în mod direct firma analizată:
creșterea prețurilor la producători; creșterea inflației; schimbări pe piața locurilor de
muncă; competitivitatea concurenței; scăderea puterii de cumpărare a populației;
accentuarea crizei economice;
Mediul extern direct este mai apropiat firmei și include acele componente care
interacționează în mod curent cu firma și care influențează în mod direct activitățile de
bază și performanța acesteia : orientarea clienților către alți distribuitori; nemulțumirile
salariale ale angajaților; pierderea exclusivității în distribuția anumitor produse;
concurența neloială; pierderea furnizorilor care practică prețuri mici; clienți rău platnici care determină blocarea cash -flow-ului; prețuri mai reduse la aceleași produse
practicate de concurență.
-Factori politico -legislativi cuprind reglementări legislative la nivel național, regional sau
local, precum și activități politice destinate influențării comportamentului organizației. Deși au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea
probleme organizațiilor. Principalii factorii care caracterizează mediul politico -legislativ
al firmei Bambus sunt: legislația de impozitare –sistemul de taxe și impozite este greoi
și de obicei încurajează activitățile “la negru”; stabilitatea guvernului -are o mare
importanță deoarece nu mai departe de data de 10 octombrie 2019 a fost schimbat
guvernul în funcție, prin moțiunea de cenzură inițiată de opoziția;

-Factori economici caracterizează starea de sănătate generală a economiei din țara
sau regiunea în care își desfășoară activitatea firma. După cum bine se știe județul
Vaslui se află printre primele județe ale țării la șomaj, în consecință capacitatea de cumpărare a populației este foarte redusă. De asemenea fluctuația cursului de schimb al monedei naționale în raport cu principalele valute este un factor economic foarte important pentru evoluția activității firmei de distribuție. Importantă este și forța juridică a contractelor economice care ajută firma la
recuperarea cu succes a eventualelor debite din piață ale clienților .
-Factori socio -culturali La nivelul județului Vaslui populația este îmbătrânită,
pensionarii fiind categoria de populație cea mai numeroasă. Datorită situației
economice dificile familiile tinere cu sau fără copii aleg să meargă la muncă în străinătate unde se și stabilesc pentru o perioadă îndelungată de timp. Astfel consumul de produse al populației rămase este destul de scăzut și foarte puțin variat pe categorii de produse, deoarece populația în vârstă este fidelă doar anumitor categorii de produse. Spre deosebire de aceștia populația tânără este
foarte ușor de influențat în alegerea produselor pe care le consumă, iar aceștia
caută în general anumite brand-uri, iar populația adultă este cea mai constantă din punct de vedere al consumului de alimente și de băuturi.
–Factori tehnologici disponibilitatea resurselor naturale care poate influența
capacitatea de producție a furnizorilor; rețelele de transport –care în zona de
activitate a firmei sunt foarte slab dezvoltate, influențând astfel timpul de onorare a comenzii clientului. nivelul de calificare/specializare a forței de muncă –este forte
important pentru promovarea produselor și determinarea clientului să cumpere de
la tine nu de la concurență; protecția patentelor și a mărcilor –este foarte
importantă pentru firmă deoarece este unic furnizor pe piața din zona Vasluiului a
unui produs (Berea marca Bergenbier); infrastructura de telecomunicații –forte
importantă pentru monitorizarea și compararea activității; accesul la Internet

CAPITOLUL 3 Analiza mediului intern pe fiecare funcție
a firmei și prezentarea avantajelor față de concurență.
Modelul Balanced Scorecard
•3.1. Perspectiva consumatorului
–3.1.1. Portofoliu de produse: distribuția de produse congelate ; carne
de pasare congelată; distribuția de legume congelate; unic distribuitor
de produse lactate marca “ Vio”; Important distribuitor de peste
congelat, in continua dezvoltare; unic distribuitor de bere Bergenbier,
etc.
–3.1.2. Identificarea produsului de bază Produsul de bază este
distribuția de bere Bergenbier
–3.1.3. Poziția pe piață: Lider de piață în județul Vaslui 98%; Jucător
important în regiunea Moldova 60% ; Pe piața națională 3% ; Pe piața
internațională ocazional

–3.1.4. Clienții
•A. Piața internă constă în: persoane fizice care sunt interesate de
achiziționarea produselor; societăți comerciale (de comerț en gros și en detail, consumatori finali pentru spații de cazare, alimentație publică, etc.);
instituții de stat (spitale, cantine școlare, restaurante universitare, cămine,
grădinițe, ș.a.)
•B. Piața externă constă în: Companii importatoare din UE, CSI, Europene, multinaționale ș. a. ; Firme cu interes în anumite produse de nișă; Satisfacerea clienților din punct de vedere durată de livrare, calitate, service, preț;

•3.2. Perspectiva internă
–3.2.1. Structura organizatorică
–3.2.2. Identificarea proceselor de
bază și auxiliare
–3.2.3. Analiza critică a proceselor
•3.3. Perspectiva financiară. Cota de piață
24.666.471 lei CA ; 111.598 lei
Profit/Pierdere
84 Nr mediu angajati ; 79,14% local; 4,19%
național –Cota de piață

•3.4. Perspectiva inovării și învățării
–3.4.1. Gradul de inovare a portofoliului de produse
–3.4.2. Gradul de inovare a proceselor Sarcinile managerilor sunt eliminarea
pierderilor (7 Wastes of Lean), optimizarea proceselor. Implementarea
procesului KaiZen continua îmbunătățire a proceselor pe suportul 5S.
Monitorizarea rezultatelor proceselor, Analiza nevoilor clientului, trendul
tehnologic, evaluarea costurilor, obținerea finanțării.
–3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane: recrutarea de personal calificat cu
afinități în domeniu; participare la cursuri cu scopul de a crește eficiența și
eficacitatea personalului; creștere a nivelului de comunicare interumană, și interdepartamentală.

4 Analiza SWOT BAMBUS KIMI TR ADING
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
CERCETARE – DEZVOLTARE
1 Îmbunătă țirea tehnologiei X X
2 Îmbunătă țirea proceselor X X
3 Alocarea resurselor X X
4 Calificarea angaja ților X X
5 Produse inovatoare X X
VÂNZĂRI
1 Tehnologie X X
2 Bază tehnico -materială X X
3 Organizare X X
4 Ergonomie X X
5 Alocarea resurselor X X
6 Costuri X X
7 Întreținere – Repara ții X X
8 Asigurarea și controlul calită ții X X
COMERCIAL
1 Poziție concuren țială X X
2 Promovare, publicitate, reclamă X X
3 Canale de distribu ție X X
4 Import -export X X
FINANCIAR – CONTABILITATE
1 Venituri și cheltuieli X X
2 Profitabilitate X X
3 Rentabilitate X X
4 Surse de finan țare X X
RESURSE UMANE
1 Motivare X X
2 Calificare X X
3 Recrutare X X
4 Cursuri, seminarii X X
TOTAL 2 23 4 21
MEG (mediul extern general) Oportunită ți Amenințări
PI I VA PI I VA
1. Politic
a. Intrarea în UE 0,4 9 3,6
2. Economic
a. Dezvoltarea industriei de profil 0,6 8 4,8
b. Cre șterea consumului popula ției 0,5 9 3,6
c. Creditarea mai facilă 0,4 9 3,6
d. Infla ția 0,4 8 3,2
e. Dobânzile 0,6 9 5,4
3. Socio -cultural
a. ridicarea gradului de educare 0,3 9 2,7
b. Regresia popula ției 0,7 8 5,6
4. Tehnologizarea
a. Cre șterea productivită ții prin automatizare 0,6 8 4,8
b. Noută ți inovative 0,5 9 4,5
c. Reducerea cheltuielilor în cercetare 0,3 9 2,7
TOTAL 28,5 16,9
MED (mediul extern direct) Oportunită ți Amenințări
PI I VA PI I VA
1. Amenin țarea noilor intra ți 1 9 9
a. Cerin țe de capital, mari 0,3 8 2,4
b. Noutatea adusă pe pia ță 0,5 9 4,5
2. Furnizori
a. Capacitatea de negociere cu furnizorii de materii prime 0,4 9 3,6
b. Capacitatea de negociere cu fur nizorii de utilită ți 0,5 9 4,5
3. Beneficiari
a. Putere de negociere a cumpărătorilor redusă 0,5 8 4
b. Existen ța unui nr. de cumpărători ce impun pre țul de raft 0,4 9 3,6
4. Înlocuitorii produselor
a. Substituen ții din China sunt mai scumpi la rap. Pre ț/Calitate 0,4 9 3,6
b. număr mare de înlocuitori pe pia ță 0,5 8 4
5. Intensitatea competi ției
a. numărul mare de competitori pe pia ță duce la perfo rmanță
mică 0,6 9 5,4
b. strategii concuren țiale dure, posibil incorecte 0,6 9 5,4
TOTAL 21,1 28,9

5 Analiza opțiunilor strategice
5.1. Identificarea categoriilor cheie de stakeholders
Stakeholderi Importan ță Justificare
Clien ți
Persoane fizice
8
Conferă 15% din venituri

Societă ți comerciale i nterne
10
Confer ă 25% din venituri

Societă ți comerciale externe
10
Conferă 25% din venituri

Companii multina ționale
9
Sunt foarte importan ți pentru firmă

Institu ții de stat
8
Conferă 15% din venituri
Furnizori
Furnizori interni
8 Livrarea la timp, cantitate, și calitate a mat eriei
prime și necesarelor.
Furnizori externi
10
Concuren ța 7 Influen țează pie țele de for ța de muncă, cap ital,
materii prime, și desfacere
Angaja ții firmei 8 Nivelul de pregătire și competitivitate ridicat

5.2 Identificarea inter fețelor între unitatea de analiză și stakeholder Stakeholder
Importan
Interfa
ța
I II III
Importan

Stakeholder
Importan
Interfa
ța
I II III
Importan Pers fizice
8 Proces
ct. X 9
Institu

8 Proces ct. X 8
Noută ți X 8 Noută ți X 9
Calitate X 10 Calitate X 9
Sesizări X 9 Sesizări X 8 S. C. Interne
10 C-da IN X 8
Furnizori i nterni
8 C-da OUT X 9
C-da
AUT X 9 Termen X 10
Noută ți X 9 Negociere X 8
Calitate X 8 Calitate X 10
Aprov. X 10 Sesizări X 9 S. C. Externe
10 C-da IN X 8
Furnizori
externi
10 C-da OUT X 8
Preț X 6 Termen X 10
C-da
OUT X 9 Negociere X 8
Noută ți X 9 Calitate X 10
Calitate X 8 Sesizări X 9
Service X 7
Angaja
ți 8 Profit X 9 Multina
ionale
9 Informa ții X 8 Calitate X 10
C-da IN X 7 Activitate X 8
Noută ți X 8

5.3 Identificarea cerin țelor de perfor manță pentru interfe țele identificate stakeholder
Impo rtan
ț
Interfa ță Cerin țe de performan ță Pers. fizice
8 Respectarea
comenz ilor Analiza și confirmarea comenzii imediat
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noută ți
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Sesizări Analiza și eliminarea lor S. C. inte rne
10 Primirea c omenzilor Analiza și confirmarea comenzii imediat
Livrarea c omenzilor Ritmic și la timp
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noută ți
Calitate Servicii și produ se de înaltă calitate
Aprovizion are Deținerea în permanen ță a unui stoc tampon S. C. Externe
10 Primire c omenzi Analiza și confirmarea comenzii imediat
Negociere pre ț Cât mai convenabil producător
Termen de l ivrare Conform contract
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noută ți
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Service Răspuns imediat Multina
9 Informa ții Prezentare portofoliu și înnoirea acestuia permanent
Primire c omenzi Analiza și confirmarea comenzii imediat
Produse noi Flexibilitate la schimbări, noută ți
Termen de l ivrare Conform contract
Calitate Servicii și produse de înaltă calitate
Service Răspuns imediat Institu
ții stat
8 Termen Conform contract
Produse noi Flexibilitate la schimbări, nou tăți
Calitatea Servicii și produse de înaltă calitate
Sesizări Analiza și eliminarea lor Furnizori interni
8 Onorarea c omenzii Respectă datele comenzii
Termenul de livrare La termen, flexibilitate la schimbarea comenzilor
Prețul materiei prime Oferte, reduceri, facilită ți de plată
Calitate materiei pr ime Superioară
Sesizări Analiza și eliminarea lor Furnizor
i externi
10 Onorarea c omenzii Respectă datele comenzii
Termenul de livrare La termen, flexibilitate la schimbarea comenzilor 5.4. Definirea importan ței relative de performan ță din perspectiva stakeholderilor stakholder
Importan
Criterii de performan ță I II III
Importan Persoane
fizice
8 Firma î și respectă condi țiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 10
Produse corespunzătoare cerin țelor X 8
Sesizăr ile sunt analizate pentru a fi remediate și apoi evit ate X 10 S. C. –uri
interne
10 Servire promptă X 10
Firma î și respectă condi țiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Produse corespunzătoare cerin țelor X 8
Rezerve pentru a sus ține procesul din aval X 9 S. C. –uri
externe
10 Servire promptă X 9
Prețuri convenabile X 8
Firma î și respectă condi țiile de livrare, dată, calitate și cantit ate X 10
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 9
Produse corespunzătoare cerin țelor X 8
Durate mici de service, promptitudine X 8 Multina
ționale
9 Prezentarea portofoliului, validarea propunerilor cerute X 10
Servire promptă X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Adaptare u șoară la schimbările pie ței X 7
Creșterea nivelului calitativ X 9
Durate mici de service, promptitudine X 8 Institu
ții stat
8 Servire pr omptă X 9
Firmă este flexibilă la înlocuirea produsului și portof oliului X 8
Creșterea nivelului calitativ X 10
Sesizările sunt analizate pentru a fi remediate și apoi evit ate X 7 Furnizori
interni
8 Respectă termenul, calitatea, cantit atea cerută – de încr edere X 9
Flexibili la schimbarea comenzilor; livrare la timp X 8
Facilită ți la plată, reduceri X 10
Calitatea superioară a materiei prime cerute X 7
Eliminarea și evitarea neregulilor X 9 Furn izori
externi
10 Respectă termenul, calitatea, cantitatea cerută – de încr edere X 9
Flexibili la schimbarea comenzilor; livrare la timp X 8
Facilită ți la plată, reduceri X 9
Calitatea superioară a materiei prime cerute X 7
Eliminarea și evitarea neregulilor X 10 Angajați 8 Profit, rentabilitate de lungă durată, și dezvoltare X 9
Calitate ridicată a produselor și serviciilor X 8
Performan țe bazate pe cooperare internă și comunicare X 9

5.8 Strategii corporative (care pot fi aplicate pentru soluționarea problemei) Echipa
managerială a considerat că nu este momentul adoptării unei strategii de creștere, ci
dimpotrivă firma ar trebui să își păstreze structura deja verificată deci principala strategie adoptată este strategia de stabilitate cu concentrarea pe vânzările de băuturi deoarece începând din luna mai cresc considerabil vânzările în acest sector de activitate.
Strategia de creștere a vânzărilor se bazează pe un studiu al comportamentului con-
sumatorului care în anotimpurile cu temperaturi peste 22°C consumă cantități importante de bere -populația mascu-lină, apă plată și minerală cât și sucuri
populația feminină și copiii.
O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea creșterii, prin continuarea activităților
curente fără nici o schimbare semnificativă a direcției urmată de companie.
Deși privite câteodată ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele
mai adecvate pentru o companie de succes care operează într -un mediu suficient de
predictibil.
5.9 Strategii de afaceri O strategie de afaceri este focalizată asupra îmbunătățirii
poziției competitive a pro-duselor sau serviciilor unei companii sau unități de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de piață pe care aceasta activează.
Strategiile de afaceri pot fi: concurențiale -luptând pentru un anumit avantaj împotriva
tuturor concurenților și/sau de cooperare -lucrând împreună cu unul sau mai mulți
concurenți pentru a câștiga un anumit avantaj față de alți concurenți
Pentru firma Bambus poate că ar fi momentul să schimbe strategia de preț și de vo-lum
al vânzărilor pe strategia de calitate a produselor furnizate, deși strategia costului redus s -a dovedit a fi eficientă o perioadă îndelungată de timp.
Cu toate acestea nici una din aceste strategii nu poate garanta succesul. O altă variantă
ar fi o alianță strategică care este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unități de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din
punct de vedere strategic și care sunt reciproc avantajoase. Ar rămâne de identificat
partenerul de afaceri potrivit intereselor firmei Bambus.

6 Recomandări pentru rezolvarea problemei, concluzii,
plan de acțiune
Plan de acțiune : Pentru a putea atinge obiectivul de vânzări în sezonul estival un agent
din Divizia de alimente va fi mutat la Divizia de băuturi astfel încât să se extindă
numărul clienților vizitați pe săptămână –de cel puțin 2 ori va fi vizitat clientul de
către agentul de vânzări. Se va insista pe promovarea produselor clienților de către
agenții de vânzări. Se vor contracta promoții pentru produsele comercializate în această perioadă. Se va regândi nivelul de recompensare salarială a agenților de
vânzări. Se vor atrage clienți noi care nu colaborează în prezent cu firma.
Comenzile vor fi livrate în termenele solicitate de clienți, fără întârzieri la livrare.
Recomandare: Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni
periculoase dacă sunt urmate o perioadă prea mare de timp. Câteva dintre cele mai
populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, stra-tegia de stagnare și strategia de profit. De asemenea trebuie firma trebuie să țină cont de strategiile de
distribuție: Importanța strategiilor de distribuție nu trebuie subestimată –consumatorii
vor cumpă -ra un anumit produs sau serviciu numai dacă acesta este disponibil unde
și când do-resc consumatorii să îl cumpere; Un canal de distribuție eficace are rolul
de a face disponibil produsul sau serviciul să fie disponibil în cantitatea necesară, în
locul adecvat și la momentul adecvat pentru a satisface segmentul țintă de
consumatori; De asemenea un canal de distribuție eficace contribuie la reducerea
costurilor de marketing și de achiziționare a produsului sau serviciului

Bibliografie
https://termene.ro/firma/4225480 -BAMBUS –
SRL
Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note
de curs Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978 -973-
730-481-0